Caso 2

 

CASO 2. CUANDO EL MERCADO CAMBIA Pete Gombert, de Balihoo, recuerda cómo su modelo inicial de negocio se basaba en crea crearr soft softwa ware re qu que e sumi sumini nist stra rara ra da dato toss a de dema mand nda a (c (com omo o víde vídeo o u otra otra información).  Al principio vendían su plataforma de software a agencias multimedia y otros clientes pero, como a muchas otras empresas les ocurrió, la crisis de 2008 limitó mucho la demanda de su producto. Lo que hasta entonces se vendía bien, dejó de hacerlo y puso a la empresa al borde de la desaparición.

CÓMO SALIÓ DE ESA 1.) Cambi Cambiando ando radica radicalment lmentee el modelo modelo de negoci negocio. o. En el anterior caso vimos que todo dependió de una determinación ciega, de empujar hacia adelante rentabilizando el activo más valioso, los clientes. Éste es un caso de solución totalmente distinta, ya que llegó a través de un cambio total

del modelo de negocio. En vez de vender la tecnología a grandes agencias como antes, instalaron su propia tecnología tecnología en casa y configurar configuraron on unos servici servicios os alrededor de ella ella.. Lo que era una tercera rama subsidiaria de su empresa pasó a ser su único modelo de negocio.  Traducido para que se entienda , pasaron de vender el caro producto a vender 

un servicio basado en ese producto.   Eso resultaba más asequible para el cliente, dada la crisis y la poca disponibilidad a hacer grandes inversiones en software con tanta incertidumbre. Construyen micrositios web, proporcionan una plataforma para dar servicios de promoción compartida, otros de marketing local…  La principal lección, en palabras propias de Gombert, fue: “ tener la fortaleza para ajustar

el

modelo

de

negocio

a

la

nueva

realidad

del

mercado,

independientemente de lo mucho que te esforzaste e invertiste en el plan de empresa inicial ””..

 

En este caso, si no me vas a comprar mi (cara) tecnología, quizá quieras que yo te sirva el resultado final que produce, lo cual es más rápido y asequible. La resistencia es encomiable, luchar hasta el último último hombre y todo eso, también, pero hay que ser inteligente. Si algo no funciona, hay que cambiarlo.

2) Exploraron cada canal, industria y oportunidad para la que su tecnología podía proporcionar alguna utilidad.  En esto, se parecen a la empresa anter anterior, ior, porque sin esto no vas a salir de una crisis. No dejaron piedra por remover o posibilidad por pensar , no importa lo loca que pareciera a priori. De hecho adoptaron la actitud de « nunca decir nunca». En vez de pensar pensar de ante antema mano no:: «oh, eso no funcionará», o: «no creo que lo fueron on allí allí y co comp mpro roba baro ron n de ver erda dad d si er era a as así. í. En oc ocas asio ione ness quieran», fuer aparecieron oportunidades de negocio donde no pensaban que habría. No haga juicios de antemano, no se fíe de sus conclusiones mentales a priori. Vaya allí y vea si de verdad le van a decir que no. En el peor de los casos, ese no ya lo tiene.

3) Se dieron cuenta de la importancia de tener un equipo y una estructura que fuera adaptable y pudiera evolucionar a lo que pasa en el mercado   Es decir, nunca más se hipot hipotecaron ecaron con infraestruc infraestructuras turas demasiado demasiado pesadas en algo tan cambiante como la tecnología.  Todos creemos que mañana las cosas van a seguir igual que hoy, pero nunca es así. Hoy somos líderes líderes y mañana vien viene e otro. Puede que pase en un mes o en un año, pero es una realidad inevitable. Y en el mundo de los negocios, como en la vida, sobreviven los que se adaptan. Si son los primeros en hacerlo, entonces también aprovechan las crisis para ganar posiciones en la fila y ponerse delante. He querido mostrar estos casos de estudio porque representan dos soluciones «de libro» ante una crisis.

 

En el primer ejemplo vimos la empresa que la superó con corazón y empuje. En el segundo es cambiando su modelo de negocio, reposicionando y redefiniendo el producto. Hay que saber distinguir cuándo aplicar uno u otro caso. En el primero, había mucha ineficiencia interna, mucho dinero sin recoger sobre la mesa y muchas oportun opor tunida idades des sin expl explota otar. r. En el seg segund undo, o, simple simplemen mente te se hab habían ían que quedad dado o obsoletos, ya nadie quería comprar esa cara tecnología, preferían que otro les diera el servicio final en vez de hacerlo en casa. Cuando los tiempos son buenos, uno puede permitirse el lujo de no ir al 100% y que no le vaya mal. Pero esos lujos no los tienes en tiempos de crisis. Una crisis no significa que el cielo se caiga y no haya más esperanza, significa que las reglas del juego han cambiado,  y aunque es un verdadero fastidio, es lo que hay. Y te adaptas o pereces.

No puedes seguir siendo el mismo en un contexto cambiado y esperar que las cosas sigan funcionando. Payp Pa ypal al es, es, a la hora hora de escr escrib ibir ir esta estass líne líneas as,, la em empr pres esa a líde líderr de pa pago goss electrónicos a través de la red, y al principio se dedicaba a algo completamente distinto. Pero cuando vieron que se iban al hoyo adoptaron la misma solución a su crisis que hemos visto aquí en el segundo caso.  Muchos se aferran a lo que siempre han hecho. Es normal y muy humano. Han invertido tanto tiempo, tanto esfuerzo, que les resulta imposible dejar ir todo eso, soltarlo. En tiempos de crisis eso es como nadar con una piedra y hay que tener la sabiduría de soltarla, aunque nos duela. Es mejor el dolor que el ahogo. 1. Que hab habilida ilidades des de dir dirección ección rrequier equiere e el gerent gerente e o direct director or encarg encargado. ado. 

Liderazgo



Saber comunicar 



Ser optimista



Capacidad para solucionar problemas



Receptivo en sus relaciones sociales

 



Capacidad de decision

2. Consi Considera dera que ex existe iste un per perfil fil del emprend emprendedor edor que ap aporto orto a la so solución lución d del el problema de estudio.