Caso Dakota

106-S06 REV. 18 DE FEBRERO, 2005

ROBERT S. KAPLAN

Dakota Office Products John Malone, director general de Dakota Office Products (DOP), estaba preocupado por los resultados financieros para el año 2000. A pesar del incremento de las ventas respecto al año anterior, la empresa acababa de sufrir las primeras pérdidas de su historia (véase la cuenta de resultados resumida en el Anexo 1). Dakota Office Products era un distribuidor regional de material de oficina a instituciones y empresas. Ofrecía una línea completa de productos que iba desde sencillos instrumentos de escritura (como bolígrafos, lápices y rotuladores) y elementos de sujeción hasta papel especial para modernas fotocopiadoras e impresoras de alta velocidad. DOP gozaba de una excelente reputación por su servicio al cliente y rapidez de respuesta. DOP explotaba varios centros de distribución donde sus empleados descargaban camiones con los productos enviados por los fabricantes y llevaban las cajas a ubicaciones designadas en el almacén hasta que los productos fueran pedidos por los clientes. Cada día, después de recibir los pedidos de los clientes, el personal de DOP recorría el almacén con carretillas de horquilla para reunir las cajas de productos y prepararlas para su envío. Generalmente, DOP enviaba los productos a sus clientes por medio de transportistas independientes. Recientemente, DOP había captado a clientes nuevos ofreciendo una opción «sobremesa» en la que entregaba los paquetes de material directamente a dependencias individuales en las instalaciones del cliente. Dakota explotaba una pequeña flota de furgonetas y utilizaba a personal de los almacenes como conductores para efectuar las entregas «sobremesa». Dakota cobraba un pequeño suplemento (un 2% adicional) por la comodidad y ahorro que suponían estos pedidos de entrega directa para los clientes. La empresa creía que el sobreprecio cobrado por este servicio podría mejorar sus márgenes en el sector altamente competitivo de distribución de material de oficina. DOP adquiría material a muchos fabricantes distintos. Para calcular el precio cobrado por los productos a sus clientes finales, primero añadía un 15% al coste de compra del producto para cubrir el coste del almacenaje, distribución y transporte. Luego añadía otro porcentaje para cubrir el importe aproximado de los gastos generales y de venta más beneficios. Los porcentajes se decidían al comienzo de cada año basándose en los gastos reales en años anteriores y las tendencias generales en el sector y la competencia. Los precios que se acababan cobrando a los clientes se ajustaban en función de la antigüedad de la relación comercial y la situación competitiva, pero generalmente eran independientes del nivel concreto de servicio prestado al cliente en cuestión, a excepción de las entregas «sobremesa». Dakota había implantado el intercambio electrónico de datos (EDI) en 1999, y un nuevo sitio web en 2000, que permitía la recepción automática de los pedidos de los clientes, de modo que el personal _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 106-S06 es la versión en español del caso HBS número 9-102-021. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2001 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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administrativo no tuviera que introducir manualmente los datos del cliente y del pedido. Varios clientes se habían pasado a este servicio electrónico por la comodidad que les ofrecía. Sin embargo, los costes de Dakota seguían subiendo. A Malone le preocupaba la falta de rentabilidad incluso después de introducir innovaciones como la entrega «sobremesa» y la entrada electrónica de pedidos. Se preguntaba qué medidas debía tomar para que la empresa volviera a ser rentable.

Centros de distribución: análisis de la actividad Malone pidió ayuda a su «controller», Melissa Dunhill, y su director de operaciones, Tim Cunningham. Tim sugirió: «Si pudiéramos averiguar –evidentemente, sin obsesionarnos excesivamente por los detalles– exactamente qué pasa en los centros de distribución, quizá tendríamos una idea más clara de lo que nos cuesta servir a nuestros clientes.» Melissa y Tim salieron para recabar información más específica. Visitaron uno de los centros de distribución de Dakota. El director del centro, Wilbur Smith, confirmó: «Lo único que hacemos es guardar las cajas, tramitar los pedidos y enviarlos a los clientes». Con la ayuda de Wilbur, Melissa y Tim identificaron cuatro actividades primarias que se realizaban en el centro de distribución –gestionar la entrada y salida de cajas, el nuevo servicio de entregas «sobremesa», tramitación de pedidos y entrada de datos. Wilbur describía así algunos detalles de estas actividades: «La cantidad de espacio de almacén que necesitamos y la gente para entrar y retirar cajas y prepararlas para las entregas dependen del número de cajas. Todos los artículos presentan más o menos la misma rotación de existencias en el almacén, por lo que los costes de almacenaje y manutención son proporcionales al número de cajas que pasan por el centro. »Utilizamos transportistas independientes para los envíos normales y el coste depende más que nada del volumen. Cada caja que enviamos cuesta más o menos lo mismo, independientemente del peso o la distancia. Por supuesto, las cajas que entreguemos nosotros mismos, a través de nuestro nuevo servicio de entregas “sobremesa”, nos permiten ahorrar el coste de enviar por transportista independiente.» El equipo confirmó la información con el encargado del almacén, quien observó: «Estas entregas “sobremesa” son un auténtico problema para mi gente. Cierto, ofrecemos el servicio y con ello el volumen de negocio ha aumentado. Pero he tenido que contratar a más gente, puesto que el personal existente estaba desbordado.» Luego, Melissa y Tim comprobaron lo que costaba introducir y validar los datos de los pedidos. Los gastos de entrada de pedidos incluían el sistema de proceso de datos y las operadoras de entrada de datos. Hablaron con Hazel Nutley, una operadora de entrada de datos con 17 años de antigüedad en la empresa. «Lo único que hago es introducir los pedidos, línea por línea. Primero introduzco el identificador del cliente y compruebo que sus datos son correctos. Aparte de eso, lo único que incide en la cantidad de trabajo que tengo es el número de líneas que he de introducir. Cada línea del pedido debe introducirse por separado. Evidentemente, cualquier pedido que llegue a través de nuestro nuevo sistema EDI o la página web se configura automáticamente sin precisar ninguna

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intervención mía. Sólo compruebo que el cliente no haya cometido ningún error que salte a la vista y que todo parezca correcto. Esta verificación de validez tarda más o menos lo mismo en todos los pedidos electrónicos; no depende de la cantidad de artículos pedidos.» Melissa y Tim recogieron información de las bases de datos de la empresa, de la cual se desprendieron los hechos siguientes: •

Los centros de distribución procesaron 80.000 cajas en el año 2000. De éstas, 75.000 cajas fueron entregadas por transportistas independientes. Las 5.000 cajas restantes fueron entregadas bajo la opción de entrega «sobremesa». DOP hizo 2.000 entregas «sobremesa» a lo largo del año.

•

La gente opinaba que este volumen global de manipulación, tramitación y entrega representaba más o menos la capacidad máxima que se podía acometer con los recursos existentes.

•

Las operadoras de entrada de datos procesaron 16.000 pedidos manuales y validaron 8.000 pedidos recibidos por el EDI. Los 16.000 pedidos manuales tenían una media de diez artículos por pedido o un total de 150.000 líneas de pedido. Al igual que ocurría con el personal de almacén, los supervisores opinaban que las operadoras de entrada de datos ya estaban trabajando a su capacidad máxima.

A continuación formaron dos pequeños equipos de proyecto, uno compuesto por personal del centro de distribución y otro integrado por operadoras de entrada de datos, para estimar el tiempo que se dedicaba a las distintas actividades que habían identificado. Los equipos llevaron a cabo entrevistas, pidieron a algunas personas que llevaran un registro del tiempo que dedicaban a distintas tareas durante varios días y observaron a otras personas mientras hacían su trabajo habitual. El equipo del centro de distribución comunicó que el 90% de la plantilla se dedicaba a la entrada y salida de cajas del centro. El 10% restante se asignaba al servicio de entregas «sobremesa». Todos los demás gastos del almacén (alquiler, amortización del edificio y de los equipos, luz, agua y teléfono, seguros e impuesto sobre bienes inmuebles) se asociaban a la recepción, almacenamiento y manipulación de cajas. Las furgonetas de reparto sólo se utilizaban para los pedidos de entrega «sobremesa». Estas estimaciones fueron revisadas por los supervisores, quienes las consideraron representativas no sólo de las operaciones correspondientes al año en curso, sino también de las del año anterior (2000). El equipo de entrada de datos, al estudiar los registros informáticos, determinó que las operadoras trabajaron 10.000 horas durante el año 2000. Un análisis más detallado de los registros reveló la siguiente distribución de tiempo para cada una de las actividades llevadas a cabo por las operadoras de entrada de datos.

Actividad Crear un pedido manual Introducir las líneas de pedido individuales Validar un pedido por EDI/internet Total

Tiempo de operadoras de entrada de datos 2.000 horas 7.500 horas 500 horas 10.000 horas

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Comprender la rentabilidad por cliente Melissa repasó las cuentas de clientes y encontró dos cuentas típicas con un tamaño y un volumen de actividad similares. En el año 2000, los clientes A y B habían generado ventas por un valor ligeramente superior a 100.000 dólares. El coste de los productos pedidos también era idéntico (85.000 dólares). Los márgenes comerciales globales (21,2% para el cliente A y 22,4% para el cliente B) también eran los normales aplicados por Dakota Office Products. Ambos clientes habían pedido 200 cajas durante el año. El sistema existente de rentabilidad por cliente (véase Anexo 2) indicó que ambos clientes generaban un margen de contribución suficiente para cubrir los gastos generales y de ventas normales y dejar un margen de beneficio para la empresa. Sin embargo, Melissa se percató que las dos cuentas diferían en las exigencias de servicio que debía cumplir Dakota. El cliente A había cursado unos pocos pedidos grandes y había empezado a utilizar el EDI para enviar sus pedidos (la mitad de sus pedidos, en el año 2000, llegó por vía electrónica). En cambio, el cliente B cursaba un número muy superior de pedidos, por lo que su tamaño de pedido medio era muy inferior al del cliente A. Asimismo, todos los pedidos del cliente B se cursaban en papel o por teléfono, lo que hacía necesario la entrada manual de datos, y el 25% de los pedidos del cliente B solicitaba la opción de entrega «sobremesa». Preocupada por los incrementos en el nivel de endeudamiento bancario de Dakota, Melissa también comprobó que el cliente A generalmente pagaba sus facturas en un plazo de 30 días, mientras el cliente B muchas veces tardaba 90 días o más en pagar sus facturas. Una comprobación rápida reveló que el saldo medio de cuentas por cobrar durante el año era de 9.000 dólares para el cliente A y de 30.000 dólares para el cliente B. Puesto que la póliza de crédito de Dakota para cubrir sus necesidades de capital circulante le costaba un 10% anual en intereses, Melissa creía que esta diferencia podría ser importante. El Anexo 3 muestra el resumen elaborado por Melissa de la estadística actual de pedidos, entregas y pagos para los dos clientes. Creía que ahora estaba en condiciones de valorar la rentabilidad real de los clientes y hacer recomendaciones sobre cómo sanear la situación económica de Dakota.

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Anexo 1

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Dakota Office Products: cuenta de resultados 2000

Ventas

42.500.000

121,4%

Coste de mercancías vendidas

35.000.000

100,0%

Margen bruto

7.500.000

21,4%

Coste de personal de almacén

2.400.000

6,9%

Gastos de almacén (excluyendo personal)

2.000.000

5,7%

Transporte

450.000

1,3%

Gastos de furgonetas de reparto

200.000

0,6%

Gastos de entrada de pedidos

800.000

2,3%

Gastos generales y de ventas

2.000.000

5,7%

120.000

0,3%

-470.000

-1,3%

Gastos financieros Beneficio neto antes de impuestos

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Anexo 2

Dakota Office Products

Informe de rentabilidad por cliente (método del coste actual)

Cliente A Ventas

Cliente B

103.000

121,2%

104.000

122,4%

Coste de mercancías vendidas

85.000

100,0%

85.000

100,0%

Margen bruto

18.000

21,2%

19.000

22,4%

12.750

15,0%

12.750

15,0%

5.250

6,2%

6.250

7,4%

Almacenaje, distribución y entrada de pedidos Contribución a gastos generales y de ventas y beneficios

Anexo 3

Servicios prestados durante el año 2000 a los clientes A y B

Cliente A

Cliente B

Número de cajas pedidas

200

200

Número de cajas enviadas por transportista independiente

200

150

Número de entregas «sobremesa»

–

25

Número de pedidos, manual

6

100

Número de artículos, manual

60

180

Número de pedidos por EDI

6

–

9.000

30.000

Saldo medio de cuentas por cobrar (en dólares)

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