Caso 3. 513s12 PDF Spa Red Lobster

513-S12 4 DE FEBRERO, 2011

DAVID E. BELL JASON RIIS

Red Lobster Kim Lopdrup (Harvard Business School, 1984) llevaba trabajando 25 años en el negocio de las cadenas de restaurantes y era consciente de que el éxito sostenido era la excepción, no la regla. Actualmente, como presidente de Red Lobster, dirigía una de las cadenas de restaurantes informales con servicio de mesa más grandes y antiguas de Estados Unidos. Cuando Lopdrup asumió el puesto de presidente en 2004, la cadena se enfrentaba a serias dificultades y, en su opinión, necesitaba con urgencia una renovación de concepto: «Había muchas personas que pensaban que Red Lobster era una cadena anticuada que servía marisco barato, congelado y de producción masiva». En sus primeros años en el puesto, inició un programa de cambio radical. Y en 2010, con los primeros signos de éxito, Lopdrup trató de averiguar la manera de lograr un crecimiento sostenido. Red Lobster se había desarrollado basándose en la premisa de ofrecer marisco asequible a la clase media estadounidense. En los últimos años, el equipo directivo había tratado de que la propuesta de valor fuera algo más que mera asequibilidad, por lo que la «frescura» se había convertido en un pilar del posicionamiento de Red Lobster. Por otra parte, aunque se esforzaban por no subir los precios, habían recortado sus numerosas promociones. ¿Podrían seguir manteniendo el posicionamiento histórico de asequibilidad de la empresa? Lopdrup y su equipo se habían sorprendido por los resultados de un reciente estudio de segmentación. Al parecer, un gran segmento de clientes de Red Lobster se definía no por su aprecio a las generosas raciones de marisco asequible, tal como se había supuesto tradicionalmente, sino por su deseo de aprovechar la experiencia gastronómica para relacionarse con la familia, los amigos, los compañeros de trabajo e incluso los clientes. El equipo de Percepciones de los Clientes de Red Lobster denominaba a estos clientes «experienciales». La empresa se planteaba una remodelación inmediata de sus casi 700 restaurantes. Lopdrup se preguntaba: «¿Deberían empezar a considerar a los “experienciales” el principal cliente objetivo de la empresa? Si así fuera, ¿qué cambios se deberían llevar a cabo en la oferta antes de remodelar todos los restaurantes?».

Historia de la empresa Red Lobster se fundó en 1968 cuando Bill Darden, empresario del mundo de la restauración, detectó la oportunidad de ofrecer marisco asequible y de buena calidad a una base amplia de consumidores de la clase media estadounidense. Por aquel entonces, Darden ya tenía una experiencia de 30 años en el sector de la restauración, habiendo abierto su primer restaurante en 1938, cuando solo tenía 19 años. En las décadas de los cincuenta y los sesenta, Darden era una franquicia de Howard Johnson’s, que, en aquellos años, era una importante cadena de restaurantes familiares. Gracias a la experiencia adquirida allí, Darden dominaba a la perfección el arte de conseguir la ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 513-S12 es la versión en español del caso de HBS número 511-052. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2010, 2011 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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eficiencia operativa en la restauración, preparando y sirviendo comida de una manera rápida y con un coste bajo, de manera que resultase asequible para los consumidores de clase media. En 1963, Darden y algunos socios adquirieron en Orlando un próspero restaurante de marisco de gama alta llamado Gary Duck Inn. En aquella época, los estadounidenses de clase media, especialmente en las regiones no costeras, apenas consumían marisco, ya que era difícil de conseguir y de cocinar, además de ser caro. A finales de la década de los sesenta, Darden se dio cuenta de que sus aptitudes le situaban en una magnífica posición para ofrecer lo que, en aquellos momentos, representaba una oferta única: marisco de alta calidad a un precio asequible. El primer restaurante Red Lobster abrió sus puertas en enero de 1968 en Lakeland, Florida. El éxito fue inmediato, hasta el punto de que incluso Darden tuvo que trabajar en la cocina durante algunos turnos para poder atender a la clientela.1 Un mes más tarde, tuvo que ampliar el restaurante debido a la gran demanda y, en los dos años siguientes, abrió otros cuatro restaurantes en la región central de Florida. Era consciente de que este concepto había tenido éxito en las zonas del interior, en un mercado poco atendido que se encontraba a más de una hora de la costa. En 1970, la cadena se vendió a General Mills, pero Bill Darden siguió ocupando el puesto de presidente. En 1975, Joe Lee, director general del primer restaurante Red Lobster, le sucedió en el puesto. La empresa creció con gran rapidez, siendo la primera cadena de restaurantes informales en expandirse a escala nacional y en anunciarse en una cadena de televisión. En la década de los setenta, Red Lobster desarrolló el primer sistema nacional de distribución de marisco, convirtiéndose en un importante activo competitivo (véase en el Anexo 2 la cadena de suministro y los pormenores de la distribución). Fue también la primera cadena que utilizó un sistema informatizado de puntos de venta. En 1985, contaba ya con 400 establecimientos y había dado a conocer a una gran mayoría de estadounidenses «nuevos» tipos de marisco, como la langosta de Maine, el cangrejo de las nieves y los langostinos gigantes. Llegó incluso a popularizar algunos productos ajenos al marisco, como el pastel de lima de Florida o el vino blanco zinfandel. En 1982, alentada por los grandes beneficios de Red Lobster, General Mills Restaurants (una filial de General Mills) utilizó la plataforma de operaciones de Red Lobster para fundar Olive Garden, un restaurante italiano informal que, en 1989, ya contaba con 145 establecimientos. En 1990, el intento de la empresa de crear un restaurante chino informal, China Coast, no obtuvo el éxito esperado, teniendo que cerrar 5 años después. En 1995, General Mills escindió la unidad de restauración, creando Darden Restaurants.2 A finales del ejercicio 2010, Darden Restaurants tenía 694 Red Lobsters (véase el Anexo 3) y 723 Olive Gardens, incluido un pequeño número de restaurantes en Canadá.3 Había creado también dos cadenas especializadas, Bahama Breeze y Seasons 52 (con 25 y 11 establecimientos, respectivamente).4 En 2007, adquirió Rare Hospitality, que era propietaria de la cadena de restaurantes informales Longhorn Steakhouse y de la cadena de lujo Capital Grille (que tenían 331 y 40 establecimientos, respectivamente, a finales del ejercicio 2010).5 En este ejercicio, la empresa obtuvo unos ingresos totales de 7.110 millones de dólares.

El sector de la restauración en Estados Unidos En 2009, los estadounidenses gastaron cerca del 40% del presupuesto destinado a alimentación en establecimientos de restauración.6 El 48% de este gasto correspondió a la categoría de servicio rápido7 (que también se conoce como «comida rápida»), es decir, restaurantes que, como McDonalds y Subway, no disponen de servicio de mesa.8 La siguiente categoría más importante, representando el 31%, englobaba los restaurantes informales, que ofrecían servicio de mesa, como Applebee’s y Red Lobster, donde el importe medio de la cuenta por comensal se encontraba entre los 8 y los 20 dólares. Estos restaurantes solían tener licencias para servir cerveza y vino. Las categorías restantes 2 This document is authorized for use only in Investigacion de Mercados II by Leswin Valenzuela, UTH from November 2016 to May 2017.

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correspondían a los restaurantes familiares (similares a los restaurantes informales, pero sin licencias para servir cerveza y vino) y los restaurantes de lujo, donde el importe medio de la cuenta por comensal superaba los 20 dólares y el servicio solía ser impecable. Más recientemente, habían surgido dos segmentos adicionales: «informal rápido» (similar al del servicio rápido, pero donde el menú solía prepararse en el momento; un entorno más agradable, en general, y unos precios algo más elevados) e «informal de primera» (similar al de los restaurantes informales, pero con un menú más culinario, un ambiente más refinado y unos precios moderadamente más elevados). Los estadounidenses solían acudir a restaurantes informales un promedio de dos veces al mes, y tenían una gran oferta donde elegir.9 El concepto de restauración más popular entre los restaurantes informales era el de la cocina estadounidense contemporánea, conocido como «bar & grill». En estos establecimientos, las hamburguesas y las patatas fritas no podían faltar en la carta. La mayor cadena informal de «bar & grill» era Applebee’s, con 1.900 establecimientos en todo el país, seguida de Chili's, T.G.I. Friday's y Ruby Tuesday. Existían otras tres cadenas de restaurantes informales de tamaño comparable a estas grandes cadenas: Outback Steakhouse, Olive Garden y Red Lobster. En conjunto, a menudo se las denominaba como «los siete grandes» cadenas de restaurantes informales, y representaban el 33% de los 22.000 restaurantes informales que formaban parte de una cadena en Estados Unidos10 (véase el Anexo 4 para más datos). Entre los ejemplos de cadenas de tamaño mediano (con menos de 200 establecimientos) se encontraban la cadena de mexicanos On The Border y la de italianos Maggiano’s, siendo ambas propiedad de Brinker, que también era propietaria de Chili’s. Las cadenas no solo se diferenciaban por su tamaño y concepto de restauración, sino también por su nivel de precios. Entre los ejemplos de cadenas informales de primera (en las que el importe medio de la cuenta por comensal rondaba los 20 dólares), se encontraban la cadena de «bar & grill» Cheesecake Factory y la cadena de asiáticos P.F. Chang’s. Con frecuencia, los clientes consideraban las cadenas de primera más apropiadas para «ocasiones especiales», como las celebraciones de graduaciones o aniversarios.11 Además, a estos establecimientos acudía un mayor porcentaje de comensales con unos ingresos familiares de 100.000 dólares o superior. Red Lobster, a pesar de su nivel de precios más elevado, no figuraba normalmente en esta categoría de primera. Sus precios eran más elevados debido, principalmente, al mayor coste del marisco. Además de los restaurantes de cadena, existían alrededor de 150.000 restaurantes informales independientes. Si bien estos solían tener un menor volumen unitario y se ubicaban en zonas urbanas y rurales (mientras las cadenas se ubicaban sobre todo en la periferia de las ciudades), representaban una parte importante del panorama competitivo.12 Entre las cadenas especializadas en marisco, la única cadena con un tamaño comparable al de Red Lobster (en cuanto a número de establecimientos) era Long John Silver's, pero se trataba de una cadena de comida rápida, que no ofrecía servicio de mesa, por lo que ambas raramente competían por los clientes. Joe's Crab Shack, con 113 establecimientos, era realmente la única cadena nacional de restaurantes informales con un nivel de precios semejante al de Red Lobster (19 dólares). Bonefish tenía 150 establecimientos, ubicados principalmente en el sureste y el medio oeste del país, y el importe medio de la cuenta por comensal era de 26$. McCormick and Schmick tenía 87 establecimientos y el importe medio de la cuenta era de 39 dólares. Más del 80% de los cerca de 8.000 restaurantes informales de marisco en Estados Unidos eran independientes o pertenecían a cadenas con menos de 10 restaurantes.13 Con un 43%, la cuota de mercado de Red Lobster era la mayor entre las cadenas de restaurantes informales de marisco.

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El sector de los restaurantes informales sufrió un duro revés debido a la recesión de 2008 y 2009.14 Entre 2001 y 2006, las grandes cadenas habían abierto nuevos establecimientos a un ritmo de un 6% anual, que se desaceleró ligeramente en 2007, y en 2008 y 2009, algunos restaurantes tuvieron que cerrar. Para 2010 y 2011, se preveía un crecimiento lento.15 En 2008, las ventas disminuyeron una media de un 0,4%.16

2004: la revitalización de la marca y la empresa Cuando Lopdrup asumió el puesto de presidente en 2004, existían indicios de que Red Lobster había llegado al límite de su crecimiento y se había estancado. En algunos establecimientos, las ventas habían experimentado un ligero aumento a principios de la década, pero solo debido a unas promociones de venta agresivas. La experiencia de los clientes había tocado techo: el porcentaje de clientes que calificaba su experiencia de «excelente» (la calificación más alta en una escala de 5 puntos) estaba estancado en el 64%, mientras que la cadena hermana Olive Garden obtenía un 68%. Por otra parte, la competencia en la categoría de marisco se había intensificado. El auge de la acuicultura había dado lugar a una disminución drástica del coste de algunos tipos de marisco y pescado (véase el Anexo 5). Roger Bing, vicepresidente de Compras de Marisco y Pescado de Darden, comentaba que, gracias a la acuicultura, el salmón y los langostinos habían pasado de ser productos de lujo a productos de consumo habitual entre la clase media. Chili's, Applebee's y Outback ofrecían en sus cartas respectivas platos de salmón y langostinos. Outback ofrecía también un plato popular de cola de langosta. A pesar de la disminución de los costes, el marisco seguía siendo mucho más caro que otras fuentes de proteínas, por lo que la carta de Red Lobster era más cara que la de otras cadenas centradas en el precio, como Chili's, Applebee's y Olive Garden. Una opción sería que Red Lobster ampliase la carta e incluyese más platos sin marisco. En 2004, poco después de que Lopdrup asumiese el puesto de presidente, el equipo de marketing de Red Lobster encargó realizar una encuesta a los clientes para cerciorarse de que los futuros cambios se basarían en sus percepciones reales. El equipo de investigación encuestó a 857 personas que habían acudido a Red Lobster en el último año. Se les mostraba una lista de 11 atributos y se les pedía que «puntuasen la importancia relativa de cada atributo a la hora de elegir un restaurante de marisco» en una escala de 7 puntos. El atributo que aparecía en primer lugar era la «frescura del marisco». Un motivo de alarma fue que, según los clientes encuestados, Red Lobster obtenía en este atributo una puntuación inferior a la de la mayoría de los competidores con servicio de mesa. Otros dos atributos importantes en los que Red Lobster obtenía una puntuación inferior a la de la competencia eran «la calidad del marisco» y el «sabor/preparación del marisco» (véase el Anexo 6). Lopdrup detectó algunas oportunidades de mejora inmediatas, pero también se dio cuenta de que sería necesario realizar un cambio importante en el posicionamiento: «Los clientes consideraban que el sector de los restaurantes de marisco se dividía en dos categorías: los establecimientos de lujo que ofrecían marisco fresco de primera calidad y preparado con maestría culinaria y los de gama baja en los que se servía marisco congelado y de producción masiva, una gran parte en fritura. Lamentablemente, un gran número de clientes consideraba que Red Lobster pertenecía a la segunda categoría. Para nosotros, supuso una gran sorpresa, porque comprábamos ingredientes de primera calidad. Tomamos conciencia de que teníamos que modificar la percepción de Red Lobster y reposicionarla en la mente de los clientes, sustituyendo el concepto de congelado por el de fresco. A pesar de que en la carta ofrecíamos langosta viva y algunos platos de pescado fresco, nos dimos cuenta de que el aspecto de nuestros restaurantes y otras indicaciones (entre las que se encontraban las

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numerosas fotografías de platos fritos en la carta) daban lugar a que los clientes cuestionaran la calidad de nuestra oferta.» Lopdrup puso en marcha un plan de tres fases. La primera fase consistiría en mejoras operativas básicas que comenzarían de inmediato (es decir, en junio de 2004). En la segunda fase tendría lugar la mayor parte del trabajo de reposicionamiento, que implicaría cambios importantes en la carta, que se implementarían a lo largo de varios años, finalizando en 2009. En la tercera fase, se procedería a la remodelación de los restaurantes, un factor que Lopdrup consideraba esencial para modificar las percepciones de los clientes. En el plan se contemplaba el inicio de remodelaciones de prueba en 2008 y la aceleración del proceso en los años siguientes. En el caso de que las remodelaciones resultaran un éxito, todos los restaurantes se remodelarían en un periodo de 6 años.

Fase I: excelencia operativa Lopdrup realizó mejoras inmediatas poniendo en marcha lo que denominó una «disciplina operativa simplemente genial»: «Esta fase consistía en simplificar las operaciones, con el fin de minimizar las posibilidades de que algo saliese mal. El resultado es que se reducen los costes y se ofrece un producto de alta calidad al mercado de masas, siguiendo el ejemplo de Honda y Southwest Airlines, lo que permite ofrecer un valor superior. En nuestro caso, simplificamos los menús, las recetas y las promociones. Con respecto a este último punto, dejamos de ofrecer grandes descuentos, práctica de la que la marca abusaba. Empezamos por promociones temporales con el fin de contrarrestar la estacionalidad del negocio... Creamos “zonas sin promociones” durante los periodos de gran ajetreo en los restaurantes. Procuramos no molestar a los gerentes con nuevas iniciativas (como nuevos platos en la carta o promociones) durante dichos periodos, de manera que pudieran centrarse únicamente en servir a nuestros clientes. Empezamos probando rigurosamente las nuevas iniciativas para cerciorarnos de que estaban “listas para su implantación en los restaurantes”, tratando de evitar el revuelo que se forma cuando se implementan iniciativas que distan de ser perfectas. Comenzamos a reiterar la importancia de una ejecución disciplinada. Averiguamos cuál era la “mejor manera” de realizar una operación y estandarizamos, en gran medida, todas las operaciones en los restaurantes. »A continuación, introdujimos una serie de iniciativas destinadas a alcanzar la excelencia en los elementos clave de una marisquería y que denominamos de forma abreviada con los adjetivos “fresco, limpio, amable y completo”. Un ejemplo de “fresco” consistió en recalibrar todos nuestros equipos de cocina con el fin de cerciorarnos de que los alimentos se cocinaban a la temperatura adecuada. En el atributo de “limpio”, llevamos a cabo una limpieza a fondo de todos los aseos y realizamos un seguimiento de los problemas crónicos de malos olores. En algunos restaurantes se detectaron roturas en las tuberías de desagüe o moquetas en mal estado. Doug Green (vicepresidente ejecutivo de Operaciones de Red Lobster) y su equipo se encargaron de solucionar todas las deficiencias. Con respecto al atributo de “amable”, empezamos por dar importancia a la amabilidad tanto en la contratación como en la formación, ya que concluimos que era el atributo más importante del servicio. En cuanto al atributo de “completo”, implementamos, durante los periodos de máximo ajetreo, una serie de procedimientos, como la contratación de ayudantes de camarero que se encargaban de limpiar y poner las mesas con rapidez y la utilización de un sistema informático de programación de pedidos, que permitía coordinar el tiempo de cocción de cada plato, con el fin de que se sirviese tan pronto como estuviese preparado.»

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Fase II: reposicionamiento en torno a la «frescura» Para dirigir las actividades de reposicionamiento, Lopdrup contrató a Salli Setta (que anteriormente trabajaba en Olive Garden) como vicepresidenta ejecutiva de Marketing. Setta se encargó de supervisar la contratación de un nuevo equipo culinario: John Fadool, vicepresidente sénior de Alimentos y Bebidas, que había trabajado en Procter & Gamble y en Novartis, y los chefs ejecutivos Michael LaDuke y Darryl Mickler, que provenían de Disney. Además, Setta dirigió el desarrollo de productos: «El Departamento de Marketing facilita los parámetros a los chefs, en un proceso que se asemeja bastante al desarrollo de productos en una empresa de productos envasados, solo que nosotros lo aplicamos a los platos. De esta manera, los chefs trabajan siguiendo unos parámetros, si bien obviamente son responsables de la parte creativa del plato. A continuación, en los departamentos de Operaciones y Compras se plantean: si queremos implementarlo en 700 Red Lobsters, ¿de qué manera vamos a llevarlo a cabo?, ¿podremos conseguir marisco suficiente? Por lo tanto, el proceso es repetitivo, comenzando en Marketing y pasando, a continuación, a los departamentos de Alimentos, Operaciones y Compras.» El equipo pretendía desarrollar una nueva carta que girase en torno a la frescura. Gracias al trabajo con grupos de discusión, el equipo se dio cuenta de que «fresco» no solo significaba «jamás congelado». Lopdrup explicaba: «En la mente de los consumidores, frescura significa que el alimento sigue teniendo fuerza vital. Desean que mantenga su estado natural en la medida de lo posible. Averiguamos que los consumidores tienen solo una vaga idea de la frescura, por lo que extrajimos conclusiones basadas en pistas sutiles que, en algunos casos, no tienen nada que ver con los alimentos». Lopdrup describía el paso más importante en el logro de la frescura: «Modificamos nuestra plataforma de cocina, empezando por restar importancia a todos los platos fritos, si bien no podíamos dejar de ofrecerlos de forma brusca sin perder un gran número de clientes. Sin embargo, les restamos importancia e introdujimos la parrilla con fuego de leña. Analizamos 15 maneras de cocinar el marisco y averiguamos que, para la mayoría de los tipos de marisco, esta era la manera que prefería el grueso de los clientes». En todos los restaurantes se instalaron nuevas parrillas con un coste individual de 10.000 dólares y se creó el puesto de «grill master» (maestro de parrilla). Cada restaurante disponía de unos cinco, dedicados únicamente a las actividades de la parrilla, con lo que se mejoró la atención a los detalles y la calidad. Era el puesto de trabajo con mayor prestigio en la cocina. Una vez que se crearon nuevos platos a la parrilla con fuego de leña, se presentó el «menú del día con marisco y pescado frescos», que ofrecía de cinco a ocho platos principales de marisco y pescado frescos que cambiaban diariamente, basándose en la captura regional del día. Si bien el marisco y el pescado frescos siempre habían formado parte de la carta de Red Lobster, la novedad consistía en que se presentaban en un carta aparte, que se entregaba a cada cliente y se utilizaba como «punto de partida» del camarero que daba la bienvenida a los comensales, describiendo la oferta de marisco y pescado frescos del día (véanse los Anexos 7 y 8 para los detalles de la carta). En esta carta también figuraba el nombre del chef responsable, que reforzaba la percepción de experiencia culinaria y calidad. Además, también se realizaron algunas mejoras en las materias primas. Por ejemplo, se pasó a ofrecer langosta viva de caparazón duro de categoría super-A1, que era la más alta en langosta viva.

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En 2008, se crearon nuevos anuncios de televisión para presentar la nueva carta, en los que se mencionaban expresamente «parrilla con fuego de leña» y «marisco y pescado frescos»; consistían en una serie de imágenes de platos, diseñados para inducir el deseo (véanse algunos ejemplos en el Anexo 9). La campaña «Ignite the Craving» (Enciende el deseo) se había iniciado en 2004 y resultó ser muy eficaz para incrementar la afluencia de clientes, por lo que Red Lobster invirtió en ella la mayor parte de su presupuesto de marketing. Los nuevos anuncios de 2008 siguieron el mismo modelo pero se centraron en el nuevo método a la parrilla y en la «frescura». Pero Setta puso especial cuidado en no abrumar a los clientes con la frescura. Si bien se recortaron los descuentos promocionales, también se revitalizaron dos promociones existentes: «Lobsterfest» (Festival de la langosta) y «Endless Shrimp» (Langostinos sin límites). En el caso de esta última, se enfatizaban «la oferta y la variedad», en lugar de «coma sin límites». En palabras de Setta: «Estas promociones seguían siendo necesarias para incrementar la afluencia de clientes. Tuvimos la promoción «Endless Shrimp» durante 12 semanas en otoño, siendo una de las más importantes. Si bien obtenemos un margen pequeño con estos precios, el aumento de volumen lo compensa con creces». Los primeros resultados fueron alentadores. De hecho, no solo había más marisco y pescado frescos en la carta (pasando de cuatro a nueve platos), sino que los platos principales de marisco y pescado frescos ocupaban un lugar preferente en la carta, en términos de satisfacción del cliente. Por otra parte, la percepción de los mismos de que Red Lobster «ofrece platos frescos» había aumentado significativamente, según las encuestas de 2008.

Fase III: remodelación de los restaurantes Tras realizar un trabajo de investigación con grupos de discusión, empezó la remodelación de los restaurantes bajo la dirección de Briggs Sellers, vicepresidente de Desarrollo: «Decidimos crear un ambiente costero acogedor, que diera pistas a todos los sentidos de que el marisco era fresco y de primera calidad. Nuestra intención era que los comensales sintieran que se encontraban en un restaurante «especial», más agradable que cualquier restaurante informal, pero igual de asequible. Además, el ambiente debía ser apropiado para diferentes ocasiones, ya fueran reuniones familiares, cenas románticas o comidas de negocios.» Lopdrup añadía: «Debía ser lo suficientemente agradable como para que cualquier persona pudiera celebrar un aniversario o una reunión de trabajo profesionales, pero también lo suficientemente acogedor como para que estas mismas personas acudieran con sus hijos o venir en vaqueros». En 2008, la remodelación se puso a prueba en cuatro establecimientos de Florida y, al año siguiente, en 30 establecimientos de todo el país (véanse las fotografías de los Anexos 10 y 11). Se preveía que, en 2014, todos los restaurantes se habrían remodelado (véase la cronología en el Anexo 12). La remodelación de cada restaurante tenía un coste aproximado de 350.000 dólares, al que se sumaba un importe adicional de 150.000 correspondiente al mantenimiento general que llevaba a cabo a la vez. Primero se remodeló el interior, fuera del horario de apertura del restaurante, de manera que no fuera necesario modificarlo, ya que se pretendía que el restaurante no perdiese clientes debido a los trabajos de construcción. El paso final era remodelar el exterior. El equipo de Comunicación de Red Lobster aprovechó las iniciativas de remodelación en ciudades como Chattanooga y Pittsburgh para desarrollar unas buenas relaciones públicas (véase un ejemplo en el Anexo 13). 7 This document is authorized for use only in Investigacion de Mercados II by Leswin Valenzuela, UTH from November 2016 to May 2017.

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Resultados preliminares En 2010, las cosas parecían ir mucho mejor para Red Lobster, tal como demostraban las encuestas internas realizadas, en las que la satisfacción del cliente había aumentado 14 puntos porcentuales desde 2004, consiguiendo que el 78% opinara que era «excelente». El índice de satisfacción del cliente estadounidense (ACSI, por sus siglas en inglés) situaba a Red Lobster por encima de la media del sector, superando a Outback y solo ligeramente por detrás de su marca hermana Olive Garden.17 Las críticas de los medios eran generalmente positivas, y, si bien en la mayoría de los establecimientos existía un aforo adicional importante (Lopdrup estimaba que, con algunos ajustes operativos, en la mayoría de los establecimientos se podría aumentar en un 50%), la cadena superaba a la competencia, según las evaluaciones de Knapp-Track, un informe de seguimiento de clientes ampliamente utilizado en el sector. La moral de la plantilla había aumentado y se había reducido la rotación. Incluso Wall Street parecía estar convencido, ya que varios analistas sugerían que Darden iba por buen camino.

¿Una nueva oportunidad? El equipo de Marketing de Red Lobster había encargado un estudio a Copernicus, una compañía de investigación de mercado, con el fin de detectar algunos segmentos psicográficos: clientes o potenciales clientes que compartían preferencias y comportamientos similares. En julio de 2008, Copernicus realizó un programa de entrevistas online a 2.403 adultos con un promedio de duración de 37 minutos (véase más información en el Anexo 14). La entrevista incluía preguntas de 4 categorías: 1) datos demográficos; 2) categoría de los restaurantes a los que acudían; 3) actitudes relativas a la comida y la bebida y 4) criterios de selección de marcas del restaurante. A continuación, Copernicus utilizaba una técnica estadística denominada «análisis de grupos (cluster analysis)», destinada a averiguar los tipos de agrupaciones que surgían de manera natural de las respuestas a estas preguntas. Mark Gilley, vicepresidente de Percepciones de los Clientes de Red Lobster, explicaba el enfoque de Copernicus: «Una crítica común de la segmentación psicográfica es que, si bien se puede acceder a determinada información sobre las agrupaciones de preferencias, con frecuencia dicha información no es procesable. Por ejemplo, se puede averiguar que a un determinado segmento de personas le encanta la comida picante, pero será imposible llegar a estas personas con anuncios, a no ser que conozcas también los programas de televisión que suelen ver. Por supuesto, se les podría preguntar por sus programas de televisión preferidos, pero el acceso al nivel de detalle necesario exigiría realizar entrevistas prohibitivamente largas. »Copernicus supera esta dificultad asociándose con Simmons, una empresa que realiza entrevistas muy elaboradas a un gran número de consumidores seleccionados al azar. Así, Copernicus realiza entrevistas en las que plantea a los consumidores un subconjunto de las preguntas incluidas en la encuesta de Simmons, normalmente dejando de lado cuestiones como el uso de los medios de comunicación. »El análisis de Copernicus identificó cinco segmentos relevantes para nosotros. El último paso consistía en designar nombres para los segmentos apropiados para las características particulares de cada uno. La designación de los segmentos es un arte, no una ciencia, pero ha resultado ser una herramienta de gran utilidad que nos ha permitido desarrollar una imagen del prototipo de cliente y ha facilitado la comunicación entre nosotros en relación con las decisiones que se debían adoptar con respecto a dichos segmentos (véanse las Tablas A y B).» 8 This document is authorized for use only in Investigacion de Mercados II by Leswin Valenzuela, UTH from November 2016 to May 2017.

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Tabla A Resumen de los segmentos identificados en un estudio de investigación de mercado realizado en 2008 Experienciales  Creen que comer fuera es una importante fuente de placer.  Acuden con mayor frecuencia a restaurantes informales y de lujo.  Les gusta descubrir nuevos restaurantes, alimentos y platos en la carta, además de beber vino en las comidas.  Aprecian la experiencia culinaria en un ambiente sofisticado y elegante.  El marisco es uno de sus alimentos preferidos. Les encanta el pescado fresco y una gran variedad de mariscos.  No toleran un servicio mediocre.  Nivel educativo alto; ingresos familiares medios, 100.000 dólares. Indulgentes  Les encantan todo tipo de alimentos, comen lo que les apetece y no se preocupan por una correcta nutrición.  Les estimulan las porciones grandes y generosas.  Los productos del mar son uno de sus alimentos preferidos, especialmente el marisco.  Están abiertos a todo tipo de platos principales y promociones (especialmente, las promociones «all-youcan-eat», es decir, come todo lo que puedas).  Les gusta descubrir nuevos restaurantes, alimentos y platos en la carta, pero no beben vino en las comidas.  Estudios de secundaria o universitarios; ingresos familiares medios, 58.000 dólares. Tradicionalistas  Son el segmento de mayor edad, por lo que comer fuera es cuestión de practicidad.  Acuden con menos frecuencia a restaurantes informales y el importe de la cuenta media es menor.  Están por debajo de la media en cuanto a apreciación del marisco y el pescado frescos; prefieren los platos «de toda la vida».  Les gustan especialmente los restaurantes cercanos donde puedan comer o cenar con rapidez.  Son sensibles al precio.  Nivel medio de estudios; ingresos familiares medios, 70.000 dólares. Eclécticos  Cuentan con paladares más aventureros. Aprecian el pescado y el marisco frescos, así como la cocina étnica y regional.  Quieren platos singulares y que no preparan en casa.  Frecuentan restaurantes informales (no suele ir a cadenas) y algunos restaurantes de lujo.  Les importa el ambiente del restaurante y prefieren los que son nuevos o renovados recientemente.  A la mayoría le preocupa el cuidado de la salud y muestran preferencia por los productos frescos, bajos en calorías y saludables.  No son tan sensibles al precio.  Nivel educativo alto; ingresos familiares medios, 91.000 dólares. Frugales  No les motiva especialmente comer fuera.  Acuden con menor frecuencia a restaurantes informales y el importe de la cuenta está por debajo de la media.  Son sensibles al precio y buscan restaurantes baratos.  Están por debajo de la media en cuanto a apreciación del marisco y el pescado frescos. Prefieren platos estadounidenses tradicionales y populares.  Son más jóvenes y suelen tener hijos.  Estudios universitarios; ingresos familiares medios, 60.000 dólares. Fuente: documentos de la empresa.

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Tabla B Tendencias de consumo de los segmentos identificados en un estudio de investigación de mercado realizado en 2008 Experienciales

Indulgentes

Tradicionalistas

Eclécticos

Frugales

Porcentaje clientela (no personas, sino comidas servidas)

23%

24%

18%

7%

28%

Comidas anuales por cliente

6,3

5,6

4,4

5,0

3,8

Gasto medio por comida

24,88$

18,78$

15,84$

22,29$

14,86$

Porcentaje bebidas alcohílicas

12%

4%

2%

14%

1%

Fuente: la primera fila procede de documentos de la empresa y las últimas tres filas son resultado de la estimación realizada por los autores del caso, basándose en el estudio de Copernicus, la cuenta de resultados de Red Lobster y las tendencias del sector.

Cuando Gilley y Setta le mostraron los resultados, Lopdrup se quedó atónito: «Por supuesto que sabíamos que acudía a nuestros restaurantes un gran número de clientes frugales, indulgentes y tradicionalistas, y que contábamos con pocos eclécticos en nuestra base de clientes. Lo que me sorprendió fue que casi una cuarta parte de nuestros clientes se podría describir como experienciales. Son clientes bastante acomodados que salen a comer fuera buscando algo más que una comida apetitosa en un establecimiento bien situado. Les motiva relacionarse con las personas con las que se juntan tanto como la comida que se les ofrece. En realidad, los experienciales tienen unos estándares culinarios muy elevados, y también esperan encontrarse con un servicio y un ambiente excelentes. Sin embargo, su prioridad es reforzar las relaciones con las personas que les importan, ya sean familiares o amigos.» Para hacerse una mejor idea de quiénes eran los experienciales, el equipo de Marketing realizó una serie de entrevistas etnográficas a clientes que se ajustaban al perfil. El equipo seleccionó detalles y citas que pensaban que caracterizaban al segmento y los plasmaron en papel. Los clientes «Erin» y «Jeff» eran buenos ejemplos: Erin era una profesora jubilada, casada y con tres hijos adultos. Vivía con su marido en Dallas, Texas:  Participada activamente en su comunidad y era voluntaria en muchas actividades; sus hijos querían que abandonara el voluntariado durante la Pascua.  «Me gusta probar cosas nuevas. A veces no me agradan, pero aprendo la lección y no las vuelvo a pedir».  Consideraba que las relaciones eran muy importantes, y todavía mantenía contacto con algunos amigos de bachillerato. Comentaba: «Nunca he conocido a un extraño». Jeff era representante de ventas, estaba casado, tenía un hijo que estudiaba secundaria y una hija que estudiaba bachillerato. Vivían en Columbus, Ohio:  Le gustaba viajar. «Para ir a Alaska, trataré de buscar a alguna persona local –en vez de inscribirse en una visita guiada– que me lleve a lugares a los que la mayoría de la gente no puede acceder. Esta es mi forma de pensar».  «No me atraen las cosas materiales, para nada. No me gustan. Lo cierto es que nunca he poseído nada que me encantara. Todo se pierde con el tiempo... Los coches, la ropa…».

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Red Lobster

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 Acerca de sus hijos: «La educación es importante, ya que tendrá una gran repercusión en su futuro, permitiéndoles obtener ingresos y vivir una buena vida». Lopdrup entró en detalle sobre la oportunidad que este segmento representaba: «El estudio de segmentación me sorprendió gratamente. No sabíamos a ciencia cierta el número de experienciales que eran clientes nuevos, pero pensábamos que se trataba de un grupo que nunca antes habíamos atraído. Lo tomamos como una señal de que los cambios estaban dando sus frutos y de que quizá estábamos llegando a un punto de inflexión en el que podríamos atraer a un mayor número de estos clientes. Los experienciales son los mejores clientes para una cadena de restaurantes informales, siendo especialmente rentables, ya que son más proclives a pedir postres, aperitivos y vino, además de ser menos sensibles a los precios. Si pudiéramos expandir este segmento aun más, el incremento potencial sería significativo.» El equipo de Marketing reflexionó sobre las implicaciones del nuevo hallazgo en su estrategia actual, resumiendo las posibilidades de la manera siguiente:

Segmentación ¿Deberían los experienciales representar al nuevo cliente objetivo de Red Lobster?

Posicionamiento ¿Seguía siendo adecuado el posicionamiento de «marisco fresco y asequible»? Si no lo fuera, ¿cuál debería de ser el nuevo posicionamiento? ¿Hasta qué punto era posible un cambio de posicionamiento manteniendo el nombre de Red Lobster?

Promoción El equipo de Marketing estaba revisando el contrato con la agencia de publicidad y necesitaba disponer de un plan para su presupuesto de 2011, que totalizaba 120 millones de dólares. ¿Se ajustaban los anuncios actuales al posicionamiento que perseguían? ¿Deberían de continuar con las promociones de precios de toda la vida, que generaban tanta afluencia de público, o deberían de reducirlas?

Precios ¿Era una opción viable subir los precios?

Producto ¿Deberían de incorporar una mejor selección de vinos (y más cara) para atraer a los clientes experienciales? ¿Quizá ampliar la carta de marisco con otros platos para captar clientes de otras cadenas de restaurantes informales de primera, e incluso de cadenas populares de «bar & grill» como Applebee's y Chili's? Sería posible utilizar las nuevas parrillas de fuego de leña para cocinar hamburguesas y otros tipos de corte de carne. ¿Deberían de poner un mayor énfasis en el vino en algunos restaurantes? ¿O se podría variar el ambiente en el mismo restaurante, según la hora del día, reduciendo la iluminación a partir de las ocho de la tarde, y ofrecer más ofertas especiales a las reservas anticipadas?

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Red Lobster

Ubicaciones ¿Con qué urgencia se deberían remodelar los restaurantes restantes? Si la respuesta a las nuevas ofertas de la carta era tan positiva, quizá se podrían reducir las renovaciones (o incluso prescindir de ellas). Por otra parte, si las remodelaciones servían para atraer a los experienciales, ¿por qué no realizarlas con más rapidez?

Próximos pasos Sin embargo, había un bloguero que opinaba que Red Lobster iba por la dirección equivocada: «No sé qué pensáis vosotros, pero cuando voy a Red Lobster… no busco una experiencia gastronómica sofisticada con cocina de fusión o versiones rebuscadas de los platos clásicos… y eso es precisamente hacia dónde se dirige Red Lobster. Repetid conmigo: «¿Por qué, Dios santo, por qué?». Nota para Red Lobster: seguid con el pescado (supuestamente) fresco rebozado y frito o aliñado con mantequilla o nata. Tal vez un poco anticuados, pero siempre clásicos, reconfortantes y con un estimulante sabor a producto de lujo comprado a precio de ganga, exactamente lo que todo el mundo busca hoy en día cuando sale a comer fuera.»18 Un cliente «indulgente» del medio oeste autodenominado sentía algo similar: «¡Un «ambiente sofisticado y exclusivo»! Suena poco atrayente para una persona como yo, que acude con su familia a disfrutar de una comida sencilla y agradable hecha con los alimentos que nos gustan. La verdad es que desconfiamos de los lugares que le ponen limón a todo.» Lopdrup también reconocía que a veces se estiraba demasiado una marca, comentando: «Pocas empresas han cambiado rápidamente su base de clientes y han vivido para contarlo. Las empresas de automóviles japonesas y Target lo llevaron a cabo, pero de forma gradual. Kmart, por el contrario, intentó subir de nivel bruscamente y en el proceso entró en bancarrota».

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Red Lobster

Anexo 1

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Cuenta de resultados de 2009 de un restaurante típico de Red Lobster

Cifras (en dólares)

Porcentaje de ingresos

Ingresos Alimentos y bebidas

3.600.000

Alimentos y bebidas

1.152.000

32,0

Mano de obra directa

576,000

16,0

Mano de obra indirecta

504,000

14,0

Gastos variables

363,600

10,1

Gastos fijos

180,000

5,0

Marketing

172,800

4,8

Gastos generales y administrativos

144,000

4,0

507,600

14,1

Costes

EBIT (beneficio operativo)

Fuente: estimación de los autores del caso, basándose en la cuenta de resultados de Red Lobster y en las estimaciones de Glass, J., y D. Dorfman: «Restaurants: Casual Dining Survey: Evidence That Recovery Will Not Treat All Equally», Morgan Stanley, 7 de junio de 2010. Notas:

Alimentos y bebidas: los márgenes de los alimentos eran de un 67%, mientras que los de bebidas alcohólicas eran de alrededor del 81%. Mano de obra directa: costes del restaurante por hora (no incluye impuestos sobre el trabajo y otros beneficios). Mano de obra indirecta: mano de obra de gestión del restaurante, retribución basada en acciones y bonificaciones, impuestos sobre la nómina de todos los empleados del restaurante (incluidos los impuestos FICA – Federal Insurance Contributions Act – sobre propinas declaradas) y los costes relacionados con los beneficios. Gastos variables: pequeños utensilios de cocina, productos de papel y de limpieza, cartas, comisiones de las tarjetas de crédito, etc. Gastos fijos: costes de ocupación, incluida la depreciación (renta ajustada por interés implícito), remuneración de los trabajadores, servicios públicos, etc. Marketing: tiempo de emisión en televisión, desarrollo de publicidad, radio, etc. Basado en el presupuesto para todos los restaurantes de la cadena de 121 millones de dólares.

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Anexo 2

Red Lobster

La cadena de suministro de marisco y pescado de Red Lobster

La captura estimada de pescado y marisco mundial ha aumentado casi cinco veces en los últimos 50 años, pasando de 20 millones de toneladas métricas (MTm) en 1950 a cerca de 95 MTm en el año 2000. La acuicultura (piscicultura), que era poco habitual en 1950, representó en 2009 un volumen adicional de 35 MTm (peso de mercancía viva). El consumo mundial (peso comestible) se estimó en 36,5 MTm o unas 12 lb/habitante al año. El consumo en Estados Unidos fue ligeramente superior, con 7,26 kg/habitante. En 2009, Darden gastó alrededor de 600 millones de dólares en la compra de 238 millones de libras (peso de mercancía viva) de marisco y pescado (o unas 122 millones de libras de peso comestible), convirtiéndose en el mayor comprador de estos productos en Estados Unidos. Se abastecía a través de empresas pesqueras, tanto de pesca extractiva como de acuicultura, de todo el mundo. Disponía de una política de abastecimiento de «proximidad al agua», negociando directamente con los pescadores y las procesadores de pescado y marisco. Los compradores de Darden visitaban periódicamente a todos los proveedores con el fin de supervisar la calidad y las prácticas medioambientales. Darden inspeccionaba todo el pescado y el marisco y las instalaciones de procesamiento en origen, verificando la calidad y la seguridad alimentaria, de manera que no entrasen en su cadena de suministro productos deficientes. La empresa estimaba que, al realizar una compra directa, se reducía en 7 días el tiempo que tardaban en llegar a los establecimientos los productos desde el lugar de origen, en comparación con la práctica más habitual de adquirirlos a los mayoristas. Contaban con 16 distribuidores con 26 centros que se encargaban del envío de los productos a los restaurantes, que recibían pescado y marisco frescos diariamente, 6 días a la semana. Desde Maine y Massachusetts, 3 proveedores enviaban las langostas vivas a los restaurantes por la noche, a través del servicio de entrega urgente. Otros productos se enviaban en camión desde 12 centros de distribución. Darden creía que tenía una ventaja sustancial sobre la competencia gracias a su dimensión y su experiencia en el sector del marisco. Además de su atención obsesiva por la calidad (sabor, textura, aspecto y frescura), la empresa tenía un importante papel principal en el sector en cuanto al establecimiento de estándares. Por ejemplo, exigía a los proveedores que utilizasen métodos que redujesen la captura accidental e insistía en que se respetasen los procedimientos de «preservación de la langosta», que incluían la prohibición de suministrar langostas que no estuviesen dentro de un intervalo de peso determinado (tanto pequeñas como grandes). Red Lobster colaboraba con expertos del New England Aquarium para identificar el pescado y el marisco que no se capturaban de forma sostenible (por ejemplo, el perca emperador y la merluza negra o róbalo chileno) para, si fuera necesario, retirarlos de la carta. Por otra parte, desarrollaban planes para mejorar la sostenibilidad de la biomasa de los océanos. Darden había trabajado durante años en el sector de la acuicultura y fue la primera cadena de restaurantes en solicitar que los proveedores contasen con la certificación del Aquaculture Certification Council. Estaba convencida de que la acuicultura desempeñaría un papel cada vez más importante en la protección de la sostenibilidad de los océanos. Además de facilitar una fuente alternativa de pescado y marisco, era un método de producción más rentable. En 2010, por ejemplo, el salmón procedente de dicha actividad representó casi dos tercios del suministro mundial total, siendo su precio, ajustado a la inflación, un 75% inferior al precio de hacía 30 años. Y los langostinos habían seguido un patrón similar. No obstante, además de un coste estable, la acuicultura ofrecía otras ventajas a la cadena de suministro: los ejemplares se podían desarrollar en términos de cantidad, pero también de tamaño, de forma que coincidiera con el de las raciones deseadas. Fuente: autores del caso y documentos de la empresa.

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Red Lobster

Anexo 3

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Crecimiento de Red Lobster en número de unidades y ubicaciones de los restaurantes actuales

Fuente: documentos de la empresa.

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Anexo 4

Red Lobster

El sector de los restaurantes informales (2009)

Ticket medio

Facturación media de un único establecimiento (2007, miles de dólares)

Ventas de bebidas alcohólicas

Gasto en medios de comunicación (2007, millones de dólares)

690 1,292 1,864 685 845 978 923

19,50$ 12,45$ 11,00$ 15,00$ 11,50$ 20,00$ 14,00$

3.600 3.100 2.354 4.636 1.867 3.317 no disponible

7% 14% 13% 8% 10% 12% 16%

121 107 166 126 40 79 10

Número de establecimientos en EE.UU. Los siete grandes

Red Lobster Chili's Applebee's Olive Garden Ruby Tuesday Outback T.G.I. Friday's

Selección de restaurantes informales de primera

Cheesecake Factory

146

19,50$

9.344

13%