Caso Cott Corporation

 

CASO Nº1 : COTT CORPORATION Aspectos relacionados con la estrategia El grupo Cot Corporaon, una empresa de bebidas con base en Torono-Canadá, ha decidido salir al mercado global a comper en el segmeno de las bebidas Cola aacando agresivamene a los radicionales líderes: Pepsi y Coca. Su esraegia se basa en ganar parcipación de mercado mediane la ofera de marcas blancas a precios bajos con una esrucura de cosos ambién bajos, apoyados en un eciene sisema de disribución y baja inversión en publicidad. Esa siuación ha desaado una guerra de precios y se espera que los compedores reaccionen, además, con oras acciones. Se planea el desao de cómo hará Cot para manener su esraegia a lo largo del empo.

MACROENTORNO: ANALISIS PESTA



Demográfco: Po Pobl blac ació ión n en co cons nsa an nee cr crec ecim imie ien no o que que segu seguir iráá dema demand ndan ando do

alimenos. La población que se clasica como los llamados de la Generación X, son acualmene los padres de familia con hijos pequeños, es decir son los omadores de decisión de compra. A ese grupo le ineresa por un lado, los emas ambienales y reconocen a las empresas con mayor responsabilidad social, pero por oro lado, muchos aún no enen suciene esabilidad económica y muchas decisiones la oman basados en precios. Aumeno de familias no radicionales: padres o madres soleras, adulos mayores viviendo con uno de los hijos. En muchos casos eso signica un solo ingreso denro de dell hogar. hogar. Movimi Movimien enos os migra migraori orios os perman permanen enes es facili faciliad ados os por los medio medioss de ranspore.  

Econ Económ ómic ico: o: Len Lena a recupe recuperac ración ión de la econom economía ía en Europa Europa.. Esanc Esancami amien eno o del

crecimieno económico en China, aunque se manene como el principal comprador del mundo y el proveedor de servicios más compevo. Esancamieno económico de países con ala dependencia del agro por la baja de los precios de los commodies. Precio del peróleo bajo, impaco en países producores y reducción de personal en renerías y planas de raamieno. 

Polítca y Legislación: Cambio de gobierno en EEUU que genera incerdumbres en los

mercados, especialmene en empresas americanas operando en el exranjero o de producos exranjeros que compian con la producción local de EEUU. Legislación que regula los emas de alimenación y salubridad son diferenes en odas las regiones, pudiendo crear barreras para el ingreso.

 



Medio ambiene: Las leyes de proección ambienal varían en las disnas regiones

pu pudi dien endo do sign signi ica carr ba barr rrer eras as pa para ra el ingr ingres eso. o. La Lass re regu gula laci cion ones es pu pued eden en ser ser parcularmene exigenes en lo relacionado a raamieno de residuos, uso del agua y consumo de energía. 

Tecnología : La auomazación de los procesos implica una ala inversión pero resula

en la disminución de personal operavo, aunque incremena la producvidad y mejora los conroles. 

Culura: Clienes con mayor acceso a la información, capaces de realizar sus propias

invesgaciones sobre los producos oferados lo que puede incidir en la oma de decisión de compra. Mercado globalizado con acceso a información. La adopción de dieas alimencias alernavas gana adherenes en varias regiones del mundo, con disnos niveles de acepación. Esos hábios desalienan el consumo de bebidas arciales, como las carbonaadas, y la vuela al consumo de producos naurales. MICROENTORNO: 5 FUERZAS PORTER  

Nuevos competdores: Exisen en el mercado compañías que fabrican marcas blancas y

son compedoras direcas de Cot. Esas oras marcas comparen espacios en los es esan anes es de los superm supermer ercado cados. s. Viendo Viendo el poenc poencial ial de crecim crecimien ieno o del secor secor,, es probables que oros grupos económicos esén dispuesos a inverr en emboelladoras, pudiendo incluso ser, las cadenas de supermercados u oros canales pare del grupo inversor. 

Poder negociador de los proveedores : Se idenca como proveedores principales Los

fabrican fabric anes es de envase envasess (PET) (PET) y apas: apas: no repres represen enan an los pri princi ncipal pales es cosos cosos de producción. En general se ene disponibilidad de proveedores en odas las regiones. Hay emboelladoras que fabrican sus propios envases. No represenaría una amenaza paraa la embo par emboell ellado adora. ra. Los provee proveedor dores es de maeri maerias as pri primas mas (azúca (azúcar, r, exrac exracos os vegeales): su imporancia esá condicionada a la disponibilidad en la región y a los precios, que en general, responden a las ucuaciones de los mercados inernacionales. Puede ser un problema en períodos de escasez lo que a su vez incremenaría el precio. Fabrican Fabric anes es de maquin maquinari arias as y repue repueso sos: s: las emboe emboella llador doras as grande grandes, s, en genera general,l, op oper eran an 24 ho hora rass pa para ra sas sasfa face cerr la de dema mand nda. a. El sumin uminis isr ro o de re repu pues eso oss y manenimieno en el momeno oporuno hace que esos proveedores sean un facor clave cla ve.. La especi especiali alizac zación ión del rubro rubro ambié ambién n los convie conviere re,, en muchos muchos casos, casos, en proveedores únicos. 

reere ren n co como mo pr prod oduc uco oss sus susu uv vos os la lass bebi bebida dass no Producos Prod ucos sustutvos sustutvos: Se ree ca carb rbon ona aad adas as co como mo lo loss ju jugo goss nau naura rale les, s, ju jugos gos co conc ncen enr rad ados os,, el ag agua ua mi mine nera rall emboellada, o, bebidas con bajo conenido de azúcar.

 



La corriene que promueve el consumo de producos orgánicos cobra mayor fuerza en odo el mundo en los úlmos empos y el público se vuelve más consiene de los benecios, ornándose más exigene. Sin embargo, esos producos enen precios más elevados, por lo que es accesible a un segmeno de mercado con mayor poder adquisivo. Poder negociador negociador de los clienes: Si bien el comprador es el cliene nal, el que consume la bebida en su hogar, en ese puno conviene disnguir por un lado a los clienes. mayorisas o minorisas que forman pare del canal de disribución y por oro lado al usuario/cliene nal. En cu cuan ano o a lo loss clien cliene ess de Co Cot t que que ine inegra gran n el ca cana nall de di dis sri ribu bució ción, n, debe debe comprenderse que esos canalizan la gran candad de ofera del produco disponible en el mercado. Por lo que negocian con las grandes compañías radicionales que invieren alos presupuesos de publicidad, y ambién con las compañías que apuesan a liderar el mercado de precios bajos. Las grandes compañías enen la posibilidad de negociar acuerdos agresivos si se ven amenazados, lo que incluso puede signicar exigir la exclusividad del canal y dejar fuera a los compedores. Por oro lado, el gran público demanda producos acordes a sus posibilidades de pago y exigirá variedad a las cadenas de supermercados, endas minorisas y cualquier puno de vena.



Rivalidad enre los competdores exisenes: El mercado de las bebidas refrescanes es

un mercado maduro, con marcas radicionales que han creado la necesidad en el consumidor y han posicionado el produco a lo largo de años de acciones de mercadeo. Se han desacado en ese proceso no más de dos marcas y han surgido oras opciones, es espe peci cial alme men nee re regi gion onal ales es o loca locale less qu quee in ine en nar aron on ga gana narr un po porc rcen ena aje je de parcipació par cipación. n. Sin embargo, embargo, muchos no uvieron uvieron éxio y resignaron resignaron su presencia presencia en el mercado. Oras se manenen, pero con una posición de seguidores de los líderes. El liderazgo de las marcas radicionales, Coca y Pepsi, se consruyó sobre la base de una creación de idendad de marca muy sólida, robusos presupuesos de publicidad que ha gene genera rado do incl inclus uso o co comp mpe een enci cias as medi mediá ácas cas in inclu cluye yend ndo o la par parcip cipac ació ión n de celebridades y auspicios en evenos globales. Esa posición de liderazgo es a nivel mundial, posiblemene, el valor de marca más impor imp oran anee de ambas ambas compañ compañías ías y no esar esarían ían dispue dispuesa sa a ceder ceder fácilm fácilmen ene. e. La aparición de un compedor como Cot, enfocado en precios bajos, bajos cosos de disribución y publicidad, y que rápidamene gana parcipación de mercado, no pasará desapercibido para las grandes marcas. Se espera una acción rápida y agresiva, incluso arriesgando márgenes, con al de manener la posición de liderazgo. Cuena con una gran foraleza que son sus recursos disponibles y la fuere idendad de marca creada, que ha creado un vínculo emocional con sus clienes.

 

Aspectos relacionados con la Empresa ANALISIS FODA Foralezas

1. Conraos Conraos sólidos sólidos de suminisro suminisro con disr disribuido ibuidores res de odo odo el mundo: mundo: esraegia esraegia de marcas blancas. 2. Facili Facilidad dades es de almacen almacenami amien eno o y disri disribuc bución ión.. 3. Muy Muy bajo bajo coso coso en mark marken engg y publi publicid cidad. ad. 4. Vena Vena a precio precioss bajos bajos muy accesi accesible bless 5. Alcance Alcance en casi odos odos los superme supermercados rcados y almacen almacenes es de los países países que que presencia. presencia. 6. Rápidos Rápidos aumeno aumenoss en la cuoa cuoa de mercado mercado en el úlmo úlmo empo. empo. Debilidades

1. Fracaso Fracaso previo previo de su direcvo direcvo en un imporane imporane negocio negocio propio. propio. 2. Presión Presión sobre sobre los márgenes márgenes en en los úlmos úlmos empos empos..

Oporunidades

1. Preferen Preferencia cia de los minoris minorisas: as: obenen obenen mayor mayor margen margen vendiend vendiendo o los producos producos de Cot. 2. Creencia Creencia a fuuro fuuro de que que los disribui disribuidores dores endrán endrán éxio éxio ofrecien ofreciendo do los producos producos de de marcas blancas. 3. Cierre Cierre de algunas algunas plana planass de la principa principall compeencia compeencia duran duranee el año aner anerior. ior. 4. Impor Imporan anee mercado mercado poenc poencial ial en Lano Lanoamé améric rica. a. 5. Mayor Mayor cand candad ad de perso personas nas que que cuidan cuidan sus sus gasos gasos.. Amenazas

1. Presencia Presencia de fuere fuere compe compeencia encia a quien quien enfrenar enfrenar de de manera manera sosenible sosenible en en el empo. empo. 2. Respuesa Respuesa de de Coca-Cola Coca-Cola y Pepsi Pepsi mediane mediane reducción reducción de de sus precios precios e incremen incremenando ando los márgenes de los minorisas. 3. Cuesonam Cuesonamieno ienoss acerca de de sus práccas práccas agresiv agresivas as conables: conables: Dudas Dudas acerca acerca de su sosenibilidad en el empo. 4. Exisencia Exisencia de de una corriene corriene que que desaliena desaliena el el consumo consumo de bebidas bebidas arciale arciales. s.

ESTRATEGIAS DE ANALISIS FODA

Oporunidades

Foralezas

Debilidades

F4O5: Enfocar la propuesa de valor al secor de clase media, que cuidan sus gasos y al elegir un produco se jan

D1O1O2: Tomar como venaja compeva ser

enPlanear el precio. F1F3F6O1O4: la posibilidad

una conraos marca blanca con con

 

de expandirse a Lanoamérica. F1F6O1O2: Poner un gran esfuerzo en foralecer las relaciones con los disribuidores para manenerlas de buena manera a largo plazo. F1F2F3F5F6O1O2: Iniciar relaciones F3F4A4: Planear la posibilidad de desarrollar un produco más saludable

Amenazas

que el de la compeencia. F1F2F3F6A3: Foralecer la imagen y replanearse la esraegia conable y comercial para ser sosenibles en el empo. F3F4F5A1A2: Foralecer sus venajas compevas de cosos bajos y precios bajos para garanzar un posicionamieno a fuuro.

minorisas para foralecer el negocio.

D1A1A3: Mejorar la imagen de la compañía haciendo uso de las venajas compevas que ene.

Análisis Participación de Mercado

Por oro lado, revisemos la parcipación de mercado del produco en los disnos mercados: Región / País

Partcipación

Caegoría de partcipación del mercado

EEUU

Sin daos

Ala parcipación

Alo

Canadá

31 %

Líder

Alo

Europa

25 % en Reino Unido

Ala parcipación

Medio

Japón

Sin daos

En peneración

En crecimieno

Volumen de venas

Caracterización: Segmentación y Segmentos

El mercado de bebidas se encuenra en la eapa de madurez denro del ciclo de vida del produco (CVP). Los consumidores conocen el produco, enen preferencias, saben en qué momeno deben hacer las compras y crece a un rimo leno a moderado. En la decisión de compra enen parcular inuencia los niños o los jóvenes, pero quien ene mayor poder de decisión es quien va a hacer el pago por el produco. Las bebidas refrescanes con consumidas generalmene por: 

Grupos familiares, como pare de la comida familiar en el almuerzo y cena. Siendo pare del presupueso mensual, la frecuencia de consumo esará relacionada al coso que enga adquirir las bebidas.

 







Jóvenes y niños. En evenos especiales, como cumpleaños, reuniones de amigos. En grandes evenos. Grupos de la ocina, o del rabajo. Como pare del almuerzo diario. Siendo independienes económicamene, económicamene, enen mayor liberad para decidir la marca, pueden gasar más ya que la compra es menor. Consumo masivo en grandes evenos.

Aendiendo a esa relación, y considerando que el decisor de la compra en los grupos familiares es quien solvena los gasos, y que las bebidas refrescanes forman pare de la mesa famili fam iliar ar ya de una forma consol consolida idada, da, puede puede pensar pensarse se en una esraeg esraegia ia que apune apune a segmenos que esén dispuesos a experimenar oro sabor, an bueno como los radicionales, y pagar un precio menor. De esa forma, las bebidas esarán siempre presenes en la mesa familiar. Apun Apuna arr a jóve jóvene ness y adul adulo oss jó jóve vene nes, s, cu cuyo yoss ingr ingres esos os aún aún no so son n esa esabl bles es pero pero so son n consumidores, ambién sería una opción ineresane. Luego, el público objevo quedaría denido como: 



Padres Padr es,, madr madres es,, de clas clasee medi media, a, qu quee o oma man n la de deci cisi sión ón de co comp mpra ra ba bassado ado principalmene en el precio. Jóvenes y adulos mayores a 25 años.

Propuesta de valor 

Cot compie en el mercado con una bebida refrescane comercializada a un precio menor que el de sus principales compedores. Se presena an sabrosa como las marcas radicionales en un empaque aracvo. La clave será la disribución. Se ulizará los recursos de los canales de disribución para reducir los cosos propios y se creará la mayor candad de canales de forma que el produco pueda ser enconrado en odos los lugares por donde el público objevo circule: supermercados, grandes endas, endas de barrio. Marketing Mix



Gestón de Produco : El mercado de las bebidas refrescanes carbonaadas esá en su

eapa de madure eapa madurez. z. Exise Exisen n varios varios provee proveedor dores es que ofrece ofrecen n un produc produco o que es sucienemene conocido por los consumidores. En la mene del consumidor exise un precio que esá dispueso a pagar y una ofera amplia de marcas. El mercado crece, pero a un rimo leno. Cot presará siempre la máxima aención a los clienes y a sus expecavas, a la ofera de producos a precios precios compevos compevos y a la consane innovación. innovación. La compañía, compañía, ene como principal objevo el de ser el mejor parner posible para sus clienes, ofreciendo una amplia carera de bebidas de calidad capaces de palpar los gusos de cada uno de los consumidores. 

Pricing: Analizando a la compeencia y al mercado se deermina que las grandes

mulnacionales ofrecen las bebidas a precios alos para manener sus márgenes ya que sus cosos en publicidad y disribución son muy alos. Los cosos grandes se

 

pueden eviar y así poder ofrecer bebidas de gran calidad a un menor precio y con odo eso igual obener benecios y ambién el hecho de rabajar con los minorisas y disribuidores y usar la localía de ésos ayudaría ambién a que el público se sinera familiarizado con el produco; odo eso ayudaría a poder manejar precios accesibles. El público consumidor de bebidas no es an el si es que siene que se le esá ofreciendo práccamene el mismo produco a un precio menor; si la presenación y el sabor son igual de buenos y enen la misma calidad el consumidor no esaría a dispueso a pagar más. 

Gestón de Canales : Cot Corporaon propone llegar a los consumidores por medio de

inermediarios, de manera de que la disribución sea eciene, accesible y al alcance de odos. Teniendo en cuena que los producos que ofrecen esán en su eapa de madurez en el mercado y siendo eles a la propuesa de valor de esar al alcance de odos, se planea una disribución inensiva para que haya la mayor candad de punos de vena posibles.  

Branding y Comunicación: o

o

Branding: Cot podrá acordar con las principales cadenas disribuidoras la producción de producos con marcas exclusivas de esas cadenas, c adenas, como lo ha hecho exiosamene en el Reino Unido. El diseño de la marca incluyendo el are deberá ser supervisado por Cot aendiendo al público objevo. Comunicación: Mix de comunicación: Campañas publiciarias y promociones de vena

Aspectos relacionados con el desarrollo de la Empresa y Operaciones Cot Corporaon, es una empresa canadiense de refrescos que preparó una esraegia para enrar en el mercado de las colas enfrenando a dos marcas giganes como son Coca Cola y Pepsi. Es una empresa rans-nacional producora de bebidas carbonaadas y de algunas marcas de bebidas alcohólicas presene en diversos países. La Esraegia de Cot Corporaon es:  

 









Baja exigencia de inversión inicial: Lograron reducir la inversión inicial publiciaria. Ausencia de economías de escala: : Al asociarse con una marca de gran magniud, accedió a un gran volumen de venas poenciado por su esraegia de precios bajos. Escasa diferenciación del produco: Puno que reduce el aracvo del secor. Ausencia de cosos para cambiar a ora empresa : Facor imporane para que la empresa pueda capar a clienes de la compeencia. Esableci Esa bleció ó alianzas alianzas esra esraégica égicas: s: Poder de negociación negociación y comercializ comercialización ación con los disribuidores. Principalmene con una gran cadena de supermercados y se asoció a su posicionamieno de precios bajos. Fa Faci cililida dad d de acce acceso so a cana canale less de dis disri ribu bució ción: n: La empr empres esaa lo logr gró ó hace hacerr de una una desv desven ena aja ja su pr prin incip cipal al ven venaj aja. a. Si bien bien al as asoc ocia iars rsee co con n Walm Walmar ar lilimi mió ó sus sus posi posibi bililida dade dess de dis disri ribu bució ción, n, esa esa excl exclus usiv ivid idad ad le perm permi ió ó la del delid idad ad de un giganesco canal de disribución. Ausenc Aus encia ia de paen paenes es proec proecor oras: as: Las paen paenes es en ese ese merca mercado do proeg proegen en las fórmulas de cada marca, pero no impiden realizar fórmulas similares. Facilidad de acceso a maerias primas e insumos : No represena un problema ya que los principales son agua, azúcar, carbono y plásco.

 



Ausencia de resricciones gubernamenales : Debilidad de la curva de aprendizaje o experiencia

PREGUNTAS 1.- Cuáles serían a su juicio, los elementos de Sistemas de Información Gerencial que Utiliza COTT Co., que analizan en un Proceso de Desarrollo Estratégico.

Un sisema de información gerencial (SIG) proporciona la información necesaria que sopora la oma de decisiones esrucuradas, para lograr las meas y objevos del ecienemene. Debido a que la oma de decisiones no esá resringida a un deerminado nivel, el SIG apoya odos los niveles de gesón en la realización de las operaciones de negocio. Los SIG esudian las implicaciones y areas realizadas ano por personas como por máquinas; así, obene una información conable y eciene para el análisis y aplicación en la oma de decisiones aceradas. En ese proceso se ayuda de máquinas, compuadores y equipos de úlma ecnología (hardware) que, combinados con soware especializado, son inegrados correcamene según los objevos y misión de la organización. Los elemenos de un Sisema de Información Gerencial son:   

Daos Recurso Humano Meodología y Procedimienos

Los elemenos de la Esraegia de Cot Corporaon son:  

 









Baja exigencia de inversión inicial: Lograron reducir la inversión inicial publiciaria. Ausencia de economías de escala: : Al asociarse con una marca de gran magniud, accedió a un gran volumen de venas poenciado por su esraegia de precios bajos. Escasa diferenciación del produco: Puno que reduce el aracvo del secor. Ausencia de cosos para cambiar a ora empresa : Facor imporane para que la empresa pueda capar a clienes de la compeencia. Esableció Esableci ó alianzas alianzas esra esraégica égicas: s: Poder de negociación negociación y comercializ comercialización ación con los disribuidores. Principalmene con una gran cadena de supermercados y se asoció a su posicionamieno de precios bajos. Fa Faci cililida dad d de acce acceso so a cana canale less de dis disri ribu bució ción: n: La empr empres esaa lo logr gró ó hace hacerr de una una desv desven ena aja ja su pr prin incip cipal al ven venaj aja. a. Si bien bien al as asoc ocia iars rsee co con n Walm Walmar ar lilimi mió ó sus sus posi posibi bililida dade dess de dis disri ribu bució ción, n, esa esa excl exclus usiv ivid idad ad le perm permi ió ó la del delid idad ad de un giganesco canal de disribución. Ausenc Aus encia ia de paen paenes es proec proecor oras: as: Las paen paenes es en ese ese merca mercado do proeg proegen en las fórmulas de cada marca, pero no impiden realizar fórmulas similares. Facilidad de acceso a maerias primas e insumos : No represena un problema ya que los principales son agua, azúcar, carbono y plásco.

 

Considerando los elemenos de un Sisema de Información Gerencial sumado a los elemenos que dan forma a la esraegia de la empresa, es posible inferior que el elemeno más imporane es la información de los siguienes facores:          

Margen de renabilidad de minorisas por producos de la compeencia c ompeencia Margen de renabilidad de minorisas por producos de marcas blancas Margen de renabilidad de disribuidoras Candad de producos vendidos de la compeencia Candad de producos vendidos de marcas blancas Roación de producos en locales minorisas Precio de vena de producos de la compeencia Precio de vena de producos de marcas blancas Precio de las acciones de empresas de la compeencia c ompeencia Cuoa de mercado regional con producos de marcas blancas

2.- Cuáles son a su juicio las Estrategias Genéricas, que aquí están presentes.

La esraegia genérica presene por pare de Cot Corporaon es la de “Precios Bajos” sumado a la esraegia de “Parcipación de Mercado Regional”. Denro de las venajas y desvenajas de la Esraegia ulizada por la empresa se encuenran: Venajas al orecer precios bajos

En ocasiones los precios bajos suelen ser la mejor esraegia:







Produce más venas: es obvio que al reducir el precio del produco o servicio, más personas se verán araídas a comprar para aprovechar la oporunidad, por lo que el número de venas se disparará. Claro que hay que ener cuidado, ya que si el precio no es un facor por el que los clienes compran el produco o servicio enonces bajarlo podría afecar las venas de manera negava. Por eso se aconseja que se haga un esudio sobre qué po de consumidor es el que adquiere el produco y cuáles son las razones derás de su elección por el negocio. Ayuda a lanzar nuevos producos: bajar los precios de producos nuevos e incluso de producos exisenes puede ayudar a promover los nuevos producos. Es lo que hace Apple cuando lanza su nuevo iPhone: baja los precios de los modelos aneriores y promociona sus nuevos lanzamienos. Eso abre una nueva eapa de vena para la marca mar ca y nuevas nuevas posibi posibilid lidade adess de compra compra para para los cliene clieness que buscan buscan adquir adquirir ir producos a un bajo cose. Ll Lleg egaa a o ora rass audi audien encia cias: s: una una excel excelen ene e form formaa de al alej ejar ar a lo loss cli clien ene ess de lo loss compedores y hacer que ellos compren en base a una esraegia de precios bajos. Esa esraegia esá orienada al público que es más sensible a la economía.

Desvenajas al orecer precios bajos

En ocasiones los precios bajos no suelen ser la mejor esraegia:

 







Pu Pued edee af afec eca arr la marc marca: a: la imag imagen en que que ene ene la marc marcaa para para el cl clie ien nee es muy muy imporane, por lo que si se baja los precios sin juscación podría reejar una disminución en la calidad o incluso bajo presgio y eso puede ser algo frusrane para algunos clienes. Por lo ano, bajar los precios sin anes analizar bien los objevos y la siuación acual de la empresa, podría afecar la imagen de la marca. Es mejor que se analice previamene de qué manera bajar los precios del produco lo cual podría dañar el modo en que los clienes ven la empresa y una vez que se enga el pronósco se puede lo que de seacalidad: más adecuado el caso.bajos suelen ser sinónimo de mala Afeca realizar la percepción a veces para los precios calidad, por lo que las empresas que ofrecen el mismo produco podrían ener mayores oporunidades de vena si el produco es percibido como de baja calidad. Una esraegia esr aegia de precios precios bajos efecva efecva no debería esar relacionada relacionada con la calidad, calidad, sino más bien con los objevos de vena y con la posibilidad de reducir los coses sin afecar la calidad. Puede generar una pérdida de clienes nuevos: una vez que se baja los precios habrá que subirlos de nuevo y en ese proceso es probable que se pierda clienes que se había logrado araer. Para ello es imporane que la recuperación del precio original se haga de manera gradual y de forma juscada, de lo los us esfuerzos podrían erminar por ser en vano.

3.- Cómo asociaría indicadores e información relevante, para medir el Plan Estratégico de esta empresa, con los antecedentes que se plantean en este caso.











Impaco: En ese sendo, los indicadores de impaco deberán reejar los porcenajes de obención de los resulados en comparación con los esperados. Ecacia: El concepo de ecacia reere al grado de cumplimieno de los objevos planeados, es decir, en qué medida el área, o la insución como un odo, esá cumpliendo cumpl iendo con sus objevos fundamen fundamenales, ales, sin considerar considerar necesariamen necesariamenee los recursos asignados para ello. Generalmene, los indicadores de ecacia relacionan las acvidades o producos que efecvamene se realizaron con las aquellas que se planicó realizar. Oro po de indicador de ecacia reere al grado de coberura que se hace de una deerminada demanda o población objevo. Eciencia: El concepo de eciencia describe la relación enre dos magniudes: la producción sica de un bien o servicio y los insumos que se ulizaron para alcanzar ese nivel de produco. Calidad: La calidad del servicio es una dimensión especíca del desempeño que reere a la capacidad de la insución para responder en forma rápida y direca a las necesidades de sus usuarios. Ésa se puede observar a ravés de la mejora de los aribuos o caraceríscas de los servicios que se enregan a los usuarios. Desempeño Presupuesario: Ese concepo se puede denir como la capacidad que ene una insución para generar y movilizar adecuadamene los recursos nancieros en pos del cumplimieno de sus objevos.

Pa Para ra co cono noce cerr en dea deallllee lo loss indi indicad cador ores es rele releva van nes es para para medi medirr el Pl Plan an Esr Esra aég égic ico o se encuenran:  

Indicadores Cualiavos vs. Cuanavos. Indicadores Inducores o Predicvos vs. Hisóricos o Rezagados.

 

      

 

Indicadores de Eciencia vs. de Ecacia. Indicadores de Enrada, Proceso, Salida o Resulado. Indicadores Esraégicos vs. Operavos. Indicadores de desempeño de las perspecvas del Balanced Scorecard Indicadores Exernos vs. Inernos Indicadores de Largo Plazo vs. Coro Plazo Indicadores Primarios o Simples vs. Secundarios o Compuesos Indicadores Humanos vs. Tecnológicos Indicadores por procesos o disciplinas: Recursos Humanos, Markeng, Endades Públicas, Venas y Financieros.

Por ejemplo, ulizando la clasicación de indicadores de acuerdo a las perspecvas del Balanced Scorecard se podrían denir los siguienes indicadores de la perspecva nanciera:

      

Tasa de crecimieno de los ingresos Ganancia Nea Margen de Ulidad Nea Margen de Ulidad Brua Margen de Ulidad Operava Reorno de la Inversión Ciclo de Conversión en efecvo

CONCLUSIONES Accioness que deberá Accione deberá realiz realizar ar Cot Cot Corpor Corporao aon n para para manen manener er su posici posición ón frene frene a una evenual bajada agresiva de precios por pare de Coca Cola y Pepsi. El markeng pasó de cenrarse en el produco a cenrarse en el consumidor. Acualmene el markeng se ransforma una vez más en respuesa a las nuevas dinámicas del enorno. Se puede observar un fenómeno donde las compañías amplían su foco desde los producos hacia los consumidores para luego ampliarlo aún más hacia la problemáca de la humanidad y en la que las ganancias se equilibran con la “Responsabilidad Social Corporava”. Hace ya empo, los únicos únicos respon responsab sables les del desno desno de una empresa empresa eran eran los produc producos os.. Hoyen Hoyen día las conclusiones parecen ser diferenes: “las empresas ya no culpan al produco, sino a la marca” No es el produco en sí el que se derrumba, sino aquello que represena, es decir, el concepo que se encuenra en la mene del consumidor. Ese concepo parece haber sido muy bien capado por Cot Corporaon, y es evidene que hay veces en que se dan siuaciones en las que algo rompe el vínculo enre la marca y el cliene. En ese caso, hay una franja imporane del mercado que rompe con las marcas “Dominanes” porque no puede soporar el precio. Ha Hayy que que co conc ncen enr rar arse se en la perc percep epció ción n de la marc marca; a; el mark marke eng ng es una una búsq búsque ueda da perm perman anen ene e de las las perc percep epci cion ones es no de lo loss pr prod oduc uco os. s. La perc percep epci ción ón que que ene enen n lo loss consumidores sobre los producos de Cot es que son buenos y con precios muy bajos y/o adecuados.

 

Saben ambién en Cot Corporaon, que el proceso de fabricación de concenrado requiere una inversión relavamene reducida en maquinaria, gasos generales y mano de obra. Los coses más imporanes de los fabricanes de concenrado esán en:   I. II. III. III. IV. IV.

Coses de de pu publicidad. Coses de promoción Inve nves sga gaci ción ón de merca ercado do Apo poyo yo a lo loss embo emboella ellado dorres