Caso Dashman Company - Daniel Tercero

 

 

FACULTAD POSTGRADO CASO:

DASHMAN COMPANY REALIZADO POR: Daniel Antonio Tercero

21723059

[email protected] [email protected]

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL MAE. ANTONIO ESCOTO

SAN PEDRO SULA, CORTÉS, HONDURAS, C.A. 24 DE MARZO DEL 2018 

 

Introducción Dashman Company es una empresa que produce varias clases de equipo para el ejército de Estados Unidos. Con más de veinte fábricas en la zona central del país que trabajan como unidades independientes y aisladas unas de otras en la mayoría de los casos. La empresa se está preparando para par a un futura dificultad relacionada con el tema de obtención de materias primas esenciales para continuar produciendo por lo que es necesario adoptar varias medidas.

1.  Antecedentes Dashman al trabajar aisladamente e independientemente, no cuenta con procedimientos de compra estandarizados. Los directores trabajan bajo una estructura organizacional simple en la cual no hay reglas ni procedimientos estándar a seguir. Un ejecutivo central, en este caso Manson, el mismo presidente de la empresa había animado a su staff a trabajar como unidades independientes y aisladas. Los directores de fábrica tomaban las decisiones sin reportar a las oficinas corporativas. Hacia 1940, en la víspera de la Segunda Guerra Mundial, ya se intuía que tendrían grandes dificultades para obtener materias primas esenciales, por lo que su presidente, el señor Manson, contrata al señor Post, un profesional con experiencia para el cargo de Vicepresidente de Compras y le asigna a Larson como adjunto, quien es un empleado con muchos años en la empresa, que conoce el negocio y personalmente a la mayoría de los directivos de las fábricas. Esto llevaría el proceso de compras a una estructura estructur a organizacional funcional, donde los jefes de compras además de reportar al director de la fábrica, también reportarían funcionalmente al vice-presidente de Compras.

 

Una de las primeras decisiones de Post, fue la de empezar inmediatamente la centralización del procedimiento de Compras. Como medida inicial, decidió pedirle a todos los directivos encargados del aprovisionamiento, de las diferentes fábricas que solicitaran e hicieran aprobar por la oficina central todos los contratos que superaran las cifras de 10,000 dólares,  porque consideraba que la oficina central debía llevar a cabo la coordinación para cada fábrica y la empresa en conjunto y para ello necesitaba conocer los contratos por lo menos una semana antes de que se fueran a firmar. La idea fue aprobada por Manson y tres semanas antes d ela temporada de compras, Post envió una carta dirigida a los veinte jefes de compras comp ras comunicando su solicitud. Todos respondieron amablemente, pero en las siguientes semanas, ninguno remitió ningún contrato.

2.  Formulación del Problema Problema ¿Por qué la centralización del proceso de compras de Dashman Company no se realizó con éxito?

3.  Conclusiones   Una transición de estructura simple a funcional lleva tiempo y esfuerzo. Debe ser



 planeada cuidadosamente, sus estrategias deben considerar. c onsiderar.

  Post, una vez anunciada su contratación como vice-presidente de compras, no se



acercó a ninguna de las fábricas ni se entrevistó con ninguno de los directores de las fábricas ni jefes de compras.

 

  Post no aprovechó la experiencia de Larson para que lo pusiera al tanto de la situación



y lo presentara con los directores o le diera su parecer acerca de cómo planeaba comunicar su cambio.   Solicitó un nuevo requerimiento sin conocer la opinión de los jefes de compras el



momento ni el contexto en el cual lo estaba haciendo.

4.  Recomendaciones   Asesorarse con Larson y pedirle ayuda para acercarme a los directores y jefes de



compras. 

  Visitar cada una de las fábricas y presentarme a los directores y jefes de compras de

cada una de ellas. Conocer sus procedimientos individuales de compras y sus necesidades específicas del proceso.   Analizar toda la información obtenida y trazar un plan estratégico, conversarlo con



Manson sensibilizarlo con los directores y jefes de compras ya sea presencial o via conferencia para presentar el plan, sus beneficios y nuevos requerimientos y escuchar sus opiniones al respectos.

5.  Preguntas del Caso   Cuál es el problema central que presenta el caso?



 



El problema central del caso son los errores que cometieron Manson y Post para migrar de un tipo de estructura organizacional simple a una funcional en la centralización del proceso de compras.

 

  En que falló el Sr. Post?



  Era 1940 a las puertas de una guerra, es compresible su prisa por cambiar el



 proceso y afianzar su función en el puesto, pero no fue sensible a las prisas de los tiempos, y al tiempo adicional que en ese punto, a tan sólo tres semanas seman as de inicio de temporada de compras, requeriría un cambio en la aprobación de contratos.   Post, una vez anunciada su contratación no se acercó a ninguna de las fábricas ni



se entrevistó con ninguno de los directores de las fábricas ni jefes de compras. Al no hacerlo, perdió la oportunidad de crear una relación de colaboración con los directores y de conocer de parte de los jefes de compras, las prácticas de cada fábrica y las inquietudes e ideas que cada uno tenía.   Tampoco aprovechó la experiencia de Larson para que lo pusiera al tanto de la



situación y lo presentara con los directores o le diera su parecer acerca de cómo  planeaba comunicar su cambio. Tampoco supo utilizarlo como puente para entablar relaciones con ellos y así hacerle más fácil el reconocimiento a su autoridad con los jefes de compras. opin ión de los jefes de compras el   Solicitó un nuevo requerimiento sin conocer la opinión



momento ni el contexto en el cual lo estaba haciendo. De lo contrario, se habría dado cuenta de que un cambio como la firma centralizada de contratos, no era  práctico ni alcanzable a tan poco tiempo del inicio de temporada de compras. Eso hizo que aunque lo jefes se mostraran de acuerdo, en realidad no prestaran su atención al nuevo director, puesto que la autoridad no había sido claramente definida y ellos continuaban con la presión de sus directores de fábrica, a quienes no se les había tomado en cuenta.

 

  Si bien centralizar la elaboración y autorización de contratos de compra en la



oficina central, si permite a la empresa una mejor negociación con los proveedores y menores costos, a tan sólo tres semanas de inicio de la temporada de compras, ni siquiera la oficina central habría sido capaz de lograrlo. 6.3 Que hubiese hecho diferente usted para que no sucediera el problema? En lugar de Post:   Asesorarme con Larson y pedirle ayuda para acercarme a los directores y jefes de



compras.   Visitar cada una de las fábricas y presentarme a los directores y jefes de compras



de cada una de ellas. Conocer sus procedimientos individuales de compras y sus necesidades específicas del proceso.   Una vez conociendo el contexto, el momento de inicio de temporada, sus ideas e



inquietudes, habría analizado toda la información obtenida y trazar un plan estratégico, conversarlo con Manson sensibilizarlo con los directores y jefes de compras ya sea presencial o via conferencia para presentar el plan, sus beneficios y nuevos requerimientos y escuchar sus opiniones al respectos. Habría implementado el nuevo control a partir de la siguiente temporada para no entorpecer las operaciones actuales.   Me habría tomado el tiempo suficiente para poder organizar de mejor manera la



logística necesaria para implementarla como ser: elaborar políticas y  procedimientos estandarizados, contar con los sistemas s istemas de información y canales de comunicación adecuados.  adecuados.