CASO ACME

CASO ACME – COMUNIDADES DE APRENDIZAJE La empresa ACME, S. A. de C. V., es una empresa de reciente creación, ya que su historia data de 1999. Esta empresa se dedica a la comercialización de productos de Amaranto, mismos que son de alto niel nutritio y que contienen propiedades para la preseración y me!ora de la salud del ser humano. "esde su concepción, ACME est# siendo dise$ada para conertirse en una or%anización or%anización que, no solo a niel estatal sino nacional, marque la pauta en procesos tendientes hacia la me!ora continua y se di&erencie por la calidad de los productos y sericios que presta y su capital humano. 'ara ello, el "irector (eneral se ha rodeado de un equipo directio con e)periencia y con alto %rado de inolucramiento en la tarea de ser una or%anización modelo. *oy en d+a, ACME cuenta con una polación de 1- colaoradores, colaoradores, de los cuales el /0 son mu!eres y el 23 son homres4 su plantilla laoral est# con&ormada en su mayor+a con personal que tiene niel de estudios de licenciatura 50264 el 2- de los empleados tiene edad menor a los 3 a$os, y el 31 se encuentra en el ran%o entre los 31 y 2 a$os de edad. edad. "e sus sus Mando Mandos s Medios Medios,, el - tienen tienen Maest Maestr+ r+a a o "octor "octorad ado4 o4 7stos, 7stos, en su mayor+a, se encuentran en las #reas sustantias de la empresa. A partir del a$o 81, la "irección (eneral dene las "irectrices Estrat7%icas para los pró)imos / a$os, a saer: 1. Transición cultural hacia la Calidad Ttal !. Int"#ración d" un Sist"$a d" In%r$ación Int"#ral &. Ar'uit"ctura r#ani(acinal )*uls+til, -l"/i0l". ;na de las primeras acciones que se implementaron, &ue la de que se seleccionó a un %rupo de 8- colaoradores que han sido &ormados para desempe$arse como a%entes de camio en las directrices marcadas por el "irector (eneral y su equipo directio. Este %rupo est# con&ormado, principalmente, por personal proeniente de dos de las cinco direcciones que e)isten en ACME4 curiosamente son las #reas de menor n, Cu#les de ellas su%erir+an como =itales>, m+nimo 2, para poner en pr#ctica de manera inmediata, con el n de &acilitar el procesoD Ar%umentar el motio de elección de cada una de ellas. CASG ACME H CGM;IJ"A"ES "E A'EI"JKA@E 5SE(;I"A 'A?E6 A principios del presente a$o, el equipo directio realizó una reunión de ealuación or%anizacional, misma en la que se trataron los puntos m#s cr+ticos de la empresa, a saer: 1. Las entas est#n 83 dea!o de lo esperado para el e!ercicio 88. 8. El +ndice de rotación se ha incrementado por arria del promedio del sector: 12  3. El pro%rama de calidad se encuentra estancado. Io se han lo%rado aances en las #reas sustantias, por =e)ceso de traa!o y &alta de tiempo>. 2. Las que!as de los clientes, sore la oportunidad en la entre%a del producto, se han incrementado en 8-.  /. ;na uena cantidad de producto se ha quedado en el Almac7n, y ha encido su caducidad, y no lo han podido re%resar H camiar con el proeedor, ya que no se realizó con el tiempo deido. . La competencia ha estado re&orzando sus #reas de comercialización, y empiezan por dise$ar una estructura Be)ile y horizontal. 0. La , es que los directores salieron literalmente sacando chispas, puesto que el "irector (eneral les solicitó mayor colaoración, y no competir entre ellos, sino con los de a&uera. Aunque el #nimo de cada =l+der> de #rea, es que cada uno tiene o!etios particulares y, hasta anta%ónicos con sus pares. Cada quien usca al culpale, y no donde est# &allando el sistema. 'or otra parte, se raticó que el %rupo de a%entes de camio dee actuar con mayor liertad y estar# in&ormando al equipo directio de manera trimestral de sus aances. Adem#s, se raticó que es necesario que todo el personal de la or%anización se inolucre y comprometa en la cultura de calidad total. A este respecto, al (erente de ecursos *umanos se le dio un plazo no mayor de seis meses para empezar a dar resultados en materia de cultura de calidad4 con la autoridad para que pueda ne%ociar directamente con el equipo de directores los pro%ramas y acciones, as+ como personal, para %enerar los resultados. El "irector (eneral mani&estó que quiere de ACME una or%anización que sea lo sucientemente Be)ile para adaptarse a los camios y necesidades de sus clientes, internos y e)ternos, as+ como lo sucientemente estructurada y comunicada entre s+, para que se &omente la cooperación y la me!ora continua. Se determinó iniciar 7ste a$o con un taller sore *oshin Qanri, en&ocado hacia el equipo directio, para reisar la situación actual de la or%anización y reNdenir, en su caso, las directrices para ello. ;na de las acciones que tomó el (erente de ecursos *umanos, &ue el de contratar a tu comunidad H consultor+a, para que con la in&ormación antes mencionada le ayudes a implementar este modelo de ?M. En ase a los elementos reisados en clase, &aor de realizar lo si%uiente: 1. Elaorar el "ia%nóstico de Campo de Ruerzas de la or%anización.  8. "enir el 'lan de acción,