Cas ABC (1) 2013

Université Hassan II, Casablanca

Licence Fondamentale : Semestre 6 Ensemble1 2012/2013

2012/2013

Contrôle de gestion Travaux dirigés Ce document est destiné aux étudiants de licence fondamentale économie et gestion de la faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Casablanca .

Equipe pédagogique :Mr Kh.BENANI DAKHAMA & Mr H.EL HIMRI FSJES , Casablanca 2012/2013

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Sommaire

Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion ......................................................................... 3 1)

Les limites de la comptabilité générale .............................................................................. 3

2)

La Méthode ABC (Activities Based Costing) .................................................................... 4

Gestion Budgétaire Pour le contrôle de gestion ................................................................................ 9 1)

Elaboration des budgets ...................................................................................................... 9 a. BUDGET DES VENTES: .................................................................................................. 9 b. BUDGET DE PRODUCTION ......................................................................................... 10 c. BUDGET D’APPROVISIONNEMENT .......................................................................... 11

2)

Contrôle budgétaire (Analyse des écarts) ........................................................................ 13 a

Ecart sur coûts directs ....................................................................................................... 13

b. Les écarts sur coûts indirects ............................................................................................. 14

Comptabilité générale

Contrôle analytique

Contrôle de gestion Tableau de bord

Gestion budgétaire

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Contrôle de gestion Année 2012-201

Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion 1) Les limites de la comptabilité générale : (étude de cas )

BARAKA est une entreprise industrielle Mono-produit, qui n’a pas encore mis en place de la comptabilité analytique. Pour connaitre ces coûts elle procède au moins une fois par an, à l’analyse des charges de la période écouler. Au cours de l’exercice 1999 L’entreprise à dégager les éléments suivants : Vente de produit fini : 900 Articles à 4200DH (ht) l’article. Frais sur vente : commission 10% sur CA (ht). Achat de MP : 1200Kg à 30DH (ht) Le Kg. Frais variable de production : 500 000DH. Frais fixe de production : 1200 000 DH Dont 240 000 DH d’amortissement. Autres frais fixes : frais d’administration des ventes 1 080 000DH Dont 120 000DH d’amortissement. La production de l’exercice a été de 800 articles. Les stocks initiaux au 01/01/1999 étaient comme suit :  Matières premières : 6000 Kg à 30DH le Kg.  Produits finis : 200 articles à 2400DH/pièce Dont 1000 coût variable unitaire. Stocks finaux au 31/12/1999 étaient comme suit :  Matières premières : 2000Kg à 30DH/kg.  Produit fini stock égale a l’inventaire physique qui n’a révélé aucun manquant.  Pour la valorisation des stocks l’entreprise utilise le (CMUP).

TAF : 1. Analyser Le coût de revient, en distinguant les charges variables et les charges fixes. 2. Etablir Le Compte D’exploitation Différentiel. 3. Reprendre les données du problème et faire une analyse des charges par nature puis Etablis Le CPC.

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2) La Méthode ABC (Activities Based Costing) (étude de cas ) CENTRE NATIONAL D’ETUDES RECHERCHES ROUTIERES (CNER)

ET

DE

Le CNER est un laboratoire qui regroupe l’ensemble des activités de recherche en informatique menées au sein de l’université. Le Centre mène des recherches fondamentales et appliquées. Il entretient des rapports avec les principaux acteurs industriels et publics des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) et participe à des contrats de recherche fondamentale ou technologique (transfert et mise en œuvre de résultats de recherche, contrats industriels) ainsi qu’à des contrats de réseaux de recherche français et européens (ANR, IST, etc.). Le CNER est doté de la structure administrative habituelle des grands laboratoires de recherche : directeur élu, assisté d’un directeur-adjoint, de chargés de mission et d’un Conseil de laboratoire. Le laboratoire compte environ 120 membres dont 55 enseignants-chercheurs permanents et 3 administra- tifs affectés. Son budget annuel, hors salaires, est de l’ordre de 605 798 KDH HT dont 20 % alloués par le ministère, le reste provenant de contrats ou subventions obtenues par les chercheurs. En matière d’opérations effectuées dans les laboratoires, ou ensembles de recherches relevant du ministre chargé des Universités, le texte de création du centre précise que « la rémunération par le cocontractant de l’établissement ou de l’organisme prestataire est fixée par contrat. Elle doit être au moins égale au prix de revient ». Par ailleurs, et dans le cadre de la construction de l’espace européen de la recherche, la Commission européenne a indiqué que les modalités de financement des projets s’appuieront désormais sur des calculs de coûts complets issus de la comptabilité analytique mise en place par les participants. Il est donc nécessaire d’évaluer les coûts de chaque contrat pour déterminer le résultat obtenu sur ces contrats. Les recherches au sein du CNER sont effectuées soit par les chercheurs permanents du laboratoire (enseignants chercheurs en Informatique, en Mathématiques Appliquées ou en Électronique, ingénieurs), soit par des étudiants de doctorat en formation par la recherche, encadrés par les chercheurs perma- nents. Le laboratoire est constitué de deux équipes : •

L’équipe « Systèmes Embarqués/Enfouis et leur Validation » (SEV) qui s’intéresse à la problématique système des plates-formes matérielles soumises à des contraintes de ressources : mémoire, énergie, volume, etc., telles que les cartes à puce, les RFIDs, les téléphones mobiles, etc. Cette équipe est très impliquée dans des projets partenariaux de type recherche industrielle ou innovation.

•

L’équipe « Services Embarqués et Mobiles » (SEM) qui s’intéresse aux services pour l’intelligence ambiante et aux applications elles-mêmes : réseaux de capteurs, réseaux sans fil (cellulaires, satellites, WLAN, WMAN), sécurité, intergiciels, géolocalisation, supervision.

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Ces deux équipes ont une activité qui se mesure en « jours-hommes » (J-H). Pour chaque nouveau contrat, un chef de projet est nommé, qui appartient à l’une des deux équipes en fonction de la nature du problème posé. Le chef de projet réunit alors une équipe « ad hoc » qui regroupe généralement des ingénieurs des deux équipes de recherche, en fonction des compétences et spécialités nécessaires. Deux activités de soutien permettent aux équipes de recherche de remplir ces missions de valorisation de la recherche : •

Le service « Documentation » a pour mission de tenir à jour la base de connaissances nécessaires à la réalisation des prestations. Ces connaissances concernent les principales disciplines relevant du champ de compétence du laboratoire (mathématiques appliquées, électronique, informatique, etc.), mais aussi les principaux secteurs industriels d’intervention et les technologies spécifiques associés

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2012/2013 (les serveurs Web embarqués ou les plates-formes ubiquitaires par exemple). Le service archive et indexe également les dossiers des contrats terminés, afin de capitaliser l’expérience. • Le service « Administration » traite tous les problèmes juridiques et financiers. Toutes les charges sont considérées comme des charges indirectes par rapport aux contrats. Pour la période N, la répartition de ces charges par services donne le tableau suivant (en KDH) : Charges

Administration Documentation

Charges de personnel 13 000 Services extérieurs 3 000 Dotations aux 2 000 amortissement s précise, par ailleurs, que le chiffre d’affaires On

SEV

SEM

16 000 4 000

50 000 10 800

70 000 8 100

2 000

15 300

23 400

global de la période N, réalisé sur 10

contrats, est de 220 000 KDH. On envisage tout d’abord de calculer le coût de revient des contrats en utilisant la méthode du coût complet « classique », c’est-à-dire en prenant comme centres d’analyse les centres de responsabilité, constitués ici des différents services et équipes. Le tableau donné ci-dessus correspond dans ces condi- tions à une répartition primaire, les services « Administration » et « Documentation » étant considérés comme des centres auxiliaires dont les charges doivent être refacturées aux centres principaux que sont les équipes de recherche SEV et SEM. TRAVAIL À FAIRE

Travail à faire 1. Rappelez

ce qu’est un centre d’analyse.

Pour cette répartition secondaire, on considère que le service « Administration » consacre 20 % de son temps à traiter des problèmes relatifs au service « Documentation » et 40 % de son temps à traiter des problèmes relatifs à chaque équipe. Par ailleurs, les services de la « Documentation » sont utilisés à parts égales par les deux équipes de recherche. Pour la période N, l’activité a été de 200 J-H pour l’équipe SEV et de 250 J-H pour l’équipe SEM. 2. Effectuez la répartition secondaire et calculez le coût des unités d’œuvre. On étudie plus particulièrement le coût de trois contrats : • Le contrat MESURE, dont l’objectif est de mettre à la disposition de l’industrie de la carte à puce un outil ouvert permettant d’évaluer et de comparer les performances et les caractéristiques des cartes basées sur la technologie Java Card. Ce contrat a nécessité 10 JH de l’équipe SEV et 8 J-H de l’équipe SEM, il est facturé 9 000 KDH. • Le contrat T2TIT, Thing to Thing in the Internet of Things, dont l’objectif premier est de garantir la confi- dentialité des informations échangées. Cette infrastructure novatrice s’appuie sur une version modifiée du protocole HIP (Host Identity Protocol), conçu par l’IRTF (Internet Research Task Force). Ce contrat a nécessité 40 J-H SEV et 60 J-H SEM, il est facturé 47 000 KDH. • Le contrat FC, Fédération de Cercles de Confiance et usage sécurisé de l’identité, propose de conce- voir une plate-forme complète permettant le développement sécurisé de nouveaux services électro- niques basés sur la gestion transparente et fédérée d’identités. Ce contrat a nécessité 20 J-H SEV et 25 J-H SEM, il est facturé 22 000 KDH.

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2012/2013 3. Calculez le coût complet et le résultat analytique de ces trois contrats. Le directeur du laboratoire n’est pas totalement convaincu par la méthode d’imputation des charges indirectes retenue. Il envisage de mettre en place l’approche ABC (Activity Based Costing : Comptabilité basée sur les activités). Trois activités inductrices de coûts sont identifiées : • Une activité « gestion des contrats », avec comme inducteur le nombre de contrats négociés. On fait l’hypothèse que, quelle que soit l’importance du contrat, certaines tâches sont identiques (par exemple le traitement des aspects juridiques lors de la conclusion du contrat, la réunion de la documentation, la facturation, etc.). La moitié des charges administratives et la totalité des charges de documentation concernent cette activité. Par ailleurs, on considère que les membres des deux équipes de recherche

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Licence Fondamentale : Semestre 6 Ensemble1 2012/2013 consacrent 10 % de leur temps à cette gestion des contrats et les 90 % restant à leur activité au sein des équipes de recherche (attention : la répartition « primaire » des charges entre les différentes activi- tés doit bien sûr tenir compte de ces éléments). • Deux activités « Etudes SEV » et « Etudes SEM », qui concerne le développement, l’écriture des programmes, les tests, etc., qui dépend de l’importance du contrat. Cette activité se décline ici par équipe de recherche, et on distingue : - les « études en systèmes Embarqués/Enfouis et leur Validation »  Activité 2 : « Etudes SEV » - et les « études en services Embarqués et Mobiles »  Activité 3 : « Etudes SEM » Pour ces deux activités, l’inducteur est le nombre de jours-hommes consacrés aux études proprement dites (donc en retranchant à l’activité le temps de la gestion générale des contrats réparti à part égale sur lesdits contrats). Relèvent de cette activité, pour chaque équipe de recherche, les charges de l’équipe (à l’exclusion des 10 % de charges en personnel liées à la gestion des contrats), et le quart des charges administratives. 4. Expliquez

en une vingtaine de lignes les fondements de la méthode des coûts à base d’activités. 5. Calculez le coût des inducteurs dans l’optique ABC. 6. Rappelez à quelle condition une unité d’œuvre classique peut constituer un inducteur de coût per- tinent au sens de la méthode ABC. Remarque Pour calculer le nombre de jours-hommes d’études consacrées à chaque contrat et dans chaque ser- vice, on considère que le temps consacré à la gestion des contrats est le même, quel que soit le contrat. Les activités fournies dans la description des contrats incluent le temps de gestion des contrats. 7. Calculez

le coût complet et le résultat analytique correspondant pour les contrats MESURE et T2TIT. 8. Comparez avec les résultats de la question 3 et commentez.

On s’intéresse maintenant au contrat FC. le coût complet dans l’optique ABC et le résultat analytique correspondant du contrat FC. 10. Comparez avec les résultats de la question 3 et commentez. 11. Comparez les résultats analytiques obtenus selon les deux méthodes sur le contrat FC si le nombre de jours-hommes nécessaires dans l’équipe SEV n’est que de 19, ou s’il est de 21, toutes choses égales par ailleurs. Commentez. 9. Calculez

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Gestion Budgétaire Pour le contrôle de gestion 1) Elaboration des budgets

a. BUDGET DES VENTES: Une entreprise doit déterminer ses ventes prévisibles, les répartir dans le temps et dans l’espace et de déterminer en parallèle son chiffre d’affaire et les frais commerciaux. Le budget de vente représente le point de départ de l’enchaînement budgétaire, en effet toute entreprise tire ses ressources des ventes. Les prévisions des ventes doivent porter sur les quantités vendues, le prix à facturer, et puis sur la répartition géographique et temporaire. Deux manières peuvent être utilisées pour détecter les prévisions des ventes : Manière rétrospective : Consiste à observer les ventes du passé, de déterminer la tendance générale d’évolution pour fixer les quantités prévisibles de vente. Manière prospective : Pour les nouveaux produits, l’entreprise doit faire une étude de marché pour déterminer les ventes potentielles (soit pour un nouveau produit ou un nouveau marché). 1-Méthode de prévision des ventes à partir du passé (Manière rétrospective): L’observation des ventes déjà enregistrées permet à une entreprise par une étude statistique de déterminer ses prévisions :  Les méthodes d’ajustements des moyens mobiles ;  Les méthodes d’ajustements des points extrêmes ;  Les méthodes d’ajustements des moindres carrés. La méthode des moindres carrés est la technique la plus usuelle et la plus fiable scientifiquement ; elle tient compte de toutes les données de la série observée. Elle permet de réduire les disparités par rapport à la moyenne. La droite d’ajustement par la méthode des moindres carrés est une fonction linéaire sous la forme : ax + b = y. Elle doit passer par les moyens. Exemple : Une entreprise commercialise un seul produit, vous disposez des ventes observées lors des deux années précédentes. TAF : Déterminer les ventes prévisibles de N+1 en utilisant la méthode des moindres carrés.

N-1 N

1er trimestre 1200 1250

2ème trimestre 1500 1620

Corriger les ventes par l’effet de saisonnalité

3ème trimestre 800 850

4ème trimestre 1800 1900

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2-Méthode de prévision prospective (Manière prospective) : Exemple : Une entreprise a enregistré les ventes suivantes : N-1 : 1500 articles N : 1600 articles TAF : A partir des deux hypothèses suivantes calculer les Parts de marché futures pour N et N+1. Hypothèse 1 : Pour N : Supposons que le marché a une capacité de 16 000 articles. Hypothèse 2 : Pour N+1 : Admettons que la capacité du marché a augmenté de 25%. Qu’est ce que vous en remarquez ? Quelle solution vous envisagez ? b. BUDGET DE PRODUCTION 1. Etablissement d’un programme optimal de production : a-Cas d’une seule contrainte de production : L’entreprise ADAM fabrique 2 types de fauteuils par assemblage de différents éléments plastiques et métalliques, les prévisions pour l’année N+1 sont les suivantes : Modèle A Possibilités de vente en Qtés 5000 Temps d’assemblage 1 heure Marge/coût variable par unité 40 dhs

Modèle B 3000 2 heures 70 dhs

 Contraintes : Contrainte du marché : A ne doit pas dépasser 5000 : B ne doit pas dépasser 3000 Contraintes techniques : 1A+2B≤9000  Fonction économique : Max = 40A+70B TAF : A partir des éléments ci-dessus, Déterminer la meilleure combinaison de production pour la société ADAM : b :Cas de plusieurs contraintes de production :

Produit A Produit B Capacité journalière

Atelier I 3 heures 5 heures 1500 heures

Atelier II 4 heures 3 heures 1200 heures

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Licence Fondamentale : Semestre 6 Ensemble1 2012/2013 On suppose que pour des raisons commerciales, la production de A ne peut dépasser 200 unités/jour. Les marges/coût variable unitaire est de 1000 dhs pour A, et 500 dhs pour B. - Déterminer la meilleure combinaison de production pour l’entreprise. - Seul le produit A est conservé.  Contraintes : 3A+5B≤1500 4A+3B≤1200

(Atelier I) (Atelier II)

Fonction économique: Max z = 100A+500B

c. BUDGET D’APPROVISIONNEMENT 1. Modèle d’approvisionnement en avenir certain : Modèle WILSON Le modèle WILSON fournit une réponse sous certaines hypothèses : - la demande est connue de façon certaine ; - la consommation est régulière sur l’année ; - aucune rupture de stock n’est autorisée. Soit Q la consommation en quantités et N le nombre de réapprovisionnements ans l’année Cl : le coût de lancement d’une commande. Cs : Le coût de possession par an d’une unité de matière.

√

⁄

Exemple : La consommation annuelle d’une matière M est de DH S 48 000 (en valeur 12 0000 unités à 4DHS). Le coût de lancement est de 60DHS par commande et le coût de stockage représente 9% par an. Déterminer le nombre optimal de réapprovisionnements :

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Cas général 1. Enoncé Une société exploite plusieurs magasins spécialisés dans la distribution de fournitures de bureau. Les budgets suivants ont été établis pour le 1er semestre de l’année N : Budget des ventes : J Ventes HT TVA (20%) Ventes TTC

97 000

19 400 116 400

Budget des achats : J Achats HT TVA (20%) Achats TTC

F 112 500 22 500 135 000

M 115 000 23 000 138 000

A 140 000 28 000 168 000

M 165 000 33 000 198 000

J 180 000 36 000 216 000

F

M 138 500 27 700 166 200

A

M 97 200 19 440 116 640

J

M 43 000 18 490

A 43 000 18 490

M 43 000 18 490

J 43 000 18 490

125 500

25 100 150 600

Budget des autres achats : J F 43 000 43 000 Salaires bruts Charges 18 490 18 490 sociales

Budget des investissements : acquisition d’un matériel informatique au mois d’avril, d’une valeur de DHS 50 000 HT payable en Mai. b) les décalages de paiement suivants sont à prendre en compte : - 2/3 des ventes sont réglées au comptant (s’agissant d’une clientèle de particuliers), le reste à trente jours fin de mois ; - la totalité des achats sont payés à 60 jours fin de mois ; -les salaires nets (80% des salaires bruts) sont payés en fin de mois, les versements aux organismes sociaux se font au 15 du mois suivant ; -la TVA est décaissée le 20 de chaque mois. c) Le bilan au 1er janvier fait ressortir les éléments suivants : - trésorerie : DHS 125 000 ; -Clients : DHS 40 000 encaissables en janvier ; -fournisseurs : DHS 142 000 payables en janvier ; -TVA à décaisser : DHS 8 500 ; -Organismes sociaux : DHS 48 500. -TVA récupérable : DHS 20 000. Sur la base des informations ci-dessus, déterminer la trésorerie finale de cette entreprise.

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2) Contrôle budgétaire (Analyse des écarts)

A. Ecart sur coûts directs :

Formulation générale de L’écart : Convenons des notations suivantes pour formuler L’analyse :  EG : écart global.  EQ : écart de quantité.  EP : écart de prix.  Qp : quantité préétablie.  Pp : prix préétabli.  Qr : quantité réalisée.  Pr : prix réalisé. Nous pouvons alors formuler l’écart global comme suit : EG= Qr*Pr – Qp*Pp(1) ; Ou EG= Qp*Pp – Qr*Pr(2) ; La forme (1) convient dans le cas où les quantités Q correspondraient à des ventes (la technique de l’analyse des écarts est en effet utilisée aussi par le contrôle de gestion pour la fonction distribution), tandis que la Forme (2) convient dans le cas ou les quantités Q correspondraient à des consommations. En fait, il s’agit là de simples conventions permettant de considérer un écart négatif comme défavorable, et un écart positif comme favorable. Ceci explique pourquoi les comptables préfèrent souvent la Forme (2) (préétabli - réel), tandis que les commerciaux préfèrent La forme (1) (réel – préétabli). Dans le reste de cette présentation, nous utilisons la forme (1).

Considérant un atelier dont la production prévue pour la prochaine période budgétaire a été de 12 pièces exigeant en principe 6 Heures de travail de main d’œuvre par pièce à 6DH L’heure. La fabrication de la période a été de 10 pièces et a exigé 80 heures de travail à 5,4 DH L’heure.

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TAF : Calculons et analysons l’écart sur main d’œuvre pour cet atelier. B. Les écarts sur coûts indirects

B=V* X +F Où : B : désigne le budget de la section. V : désigne le coût variable unitaire. X : désigne l’activité de la section, généralement mesurée en unités d’œuvres. F : désigne les frais fixes de section. Considérons par exemple une section pour laquelle on dispose : De l’équation de budget flexible : B= 15h+ 40 000, ou H, l’unité d’œuvre, représente l’heure de main d’œuvre directe ; Des renseignements suivants sur l’activité, mesurée en unités d’œuvre :  Activité prévue : 4 000 heures.  Activité standard : 3 000 heures.  Activité réelle : 3 500 heures. Ceci fournit naturellement pour une prévision d’activité de 4 000 Heures un budget de : 40 000 + 15* 4 000 = 100 000 DH D’où un coût préétabli de l’heure de 100 000/4 000 = 25DH. Dans la comptabilité analytique à coûts standards, c’est le coût préétabli de 25DH qui servira à calculer les valeurs d’entrées en stock de la production de la section. TAF : Supposant que dans la réalité, la section a dépensé pour une période comptable à celle du budget 115 000DH. Quelles sortes d’écarts cherchera-t-on donc à analyser pour cette section ?