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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CASO #2 SG COWEN: NUEVAS CONTRATACIONES

ESTUDIANTES: MARÍA DE LOS ÁNGELES CALVO MORERA MARÍA DEL PILAR SOLÍS RAMÍREZ PABLO QUESADA ZÚÑIGA GREGORIO RODRÍGUEZ OBANDO

PROFESOR: PHD. CRIS BRAVO MONGE

SAN JOSÉ, 12 DE AGOSTO 2017

TABLA DE CONTENIDOS

.................................................. ............................................... ...................... 3 1. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN ......................... .................................................. ..................................... ........... 22 2. IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN DEL PROBL EMA ........................ .......................................................................... 26 3.  ANÁL  AN ÁLISIS ISIS DE LAS LA S CAUSAS CAUS AS  ....................................................................... .................................................. ......................................... ................ 30 4.  ALTERNATIV  AL TERNATIVAS AS DE SOLUCIÓN SOL UCIÓN ......................... .................................................. .................... 33 5. JUSTIFICACIÓN DE LA DECISIÓN DECISIÓN FINAL  ............................... .......................................................... ................................................. ........................ 35 6. RECOMENDACIONES . ................................. ................................................. ................................................... ............................................. .................... 36 7. REFERENCIAS .......................

1. PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

1. Cuéntenos de algún momento en donde haya tenido una experienc experienc ia negativa en el proceso de contratación, ya sea como contratante o como candidato. ¿Cuále ¿Cuáless fueron los signos que le indicaron que el el asunto no caminaba bien?

(Si (Si nunca ha tenido una exper experiencia iencia negativa negativa en en algú algún n

proceso de contratación, cuéntenos de su más reciente experiencia.)

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MARÍA DE LOS ÁNGELES CALVO MORERA

Considero, que no he tenido una entrevista de trabajo negativa, ya que en los 10 años que llevo de laborar he estado en muy pocas empresas, no he cambiado mucho de compañías. Mi última entrevista de trabajo fue en la misma Empresa E mpresa para la que ya me encontraba trabajaban en otra posición, la entrevista era para un puesto corporativo. La entrevista fue ejecutada por los dos gerentes del departamento con el fin de conocer mis habilidades y si podía ejecutar las tareas, ya que el puesto era muy diferente a mi experiencia laboral, pero tenía el conocimiento de la tarea que ejecutaban, debido a que por un tiempo había trabajado de la mano con una persona del perfil que solicitaban, el 60% de la entrevista fue en inglés con el fin de determinar si me iba a poder comunicar de la mejor forma con las diferentes personas alrededor del mundo. La entrevista fue un poco pesada, debido a que duró un poco más de una hora, en un principio la posición era temporal y a los 2 meses se abrió una plaza fija y ya para ese tiempo había logrado demostrar que a pesar de que mi experiencia laboral era diferente al perfil que solicitaban, logré hacer el trabajo de muy buena manera y con esto pasé nuevamente por una pequeña entrevista y obtuve la posición fija. 3

Con buena disposición y las ganas de superación que demostré, marqué una diferencia y demostré que existe un buen recurso dentro de la planta y que no era necesario buscar afuera perfiles altos, cuando la Empresa cuenta con buenos perfiles, con esto abrí paso a que otros departamentos buscaran los perfiles dentro de la compañía.

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MARÍA DEL PILAR SOLÍS RAMÍREZ

En lo personal no me gusta llamarles experiencias negativas, porque de todas se aprenden y más bien, gracias a estas experiencias es que uno logra afinar la habilidad para contratar buenos candidatos. En la Empresa hay una Jefa que es bien exigente en las contrataciones contr ataciones y ella quiere siempre que los candidatos sean perfectos y una copia exacta del perfil del puesto. Entonces había que pasarle hasta 8 ternas para lograr llegar a que le gustará algún perfil. La primera vez que trabajé con ella, (ya mi compañero me lo había advertido) le di gusto de pasarle 3 ternas con resultados negativos. Entonces le pedí una reunión para entender las razones de la negativa ante los perfiles. Las razones eran variadas, muy jóvenes, muy viejos, viven muy lejos, muchos trabajos, poca experiencia, el CV no dice muc ho….y aquel sin fin de razones sin peso ni valor, porque muchas de sus dudas solo se podían solventar durante la entrevista. Quizá el tema más complejo era la edad de los candidatos, nunca le encontré un punto medio, entonces todos eran o muy jóvenes o muy viejos. Le expliqué durante la reunión que en mi experiencia había tenido muy buenos resultados con los muy jóvenes y pocos experimentados porque al ser su primer trabajo, se vuelven muy leales a la compañía, muy comprometidos, están altamente motivados y son muy enérgicos.

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Por otro lado, con los «muy viejos» había tenido experiencias exitosas también, porque lamentablemente hoy en día pocas personas les dan trabajo, entonces cuando logran conseguir quien les de la mano después de tanto tiempo, igualmente son muy agradecidos, agradecidos, leales, comprometidos y estables. La Jefa de Contabilidad, aceptó mis recomendaciones, probablemente con la intención de ver que lo que yo decía no era cierto…pero en fin, contratamos 5 chicos

estudiantes universitarios universitarios para el puesto de Asistente de Contabilidad y 3 «viejos» para puestos de Supervisión. Ambos fueron todo lo que dije, los jóvenes son súper enérgicos, alegres, entusiastas, atentos y detallistas (fundamental para contabilidad) y le han venido a dar otro aire al departamento; mientras que los «viejos» han aportado todos sus conocimientos, muy agradecidos por la oportunidad y agradecidos con la empresa. En lo personal, me alegra haber logrado cambiar ese esquema mental que tenía esta Jefa, porque era muy discriminatoria discriminato ria su manera de pensar y muy injusta. Lograr este cambio también al mismo tiempo la cambió a ella, porque estos esquemas mentales suelen ser un reflejo de nuestra personalidad, por tanto también logramos cambios positivos en ella.

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PABLO QUESADA ZÚÑIGA

Mi más reciente experiencia en un proceso de contratación que salió mal, corresponde a un proceso ofrecido por la empresa Telefónica, hace varios años cuando se dio la apertura de las telecomunicaciones en Costa Rica. No obstante, no solo el proceso fue poco serio y

desordenado, sino que después de la

contratación la situación empeoró. Durante el proceso de contratación la información brindada sobre el puesto era bastante buena, se dieron dos entrevistas con un gerente que se encontraba en Nicaragua pues la empresa no tenía aún suficiente personal aquí en Costa Rica.

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Sin embargo, después de la contratación seguía un proceso de entrenamiento en Panamá que duraría dos semanas. La información brindada sobre el proceso de entrenamiento fue buena, la descripción del puesto era interesante e incluso la relación iniciada con el gerente había sido bastante buena hasta el momento. Sin embargo, la información respecto al costeo de viajes, transporte y hospedaje fue casi nula, y a la hora de preguntar el desorden evitaba emitir una respuesta convincente. Después del proceso de contratación procedí a hacer el viaje. El costo de la aerolínea y hospedaje estaban cubiertos, sin embargo los gastos de alimentación, transporte desde el hotel a las oficinas en Panamá no. Durante la primera semana estuve tratando de obtener información respecto al proceso de pago de viáticos, que según durante el proceso de contratación, se haría incluso antes del viaje para no utilizar dinero de los empleados. Al finalizar la primera semana, aún no tenía conocimiento alguno si los viáticos se pagarían o no, e incluso mi gerente tampoco conocía el proceso. Después de varios días más y ante el desconocimiento de cuál era el proceso para cubrir viáticos, procedí a presentar mi renuncia estando aún en Panamá. Tuve T uve que costear varios días más de alimentación y el viaje de regreso a Costa Rica y posteriormente dirigirme a las oficinas de la empresa para que me devolvieran mi dinero presentando las facturas correspondientes. Aunque al final pude recibir el pago del dinero, este es un claro ejemplo de cuando una Empresa no está bien alineada en sus procesos, y cuando no existe una clara sincronía entre los departamentos operacionales y los equipos de reclutamiento. Procesos tan indispensables como el de viajes y cancelación de viáticos deberían estar claros para ambas partes, de tal manera que cuando un candidato por un puesto necesite entrenamiento, se le brinde la información adecuada respecto al proceso y este pueda tomar decisiones basadas en esta información.

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GREGORIO RODRÍGUEZ OBANDO

Una experiencia inusitada que el estudiante vivió, fue durante el proceso de contratación, específicamente en la primera experiencia laboral. El estudiante inicialmente realizó la práctica final empresarial (no remunerada) a efectos de obtener el título de Bachiller Universitario, en un Hotel cinco estrellas, reconocido a nivel local y mundial. Una vez que dicha práctica finalizó y en virtud del buen desempeño que el estudiante demostró a lo largo de 04 meses, el Gerente General realizó personalmente la oferta laboral al estudiante para el puesto de Quality & Guest Service Manager (junior) . Luego de una breve descripción del

puesto, así como las responsabilidades, horario y remuneración salarial, el estudiante aceptó en formar parte del equipo de trabajo de dicha Empresa. La descripción del puesto mencionado tanto por el Gerente General, como por el Gerente de Recursos Humanos, fue conciso y se encontraba debidamente documentado. Una vez que el estudiante firmó el contrato, el escenario cambió. El primer salario recibido no era según se había pactado, se procedió a verificar con el departamento Financiero Contable, y la respuesta fue: el salario convenido era salario bruto, no salario neto. A pesar de haberle indicado explícitamente al Gerente General, así como a la Gerente de Recursos Humanos, que el monto previamente convenido había sido neto, ambos insistieron que «por políticas de la Empresa no se negociaban salario neto, sino bruto». Habían varias deducciones, entre ellas: CCSS, porcentaje por alimentación, uniformes ejecutivos, entre otros. Luego, las funciones que se debían realizar, cambiaron 180°, prácticamente el estudiante debía asistir a todos los gerentes de áreas, adicional a las funciones propias del puesto. Específicamente el Gerente de Ventas, exigió que el estudiante debía quedarse hasta altas horas de la noche, a efectos de supervisar la calidad cali dad de los eventos (esto era prácticamente todos los días), y las horas extras no eran remuneradas. 7

Por su parte, el Gerente General indicó que el horario era de lunes a viernes, sin embargo, la Gerente de Recursos Humanos exigió al estudiante estudi ante asistir al Hotel, días sábados y en ocasiones hasta domingos. Al estudiante no le molestó el tema de disponibilidad de horario, sino que no fue lo que previamente se convino y mucho menos, la actitud con que los demás gerentes trataban al estudiante. Por otro lado, muchos colaboradores crearon un ambiente tenso, hacían comentarios que el Gerente General tenía preferencia por el estudiante, y tanto los Gerentes de Recursos Humanos, de Ventas y Operaciones, emitían comentarios fuera de lugar en las reuniones de Gerencia, que se realizaba los días lunes. A pesar de lo que estaba sucediendo, y luego de externarle al Gerente General la situación, no se tomaron decisiones concretas en el asunto. Por decisión del estudiante, éste continuó en el puesto a efectos de adquirir experiencia laboral. Una vez cumplido ocho meses en el puesto, el estudiante sufrió un accidente (no laboral) y fue incapacitado 01 semana. Posterior a cumplir el período de incapacidad, el estudiante se incorporó al trabajo, y a las 7:30 AM posterior al día que finalizó la incapacidad, estaba recibiendo la carta de despido, sin ninguna razón sustentable sustentabl e y menos fehaciente que justificara el despido. Como dato adicional, la carta de despido fue firmada por el Contralor, en fecha que el estudiante aún estaba incapacitado […]

Por último, cabe mencionar que adicional a un proceso de desvinculación cutre, la carta de despido la entregó un Ejecutivo de Ventas ¿por qué no se canalizó el proceso a través del jefe inmediato que era el Gerente General o a través del departamento de recursos humanos? Es claro que esta situación no fue manejada ética y menos profesionalmente profesionalmente y lastimosamente, lastimosamente, conozco muchos casos similares en la industria de la hospitalidad.

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2. ¿Cuále ¿Cuáless son los pu ntos clave para para tomar decisiones decisiones de contratación en SG Cowen?

¿Cuál ¿Cuál es su evaluació evaluació n del del proceso proc eso utilizado por la

empresa?

De acuerdo a la lectura del caso, en la firma son bastantes estrictos y selectivos, cuidando cada detalle y procurando que la selección del candidato sea exitosa. Pareciera que hay algunos aspectos claves que consideran dentro de este proceso además de toda la parte técnica, estos serían: 

Disponibilidad de horarios:  al parecer tienen horarios extensos de trabajo

y por ello requieren la flexibilidad de la persona en caso de requerirlo. 

Cultura Organizacional:   es importante imaginar si la persona que van a

contratar encaja con la cultura de la empresa. 

Habilidades sociales:  buscan candidatos seguros de sí mismos, asertivos,

maduros, con actitud positiva, proactiva, con metas claras, con iniciativa propia, con buenas habilidades de comunicación y sociables. 

Interés por p ertenecer a la compañía com pañía::  un criterio importante para la firma,

es que el candidato sueñe con pertenecer a la Empresa. Que demuestre durante las entrevistas que conoce de la compañía, que ha investigado, que quiere formar parte de ella, etc. Por eso también la compañía ofrecía las «entrevistas informativas» con la intención de juzgar la seriedad y el entusiasmo de los candidatos y con la intención de que conocieran más de la firma y del sector. 

Resultados académicos:  para la firma es importante reclutar a lo mejor de

lo mejor, por tanto, deben tener notas altas en sus promedios de carrera. 

Experiencia laboral:   les interesa conocer el background   de la persona y

verificar si encaja con el perfil; no debe ser un perfil de jefatura, porque piensan que se puede aburrir o quizá no sentirse tan cómodo de recibir órdenes, por lo que para este puesto no es requisito tener experiencia en supervisión de personal.

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Referencias Laborales:   es importante conocer la opinión de los antiguos

 jefes para conocer sobre sobre el desempeño desempeño de los los candidatos. candidatos. 

Metas:  ¿cuáles son las metas a corto plazo que tiene? ¿Están alineadas a

las de la compañía? En este sentido, es un proceso bastante exhaustivo y completo. Cumple con características características de la técnica de Head Hunting,  porque salen a cazar el mejor talento, pero también tiene características de las técnicas de Open House,  porque es un evento «masivo» (asisten a ferias, abren espacios de entrevistas, cuentan con muchos reclutadores, etc). Se considera que es una estrategia interesante y que los aspectos que evalúan son certeros. Definitivamente para encontrar lo mejor, hay que ser estrictos y rigurosos en el proceso y apoyarse con los mejores de la empresa, con aquellos que tienen amplia carrera dentro de la compañía (porque la conocen mejor) y que, además, cuentan con experiencia en procesos de reclutamiento. Por último, los Round Table  son excelentes formas de compartir opiniones y criterios crite rios para la selección final de candidatos. Cada ser humano, percibe de formas distintas y en ocasiones se identifican con los candidatos, perdiendo la objetividad del proceso, por lo que al escuchar el criterio de los demás, permite tomar decisiones más certeras.

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3. ¿Cuál ¿Cuál es su evaluación evaluación de los c riterios utili zados zados po r esta organización organización en el proceso de contratación? Justifi que su respuesta.

De acuerdo a los criterios establecidos, se considera que son importantes, claros, objetivos y que se ajustan al perfil. Si bien es cierto la parte de conocimiento técnico es quizá el requisito número uno para este tipo de perfiles, no es el único ni el más importante. A lo largo de la historia, el tipo de procesos de reclutamiento reclutamient o ha venido evolucionando, pasando por la etapa eta pa donde la formación académica y la habilidad técnica era todo lo que importaba. Se contrataba por Currículo, en palabras sencillas. Hoy día, todo ha cambiado, ahora lo que pesa son las habilidades blandas, por lo que, si un candidato cumple a la perfección con la parte técnica pero no con las habilidades blandas, no es contratado. Por todo ello, resulta excelente que la firma considere entre sus aspectos a evaluar la cultura organizacional, las habilidades sociales de la persona y los proyectos, metas y expectativas del trabajo. Dicho conjunto brinda más información para analizar si la Empresa y el puesto vacante es lo que realmente la persona anda buscando y viceversa.

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4. ¿Cuáles ¿Cuáles dos de los 4 candidatos candi datos serían los que usted selecci seleccionaría onaría si fuera miembro del Comité de Reclutamiento? Reclutamiento?

Justifi que sus

selecciones.

Con base en los criterios anteriormente anteriormente citados, se creó un cuadro comparativo comparativo que permite visiblemente, facilitar la identificación de aquel candidato que se considera que cumple con lo que la firma está buscando: Cuadro #1 Comparación de candidatos a seleccionar para SG Cowen

Criterios a Evaluar Natalia Godlewska Martin Street Ken Goldstein  Andy  An dy Sánchez

Interés por formar Experiencia parte laboral Disponibilidad Cultura Habilidades de la Histórico ajustada al de Horarios Organizacional Sociales firma  Académ  Ac adémic ico o perfil Total x x

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Fuente: elaboración propia con base a información recopilada de Delong y Vijayaraghavan (2002) ***Se consideraron aspectos en los que evaluaron a todos por igual.

El primero a contratar sería  Andy  An dy Sánch Sán ch ez: es el candidato que más ha demostrado interés en formar parte de la compañía. La única razón por la que estaba en esta lista, era por su nota académica que tiene una razón justificada, por eso obtuvo 5 de los 6 puntos a evaluar. Los otros 3, están en una posición similar. Esta decisión difícil de tomar, se hará por descarte. A continuación se detalla:

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El primero a descartar será Martin Street , porque es el que menos ha mostrado interés por la compañía (porque tiene varias ofertas más sobre la mesa) además, no cumple con la experiencia o parte académica solicitada. Este tipo de perfiles se mueven por dinero, no por el interés de una carrera profesional, entonces se corre un alto riesgo de que si lo llaman de otra firma, se vaya. El segundo perfil a descartar será Ken Goldstein , a pesar de contar con un excelente perfil, definitivamente la disponibilidad de horarios probablemente sea algo no negociable para él. El puesto demanda gran compromiso y en ocasiones, extensas jornadas de trabajo que probablemente a corto plazo entren en conflicto con sus intereses personales. Por lo que, la segunda persona a contratar sería Natalia Natalia Godlewsk a. Natalia tiene un excelente perfil, la duda que generaba entre los entrevistadores fue el tema de las habilidades sociales y la integración a la cultura de la empresa, sin embargo, de ella se recibió muy buenos comentarios en las referencias laborales que demuestran lo contrario. Entonces, puede ser que Natalia sea un poco tímida y reservada, y que solo necesite más tiempo para sentirse en confianza.

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5. Describa el típico proceso de contratación en su organización: ¿quién lo inicia, quién lo lidera, quién decide, cómo se definen los requisitos del puesto? ¿Qué departamento o puesto tiene la más alta rotación de personal, por qué cree usted que esto sucede? ¿Calcule cuánto podría costarle a la organización esta rotación? ¿Qué recomendaciones daría para mejorar el proceso de selección para disminuir la rotación?

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MARÍA DE LOS ÁNGELES CALVO MORERA

Cada posición tiene una forma diferente de ser reclutado: 1) Definen que posición reclutan, esto lo realiza el departamento que tiene la necesidad y lo presentan a recursos humanos lo evalúan y seleccionan como lo van a trabajar. 2) Si la posición que reclutan se puede obtener de un empleado de la empresa, envían un comunicado a la planta con la posición que buscan, los requisitos que se solicitan y otorgan oto rgan un plazo de 7 días para que las personas apliquen, si el perfil no se puede obtener del recurso humano que ya tiene la empresa como más empleados de manufactura, la posición se publica de forma externa. 3) Los reclutadores seleccionan los mejores perfiles, con el fin de presentarlos al departamento que tiene la necesidad. 4) Determinan cuales son los mejores candidatos he inician el proceso de entrevistas, que puede ser de una a tres rondas dependiendo de la posición. 5) Los seleccionados pasan por un examen médico. 6) Después de obtener los resultados de los entrevistadores más las pruebas pruebas médicas, toman la decisión final y realizan la oferta al candidato seleccionado.

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Las posiciones que tienen ti enen mayor rotación en la empresa es la parte de manufactura, manufactu ra, ya que el horario al ser comprimido muchas veces no les permite realizar ciertas actividades, a esto también se suma que deben de realizar en algunas ocasiones horas extras en sus días libres. No se tiene el dato de cuánto cuesta esta rotación en la Empresa. Probablemente es una partida costosa, ya que las personas se deben entrenar en los procesos y al ser procesos para dispositivos dispositivos médicos el costo es mayor y se debe de pagar horas extras para cubrir la posición que hace falta, para lograr obtener las metas impuestas para cada línea de producción. Se recomienda crear una base de datos con los posibles candidatos que no fueron seleccionados ya que, si en un futuro se ocupan esos perfiles, el proceso puede ser más corto debido a que ya se tiene mucha información del candidato, la rotación en industria medica es muy difícil de detener debido a que en muchas ocasiones llegan empresas nuevas al país y ofrecen ciertos beneficios que otras empresas no ofrecen.

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MARÍA DEL PILAR SOLÍS RAMÍREZ

El proceso de reclutamiento es diferente para cada posición, pero a modo general lo resumo a continuación:

Cuadro #2 Pasos Pasos del d el proceso proc eso de selección en la empresa Grup Grupo o ANC

Pasos 1 2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15 16

Detalle Se genera la vacante laboral. Jefe Inmediato comunica de la vacante a RH y entrega Solicitud de Plaza. RH publica a nivel interno durante 3 días. (si alguien participa se lleva un proceso diferente, si no participa nadie se continua con el siguiente paso) RH publica a nivel externo. RH envía terna pre-seleccionada al líder del puesto. (basada el Perfil del Puesto) El líder del puesto selecciona los candidatos a entrevistar. RH hace primer contacto telefónico para validación de información (de ser necesario se hace entrevista en inglés) RH coordina las entrevistas. El día de la entrevista el candidato llena Solicitud de Empleo, seguidamente se le aplica una Prueba de Manejo (si el puesto lo requiere) y por último pasará a la entrevista, el entrevistador debe llenar el Formulario para Entrevistas. RH junto con el líder, seleccionan a los 3 candidatos finales. finales. RH consigue las Referencias Laborales Laborales solo del finalista #1. RH coordina una Prueba de inglés en un instituto (si el puesto lo requiere) Si los resultados son positivos, se llama para contratar. Si el candidato acepta, RH envía un email al líder del puesto informando el cierre del proceso y el día que inicia el nuevo asociado. RH comunica a Planillas del ingreso. RH envía un email de agradecimiento a los participantes no seleccionados.

Fuente: elaboración propia con base a información recopilada (2017) Nota: existen Perfiles de Puesto que ya establecen los requisitos y funciones.

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El departamento de operaciones operacion es es el que más rotación tiene por el tipo de jornadas, jornadas , porque el salario base + horas extras y comisiones (normalmente en temporada baja, disminuyen muchísimo), poco tiempo para compartir en familia, horarios complicados para terminar estudios, mejores ofertas laborales con mejores condiciones salariales, entre otros. No podría cuantificar cuánto le cuesta a la empresa esta rotación, pero sé que es cara, porque en ocasiones se requieren que algunos compañeros se trasladen a otras zonas a cubrir, y hay gastos importantes importantes en hospedaje y viáticos. También se pagan más horas extras cuando hay faltante de personal, así que a grandes rasgos considero que es caro, pero no puedo estimar un valor. Mi recomendación es crear un programa de capacitación formal (no existe) en donde se prepare a la persona con todas las herramientas necesarias, desde estrategias estrategias de venta, hasta los sistemas que utilizan, técnicas de servicio al cliente, en fin, con todo lo que conlleva un Onboarding.   Considero que esta capacitación mínima debe durar de 2 semanas a 1 mes, y después de la capacitación, darles un seguimiento cada semana para saber cómo les va. De esta manera, se le da un acompañamiento al asociado.

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PABLO QUESADA ZÚÑIGA

Como en la mayoría de las empresas de un tamaño mediano o grande, el proceso de contratación se maneja a través de un equipo de reclutamiento. No obstante, en mi caso particular y que es permitido por la organización, organizaci ón, yo comparto la información informaci ón de los puestos disponibles con mis colaboradores para que ellos mismos refieran a ingenieros que ellos conocen y que podrían aportar a la organización. Ya sea a través del equipo de reclutamiento o del gerente de la posición, se hace un filtrado de candidatos basados en su perfil profesional profesional y la información ofrecida en el Currículo.

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Con este primer filtro basado en habilidades técnicas y grado de experiencia, el gerente procede a agendar entrevistas con los interesados después de una primera llamada. Durante la primera llamada a los candidatos que puede durar entre 10 y 15 minutos se hacen preguntas básicas y la descripción del puesto en general. Por supuesto, y con el fin de hacer el proceso lo más transparente posible, se le pregunta al candidato la expectativa s alarial para determinar si está hace “match” con los puestos disponibles. En caso de que la expectativa salarial y la descripción del puesto sean las adecuadas para el candidato, se procede a una entrevista vía telefónica en la que incluye a un ingeniero para que haga una evaluación técnica del candidato dependiendo de las habilidades y requerimientos de la posición. En la primera entrevista, se procede con la entrevista técnica, se hace una evaluación del nivel de inglés de la persona pues es un requerimiento de los puestos, y posteriormente se abre un breve periodo de preguntas del candidato que puede rondar los 5 o 10 minutos de duración. Como la mayoría de los puestos ofertados son globales, existe también una figura gerencial que se encuentra en otro país que puede ser Estados Unidos, India, Polonia o incluso Costa Rica. Pasada la primer entrevista, se agenda otra entrevista adicional que será de forma presencial con el gerente que se encuentra en Costa Rica y el gerente global que se une vía telefónica o video llamada a la misma. Durante este proceso se conoce más a fondo al candidato, sus aspiraciones, su experiencia en el puesto actual si es que tiene, y por supuesto la razón de peso para querer unirse a la organización, aparte del salario. Después de esta entrevista se definen los seleccionados entre todos los candidatos que hayan llegado hasta el último punto. Además, durante todo el proceso, el equipo de reclutamiento hace una evaluación en paralelo del nivel de inglés del candidato mediante una prueba escrita que se accede de forma remota, y también se hace una prueba psicométrica como parte del proceso. Ambas pruebas son de carácter obligatorio pues son regulaciones globales.

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Todo el proceso de contratación puede durar entre 3 a 5 semanas dependiendo de la disponibilidad de los candidatos y de la cantidad de personas a evaluar. En este tipo de puestos la rotación de personal es más baja debido a que son puestos con un nivel técnico bastante alto, sin embargo, existe más rotación en puestos con requerimientos menores, en su mayoría aquellos relacionados a puestos tipo

“call center”.  

Talvez la razón se debe a que son puestos menos

especializados especializados y el nivel de crecimiento es menor que algunos más técnicos. Es difícil predecir qué medidas pueden evitar la rotación, pero en primera medida se podría incluir alternar el personal entre las diferentes responsabilidades con el fin de identificar habilidades y por supuesto, darle más dinamismo al trabajo. La rotación de personal conlleva costos relacionados al proceso de reclutamiento en términos de hora/hombre. Posteriormente, es importante mencionar que después de la contratación se procede a un proceso de entrenamiento sobre términos generales de la organización y después específicas del puesto de trabajo. Por lo que al principio se le está pagando al empleado y este no está aún en producción.

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GREGORIO RODRÍGUEZ OBANDO

El proceso de reclutamiento realizado en la Empresa donde el estudiante se desempeña, es bastante sencillo. Cabe mencionar que a pesar de ser una Empresa mediana, no existe departamento de recursos humanos. Tareas relacionadas con dicho departamento tales como planilla, acciones de personal entre otras, son ejecutadas por el Gerente Financiero, a excepción del proceso de reclutamiento y selección, que lo realiza el líder de cada departamento. A continuación se detalla el proceso:

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1) Se genera la vacante 2) El líder de cada departamento donde se encuentra la vacante, consulta con los colaboradores colaboradores internos, si desean realizar traslado de puesto (siempre que cumpla con las habilidades y competencias necesarias) 3) En caso que ningún colaborador desee realizar el cambio, se procede a generar la publicación de vacante a nivel externo. 4) El líder del departamento selecciona a los candidatos que cumplan con las necesidades del puesto. Los requisitos ya se encuentran establecidos por el líder de cada departamento en conjunto con Gerencia General. 5) Estable comunicación telefónica, valida información indicada en el curriculum vitae , y coordina primera entrevista con los candidatos.

6) Durante el proceso de de entrevista, el líder del departamento realiza in situ, pruebas de idioma inglés, así como pruebas de naturaleza propia

del puesto. 7) El líder del equipo indaga información de interés empresarial, con las referencias laborales indicadas por el candidato 8) En caso de resultados positivos positivos en las pruebas realizadas realizadas y de las referencias laborales, se toma la decisión de quién será el candidato a contratar. 9) Se establece contacto telefónico con el candidato a contratar, se le hace la oferta formal y en caso de que éste acepte, se coordina el día que iniciará labores. 10) Se comunica al departamento financiero para la inclusión en planilla. 11) El líder del d el departamento depart amento realiza re aliza llamadas a cada ca da uno de los candidatos que participaron en el proceso, a efectos de agradecer por el tiempo e interés demostrado. 12) Finaliza el proceso de reclutamiento.

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Con respecto al departamento con más alta rotación, es difícil indicarlo ya que en la Empresa, la tasa de rotación es relativamente baja. Como dato importante, existen colaboradores con más de 20 años de laborar en la Empresa, otros con 9 y 8 años de estar laborando. Usualmente, según comentan comenta n los colaboradores que tienen más años de laborar, el tema de despido es muy raro, y casi nunca sucede, incluso para la crisis económica mundial del año 2009, la Empresa conservó el 100% de su personal, a pesar que muchas empresas en Costa Rica, se vieron afectadas por dicha crisis. Usualmente son los mismos colaboradores, que se desvinculan voluntariamente de la Empresa. Relacionado a lo que cuesta en la organización la rotación de personal, a grosso modo, se puede indicar que es un nivel muy bajo en virtud de poseer una tasa de

rotación baja, por no mencionar que es nula. Por último, las recomendaciones para mejorar el proceso de selección, definitivamente sería mucho más conveniente, que éste lo realice un profesional de recursos humanos, pero la Empresa no cuentan con un departamento de dicha área, por lo cual, podría realizarse a través de outsoursing.

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2. IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

SG Cowen, es el resultado de la adquisición realizada por Société Genérale a Cowen and Company en 1998. Por su parte, Société Genérale era un banco con sede legal en Francia y fue fundado en 1864 y posteriormente, fue considerado entre los bancos más grandes a nivel mundial. Para nadie es un secreto, que el mercado financiero, así como la bolsa de valores de Estados Unidos de América, ha sido Sede de exitosas operaciones financieras y bursátiles y Société Genérale como banco europeo, deseaba ingresar al mercado financiero estadounidense, estadoun idense, y esto dio lugar a la adquisición de Cowen, por una suma aproximada de US$600 millones de dólares. Posteriormente, Delong y Vijayaraghavan (2002) mencionan que « […]  SG Cowen

pasó de una pérdida operativa de 75 millones de dólares en 1999, a un beneficio operativo de 34 millones de dólares al siguiente año» (p. 02). Desde esa perspectiva, es claro que la adquisición estaba dando resultados financieros positivos, sin embargo, aún existían criterios que atender, con respecto a la cultura organizacional, y lo más importante, importante, el capital humano como elemento intangible, generador de ventaja competitiva sostenida en el tiempo. SG Cowen, tenía clara la estrategia de crecimiento y expansión, y ya contaba con más de 1,500 colaboradores. Fennebresque, CEO de SG Cowen, aseveró que los esfuerzos se centrarían en posicionar a SG Cowen como líder en el giro de negocio mencionado.

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Fennebresque citado por Delong y Vijayaraghavan Vijayaraghav an (2002) expresó: Nosotros seguiremos siendo, ante cualquier circunstancia, un banco de inversión de crecimiento emergente. Nuestro alcance geográfico se extenderá en Europa, Asia y otras partes del mundo, pero no nos apartaremos de esa agenda sectorial focalizada. Estamos en nuestro punto medio y continuaremos atrayendo profesionales de la más alta calidad, que crean en ese modelo de negocio. (p. 03). Por lo cual, la Empresa aún se encontraba en transición transición y aspectos circunscritos al reclutamiento y selección del capital humano, así como aspectos culturales, debían ser ejecutados correctamente. SG Cowen, realizaba promociones internas. Con respecto al proceso de reclutamiento y selección para candidatos externos, ejecutado por SG Cowen, estaba circunscrito a Head Hunting  y Open House. La estrategia de reclutamiento ejecutada por Chip Rae, Director de Selección de Personal, estaba enfocada en seleccionar a estudiantes sobresalientes de Universidades de renombre entre ellas se encuentran algunas mencionadas por Delong y Vijayaraghavan (2002) «NYU, Chicago, Columbia, Cornell, Emory, USC, Washington University, Notre Dame y Berkeley […]» (p. 03). Adicionalmente, a efectos de contar con una base de datos

de posibles candidatos, la Empresa también aceptaba currículos de estratos que no pertenecían pertenecían a dichas Instituciones educativas. En relación a las escuelas con mayores niveles de rendimiento con respecto a selección de personal, era Johnson School of Business at Cornell. Esto debido a que Gregg Schoenberg, quien ocupaba posición posic ión en el departamento de Mercado de Capital de Acciones en SG Cowen y egresado de dicha Escuela, también apoyaba al Director de Selección de Personal, Persona l, y éste empezaba a promover a los estudiantes de su  Alma Máter,  como candidatos con alto potencial para la industria de Wall Street.

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Una vez en el evento masivo de reclutamiento, reclutamien to, Gregg Schoenberg citado por Delong y Vijayaraghavan (2002) (2002 ) le externaba a los estudiantes que «no importa qué hicieron antes, lo que interesa es que hayan dado pruebas de ser un modelo exitoso […] »

(p. 04). Lo anteriormente citado y externado por Schoenberg, claramente contenía un trasfondo y mensaje subliminal para los estudiantes: se contratará al mejor candidato, con los requerimientos que más se asemejan a las necesidades del puesto. Sin embargo, cabe destacar que las políticas de captación deben estar alineados a elementos de estrategia empresarial, así como elementos intangibles del candidato potencial. Es claro que Schoenberg no quería quedar mal ante Rae con respecto a los referidos de su Alma Máter . Es menester resaltar lo indicado por Sastre y Aguilar (2003): Constituye un error pensar que el objetivo es simplemente captar a los mejores. Es necesario matizar esta afirmación diciendo de lo que se trata es de atraer hacia a la empresa a aquellos trabajadores que mejor se adapten al puesto de trabajo vacante y a la organización. Se busca así un doble ajuste Por un lado, la adecuación de la persona pers ona al puesto de trabajo y, por otro lado, la adecuación de la persona a la empresa u organización en la que va a prestar sus servicios. (p. 144) Tal como se ha mencionado anteriormente, y con base a lo indicado por Sastre y Aguilar (2003) el mejor candidato no es aquel que cumple los requisitos del puesto, en su totalidad, sino aquel cuyo calce es imperfecto. Posteriormente el desarrollo profesional se realizará dentro de la Empresa, logrando convertir las habilidades, competencias y conocimiento del seleccionado, en habilidades y conocimientos organizativos, organizativos, a efectos de crear ventaja competitiva sostenida en el tiempo.

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Luego de que el equipo de reclutamiento y selección de SG Cowen realizó entrevistas a los estudiantes en cada campus, preseleccionaron a treinta candidatos potenciales, para presentarlos en el evento Súper Sábado , donde serían evaluados por treinta banqueros y posteriormente, tomarían la decisión de cuales candidatos contratar. Los banqueros contaban con hojas cuadriculadas, donde tomaban nota de cada uno de los candidatos y posteriormente se realizaría votación a través del método de descarte de candidatos, para obtener a los candidatos posibles para contratación. En aras de tomar decisiones congruentes con políticas de captación eficaz y eficiente, es menester indicar que el Director de Selección de Personal, debe considerar que el proceso de selección, debe satisfacer las necesidades de la Empresa, así como las necesidades del departamento de capital humano. Sastre y Aguilar (2003) indican que: Para garantizar el ajuste externo, las decisiones de reclutamiento, selección y socialización deben tomar como punto de partida el documento de planificación de plantillas, en el que para estimular que necesita la organización se habrán tenido en cuenta factores no sólo de carácter vegetativo, sino también estratégicos y del entorno. (P. 145) Por lo tanto, el criterio de contratación debe estar basado en varios elementos que satisfagan la estrategia de la Empresa, en este caso a SG Cowen. Una vez realizado el análisis respectivo, de elementos vegetativos, habilidades, competencias y afinidad con la cultura organizacional, y luego de entrevistar y conocer a 30 candidatos potenciales, los banqueros descartaron 26, por lo cual, el criterio de decisión se redujo a 4 candidatos, los cuales son: 

Natalya Godlewska



Martin Steet



Ken Goldstein



Andy Sánchez

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A partir de lo antes descrito, se considera que SG Cowen posee fortalezas tales como estrategia definida a efectos de expansión, resultado financiero positivo posterior a un proceso de adquisición. Presenta las siguientes limitaciones: la política de captación, reclutamiento y selección, posee sesgos en materia de cultura organizacional, procesos estandarizados y criterio conciso para tomar decisión de contratación. El principal problema de este caso es el siguiente: ¿Está ejecutando SG Cowen una adecuada estrategia y política de captación, reclutamiento y selección de personal que beneficie a la Empresa a corto, mediano y largo plazo?

3. ANÁLISIS ANÁL ISIS DE LAS CAUSAS En virtud de la adquisición realizada por Société Genérale, y el nacimiento de SG Cowen, la estrategia de captación, reclutamiento y selección, en definitiva debía tomar un nuevo rumbo, subsanando ciertos elementos y a su vez, implementando nuevos cambios en la organización. A continuación, se detallan las causas principales principales que sustentan la necesidad de un cambio en la política de captación, reclutamiento y selección así como en la cultura organizacional en SG Cowen:



Definir Definir y docum entar entar las habilidades blandas y técnicas r equerid equerid as del puesto de manera formal y objetiva a través del pr ofesiograma

Es menester contar con un debido análisis y descripción de puestos, y comunicarle a los candidatos, en qué consistirán las funciones respectivas. Esto ayuda a clarificar el escenario, y también el candidato tomará la decisión de seguir, o no continuar en el proceso de reclutamiento y selección.

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Durante los eventos masivos donde asistía Rae y Schoenberg, se identificaron ciertas falencias. Por ejemplo, Schoenberg se jactaba de comunicar a los estudiantes de las Escuelas de Negocios, que para ingresar a SG Cowen, debían contar con bases de éxito académico y/o laboral y que también debían contar con disponibilidad de horarios. Sin embargo, no se evidencia una explicación clara y concisa, de las funciones que desarrollará la persona que sea seleccionada. Kristof Brown (2000), citado por Sastre y Aguilar (2003), son enfáticos en aspectos que deben tomarse a la hora de contratar un estrato: Para analizar el grado de adecuación de la persona a la organización, se recurre a la certificación de los valores y los rasgos de personalidad del candidato y a su posterior comparación con los dominantes en la cultura de la empresa, con la finalidad de detectar hasta qué puntos son congruentes (Kristof Brown, 2000). En la medida m edida en que el candidato comparta los valores de la organización, la cultura de la empresa se verá reforzada, lo cual redundará en mejores resultados. Asimismo se analiza la personalidad de los candidatos ya que se entiende que personas con similares personalidades deben comportarse de forma parecida. (144-145). Si bien es cierto, en el Súper Sábado , los banqueros usan como criterio de contratación, aspectos relacionados con las habilidades blandas (actitud y personalidad) también debe dejarse claro al candidato, las funciones que serán desarrolladas en la Empresa, ya que si se omite dicho proceso, es posible que el candidato renuncie anticipadamente, cuando empiece a ejecutar funciones. Por otro lado, en relación al análisis de puestos de trabajo, sería ideal que SG Cowen cuente con el debido análisis de puesto de trabajo. Lo anteriormente citado, es sustentando por lo que abordan Sastre y Aguilar (2003): Así el plan de prevención parte del estudio de los riesgos a que se ven sometidos los trabajadores como consecuencia de la ejecución de las actividades que se realizan en los diferentes puestos de la unidad organizativa. Los procesos de reclutamiento y selección siguen la referencia del profesiograma elaborado a partir de la especificación del puesto que se pretende cubrir [… ]. (p. 366)

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Claro está, que la implementación de estas premisas, coadyuvan al departamento de recursos humanos de SG Cowen a seguir una estrategia de recursos humanos, que sea formal y debidamente documentada. 

Implementar un cambio en la cultura organizacional de forma progresiva

Es menester recordar que la naturaleza de SG Cowen, está centrada en una adquisición, por tanto, pueden existir desfases en procesos internos provenientes de Société Genérale y de Cowen and Company. Por tanto, el ápice estratégico de SG Cowen, así como los miembros de línea media, deben implementar un cambio en la cultura organizacional, de forma progresiva, concisa y bajo criterios de eficacia y eficiencia, tomando en cuenta la estrategia de expansión que desea SG Cowen, tanto en Europa, Asia y resto del mundo. Cleghorn (2005) indica lo siguiente, con respecto a la implementación de un cambio en la cultura organizacional de forma progresiva: Si deseamos promover un cambio cultura en el microcosmos que es la organización no hay duda que tenemos que tocar todos los componentes de la cultura. Y los cambios deben ser s er aceptados de manera voluntaria por todos los asociados, bajo la condición ganar-ganar (todos deben sentirse beneficiados con el cambio). Nadie debe sentirse amenazado. (p. 68) Tal como menciona dicho autor, el cambio debe contar con premisas de beneficio para la Empresa, así como para los colaboradores, y se realizará de forma progresiva. Por su parte, Christensen (2006) menciona lo siguiente: In order to achieve a successful match with an acquired firm, the managers of the acquiring company must first have a clear understanding of their own culture —and the capabilities and di sabilities that this culture constitutes —before looking for other companies to acquire or with wh ich to m erge. erge. And then, it is cr itical that the acquiri acquiri ng company understand the culture of the other company —and the implications of that culture for its capabilities and disabilities.   Often problems with mergers and acquisitions occur when the acquiring company integrates the acquired company into its own […].  (p.06)

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El autor Christensen (2006), es claro y enfático que cuando suceden adquisiciones, los gerentes deben tomar en consideración la cultura organizacional de cada Empresa, y posteriormente, tomar decisiones consensuadas, a efectos de realizar cambios en dicha cultura, tomando como base siempre, la satisfacción a plenitud del activo intangible, el cual es el capital humano. Por último, el departamento de recursos humanos debe alinear la estrategia de captación, reclutamiento y selección, con base a los profesiogramas previamente diseñados, y apoyando a los candidatos potenciales con políticas de formación adecuadas. 

Realizar el debido balance entre las habilidades y competencias que tienen los candidatos para efectos efectos de selección selección y contratación

El proceso de selección, es sumamente importante para toda organización, y más para SG Cowen. En el Súper Sábado,   los banqueros tienen a 4 candidatos, que resultaron los candidatos potenciales para selección y, con base a las habilidades y competencias competencias identificadas en el proceso de entrevista, así como criterios utilizados utilizados por los entrevistadores, se tomará la decisión de quienes serán los contratados. La falta del profesiograma mencionado, causará que la decisión que tomarán los banqueros, esté basado en criterios personales y no en el debido balance entre habilidades y competencias, factor que, efectivamente corresponde a un desfase con respecto a la estrategia empresarial de recursos humanos. Tal como se mencionó anteriormente, anteriormente, SG Cowen debe contar con procesos formales, así como una política de captación, reclutamiento y selección alineada con las habilidades y competencias requeridas en la organización.

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Chiavenato (2009) indica lo siguiente: La selección del personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente). Así, el punto de partida para el proceso de selección de personal, es la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas. (p.143). Por último, Delong y Vijayaraghavan (2002) citan que uno de los banqueros, mencionó en el Súper Sábado  «Chip, vamos a apurar esta reunión. Parece que los caminos están mal y esta noche es mi aniversario. Si no llego a casa pronto, estoy en grave problema.» (p. 11). Lo anteriormente citado, no es excusa para tomar una decisión apresurada, se estarán seleccionando candidatos para la Empresa, por tanto, la decisión debe ser tomaba con base a criterios sustentables, y no solo por salir del paso. Claramente, el criterio de contratación, podría ser tomado a la ligera, causando una posible mala decisión, debido a falta de procesos formales para dicho fin, así como desfase en la disponibilidad de tiempo, por parte de los entrevistadoras (banqueros).

4. ALTERNATIVAS AL TERNATIVAS DE DE SOLUCIÓN SOLUCIÓN El problema de selección de personal presentado en el caso SG Cowen pareciera ser el típico desfase que existe entre la evaluación de candidatos desde un punto de vista humano y por otro lado el punto de vista técnico o de evaluación de habilidades. ¿Es este acaso un problema de desconocimiento o desacuerdo en cuanto a los requerimientos de los puestos ofertados por parte de los evaluadores? ¿O será más bien un problema cultural existente en la organización? En este caso particular se pueden distinguir diversas soluciones, entre ellas se pueden mencionar las siguientes, pero no limitadas a: 30



Definir Definir y docum entar entar las habilidades blandas y técnicas requeridas requeridas del puesto de manera formal y objetiva a través del pr ofesiograma

Para toda organización es importante tener personal con suficientes habilidades tanto técnicas como blandas que puedan ayudar a soportar el negocio. Desafortunadamente, muchas de ellas no pueden aprenderse en una universidad y más bien se adquieren con el tiempo. Así por ejemplo, aunque en un curso de recursos humanos una persona aprende los conceptos básicos de la administración de personal, la capacidad de comunicación con las personas, de entender la parte humana y la generación de un sentimiento de confianza de los empleados hacia el patrono son habilidades que se adquieren con el paso del tiempo y por medio de un riguroso aprendizaje a base de la experiencia propia. No obstante, en el caso SW Cowen no existe una definición clara de los requerimientos del personal a seleccionar, y más bien cada persona evalúa respecto a su propio criterio. Delong y Vijayaraghavan (2002) mencionan lo siguiente: […] Uno de los asociados senior  dijo:   dijo: “es injusto para los dema ́ s que esta ́ n en los primeros an   ̃os, si hacemos concesiones con Ken, para que retire a sus    hijos del jard ́n de infantes o no trabaje un fin f in de semana porque su mujer no está́ . Ninguno de ellos espera tener una gran vida, por lo tanto: ¿que ́  va a pasar cuando ellos vean que Kevin la tiene? […] (p. 10).

Aunque pareciera existir un consenso de que los puestos requieren disponibilidad 24/7, es importante dejar esto claro y formalmente en la descripción y los requerimientos para que así, los candidatos tengan esto en cuenta desde el principio. No existe mejor evaluador de las capacidades versus los requerimientos de un puesto, que los mismos estratos.

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Implementar un cambio de la cultura organizacional de forma progresiva

Es claro que la cultura organizacional influye en el proceso de selección de personal, sin embargo, la cultura de un negocio debe evolucionar junto con el negocio mismo. Esta se forja con el tiempo, a través de las experiencias de los miembros de la organización, de las buenas y malas experiencias con respecto a negocios así como de las decisiones de sus líderes para afrontar los problemas. Christensen (2006) menciona que la cultura no es estática, más bien es dinámica y evoluciona con el paso del tiempo con las nuevas experiencias. Este cambio organizacional puede darse debido a una crisis o través de un líder con las habilidades necesarias para ayudar a la organización durante el proceso. ¿Será entonces que la organización debe evolucionar hacia este cambio cultural? Todo apunta a que sí. En el caso SG Cowen se menciona que la candidata Natalya Nat alya Godlewska cuenta cuent a con excelente habilidades para desempeñarse en la organización, sin embargo, su manejo del idioma inglés resulta ser un obstáculo debido a su acento. Esto es algo muy similar a lo que sucedió durante la apertura de muchas empresas estadounidenses a internacionalizarse con el fin de abaratar costos principalmente durante las décadas de los 80 ’s y 90’s, e instalaban sus centros de atención al cliente en países como la India. Esto ocasionó molestias entre los clientes de las empresas más conservadores, sin embargo, con el paso de los años se dio un cambio de cultura en gran parte de la población hasta llegar a un nivel de aceptación aceptaci ón más generalizado. Esto se pudo lograr a nivel país, también se puede lograr en una organización, ya que efectivamente representa una debilidad en el candidato, pero un adecuado programa de formación, brinda la oportunidad de superación profesional y personal, y se transforma en un candidato agradecido y leal a la Empresa.

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Realizar el debido balance entre las habilidades y competencias que tienen los candidatos para efectos efectos de selección selección y contratación

«La unión hace la fuerza»   se dice en un viejo refrán, y es algo que las

organizaciones exitosas han aplicado durante muchísimos años. El éxito de las organizaciones está en capital humano, el cual es un activo intangible que juega un papel primordial de gran poder, por lo tanto, hay que asegurar la permanencia de los mejores talentos y buscar la manera de estimularlos para crear y desarrollar nuevas ideas. No obstante, un líder sabe identificar las habilidades de los miembros de su equipo para desarrollarlas al máximo a efectos de un beneficio mutuo desde la perspectiva organización-individuo. No se encontrará al candidato con calce perfecto para un puesto, siempre existirán fortalezas y debilidades en el perfil de cada persona, sin embargo, es posible identificar estos puntos fuertes y débiles por medio de diferentes ejercicios de personalidad y pruebas técnicas, y hacer una elección de candidatos buscando que los seleccionados hagan un buen complemento. Después de todo, es por esto que las organizaciones buscan personas especializadas en las diferentes áreas que se deben atender, y no solo una persona que pueda cubrirlas.

5. JUSTIFICACIÓN DE LA DECISIÓN DECISIÓN FINAL FINAL Día con día, las organizaciones se desarrollan y entrenan más en el área de los recursos humanos para poder solventar las necesidades de mercados tan cambiantes, como se ha constatado actualmente. Las empresas saben que lo único constante es el cambio, y que de la adaptación a las nuevas necesidades dependen para subsistir y no sucumbir ante la competencia.

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Para este caso en específico, se deben tomar dos decisiones: una decisión a corto plazo para definir las contrataciones inmediatas y una estrategia a largo plazo para implementar herramientas de recursos humanos que mejoren los procesos de selección, entrenamiento y descubrimiento de habilidades de los individuos de la organización. A corto plazo, la empresa necesita identificar las habilidades y fortalezas de sus colaboradores y hacer un balance entre ellos para complementarse entre sí. La diversidad de pensamiento es una de las herramientas más utilizadas actualmente en organizaciones maduras para promover la lluvia de ideas y atacar los problemas organizacionales desde diferentes puntos de vista. Por otro lado, a largo plazo se debe establecer un cambio de cultura organizacional que evite la discriminación de candidatos por condiciones personales como la nacionalidad, estado civil, edad, entre otros. De igual manera el liderazgo en este punto es clave para identificar los beneficios de dicho cambio, y como un buen líder, lograr la mayor cantidad de adeptos posibles a la iniciativa. Gardner (2011) hace especial referencia que «en un mercado competitivo en crecimiento, mantener una ventaja estratégica y una fuerte cultura corporativa requiere del mejor talento que genere ideas para los clientes y que provea un servicio al cliente excepcional» (p.02). Es por esta razón que la búsqueda de habilidades debe estar fuertemente afianzada a la cultura organizacional. Aunque el caso presentado apunta a los problemas de contratación de personal y a la selección de candidatos, un trabajo más profundo en la organización permitirá procesos más transparentes e imparciales para elegir los individuos con las mejores aptitudes y actitudes para laborar en la compañía.

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6. RECOMENDACIONES Luego de pormenorizar el caso relacionado a SG Cowen e identificado el problema, el debido análisis de las causas, alternativas de solución y la justificación final, se procede a consignar las recomendaciones respectivas: 

Mejorar la estandarización estandarizac ión de las entrevistas entrevistas,, para evitar diferentes tipos ddee opiniones a la hora de tomar la decisión final.



Utilizar preguntas que que sean estructuradas, con el fin de evitar cruzar la línea desde la perspectiva legal.



Evaluar cuales han sido las contracciones contracci ones que han fallado, evitando volver a recaer en lo mismo.



Contratar a una empresa externa con el fin de que recopile la información de referencias,

pruebas

psicológicas,

trabajos

anteriores,

exámenes

psicométricos, etc. 

Contratar reclutadores con alta experiencia en el área bancaria, bancaria, cultura organizacional y aspectos sociales, que logren ejecutar un plan más eficiente y eficaz.



Aplicar algunas de las tareas que la persona debe de ejecutar en el puesto, para evaluar las habilidades y conocimiento que posee la persona.



Definir de la forma correcta el puesto y conocer bien el puesto que se está ofreciendo.



Crear una base de datos con los perfiles de los candidatos, que no fueron contratados y que el perfil de la persona funcionaba para la plaza.



Definir quiénes van a participar en el proceso, delimitar el compromiso que cada uno tiene con el proceso y asignar de forma clara las tareas que van a ejecutar.



Definir los tiempos de las entrevistas, para evitar que el entrevistado y la persona que ejecuta la entrevista sienta que el proceso se vuelve monótono.

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7. REFERENCIAS

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano.  (3 Ed.). México. McGraw Hill Interamericana.

Christensen, C. (2006). What is an Organization´s Culture?  Recuperado el 10 de agosto 2017 de: https://bb9.ulacit.ac.cr/webapps/blackboard/execute/content/file?cmd=view& content_id=_647065_1&course_id=_39095_1

Cleghorn, L. (2005). Gestión ética para una organización competitiva . Colombia: Editorial San Pablo.

Delong, T., Vijayaraghavan, V. (2002). SG Cowen: nuevas contrataciones . Recuperado

el

08

de

agosto

2017

de:

https://bb9.ulacit.ac.cr/webapps/blackboard/execute/content/file?cmd=view& content_id=_647077_1&course_id=_39095_1

Gardner, H. (2011). Hiring successful professionals: one process-multiple goals. Recuperado

el

09

de

agosto

2017

de:

https://bb9.ulacit.ac.cr/webapps/blackboard/execute/content/file?cmd=view& content_id=_647067_1&course_id=_39095_1

Sastre, M., Aguilar, E. (2003). Dirección de recursos humanos: un enfoque estratégico.  España: Mc Graw Hill

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