Caso Corporacion La Chira

 

CASO CORPORACION LA CHIRA 1.- Perfil Estratégico de la Empresa El grupo Corporativo La Chira inició su desarrollo más significativo durante la década de 1980 en Venedor, momento en el cual alcanzó una mejor posición ante un mercado cambiante y de gran avance tecnológico dentro del sector avícola. Anterior a la gestión 1980 este est e grupo corporativo estuvo absorbiendo determinadas empresas avícolas como ser la Compañía Avícola Superior y Pollo La Estrella. Producto: Esta Corporación compite en el mercado con co n la división de concentrados de animales que era la mas antigua y sólida del grupo. Su segundo eje eran empresas re relacionadas lacionadas con la producción de carne de pollo, entre estas est as se encontraban las reproductoras y la central de incubación, las granjas de desarrollo y engorde, y la planta de proceso avícola donde se separaban los productos que solicitaba el mercado. Los productos de la planta de proceso eran pollo a la parrilla, partes de pollo trozadas, cortes de pechuga, salame, paté, embutidos entre otros. Una U na parte de estos se destinaban a la elaboración de productos industrializados. Dentro de una política de diversificación estratégica, incursionaron en la producción pecuaria (cerdos y ganado vacuno). Contaban también con una compañía importadora de granos y otras otr as materias primas de consumo animal. Precio: Se tenía una dura competencia com petencia a nivel de precios dentro del merc mercado, ado, donde la demanda era muy sensible ante cualquier variación y nadie quería ceder ce der participación demercado al incrementarlo. Plaza: La división de concentrados para animales era líder en el país en la producción de alimentos para animales y participaba con un 26% en el e l mercado. Elaboraban más de 50 tipos de alimentos diferentes en tres tr es plantas productoras. Los alimentos estaban preparados para que sean consumidos por pollos de engorde, gallinas ponedoras, ganado lechero, cerdos, ganado de carne y caballos. También se elaboraban alimentos para otras especies como cabras, conejos, codornices, pavos y perros. En la industria de carne de pollo en Venedor, La Chira ocupaba el segundo lugar con un 20 20% % de participación en el mercado. Promoción: No se tenían un plan de marketing o publicidad. Los productos eran distribuidos directamente al consumidor a través de una cadena de distribuidores, a través de mayoristas y minoristas como también a supermercados, abastecedores, carnicerías, pulperías y otros expendios en todo el país. 2.- Análisis del Entorno y de la Industria. Análisis Externo Político: Durante la década de los noventa, los países de América Latina habían transitado por políticas de ajuste estructural, de apertura de mercados y reducción del tamaño del estado. Estos países enfrentaban un entorno internacional que experimentaba una gran dinámica de cambio. Venedor era uno de los países que había adoptado con cautela las políticas de apertura. En algunos sectores como el agropecuario y el de comunicaciones, las medidas no habían sido tan

 

abruptas. A pesar de presiones,tanto de la comunidad internacional como de algunos grupos de presión del país, sectores como la industria avícola y la industria láctea gozaban aún de protección. Económico: El panorama general se había destacado por una tendencia mundial hacia la conformación de bloques económicos, cuyo mejor ejemplo fue la consolidación co nsolidación de la Unión Europea. En Centroamérica se había continuado con el desarrollo del Tratado Tr atado General de Integración Económica Centroamericana, que estaba orientado a crear un Mercado Común Centroamericano. Además, se había incrementado la cantidad de acuerdos comerciales come rciales unilaterales, bilaterales y multilaterales. Durante la década de los noventa, Venedor había firmado acuerdos acuer dos de libre comercio con diferentes países. Entre ellos figuraban países de Sudamérica, Norteamérica y del Caribe. La tendencia de apertura de mercados representaba un gran desafío para los países de la región latinoamericana y para sus sectores agropecuarios. Las empresas de dichos sectores se habían visto en la necesidad de definir nuevos escenarios y replantear sus estrategias de política comercial. Legal: La liberalización de mercados a escala mundial había encontrado en la Organización Mundial de Comercio (OMC) la base del sistema multilateral de comercio y la plataforma para desarrollar las relaciones comerciales entre los distintos países. La OMC se estableció en 1995, como resultado de las negociaciones comerciales de la Ronda de Uruguay. Se basó en el Acuerdo General Sobre Aranceles yComercio (GATT) (G ATT) firmado en 1947 y que fue la base para el sistema multilateral de comercio. En 1994 se actualizó el GATT y fue tomado por la OMC como base para sus acuerdos. Estos acuerdos no estipulaban leyes ni obligaciones de cumplimiento obligatorio. Aunque si establecían reglas generales, aranceles topes y bases para negociaciones sobre el comercio internacional. La integración y liberalización obedecían a las presiones crecientes para que se continuara con el proceso de apertura multisectorial, en el marco de la globalización o internacionalización de la economía. La apertura multisectorial no solo involucraba el campo de las mercancías, mer cancías, sino también los flujos de capital de inversión, la tecnología y los servicios. Desde el punto de vista de la mayoría de los países de América Latina, la apertura e económica conómica para una mejor inserción en el mercado internacional implicaba mayores opciones y posibilidades, pero también grandes desafíos. Social: Las reglas de la OMC permitían perm itían a los países establecer medidas para cautelar algunas industrias consideradas estratégicas, mediante la aplicación de aranceles, sobre tasas e incluso subsidios. En consecuencia algunos países protegían sectores como el agropecuario, informando a la OMC sobre el sustento. Esto ocurría sobre todo en los países industrializados. La protección del sector agroalimentario en algunos países industrializados planteaba a los países de América Latina un riesgo si decidían abrir todos los sectores de sus economías y, enconsecuencia, reducir la protección a su producción doméstica. A finales de la década de los 90, los sectores agropecuarios de varios países de Centroamérica y Sudamérica se encontraban en crisis. La importación de productos había desplazado a la comercialización del producto local y esta situación se reflejaba en e n los niveles de pobreza y abandono que se observaba en los sectores rurales. Tecnológico: En varios países de la región los gobiernos habían implementado políticas de

 

apertura y de reducción de la intervención estatal en muchos sectores de la economía, ec onomía, incluido el agropecuario. A esta situación se sumaba que los precios internacionales de muchos productos agrícolas se encontraban deprimidos y que los países desarrollados subsidiaban a sus sectores agropecuarios. Muchos gobiernos latinoamericanos dejaron de invertir en investigación y desarrollo lo cual fue negativo para la productividad y la eficiencia del sector agropecuario, agropec uario, pues el sector privado no asumió esas inversiones. De forma contraria, los países desarrollados seguían dedicando amplios recursos a estos rubros. Esta situación ahondó las diferencias en los niveles de competitividad. Corporación la Chira en la década de mayor desarrollo realizó inversiones de gran avance tecnológico. Entorno Específico 1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores En Venedor se tenía una estructura definida con 4 competidores que lideraban el mercado nacional, por lo cual la amenaza de entrada localmente no era muy riesgosa. Elmayor riesgo según los productores de Venedor, eran er an los productores de los países ubicados en la parte norte de Centroamérica. Los países de Latinoamérica si bien eran mucho mayores en volúmenes de producción, tenían costos más altos debido a distorsiones en sus mercados por la protección que se daban a los productores de los insumos principales para la alimentación de las aves. Otros competidores potenciales estaban ubicados en Brasil y en Estados Unidos. Ambos países presentaban grandes economías de escala y competían con los principales países exportadores de pollo en el mundo. Brasil no había mostrado mayor interés en exportar a Centroamérica y estaba especializado en Europa y Japón. Los productores norteamericanos, entre los que había al menos m enos cinco mega compañías avícolas, los cuales no solo tenían posibilidades, sino que habían mostrado interés manifiesto en la región. 2. Rivalidad entre Competidores Actuales La industria de pollo en Venedor estaba integrada por tres competidores importantes, además de la Corporación La Chira. El primero de ellos era e ra Pollo Rico, que tenía alrededor de 30 años de existencia y era el líder del de l mercado con un 50% de part participación. icipación. Era clara su posición de liderazgo y había además logrado una integración completa de sus actividades. Se estimaba e stimaba que las reservas financieras podrán superar las de la Corporación Cor poración La Chira. El segundo competidor importante era la división avícola de Corporación el Encanto. Esta división ocupaba el tercer lugar enla industria del pollo, pero rea pequeña dentro de su organización, la cual manejaba principalmente supermercados. Por dicha condición, se consideraba que no sería afectada considerablemente por una posible apertura. Por el contrario, co ntrario, estaría en posición de soportar cualquier guerra de precios. El último competidor importante era CoopeAcción, que presentaba una situación similar a la Corporación el Encanto, ya que era una división pequeña dentro de una corporación mucho más grande. Esta última no aparentaba, en esos momentos, tener te ner ningún problema financiero que la fuera a debilitar. 3. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos Hacia la década de los setenta, e incluso antes, el pollo era considerado un producto para

 

consumir únicamente en ocasiones muy especiales. Estas estadísticas de consumo, mostraban en 1970 un consumo de 3.2 kilos de pollo per cápita al año. En 1988, el pollo se había convertido en un alimento popular y su consumo había ascendido a 13 kilos per cápita. Se había estimado que en el año 2000 el consumo llegaría a 17 kilos per cápita. A mediados del año 2000, Venedor tenía te nía una producción anual de 70.000 toneladas de carne o partes de pollo, de las cuales exportaba e xportaba a Centroamérica y el Caribe 1.400 toneladas y a otros países 300 toneladas. El año 2000, en Centroamérica se consumía un promedio per cápita de 17,8 kilogramos anuales de carne de pollo. Venedor participaba con el 18% de esta producción. Las importaciones de carnes de pollo en Venedor Ve nedor solorepresentaban el 3% en 1999. No se tenía amenaza de productos sustitutos debido a que la producción mundial de carne de pollo había crecido a una tasa del 5% anual entre 1970 y 1999, así mismo el comercio internacional para ese mismo periodo había crecido a una tasa del 9%. Por lo cual el consumo per cápita había mostrado una tendencia creciente aumentando de 3.6 a 9.3 kilos per cápita al año. Dicho incremento era atribuido al cambio en los hábitos de consumo hacia comidas rápidas y de alto contenido proteico y a la disminución de los precios a largo plazo. 4. Poder de Negociación de los Proveedores Para Corporación La Chira no se tenían te nían un poder de negociación de proveedores, ya que dentro de su estrategia de diversificación, la corporación había ingresado a otros campos, entre ellos contaba con una compañía importadora de granos y otras materias primas de consumo animal. En cuanto a la cadena de más de 30 restaurantes de pollo frito e en n el país, esta cadena se abastecía con los productos de pollo procesados en su planta avícola. Tomando en cuenta a los proveedores locales, en Venedor se producían granos básicos localmente y se completaba las necesidades de alimentación de las aves con importaciones de Estados Unidos con la ventaja que el maíz amarillo no pagaba impuestos en el país. En consecuencia, los precios que ofrecían los productores eran competitivos. 5. Poder de Negociación de los Compradores En la industria de la carne de pollo en e n Venedor, La Chira ocupaba el segundo lugar co conun nun 20% de participación en el mercado. El consumo per cápita desde 1970 a 1988 incrementó de 3.2 3 .2 kilos de pollo a 13 kilos, con un estimado de crecimiento c recimiento para los próximos años. Si bien la tendencia al consumo era creciente, cr eciente, la demanda de los productos de la industria avícola era sensible a las variaciones de precio, por lo cual cualquier incremento debido a las relaciones con los otros competidores podría implicar ceder participación del mercado. mer cado. OPORTUNIDADES - Incrementar el volumen de exportación. - El incremento en el consumo c onsumo de carne de pollo. - Mejorar su participación en el mercado local. - Creación de la OMC como base multilateral de comercio y plataforma para desarrollar las relaciones comerciales entre los distintos países. - Alianzas estratégicas externas. AMENAZAS - La política de apertura de mercado. m ercado.

 

- Competidores potenciales del exterior. - Demando interna muy sensible a las variaciones en el precio. - Competencia acérrima en el mercado local. - Reducción de la protección de producción doméstica. 3.- Análisis Interno. Cadena de Valor Logística Interna: - La Corporación se organizó en distintas divisiones sobre la base de la actividad que desarrollaban y el producto que comercializaban. - En primer lugar se encontraba e ncontraba la división de concentrados de alimentos y el segundo eje agrupaba a una serie de empresas relacionadas r elacionadas con la producción de carne de pollo: Las reproductoras y la central de incubación, las granjas de desarrollo y engorde, y la planta deproceso avícola donde se preparaban los productos que solicitaba el mercado. - La Corporación era propietaria de una cadena de más de 30 restaurantes de pollo frito en el país. Esta cadena se abastecía con los productos de pollo procesados en la planta avícola. Operaciones o Producción: - La división de concentrados para animales elaboraban más de 50 tipos de alimentos diferentes en tres plantas productoras. Los alimentos eran preparados para que sean se an consumidos por pollos de engorde, gallinas ponedoras, ganado lechero, cerdos, ganado de carne y caballos. También se elaboraban alimentos para otras especies como cabras, conejos, codornices, pavos y perros. - Los productos de la planta en proceso proce so eran pollo para la parrilla, partes de pollo trozadas, cort cortes es de pechuga, salame, paté, embutidos, entre otros. o tros. - Una parte de los productos de la planta en proceso se destinaban a la elaboración de productos industrializados. - Como una estrategia de diversificación, ingresaron en otros ot ros campos de la producción pecuaria, al haberse dedicada a la producción de cerdos. - También elaboraban alimentos para otras especies como cabras, conejos, codornices, pavos y perros. Logística Externa o Distribución: - Los productos de la planta de proceso proce so se distribuía a través de los expendios de pollo fr fresco esco y el resto se usaba en restaurantes de comida rápida. - Eran propietarios de una cadena de más m ás de 30 restaurantes de pollo frito en el país. Esta cadena se abastecía con los productos de polloprocesados en la planta avícola. - Las plantas de alimentos abastecían al territorio nacional a través travé s de una cadena de distribuidores. Una flota de furgones y camiones recorría el país y entregaba los productos directamente al granjero, al dueño de la finca o al eventual comprador. - La distribución de la carne de pollo se realizaba a través de dos canales: canale s: el primero era propio y tenía como objetivo vender el producto en forma directa al consumidor final mediante la utilización de locales de venta de carne y restaurantes de comida rápida; el segundo canal era a través de mayoristas y minoristas. - La Corporación vendía su producto a supermercados, abastecedores, carnicerías, pulperías y otros expendios en todo el país.

 

Marketing y Ventas: - Los productos de concentrados de animales eran distribuidos directamente al consumidor a través de una cadena de distribuidores. - Los productos de la planta en proceso proce so tenían una distribución propia en forma directa al consumidor a través de locales de venta y restaurantes de comida rápida; y a través de mayoristas y minoristas como también a supermercados, abastecedores, carnicerías, pulperías y otros expendios en todo el país. Servicio de Post Venta - La Corporación no tenía definido un servicio de post-venta. post-ve nta. No obtenían información sobre la satisfacción del cliente. Actividades de Apoyo: - Abastecimiento: La división de concentrados de animales elaboraba los alimentos para que sean consumidos directamente. Por otra parte para laelaboración de sus alimentos contaban con una compañía importadora de granos y otras materias primas de consumo animal. - Desarrollo de tecnología: En la gestión 1980 cuando el grupo inició su desarrollo más significativo, se hicieron inversiones de gran avance tecnológico. - Infraestructura de la empresa: La Corporación debía mejorar sus resultados para incrementar su rentabilidad, de tal manera que aún se pudiera competir en el entorno complicado que se estaba viviendo. - Recursos Humanos: Se hizo una reorganización necesaria para contar con el equipo gerencial adecuado. Aunque esta reorganización se realizó pensando en manejos administrativos deficientes, donde el problema no era interno sino un problema de mercado, por lo cual se pudo correr el riesgo de despedir a capital humano con el talento requerido para el cr crecimiento ecimiento de la compañía. FORTALEZAS - Contar con abastecimiento propio de materia prima y productos terminados. - Tener una buena cadena logística interna. - Buena logística en la distribución de productos en el e l mercado. - Desarrollo tecnológico. - Buen porcentaje de participación en el mercado. DEBILIDADES - Situación de caja sumamente crítica. - Tener una estrategia de diversificación en otros campos que no son propios del negocio. - No contar con un plan de marketing market ing para reforzamiento de la Marca. - No efectuar estudios internos para cerrar líneas de negocio que no son suficientemente rentables para generar efectivo. - No abrirse a otros marcos depensamiento. - No contar con una cadena propia de logística externa que permita tener un mayor control en los precios directos al consumidor de las plantas de alimentos. - Precios no competitivos. - Falta de un servicio de post-venta. 4.- Prepárese para defender su posición sobre lo que la empresa debe hacer, ¿por qué? y ¿cómo

 

debe hacerlo? Se recomienda que la Corporación tome dos decisiones importantes desde el punto de vista táctico y estratégico: Tácticamente deben aplicar un plan de disminución de gastos y reducción del negocio negoc io como lo pensó inicialmente el Sr. Pereira para que la compañía pueda centrarse en el Core Business del negocio, cerrando aquellas líneas de negocios que no eran e ran lo suficientemente rentables para generar efectivo que pueda inyectarse al flujo de caja. Se podría considerar el cierre de los negocios de la producción pecuaria de cerdos ce rdos y las actividades pecuarias de ganado vacuno. Evaluar si es necesario producir más de 50 tipos de alimentos, eliminando aquellos alimentos para cabras, conejos, codornices, pavos y perros. Como se sabe con la apertura del de l mercado los precios se verán afectados, afec tados, por lo cual la Corporación debe estar en una posición de manejar precios mas competitivos al consumidor, una vez que la apertura del mercado sea total, lo cual es cuestión de tiempo por las tendencias señaladas. Estratégicamente se recomienda la participación en la compañía c ompañía de un socio minoritario extranjero, ya que La Chira C hira en algún momento pensó en fusionarse con otras em empresas presas sin considerar la adquisición de empresas de menor tamaño. El contar con la participación de un nuevo socio extranjero e xtranjero permitiría abrirse a la empresa a otros marcos de pensamiento como necesidad ante los cambios que se estaban viviendo en la apertura de mercados internacionales. Como se señaló se iban a presentar pre sentar cambios importantes en la mentalidad de aquellas empresas que funcionaban como empresas familiares muy cerradas y que repentinamente se sentían obligadas a aceptar otro tipo de opciones.

La alternativa podría ser Tyson Foods que si bien eran er an productores norteamericanos competitivos de alto nivel de calidad podrían ser unos buenos aliados, ya que con su participación se podría mejorar la calidad de los productos ofrecidos por La Chira, y la Corporación al contar ccon on desarrollo tecnológico y logístico se vuelve una buena opción de este est e aliado, ya que no requería altas inversiones. Por otro lado se sabe que Tyson Foods importa la carne de pollo negra, que puede ser utilizada por la Corporación en la venta de sus cadenas de restaurantes a nivel nacional. La apertura de mercados es inminente y el estado de Ventura no podrá sostener la protección por mucho tiempo, además considerar en aliarse con productores nacionales no es una opción por el estado de las relaciones y una vez que el mercado se vuelva mas competitivo por el ingreso de competencia extranjera, los productores nacionales buscarían otras opciones de supervivencia además de las alianzasnacionales.

 

Reforzamos nuestra posición de dar una cuota parte minoritaria del paquete accionario al socio extranjero, negociando valores razonables de las acciones de acuerdo a su situación financiera. Analizando la posibilidad de incrementar esta participación, pero sin perder el control mayoritario m ayoritario de las acciones. Esta participación podría de igual manera incrementar las exportaciones de la Chira a nuevos mercados además de los centroamericanos y latinoamericanos. Por otro lado también permitiría montar una estructura estr uctura de distribución permanente y hacer publicidad de marca y servicio de post-venta, ya que Tyson Foods era e ra conocido por el hecho de mantener las marcas de sus aliados estratégicos. Con el capital aportado del nuevo socio se reducen los pasivos, disminuyendo los costos financieros y en consecuencia mejorar el resultado neto de la operación. Mas adelante con una estructura mas sólida se podría pensar en reactivar las actividades pecuarias de cerdos y ganado vacuno, ya que Tyson Foods no solo tenía operaciones en el sector avícola, sino también en la producción de otro tipo de carnes c arnes y en productos derivadas de las mismas, de manera que retomen sus actividades de diversificación diver sificación en nuevos productos y mercados. Otra ventaja de esta alianza es que la materia prima del maíz amarillo no pagaba impuestos en el país, por lo cual estas materias primas de consumo animal tendrían costos muchos más competitivos para ser adquiridos por su compañía importadora de