Caso 2 - Kodak

 

Tecnológico de Costa Rica Escuela de Ingeniería en Computación Administración Administra ción de la Función de Información Prof. Jaime Solano Soto Estudiante: Diego Rojas Chacón - 200938599 II Semestre – Sábado 11 de Agosto, 2012

Kodak en la encrucijada: la transición de fotografía en película a fotografía digital Caso 2 I. Situación Actual  A. Rendimiento Actual En la actualidad (según el contexto del caso, año 2003), Kodak sufre un declive en sus ventas, afectando sus ingresos y ganancias, las acciones habían caído 66% y el personal se había reducido drásticamente. La situación económica en ese momento era desfavorable (por la recesión económica) y sumado a esto estaba la demanda de cámaras digitales, por lo que las condiciones comerciales y competitivas de Kodak estaban deprimidas y enfrentaba una fuerte presión de sus competidores y nuevos rivales en el área de fotografía digital. Para el segundo semestre del año las ganancias habían caído un 60%.

B. Postura Estratégica 1. Misión-Visión En el caso no se mencionan explícitamente. Sin embargo, Kodak debía cambiar su rumbo y estrategias para sobrevivir, con una misión y visión un poco diferentes de las que siempre habían tenido pues era necesario incursionar en el mercado de cámaras digitales, donde la transición de Kodak a las imágenes digitales disminuiría las ganancias futuras de la empresa al reducir las ventas de película pero le traería beneficios cruciales a largo plazo. La misión y visión estuvieron siempre enfocadas en ser una empresa líder en el mercado de la fotografía e impresiones. Esto les resultó de maravilla con la fotografía de película, pero el cambio en el mercado les obligó a cambiar de estrategia. Para el 2003, en medio de su encrucijada, la misión y visión estaban enfocadas en ese liderazgo liderazgo empresarial pero bajo una transformación del portafolio comercial con acento en los mercados digitales. De hecho se menciona que en lo que respecta a cámaras digitales, la visión de Kodak era obtener la tercera posición mundial en ese mercado para el 2006 y convertirse en una empresa de 20 mil millones de dólares para 2010.

 

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2. Objetivos   Conservar posición de empresa líder a nivel mundial en el mercado de la fotografía y las impresiones.   Cambiar a una estrategia digital: incursionar en el mercado digital mediante la restructuración y reformulación de estrategias.   Reducir costos en negocios de película tradicional y gastos de marketing de la película. Mantener ofertas de productos de lujo relacionados con la fotografía tradicional en mercados en desarrollo.   Captar mayor demanda de impresiones digitales.   Ampliar servicios de imágenes digitales.  

3. Estrategias La nueva estrategia de Kodak se basaría en 3 pilares:  

Imágenes comerciales.   Imágenes para dependencias de salud.   Imágenes para el consumidor. Las estrategias específicas fueron:  

Adquisiciones de empresas más pequeñas con éxito en la era digital.   Introducción de productos innovadores como impresoras fotográficas y cámaras digitales EasyShare (diversificación (diversificación de profundidad y amplitud de línea de productos para dirigirse a ciertos segmentos del mercado).   Proveer servicios de impresión instantánea de fotografías mediante minilaboratiorios digitales.   Formación de alianzas estratégicas con otras empresas como HP para elaborar impresoras más pequeñas de fotos digitales para puntos de venta al menudeo.   Incursión en el mercado de cámaras digitales dirigidas a fotógrafos expertos en tecnología. conocimiento o digital.   Remplazo de ejecutivos con mayor conocimient  

Administración Administrac ión del negocio de película tradicional para obtener efectivo y liderazgo.

4. Políticas El caso no revela detalles sobre políticas de la empresa.

2

 

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II. Administr Administradores adores Estratégicos  A. Junta directiva No se menciona mucho sobre la junta directiva de la empresa. Se menciona al director general Daniel Carp y a su equipo directivo pero no se especifica si conforman la junta directiva o si ésta se compone de personas externas. Sí se menciona a un grupo de inversionistas a quienes Carp presenta la nueva estrategia de Kodak, que son quienes controlan un 25% de las acciones de la empresa y de hecho se encuentran un poco inconformes con la nueva estrategia. Entre ellos se menciona a Herbet A. Denton, presidente de Providence Capital.

B. Alta dirección Se menciona a Daniel Carp, director general de la empresa. También al presidente y director operativo, Antonio Pérez. Se menciona además que Carp contaba con un equipo directivo, formado por los ejecutivos de mayor jerarquía en la empresa, quienes provenían de afuera y contaban con alto conocimiento digital. Carp es quien impulsa el cambio de estrategia de Kodak y es una persona con conocimiento, visión y liderazgo.

Oportunidades des y Amenazas III. Ambiente Externo: Oportunida  A. Ambiente social A continuación se enlistan las fuerzas sociales ambiental ambientales es que están afectando a la compañía y a la industria:  

Situación económica desfavorable: desfavorable: Alrededor del año 2003 se sufrían las consecuencias

de una recesión económica que afectaba en forma negativa general a todas las empresas, pues los índices de mercado eran bajos y los inversionistas muy cautelosos.   Cambios de la tecnología de la información: Se dio una explosión de la burbuja tecnológica que amenazaba la comodidad de los modelos comerciales de muchas empresas.  

Cambio de preferencia del consumidor: la fotografía digital le empezó a parecer más

atractiva que la convencional.

B. Ambiente industrial A continuación se enlistan las fuerzas que dirigen la competencia en la industria:  

Entrada de nuevos participantes:  Kodak empezó a tener nuevos rivales en el área de la

fotografía digital.  

Amenaza de productos sustitutos:  Los teléfonos celulares empezaron a tener cámaras

integradas, amenazando amenazando no solo al mercado de fotografía tradicional sino que también a la digital.  

Poder del comprador:  Por el cambio de preferencias en el comprador y la nueva

tendencia digital, la compañía se vio obligada o bligada a cambiar a una estrategia digital. 3

 

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Rivalidad con otras empresas: Existe competencia con Sony, Fuji, Nikon, HP, Canon y otras

empresas que brindan productos y servicios similares.   Adquisiciones: Una de las estrategias de Kodak fue adquirir empresas pequeñas expertas en el área digital, lo cual le ayudó a sostenerse.

C. Resumen de factores externos (tabla EFAS) 1. Matriz de la industria Factores éxito

de

Peso

Rating Kodak

Puntaje Kodak

Rating Fuji

Puntaje Fuji

Rating Canon

Puntaje Canon

Rating Sony

Puntaje Sony

Rating HP

Puntaje HP

Rápida reacción y adaptación al cambio de tecnología digital.

0.30

2

0.60

4

1.20

3

0.90

5

1.50

4

1.20

Características adicionales incorporadas en las

0.10

4

0.40

4

0.40

4

0.40

5

0.50

5

0.50

0.20

3

0.60

4

0.80

4

0.80

4

0.80

4

0.80

Precios accesibles para el consumidor.

0.20

4

0.80

4

0.80

4

0.80

3

0.60

5

1.0

Ganancias alternativas: Servicios de impresión de fotografías. Diversificación de productos

0.05

2

0.10

4

0.20

3

0.15

2

0.10

5

0.25

0.15

5

0.75

5

0.75

4

0.20

4

0.60

3

0.45

cámaras. Calidad de la imagen que brindan las cámaras.

dirigidos a diferentes segmentos del mercado.

Total

1.0

3.25

4.1 4.15 5

3.25

4.10

4.2

4

 

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2. Factores externos importantes 1)  Recesión Económica. 2)  Rápida evolución de las tecnologías de información. información. 3)  Cambio hacia tecnologías digitales. 4)  Competenc Competencia ia directa con Sony, Fuji, Canon y otras empresas. 5)  Amenaza de productos sustitutos: celulares con cámaras. 6)  Entrada de nuevos participantes al mercado de fotografía digital. 7)  Alianzas estratégicas y adquisiciones para obtener ventajas competitivas. competitivas. 8)  Poder del comprador en cuanto a calidad de imágenes y precio.

3. Tabla EFAs

Oportunidades

Peso

Rating

Valor Ponderado

Introducción al mercado digital. Adquisición de empresas expertas en el área digital.

0.18

4

0.72

0.05

4

0.20

0.07

2

0.14

0.10

4

0.40

0.05

4

0.20

0.08 0.20

3 3

0.24 0.60

0.15

3

0.45

Productos sustitutos 0.12 (celulares con cámara) Total 1.0

1

0.12

Alianzas estratégicas con otras empresas. Amplio espectro de consumidores en el mercado de la fotografía. Mercado de fotografía tradicional todavía vigente y aprovechable en países en desarrollo.  Amenazas Recesión económica Rápida evolución de tecnologías de información. Competidores viejos y nuevos.

3.07

5

 

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IV. Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades  A. Estructura corporativa No se brindan detalles sobre la estructura corporativa. Solamente se menciona a Carp y a su equipo de directivos, donde al parecer se toman las decisiones, pero éstas deben ser presentadas a un grupo de inversionistas para su aprobación, descentralizando el proceso de toma de decisiones.

B. Cultura corporativa La corporación tiene el lema “Usted oprima el botón, nosotros hacemos lo demás” , donde se

destaca el valor del trabajo en equipo, la dedicación y la calidad de los productos ofrecidos por la empresa. No se detallan aspectos de la cultura corporativa como creencias y expectativas ni se define su posición con respecto a sustentabilidad ambiental, diversidad de culturas, productividad, entre otros.

C. Recursos corporativos 1. Marketing La empresa publicitaba publicitaba muy bien sus negocios de pelícu película la tradicional. Como parte parte de la nueva estrategia presentada presentada por Daniel Carp, se planeaban reducir los gastos de marketing de la película y cambiar al procesamiento. Además se enfocaba el marketing en productos digitales o de película pero que fueran de lujo o con amplio margen.

2. Finanzas Para el 2003, el aspecto financiero en Kodak estaba mal. No había crecimiento de ingresos, las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) era de 1.2 mil millones de dólares, apenas una fracción de sus competidores, su ingreso neto era bajo y la ganancia por acción era muy baja comparada con la competencia. Las acciones habían caído en un 66% y seguían bajando a tal punto que llegaron a pasar de $80 a $20. 3. Desarrollo Se Investigación menciona que yKodak invirtió más de 4 mil millones de dólares en investigaciones sobre el aspecto digital y otras tecnologías relacionadas desde principios de la década de los 90. Pasó varios años perfeccionando sus cámaras digitales. Se espera que los inversionistas aporten 3 mil millones más para los mercados digitales emergentes. 4. Operaciones y Logística No se mencionan detalles sobre esto. Solamente que la empresa opera internacionalmente en países desarrollados y en vías de desarrollo, donde pretende aplicar estrategias diferentes diferentes según el área donde se encuentren, por ejemplo, para países como EEUU se pretende incursionar más en el mercado digital mientras que en países como China se pretende seguir aprovechando el mercado de fotografía convencional.

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5. Recursos Humanos De recursos humanos se menciona que Kodak recortó a 49% de su personal desde 1989, contando con 7300 empleados en el año 2002. Inclusive se querían eliminar 6000 puestos en 2003 para evitar pérdidas futuras.

D. Resumen de Factores internos (tabla IFAS) 1. Factores internos importantes 1)  Inversión importante en investigación y desarrollo sobre el aspecto digital. 2)  Cambios en estrategias de marketing. 3)  Mala situación financiera. 4)  Precio de las acciones por el suelo. 5)  Expansión internacional. 6)  Poco recurso humano después del recorte de personal. 7)  Equipo directivo sólido, con amplio conocimiento de fotografía digital. 8)  Cultura corporativa que destaca los valores de trabajo en equipo, dedicación y calidad de los productos. 2. Tabla IFAs

Fortalezas

Peso

Rating

Valor Ponderado

Inversiones en I&D para el aspecto digital. Expansión a mercados internacionales. Equipo directivo sólido. Cultura corporativa muy bien definida. Debilidades Mala situación financiera. Acciones de la empresa están por el suelo. Transición digital lenta y obstaculizada. Poco recurso humano después de recorte de personal. Total

0.20

5

1.0

0.15

4

0.60

0.15

5

0.75

0.05

3

0.15

0.15

3

0.45

0.10

2

0.20

0.15

2

0.30

0.05

1

0.05

1.0

23

3.5

7

 

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V. Análisis de Factores Estratégicos  A. Análisis Situacional Factores Estratégicos O1

-

Introducción al mercado digital. A2 - Rápida evolución de tecnologías de información. A3 –  Competidores nuevos y viejos. F1 - Inversiones en I&D para el aspecto digital. F2 - Expansión a mercados internacionales. F3 - Equipo directivo sólido. D1 Mala situación financiera. D3 - Transición digital lenta y obstaculizada. Total

Valor

Calificación Ponderado CORTO

INTERMEDIO LARGO

0.10

4

0.40

X

0.15

3

0.45

X

0.15

3

0.45

X

X

0.15

5

0.75

X

X

0.05

4

0.20

X

X

0.07

5

0.35

X

X

0.13

3

0.39

X

X

0.20

2

0.40

X

1.0

21

3.39

X

X

X

X

B. Revisión de la misión y objetivos actuales La misión y objetivos concuerdan definitivamente con las estrategias de la empresa, los cuales reflejan claramente los problemas de quedarse rezagados en un mercado que evoluciona con la tecnología, de ahí la necesidad de cambiar a una estrategia digital. La misión y objetivos no tienen por qué ser cambiados.

8

 

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VI. Alternativas estratégicas recomendadas  A. Alternativas estratégicas 1)  Combatir la rápida evolución de tecnologías de información a través de todo el

conocimiento generado a partir de las inversiones en I&D y el equipo directivo sólido en conocimiento conocimiento, conocimient o, realizando predicciones del mercado y de la competencia. competencia. 2)  Aplicar una estrategia dual, donde se incursione en el mercado de fotografía digital y en el

mercado de fotografía convencional. 3)  Introducirse plena y únicamente en el mercado digital, agilizando la transición digital y a la vez reduciendo las posibilidades de los competidores en esa área.

B. Estrategia recomendada Se recomienda la estrategia #2: “Aplicar una estrategia dual, donde se incursione en el mercado de fotografía digital y en el

mercado de fotografía convencional”  Esto porque la situación financiera de la compañía está mal, la cual se mejoraría aprovechando las oportunidades en el mercado de fotografía tradicional, tradicional, y a la vez se incursiona en el nuevo mercado digital para no quedar rezagada con respecto a la competencia y aprovechar las oportunidades que este nuevo mercado ofrece. o frece.

C. Implementación de estrategia recomendada La estrategia dual se implementaría de la siguiente manera: para captar ganancias del mercado de fotografía tradicional y así mejorar un poco su situación financiera la empresa tendría que enfocarse en la venta de productos de fotografía tradicionales en países en vías de desarrollo, donde todavía el mercado tiene fuerza. Por otro lado, en países más desarrollados, donde el porcentaje de consumidores de productos y servicios digitales es mayor al de consumidores de productos y servicios tradicionales, aplicar estrategias que permitan incursionar en el aspecto digital como diversificación de la línea de productos y diferenciación de estos productos con respecto a los de la competencia.

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