Caso Benihana de Tokyo

ANÁLISIS DE LA CADENA PRODUCTIVA Distribución de Planta Una de las estrategias de Benihana, fue la de ubicar sus unidades teniendo en cuenta los siguientes factores: a. Gran afluencia de gente a la hora de almuerzo, como en la cena b. Ubicación en distritos de negocios con fácil acceso a zonas residenciales. c. Alquilar unidades que oscilen entre 5,000 y 6,000 pies de espacio. d. Alquiler entre el 5 y el 7% de las ventas. La ubicación de la planta es bastante subjetiva en el caso de los servicios. En este caso asumimos que la empresa utiliza un método de Ranking de factores para su localización.

La empresa podría incrementar sus espacios para los cocteles o el bar, es un ambiente que también tiene éxito, podría segmentar sus locales en: Restaurante para comida japonesa, Bar con piqueos japoneses y sushi

Otro factor importante es la relación entre los meseros y el cocinero, ya que existe un vínculo amigable y muy profesional, ya que ambos están cerca, lo cual es fundamental para minimizar los errores de toma de pedido.

Las estrategias de Benihana para brindar una atención optima a sus clientes son:

a. Cocina Hibachi, que consiste en que el consumidor observa cómo preparan su comida.

b. Chef entrenado, el cocinero es un “showman” y divierte a la gente además de tener el proceso de preparación de comida a la vista, también con la destreza con la que el cocinero juega con los procesos.

c. Ayudantes, el equipo está formado por un cocinero y meseros que atienden a 2 mesas cada equipo. El local está distribuido de tal forma que el hecho de que el cocinero tenga sus herramientas y la cocina justo al frente o al lado del cliente, optimicen los tiempos.

d. Utensilios de cocina e insumos para la preparación de platos, Los tienen a la mano. El requerimiento establecido por Benihana para los espacios son de 5,000 y 6,000 pies promedio por local. Los restaurantes están dispuestos a razón de 15 mesas con 8 asientos por mesa y pueden atender a 112 clientes por turno de una hora cada uno.

Benihana optimizo sus recursos através del recorte de sus platos lo cual redujo el almacenamiento de comida y basura. Tienen un 22% de espacio total en la parte trasera del restaurant cuando un restaurant común requiere de un 30%. Benihana podría optar por incrementar sus franquicias, diversificar sus locales y determinar la cantidad de espacio que requerirían sus unidades. Hasta el momento, según la lectura, los restaurantes tienen un espacio de 5,000 ó 6,000 pies. En cuanto a la disposición del restaurant al momento, es óptimo: Su infraestructura, arquitectura y diseño es típico japonés. Teniendo en cuenta que los cocineros son también japoneses. Los carpinteros y materiales los importan de Japón. Creemos que podrían reducir costos si es que compraran los materiales en Estados Unidos minimizando los costos de transporte. Habría que hacer un comparativo de

precios y optar por lo más óptimo sin perjudicar los ingresos de la empresa. La implantación y mantenimiento se puede observar claramente en cada uno de los restaurantes Benihana. Tienen 15 mesas de 8 sillas cada una, un chef atiende a dos mesas, el equipo está formado por un chef y meseros. Las cocinas Hibachi son un atractivo para el público.

Disposición de la Planta y Operación

Según el análisis de flujo de Benihana podemos determinar lo siguiente:

1. Restaurant.-

a. Variabilidad: nos encontramos con mucha información referente al tema de la variabilidad en cuanto al servicio: i. La capacidad de las unidades es inferior a la demanda. Capacidad: 336. Demanda: 360. ii. ¿cuántas cenas se venden? Un número importante por ejemplo en promedio de un restaurant es 166 cenas vendidas con una desviación de aproximadamente 9 cenas. iii. Tomando este número como referencia, tenemos una capacidad utilizada de 49%, los grupos que llegan no se sientan en las 8 sillas de la mesa por tanto, recurrimos a las siguientes fórmulas de variabilidad: 1. Cíclica: Sólo un porcentaje de la demanda es predecible. Algunos clientes llegan más rápido en el primer turno de atención que en el segundo, o viceversa. 2. número de consumidores que forman parte de un lote (mesas de 8 personas), pueden llegar 5 y ocupar una mesa de 8. 3. Variabilidad en los tiempos del servicio: Pueden llegar 8 clientes, ocupar toda una mesa y quedarse una hora o quedarse más tiempo. En este caso, esta mesa no estaría lista para la hora punta. b. Comparación de la demanda vs. La capacidad : para esto tomemos en cuenta sólo la cena como ejemplo: i. Entre 6 y 7 de la noche la demanda es “light” tomando en cuenta 4 minutos promedio entre llegadas de clientes. Esto incluye aproximadamente 60 clientes. Entre las 7 y 8 de la noche los consumidores llegan con mayor frecuencia con 1 minuto de diferencia entre llegada y llegada. Entre 7 y 8 llegan aproximadamente 240 comensales. Entre 8 y 9 de la noche llegan 60 comensales. En total, para la cena llegan 360 clientes en 3 horas lo que equivale a 120 consumidores por hora. ii. Teniendo en cuenta que Benihana tiene una capacidad de 14 mesas con 8 asientos cada una, puede atender a 112 consumidores por hora o que puede traducirse también en 336 clientes por noche dentro de las 3 horas antes mencionadas. iii. Podemos observar que la demanda excede de la capacidad por noche sin embargo, Benihana tiene sus estrategias: 1. Reducir los menús para una mayor capacidad de decisión de pedido en menos tiempo.

2. Las órdenes son atendidas dentro de un proceso Just in time. 3. Tienen un Just in Time también para entregarle el pedido al cliente. 4. El cliente no conversa, mira cómo cocina el cocinero. Ahorran tiempos en la conversación. 5. El cliente se sienta normalmente con extraños, por tanto, conversan menos. Los tiempos de cena se acortan. 6. Los asientos están diseñados para generar una fatiga con un gusto especial. Es decir, no son cómodos pero los toleran porque están entretenidos viendo al cocinero.

2. Bar a. El Bar en promedio cuenta con 55 asientos y no hay lotes en este ejemplo pues los asientos son dispersos y sin mesa. Si analizamos este área, podemos deducir que un porcentaje de la gente que está en el Bar también cena, por tanto, las ventas de cena podrían aumentar a 191. Esto incrementa el uso de capacidad instalada en un 57%. Se venden 391 tragos, esto en números corresponde al 70% de los ingresos. b. Si contabilizamos el uso total del bar y también el uso completo de lotes formados por 8 clientes cada uno, podríamos, con estadísticas asumidas, incrementar el uso de capacidad en un 85%. Se han agotado todas las posibilidades de uso total de capacidad instalada, sin embargo, un principio de la producción nos indica que una operación generalmente no utiliza el 100% de su capacidad. c. Podemos observar que reduciendo la variabilidad podríamos incrementar el uso de capacidad instalada, sin embargo, pensar en eliminar totalmente la variabilidad es casi improbable.

3. Lotes de 8 clientes cada uno (Lote = mesas): a. El uso total de la capacidad a través de los lotes podría disminuir el consumo de bebidas ¿por qué? Porque Benihana tendría que acomodar a las personas que van llegando y orientarlas a tomar asiento directamente en los asientos vacíos del restaurant, sin que las personas tengan la opción de pasar por el bar. El bar es un activo muy importante para Benihana porque incrementa sus ingresos. Imaginemos que una persona entra al bar y se queda 24 minutos. 24 minutos son suficientes para tomar 2 tragos. Esto nos dice que la estrategia de Benihana es estupenda, el cliente tiene que esperar en el bar sin cenar aún. Obviamente, Benihana es un restaurant no un bar por tanto, una espera

de 24 minutos es considerable. Si espera más puede generar descontento.

Conclusiones Podemos decir que la estrategia de disposición de planta de Benihana es óptima pues cumple con los objetivos siguientes: b. El bar facilita el trabajo en lotes (hacer pasar a la zona de restaurant desde el bar, grupos de 8), por tanto, elimina la variabilidad del tamaño del lote (en vez de 5 personas en cada mesa de 8, pueden acomodar a 8 personas en una mesa ocupando la totalidad de los espacios). c. El bar libera el cuello de botella que podría surgir si no existiera. d. El bar ayuda considerablemente al incremento de los ingresos obviamente sin perder de vista el objetivo del servicio que brinda la empresa: “Restaurant de comida japonesa”. e. El chef ubicado fuera de la cocina reduce la variabilidad de los tiempos del servicio. Esto también incrementa la capacidad pues la gente disfruta de ver al chef cocinando. f. El chef ayuda a disminuir la ansiedad de las personas que van a un lugar y no están familiarizados con la preparación. g. El chef cocinando delante del cliente ayuda a reducir los costos de infraestructura para cocina y también la renta. h. Un menú limitado recorta los tiempos de pedido. i. Reduce los volúmenes de insumos y pérdidas o mermas.  j. Reduce el nivel de errores al tener que preparar platos limitados.

Análisis del problema

Luego de analizar lo anteriormente explicado, podemos decir que Benihana plantea dos problemas claves:

1. Expansión futura.Los dueños de Benihana manifiestan no querer continuar con las franquicias debido a que las personas que las compras no tienen experiencia en los servicios de Restaurant. Para esto podríamos plantear las siguientes soluciones: a. Capacitar a las personas que compran la franquicia para que puedan absorver la mística y la filosofía de Benihana. b. Vender las franquicias previa evaluación de las personas compradoras y dar preferencia a quienes tienen experiencia en restaurantes. También tendría que haber una capacitación para introducir al comprador o compradora en la filosofía Benihana. c. Estar al tanto de la expansión de otros restaurantes y plantear la marca y filosofía Benihana. 2. Costos invertidos en infraestructura importada y staff de carpinteros .a. Por ningún lado de las investigaciones que hemos realizado hay una sola opinión respecto de la infraestructura, por tanto, sería conveniente replantear esta parte del proceso de inicio de las unidades y ver si verdaderamente la tradición japonesa es atractiva para los clientes americanos (Estados Unidos). Si la investigación de mercado resulta positiva, entonces, habría que hacer un análisis de costos y ver la forma de comprar los materiales de construcción directamente en Estados Unidos. b. En cuanto a importar a los carpinteros también habría que analizar si existen constructores americanos que puedan imitar los diseños de la infraestructura de un Benihana. Se ahorraría el costo de importar  japoneses y el costo de los sindicatos.