Caso de Estudio ProntoWash

UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

ProntoWash: Lavando los coches del mundo al ritmo del tango Caso de estudio: Control de gestión Marcia Fuentes Lizana  – Benjamín Gómez Luks  – Cesar Páez Faúndez 22/05/2013

Universidad Técnica Federico Santa María Gestión Estratégica I Profesor: Jaime Rubín de Celis Integrantes: Marcia Fuentes Lizana, Benjamín Gómez Luks, César Páez Faúndez

Contenido RESUMEN ........................................................................................................................................ 3 1.

Descripción Descripc ión de la compañía ................................... .................. ................................... ................................... ................................... .............................. ............ 3

2.

Análisis industrial industri al .................................. ................. .................................. .................................. ................................... .................................... .............................. ............ 4

3.

2.1

Macroentorno: Macroento rno: Análisis PESTA ................................... ................. ................................... ................................... .................................... .................. 4

2.2

Microentorno: Microento rno: Fuerzas de Porter .................................. ................ ................................... ................................... ................................. ............... 7

Crecimiento Crecimient o de PW y su situación actual. .................................. ................. ................................... .................................... ........................... ......... 8 3.1

4.

5.

6.

Análisis de franquicias franqui cias ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 10

Análisis de recursos y capacidades capacidade s ................................. ............... ................................... ................................... .................................... .................... 12 4.1

Recursos Tangibles Tangible s ................................... .................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 12

4.2

Recursos Intangibles. Intangi bles.................................... .................. ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 14

4.3

Recursos Humanos. .................................. ................. ................................... ................................... ................................... .................................. ................ 15

Análisis VRIO ................................. ................ .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... .................... 15 5.1

Capacidad de innovación innovació n en el diseño de sus equipos ................................. ............... .................................. ................ 16

5.2

Capacidad de mantener un estándar de servicio................... ............................ .................. .................. .................. ............ ... 17

5.3

Variedad de tipos de servicio .................................. ................ ................................... ................................... .................................... .................... 17

Cuadro de mando integral integra l (CMI) .................................. ................ ................................... ................................... .................................... ...................... .... 18 6.1

Diseño CMI propuesto a ProntoWash Pronto Wash ................................... .................. ................................... ................................... ...................... ..... 19

6.2

Factores importantes a considerar en la implementación ................. .......................... ................... ................. ....... 20

7.

Conclusiones................ Conclusio nes................................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... .................... 22

8.

Bibliografía Bibliogr afía ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... .................... 24

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RESUMEN ProntoWash (PW) es una compañía de origen Argentino que realiza el lavado de coches estacionamientos de centros comerciales, hipermercados u oficinas corporativas, la cual crecido rápidamente a nivel mundial a lo largo del tiempo. Esto ha sido posible mediante diferenciación en el servicio de lavado ecológico de automóviles, expandiendo sus puntos ventas en todo el mundo mediante el uso de franquicias.

en ha su de

Al ritmo del crecimiento que lleva, ProntoWash se está viendo enfrentada al problema de control de gestión, relacionado a cómo evaluar el desempeño de sus puntos de ventas por medio de las franquicias. Para ello, la compañía está pensando en implementar un Balanced Scorecard, pero no tiene claro si es posible aplicarlo al nivel de operaciones de la firma. Junto con las propuestas para PW, se realiza un análisis industrial tanto del macro como microentorno, y un estudio de sus recursos y capacidades que la empresa puede o está explotando obteniendo con ello alguna ventaja frente a sus competidores.

1. Descripción de la compañía ProntoWash es una empresa que surgió en Argentina en el año 2001, la cual brinda la concesión de franquicias nacionales del sistema de lavado de autos para estacionamientos. Éstas pueden estar ubicadas en centros comerciales, hipermercados, oficinas corporativas, complejos, entre otros. El concepto detrás de ProntoWash, consiste en maximizar el tiempo disponible de los clientes utilizando el tiempo ocioso en que el automóvil se encuentra en el estacionamiento de los locales antes mencionados, ofreciendo de esta manera, un servicio de valor agregado junto con la posibilidad de que el cliente aproveche el tiempo para realizar otras actividades. En cuanto a los servicios ofrecidos, ProntoWash posee distintos niveles de servicios para adaptarse a las preferencias y necesidades del cliente: lavado general, servicios de detalle y servicios de embellecimiento y mantenimiento del vehículo. Todas las herramientas y suministros que el personal necesita para brindar un servicio completo van dentro de una carretilla azul y amarilla, llamada “carrito de lavado”, con forma de ovoide, la que el empleado desplaza de coche en coche

dentro del estacionamiento del socio comercial de ProntoWash. ProntoWash es la creadora de un sistema innovador de lavado, precursora del lavado ecológico de vehículos ya que utiliza insumos biodegradables y optimiza el uso de agua y energía, recursos que en algunos países es limitado o está restringido. Rocío a baja presión remueve el polvo del vehículo y la “loción milagrosa” qu e el personal utiliza para pulir la carrocería es biodegradable y no produce espuma. Por otro lado, los paños de microfibras utilizados, se enviaban a una empresa

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de lavado industrial con elevados estándares ecológicos, a fin de ser aprovechados nuevamente. Finalmente, y lo que más llama la atención y lo que realza la compañía, es el mínimo gasto de agua en cada lavado (1 litro), comparado con los autoservicios que consumían de 60 a 100 litros, y los servicios automáticos hasta 300 litros en cada lavado. Además de los servicios personalizados, ProntoWash desarrolló el concepto de AutoSpa, los cuales también se emplazaron en los estacionamientos de centros comerciales, a diferencia claro, que se les asignó a los AutoSpas una sección de hasta 20 lugares para estacionarse y su estructura es semejante a una tienda de campaña, lo que le otorgó mayor visibilidad a la marca. En la actualidad cuenta con más de 350 franquiciados individuales alrededor del mundo, operando más de 3.000 equipos de lavado. Por otro lado, la compañía posee alianzas estratégicas con varias de las principales cadenas de centros comerciales e hipermercados como IRSA (Centros comerciales), WalMart, Carrefour, Coto, Libertad.

2.  Análisis industrial Se define la industria como “La industria del lavado de vehículos”, la que incluye los mercados del

lavado en casa y el servicio de lavado profesional: autoservicio, automático y detailing (servidores especializados). De acuerdo a esto, se realiza un análisis del macro y micro entorno, enfocado en el desarrollo de un PESTA y de las Fuerzas de Porter de ésta industria. 2.1 Macroentorno: Análisis PESTA Factores Políticos

A nivel mundial, los factores políticos que afectan a esta industria van variando dependiendo del país que se esté analizando para establecer una firma que lave automóviles. Por lo tanto, las legislaciones son variadas pero es claro que existen dos componentes muy importantes que afectan las regulaciones: el primero es el medio-ambiente y el segundo es el lugar en donde se realiza el lavado. Con respecto al primero es evidente la preocupación de la comunidad al gasto en agua ejemplificado en lo visto en EE.UU el año 2002, donde una sequía motivó la prohibición de lavar coches o banquetas en la ciudad de New York. En Londres el año 2006, en Ankara y Turquía en el 2007 se tomaron medidas parecidas. En el caso de la segunda, hay que tener presente lugares específicos en una ciudad donde queda estrictamente prohibido realizar este rubro, ya sea por razones de vialidad u otras. Como método de prevención es necesario estar muy atento a los factores legales, la siguiente figura muestra como ProntoWash tiene distribuidos sus franquiciadores en el mundo.

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Factores económicos

Con respecto a este factor es necesario mencionar que las crisis económicas pueden afectar a la industria del servicio de lavado de automóviles específicamente en la elasticidad precio-demanda de los clientes, ya que el servicio en sí lo que busca es dar tiempo libre a las tardes, vacaciones o fines de semana a los clientes. Por lo tanto no es trivial este factor ya que el servicio no representa un recurso de primera categoría. Por otro lado es necesario recalcar que el mercado global según los cálculos del año 2007, el lavado de coches tenía un valor de 100 mil millones de dólares y solo en América de Norte, los clientes gastaban cerca de 24 mil millones de dólares al año en más de 100.000 establecimientos comerciales del ramo. Factores sociales

Todas las formas de lavar autos, incurrían en un costo monetario para los consumidores y les quitaba tiempo libre como se menciono anteriormente. Por lo tanto la industria obtuvo una gran aceptación en economías con aumento de ingresos individuales como los EE.UU. Es útil mencionar los tipos de lavado de auto. La siguiente figura muestra la distribución de los consumidores con respecto al tipo de lavado de auto en EE.UU.

Ilustración 1 Tipo de lavado de automóvil más usado en EE .UU (2002)

Por otro lado es muy importante destacar que en algunos países no se han tenido buenas experiencias en lo que respecta al servicio de lavado, ya que el sector tenía fama de evadir impuestos y recurrir a prácticas poco profesionales, además de padecer por la falta de lealtad y de confianza de sus clientes. La razón de esto es porque la industria se encuentra muy fragmentada y compuesta por muchos oferentes pequeños.

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Factores Tecnológicos

El factor tecnológico dentro de esta industria actualmente está enfocado en minimizar el agua que se debe utilizar para el lavado de autos, eliminar compuestos nocivos para el ambiente en los compuestos utilizados para el lavado y por otro lado encontrar un mayor grado de automatización aspirando al primer objetivo y siguiendo los buenos resultados de un lavado manual. Cabe destacar que existen varios tipos de lavados de autos que buscan minimizar el agua utilizada como el propio lavado en el hogar, el automático visto generalmente en las bencineras y el lavado en seco (por ejemplo, una mezcla utilizada por ProntoWash). En el factor ambiental se presentará un cuadro comparativo de estas tres modalidades en lo que respecta al consumo de agua. Con respecto a la automatización es necesario recalcar que hasta ahora existen métodos automáticos de lavado que son fruto de varios años de aumentar la robustez de estos procesos, pero aún presentan grandes desventajas como las altas probabilidades de que el automóvil tenga secuelas por el lavado agresivo. Factores ambientales

Actualmente este es uno de los factores más importantes dentro de esta industria, como ejemplo esta lo ocurrido en EE.UU en donde a lo largo de la década de los años noventa del siglo XX y a principios del siglo XXI, un número creciente de comunidades tanto en EE.UU como otros países propusieron que se prohibiera el lavado doméstico de coches, a causa del enorme desperdicio de agua que implicaba. Además, científicos y activistas ambientales manifestaron su preocupación por el efecto nocivo de los químicos disueltos en el agua utilizada al lavar coches en casa o en establecimientos profesionales; el nonyfenol, por ejemplo, un compuesto que se encuentra en algunos jabones para coche, es perjudicial para la vida marina silvestre. La ilustración 2 muestra ventajas de los tipos de lavados, el primero es equivalente al lavado en el hogar, el segundo es el servicio automático y el tercero es similar al lavado en seco. Es destacable la diferencia de galones de agua necesarios para realizar el proceso, he aquí la constante preocupación de la comunidad mundial sobre el gasto en agua.

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Ilustración 2 Comparación de los servicios de lavado de coches

2.2 Microentorno: Fuerzas de Porter Rivalidad entre los competidores (baja rivalidad) 



Debido a la existencia de un gran número de integrantes en la industria y que ésta se encuentra fragmentada, la rivalidad entre competidores es baja. Por otro lado, no existen firmas grandes que realizan este servicio. Debido a que el servicio es relativamente homogéneo, existe la posibilidad de diferenciación entre los participantes de la industria, por lo que este grado de diferenciación hace que sea aún menor.

 Amenaza de nuevos competidores (alta amenaza) 

 



La entrada de nuevos participantes es alta ya que no requieren una elevada inversión para ir renovando su tecnología. La compra de suministros e insumos es de fácil acceso para los nuevos competidores. No existen barreras de entrada debido a que no se manejan economías de escala claras. Se podría esperar que la curva de costos medios no presente un mínimo claro. No se requiere mayor conocimiento o aprendizaje en el lavado de vehículos.

 Amenaza de productos sustitutos (baja amenaza) 

No existen productos sustitutos claros a la industria del lavado de automóviles.

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Poder de negociación de los proveedores (bajo poder) 

 

Existe un gran número de proveedores de insumos para el lavado de coches, lo que los hace tener un bajo poder de negociación. No existen acuerdos con proveedores del sector. Es posible concretar estrategias de cooperación para favorecer la industria.

Poder de negociación de los compradores (medio-alto poder) 

 



Existe un gran número de oferentes (por ubicación, precio, calidad, exclusividad), lo que hace que el cliente pueda cambiar fácilmente de proveedor, por lo que no existe un alto costo para el cliente. No existe fidelidad a una marca en específico. Algunas personas evitan la industria, prefiriendo lavar sus autos en la acera frente a sus hogares, aunque incurren en un costo no solo monetario (frente a cualquier opción escogida), si no también pérdidas de tiempo libre, fines de semana etc. La conciencia que está teniendo el consumidor en realizar un “consumo consciente o responsable”, donde se cree que el lavado con agua genera un impacto negativo al

ambiente, produciendo que el cliente elija con mayor precaución al oferente, reduciendo sus alternativas de elección, lo que obviamente disminuye su poder de negociación. Finalmente, de acuerdo a estos antecedentes se podría concluir que la industria de lavado de vehículos es bastante atractiva ya que no existe una alta rivalidad de los competidores, no hay amenazas claras de sustitutos a esta industria, el poder de los proveedores y compradores es bajo y medio respectivamente, siendo la única limitante la amenaza de nuevos competidores. Para enfrentar esto, las empresas deberán utilizar estrategias de diferenciación en el servicio entregado, para así lograr la fidelización de sus clientes, mas que usar una estrategia de liderazgo en costos (lo que se ve reflejado en un precio menor ofertado). En este sentido, se puede atacar el hecho mencionado en los factores sociales del macroentorno, donde se ha visto que en varios países, la percepción del cliente hacia este tipo de servicios es de desconfianza por las prácticas que realizan algunos de estos oferentes. Por lo tanto, atacar este punto es una buena oportunidad para captar clientes.

3. Crecimiento de PW y su situación actual. La compañía argentina desde sus inicios fue una compañía global. Unos meses después de su inauguración, se desarrollo la primera operación internacional de la empresa en Brasil. Luego siguió Estados Unidos con un solo punto para posteriormente, a medida que se abrían establecimientos en este país, fue necesaria la creación de una unidad ProntoWash International (PWI), para supervisar las funciones (concepto, procesos, mercadeo).

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A mediados del 2003, PW ofreció su primera franquicia en Puerto Rico. En 2007, con la Liga Árabe, constituido por 18 países del Medio Oriente y el norte de África, y con el grupo Al Wazzan, con centro de operaciones en Kuwait. Continuaba avanzando el crecimiento de PW. El equipo de dirección de la empresa, esperaba aumentar en forma muy considerable el tamaño y alcance de la red de franquicias durante los siguientes 7 años, e incrementar la proporción de las operaciones propiedad de PWI.

Ilustración 3 Evolución de ProntoWash 2002-2007

El plan de crecimiento preveía que los ingresos anuales prácticamente se duplicarían en los años venideros, pasando de 38 millones de dólares en el 2007 a 62 millones de dólares en el 2008, para llegar cerca de 748 millones de dólares en el 2014, teniendo además, el plan de abrir franquicias en otros 21 países y elevar el número de puntos de venta mundiales de 323 a 5.429.

Ilustración 4 Crecimiento proyectado de ProntoWash 2008-2014

Asimismo la compañía tenía planes para desarrollar su mercado negocio a negocio mediante alianzas con clientes, tales como compañías de servicios postales, alquiler de automóviles y agencias de ventas de autos. A medida que el negocio se iba expandiendo a un ritmo que dependía más y más en el esquema de las franquicias, a los directivos de la empresa les parecía más difícil garantizar la excelencia operativa y uniformidad en toda la red. Junto con ello, cada punto de venta de PW poseía su propia identidad, lo que provoca por ejemplo, que un establecimiento ubicado en un centro comercial, era muy diferente a lo emplazado en el estacionamiento de un corporativo, lo que dificultaba medir y comparar el desempeño. En este sentido, la compañía empieza a cuestionarse ¿Cómo asegurarse de que cada punto de venta en lo individual satisfice los estándares fijados por la oficina central en Buenos Aires?, ¿Cómo podrían los datos revelar si estas operaciones cumplían la visión, la estrategia comercial y

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las mejores prácticas de PW?, o ¿Cómo podría saber el equipo de dirección si los nuevos establecimientos y los ya en funcionamiento añadían valor a la empresa? Con esto, ProntoWash empieza a enfrentarse a un problema de control de gestión o dicho de otra manera, como evaluar el desempeño. Surge la idea de utilizar el Cuadro de Mandos Integral como solución, pero ¿cómo haría PW para hacer accesible a operarios de línea una herramienta como ésta? 3.1 Análisis de franquicias

ProntoWash ha sido una empresa que ha mostrado un alto nivel de crecimiento, tanto en ingresos como en cantidad de puntos de venta. PW se ha enfocado en entregar un servicio de lavado de autos bajo su concepto inicial, misión y visión de empresa: “Ser el líder y el pionero del lavado artesanal ecológico ofreciendo la mayor conveniencia a través de las locaciones más importantes, maximizando el tiempo de los clientes, basado en un modelo de negocio rentable que se desarrolla dentro de una red nacional franquicias.” 

Bajo estos conceptos innovadores para el mercado, ProntoWash ha mostrado un desempeño asombroso y exitoso desde un principio, desarrollando una estrategia basada en una estructura de franquicias a nivel mundial. Desde sus inicios, año 2001, en Buenos Aires Argentina, ha enfatizado el desarrollo en el marco internacional, tanto así que el 2002, algunos meses después de su creación ya contaba con operaciones en Estados Unidos y Brasil. El modelo de franquicias anteriormente mencionado y utilizado por ProntoWash se estructura de la siguiente manera, la cual se muestra en detalle en la ilustración 5. PWI  – ProntoWash Internacional. Estructura la base, la cual fue no instaurada desde un comienzo,

si no que a medida que la firma fue abriendo más establecimientos, cuyo objetivo es supervisar de manera centralizada funciones tales como: desarrollo del concepto, definición de procesos y diseño de mercado. Franquicias Maestras. Se encuentran bajo la línea de la PWI, también denominadas franquicia

Regional, la cual tiene como función desarrollar una zona específica, abriendo operaciones de su propiedad o vendiendo franquicias, proporcionando soporte y entrenamiento adecuado de su equipo de expertos de las líneas o franquicias inferiores (individuales) 

Perfil del Franquiciado Regional. El perfil requerido para ser un Franquiciado Regional

es el de una persona emprendedora; con capacidad de gerenciar y motivar a su equipo de trabajo; con influencia y contactos en el mercado local (específicamente en el área

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retail), orientado al servicio y centrado altamente en el consumidor final; con capacidad y disposición para dedicarse completamente a la gerencia de la compañía. Franquicia individuales, finalmente en la línea inferior se encuentran estas franquicias que

corresponden a la línea de operación, se encargan de guiar y dirigir al supervisores, operadores, lavadores ofreciendo de esta manera un servicio de alta calidad bajo los estándares de ProntoWash, estos tienen los derechos exclusivos para operar en lugar específico, son los responsable frente al cliente y el público en general, controlar la calidad del servicio y asistir las necesidades de los clientes. 

Perfil del Franquiciado Individual. Para adquirir una Franquicia Individual, el perfil

requerido es el de una persona auto-motivada, organizada, disciplinada, orientada a brindar el mejor servicio al cliente y que posea muy buena predisposición y habilidad para la gestión y dirección de su negocio.”

Ilustración 5 Estructura de franquicias ProntoWash

Bajo esta estructura de franquicias descrita anteriormente PW logró un rápido crecimiento, aumentando considerablemente su presencia internacional, tanto así que el negocio el 2003, 2 años después de su creación, ya presenta 40 puntos de ventas en siete países (Puerto Rico, Ecuador, Colombia y Portugal, adicionales a los 3 mencionados con anterioridad), obteniendo más de 2 millones de dólares en Ingresos, y más aún para el 2007 estos ingresos asociados a toda la red, significaron ingresos de 38 millones de dólares (ver ilustración 6)

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Ilustración 6 Crecimiento de ProntoWash en el tiempo, través de franquicias Fuente: www.mercosurabc.com.ar

En la actualidad la firma lava un promedio de 300.000 autos por mes, a través de algo más de 250 franquiciados alrededor del mundo, lo que da como resultado cerca de 2.500 centros de lavado en funcionamiento. Los ingresos de la red internacional exceden los USD 22 millones anuales.

4.  Análisis de recursos y capacidades 4.1 Recursos Tangibles

Para el desarrollo de sus actividades y prestación de servicio de lavado de autos, ProntoWash, dispone de instalaciones en 23 países, a través de la estructura de franquicias y que en conjunto con sus socios estratégicos de negocios en el mundo tales como Carrefour-Promodès (Francia), Wal-Mart (USA), Ahold (Holanda), Casino (Francia), Simon Properties (USA) y Gigante (México), entre otros ha logrado consolidarse como una firma líder, reconocida a nivel internacional, posicionándose como a compañía de origen latinoamericano de mayor crecimiento en el sector franquicias a nivel mundial.

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Ilustración 7 ProntoWash a nivel mundial

Por otro lado, dentro de sus recursos tangibles posee: 

PW diseñó un “carrito de lavado” con forma de ovoide, capaz de llevar todas las

herramientas y suministros necesarios para brindar el servicio, el 2003, el carrito ganó un premio de Diseño, otorgado por el Centro Metropolitano de Buenos Aires.

Ilustración 8 Carrito o WashingKarts 

AutoSpa, similares a tiendas de campaña, que brindan servicios más especializados, y ubicados en establecimientos de mayor capacidad.

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Ilustración 9 Servicio AutoSpa

Asociado al servicio entregado Prontowash ha insertado recursos tecnológicos a sus operaciones, como la utilización de equipos PDAs. La implementación y uso de estos dispositivos en los puntos de ventas ha permitido captar información detallada de los clientes al momento de la transacción y el lugar donde se efectúa, identificación a través de las patentes de los vehículos y el cliente, proporcionando información de comportamiento y la capacidad de individualizar promociones y proactividad.



Financieramente ProntoWash ha mostrado aumento de sus ingresos a medida que aumentan las franquicias en el Mundo, ha aumentado sus ingresos desde 735 a casi 38 Millones de dólares por concepto de ingresos Totales. 4.2 Recursos Intangibles. 



Modelo de servicio eficiente y ecológico, al trabajar con rocío a baja presión el cual era capaz de realizar el servicio de limpieza a un auto utilizando menor cantidad de agua, un litro de agua, en comparación a otros servicios los cuales llegaban a utilizar hasta 300 litros, lo que le permitieron abrir establecimientos en varias ciudades con prohibiciones por el excesivo consumo de agua, y contaminación con químicos. ProntoWash es una Marca reconocida a nivel Mundial, altamente posicionada tanto por el servicio que realizan, por su éxito en Latinoamérica y su sistema de franquicias, destacándose, según el ranking realizado por el Estudio Canudas, Consultora en Franquicias, el cual determina la cantidad de operaciones en el extranjero en términos de participación, ProntoWash es la firma más exitosa en Argentina.

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Ilustración 10 Cantidad de operaciones en el extranjero (Empresas que franquician en la argentina) Fuente: http://www.mercosurabc.com.ar/nota.asp?IdNota=3237&IdSeccion=8

4.3 Recursos Humanos.

ProntoWash es una compañía internacional que tuvo origen en Argentina  – en donde se encuentra la sede internacional - en diciembre del 2001. En la actualidad cuenta con más de 350 franquiciados individuales alrededor del mundo, operando más de 3,000 equipos de lavado. Sus dos principales actores y socios fundadores: -

Sergio Kompel se ha desempeñado como Director y asesor de diversas compañías incluyendo Paseo La Plaza desde 1990, Campo Molina desde 1997, y Arcred desde 1999, todas ellas ubicadas en Argentina y con significativa actividad en el presente.

-

Alan Packer se ha desempeñado como Controller del Citibank Private Banking, Argentina. Desde 1998 a 1999 ha sido Chief Information Officer de Hartford Life en Argentina. Anteriormente, ha llevado una exitosa carrera de 9 años como consultor en Andersen Consulting (ahora Accenture).

A la vez cada instalación o punto de la red, refiérase a PWI, Franquicias Maestras y Franquiciados Individuales, cuentan con su estructura organizacional interna, Gerentes, Supervisores, Operadores, Etc.

5.  Análisis VRIO El análisis VRIO corresponde a un análisis de los recursos y capacidades que permite identificar si en una firma existe una ventaja comparativa, competitiva o competitiva sustentable. Este análisis trabaja con los conceptos de “valioso”, “Raro”, “Inimitable” y “organización (VRIO), con los cuales se identifica si el recurso posee alguna o todas de tales características. Este análisis se puede entender de mejor manera en la tabla 1.

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Recurso o capacidad

VALIOSO

RARO

INIMITABLE

Si Si

Si

Si

Si

Si

si

si

Si

ORGANIZACION1

Si

Tipo de ventaja

Ventaja Ventaja comparativa Ventaja competitiva Ventaja competitiva sustentable

Tabla 1 Análisis VRIO de los recursos y capacidades de una empresa

Realizando el análisis de recursos y capacidades de la empresa ProntoWash, se lograron identificar las ventajas competitivas de la firma. De acuerdo con ello, se procede a hacer el análisis VRIO para cada uno de ellos. 5.1 Capacidad de innovación en el diseño de sus equipos

Corresponde a la capacidad de innovar en el diseño y por tanto funcionalidad de los equipos del servicio para el lavado de automóviles. PW se ha caracterizado por ser una de las firmas más innovadoras y de mejor calidad en los países donde se ha establecido. Dentro de los aportes de diseño que ha realizado se encuentra su “carrito de lavado” el cual tiene la característica singular

de ser un instrumento de fácil manipulación que posee todos los implementos necesarios para realizar el servicio. Con su “carrito de lavado”, ProntoWash recibió el premio de diseño otorgado por el Centro

Metropolitano de Buenos Aires (2003). Asimismo, su aspecto estético y moderno llamó la atención del museo de arte moderno de Buenos Aires, que adquirió uno para su colección permanente. Con respecto a esta capacidad, se considera que es valiosa para los clientes ya que por una parte demuestra interés por parte de la empresa a mejorar sus servicios por lo que se ve influenciada directamente la calidad de éste, y por otro lado, el diseño permite que el proceso sea más fácil de realizar. Por otro lado, es necesario destacar que esta capacidad no es para nada común en las firmas de la industria, ya que es usual que éstas mismas hagan inversiones mínimas para renovar su tecnología. Por su lado, el análisis a la imitabilidad, la capacidad de innovación tecnológica va más allá de la inversión en I+D, si no que es hacer efectiva esta inversión, lo que lo hace difícil de imitar. 1

Organización se refiere a si la firma está preparada para explotar la capacidad

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Es evidente que la organización si está preparada para explotar esta capacidad ya que se ha impuesto desde un principio a todas las franquicias, ya sean maestras o individuales, utilicen este tipo de innovación tecnológica en su quehacer. Finalmente, esta capacidad corresponde a una ventaja competitiva sustentable. 5.2 Capacidad de mantener un estándar de servicio

Es rescatable que la firma ProntoWash ha dedicado varios recursos con el objetivo de mantener el estándar de servicio de su organización en cada país. Esto genera una percepción valiosa por parte del cliente ya que demuestra la preocupación que posee la firma con respecto a su servicio. Actualmente la firma está presentando problemas para seguir aplicando sus métodos de control (ejemplo PDAs) ya que se hace muy difícil aplicarlo con el violento crecimiento que posee PW. En este sentido, se propone un cuadro de mando integral para mantener viva esta capacidad. Por otro lado, cuando se desea analizar si esta capacidad es rara o no, podemos decir que si ya que no es común que empresas de este rubro dediquen muchos recursos para establecer un estándar, aunque, también existen empresas que realizan protocolos que podrían estandarizar sus procesos. Pero de todas maneras, esta capacidad se podría considerar como rara. En cuanto a la imitabilidad de la capacidad de establecer y mantener estándares, si se considera que es fácil de imitar, ya que solo se debe invertir en recursos para establecer, como se dijo anteriormente, simples protocolos que puedan estandarizar el servicio. Finalmente, esta capacidad sería una ventaja comparativa. 5.3 Variedad de tipos de servicio

ProntoWash se ha caracterizado por poseer una amplia gama de servicios de lavado, donde se puede destacar que existen servicios desde 17,99 US$ hasta 196 US$, los que implican limpieza interior, exterior, extra brillo, hidratación e higienización interior, encerados manuales, pulidos y hasta limpieza de tapizados, entre otros. Por lo tanto este recurso es valioso para el cliente ya que desde la misma firma (reconociendo a PW como firma de calidad) es posible escoger servicios de distintos segmentos de acuerdo a las preferencias de los clientes. Poe otro lado, en cuanto al concepto de raro existen varias firmas que poseen un portfolio de estas características por lo que no es tan raro observar esta variedad. En síntesis, este recurso solo representa una ventaja.

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Recurso o capacidad

VALIOSO

RARO

Variedad en tipos de servicios

Si

Capacidad de innovación

si

si

Capacidad de mantener estándar de servicio

si

si

INIMITABLE

ORGANIZACION

Tipo de ventaja

Ventaja

si

Si

Ventaja competitiva sustentable Ventaja comparativa

Tabla 2 Resumen de análisis VRIO

6. Cuadro de mando integral (CMI) El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de mando integral (CMI) es un modelo de planificación y gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos por indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de la organización. En palabras simples, ayuda a planificar, entender y comunicar la estrategia, y a gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo. Su aplicación no depende del tipo de organización (pequeña o grande), si no de los problemas que tiene y si necesita mejorar su modelo de planificación y gestión. Una organización que tenga problemas en conectar estos elementos, para comunicar la estrategia o priorizar la información los proyectos dentro de ella, la implementación de un BSC puede ser muy útil. El CMI se basa en analizar principalmente 4 perspectivas o dimensiones críticas claves en la organización, las cuales responden a las preguntas: ¿Cómo nos ven los clientes? (Perspectiva cliente), ¿En qué debemos ser los mejores? (perspectiva interna), ¿podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovación y aprendizaje) y ¿cómo nos vemos ante los accionistas? (perspectiva financiera). Es de suma importancia recalcar que éstas son las perspectivas clásicas, es decir, una firma podría escoger otras perspectivas según el problema al cual se enfrenta. ProntoWash está viendo en esta herramienta un método de resolución al problema de control de gestión que tiene debido a la constante expansión a través del mundo, lo que genera un ruido en su propuesta de valor hacia los clientes, ya que el control de su estándar de servicio es mucho más difícil a medida que crecen los puntos de venta, agregándole a esto la dificultad que representa en

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el control, al ser franquicias y no la misma empresa. De acuerdo a esta información se proponen algunos consejos para realizar el BSC de ProntoWash. 6.1 Diseño CMI propuesto a ProntoWash

En primer lugar, en el texto leído del caso de ProntoWash, Kompel menciona que “…ninguna empresa jamás había intentado aplicar el CMI a nivel de las operaciones mismas…” , es decir, el CMI solo se utilizaba como una herramienta de la alta dirección. Es necesario destacar que este es un enfoque limitado que se le da al Balanced Scorecard, como lo dice Alberto Fernandez en su texto “El balanced Scorecard”. Este autor menciona que existe cierto paradigma de utilizar el CMI inadecuadamente. Con respecto a este tópico en específico, Fernandez realiza la salvedad de que este sistema de gestión no es solo para el control de la organización por parte de la alta dirección, sino que es un sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles. Es necesario establecer los elementos del balanced scorecard para poder elaborarlo de buena manera. En este sentido, se le propone a Sergio Kompel realizar un análisis de la misión, visión y valores de la firma ya que mediante la definición de éstos, se desarrolla la estrategia. En la página web de ProntoWash, se observa que la misión de la empresa es: “Ser el líder y el pionero del lavado artesanal ecológico ofreciendo la mayor conveniencia a través de las locaciones más importantes, maximizando el tiempo de los clientes, basado en un modelo de negocio rentable que se desarrolla dentro de una red nacional franquicias” 

Por otro lado, no se presenta la visión de la firma, pero si su compromiso que involucran 3 conceptos: Tecnología aplicada a proteger el medio ambiente; total conveniencia para nuestros clientes y calidad. En base a esta información se recomienda definir si su misión, visión y valores están bien definidos y conocidos por los integrantes de la organización, y de ser así, es posible desarrollar más fácilmente la estrategia. Posterior a esto, definir las perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Cabe destacar que esta fase de diseño participen determinadas personas que puedan aportar valor a este proceso. En cuanto a la definición de perspectivas en el mapa estratégico, es importante que tengan un lenguaje comprensible para la organización y que los objetivos por su lado, reflejen la estrategia y que los indicadores sean los adecuados para su seguimiento.

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Es de suma importancia que los indicadores que se poseen son para visualizar si s está cumpliendo o no los objetivos estratégicos y por otro lado, no existen indicadores perfectos por lo que conviene medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que nos den diferentes perspectivas. Recalcar que los objetivos son el fin y los indicadores el medio para medirlos. Lo ideal es que cada objetivo, indicador e iniciativa posean su responsable, es decir, una persona que controle su cumplimiento. Por otro lado, para dotar de flexibilidad al modelo es importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilicen para la medición. 6.2 Factores importantes a considerar en la implementación

Al estudiar el caso ProntoWash surgen ciertas cuestionantes relacionadas al mejoramiento en el control de gestión o en cómo evaluar el desempeño de los distintos puntos de venta alrededor del mundo. En este sentido, como ya se ha mencionado, se propuso implementar un cuadro de mando integral. Ahora bien, las cuestionantes están relacionadas a como ProntoWash debería obtener la información y cuanto análisis se debe asignar a cada integrante del servicio (dirección, franquicias, operadores de línea). Otro de los factores que influye es saber si es necesario otorgar incentivos para lograr una mejor implementación del BSC. A continuación se pretende resolver tales interrogantes. 6.2.1

Obtención de información

ProntoWash está obteniendo información de los clientes mediante su base de datos PDAs en algunos puntos de venta, permitiéndole a los empleados captar información detallada acerca de los clientes al momento de la transacción, utilizando las placas del coche para identificarlos. Con esto los empleados pueden verificar los servicios que anteriormente este cliente haya tomado en la compañía, optimizando la atención del cliente y la realización de ofertas selectivas. Por el lado de la perspectiva del cliente, este sistema está siendo valorado, ya que contribuye a acrecentar la satisfacción del cliente, además de aumentar el ticket promedio. Por medio del sistema PDA, ProntoWash se vio favorecido porque pudo llevar un registro del desempeño en base a diversos criterios. Ahora bien, es necesario enfocarse en las otras perspectivas que involucran el desarrollo de un CMI, como lo es la perspectiva interna. En cierto sentido, Prontowash deberá clarificar en que servicios quieren ser los mejores y enfocarse en ello, porque el hecho de que existan diferencias de un punto de venta a otro, se puede deber a la falta de especificación de los objetivos en cómo

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realizar las tareas, ya que los empleados simplemente están haciendo lo que pueden para lograr la metas. 6.2.2  Asignación del análisis en la organización

En la implementación del CMI existen varias aristas importantes, siendo una de ellas la comunicación. Para que el modelo sea reconocido y utilizado por la organización, debe ser entendido e interiorizado por parte de las personas que trabajan en ella. Es por esto que es necesario un buen proceso de comunicación, tanto vertical como transversal. Por este motivo es claro que el estudio, análisis e implementación de un CMI debe dirigirse a todos los participantes, ya sea alta dirección, dueños de franquicia y operarios de línea. Por otro lado una arista que ayuda a encontrar el equilibrio de asignación es la participación. Si bien es cierto, es necesario que toda la organización reconozca el modelo, también es importante definir qué personas pueden aportar valor en el diseño del modelo. Por lo tanto no se trata de que todo el mundo participe en todas las fases del diseño del modelo, pero sí de que distintas personas aporten su granito de arena en algún momento, ya sea en la construcción de los mapas estratégicos, o en la forma de medir esos indicadores, o en la valoración de las iniciativas estratégicas. Según el modelo propuesto, el grado de asignación de análisis debería ser creciente, es decir, a medida que nos acercamos desde la alta dirección a los operarios de línea, el análisis se realiza con mayor fuerza, ya que estos últimos son quienes entregan más valor al servicio. 6.2.3

Incentivos

Al estudiar si se debería ligar la boleta a los incentivos para el empleado de PW, la respuesta a esto es afirmativa. En primer lugar es preciso asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Además se deben establecer equipos a cargo de cada iniciativa, para asegurar su correcto funcionamiento sin factores que puedan desviar las atenciones. Es de suma importancia que los recursos estén bien diferenciados del presupuesto ya sea operativo, de inversiones u otros que utilice la empresa. En este caso, como los objetivos del CMI son considerablemente importantes para el cumplimiento de la estrategia, es lógico que la compensación, o al menos parte de ella esté ligada al cumplimiento de las metas fijadas para sus respectivos indicadores.

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La dificultad en definir la compensación como medida motivacional, es más bien el cuándo realizarla, ya que si se implementa muy pronto, puede hacer que el sistema no esté lo suficientemente probado y entendido, en cambio si se aplica muy tarde puede enviar un mensaje incoherente a la organización porque se percibe que no se evalúa por aquello que es importante. Por lo tanto, el tiempo para la implementación dependerá del alcance del proyecto (en este caso desde la PWI, a las franquicias maestras y franquicias propias), de la urgencia (que para PW es alta, ya que el crecimiento de la empresa es relativamente alto y un monitoreo extensivo es inminente) y de los recursos destinados a la implementación del CMI. En general, un par de meses pueden ser suficientes para tener unos primeros resultados de alta visibilidad. Por lo tanto como metodología para la implementación, es importante mostrar avances graduales que permitan observar las mejoras que el CMI proporciona, obviamente motivando a la organización a realizar un esfuerzo en la implementación, y con esta información decidir cuándo realizar la compensación, ya que no es observable antes de aplicar el CMI cuando es el momento oportuno.

7. Conclusiones En líneas generales podríamos describir a ProntoWash, como una empresa de origen en Latinoamérica, con cuna en Buenos Aires  – Argentina, la cual ha sido capaz de posicionarse y expandirse de manera exitosa, no solo en el continente, sino que también a nivel internacional, haciéndose de renombre, y logrando un rápido crecimiento. Bajo esta definición podemos hacernos la siguiente pregunta: ¿A que se debe el éxito de ProntoWash? Para responderla, debemos considerar varios aspectos analizados y desarrollados en este caso. La definición de estrategias claras por parte de sus fundadores ha sido pilar fundamental para los logros obtenidos por la firma, basado en ideas innovadoras, que fueron desarrolladas bajo el alero de lo “imposible” o “poco factible”. Es preciso hacer mención en este punto, a la implementación por parte de PW, de un servicio de limpieza de vehículos con conciencia ecológica, que en términos medio ambientales, ha instaurado el concepto de uso eficiente y adecuado de recursos. Tal es el caso del servicio con un consumo mínimo de agua, que ha ayudado a ingresar a mercados con muchas restricciones en el uso de esta y detergentes biodegradables que no producen contaminación ni residuos en el ambiente donde se realiza. Junto a esto, fue capaz de desarrollar una idea de servicio que apunta a utilizar los tiempos muertos o inútiles de los vehículos, pero que a su vez son tiempos realmente útiles para el cliente. En este punto la adaptabilidad y flexibilidad también han jugado un rol fundamental, que se ajusta perfectamente a los requerimientos y constantes exigencias del consumidor, que han permitido optimizar el proceso y los niveles de servicio.

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Lo descrito anteriormente y en conjunto con otros conceptos desarrollados a lo largo de este análisis han sido de buena manera incorporados y asociados con innovaciones tecnológicas actuales, que han permitido a la firma generar una base de datos, analizar comportamiento caso a caso y registrar clientes habituales o nuevos, conociendo así detalladamente el perfil del cliente, encontrando sus preferencias o inquietudes indirectamente, es decir, sin preguntarles. Todo esto basado en la primicia de entregar un servicio de excelencia independiente del lugar en que este se encuentra, a través de la innovación en la operación. Otro punto para analizar y de gran interés es la estructura de franquicias utilizada por la firma, la cual ha formado parte activa del crecimiento y reconocimiento internacional. El negocio de PW se ha desarrollado en base a la venta de franquicias no solo en su lugar de origen sino que prácticamente en todos los continentes, lo que ha traído como consecuencia el acelerado crecimiento de la firma y el significativo aumento de sus ingresos y retornos, combinado lo propuesto en los párrafos anteriores respecto a la innovación, adaptabilidad y concepto ecológico, han logrado una alta aceptación y reconocimiento por los consumidores. Sin embargo desde el punto de vista interno y debido a la gran cantidad de puntos de ventas, se están presentando inconvenientes para medir y comparar el desempeño individual de las franquicias, ya que uno de los objetivos es que cada punto de venta individual satisfaga los estándares fijados por la casa matriz. Por otra parte PW ha tenido la inteligencia de realizar alianzas estratégicas con varias de las principales cadenas de centros comerciales, según donde se encuentra y tipo de clientes que concurren, principalmente lugares de alto movimiento de personas. Dadas las características de recursos y capacidades que posee la empresa y por otro lado, las características de la industria, ProntoWash ha gozado de un alto crecimiento lo que para la propuesta de valor para esta firma, es un arma de doble filo. Por un lado se observa el crecimiento de las ventas, pero por otro como ya se mencionó anteriormente, establecer un control sobre los estándares, se hace mucho más difícil. Es por esto que a modo de propuestas a PW, se le aconseja que adopte como medida de control que conecta las acciones con la estrategia un BSC, que como se observó en el desarrollo de este informe, éste estará centrado en los objetivos estratégicos de la firma y las iniciativas prioritarias, por lo tanto el fin último de éste CMI es traducir la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros en PW. A modo de síntesis, es recomendable que se destaquen los factores a considerar en la implementación del BSC en cuanto a: la obtención de información donde se debería aprovechar el recurso de PDA (sistema por el cual obtiene información de los clientes) para el diseño de éste; incentivos, el cual ayuda a un mayor compromiso y motivación en la implementación y por último

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la asignación del análisis en la implementación, la cual debe ser en la etapa de diseño para los integrantes que agreguen más valor al modelo (que no siempre es la alta dirección).

8. Bibliografía 1. ProntoWash Argentina, [en línea]: http://www.prontowash.com/ar/missionandvision.php, consultado el 19/05/13 2. Pronto Wash Argentina, [en línea]: http://prontowash.com/ar/our-concept.php, consultado el 19/05/13 3. ProntoWash Argentina, [en línea]: http://prontowash.com/pdf/press/2009-0715_Apertura_ProntoWash.pdf. 4. F.ASIS MARTINEZ JEREZ, KATHERINE M. MILLER, ProntoWash: Lavando coches del mundo al ritmo del tango, Harvard Business School, 2008.