Caso de Estudio 2

 

Caso de Estudio 2 Este estudio de caso de los dispositivos d ispositivos de Gregg, Inc. (haciendo negocios como HH Gregg) se  basa en una situación real con cambios mínimos realizados para proteger las identidades de algunos de los participantes y algunas de las organizaciones de vendedores involucrados. Este caso describe el proceso complejo y arriesgado muchas veces de hacer un cambio de plataforma de tecnología de la información. El objetivo principal de este caso es el de discutir tanto los beneficios de una actualización de tecnología, así como los riesgos y los costos ocultos oculto s asociados a dicho cambio. En muchos casos, el liderazgo de una organización carece de la experiencia de tecnología de la información para evaluar adecuadamente sus necesidades y las opciones válidas, por lo que a menudo se basan en gran medida de las representaciones de los vendedores de los diversos proveedores alternativos y / o de sus clientes de referencia. Los objetivos secundarios de este caso son: 2. Para ilustrar que, a menudo un sistema desarrollado internamente, en su lugar durante muchos años, ha automatizado y optimizado los procesos de negocio que son específicos a las necesidades de la empresa, y que tales requisitos del proceso de negocio puede o no puede ser  abordado en algún paquete de aplicación en el futuro comprado, incluso un proveedor grande y exitosa. 3. Demostración de la necesidad de entrar en los detalles sobre cómo funcionan los sistemas de hoy con el fin de entender cómo un nuevo sistema va a funcionar, o no trabajar, sin mejoras significativas o modificaciones, con el fin de adaptarse adap tarse a las necesidades operativas de una empresa en particular. 4. Iluminación de la situación, más común de lo que no, cuando tal cambio en el sistema pone en riesgo el negocio significativo debido a problemas de integridad de datos como los datos se mueven entre los sistemas, y la posibilidad de que el nuevo sistema podría tener interrupciones significativas por períodos prolongados durante o después de poco tiempo conversión. 5. El reconocimiento de que el costo de los cambios en el sistema va más allá de la compra d dee tecnología y los costos de implementación para incluir no sólo las pruebas, capacitación y gastos de la migración, pero potencialmente una pérdida significativa en la productividad de los empleados adaptar los procesos actuales de negocio para nuevas herramientas de automatización e interfaces y / o lagunas en la automatización. Información general Electrodomésticos de Gregg, Inc., haciendo negocios como HH Gregg, es una cadena de tiendas especializadas de electrónica de consumo y electrodomésticos, con sede en Indianápolis. Esta empresa familiar comenzó en 1955 como una sala de exposición de electrodomésticos de las marcas más importantes y se expandió a los televisores y otros aparatos electrónicos de consumo. A medida que el negocio creció, la gestión de Gregg reconoció la necesidad de la automatización para apoyar las operaciones comerciales de la compañía y el continuo crecimiento, y un completo sistema de información al por menor fue comprado por menos meno s de $ 200.000 en 1986. Este sistema incluye la compra eventual adquisición del código fuente, y la compañía fue capaz de, con un mínimo de d e ayuda externa, mejorar y ampliar el sistema para satisfacer las necesidades de la empresa durante veinte años, ya que pasó de 6 a más de 60 tiendas, mientras que el anual los ingresos aumentaron a más de $ 1 mil millones. En 2006, el sistema de Hewlett-Packard se

 

compone de más de 3.600 programas, con 8 tecnologías y bases de datos por lo menos 60. No había documentación mínima del sistema. Por desgracia, Hewlett-Packard (HP), el proveedor que ofrezca el hardware subyacente, el sistema operativo y el sistema de gestión de bases (las cuales eran propiedad de todos los  productos HP), anunció en 2003 que desistía de sus ventas y soporte de la plataforma y sugirió que su clientes tendrían que trasladarse a un nuevo sistema. HP no tenía un camino sugerido para esta conversión. Tras este anuncio, el CIO C IO en ese momento de Gregg, Jo John hn Baxter Burns, comenzó a solicitar propuestas de varias empresas de software que ofrece un sistema totalmente integrado al por menor a proponer un sustituto para el envejecimiento de HP basado en el sistema de venta. Burns le pidió a cada proveedor para decirle Gregg cómo deben manejar sus negocios y decenas de vendedores fue lo que hizo. Los miembros de los distintos departamentos participaron en un comité de selección con los miembros del personal de TI. Después de revisar una gran cantidad de presentaciones y demostraciones de productos, el comité de selección de acuerdo en que ninguna de las soluciones  presentadas fueron a la altura de modelo de negocio de Gregg o de los procesos empresariales existentes. Todo sería necesario, ya sea grandes g randes modificaciones o cambios masivos en la forma de Gregg hizo negocios. El comité de selección se establecieron en dos posibles alternativas. La  primera fue una nueva suite de aplicaciones de venta de Delphi, una empresa líder en la industria de aplicaciones de software, que ya estaba en uso por po r muchos comercios minoristas. En la aplicación de esta solución, de Gregg sería básicamente la adopción de procesos de negocio de Delphi y mover sus datos en la plataforma de Delphi. El segundo fue en realidad un entorno de desarrollo de aplicaciones para el sector minorista de la cual Sentra de Gregg sería adoptar  adop tar  algunas "out-of-the-box" funcionalidad, como punto de venta, junto con la reprogramación de los  procesos de negocio existentes en esta nueva plataforma. Programadores de Gregg tendría que ser reentrenados en esta plataforma de programación. En ambas alternativas, Gregg empleados en toda la organización tendría tend ría que ser re-entrenada con el fin de utilizar los nuevos sistemas. Llegados a este punto en el tiempo, se produjo un cambio en el liderazgo de Gregg organización de TI y Nelson fue nombrado nomb rado el CIO. Después de revisar las evaluaciones de los proveedores existentes, acusó al equipo con una nueva concepción del proyecto y la búsqueda de alternativas adicionales. ¿Había una manera de mover los programas de aplicación existentes a un nuevo hardware, sistema operativo y la plataforma de base ba se de datos del sistema de gestión, manteniendo la funcionalidad de las aplicaciones aplicacione s existentes y la interfaz de usuario? Ellos descubrieron que la Ford Motor Company acababa proyecto similar para sude la tiempo y su sistema de asistencia a todas las plantasde determinar Ford. A un través de la investigación experiencia de Ford, que vino para arriba con una tercera alternativa-que podrían migrar todos los datos y aplicaciones a una plataforma UNIX de HP y Oracle de base de datos con la ayuda de la empresa que había ayudado a Ford. Si bien la idea de que los empleados de Gregg sería capaz de hacer su trabajo sin cambios en el sistema-que iba a funcionar el mismo, e incluso las  pantallas que tienen el mismo aspecto-era muy atractivo, esta aplicación sería un cambio de la tecnología completa para la TI-ninguno sus herramientas existentes sería el mismo. Como Gregg se acercaba el fin del soporte de su sistema actual, al mismo tiempo, ya que estaba hablando de una estrategia para crecer dramáticamente la empresa a un minorista a nivel nacional, la gestión de la Junta necesitaba para tomar una decisión. Resumen detallado de lo sucedido  Nelson:

 

• Contratado por los $ 100.000 "inmersión profunda" de la empresa de Texas para obtener un  plan más detallado de lo que la migración iba a tomar y para identificar áreas de riesgo. • Con el Sentra, Nelson trató de negociar un "probarlo, entonces comprar" acuerdo para la  plataforma de desarrollo y no tuvo éxito. Luego trató de negociar una aplicación piloto para una  pieza de la suite de aplicaciones, y que también tuvo éxito. Sentra atrapado en su cita original de $ 1.4 millones para licenciar la tecnología para el desarrollo, y luego el tiempo y el material de ayuda en la construcción del de l nuevo sistema. Sentra retrasaría requieren licencias de producción

hasta que se necesitaban. El costo total del hardware, software y servicios se estimó en $ 24 millones. • Con el análisis de los requerimientos de Castillo, Nelson y el equipo de TI identificó más de 30 diferencias entre los procesos de negocio existentes ex istentes y la funcionalidad de Gregg Delphi software. Delphi no pudo, o no, a gastar el esfuerzo para hacer frente a estos sin un contrato firmado para la suite de aplicaciones, a continuación, Delphi se facturará por el tiempo dedicado a la labor de análisis de sistemas. La aplicación de Delphi que se presupuestó para superar los $ 20 millones. La firma de Texas volvió con su plan y se estima que la migración podría tomar entre 15 y 18 meses y costaría $ 6-7 millones de dólares en servicios. Gregg ha decidido ir con la propuesta de la migración, y la principal razón para esta decisión fue que los procesos de negocio existentes se mantienen y que los empleados no tendrían que ser reconvertidos-el nuevo sistema se ven y operan el mismo que el antiguo a ntiguo sistema. Las principales actividades durante la migración fueron los siguientes: • Identificar cuáles de los 3.600 programas estaban siendo utilizados en la producción. Las  bibliotecas de producción a cabo muchas copias de las mismas viejas versiones del programa-se había mantenido. En algunos casos, la empresa había invertido de nuevo a un proceso de negocio anterior, por lo que la versión anterior an terior del programa que contenía este proceso fue la versión utilizada en la producción. Por P or lo tanto, era imposible confiar en la simple selección de las últimas versiones. Determinación del programa real utilizado en la producción se llevó a cabo c abo mediante la instalación de los programas en un sistema de ensayo nuevo y someterlas a prueba de lado a lado. Una vez que el programa real utilizado en la producción se determinó, este "código de oro" era el código fuente de la migración. • Una vez que el código fuente identificó, el código leído, revisado y documentado, porque la documentación adecuada del se sistema no existía para fue la elaboración de planes de prueba para cada parte del sistema. A continuación, los planes de prueba fueron desarrollados. • El equipo de TI ha desarrollado el modelo de datos en la tecnología de nueva base de datos  primero, y luego los datos a través de. Una vez hecho esto el diccionario de datos en el nuevo "mundo" (sistema) se ha completado. El equipo de TI desarrolló una metodología para reprocesar las transacciones en las nuevas bases de datos y mantenerlos en sintonía con el sistema antiguo. Las rutinas se llevaron a cabo todos to dos los días para comprobar el número de filas y verificar los diferentes totales. • El código de la aplicación se puso a prueba tan pronto como se ha migrado a través del nuevo sistema. Finalmente, en abril de 2008, las pruebas de integración se inició con el nuevo sistema corriendo de lado a lado con el viejo sistema con bases de datos sincronizadas de la prueba. Finalmente, la prueba del usuario final se inició en octubre de 2008 y, con el break-fix (roturas

en las pruebas para llevar a cabo cab o correcciones), se completó en abril de 2009. Los usuarios se

 

mostró sorprendido de que el nuevo sistema se veía exactamente igual que el antiguo sistema. TI ha cambiado el color de fondo de pantalla para que los usuarios serían capaces de decir que el sistema era cuál. Un ciclo de prueba a través de todos los silos de prueba duró aproximadamente seis semanas para completarse. • Los puntos de venta, las transacciones se registran y se almacenan de tal manera que las transacciones de un mes se podría caer en el nuevo sistema a la vez para pruebas de carga. Se descubrió que la capacidad de hardware en el nuevo sistema no fue adecuada y tuvo que ser  actualizado antes de la conversión. Esto fue completado y probado justo antes de la temporada navideña de 2009, lo que la conversión se retrasó hasta principios de 2010. La Conversión La conversión se ha completado en un domingo a fines de febrero de 2010, después de que las tiendas cerradas. Los datos de ambos sistemas fueron equilibrados, de nuevo, antes de las aplicaciones del nuevo sistema de procesamiento de transacciones se encendieron. Los primeros  pedidos a través del nuevo sistema fueron las ventas de Internet que llegó a principios de que el lunes por la mañana. Los almacenes estaban cerrados, y • No hay reposición de las tiendas se ha ejecutado la noche del domingo, así que no hay un inventario estaba en el camino o en tránsito • no hay entregas estaban programadas para el lunes  • Tampoco hubo ningún recibo de pedidos de los fabricantes programadas para el lunes, y   • los cambios en el inventario sólo tenía previsto que ocurriría de las ventas de los clientes sobre el lunes que se llevaron a cabo de la tienda. Las transacciones del lunes las ventas fueron procesados proc esados a través del nuevo sistema, y en cola  para su reprocesamiento en el viejo sistema en caso de que sea necesario para volver al viejo sistema. A la 1:00 pm, el nuevo sistema se detuvo, y cada tienda la mano-contaba sus recibos lunes por la mañana y verificado contra el nuevo sistema para asegurarse de que todas las transacciones se contabilizan en el nuevo sistema. Con todo lo verificado, el sistema se reinicia y el negocio preparado para la reposición de inventarios de las tiendas, la programación de las entregas para el martes, y la apertura de los almacenes. El equipo de liderazgo delos TI,días responsables representantes de la empresa de Texas siguió reuniéndose todos a las 1:00técnicos pm hastay mediados de junio para examinar las cuestiones pendientes y correcciones. Gregg ha completado su temporada de vacaciones por   primera vez en la nueva plataforma, el apoyo a 175 tiendas y almacenes el doble de lo que tenía el año anterior, sin incidentes. HP prorrogó dos veces el plazo para abandonar el apoyo en el sistema antiguo durante la migración. Piezas para el viejo sistema todavía están disponibles en eBay.

 

1. Identifica el personal clave dentro del d el caso y sus respectivos roles/visiones.(12pts) • Jerry Throgmartin, CEO and Chairman, and Mike Stout, CAO, Sabía que la compañía tendría que pasar a un proceso de orden basado en computadora, el inventario, y sistema de gestión de almacenes. Uso de 3 pulgadas por 5 pulgadas de tarjetas para el seguimiento del inventario y los libros en papel no sería escalable a medida que el negocio siguió creciendo más allá de las 6 tiendas que tenían en ese momento. • Dennis May, President and COO, Greggs Presidente y COO, rresumió esumió la situación de  Nelson en el camino, No vamos a cambiar los sistemas, porque queremos cambiar, tenemos que cambiar. No me gusta esta situación nada mejor que nadie. Sin embargo, HP está tirando el apoyo de la HP 3000. Si puedo mantener nuestro viejo hardware y su software dependiente, tenemos que cambiar  • John Baxter Burns, comenzó a solicitar propuestas de varias empresas de software que ofrece un sistema totalmente integrado al por menor a proponer un sustituto para el envejecimiento de HP basado en el sistema de venta. Burns le pidió a cada proveedor para decirle Gregg cómo deben manejar sus negocios y decenas de vendedores fue lo que hizo. • Steve Nelson, CIO, Después de revisar una gran cantidad de presentaciones y demostraciones de productos, el comité de selección de acuerdo en que ninguna de las soluciones  presentadas fue a la altura de modelo de negocio de Gregg o de los procesos empresariales existentes. Todo sería necesario, ya sea grandes g randes modificaciones o cambios masivos en la forma de Gregg hizo negocios. • Jack McKinney, Senior Director, IT, fue la planificación de la próxima actualización de hardware para la capacidad adicional cuando HP lanzó la bomba el ya no la plataforma HP 3000 con el apoyo. De acuerdo con McKinney, poco tiempo, vamos a confiar en eBay por piezas de repuesto para nuestro hardware. • Irene Castle, Project Manager, Por el plan del proyecto, prácticamente todos los fabricantes de software importantes de apoyo a la industria al por menor fueron la oportunidad

de visitar la empresa y ofrecer una propuesta de inicio de verde campo. 2. ¿Cuál fue "la solución" al problema presentado por parte del primer CIO? ¿Era una solución apropiada para la situación mencionada? (4pts) Después de revisar una gran cantidad de presentaciones y demostraciones de productos, el comité de selección de acuerdo en que ninguna de las soluciones presentadas fueron a la altura de modelo de negocio de Gregg o de los procesos p rocesos empresariales existentes. Todo sería necesario, ya sea grandes modificaciones o cambios masivos en la forma de Gregg hizo negocios. Entiendo que no es una solución porque le niega el trabajo de Gregg mas sin embargo se siguen moviendo  para poder tomar una buena decisión. 3. En resumen, ¿cuáles son las opciones viables para Gregg's que Nelson debe presentar a la Junta de Directores? ¿Cuántas opciones tienen sobre la mesa? (8pts)

 

La primera fue una nueva suite de aplicaciones de venta de Delphi, una empresa líder en la industria de aplicaciones de software, que ya estaba en uso por muchos comercios minoristas. En la aplicación de esta solución, de Gregg sería básicamente la adopción de procesos de negocio de Delphi y mover sus datos en la plataforma de Delphi. El segundo fue en realidad un entorno de desarrollo de aplicaciones para el sector minorista de la cual Sentra de Gregg sería adoptar  adopta r  algunas "out-of-the-box" funcionalidad, como punto de venta, junto con la reprogramación de los  procesos de negocio existentes en esta nueva plataforma. Programadores de Gregg tendría que ser reentrenados en esta plataforma de programación. En ambas alternativas, Gregg empleados en toda la organización tendría tend ría que ser re-entrenada con el fin de utilizar los nuevos sistemas.

4. ¿Hay costos escondidos, o costos no contemplados en la migración? ¿Cuáles? Menciona al menos tres costos no mencionados y la importancia de identificarlos e incluirlos. (8pts) • Identificar cuáles de los 3.600 programas estaban siendo utilizados en la producción. Las  bibliotecas de producción a cabo muchas copias de las mismas viejas versiones del programa-se había mantenido. En algunos casos, la empresa había invertido de nuevo a un proceso de negocio anterior, por lo que la versión anterior an terior del programa que contenía este proceso fue la versión utilizada en la producción. Por P or lo tanto, era imposible confiar en la simple selección de las últimas versiones. Determinación del programa real utilizado en la producción se llevó a cabo mediante la instalación de los programas en un sistema de ensayo nuevo y someterlas a prueba de lado a lado. Una vez que el programa real utilizado en la producción se determinó, este "código de oro" era el código fuente de la migración. • Una vez que el código fuente se identificó, el código fue leído, revisado y documentado, porque la documentación adecuada del sistema no existía para la elaboración de planes de prueba para cada parte del sistema. A continuación, los lo s planes de prueba fueron desarrollados. • El equipo de TI ha desarrollado el modelo de datos en la tecnología de nueva base de datos  primero, y luego los datos a través de. Una vez hecho esto el diccionario de datos en el nuevo "mundo" (sistema) se ha completado. El equipo de TI desarrolló una metodología pa para ra

reprocesar las transacciones en las nuevas bases de datos y mantenerlos en sintonía con el sistema antiguo. Las rutinas se llevaron a cabo todos to dos los días para comprobar el número de filas y verificar los diferentes totales. 5. ¿Qué parte de una conversión como esta presenta grandes riesgos a la compañía? ¿Cómo se  podría afectar la misma? (6pts) • No hay reposición de las tiendas se ha ejecutado la noche del domingo, así que no hay un inventario estaba en el camino o en tránsito • no hay entregas estaban programadas para el lunes  • Tampoco hubo ningún recibo de pedidos de los fabricantes programadas para el lunes, y  

 

• los cambios en el inventario s ólo tenía previsto que ocurriría de las ventas de los clientes sobre el lunes que se llevaron a cabo de la tienda.