CASO 3 Gestion Estrategica

 

Nombre: Saúl Cari Mamani

CI.: 6785725LP

Caso 3 La gran compra de Estonian Air Karen Popovich, Saint Michael’s College Diane Lander, Saint Michael’s College Robert Letovsky, Saint Michael’s College

ANÁLISIS DE UN CASO DE ESTUDIO El propósito de un caso de estudio es ofrecerle una vía para aplicar los conceptos de la administración estratégica al analizar las cuesones que enfrenta una compañía especíca. Por lo tanto, para analizar un estudio de caso, debe examinar con atención las circunstancias que afectan a la empresa. En muchas ocasiones, tendrá que leer varias veces el caso: una vez para captar cap tar el panora panorama ma global global de lo que está sucedi sucediend endo o en la compañ compañía, ía, y des despué puéss varias varias ocasiones para descubrir y comprender los problemas especícos. En general, el análisis detallado de un caso c aso de estudio debe incluir ocho áreas:

1. La historia, el desarrollo y el crecimiento de la compañía en el transcurso del empo. Estonian Air fue fundada el 1 de diciembre de 1991 por el gobierno de Estonia, cuatro meses después de que el país se independizara de la Unión Soviéca. La ota de la nueva compañía pertenecía anteriormente a la división local de Aeroot. Un año más tarde fue admida en la IATA e inició la renovación del parque de aviones, con modelos Boeing 737 y Fokker 50 que reemplazaron a los soviécos en 1998. El estado mantuvo la propiedad de Estonian Air hasta privazarla parcialmente en 1996, con su venta a Maersk Air (49%) y el banco inversor Cresco (17%).3 De forma paralela, el grupo SAS inició inició una colabo colaborac ración ión a travé travéss de rut rutas as de cód código igo compard compardo, o, y en 200 2003 3 ter termin minarí aría a adquiriendo las acciones de Maersk para reforzarse en el área bálca. La compra propició un aumento de la ota aérea y de las rutas comerciales en el aeropuerto de Tallin. La aerolí aerolínea nea era decit decitari aria a des desde de 200 2005 5 por el alza alza de los precios precios del combus combusbl ble e y la competencia de bajo coste, situación agravada con el estallido de la crisis económica de 2008. Tanto la SAS como el gobierno estonio quisieron hacerse con la parcipación de la otra parte, pero nalmente fue el estado quien acabaría nacionalizándola. Estonia recuperaba la mayoría accionarial a cambio de 18 millones de euros y un préstamo de otros 8 millones, mientras que SAS mantuvo un paquete minoritario. Estonian Air llevó a cabo medidas arriesgadas que aumentaron el número de pasajeros, pero también movaron pérdidas superiores a los 50 millones de euros.6 En 2012 el gobierno nombró una nueva dirigencia para reestructurar la empresa, lo cual se tradujo en menos rutas, reducción de ota y un expediente de regulación de empleo.

 

 2. La idenfcación de las ortalezas y las debilidades internas de la compañía. La problemáca que yo veo en este caso de la aerolínea es el incremento de la gasolina, la mayorí may oría a de sus vue vuelos los era eran n cor cortos tos y no genera generaban ban tantas tantas gananc ganancias ias,, necesi necesitab taban an una estrategia para su crecimiento, y frecuentar mas vuelos para así no les afectara tanto el incremento a la gasolina y usar mas el turbohèlice Bombardier Q400, ya que no gastaba tanto combusble como otros. Jusco mi respuesta con el libro “estrategia: de la visión a la acción” ya que dice, que se debe ulizar el crecimiento externo (las funciones y adquisiciones) o los acuerdos de cooperación (alianzas, (alian zas, empresas conjunta conjuntas, s, franquicia franquicias, s, licencias) licencias) se enen enen grandes grandes métodos métodos para el desarrollo. La razón a lo que comentas debido aque el incremento del combusble aumentó y 26% los costos de operación de ciertas aerolíneas ocasionando un décit en disntas organizaciones. La solucion para ello es implementar estrategias en las aerolíneas que ayuden a enfrentar la demand dem anda a de vuelos vuelos con los alt altos os precio precioss del com combus busbl ble, e, obt obteni eniend endo o un proces proceso o de integración que genere nuevas posibilidades en el mercado.

 3. La naturaleza del entorno de la compañía. Estonia se independizó de la URSS en sepembre de 1991 y tres meses más tarde el gobierno creaba Estonian Air a parr de la división de Aeroot, la gran compañía soviéca, hoy rusa. Su primer vuelo ocial fue a Frankfurt y hoy opera, desde su base en Tallin, catorce desnos exclusivamente europeos, entre ellos uno español, Barcelona. En 1992 ingresó en IATA (asociación Internacional de Transporte Aéreo) y en 1995 comenzó a renovar la obsoleta ota que heredó alquilando dos Boeing 737-500, a los que el año siguiente sumó otros tantos Fokker 50, rerando así todos los aviones ancuados de Aeroot (Antonov, Yako Yakovl vlev ev y Tupo Tupole lev) v).. Actu Actual alme ment nte e disp dispon one e de un una a de dece cena na de na nave vess de di dife fere rent ntes es constructores: Bombardier, Embraer y Saab, algunas a punto de rerada (hay once nuevos pedidos). Estas operaciones se desarrollaron de forma paralela a un largo proceso de privazación parcial de la empresa en el que el 49% de las acciones fueron compradas por Maersk Air, luego integrada integ rada en el grupo SAS (Scandidavi (Scandidavian an Airlines), Airlines), mientras que Cres Cresco co Inve Investmen stmentt Bank adquiría adqui ría otro 17% y el Estado Estado estonio conservaba conservaba un 34%. Sin embargo, embargo, en 2010 el gobier gobierno no decidió recuperar parte de lo vendido y llegó a un acuerdo con SAS para que ésta le vendiera un 30% de su porcentaje a cambio de 21 millones de euros, con opción sobre el 105 restante a parr de 2014. ¿Por qué todas estas operaciones? Porque los resultados de la compañía no han sido buenos en los úlmos años; la crisis ha afectado notablemente su economía sumiéndola en números rojos desde antes incluso, pues se registran pérdidas desde 2005. La idea ahora es aplicar un plan de viabilidad viabilidad que devuelva los benecios; benecios; una historia que te sonará pues medio sector aéreo está en situación similar.

 

4. Un análisis SWOT (ortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Por supuesto, enen que implementar nuevas estrategias como la adquisición del Q400, ya que con el creciente aumento del combusble del año 2002 en adelante como podemos observar en la gura 1 del problema, este aumento de gasolina está provocando que las aerolíneas aumenten sus costos y una solución a corto plazo seria la adquisición como antes lo menci me ncion onab aba a de dell Q400, Q400, es este te av avió ión n au aunq nque ue es má máss pe pequ queñ eño o ene ene la vent ventaj aja a de me mejo jorr aprovechamiento del combusble así como de los asientos, cerca del 90% del cupo contra el 62% del avión tradicional Boeing 737. “La implantación con éxito de estrategias requerirá, algún po de cambio en el perl de recursos de la organización. La planicación cuidadosa de estos cambios en los recursos es, por consiguiente, importante.” otro punto a considerar es el periodo en el cual la empresa Estonia Air recuperara la inversion si adquiere esas aeronaves; con ello disminuir el consumo de combusble en los vuelos de corta distancia. asi tambien Kalda tenga un punto a su favor al presentar tal proyecto a la  junta, por ende tambien que los integrantes de la junta tengan mayor seguridad y acepten sasfactoriamente este proyecto, en tanto al empo de recuperacion de la inversion.

 5. El po de estrategia corporava que aplica la compañía. Los cambios en la estrategia de las compañías que conforman el sector viene derivado de tres factores principalmente: del aumento de la competencia (factor analizado con anterioridad), de la aparición de un nuevo po de compañías, las de bajo coste o lowcost y de la aparición de Internet como canal de distribución. Todos estos factores han afectado a la estrategia de markeng y más concretamente al establecimiento de los precios por las diversas compañías, factor que constuye nuestro campo de invesgación actual. Antes de que Kalda decida presentar cualquier propuesta de compra de nuevos aviones debe tener en cuenta las etapas del proceso administravo asiendo un modelo experimental que oriente al manejo y aprovechamiento de los recursos de la empresa, al momento de hacer la planicación debe pronoscar las condiciones internas como su clientela y las externas como los aumentos de la gasolina en escenarios presentes y futuros, haciendo un análisis FODA con cada decisión que quiera tomar.

 6. La naturaleza de la estrategia de negocios de la compañía. La aerolí aerolínea nea era decit decitari aria a des desde de 200 2005 5 por el alza alza de los precios precios del combus combusbl ble e y la competencia de bajo coste, situación agravada con el estallido de la crisis económica de 2008. Tanto la SAS como el gobierno estonio quisieron hacerse con la parcipación de la otra parte, pero nalmente fue el estado quien acabaría nacionalizándola. Estonia recuperaba la mayoría accionarial a cambio de 18 millones de euros y un préstamo de otros 8 millones, mientras que SAS mantuvo un paquete minoritario.

 

Estonian Air llevó a cabo medidas arriesgadas que aumentaron el número de pasajeros, pero tambié tam bién n movar movaron on pérdid pérdidas as superi superiore oress a los 50 millon millones es de euros. euros. En 2012 el gobier gobierno no nombró una nueva dirigencia para reestructurar la empresa, lo cual se tradujo en menos rutas, reducción de ota y un expediente de regulación de empleo.

 7. Los sistemas de control y la estructura de la compañía y cómo encajan con su estrategia. Todos estos factores se tratarían y evaluarían en la reunión del equipo del viernes. Kalda sabía que algunos de los factores en la decisión (tales como la extensión en la que el tráco crecería en realidad y los asuntos involucrados en la programación de vuelos si se agregaban a la ota aviones más pequeños con rutas más cortas) no podrían fácilmente ser sujetos de análisis cuantavos. Otros factores (en parcular, desempeño especíco de los aviones y datos de producvida produ cvidad) d) serían serían más suscepble suscepbless de anális análisis is cuantavo cuantavo que podría podría revisarse revisarse en la reunión antes de llegar a la decisión nal.

 8. Las recomendaciones. La em empr pres esa a Esto Estoni nian an Ai Air, r, es el incre increme ment nto o del del prec precio io de dell comb combus usb ble le y po porr en ende de ha han n aumentan los costos de operación, una de las opciones que tenía Kalda era recurrir a los aviones de turbohélice, ya que contaban con una mayor eciencia en el consumo de gasolina, pero no sabía si era el momento de la compra de estos aviones. Los que yo sugeriría a Rait para tener una toma de decisión acertada, es aplicar el proceso de toma de decisiones. Yo  jusco mi respuesta con con el libro: Administración de operacione operaciones: s: estrategia y análisis.