Caso 4. Shouldice

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Departamento de Procesos y Sistemas Casos de Estudio de Gerencia - PS6170 Enero - Marzo 2013

Caso de Estudio #4 Shouldice Hospital

Integrantes: Ronald Batista 07-40635 Isabel Blanch 07-40657 Jocelyn Machado 08-10659 Eduardo Rocco 08-10947 Stephanie Ziritt 08-11220 Profesor: Manuel Martín

Sartenejas, Febrero de 2013

1. CONTEXTO El hospital Shouldice (nombrado luego de su fundador, Earle Shouldice) es un centro clínico donde se operan únicamente hernias abdominales externas. El 82% de los procedimientos quirúrgicos que realiza el hospital son operaciones primarias (operaciones realizadas por primera vez que requieren intervenciones de 45 minutos de duración) y el 18% restante se compone de pacientes con hernias recidivantes, reparadas anteriormente en otra clínica. Earle Shouldice desarrolló una técnica quirúrgica para la operación de hernias que supera a otras técnicas en cuanto a procedimiento, anestesia necesaria, tiempo y recuperación del paciente. Esta técnica es utilizada por todos los médicos cirujanos que trabajan en la clínica, sin embargo, el método Shouldice no es un método público conocido por otros médicos fuera del hospital. El hospital se compone de 5 quirófanos, un laboratorio, sala de reanimación y un área de aprovisionamiento central donde se limpian y esterilizan los instrumentos quirúrgicos. Cuenta con oficinas de recepción y contabilidad, una gran sala de espera (con una capacidad para 50 personas), 6 salas de exploración, 3 oficinas administrativas y 89 camas para los pacientes. Actualmente, el Dr. Shouldice desea encontrar la manera de aumentar la capacidad del hospital, y a la vez, conservar la calidad del servicio ofrecido. Los jefes de la organización (Cirujano-en-jefe Dr. Degani y Administrador Mr.O’Dell) se muestran en conflicto en cuanto a la forma de operar el hospital. 2. ASPECTOS CLAVES - El proceso experimentado por los pacientes de Shouldice depende de si vivían lo suficientemente cerca del hospital para visitar las instalaciones y obtener un diagnóstico. Los pacientes provenientes de otras localidades a menudo se diagnostican por correo mediante un cuestionario de información médica. - El programa de operaciones oscila entre 30 y 36 operaciones al día. Por tanto, cada cirujano suele realizar de tres a cuatro operaciones diarias. - En el año 2004 el presupuesto para el hospital y la clínica estuvo cerca de $8.5 y $3.5 millones respectivamente. - Los pacientes son atraídos al hospital debido a las grandes ventajas que surgen el operarse bajo este método. Por otro lado, se ofrece tarifas razonables para los procedimientos quirúrgicos (precio por operación de aproximadamente $2230 vs. $5240 en otros hospitales). - No existe un claro sucesor al cirujano-en-jefe Dr. Degani. - Recursos: el hospital cuenta con 10 doctores cirujanos, 8 cirujanos asistentes y 2 anestesistas y 34 enfermeras. - Organización: Existe una baja tasa de despidos y alta satisfacción de parte de los empleados hacia su trabajo. - Procesos: El proceso de operación utilizado en el hospital (método Shouldice) es altamente efectivo, con una muy baja tasa de recurrencia y de rápida recuperación. - Estrategia: La visión del Hospital Shouldice se caracteriza por su máxima optimización de los recursos, tanto materiales (quirófanos, equipamientos...) como personales. Cuenta con una especialización máxima y ofrecen al paciente y la sensación de "estar de vacaciones". Por otro lado, se realiza una validación y supervisión permanente del método (cambiando equipos, por parte de los cirujanos más experimentados, por el propio director). 3. PROBLEMA Encontrar la manera de incrementar la capacidad del hospital, manteniendo a su vez el control sobre el servicio brindado, sobre el futuro rol del gobierno en las operaciones del hospital y sobre el uso del nombre “Shouldice” por competidores potenciales.

4. PLANTEAMIENTO Y ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS 1. Programa de Operaciones Sabatinas: Actualmente no se programan operaciones para sábados y domingos, a pesar de que los pacientes cuyas operaciones son pautadas para finales de la semana permanecen en el hospital durante el fin de semana. Programando operaciones los sábados se podría incrementar la capacidad del hospital en un 20%, además de que, si ya los pacientes se quedan durante el fin de semana, esto no generaría gastos adicionales, en términos de atención al paciente y mantenimiento, de los que son generados actualmente. Sin embargo, existen 4 de los doctores de más antigüedad que se oponen a este planteamiento y los doctores más jóvenes se muestran indiferentes o la apoyan, lo cual podría generar una brecha, o inclusive un enfrentamiento, entre los dos grupos. Por otro lado, el jefe de cirujanos, el Dr. Degani se opone al programa de operaciones sabatinas ya que él no puede asistir los sábados al hospital, por lo que considera que no podría mantener el control adecuado sobre el servicio brindado. Otros puntos en contra del programa sabatino son: - Implica aumentar el desembolso por concepto de sueldos y salarios de doctores, enfermeras y personal administrativo y de mantenimiento, así como el costo de operación en general. - Aumento de la carga laboral podría ocasionar descontento y falta de aceptación por parte del personal, sobre todo médicos y enfermeras. 2. Expandir la Capacidad del Hospital: Se puede expandir el número de camas con las que cuenta el hospital en un 50%, con una inversión de unos $4 millones. Ya que el hospital Shouldice goza de una buena reputación y una buena ubicación en Thornhill, aumentar la capacidad del hospital resulta altamente rentable ya que se podría satisfacer en mayor grado la creciente demanda del servicio. Sin embargo, además de la inversión que representa la expansión, también representa un aumento en los costos de operación y, si se desea cubrir las exigencias del servicio sin deteriorar su calidad, es necesario contratar más personal (administrativo, obrero, médicos y enfermeras), lo cual, en el caso particular de los doctores, requiere también de un entrenamiento previo. Por otro lado, es importante destacar que un incremento en la capacidad y en la demanda amerita tanto un cambio de gestión como de control de los procedimientos del hospital, por lo que habría que alinear las estrategias de negocio con las operaciones, ya que se desea continuar brindando un servicio adecuado y destacado. Por último, dadas las regulaciones gubernamentales, quizás no es conveniente continuar invirtiendo en Toronto. 3. Establecer otro hospital Shouldice con un diseño similar en Estados Unidos: Se estima que en el año 2000 se realizaron un millón de operaciones sólo en EEUU, lo que habla muy bien de la rentabilidad del mercado en este país. Expandirse hacia otro país, en este caso los Estados Unidos (u otro cuya rentabilidad sea favorable y comprobada), representa una buena oportunidad para Shouldice, ya que su concepto novedoso promueve la actividad física postoperatoria, un servicio y atención de calidad y bajas tarifas. Por todo esto, se considera que pudiese ser bien aceptado en un mercado extranjero y diferente al canadiense. Además, este podría ser el comienzo de una globalización para la marca Shouldice, expeditando las regulaciones canadienses. Sin embargo esta alternativa implica la inversión más alta y el mayor riesgo de todas las alternativas, ya que no está comprobado que el mercado americano aceptará favorablemente el concepto que lleva Shouldice. Para llevar a cabo este plan de expansión internacional sería necesario realizar estudios y pruebas en el mercado seleccionado (en este caso el americano), para evaluar la

factibilidad y rentabilidad del proyecto, así como también, otros estudios que determinen cuál sería la ubicación más conveniente para instalarse. Por último es importante tener en cuenta que se estaría elaborando un proyecto de instalación bajo condiciones socio-económicas, legales y políticas de un país extranjero, distintas a las que se manejan a cabalidad en Toronto. 4. Diversificar las especialidades ofrecidas en Shouldice (Thornhill): Ofrecer otras especialidades tales como cirugía ocular, venas varicosas o servicios de diagnóstico. Si no se tiene pensado llevar a cabo una expansión de capacidad, sería necesario reducir la cantidad de operaciones de hernia programadas para abrir espacio a las nuevas especialidades. La marca Shouldice se caracteriza por la especialidad en operaciones de hernia, abrirse hacia el mercado de otras especialidades podría atraer nuevos clientes e incrementar los beneficios. Sin embargo, el hecho de tener que disminuir la cantidad de operaciones de hernia, dada su creciente demanda, podría resultar de igual manera perjudicial para el hospital. Implementar nuevas especialidades que no son el fuerte de la marca Shouldice, si bien amerita una planificación y capacitación importante, lleva consigo el riesgo del fracaso, en términos de manejo y aplicación, sin contar la inversión necesaria en nuevos equipos y personal especializado. Otro punto en contra es el posible descontento y oposición que esta alternativa podría generar en el personal que actualmente labora en Shouldice, especialmente en los médicos; así como también en los pacientes potenciales que buscan exclusividad en el tratamiento de hernias. 5. No expandirse, mantener la programación y el funcionamiento en las condiciones actuales: Se podría aumentar un poco los precios para que disminuya la demanda y obtener algo más de ganancias. 5. DECISIÓN Y PLAN DE ACCIÓN Luego de evaluar las diferentes opciones se considera como la opción más rentable para Shouldice la opción de expandir la capacidad actual del hospital. Además de esto, se propone también realizar operaciones los sábados a modo de prueba (durante la construcción del anexo), también se plantea aumentar el número de operaciones que se pueden realizar al día. Algunos aspectos importantes que afectan la decisión son: - La utilización actual de las camas en el hospital es de aproximadamente 84% (ver cálculo en Anexo 1). Aumentando el número de camas a 133 (+50%) y manteniendo la tasa de utilización, se podrían realizar hasta 15 operaciones diarias adicionales (o 75 operaciones semanales adicionales); sin embargo, sería necesario aumentar la cantidad de operaciones diarias que se realizan. - Las operaciones sabatinas aumentarán a 180 la cantidad de operaciones semanales, pero representan un problema operacional ya que se contaría con las mismas instalaciones para un número mayor de pacientes lo cual podría ocasionar un colapso y afectar la calidad del servicio si no se lleva un buen control del flujo de pacientes en el hospital. Por otro lado existen disyuntivas entre el personal en cuanto a la implementación de esta política lo que podría generar un clima de conflicto que sería bueno evitar en la medida de lo posible. Por lo que se propone exponer este programa a un periodo de prueba, de resultar favorable se continuará con el programa mientras la demanda lo exija. - Si bien el mercado estadounidense se ve prometedor, habría que realizar una inversión muy grande para construir desde cero un hospital en un país donde no se sabe si el modelo de negocio implementado en Canadá tendrá el mismo éxito, lo que representa un riesgo muy grande.

- Diversificar las especialidades ofrecidas en Shouldice sería una alternativa a considerar si se logra atender en su totalidad la demanda de pacientes que requieren operación de hernias y si se contara con la capacidad necesaria para atender pacientes con otras patologías. Sin embargo, actualmente la capacidad de producción de Shouldice no es suficiente para satisfacer la demanda de este servicio. - Conservar el estado actual es una opción poco atractiva sabiendo que existe un una gran demanda de operaciones de hernias y que existe una alta probabilidad de éxito si se expandiera la capacidad actual del hospital. A Corto Plazo: Se debe buscar la manera de alinear las visiones de los jefes del hospital (Dr. Degani y Mr.O’Dell), de lo contrario no se podrán establecer políticas ni estrategias integrales exitosas. Esto a través de conversaciones o buscando mediación externa (por ejemplo a través de otros miembros de la junta directiva). Para comenzar con el plan de expansión sería necesario un estudio de mercado para evaluar si incrementar en un 50% el número de camas es suficiente para abarcar la demanda, con el fin de evaluar si es necesaria una inversión inicial mayor o si es posible reducirla. Empezar un programa temporal de operaciones los días sábados, esto debería realizarse progresivamente para que impacte en menor grado tanto las operaciones como el ritmo rutinario del hospital, además para no comprometer la calidad del servicio. Los ingresos adicionales de esta medida (aproximadamente $2,000,000 anuales, programando 20 operaciones por 45 sábados) se utilizarán para financiar parte de la inversión para el programa de expansión. Esto trae el beneficio adicional de reducir el número de operaciones pendientes, aumentando así la calidad del servicio percibida por los pacientes. Es importante evaluar si es necesario contratar doctores, personal de limpieza y/o enfermeras adicionales, para poder prestar un servicio de calidad durante todos los días de la semana. Para conocer cómo se encuentran los empleados con respecto a la carga y satisfacción del trabajo se pueden consultar de forma anónima. A Mediano Plazo: Realizar la construcción simultánea del nuevo área de ambulatorio (nuevo piso, anexo al edificio existente, nueva edificación separada u otra) y de una nueva sala operatoria, ésta aumentaría la capacidad diaria en aproximadamente 6 operaciones. Además se debe contratar a nuevos doctores y enfermeras, para poder cubrir la capacidad adicional y brindar un servicio de calidad, y adicionalmente para que se vayan entrenando mientras se construye el área de expansión del hospital. A Largo Plazo: Luego de que la expansión haya culminado, se debe proceder a evaluar el desempeño del hospital con el programa de operaciones los días sábados, en caso de ser satisfactorio en cuanto a capacidad para atender más clientes de forma exitosa y además sabiendo si el personal estuvo de acuerdo se podría continuar con este programa. de lo contrario, si el personal aún está en contra o el programa no fue exitoso se debe suspender. Realizar campañas informativas (mediante revistas, panfletos, entrevistas, etc.) que informen al público sobre el verdadero método Shouldice, dónde y cómo se realiza, ésto con la finalidad de disminuir las imitaciones y mala reputación debido a una mala ejecución del método; adicionalmente, en caso de que esto ocurra deberían tomarse acciones legales en contra de los involucrados.

6. CONCLUSIÓN El hospital Shouldice se ha caracterizado por su método de operación de hernias, que aparte de ser efectivo, incentiva a los pacientes a socializar con otros pacientes, lo que genera la sensación de “estar de vacaciones” y olvidarse de las preocupaciones o el dolor que pueda producirse debido al procedimiento. Esta situación ha permitido generar una buena reputación, lo que a su vez, genera un aumento considerable en cuanto a la demanda, incluso sin hacer publicidad al hospital. Debido al aumento de demanda, se decide implementar el programa de operaciones sabatinos de modo de atender la demanda. A su vez, se propone construir una nueva infraestructura que aportará un 50% adicional de camas para el hospital. Al obtener resultados positivos de estos cambios, se continuaría con el programa sabatino y con las nuevas camas se podría llegar a cubrir la demanda de operaciones o a tener la capacidad suficiente para hacer publicidad y atraer nuevos clientes. Anexo 1. Utilización = (#pacientes operados por día x número de días de operación semanales x días promedio de permanencia en el hospital) / (número de camas x número de días de la semana) = (30 x 5 x 3,5) / (89 x 7)