Caso de Estudio – Apollo 13

December 21, 2017 | Author: Diego Ureña | Category: Astronauts, Apollo Program, Technology, Manufacturing And Engineering, Aerospace
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El factor humano en la dirección de proyectos Trabajo Práctico

TRABAJO PRÁCTICO N° 1 Caso de estudio:MISIÓN APOLLO 13

Índice de Contenido 1.

Presentación del caso de estudio y justificación............................................................................. 1

2.

Actividades a realizar .......................................................................................................................... 3

3.

Recursos............................................................................................................................................... 4

3.1 3.2 3.3

Película Apollo 13:............................................................................................................................... 4 Bibliografía .......................................................................................................................................... 4 Stakeholders - Personajes y roles ...................................................................................................... 4

4.

Instrucciones para el trabajo .............................................................................................................. 5

5.

Elementos componentes y valoración para la calificación ............................................................. 6

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El factor humano en la dirección de proyectos Trabajo Práctico

1. Presentación del caso de estudio y justificación Apollo 13: (1) La película épica de Ron Howard relata la malograda misión Apolo 13 a la luna, una misión que estuvo a punto de causar la primera pérdida de vidas humanas en el espacio para los Estados Unidos. El argumento es simple y es una historia real sobre la misión que en 1970 no pudo alunizar y se la llamó "EL FRACASO MÁS EXITOSO": Tres astronautas fueron seleccionados por la NASA para la misión lunar estadounidense, Apollo 13. Habían recorrido sólo un tercio del trayecto de la misión cuando inesperadamente, explotó uno de los tanques de oxígeno de la nave Oddisey, paralizándola, aleja al diminuto vehículo espacial miles de millas de la Tierra y poniendo en peligro las vidas de la tripulación. El mundo entero estuvo pendiente de los tres astronautas y de su lucha para regresar a la Tierra. La historia se cuenta desde el punto de vista de James Lovell, relatando los esfuerzos de él y de los otros dos astronautas perdidos en el espacio, mientras cientos de personas en la NASA y en el gobierno se mueven a contrarreloj para intentar que los tres astronautas consigan llegar sanos a la Tierra. La película fue muy elogiada por ser una dramatización muy acertada del hecho real ocurrido durante la carrera espacial y es un claro ejemplo que muestra el complicado trabajo en equipo, la serenidad, profesionalismo, compromiso con el resultado, perseverancia, esperanza; y el ingenio a la hora de enfrentarse a una catástrofe sin precedentes en los viajes espaciales. Lo que mejor resume la película es: la determinación y los esfuerzos de cientos de personas en la Tierra para devolver a los astronautas sanos y salvos. En una frase de Gene Kranz (jefe de misión): «Nunca hemos perdido a un americano en el espacio y estamos seguros, como que el infierno existe, de que ninguno se perderá ante mis ojos. El fracaso no es una opción». Es la mejor muestra que conozco para ver todas, absolutamente todas las habilidades que cita el Anexo G del PMBOK®, respecto de un Project Manager y un gran equipo de proyecto (tanto en calidad, cantidad, compromiso y profesionalismo) y de cómo debe ser gestionado. Asimismo, podrás encontrar los aspectos tratados en el Project Management Competency Development. Y en líneas generales, muchas otras referencias a las otras áreas de conocimiento y grupos de procesos del PMBOK®

Lo ocurrido en la misión Apolo 13, tiene muchos paralelos útiles en el campo de la dirección de proyectos. ¿Cuáles son estos paralelos? Consideremos los factores que contribuyeron al éxito del programa Apolo en su conjunto. Tener un objetivo claro. Más que nada, tener un claro objetivo ayuda a garantizar un proyecto exitoso. Con el programa Apolo, ese objetivo era llevar un hombre de la tierra a la luna y regresar a la tierra con seguridad, un objetivo que se logró apenas siete años después que el Presidente Kennedy lanzó el desafío a la nación y el mundo en 1962. Para tener éxito, los proyectos también deben tener objetivos claros y metas. Un enunciado completo de los objetivos del proyecto, sus hitos y requisitos, plasmados en un documento de alcance del trabajo o en un documento contractual similar, ayuda a garantizar que todas las partes estén de acuerdo con el propósito y entregables de ese proyecto. Esto también hace que todos se enfoquen en la razón primordial de negocio que justificó el proyecto.

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Extractos del texto original de la presentación del caso de: LEARNING THE LESSONS OF APOLLO 13 - Michael S. Lines, PMP - PM Network, Mayo 1996, pp. 25–27. Traducción al español y adaptación al caso de estudio: Juan Claudio Guarnuccio, PMP.

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Escoger la mejor gente. Los astronautas de la Apolo 13 fueron lo mejor de lo mejor. Seleccionados entre los mejores pilotos militares con pruebas muy exigentes, eran las personas más altamente cualificadas y capaces que se podía disponer. Ese nivel de excelencia se mostró cuando llegó el momento de superar los obstáculos y alcanzar lo imposible. Para lograr el éxito en los proyectos, también debemos buscar a las mejores personas disponibles. Especialmente, al Director de Proyecto y el staff técnico principal. Debemos buscar especialistas con amplia experiencia anterior. Personas que puedan superar problemas inesperados que ocurren aún en los proyectos mejor planificados. Apoyarlos con el mejor equipo de proyecto. No importa lo buenos que fueran los astronautas. Nunca hubieran logrado el objetivo sin el equipo que los apoyó en su misión… De los científicos e ingenieros que construyeron los cohetes, a los programadores que escribieron los programas de la navegación, a la personas que diseñaron y cosieron los trajes espaciales. El éxito de las misiones Apolo fueron el resultado del esfuerzo de miles de personas para lograr algo que alguna vez, pareció imposible. Decimos entonces que, no es el director del proyecto sino todo el equipo de proyecto el que logra las metas. En los grandes proyectos, se necesita una gran variedad de roles para cumplir con los objetivos de negocio del cliente. El buen director del proyecto coordina, gestiona y convierte a estos grupos de personas en un equipo efectivo para cumplir con los objetivos del proyecto. Apoyarlos con el mejor equipamiento y tecnología. El programa Apolo logró su objetivo utilizando la mejor tecnología disponible en el momento. En muchos casos, esa tecnología fue creada específicamente para el programa Apolo y llevó a avances en la industria comercial. Nuestros proyectos no se pueden dar el lujo de contar con una "chequera en blanco" como los responsables del programa Apollo. Sin embargo, la tecnología puede utilizarse de diversas formas para aumentar la productividad del equipo del proyecto y ayudar a garantizar su éxito. Desde sistemas de desarrollo personal, herramientas tecnológicas, maquinaria moderna, software de gestión de proyectos y hasta correo electrónico para facilitar la comunicación, mejoran la productividad y calidad; y justifican plenamente los costos de capital iniciales para el proyecto. Capacitación y entrenamiento permanente. Los astronautas del Apolo se capacitaron constantemente y mantuvieron su programa de formación hasta el último momento. Contaban además, con un equipo de reemplazo entrenado junto a ellos para que siempre hubiera un astronauta disponible para realizar la misión, si por alguna razón, alguno de los integrantes del equipo principal no pudiera hacerlo. Para los equipos de proyecto, la formación también es esencial. Deben ser entrenados para entender y utilizar la tecnología, formados en el uso de las herramientas, o en gestión de proyectos o en alguna otra faceta de la ejecución de proyectos. Esta formación siempre es mejor hacerla previamente en lugar de hacerla “al calor de la ejecución del proyecto”. Con demasiada frecuencia los miembros de un equipo de proyecto se enteran del trabajo durante la ejecución. (A veces sólo pueden "leer el manual"). Luego, nos sorprendemos y nos quejamos de ellos por la baja calidad y productividad de su trabajo, por el aumento de los tiempos y de los costes. Esta actitud hacia la formación habría sido inaceptable para el programa Apolo y debe ser inaceptable para nuestros proyectos. Prepararse para lo inesperado. Prepararse para lo inesperado fue una parte crucial del programa Apolo, tanto para los astronautas como para los planificadores de la misión. Todos ellos sabían que exploraban territorio desconocido y por lo tanto, debían prepararse para situaciones contingentes que pudieran surgir. Su entrenamiento para lo inesperado, junto con recursos redundantes y la ingeniería de sus naves espaciales para esas contingencias, permitió que los astronautas del Apolo 13 pudieran sobrevivir. En todos los proyectos, prepararse para lo desconocido comienza con la planificación y documentación del proyecto para tener en cuenta las posibilidades conocidas y desconocidas. Debe existir plan de gestión de riesgos desde el inicio del proyecto y actualizado a lo largo del ciclo de vida del proyecto para que el proyecto esté preparado como sea posible en caso que pueda surgir cualquier problema (tecnológico o de otro tipo). Sin embargo, incluso cuando se toman todas las precauciones y se ha hecho toda la planificación, formación e ingeniería, todavía puede presentarse "Murphy". Allí aparece lo mejor o lo peor de los integrantes de un equipo de proyectos, tanto en materia de habilidades, compromiso, capacidad de reacción, actuación en equipo, etc.

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2. Actividades a realizar Deberás responder a las siguientes consignas: PREGUNTA

ENUNCIADO

N° 1

Tripulación de la Apollo 13: Cita un momento clave de la película donde se vean claramente las cinco etapas de desarrollo que los equipos pueden atravesar: Formación, Turbulencia, Normalización, Desempeño y Disolución. (Puede ocurrir más de una vez)

N° 2

N° 3

N° 4 N° 5 N° 6

N° 7 N° 8

N° 9 N°10

En los términos del Anexo G del PMBOK y el PMCD: • Cita las principales habilidades y características de Gene Kranz como PM. • Cita las principales habilidades y características de Jim Lovell como PM. • ¿Qué es lo que pierde el médico a medida que se desarrollan los eventos? • Describe a Ken Mattingly como integrante de un equipo de proyecto • Según tu análisis: ¿Quiénes fueron los personajes más destacados durante la misión? Cítalos y justifícalo Cita dos situaciones de conflicto durante la película. Quiénes fueron los participantes y cuáles de las seis técnicas generales de resolución de conflictos se utilizaron para resolverlos. Cita al menos dos (2) stakeholders “nocivos” para la misión luego del accidente. Describe o indica brevemente la escena y justifica tu selección. Cita tres momentos clave en la toma de decisiones que involucren cuestiones de gestión de recursos humanos. ¿Has podido detectar cuestiones relativas a Activos de los Procesos de la Organización? Cítalos, Dime cuál o cuáles y en qué escena. ¿Has podido detectar cuestiones relativas a Factores Ambientales de la Empresa? Cítalos. Dime cuál o cuáles y en qué escena. En qué partes de la película encuentras aplicados de manera destacada los siguientes conceptos y por qué: • Asignación Previa • Capacitación • Negociación. • Espíritu de equipo. • Reglas básicas. • Reubicación. • Equipos virtuales • Informes de desempeño. • Observación y conversación. • Tipos y métodos de comunicación • Documentación del proyecto. Gestión de la crisis: Hubo un cambio de alcance del proyecto que es evidente. ¿Hubo replanificación? ¿Se llevaba a cabo un proceso de control integrado de cambios? Cualquier otra observación sobre Project Management que desees introducir aplicando los conocimientos adquiridos en este máster hasta el momento.

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3. Recursos 3.1

Película Apollo 13:

Para poder desarrollar esta actividad deberás ver la película(2) Apollo 13. Si ya la has visto, te recomiendo que lo hagas de nuevo, ya que estoy seguro que jamás lo has hecho desde un enfoque de buenas prácticas para la gestión de proyectos. Instrucciones •

Accede a este enlace de descarga: https://www.dropbox.com/s/4xumzg8lissztdb/APOLLO13.ISO?dl=0



Opción 1: Crear un DVD de reproducción con el software que te apetezca (Nero, Roxio, etc.)



Opción 2: o

Desplegar la carpeta ZIP en tu ordenador

o

Ir a la carpeta VIDEO_TS y ejecutar el archivo VIDEO_TS.IFO con VLC Player un reproductor gratuito de software libre que puedes obtener en: http://sourceforge.net/projects/vlc/?source=directory o con cualquier reproductor de archivos .IFO

3.2



La película puede verse en idioma original o en castellano o con subtítulos.



El alumno puede obtener la película por el medio que le resulte más cómodo.

Bibliografía

Para aprovechar el aprendizaje, es suficiente con que utilices: el PMBOK® y sus anexos; el PMCD y otra bibliografía recomendada o citada por el profesor en el foro. No uses otros recursos adicionales. Tu observación y análisis basados en lo que estamos aprendiendo en esta asignatura y en el MPM son suficientes para que hagas un buen trabajo.

3.3

Stakeholders - Personajes y roles

Evitemos los nombres de los actores y utilicemos los nombres y roles de los verdaderos personajes (stakeholders) de esta historia. Para ello, te adjunto el siguiente detalle: STAKEHOLDER

2

ROL EN LA MISIÓN

JIM LOVELL

Comandante de la Apollo 13

FRED HAISE

Piloto del Módulo Lunar

JACK SWIGERT

Piloto del Módulo de Comando

KEN MATTINGLY

Piloto del Módulo de Comando (Reemplazado)

GENE KRANZ

Jefe de Misión - Director de Vuelo

DICK SLAYTON

Director de la NASA

SY LIEBERGOT

EECOM (Electrical, Environmental and Consumables Manager)

JOHN AARON

EECOM (Electrical, Environmental and Consumables Manager)

NO IDENTIFICADO

EECOM (Electrical, Environmental and Consumables Manager)

DR. CHUCK

Médico de la Misión

Apollo XIII - Año 1995 – Duración: 140 min. – País: Estados Unidos – Director: Ron Howard – Productora: Imagine Entertainment

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STAKEHOLDER

ROL EN LA MISIÓN

DOS (2)

RETRO (Retrofire Officers)

DOS (2)

FIDO (Flight Dynamics Officers)

NO IDENTIFICADO

Director de Lanzamiento

NO IDENTIFICADO

LEM Controller (Ingeniero de Lanzamiento)

DOS (2)

TELMU (Telemetry, Electrical, EVA Mobility Unit Officers)

DOS (2)

INCO (Instrumentation and Communications Officers)

NO IDENTIFICADO

FAO (Flight Activities Officer)

NO IDENTIFICADO

GNC (Guidance, Navigation, and Controls Systems Engineer)

NO IDENTIFICADO

Booster ( Booster Systems Engineer)

NO IDENTIFICADO

SIM Tech (Técnicos del Simulador)

NO IDENTIFICADO

Controladores de vuelo de la NASA

DOS (2)

CAPCOM (Capsule Communicators)

DOS (2)

GUIDO (Guidance Officers)

NO IDENTIFICADO

Representante de Grumman Aerospace Corporation Astronautas de la Apollo 11 Congresistas Enlaces de la Presidencia Familia de los Astronautas Periodismo ¿Otros?

4. Instrucciones para el trabajo Todas tus opiniones y hallazgos deben estar sustentados en el PMBOK (Área de Conocimientos N° 9: Recursos Humanos y el Anexo G) y el Project Management Competency Development. No olvides detectar cuestiones relacionados con Factores ambientales de la empresa y Activos de los procesos de la organización. También descubrirás cuestiones de Gestión del Alcance, Gestión de las Comunicaciones y del resto de las áreas de conocimiento del PMBOK.

1. Concéntrate en lo importante. No me cuentes la película. 2. No pretendo que desarrolles un ensayo, elabora un documento reducido mostrando todo lo que sabes, pero en pocas palabras. 3. La estructura de tu documento puedes determinarla libremente. 4. Cuando cites una escena, hazlo en forma breve y solamente para justificar tu aportación y opinión sobre las preguntas a responder. 5. El trabajo deberá entregarse en formato PDF sin excepciones. Si no tienes un generador de archivos PDF, accede a esta fuente confiable y gratuita de software libre: http://sourceforge.net/projects/pdfcreator/?source=directory 6. El nombre del archivo será: NNN-FH T3 Caso Apollo.PDF. Donde [NNN] es el nombre de tu grupo.

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7. El trabajo deberá ser de un máximo de 10 paginas 8. Los grupos a utilizar serán los mismos del trabajo final. 9. Deberás colgar el trabajo en el espacio: “Actividades Evaluables” de la plataforma. Los envíos por correo electrónico u otro medio, no serán tenidos en cuenta para la calificación. Lo que no está en la plataforma, no está entregado. 10. El trabajo debe ser enviado, solamente por un integrante del grupo.

5. Elementos componentes y valoración para la calificación CONCEPTO

DESCRIPCIÓN (ENUMERATIVA Y NO TAXATIVA) • • •

Presentación General

• •

• Trabajo de Observación y Análisis. Conceptos aprendidos

• • • • •

Nombre y formato del archivo. Formato, estructura, destinatario y fecha del trabajo. La lectura del documento fluye ordenadamente de lo general a lo particular. Correcto uso del idioma escrito: Sintaxis, Semántica, Ortografía, Acentuación, etc. Contiene un Glosario de Términos, en caso de usar palabras o expresiones en un idioma distinto del castellano, abreviaturas o acrónimos. El trabajo demuestra los conocimientos adquiridos en la asignatura. Se detectan referencias al material de estudio (PMBOK®; PMCD) y/o las clases en vivo cuando se valora a los personajes o situaciones de la película. Responde a todos los aspectos solicitados por el profesor. Da ejemplos. Agrega información relevante más allá de lo solicitado. Hace conclusiones. TOTAL DE PUNTOS POSIBLES

PUNTOS

(DE 0 A N)

2

8

10

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