Caso 01 - Matsushita Electric Industrial Company.doc

MATSUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL COMPA CO MPANY NY Matsushita Matsushita Electric Industrial Company Company es considerad consideradaa como uno de los principales principales ejemplos ejemplos del estilo y prácticas administrativas que habían convertido a Japón en una potencia industrial, con un PI menor solamente al de los Estados !nidos" #as marcas re$istradas de propiedad de Matsushita, tales como %uasar, &ational, Panasonic, 'ictor (J'C) y *echnic, eran conocidas alrededor del mundo" Matsushita es el mayor +abricante de productos elctricos y electrónicos del Japón y uno de las +irmas más $randes del mundo en el campo de alta tecnolo$ía" %ue estrate estrate$ia $ia utili-o utili-o MEIC MEIC para para alcanalcan-ar ar una pos posició ición n dom domina inante nte entre entre las empre empresas sas de alta alta tecnolo$ía. /on estas estrate$ias trans+eribles a otros paises.

HISTORIA Matsush Matsushita ita +ue +undad +undadaa en 010 0102 2 por 3onosu 3onosu4e 4e Matsus Matsushit hita, a, uno de los ahora ahora le$end le$endari arios os empresarios del Japón" En 0100, Matsushita a la edad de 05 a6os comen-ó a trabajar en la 7sa4a Electric #i$ht Company, ya que estaba convencido que la electricidad tenía un $ran +uturo +uturo en el Japón" Japón" /iete a6os despus, despus, cuando era el in$eniero in$eniero más joven de 7sa4a, decidió decidió renuncia a su car$o para +ormar su propia compa6ía" En este tiempo tiempo los ho$ ho$are aress japone japoneses ses típica típicame mente nte tenían tenían solame solamente nte un circui circuito, to, y el cual cual usualmente emer$ía emer$ía de manera inconveniente desde el centro centro del del techo de un cuarto" Para dar  dar  lu- a otro cuarto o usar la electricidad si$ni+icaba emplear un cable de e8tensión que col$aba desde la toma en el tumbado9 y el residente todavía tenía solamente un cuarto encendido" Matsushita concibió la idea de un enchu+e con dos puntas para la toma que permitía al cuarto  principal estar encendido mientras que un receptáculo $iratorio daba la +acilidad a un cable de e8tensión e8tensión a ser $uiado a cualquier cualquier otro lu$ar" Cuando Cuando l o+reció su idea a la 7sa4a Electric, la compa6ía no estaba interesada" Como consecuencia, Matsushita tomó :5; de sus ahorros y liquidación y < junto con su esposa y cu6ado < comen-ó a +abricar este ori$inal enchu+e m=ltiple en su propia casa" Por medio del uso de bases de +ocos recicladas, Matsushita lo$ró recortar sus costos (y precios) en un >;?, lo$rando así desmotivar a competidores más $randes de penetrar en este mercado" /u si$uie si$uiente nte produc producto to +ue una lámpar lámparaa de bicicl bicicleta etass para para reempl reempla-a a-arr las poco poco con+ia con+iables bles lámparas a batería (o en muchos de los casos a las peque6as cajas metálicas con velas) en ese entonces usadas por los japoneses para circular en la noche" noche" Matsushita desarrollo una batería batería mejor mejorada ada,, mo montó ntó sus lámpar lámparas as en cubier cubiertas tas de madera madera bien bien dise6ad dise6adas, as, y dejaba dejaba al$una al$unass muestras encendidas junto a las vitrinas del almacn de 7sa4a durante los +ines de semana para demostrar que sus lámparas tenían un tiempo de duración die- veces mayor que el de sus compet competido idores res"" @e este este hum humilde ilde ori$en ori$en se inició inició una $ran línea línea de consum consumo o de produc productos tos elctricos" Matsushita se convirtió en una compa6ía p=blica en 01>5" #a marca &ational +ue re$istr re$istrada ada en 01A 01A59 59 los primer primeros os radios radios &ationa &ationall +ueron +ueron produ producido cidoss en 01> 01>;9 ;9 lavado lavadoras ras,, re+ri$eradoras y televisores aparecieron en la era despus de la /e$unda Buerra Mundial9 y una completa $ama de productos electrónicos de alta +idelidad +ueron +abricados en los ;Ds hasta los 2;Ds" En la dcada de los ;Ds y ;Ds, Matsushita incorporó equipo industrial, aparatos de comunicación, y sistemas de medición" Matsushita comen-ó a producir televisores en 015A, e8portó su primera televisión a *ailandia en 015, y completó la +abricación de 5,;;;,;;; unidades en 0125"

Una Estrategia de 250 Años En 01>A 3onosu4e Matsushita observó a un va$abundo tomar a$ua en un $ri+o en la calle" El despus dijo, FGo comenc a pensar sobre la abundancia y decidí que el deber de un empresario era lo$rar que sus productos sean altamente accesibles al menor precio posible para brindar un mejor nivel de vida a la $ente del mundoH" Esto se convirtió en su e8hortación a sus empleados en el decimocuarto aniversario de la compa6ía en 01>A < y la piedra an$ular de la Festrate$ia corporativa de A5; a6osH de la compa6ía" Ejempli+icando esta +iloso+ía hubo un incidente a

comien-os de los a6os >;Ds" abía un inventor e inversor japons que en ese tiempo controlaba la mayoría de las patentes de los circuitos de radios, que estaban cambiando de la era del cristal hacia el parlante" Matsushita hi-o al$unas propuestas a este hombre < quien intentaba monopoli-ar la nueva industria < y despus de lar$as ne$ociaciones le compró sus patentes a un alto precio" Matsushita lue$o abrió las patentes a toda la industria Fpara que todos puedan +abricar en una manera más e+icienteH"

Estr!tra Indstria" de" #a$%n En 015, Japón era una nación todavía emer$iendo del +eudalismo" /u in+raestructura industrial había sido destruida, su juventud die-mada, y sus ilusiones de conquista militar deshechas" #a nación no tenía recursos de ener$ía si$ni+icativos, pocos recursos naturales, una peque6a masa de tierra en relación a su población" G una +uer-a laboral pobremente pa$ada" Muchas amenidades ordinarias habían desaparecido y su sistema social estaba al borde del colapso o revolución" Pero por >;; a6os, sus dominantes $rupos +eudales y reli$iosos habían en+ati-ado la devoción había la +amilia de uno y la or$ani-ación, #a cortesía personal había sido inte$rada en numerosos rituales y era una necesidad para una $ran población viviendo en una peque6a masa de tierra" Pero el respeto para los trabajadores no era un valor ampliamente sostenido, ni tampoco la rique-a había sido distribuida ampliamente" En la desilusionada y corta de trabajo era pos$uerra, valores más democráticos comen-aron aparecer" Khí comen-ó un es+uer-o nacional concertado a mejorar el estándar de vida de una  persona japonesa ordinaria" K travs de su Ministerio para el Comercio Internacional e Industria (MI*I) el $obierno seleccionó ciertas industrias para e8pandirse y asistirles en desarrolla sus  propias tecnolo$ías e importar tecnolo$ías e8tranjeras" Para estabili-ar la sociedad, $randes compa6ías japonesas comen-aron a en+ati-ar el empleo de por vida (hasta la edad de 55 a6os) y tomar muchos roles sociales que otras instituciones proveen en los países de 7ccidente" #as compa6ías usualmente o+recen vivienda, +acilidades de recreación, y un punto +ocal para actividades deportivas para sus empleados" Inclusive hoy en día el $obierno japons provee  pocos bene+icios de desempleo o retiro para los trabajadores" En ve-, el $obierno trata de estabili-ar los niveles de precios, administra la economía para mantener el empleo y o+rece oportunidades de empleo suplementarias solo cuando es necesario < a travs del sistema nacional de +errocarriles, obras p=blicas, y actividades de servicios p=blicos" #os impuestos a la renta y de se$uro social son bajos" En muchas de las $randes compa6ías los empleados son considerados socios de le empresa, y no partes intercambiables de producción9 y en tiempos de recesión la continuidad del empleo se mantiene inclusive si es necesario sacri+icar las $anancias y dividendos" #os ejecutivos japoneses usualmente dicen que ya que mantener los niveles de ventas y $anancias es responsabilidad de la administración < y no de los empleados de la +ábrica  < la administración (no los trabajadores) deben tomar el embate más +uerte de cualquier despido que sea inevitable" 7tra característica =nica de la industria japonesa ha sido sus estructuras +inancieras" #as $randes empresas japonesas emplean bastante el capital prestado, con una ra-ón de patrimonio de solamente el A;? en promedio" #os más $randes tenedores de acciones de patrimonio, sin embar$o, son tambin los bancos y compa6ías de se$uros, los cuales están prohibidos en +orma individual de tener en su propiedad más del 0;? de una determinada empresa" Ellos mantienen un paquete accionario para ase$urar una relación a lar$o pla-o más que para obtener $anancias actuales" 7tros tenedores de acciones tienden a ser importantes proveedores o compradores de las compa6ías" /olamente el >;? de todas las acciones está en manos de individuos"

&ILOSO&IA DE LA COMPA'(A @entro de este marco $eneral, Matsushita Company ha desarrollado su propia =nica y e8traordinariamente poderosa +iloso+ía" /u misión es Fcontribuir al bienestar de la humanidad al  proveer productos y servicios a un precio ra-onable en su+icientes cantidades para alcan-ar la  pa-, +elicidad y prosperidad para todosH" Esto se apoya en F5 principiosHL (0) Crecimiento a travs del bene+icio mutuo entre la compa6ía y el consumidor, (A) !tilidades como resultado de

las contribuciones a la sociedad, (>) Competencia  justa en el mercado, () ene+icio mutuo entre la compa6ía, sus proveedores, comerciantes y accionistas, (5) Participación por parte de todos los empleados" F/iete EspíritusH establecen el códi$o de conducta que los empleados deben cumplir al tomar  decisiones" Estos sonL • • • • • • •

Espíritu de /ervicio a travs de la Industria Espíritu de Justicia y #ealtad Espíritu de Krmonía y Cooperación Espíritu de #ucha por el Mejoramiento Espíritu de Cortesía y umildad Espíritu de Kdaptación y Ksimilación Espíritu de Bratitud

E)er!i!ios * Dis!siones Cada ma6ana en las plantas de Matsushita en el Japón (y en la mayoría de las subsidiarias a travs del mundo) cada empleado asiste a una Freunión de la ma6anaH en la cual el credo,  principios, yo espíritus de Matsushita son recitados en vo- alta" /olo unos pocos operadores tele+ónicos, $uardias, controladores de procesos no están presentes" En el Japón las reuniones se inician con ejercicios aprendidos en los primeros a6os del cole$io" @espus en Fejercicios de relajaciónH cada persona da un masaje y suaves $olpes en la espalda de otra  persona, y despus las dos se dan vuelta para dar o recibir similares bene+icios" Continuando con la Canción de la Compa6ía y estas recitaciones, un líder de discusión < una tarea que rota diariamente < plantea una pre$unta para que el $rupo la discuta y trate de resolverla" #a misma  puede ser un problema operativo, una nueva oportunidad, o un tema +ilosó+ico importante dise6ado para promover el inters" #ue$o de 05 minutos apro8imadamente todos se van a trabajar" En las estaciones de trabajo la rutina de ejercicio es repetida por 5 minutos al +inal de cada hora y por 0;N05 minutos a la media ma6ana y mitad de la tarde" En los primeros a6os de la compa6ía, Matsushita entrevistaba a todos los empleados contratados  por la compa6ía" Esto ya no es posible" /in embar$o, l y su esposa o+recen una reunión para los empleados recin casados" E8isten menciones y premios en el F@ía del KdultoH cada 05 de Enero para celebrar a los individuos que estaban en entrenamiento y se convierten en empleados completos" ay continuamente mensajes de empresa en el cheque de pa$o de cada empleado  para personali-ar la relación entre la compa6ía y el individuo" El &iOa, director de Matsushita Electric or4s, dice, F&osotros tratamos de desarrollar la idea de que siempre estamos conti$o  psicoló$icamente"H @entro de muchas de las plantas e8iste un área de tro+eos en donde los  premios individuales o de la planta obtenidos por un desempe6o sobresaliente se muestran" /e da mucho n+asis a los premios de la compa6ía y al desempe6o de los equipos deportivos de la empresa que compiten con los de otras compa6ías" El 3osa4a, quien diri$e el Centro de Capacitación de Matsushita, establece que, F&osotros creemos que usted debe crear un espíritu en el cual todos pueden compartir""" Esto no es una teoría, +ormulada despus de leer los libros de otros, pero al$o basado en la e8periencia propiaH" !na ve- que la +iloso+ía está clara, la misma habla a cada individuo, y toda la comunicación en la empresa puede estar basada en ella, En las operaciones de Matsushita en el Japón virtualmente todos los empleados usan uni+ormes a-ules provistos por la compa6ía y -apatos deportivos blancos" K nivel internacional, la compa6ía provee los uni+ormes pero la elección de usarlos depende de las personas"

UN PIONERO DE LA DESCENTRALI+ACI,N En ve- de intentar recuperar las inversiones lo más rápido posible, Matsushita ha intentado disminuir sus precios continuamente a +avor de las $anancias a lar$o pla-o" Mientras que otras compa6ías utili-aban a representantes industriales para in$resar a canales establecidos de venta al detalle, Matsushita estructuro sus propias redes de distribución y +ue directamente a los vendedores al detalle" Matsushita les o+reció un innovativo +inanciamiento comercial y +ue  pionero en el Japón en el uso de dise6o de sistemas y promociones en los puntos de compra" En ve- de usar el nombre Matsushita, la compa6ía promovió sus marcas &ational, 'ictor y Panasonic" K mediados e la dcada de 01>;, en +orma paralela a los es+uer-os pioneros de @u Pont de dise6ar estructuras divisionales descentrali-adas, Matsushita desarrollo conceptos similares a  pesar de que contaba con solo 0,;; empleados en ese tiempo" K Matsushita no solo le atraía la claridad or$ani-acional y control que el sistema o+recía, sino tambin sus ventajas motivacionales" El deseaba mantener una estructura empresarial, orientada al mercado en los campos de tecnolo$ía y productos de consumo" El concepto de divisiones descentrali-adas todavía domina las or$ani-aciones de M0 hoy en día9  pero, reconociendo las desventajas inherentes a este sistema, Matsushita tambin centrali-ó cuatro +unciones claves que se mantienen así hasta el presente" Primera, l creó un $rupo de controladores que reportan directamente a la o+icina matri- y un sistema contable centrali-ado" /e$unda, l instituyó un FancoH de la compa6ía en el cual el ;? de todas las $anancias divisionales se depositan y del cual las divisiones deben solicitar +ondos para sus inversiones de capital" #as divisiones no tienen cuentas bancarias a e8cepción para las transacciones del día a día" #os $astos de las divisiones debe ser cubiertos mensualmente, y los prstamos que sobrepasen esta cantidad deben pa$ar una prima más un A?" *ercero, Matsushita centrali-ó la +unción de personal9 nin$=n empleado es contratado sin que haya una evaluación por los or$anismos centrales, y todas las promociones son controladas y revisadas por la o+icina matri-" Cuarto, l centrali-ó el sistema de capacitación de la empresa con su $ran n+asis en los valores antes descritos" Cada empleado de nivel universitario pasa por un ciclo de entrenamiento de apro8imadamente ocho meses para involucrase en las metas y +iloso+ía de la compa6ía, al mismo tiempo que se les brinda oportunidades para el desarrollo de habilidades tcnicas" Esta or$ani-ación básica y la autonomía otor$ada a las divisiones ha dependido de las condiciones económicas e8ternas o competitivas" En 015> Matsushita introdujo la estructura en  base a $rupos de producto que requerían que los directores de las divisiones reporten en +orma vertical al presidente y en +orma hori-ontal a los vicepresidentes de áreas +uncionales, quienes sirven como especialistas con conocimientos detallados de una +amilia completa de productos similares" Esta innovación se introdujo die- a6os antes que se introdujeran or$ani-aciones matriciales en los Estados !nidos" Matsushita trató de no tomar sus cuadros or$ani-acionales +ormales muy en serio y de Fhumani-arH al$unos con+lictos inherentes a la estructura matricial" #os controladores eran llamados FcoordinadoresH y estaban ubicados directamente en las +ábricas en que trabajaban" Para disminuir al$o de la resistencia a este concepto matricial, Matsushita constantemente les recordaba a ejecutivos que cada uno creció con dos je+es (un  padre y una madre), una situación que $eneralmente parecía tolerable" Inclusive al mQas alto nivel $erencial, Matsushita estableció un Consejo Ejecutivo compuesto por tres personas para manejar las decisiones más importantes" El despus se retiró hacia un papel estrat$ico como  presidente, a pesar de que en tiempo de crisis l se reservó el derecho de emer$er para asumir el control directo"

Co-$eten!ia * Coo$era!i%n #as compa6ías japonesas compiten intensamente con compa6ías en la misma línea de ne$ocio,  pero usualmente cooperan e8tensamente con otras compa6ías en una relación complementaria" Por ejemplo, Matsushita tiene 0A; mayoristas Fcontrolados completamenteH que solo venden

sus productos" *iene apro8imadamente el A;? de inters del patrimonio en todos estos distribuidores y los atiende a travs de 0;; o+icinas de ventas que brindan ayuda administrativa, +acilidades de e8hibición, y otros servicios a la red japonesa de distribución de Matsushita" Entre los vendedores al detalle están A5,;;; almacenes &ational en donde los productos de Matsushita representan el 2;? de las ventas y otros A5,;;; almacenes &ational en donde sus  productos e8ceden el 5;? de las ventas" Matsushita no tiene acciones en estas tiendas al detalle, pero las controla por medio de contratos a lar$o pla-o y los servicios especiales que proveeL capacitación administrativa, clases en nuevas tecnolo$ías, publicidad compartida, y al$unos descuentos especiales" *ípicamente, los  productos son vendidos por lista en estos canales, pero tendrán que i$ualar los precios de las tiendas de descuento que se están volviendo muy com=n en Japón" 7tros canales aparte e8isten  paraL (0) productos industriales y no industriales de construcción, (A) clientes comerciales, industriales y $ubernamentales" El mar4etin$ para Matsushita está controlado desde la o+icina matri-" Cada división de producto puede vender directamente a sus mayoristas o clientes $randes como el $obierno, pero bajo las re$las establecidas en la o+icina matri-" #as ventas de e8portación son manejadas por una subsidiaria independiente, Matsushita *radin$ Co", la cual tiene ramas de ventas mundiales para todos los productos"

TECNOLO.(A Y PRODUCCI,N Matsushita es una or$ani-ación hori-ontalmente inte$rada" #a compa6ía produce sus propias  baterías, tubos de vacío, circuitos inte$rados, paneles de circuitos, condensadores, trans+ormadores, parlantes, sintoni-adores y cabe-as ma$nticas" /in embar$o compra las materias primas estándar en el e8terior, tales como cable, hierro y hojas de aluminio" #a empresa compra de las subsidiarias apro8imadamente el 2;? del valor de todos los materiales adquiridos" #a compa6ía tambien vende componentes a otras compa6ías" Matsushita consume el 5;? de su producción de componentes, y es la más $rande productora individual de componentes en el Japón, con >2 millones de yenes en ventas en 012>" #as divisiones manu+actureras son todos centros de $anancias, capaces de comprar componentes e8ternos si lo deciden" Estas divisiones manu+actureras venden a travs de los canales de mar4etin$ descritos anteriormente" #os productos son vendidos por vendedores divisionales, transportados directamente a los distribuidores o vendedores al detalle, y trans+eridos al Mar4etin$ a precios internos de trans+erencia" El $rupo Central de Mar4etin$ maneja la planeación de ventas, coordinación de mar4etin$, y +unciones promocionales" K pesar de que Matsushita comen-ó con dos productos innovadores, no ha sido pionera en tecnolo$ías completamente nuevas" Kl contrario, la empresa en+ati-a las e+iciencias en  producción, calidad y precio" /u e8periencia con $rabadoras de vídeo es qui-á típica" /7&G era reconocida $eneralmente como un verdadero pionero de la tecnolo$ía '*R con sus +ormatos !matic y etama8, Mientras que Matsushita tambin había reali-ado un e8celente trabajo en tecnolo$ía anteriormente, tomo una licencia bajo el +ormato '/ de /ony y dedico a varias divisiones para que mejoren este dispositivo para el mercado" Kl descubrir que los consumidores deseaban una capacidad de $rabación de AN horas (en contraste con el +ormato de 0 horas de /ony), Matsushita dise6o '*R más compacto que era altamente con+iable y que  podría tener un precio 0;N05? más bajo que el de /7&G" Cuando /7&G desarrollo un +ormato eta de mejor calidad, Matsushita mantuvo su bien desarrollado concepto '/, lo$ró que otras $randes +irmas japonesas y estadounidenses adopten este +ormato" En par de dcadas, este +ormato se convertiría en el sistema predominante en la +abricación de videoN$rabadoras"

/DESCURIR COMO HACERLO ME#OR1 Matsushita consistentemente invirtió el ? de las ventas en Investi$ación y @esarrollo,  particularmente en in$eniería de producción" #a compa6ía tenía A; laboratorios de in$eniería de  producción equipados con la =ltima tecnolo$ía disponible" Muchos de estos estaban atados a divisiones individuales de producto" /in embar$o, el #aboratorio de in$eniería de Producción Central de Matsushita a nivel corporativo era una de las unidades más sobresalientes" #a

compa6ía tambin tenía un laboratorio de Investi$ación ásica, #aboratorio de Investi$ación Inalámbrica, y el Instituto *o4io de Investi$ación (el cual operaba independientemente y conducía investi$aciones tanto para la compa6ía como para or$ani-aciones no a+iliadas" Kdicionalmente e8istía una @ivisión Corporativa de @esarrollo de Productos, @ivisión Corporativa de Kse$uramiento de la Calidad, y una @ivisión Corporativa #e$al y de Patentes  bajo la estructura Central de In$eniería, El en+oque de la compa6ía en Investi$ación y @esarrollo era Fanali-ar los productos competitivos y descubrir como hacer mejor el trabajoH" #os #aboratorios de In$eniería e Investi$ación era apoyados por un impresionante sistema de su$erencias de línea de producción en el mundo" Matsushita procesaba hasta ;,;;; su$erencias o FmejoramientosH $eneradas por  los empleados al a6o" El lema de la compa6ía era FMatsushita produce $ente capa- antes de  producir productosH" @e tal modo que el entrenamiento de ocho meses para todos los $raduados de la universidad involucrabanL > semanas de clases de entrenamiento de la o+icina matri-9 > meses en tiendas de ventas al detalle9 un mes en la +ábrica9 un mes en contabilidad de costos9 y dos meses en sesiones y actividades de mar4etin$" Menos tiempo pero i$ual atención era otor$ada a la capacitación de los trabajadores ordinarios" #a rotación de trabajo era com=n en todos los niveles9 5? de todos los trabajadores (compuesto de 0> administradores, 0> supervisores, 0> obreros) rotaban de una división a otra cada a6o, y el 2;? de todos los empleados participaban en actividades de círculos de calidad" Kpro8imadamente el 05? de todas las su$erencias eran aceptadas y +ormalmente implementadas, otras eran simplemente implementadas por medio de acuerdos in+ormales entre los supervisores y trabajadores" @e este  por lo menos >5 Fsuper su$erenciasH ocurría cada a6o" Estas $anaban premios codiciados" #os auspiciantes de su$erencias patentables podían recibir patentes y premios monetarios"

/Dirigir * ad-inistrar sore na ase de a!titdes $ositi3as1  &o solamente los trabajadores podían su$erir mejoramientos, ellos podía parar la línea de  producción si no estaban satis+echos con la calidad" #as plantas de producción tendían a ser  impecables" #os estándares de limpie-a eran dictaminados desde la o+icina matri- y no estaban sujetos a interpretación en nin$=n lu$ar del mundo" #as estaciones de trabajo estaban típicamente separadas por 2N0; pies, los pasillos eran e8tremadamente anchos (05N>; pies), los niveles de sonido eran relativamente bajos alrededor de las estaciones de trabajo, y la línea de  producción se movía mas despacio de lo típico en las plantas de 7ccidente" !n sustancial monto de automati-ación a peque6a escala era $eneralmente visible en estaciones de trabajo individuales" #os trabajadores en +orma individual eran directamente responsables por los resultados de calidad en sus propias estaciones9 sin embar$o, en la líneas de productos electrónicos de consumidores e8istían +acilidades de prueba y control de calidad altamente automati-adas" #a tasas de rotación de personal en el Japón eran obviamente muy bajas, incluso las plantas en el e8tranjero tendían a tener si$ni+icativamente menores tasación de rotación en relación a plantas comparables en los países an+itriones < y por lo $eneral recha-aban sindicatos locales" #os administradores de Matsushita atribuían esto al a la intención de Fadministrar con buena voluntadH y de Fpromover una atmós+era +amiliar y ho$are6a" &osotros somos los primeros interesados en incentivar una relación de con+ian-a entre los trabajadores y la administración" !na ve- que alcancemos esa meta, podemos desarrollar otras cosas como sistemas de su$erencias y círculos de calidadH" #os empleados norteamericanos que trabajan para M0 in+ormabanL F&o estas aquí bajo mucha presiónL es un lu$ar de trabajo a$radable" aces lo mejor que puedes" *odos entienden que estamos aquí para ayudarnos el uno al otro, y para +abricar el mejor producto que podamosH" En 01 Matsushita Electric Company de Kmrica (MECK) compró una planta de equipo pesado de estin$house cerca de *oronto" K pesar de que  de los 0A competidores en el mercado habían desaparecido en 012>, MECK mantenía la más ala ra-ón de crecimiento en su industria en Canadá a travs de la dcada"

SISTEMAS DE PLANI&ICACI,N Y CONTROL

Matsushita derivó su sistema de planeación de Phillips (&')" En cada inicio de a6o apro8imadamente ,;;; administradores se reunían para escuchar al director y presidente e8poner la política básica para el a6o" Esta contenía al$unas dimensiones y +i$uras claves, pero en +orma más amplia presentaba los elementos importantes a ser en+ati-ados en la compa6ía durante el a6o" Estas direcciones estrat$icas +ueron lue$o transmitidas a todos los empleados a travs de los sistemas de in+ormación de la compa6ía" Cada seis meses cada administrador de división presentaba tres planes" El primero era un plan a lar$o pla-o (5 a6os), constantemente actuali-ado a medida que nuevas tecnolo$ías y eventos ambientales tomaban lu$ar" El se$undo era un plan de dos a6os que establecía como la división traduciría su plan a lar$o pla-o en cosas tales como capacidad de planta o nuevos productos especí+icos" &in$uno de los dos era revisado e8tensamente por la alta administración, pero cada uno era anali-ado por el $rupo de producto de la matri- or$ani-acional" /e daba mayor atención al Plan 7perativo de /eis Meses" En ste la división establecía sus  proyecciones mensuales de ventas, participación de mercado, $anancias, inventarios, cuentas  por cobrar, $astos de capital, y metas de calidad" Cuando había variaciones el administrador y controlador de la división tenían que estar preparados para e8plicarlas" !na especial atención era puesta sobre la participación de mercado, retorno sobre las ventas, retorno sobre los activos, y costos reales versus los presupuestados, ya que estos eran considerados estar bajo el control de los administradores de las divisiones" Matsushita tenía ri$urosos estándares para reco$er los cobros de sus clientes y pa$ar a sus proveedores < normalmente ambas tenían un pla-o menor a >; días < pero la corporación podía e8tender crditos a lar$o pla-o para establecer canales de ventas, desarrollar nuevos mercados, o cumplir con ciertas necesidades competitivas" *odos comprendían que las variables claves serían controladas mensualmente y revisadas en detalle" #os valores estaban disponibles despus de unos pocos días de haber terminado cada mes y eran ampliamente di+undidas a travs del Fsistema abierto de in+ormaciónH de Matsushita" El desempe6o era evaluado y los premios entre$ados en base a los resultados reales versus los  presupuestados" #as revisiones eran reali-adas por tres $ruposL o+iciales corporativos de línea, sta++ corporativo y Frevisiones de cole$asH por parte de los directores de las otras divisiones" Matsushita esperaba que cada división pueda sostenerse por sí sola dentro de cinco a6os y se resistía +uertemente a subsidiar a divisiones que re$istraban prdidas" El ;? de las $anancias de cada división pa$adas a la o+icina matri- cubrían la Kdministración del Brupo de Producto, Investi$ación y @esarrollo, In$eniería de Producción y un retorno sobre el patrimonio" El restante ;? correspondía a cada división para la actuali-ación de las +acilidades, in$eniería de producción y desarrollo de nuevos productos" Pero los +ondos eran mantenidos a nivel corporativo y $anaban inters para la división" Matsushita esperaba que cada división ase$ure sus líneas de producto actuales y +uturas y que no use conceptos de Fporta+oliosH usualmente +avorecidos por compa6ías de Estados !nidos"

E3a"a!i%n de o)eti3os * res"tados #a o+icina matri- corporativa se mantenía con un numero limitado de personal, solo el 0"5? del total del personal trabajando ahí (e8cluyendo los #aboratorios de Investi$ación de In$eniería)" /in embar$o, cada mes el administrador de la división pasaba varios días en la o+icina matri-, revisando en detalle cada aspecto del desempe6o y variación con la 7+icina Sinanciera y con la administración superior" #os criterios claves de la revisión eranL (0) la habilidad de mantenerse dentro del plan y (A) si la administración de la división estaba Fhaciendo lo mejorH y Fal menos tan bien como cualquier competidor en el mercadoH" /i este no era el caso, los que se desempe6aban pobremente podían ser trans+eridos rápidamente a otras áreas, en Fdonde sus talentos mejor se adapten a las circunstanciasH " En el proceso trimestral de Frevisión por los cole$asH, un resumen de los resultados operativos era e8puesto ante todas las divisiones" #as divisiones estaban a$rupadas en K, , C, o @9 los $rupos K (sobresalientes) hacían sus

 presentaciones primero, los @ al =ltimo" K pesar de que ni las divisiones o individuos eran aver$on-ados en +orma particular, el desempe6o relativo de cada $rupo estaba claro para todos" K los ejecutivos y +uera de ventas de Matsushita se les daba un se$uimiento a travs de estadísticas de rditos9 y la +uer-a de ventas estaba apoyada por el presupuesto para propa$anda más $rande del Japón" #os ejecutivos senior de ventas tenían que visitar las tiendas de venta al detalle con re$ularidad y buscar ayuda a nivel $rupal cuando lo necesitaban" Para apoyar a sus +uertes canales de ventas, Matsushita tambin operaba una elaborada red de Fclub de clientesH  para mantenerse in+ormada de las necesidades de los usuarios y solicitar ideas para mejorar los  productos y servicios" Inclusive los más altos ejecutivos, como Matsushita y Gamashita, tenían que pasar la mayor parte de su tiempo +uera de sus o+icinas y con los clientes" En varias ocasiones los dos han tenido que salir al campo para resolver situaciones especí+icas de crisis" En la recesión de 01;, inclusive los trabajadores de línea de ensamblaje +ueron trans+eridos a vender de puerta a puerta para reducir los inventarios y normali-ar los costos"

O$era!iones en e" E4tran)ero En el e8tranjero, Matsushita operaba  +acilidades de producción en A países y > compa6ías de ventas en A2 países" Kdemás de reali-ar el mar4etin$ a travs de sus propias empresas a+iliadas, Matsushita tambin producía para la distribución privada de marcas" *ambin contaba con varios arre$los de licencias con compa6ías e8tranjeras, como RCK (no e8clusivo) y Phillips (e8clusivo)" Matsushita tenía una variedad de arre$los de propiedad en varios países an+itriones que iban desde la propiedad absoluta hasta empresas de ries$o compartido, pero nunca tenía menos del 5;? de posición en el directorio" #as unidades en el e8tranjero eran siempre lideradas por un japons, y muchos de los administradores medios eran tambin japoneses" #a mayoría del personal administrativo < sin importar si era japons o no < tenía que pasar por el Centro de Capacitación de Matsushita en 7sa4a, el cual o+recía capacitación especiali-ada en in$ls, operaciones en el e8tranjero,  políticas de la compa6ía, y en el sistema de valores de la empresa" @ebido a escalas de operación, barreras tari+arías, distancias desde el Japón, la or$ani-ación especi+ica de cada subsidiaria podía ser di+erente" Por ejemplo, la subsidiaria en Malasia tenía un peque6o mercado local, estaba cerca del Japón, estaba +uertemente prote$ida por tari+as y tenía que manejar re$las si$ni+icativas de Fcontenido localH" #as plantas en el Reino !nido y Canadá estaban sujetas a muy pocas de estas re$las, pero servían a inmensos mercados domsticos" @ebido al tama6o de la compa6ía, sus acciones eran ne$ociadas en varios mercados de valores a nivel mundial (incluyendo los Estados !nidos) y $eneraban +ondos localmente"

Un Mtodo Prag-6ti!o Matsushita tenía un mtodo pra$mático para abordar todos los problemas" #a esencia de su estilo era Fidenti+icar el problema y solucionarloH" abía muchos con+lictos latentes entre sus divisiones, unidades matriciales, y su FSondo de Capital de Ries$oH, administrado en base al ;? de las $anancias de la corporación" #as divisiones reali-aban propuestas pidiendo a los administradores del Sondo que apoyen nuevos productos o conceptos que no encajaban en los  procesos normales de asi$nación de capital" /in embar$o, los ejecutivos de Matsushita e8presaban sorpresa cuando se les pre$untaba si había mucho con+licto entre las divisiones" Ellos decían que F&osotros pu$namos si estar en pu$na""" &osotros presuponemos que las partes lucharan +undamentalmente para unirse y no para alejarseH" K los empleados no se les veía como Fparticipando en la administraciónH, pero se buscaba sus opiniones" #os libros de la compa6ía estaban abiertos para el sindicato, y el sindicato era directamente consultado a medida que cada división preparaba sus planes a lar$o pla-o y de seis meses" Matsushita incentivaba la continuidad administrativa a lar$o pla-o en sus divisiones, siendo com=n estar cinco a siete a6os en puestos claves" Pero el $rupo Central de Personal tambin hacia un se$uimiento de los mejores trabajadores en cada división y los promovía internamente" El ada$io de Matsushita era F/i cometes un error en +orma honesta honesta, la

compa6ía te perdonará" *rátalo como una e8periencia de capacitación y aprende de la misma" /erás severamente criticado (un eu+emismo para ser despedido) si te desvías de los principios  básicos de la compa6íaH"