CASO BUCKMAN.docx

1. SITUACIÓN DE LA EMPRESA La compañía Buckman Laboratories desde sus inicios hizo hincapié en sus habilidades para crear y fabricar soluciones únicas e innovadoras para el control del crecimiento de microorganismos en los procesos del cliente. Comenzó en Memphis, Tennessee. Buckman Laboratories ha sido un líder en la fabricación de productos químicos para sistemas de tratamiento de agua, papel y cuero. Coordinó las actividades de 20 empresas asociadas a Buckman en todo el mundo; 19 tenían oficinas en más de 80 países. Había 200 accionistas, incluyendo empleados, directores, y accionistas externos. Los miembros de la familia Buckman eran los accionistas mayoritarios. Al morir Stanley el control de la empresa pasó a su hijo Bob, el cual quería crear un sistema con el que todos los conocimientos de la empresa estuvieran centralizados, de manera que cualquier trabajador tuviera acceso a ellos, el proyecto K’Netix

se vio en serios problemas al no tener la aceptación de la alta dirección, ya que estos creían que era una pérdida de tiempo. t iempo. Debido a la cadena irregular en la comunicación, el conocimiento no era ni correcto ni apropiado debido a que la información se tergiversa en cada nivel gerencial. Por lo cual se evalúa la implementación de un foro en donde se brinde acceso completo a la información de la empresa para no tener que decirles todo el timepo que hacer y que la organización avance por propia iniciativa. Esta información será evaluada por operadores de sistema que se encargarán de monitorear, dar seguimiento y asegurarse de una respuesta pronta de las discusiones presentadas, esto requiere crear un clima que promueva relaciones confiables que perduren para crear confianza en la información que se obtiene.

2. CONTEXTO DEL PROBLEMA: 2.1 Antecedentes: Buckman Laboratories fue fundada en 1945 por el Dr. Stanley Buckman, siendo líder en venta de químicos especiales para sistemas industriales acuosos por más de 50 años, comercializando y vendiendo más de 1,000 químicos producidos en 8 fábricas. Con el crecimiento potencial de la empresa se espera un aumento de más del 10% en ventas de productos con menos de cinco años de antigüedad, por lo que la empresa necesitaba moverse más rápido contando con operaciones en 20 países, debido a esto fue necesario establecer valores organizacionales para generar un entendimiento común con la relación interpersonal y personas al exterior de la empresa. La empresa tenía un alto enfoque en los procesos y no en la satisfacción del cliente, por lo que se pensó en implementar un sistema de conocimiento que consiste en un sistema que facilita la comunicación de todo aquello que fuera necesario de comunicar; adicionalmente, reduciría el tiempo de respuesta a los clientes, se tendría acceso a la base de conocimiento de la compañía, aportarando a los colaboradores el conocimiento del sistema. Con esto ayudar a los clientes a aumentar su productividad, el cual posee secciones destinadas a increme ntar la productividad y eficiencia.

2.2 Actores: 

Stanley Buckman(Fundador de la Compañía)



Robert Buckman(Presidente de la Compañía)



Peter Lennon (Director nacional de ve ntas en Australia)



María Conte(Gerente de ventas de la zona)



Steve Buckman(Director Ejecutivo)



Dick Ross (Vicepresidente de Marketing)



Sheldon Ellis(Director del proceso de generación e intercambio de conocimientos)

2.3 Sector Industrial: Análisis del Sector Industrial de M. Porter: 

Poder de Negociación de Clientes: Existe un poder bajo de negociación por parte de los clientes, ya que Laboratorios Buckman ha establecido sus precios en base a la calidad de sus productos y diversidad de los mismos.



Poder de Negociación de Proveedores:  Existe un bajo poder de negociación por parte de los proveedores, esto debido a que Laboratorios Buckman ayuda a los proveedores de servicios a construir redes flexibles, escalables y seguras que proporcionan servicios rentables para lograr el éxito, y con ello se logró la fidelidad y compromiso por parte de los mismos.



Amenaza de Sustitutos: La amenaza de sustitutos es otra fuerza competitiva a la que se enfrenta Laboratorios Buckman ya que cuenta con una amplia diversidad de productos, lo cual genera que muchos de ellos puedan ser sustituidos con facilidad.



Amenaza de Nuevos Entrantes:  El acceso a esta industria es relativamente limitado, ya que el tamaño de sus operaciones requiere una significativa inversión de capital. Sin embargo, se encuentra latente el ingreso de nuevos competidores.



Rivalidad entre competidores: La rivalidad existente entre competidores es muy grande,

esto porque Laboratorios Buckman es una empresa

multinacional y debido a ello debe competir con diferentes empresas en cada país donde tiene presencia.

Barreras de Entrada: Fidelidad de los clientes, mercado altamente competitivo, inversión alta en activos.

Barreras de Salida: Inversión en activos, pérdida de valor con los inversionistas, capacidad laboral.

3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA: 3.1 Sistema de Negocio: Las unidades de negocio utilizan las tácticas de gestión del conocimiento, adquiridas con mucho esfuerzo, apenas se utilizaban dentro del sistema de información. Y con

numerosos profesionales de la formación en las unidades de negocio de Buckman, en ochenta países distintos, su grado de integración vertical es medio ya que ellos fabrican y venden su producto dependiendo únicamente de los proveedores.

Cadena de Valor 

Logística interna (proveedores): no se detalla la logística con proveedores.



Operación: proceso de producción del artículo en las plantas ubicadas en diferentes regiones del mundo. Dentro de las Actividades operativas el modelo de responder a los clientes por parte de la empresa basándose en el conocimiento previo que éste posee es el siguiente:



Logística externa: venta a distribuidores y cliente final.



Marketing: publicidad y promoción a través de diversos medios.

Debido al tipo de industria de la que se trata, la mayoría de las empresas de este sector, han buscado estrechar la relación con sus proveedores y clientes, con objeto de disminuir los tiempos de respuesta y conocer de primera mano las necesidades de los clientes para lograr la distinción en sus productos.

3.2 Organización: Buckman Laboratories está conformado por su oficina central que coordina actividades de 20 empresas asociadas, 19 tienen oficinas en 80 países, comercializando y vendiendo productos producidos en 8 fábricas. La empresa 20 de Buckman Laboratories International Inc. realiza funciones de apoyo a centros que generan utilidades.

3.3 Producto:

Buckman tiene una extensa cartera de productos químicos para las

Industrias: Pulpa y Papel, Tratamiento de Aguas, Tenería, Agricultura, Tratamiento de Madera, Textil, Pinturas y Recubrimientos así como a las Industrias Petrolera y Minera. Desde su fundación han sido prioridad los Clientes Brindando Productos y Servicios que Satisfacen sus Necesidades.

3.4 Estrategias de Mercadeo: La visión de la empresa se basa en ser competitiva, en todas las operaciones realizadas por la empresa y también en los servicios que ofrece, esto se basa en lo que la empresa sabe y cómo esta innova a través de la aplicación del conocimiento y el desarrollo continuo de nuevos productos. Cada aspecto representa una posición competitiva que debe ser evaluada tomando en cuenta las capacidades de organización y los competidores que se encuentran en el mercado, los cuales pelean por la participación máxima de mercado.

Dentro de las estrategias de

mercadeo que Buckman ha tenido, es el incremento de la capacidad de venta de los empleados, brindando las capacitaciones correspondientes porque son ellos los que representan el contacto directo con el cliente, los que conocen las necesidades de los clientes de primera mano, lo cual hace que se desarrollen nuevos productos en el mercado, de esta forma favoreciendo el crecimiento económico de la empresa a través de las alianzas estratégicas con los clientes ya que en su mayoría son clientes de consumo en volúmenes grandes de productos y así t ambién alianzas con proveedores.

Producto: Extensa cartera de productos químicos, papel y cuero como principales. Precio: No se detalla en el caso. Plaza: Geográficamente se encuentra en 80 países en el mercado de agroquímicos, papel y cuero como principales.

Promoción: No se detalla en el caso 3.5 Estrategia Empresarial: Anteriormente la empresa estaba enfocada a la producción de sus productos, dejando a un lado las necesidades de los clientes, durante el crecimiento de la empresa ésta ha tenido que enfatizar el trabajo con todas las sedes de la empresa por lo que cuenta con una misión enfocada a los intereses de la empresa que son la distinción y la reducción de costos a los productos y servicios que ofrece. También cuenta con un código de ética por la necesidad de establecer valores organizacionales dentro de cada instalación y que la comunicación entre las instalaciones sea la más efectiva.

4. ANALISIS DEL PROBLEMA 4.1. FODA FORTALEZAS Planta de producción propia Productos propios Fabricación de productos de calidad Enfoque especial al cliente Se reconoce los activos intangibles de la compañía. Interés en mejorar los procesos y resultados de la gerencia. DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Crecimiento a nivel nacional e internacional Innovación de productos Ser el primer laboratorio en crear una máquina que produciría papel fino de tipo alcalino Comunicación global rápida gracias a K´Netix

AMENAZAS

Resistencia al cambio Celo profesional Poco involucramiento de empleados El sistema K´Netix implica inversión en mantenimiento Poco contacto personal entre empleados y ejecutivos Toma de decisiones basada en experiencias anteriores.

Ingreso de nuevos competidores al mercado Fuga de información de los clientes Rotación de personal (Pérdida de talento) Rivalidad entre empleados Obsolescencia en sistemas y tecnologías de información. Rechazo de estas iniciativas por parte de los empleados

4.2. DIAGNÓSTICO PRELIMINAR: El problema consiste en que Laboratorios Buckman por ser una empresa multinacional ha utilizado como estrategia de crecimiento en ve ntas un enfoque hacia la satisfacción del cliente. Debido a que los vendedores tienen el contacto directo con los clientes, conocen las necesidades de primera mano de ellos, por lo cual se analiza la inversión en una red global de transferencia de conocimientos (K´Netix) con seis foros de discusión permitiendo a los empleados compartir experiencias en las áreas particulares y con esto centralizar el conocimiento y la información.

4.3. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS: 

Investigación de la red global de transferencia de información.



Análisis FODA.



Análisis de las 5 fuerzas de Porter.



Comportamiento Organizacional.



Análisis de implementación de red global

4.4. ANÁLISIS DEL PROBLEMA: Debe analizarse la eficacia en la implementación de un sistema de red global que permita la reorganización del conocimiento y que cumpla con las e xpectativas del proyecto. También se debe analizar la compatibilidad del sistema con la cultura organizacional de cada país, integrando las características de conocimiento más r elevantes que generen valor a la empresa, así mismo evaluar la aceptación y capacitaciones que este proyecto representa dentro de la organización. Es importante la evaluación de este nuevo liderazgo en donde se incurrirá en un nuevo modelo de ventas que incrementará la proporción de vendedores en un 25% y así mismo aumentar las operaciones de producción de planta que actualmente representa un 49% y además evaluar un aumento del 10% en ventas de sus productos. Con esto se determinara la factibilidad de la nueva estrategia de negocios enfocada al cliente cumpliendo con el slogan de la empresa “Creatividad para nuestros clientes” y con esto “Buscar un valor agregado mediante un

cambio de filosofía. De g asto a inversión”

5.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN 5.1. Descripción del problema principal

Debido al incremento de los clientes de la empresa, se incrementó la cartera de productos ofrecidos por Buckman, generando nuevas oficinas de producción y ventas siendo esta una expansión continua en donde era necesario un nuevo liderazgo c ambiando el estilo administrativo de la organización. Para lograrlo fue necesario adoptar un sistema de gestión del conocimiento para adoptar continuidad y confianza con el cliente en un periodo de tiempo significativo. El problema principal por el que está pasando la empresa es tomar la decisión de implementar un sistema de gestión que opere de manera simultánea y fluida con cada unidad de negocio en todo el mundo, siendo la resistencia al cambio, la validación y verificación del conocimiento y fomentar una cultura de compartir dicho conocimiento los factores clave para el éxito de la red global de información.

5.2. Alternativas de solución Alternativa 1: Modelo de gestión del conocimiento Andersen Con la gestión de este modelo se reconocerá la necesidad de acelerar el flujo de información que tiene valor, desde los empleados a la organización y de vuelta a los empleados, de modo que esta pueda ser utilizada para crear valor a los clientes. Con esto cambiar la perspectiva organizacional en donde sea una responsabilidad crear una infraestructura de soporte individual efectiva, creando los procesos, cultura, tecnología y sistemas que permitan analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. Se pueden utilizar dos tipos de sistemas necesar ios para esta alternativa: Sharing Networks: Acceso a personas con un propósito común a una comunidad en práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Knowledge Management Assessment KMAT: Instrumento de evaluación y diagnóstico sobre la base del modelo de administración del conocimiento organizacional. Propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición)) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional. 



Alternativa 2: Modelo de la creación del conocimiento (Nonaka y Takeuchi) Se basa en la transformación del conocimiento tácito a conocimiento explícito mediante 4 etapas: Socialización: Proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales, capacitaciones y que añade conocimiento a la base colectiva que posee la o rganización. Exteriorización: proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante la integración a la c ultura de la organización. Combinación: proceso de crear conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, pudiendo categorizar, confrontar y clasificar bases de datos para producir conocimiento explícito. Interiorización: proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de la organización. 







Alternativa 3: Centro de Aprendizaje y After Action Review (AAR) Se basa en la convergencia de las iniciativas del conocimiento y aprendizaje que están focalizadas en la adquisición de capacidades organizacionales a través de las cuales se acelera el aprendizaje tanto a nivel organizacional como individual. Este centro también representa una continua demostración de las creencias que mantiene la compañía desde sus principios, de que la ventaja competitiva reside en el conocimiento colectivo y las capacidades de sus asociados. El sistema AAR será utilizado para obtener el máximo de beneficio en esta situación, evaluando y controlando las tareas y actividades centradas en los objetivos, resumiendo las fortalezas y debilidades y lo que la organización debe hacer para arreglar las debilidades.

Alternativa 4: Método Kaizen Este método de mejoramiento continuo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencias hasta los puestos más bajos. Se basa en la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado, mejorando la gestión y desarrollo de los procesos enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo (Just in time, importancia estratégica).

5.3.

Evaluación de alternativas

Alternativa

Pros

Contras

Alternativa 1: Modelo de gestión del conocimiento Andersen

·

Ventaja competitiva ya que no se hacía. Agilidad en la toma de decisiones. Flujo de información en ambos sentidos para generar mayor valor a los clientes. Información valiosa y relevante para la organización.

·

Mejor aceptación proceso ya que no necesaria la tecnología. Compartir información conocimientos mediante práctica

·

· ·

·

Alternativa 2: Modelo de la creación del conocimiento (Nonaka y Takeuchi)

·

·

Alternativa 3: Centro de Aprendizaje y After Action Review (AAR)

· .

el es

·

·

· y la

No existe inversión o cambio en la empresa. Objetivos específicos

·

·

Costo medio de implementación y riesgo de inversión. Cambios en los procesos por lo que puede existir resistencia al cambio. Puede tomar mucho tiempo en la implementación y aceptación.

Falta de efectividad en la toma de decisiones rápidas. Poco interés y disponibilidad de tiempo de los empleados. No existiría una relación entre las otras fábricas a nivel mundial. La creación de indicadores que puedan ser utilizados antes y después de la

.

Alternativa Kaizen

4:

Método

· ·

.

5.4.

centrados en los objetivos de la organización. Máximo beneficio controlado que permitirá un análisis interno de la organización.

implementación de esta herramienta, para demostrar su valor a la empresa, no suele ser tarea fácil.

Oportunidad de ingresar a un nuevo negocio. Mejora continua en los procesos e integración del personal. Se reconoce la importancia en las necesidades de los clientes

·

·

Proceso de mejora no contempla el conocimiento de gran manera Será utilizado como apoyo a otra alternativa.

Toma de decisión

A partir del análisis de las alternativas es dominante la importancia del flujo de información dentro de la compañía de manera fluida y en todos los sentidos, por lo que la gestión de esta será mediante un sharing network (K´Netix) en donde se le brinde acceso mediante foros virtuales a los temas de mayor interés y enfocado a los individuos que requieran las estrategias de negocio más oportunas. Será importante un instrumento de evaluación y diagnóstico sobre un modelo de administración que facilite los objetivos determinantes de la organización. Mediante una mejora continua se realizarán capacitaciones para una mejor sensibilización del personal y un mejor manejo y uso de las tecnologías de información. Con esto se cumplirán las necesidades de acelerar el proceso de atención, mejorar las relaciones con los clientes mediante las estrategias de negocios, tener un acceso a la base de conocimiento de la organización y generar una ventaja competitiva mediante la creación de valor y el enfoque “El cliente es el más importante” para estar eficazmente comprometidos con la línea principal.

5.5. Conclusiones La principal misión de la Gestión del Conocimiento, es crear un ambiente en el que el conocimiento y la información disponibles en una organización sean accesibles, y pueden ser usados para estimular la innovación y hacer posible mejorar las decisiones. La clave estaría en crear una cultura en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y se usen eficazmente. 

La agilidad de los sistemas a implementar en su efecto hará que la empresa sea más productiva, debido a que al transferir el conocimiento y de esta forma sincronizarlo con todas las unidades de negocio permite reducir costos, debido a que evita que se realicen inversiones innecesarias en investigación como también en otros elementos que se verían afectados por la falta de conocimiento, de la misma manera ir generando un ambiente agradable de trabajo.





En la industria química el área de aplicación vienen a suplir muchas de las necesidades de los clientes, por lo que el crecimiento de la empresa se debe a su secreto en la preparación de los diferentes productos que produce a través del conocimiento de la empresa que ha adquirido a lo largo de los años. El tener un buen ambiente laboral en el cual el trabajo consista en tener una buena calidad del servicio y comunicación en la producción de químicos, la experiencia que cada empleado posee es importante, porque es información que a través del conocimiento adquirido a lo largo del tiempo es vital para la empresa por lo que ofrecer oportunidades de crecimiento, favorece que los em pleados tengan cierta lealtad hacia la empresa.

5.6. Recomendaciones 







se debe contar con una buena planeación de implementación formando un equipo de trabajo que capacite el personal y a la vez motivarlo para que no exista ninguna resistencia al cambio durante y después de la implantación de las alternativas propuestas. Otra implementación útil es la utilización de una base de datos distributiva ya que reproducen y distribuyen copias o partes de bases por medio de una red en una diversidad de sitios. La empresa debe profundizar en el conocimiento tanto el adquirido como el de su mercado con el objeto de adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de los clientes. Dar oportunidades de crecimiento a los empleados, en el cual ellos puedan trabajar para poder obtener un puesto más alto dentro de la empresa, y que con sus méritos y experiencia puedan ocupar los puestos de gerentes y evitar contratar personas nuevas que ocupen esos puestos además que el conocimiento es inte rno de la empresa. Realizar actualizaciones de sus recursos tecnológicos de acuerdo a las necesidades que se vayan presentando en toda la cadena de tiendas, para facilitar el manejo y traslado de información de un lugar a otro. Y que los empleados estén informados en el momento preciso de las decisiones de los ejecutivos.

6. BIBLIOGRAFÍA: - Caso Buckman Laboratories proporcionado por URL - http://es.scribd.com/doc/62742133/caso-Buckman -http://www.ub.edu.ar/investigaciones/tesinas/26_distefano.pdf -http://es.slideshare.net/mstabare/gestin-del-conocimento-parte-1

7. ANEXOS

Modelo de gestión del conocimiento Andersen:

Modelo de creación del conocimiento de Nonaka y Tekeuchi