Capítulo Introductorio. PRIMERA CLASE

 

Dirección Estratégica DE Profesor 

Fernando D’Alessio Ipinza

 

Temario Capítulo IV La Evaluación Interna

Capítulo III El Contexto Global y la Evaluación Externa Capítulo II Visión, Misión, Va Valores lores y Código de Éca Capítulo I Situación Actual Capítulo Introductorio Introductorio El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Estratégica: Una Visión Integral

Temario

 

Capítulo X Capítulo IX Compevidad de las Organizaciones

Capítulo VIII

Plan Estratégico Integral y Futuro de la Organización

La Revisión Estratégica Capítulo VII La Puesta en Marcha Estratégica Capítulo VI Decisión y Elección de Estrategias Capítulo V Objevos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción

Apéndice A

 

•

•

Apéndice B

Invesgación Evolución del Pensamiento Estratégico de la Administración Cienfca a la Administración Estratégica

 

Capítulo Introductorio El Proceso Estratégico y la  Administración Estratégica: Una Visión Integral

 

Administración Estr Estratégica atégica “Administración estratégica es el proceso por el cual una organización ormula objevos. Las estrategias son los medios para alcanzar los fnes, orman el camino hacia los objevos organizacionales”

 

Administración Estr Estratégica atégica “La administración estratégica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y eecvamente constuye la base para ormular e implementar las estrategias que permitan a una organización alcanzar sus objevos y metas” (A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)

 

Administración Estr Estratégica atégica “La administración estratégica es el arte y la ciencia de ormular, implementar y evaluar las decisiones interuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objevos” (Fred R. David)

 

Proceso Estratégico Estratégico Hoy el proceso estratégico estratégico ha cambiado, debido a: •

•

La globalización El desarrollo tecnológico comunicaciones/inormáca

•

El cuidado ecológico-ambient ecológico-ambiental al

 

El ACC (ABC) Estratégico Asunciones ( Assumptons)  Assumptons)

Creencias (Beliefs Beliefs))

Consecuencias (Consequences)

Supuestos

Liderazgo

Resultados

Pronóscos

Conocimientos

Cambio

Escenarios

Personalidad

Cultura

  

 

Visualización del Proceso Estratégico BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

POLÍ TICAS ICAS  

GOBIERNO

1

RECURSOS

POLÍTIC OLÍTICAS AS 2

CLIENTES/CONSUMIDORES

ESTRATEGIA ESTR ATEGIA 2

FUTURO

COMPETIDORES COMPLEMENTADORES POLÍTIC LÍTICA AS 

SITUACIÓN   ACTUAL  ACTU AL ORGANIZACIÓN 

ECONÓMICO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN INTERÉS

POLÍTICO

SITUACIÓN  DESEADA ORGANIZACIÓN 

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA 1

VISIÓN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

VALORES SOCIAL

3

CÓDIGO DE ÉTICA PROVEEDORES

ESTRATEGIA 3 SECTOR

MERCADOS

INDUSTRIAL

PRESENTE INTORNO INTORNO

TECNOLÓGICO

ENTORNO ENTORNO

AMOFHIT

ECOLÓGICO

Jugadores Clav Clavee

 

Clientes / Consumidores

Compedores

Organización

Stakeholders

Proveedores

Complementadores

Gobierno

 

Ciclo de Vida

 

$

RELANZAMIENTOS PLANEADOS

V CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR

CV LI

ETAPA

INICIO

TIPO DE LÍDER

INVENTOR

DESARROLLO

CRECIMIENTO

MADUREZ

ORGANIZADOR

CONSTRUCTOR

ADMINISTRADOR

APROPIADO

SECTOR

ORGANIZACIÓN

PRODUCTO

DECLIVE REORGANIZADOR

Tareas de de la Administración Estratégica

   

 

Desarrollar un concepto del negocio y ormar una visión hacia la cual dirigir la organización. Le da a la organización un sendo de propósito, le provee una dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión Converr la misión en objevos de desempeño específcos Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado

Implementar y ejecutar las estrategias escogidas efciente y eecvamente Evaluar el desempeño, revisar la situación y eectuar las correcciones pernentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades •

(2003) (Thompson & Strickland,2003)

 

Objevos del Proceso Estratégico   Los objevos implícitos del proceso estr estratégic atégico o en las organizaciones son: •

Producvidad y compevidad

•

Éca y legalidad

•

Compromiso y responsabilidad Compromiso responsabilidad social

 

Análisis Estratégico Monitorear permanentemente los cambios en: el entorno clientes / consumidores

escenarios

la competencia la demanda enemigos

Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana Temprana (EWS) para detectar oportunamente estos cambios

 

 

Términos Clave Estrategas Visión Misión Valores - Código de éca Sector Industrial - Mercado Compedores Clientes/Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y amenazas Intorno - Fortalezas y debilidad debilidades es Intereses organizacionales Principios cardinales Objevos de Largo Plazo Estrategias Posibilidades del compedor Objevos de corto plazo Estructura organizacional Polícas Recursos Responsabilidad Responsabilid ad social Medio ambiente y ecología Control – Evaluación Teoría de Juegos

 

Término érminoss Cl Clav avee de de la Gerencia Estratégica Estrategas Normalmene perenecen a los más alos niveles de la organización • Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasifcar la

inormación • Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria, de la competencia y de la demanda • Desarrollan modelos de previsión • Ev Evalúan alúan el desempeño corporavo y divisional • Lideran el proceso estratégico

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica

 

 

Enunciado de la Visión Responde: “¿Cuáles son nuesras aspiraciones y qué queremos ser?”  • • •

Primer paso en el planeamiento estratégico Por lo general, una rase contundente, clara y ambiciosa Pernente al uturo

Enunciado de la Misión  Responde : “¿Cuál es nuesro negocio y a quiénes nos debemos?”  • Paso crucial en el Planeamiento Estratégico • Debe pensarse como el impulsor del proceso • Cuenta con 9 componentes undamentales • Pernente al propósito

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica

 

Valores • Principios organizacionales direcrices • Son guía de las polítcas las polítcas • Pertnene a la identdad y principios

• • •

Código de Éca Principios de buena conduca y moral   Amplía el enunciado de los valores Indica el parón de comporamieno de las  personas en la organización

Términ érminos os C Clave lave de la Gerencia Estratégica

 

Industria (Sector Industrial) Un grupo de empresas que produce un conjuno de  producos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compien Mercado • •

Un grupo de consumidores / clienes Puede o no ser segmenado

 

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica Compedores  Acuales, sustuos y enranes en el mismo secor indusrial  Clientes/Consumidores • Consumen bienes y servicios • Canales pueden ser clienes

Proveedores Suminisran bienes y servicios Complementadores Producen bienes y servicios que complemenan, haciendo más

aractvos, los producos de la empresa  

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C) Mayormene fuera del conrol de la organización

P E S T E c

Polícas

Gubernamentales

Económicas

Financieras

Sociales

Culturales

Tecnológicas

Tendencias y situaciones compevas

Ecológicas

Ambientales

Compevos

Legales

Demográfcas

Organizaciones se  preocupan por capializar las oporunidades y neuralizar las amenazas

 

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)  Actvidades conrolables que la organización desempeña eciene o decienemene en relación a sus competdores

A M

Administración Markeng Operaciones producvas/Logísca

O F H I T

Finanzas/Contabilidad Recursos Humanos Sistemas de inormac i normación ión Invesgación y Desarrollo

Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las ortalezas y mejoren las debilidades

 

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica Intereses organizacionales Logros que la organización preende alcanzar guiados por la visión esablecida y la misión impulsadora. Se deben conrasar con aquellos de los competdores. Son: • Amplios y genéricos • Comunes y opuestos Principios cardinales Ejes direcrices que la organización debe adopar con relación a los inereses organizacionales de sus competdores y aliados, basados en inereses comunes y opuesos

 

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica Objevos de Largo Plazo Resulados a ser alcanzados al perseguir la misión de la organización. El lapso es mayor a un año • Indican rumbo • Facilitan la evaluación • • • •

Crean sinergia Revelan Revel an prioridades Encauzan la coordinación Facilitan Facilit an la base ba se para una gesón efcaz Son los Inereses Organizacionales

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica

 

Estrategias •

Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el

•

uso de recursos de la organiz organización ación se logran los objevos de largo Mecanismos mediante los cuales plazo, como: •

Expansión geográfca

•

Penetración en el mercado

•• • •

Diversifcación Adquisición Desarrollo de productos Integración

•• • •

Reducción Desinversión Liquidación Aventura Conjunta

 

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica Posibilidades Posibili dades del compedor Capacidades que cada competdor posee para hacer frene a las esraegias que la organización esá desarrollando

 

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica Objevos de Corto Plazo • Meas a coro plazo necesarias para alcanzar los objetvos de largo

 plazo   

Constuyen la base para la asignación de recursos Fijados a niveles de corporación, división y unción/proceso Expresados en términos de logros por:      

Gerencia Markeng Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Invesgación y Desarrollo Sistemas de inorm i normación ación

 

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica Estructura Org Organizacional anizacional Adoptar la organización que impulse la implementación de las estrategias LA ESTRUCTUA SIGUE SI GUE LA EST ESTA ATEGIA Ideología Cumbre Estratégica

Estructura

Sigue a la estrategia

Genera el cambio

Conduce la estrategia

Tipos de organización

Línea Media

Núcleo operavo

(Mintzberg, 1989)

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica

 

Polícas • Límies impuesos en la implemenación de las

esraegias como medio a ravés de los cuales se lograrán los objetvos de coro plazo •

Guía para la toma de decisiones y enrentar situaciones

•

Fijados a niveles de corporación, división o unción/proceso

•

Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica

 

 

Recursos Capacidades que necesita la organización con fnes operavos para implementar las estrategias estrategias asignándose estos a los objevos de corto plazo • Cultura organiz organizacional: acional: Menalidad , idiosincrasia, paradigmas • Acvos: Máquinas, Máquinas, tecnología • • • • •

Personas: Mano de obra, obra, conocimientos, habilidades Sistemas: Méodos Méodos,, procedimient procedimientos os Clima interno: Medio ambiene, ambiene, clima laboral Capital de trabajo: Moneda Moneda,, dinero Maeriales:: directos e indirectos Maeriales

7 Ms

 

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica Responsabilidad Social Respeo del medio ambiene y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y ocupacional, asíambiene como elétco crecimieno económico esable; el cual debe ser rabajado en un e inegrado con la comunidad  • RSC • RSE • RSO

Medio ambiente y ecología La implemenación de las esraegias reenidas no debe causar efecos negatvos en el medio ambiene, preservando la ecología de los ambienes donde se implemenen dichas esraegias

 

Término érminoss Cl Clave ave de la Gerencia Estratégica Control/Evaluación Mecanismos de ajuse • Confabilidad y Flexibilidad • Acción Permanente Permanente • Tablero de Control • Cerrar brecha Teoría de Juegos La esraegia de negocios se basa en una eoría de juego de suma no cero cero a diferencia de la esraegia miliar, la cual es de suma

 

El Proceso Estratégico Estratégico FORMULACIÓN

PLANEAMIENTO ORGANIZACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

DIRECCIÓN/EJECUCIÓN COORDINACIÓN CONTROL

EVALUACIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VISIÓN

 

Formulación/Planeamiento Situación Actual

Cap. 1.

Visión y Misión Valores y Código de Éca

Formulación de Esraegias

Oportunidades y Amenazas Evaluación Externa Factores Crícos de Éxito

Cap. 2. 2.

Cap. 3. 3.

Evaluación Sector Fortalezas y Debilidades Evaluación Interna

Cap. 4. 4.

Objevos de Largo Plazo

Cap. 5. 5.

Estrategias Alternavas Cap. 6. 6.

Elección de Estrategias

 

Implementación/Dirección Objevos de Corto Plazo

Estructura Organizacional

Implemenación de Implemenación Esraegias

Asignación de Recur Recursos sos Cap. 7. 7. Polícas Responsabilidad Social Movación de Recurso Humano

Gesón del Cambio

 

Evaluación / Control Tablero de Control

Revisión Externa e Interna

Evaluación de Evaluación Esraegias

Evaluación Evaluació nd del el Desempeño Cap. 8. 8. Acciones Correcvas

Cerrar Brecha

Situación Futura

 

 Niveles de Alineación Estratégica MUNDO CONTINENTE PAÍS REGIÓN/ESTADO SECTOR CORPORACIÓN UNIDAD DE NEGOCIO FUNCIÓN/PROCESO

 

El Proceso Estratégico Básico

Administración Estratégica

Insumos

Proceso Estratégico

Productos

Análisis

Estrategias

Presente

Futuro

  

 

Visualización del Proceso Estratégico BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA

POLÍ TICAS ICAS  

GOBIERNO

1

RECURSOS

POLÍTIC OLÍTICAS AS

ECONÓMICO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

MISIÓN ESTRATEGIA ESTR ATEGIA 2

FUTURO

2

CLIENTES/CONSUMIDORES

INTERÉS

POLÍTICO

SITUACIÓN  DESEADA ORGANIZACIÓN 

ESTRUCTURAORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA 1

VISIÓN

COMPETIDORES COMPLEMENTADORES POLÍTIC LÍTICA AS 

SITUACIÓN   ACTUAL  ACTU AL ORGANIZACIÓN 

OBJETIVOS CORTO PLAZO

3

VALORES CÓDIGO DE ÉTICA

PROVEEDORES

ESTRATEGIA 3 SECTOR

PRESENTE INTORNO

SOCIAL

MERCADOS

INDUSTRIAL

ENTORNO ENTORNO

INTORNO TECNOLÓGICO

AMOFHIT

ECOLÓGICO

El Proceso Estratégico Ampliado

 

MUNDO CONTINENTE PAÍS

REGIÓN/ESTADO SECTOR

ENTORNO

PROCESO COMPETENCIA INTORNO

ESTRATEGICO

ESTRATEGIAS

ESTRUCTURA

VISIÓN

POLITICAS

RECURSOS

OBJETIVOS LARGO PLAZO

ORGANIZACIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO

PRESENTE

FUTURO MISION

VALORES

 

 

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoría Externa Global Región País Sector

Análisis PESTE Análisis Compedores C

IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

CONCLUSIONES

Políco Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito

Compevidad Intereses

SITUACIÓN ACTUAL

Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Éca

Organizacionales

Objevos de largo plazo

● Estructura organizacional

Proceso Estratégico

Estrategias Externas Estrategias Internas

● Polícas Objevos de corto plazo

● Recursos

SITUACIÓN FUTURA

● Movación ● Responsabilidad social

ESPERADA

● Medio ambiente/ecología

Principios Cardinales

Auditoría Interna

Organización

Administración/Gerencia Markeng Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Inormáca y Comunicaciones Tecnología (I&D)

ANÁLISIS

Análisis AMOFHIT

INTUICIÓN EVALUACIÓN/CONTROL

DECISIÓN

RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN/CONTROL

 

Planeamiento Planeamie nto Estra Estratégico tégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

SITUACIÓN ACTUAL

Auditoría Externa Global Región País Sector

Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Éca

Análisis PESTE Análisis Compedores C

Políco Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito

Intereses Organizacionales

Objevos de largo plazo

Principios Cardinales

Auditoría Interna

Organización

Administración/Gerencia Markeng Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Inormáca y Comunicaciones

Análisis AMOFHIT

Proceso Estratégico

Estrategias Externas Estrategias Internas

Tecnología (I&D)

ANÁLISIS

 

INTUICIÓN

Dirección Estratégica IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

CONCLUSIONES

Compevidad  Compevidad  ● Estructura organizacional Estrategias Externas Estrategias Internas

● Polícas Objevos de corto plazo

● Recursos

SITUACIÓN FUTURA

● Movación ● Responsabilidad social

ESPERADA

● Medio ambiente/ ambiente/ecología ecología

DECISIÓN

RECOMENDACIONES

 

Control Estratégico

FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO Revisión del análisis externo e interno

Evaluación del desempeño

IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN Tablero de control

EVALUACIÓN/CONTROL

Acciones correcvas

 

 

Formulación - Implement Implementación ación ESCENARIOS

FORMULACIÓN Análisis

ENTORNO

Sector Industrial

COMPETIDORES

INTERNO

Resultados del Análisis

Matrices EFE/EFE OyA OI/IO CP/PC RP/PR FCE PC IFE/EFI FyD

Cambio Crisis

IMPLEMENTACIÓN Equilibrio PROCESO ESTRATÉGICO MATRICES WOTS - FODA SPACE - PEYEA BCG - BCG IE - IE GS - GE

Rumelt Consistencia Consonancia Ventaja

MISIÓN

Matriz

Facbilidad Matriz de Estrategias Decisión Externas Estratégica Liderazgo

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

Cultura

QSP - CPE

V I S I Ó N

Estrategias  Internas

Organizacional Recursos

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

PRESENTE

PROCESO ESTRATÉGICO Producvidad

Estrategias Polícas

FUTURO COMPETITIVIDAD

FINAL

EVALUACIÓN  

Globalización Tecnología Ecología

F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O MIN

Insumos Análisis

MEFE Entorno MPC (MPR) Competencia MEFI Intorno MIO Organización

SITUACIÓN ACTUAL

Proceso Intuición PROCESO ESTRATEGICO MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE

MEOLP MEPCS

Intereses Organizacion Organizacionales ales Principios Cardinales

Matriz Intereses Nacionales Ev Eval alua uaci ción ón de Fa Fact ctor ores es Ex Exte tern rnos os Perfl Compevo Perfl Re Reerencial Ev Eval alua uaci ción ón de Fa Fact ctor ores es Inte Intern rnos os In tter eres eses es o rg rgan aniizaci acio nal nales es Fortal Fortalez ezas, as, Opor Oportun tunid idade ades, s, Debilidades, Debilidade s, y Amenazas PEYEA Posició Posición n Estratégi Estratégica ca y Evaluación Evaluació n de la Acción BCG BCG Bost Boston on C Con onsu sul lng ng G Grroup oup IE Interna-Externa GE Gran Estrategia DE Decisión E ssttratégica CPE Cu Cuan ant ta ava va de dell Plan Planea eami mien ento to Estratégico R Rumelt E Éca EOLP Estrategias versus EPCS

Objevos de Largo Plazo Estr Estrate ategia giass ver versu suss Posibi Posibili lidad dades es de los Compedores y Sustutos

D

I

Productos Decisión Estrategias Externas

MDE MCPE MR ME

Estrategias Internas

Liderazgo Cultura Organizacional

1. Genéricas   Liderazgo en costos Dierenciación Costos Enoque Dierenciación

b) Intensivas/oensivas   Penetració Penetración n en el Mercado   Desarrollo de Mercados   Desarrollo Productos   c) Diversifcación Diversifcación   Concéntrica   Conglomerada   Horizontal   d) Deensivas   Aventura Conjunta   Atrincheramiento/reducción   Desposeimiento/desinversión   Liquidación 3. Modalidades   Alianza Estratégica   Aventura Conjunta   Fusión   Adquisición 4. Específcas

R E C C I Cambio Crisis Objevos de Corto Plazo

Ó N Resultados

Objevos de Largo Plazo

VISIÓN

SITUACIÓN

1. Organización (Estructura) Procesos Sistemas/Tecnología   Facilitadores/Barreras

2. Genéricas Alternavas   a) Integración   Vercal Adelante Atrás   Horizontal M IN EFE PC PR EFI IO FOD FODA A

I M P L E M E N T A C I Ó N

FUTURA ESPERADA

OPERACIONES

Logísca

Logísca RRHH I&D SIC

FINANZAS

MARKETING

$ 2. Recursos (Presupuestos (Presupuestos) Gerencia ) 3. Polícas 4. Movación (RRHH) 5. Responsabilidad Social 6. Medio Ambiente/Ecol Ambiente/Ecología ogía

MR

 

Pruebas 1. Consonancia 2. Consistencia

Facbilidad 3. 4. Ventaja

Gerencia de procesos Calidad total Reingeniería Benchmarking Outsourcing IT/IC Automasmo

C O N C L U S I O N E S

MISIÓN E V A L U A C I Ó N

 

/

VALORES C

O

N

T

R

O

L

Matrices Usadas en el Proceso Insumos

MIN MEFE MPC/MPR MEFI MIO

Proceso

MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE

Productos

MDE

Matriz de Decisión Estratégica

MCPE MR ME

Matriz Cuantava Matriz de Rumelt del Planeamiento Estratégico Matriz de Éca

Matriz de Interese I nteresess Nacionales Matriz de Evaluación de Factores Externos Matriz del Perfl Compevo/Matriz del Perfl Reerencial Matriz de Evaluación de Factores Internos Matriz de Intereses Organizacionales Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción Matriz del Boston Consulng Group Matriz Interna-Externa Matriz de la Gran Estrategia

Insumos

Proceso

Productos

 

Caracteríscas del Proceso Estratégico INTER INT ERACT ACTIV IVO O Proce Proceso so coleg colegiad iado o ITERATIVO

Proceso realimentado

SENSIBILI SENSI BILIDAD DAD Cambios Cambios de ponder ponderacio aciones nes CONTI ONTING NGEN ENC CIA

Camb Cambio ioss de acto actorres/ es/cr crit iter erio ioss

ESCE ES CENA NARI RIOS OS Camb Cambio ioss ent entorno orno INCREMENTAL INCREMENT AL Progresivo Progresivo RADICAL

Una vez

 

Requisitos Fundamentales

• Liderazgo estratégico • Cultura organizacional • Tecnología

 

Liderazgo Estr Estratégico atégico Es conducir a las personas de una organización para alcanzar los objevos de la misma, conducción basada en el respeto al líder por sus cualidades proesionales y personales, por sus conocimientos y enseñanzas, logrando un eecto eecto mulplicador mulplicador

 

Cultura Organizacional Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actudes y creencias que los miembros de la organización enen en común • • • • • •

Conjunto de creencias Valores Actudes Hábitos Tradiciones Supuestos heredados

•

Filosoas propias

Es medible y adopta cuatro niveles • Nivel 4 Parcipavo • Nivel 3 Consulvo •

Nivvel 2 Ni

Autor utorit itar ario io-b -ben eneevole volen nte

•

Nivel 1

Autoritario  

(Likert & Wooton)

 

Tecnología

•

Invesgación & Desarrollo Inormáca

•

Comunicaciones

•

Automazación

•

Estrategia

 

1. 2.

La estr estrate ategia gia es un un patr patrón ón de decisione decisioness coher coherent ente, e, unif unifcado cado e int integr egrador ador La estr estrate ategia gia es es un medio medio para para establec establecer er el el propós propósito ito org organiz anizacio acional nal en en términ términos os de objevos de largo plazo, programas de acción y priorización en la asignación de

3.

recursos La estr estrat ategi egiaa defne defne el el domini dominio o com compe pev vo o de la eemp mpre resa sa y la inu inuenc encia ia del del entorno La estr estrate ategia gia es una una respue respuesta sta a las opor oportuni tunidade dadess y amenazas amenazas extern externas as basada basada en las ortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas compevas La estr estrate ategia gia es es un canal canal para para diere dierencia nciarr las las tarea tareass gere gerencial nciales es en en los los nivel niveles es corporavos, en las unidades de negocio y en el nivel uncional/procesos La estr estrate ategia gia defn defnee la contrib contribució ución n económ económica ica y no económi económica ca que que la la empre empresa sa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)

4. 5. 6.

(Hax & Majlu)

 

Estrategia Explícita vs. Implícita 1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente •  Internamente dentro de la organización •  Externamente a todos los constuyentes relevantes 2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso parcipatorio 3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar amplio consenso a través de determinados cursos de acción

Estrategia

 

Proceso analíco ormal vs. Enoque de poder

4.

La es estrategia eesstá ba basada en un un pr proceso o orma rmal disciplinado orientado a una completa especifcación de estrategias a los dierentes niveles

5. La estrategi estrategiaa está está basada en un proceso de negociación negociación entre los actores claves

 

Estrategia Patrón de acciones pasadas vs. Planes uturos

6. La estrategia estrat egia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas 7. La estra estrategia tegia es principalmente un vehículo de cambio perfla nuevos cursos de acción Deliberada vs. Emergente

8. La estrategia estrategia es casi siempre deliberada

que

(Hax & Majlu)

 

Criterios para una Estrategia Efcaz 1. Cuen Cuente te ccon on obj obje evo voss clar claros os y deci decisi sivo voss 2. Permita conservar la iniciav iniciavaa 3. Concentre recursos 4. Posea exibilidad 5. Cuente con un liderazgo coordinado y compromedo 6. Genere sorpresa 7. Orezca seguridad segurid ad

 

Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratégico Formal Afrmación

Ventaja

Desventaja

Estrategia establece dirección

Plantea el rumbo para navegar en el cambiante entorno

Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento

Estrategia enoca el esuerzo

Promueve la coordinación de acvidades

Puede no permir ver otras posibilidades

Estrategia defne la organización

Ayuda a comprender la organización y lo que hace

Pierde la riqueza de un sistema al enocarse demasiado

Estrategia provee consistencia

Reduce la ambigüedad, provee orden y acilita la acción

Puede ser una simplifcación que distorsiona la realidad

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

 

Los Méritos del Proceso Proceso Estratégico 1. El proceso proceso estraté estratégic gico o aayuda yuda a un unifc ifcar ar la direcc dirección ión corpora corporav vaa 2. El pr proce oceso so es estr trat atégi égico co m mejo ejora corganización onsid ider erabl ablem emen ente te la la segmentación que existe enra la cons 3. El proceso proceso estraté estratégic gico o in introd troduce uce una discipli disciplina na d dee pensam pensamien iento to de largo plazo para la organización 4. El pr proce oceso so es estr trat atégi égico co es u una na herr herrami amien enta ta educ educaci aciona onall y una oportunidad para múlples interacciones personales y de negociación en todos los niveles (Hax & Majlu M ajlu,, 1991)

Las Cinco Ps de la Estrategia

 

Posion  n  t e r  P a

  n    l  a    P

La estrategia como Plan (Intenciones

La estrategia como Patrón (Realiz (Realizado ado en el pasado)

La estrategia como Posición (Ubicación)

P e r  ss p   e  p    c t t  v     e  ess    

La estrategia como

P  l   o y  

Perspecva (Deseo) La estrategia como Maniobra (Disuasión, Represalia)

uturas) (Mintzberg)  

 

Las Escuelas de Estrategia La escuela del Diseño

•

Desarrollo estrategia como proceso de Concepción

La escuela del Planeamiento

•

Desarrollo estrategia como proceso Formal

La escuela del Posicionamiento

•

Desarrollo estrategia como proceso Analíco

La escuela Empresarial

•

Desarrollo estrategia como proceso Visionario

La escuela Cogniva

•

Desarrollo estrategia como proceso Mental

(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

 

 

Las Escuelas de Estrategia La escuela del Aprendizaje La escuela del Poder

•

•

Desarrollo estrategia como proceso Emergente Desarrollo estrategia como proceso de Negociación

La escuela del Cultural

•

Desarrollo estrategia como proceso Colecvo

La escuela Ambiental

•

Desarrollo estrategia como proceso Reacvo

La escuela Confguración

•

Desarrollo estrategia como proceso de Transormación

(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

Las Escuelas de Estrategia

 

La escuela del Diseño La escuela del Planeamiento La escuela del

Son de naturaleza prescripva y undamentadas en cómo las estrategias deben ser ormuladas más que cómo necesaria-mente se orman

Posicionamiento La escuela Empresarial La escuela Cogniva La escuela del Aprendizaje La escuela del Poder

Consideran estos aspectos específcos del proceso de la ormación de la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento estratégico ideal que con describir como las estrategias en realidad son hechas

La escuela del Cultural La escuela Ambiental La escuela Confguración

Combina las otras, agrupa el procesoyde las estrategias, estrategias, su contenido,todas las estructuras organizacionales suhacer contexto

(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

La Escuela del Diseño

 

Evaluación

Evaluación

 externa

 interna

Opotunidades

Fortalezas y

y amenazas del entorno

debilidades de la organización

Factores claves

Competencias

del entorno

disnvas

Creación de la estrategia estrategia  Responsabilidad social

Evaluación y selección Estrategias

 Valores gerenciales

Implementación de las estrategias

 

Premisas de la Escuela de Diseño 1. La ormación ormación de la estrategia debe ser un proceso proceso deliberado de concienzudo pensamiento 2. La responsabilidad del control control y con conciencia ciencia debe recaer recaer en el más alto nivel de la org organización anización 3. El modelo de orma ormación ción de eestrat strategias egias deber ser simple e inormal inormal 4. Las estrategias estrategias deben ser únicas y las mejores mejores result resultan an de un pr proceso oceso de diseño individual 5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategias aparecen ormulada ormuladass ccomo omo perspecva 6. Estas estrate estrategias gias deben ser explícitas y mantenerse mantenerse simp simples les 7. Finalme Finalmente, nte, solo después de que estas estrategia únicas, explícitas, simples están totalmente ormuladas, ellas pueden ser implement i mplementadas adas

 

Contextos y Contribuciones 1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la inormación relevante a la ormación de la estrategia 2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total, detallado e ínmo de la situación en análisis 3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de que una nueva estrategia propuesta sea implementada. En otras palabras, la situación ene que permanecer relavamente estable o al menos predecible. 4. La organización debe estar preparada para mantener una estrategia centralmente arculada

una estrategia centralmente arculada

 

El Proceso Estratégico Resumen del Proceso Estratégico

 

 

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO

Entorno Lejano Entorno Cercano

Auditoría Externa Global Región País Sector

Análisis PESTE Análisis Compedores C

IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

CONCLUSIONES

Políco Económico Social Tecnológico Ecológico Factores clave de éxito

Compevidad

SITUACIÓN ACTUAL

Establecimiento de la Visión Misión Valores & Código Éca

Intereses Organizacionales

Objevos de largo plazo

Principios Cardinales

Auditoría Interna

Organización

Administración/Gerencia Markeng Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Inormáca y Comunicaciones Tecnología (I&D)

Análisis AMOFHIT

● Estructura organizacional

Proceso Estratégico

Estrategias Externas Estrategias Internas

● Polícas Objevos de corto plazo

● Recursos

SITUACIÓN FUTURA

● Movación ● Responsabilidad social ● Medio ambiente/ecología

ESPERADA

ANÁLISIS

INTUICIÓN

DECISIÓN

RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN/CONTROL

 

Valores, Misión y Visión

 

Tres conceptos altamente inuyentes en las empresas acerca de su idendad y principios, su propósito y su uturo

VALORES MISIÓN

• •

• •

• •

¿Cuáles son nuestros límites gerencial gerenciales? es? Pernente Pernen te a la Idendad y Principios ¿Cuál es nuestro negocio? Pernente al Propósito ¿En qué queremos converrnos?

VISIÓN

Pernente al Futuro

  Una Teoría

 

Tridimensional * Comunes * Opuesos

INTERESES NACIONALES

PRINCIPIOS CARDINALES EXTERNO

- Oporunidades - Amenazas - Inuencia de erceras pares - Lazos pasados-presenes - Conrabalance de inereses - Conservación de los enemigos

VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS

* Supervivencia * Viales * Mayores * Periféricos

POTENCIAL NACIONAL INTERNO

- Foralezas - Debilidades - Demográco - Geográco - Económico - Tecnológico-cienco

- Hisórico-psicológico-sociológico - Organizacional-adminisratvo - Miliar

 

Ventaja Compeva de las Naciones Michael Porter GOBIERNO

Esraegia, esrucura y

Diamante de Porter

rivalidad de las empresas

Condiciones de los  facores

Condiciones de la demanda

Secores AZAR

relacionados y de apoyo

 

Análisis PESTE + C P

Polícas

Gubernamentales

E

Económicas

Financieras

S

Sociales

Culturales

Tecnológicas

Tendencias situacionesy compevas

Ecológicas

Ambientales

T E

Compevos

Legales

Demográfcas

c  

Formato de la Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

 

Ciclo de Vida

 

$

RELANZAMIENTOS PLANEADOS

V CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, ORGANIZACIÓN, O SECTOR

CV LI

ETAPA

INICIO

TIPO DE LÍDER APROPIADO

INVENTOR

DESARROLLO

CRECIMIENTO

MADUREZ

ORGANIZADOR

CONSTRUCTOR

ADMINISTRADOR

DECLIVE

REORGANIZADOR

SECTOR

ORGANIZACIÓN

PRODUCTO

Michael Porter Estrategias Compevas

 

5 Fuerzas de Porter

Sector Industrial NUEVOS PARTICIPANTES Amenaza de los Nuevos Entrantes

COMPETIDORES EN  LA INDUSTRIA PROVEEDORES Poder Negociador de los proveedores

Intensidad de Rivalidad

Poder Negociador de los compradores

Amenaza de los Sustutos

COMPRADORES

SUSTITUTOS

 

Formato de la Matriz del Perfl Compevo (MPC)

 

Formato de la Matriz del Perfl Reer erencial encial (MPR) Re

 

Ciclo Operavo de la Organización (I) SIC

I&D (T)

MATERIALES MANO DE OBRA

7M RECURSOS

MÁQUINAS MEDIO AMBIENTE MÉTODOS MENTALIDAD MONEDA

INSUMOS E INDIRECTOS

LOGÍSTICA ENTRADA

FINANZAS (F) ROS ROA

OPERACIONES (O)

RR.HH. (H)

4P

PRODUCTO

CALIDAD

PROCESO PLANTA PERSONAL

CANTIDAD COSTOS TIEMPO

LOGÍSTICA SALIDA

BIENES Y/O SERVICIOS

MARKETING (M)

4P

PRODUCTO PLAZA PRECIO PROMOCIÓN

C³T

4RO

ROI ROE

GERENCIA ADMINISTRACIÓN (A)

SERVICIO POSVENTA

INFRAESTRUCTURA

 

Formato de la Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

 

Matriz FOD FODA A VISIÓN - MISIÓN - VALORES

Fortalezas F

Análisis Análisis externo

interno

Lise las foralezas 1. 2. 3.

Debilidades D Lise las debilidades 1. 2. 3.

Oportunidadess O Oportunidade

Estrategias FO

Estrategias DO

Lise las oporunidades

Use las foralezas para sacar venaja de las oporunidades

Mejore las debilidades  para sacar venaja venaja de las oporunidades

Estrategias FA

Estrategias DA

Use las foralezas para neuralizar las amenazas

Mejore las debilidades y evie las amenazas

1. 2. 3.

Explote Maxi-Maxi

Amenazas A Lise las amenazas 1.

Busque Mini-Maxi

2. 3.

 

Conronte Maxi-Mini

Evite Mini-Mini

Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (PEYEA) Fortaleza Financiera (FF) Factores relavos relavos a la organización

Alto 6 5 4 3

Conservador

Agresivo

2 1

Bajo Ventaja

Alto -6

-5

-4

-3

Compeva (VC)

-2

-1

-1

1

2

3

4

-3 -4 -5 -6

6

Fortaleza de la Industria (FI)

 -2 Deensivo

5

Compevo

(Adaptado de Dickel, 1984)

 

Bajo Estabilidad del Entorno (EE)

Factores relavos a la industria

Matriz Boston Consulng Group (BCG) Alta    a    i    r 1.0    t    s    u Alta     d +20    n    i    a     l    n    e    s    a    t    n   j    a    e   a    v   c    s    a   e     l    e     d    o Media     d    s 0    o    t   U    n    e    i    m    i    c    e    r    c    e     d

Posición de la parcipación de mercado relava relava en la industria Generación de caja Media .50

Baja 0.0

Estrellas II

Signos de Interrogación I

Vacas Lecheras III

Perros IV

   a    s    a    T

Baja -20 (Boston Consulng Group , 1974)

La Matriz Interna-Externa (IE) Regioness y Celdas Regione

 

Fuerte 3.00 a 4.00

4.0

Débil 1.00 a 1.99

1.0

2

1

Alto    E    F    E    O    D    A    R    E    D    N    O    P    L    A

3.0

TOTAL PONDERADO EFI Promedio 2.00 a 2.99 2.0

I

II

III

3.00 a 4.00 3.0 3 Medio 2.00 a 2.99

IV

V

VI

VII

VIII

IX

2.0

   T    O    T

Bajo 1.00 a 1.99 1.0 Región 1

Celdas I, II, IV

Prescripción Crecer y construir

Estrategias Intensivas Integración

(McKinsey & Company y

 

2

III, V y VII

Retener y mantener

Penetración en el mercado Desarrollo de productos

3

VI, VIII, IX

Cosechar o desinverr

Deensivas

General Electric)

Estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia (GE) RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO •

•

•

•

•

•

Cuadrane II  Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración horizontal Desposeimiento Liquidación

•

•

•

•

•

•

•

POSICIÓN Cuadrane III  COMPETITIVA DÉBIL Atrincheramiento Diversifcación concéntrica Diversifcación horizontal Diversifcación conglomerada Desposeimiento •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Cuadrane I  Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración vercal hacia adelante Integración vercal hacia atrás Integración horizontal Diversifcación concéntrica Cuadrane IV  Diversifcación concéntrica Diversifcación horizontal Diversifcación conglomerada Aventura conjunta

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

Liquidación

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO (Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)

 

Matriz de Decisión Estratégica Matriz Estrategias Estrategias alternavas específcas

1

FODA X

BCG

X

2 3

PEYEA

X

X

5

X

6

X

X

GE

Total

X

X

3

X

4

X X

4

IE

1

X

2

X

3 1

Nota: Se reenen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega

Matriz Cuantava del Planeamiento Estratégico Estr atégico (CPE) (CPE)

 

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS FACTORES CLAVE

PESO

ESTRATEGIA 1 Puntaje

OPORTUNIDADES 1.2.3.4.5.6.AMENAZAS 1.2.3.. 4.5.FORTALEZAS 1.2.3.4.5.6.DEBILIDADES 1.2.3.4.-

Ponderación

ESTRATEGIA 2 Puntaje

Ponderación

ESTRATEGIA 3 Puntaje

Ponderación

Puntaje Atracvidad 4. Muy Atracva 2. Algo atracva 3. Atracva 1. Sin atracvo

 

2.00

Matriz de Rumelt Prueba de las Estrategias Pruebas Estrategias específcas

Consistencia

Consonancia

Facbilidad

Ventaja

Se acepta

1

Sí 

Sí 

Sí 

No

No

2

Sí 

Sí 

Sí 

Sí 

Sí 

3

Sí 

Sí 

Sí 

Sí 

Sí 

4

Sí 

No

No

Sí 

No

5

Sí 

Sí 

Sí 

Sí 

Sí 

6

Sí 

Sí 

No

Sí 

No

 

Auditoría Éca de las Estrategias

    s     o      h     c     e     r     e      D

    a      i     c           s     u      J

    o     m

1.

Impacto en el d derecho erecho a la vida Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

2.

Impacto en el derecho a la propiedad Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

3.

Impacto en el d derecho erecho al libre pensamien pensamiento to

4.

Viola _________________ Impacto en el derecho a la privacidad Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

5.

Impacto en el derecho a la libertad de cconciencia onciencia Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

6.

Impacto en el d derecho erecho a hablar libremente libremente Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

7.

Impacto en el d derecho erecho al debido proceso Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

8.

Impacto en la distribución Justo _________________ Equidad en la administración administración Justo _________________

Neutro _________________

Injusto ___________________

Neutro _________________

Injusto

Neutro _________________

Injusto ____________________

Neutro _________________

Perjudicial__________________

9.

10. Normas de comp compensación ensación Justo _________________ 11. Fines y re resultados sultados estratég estratégicos icos

___________________

     i     s     r     a     t      i      l            U

Excelentes _________________ 12. Medios eestratégic stratégicos os emp empleados leados Excelentes____________

Neutro _________________

Perjudicial __________________

Matriz de Estrategias versus Objevos de Largo Plazo (MEOLP)

 

Visión Intereses organizacionales

OLP1

OLP2

OLP3

OLP4

x

x

OLP5

OLP6

1 2 3 Estrategias específcas 1

x

2

x

3 4 5

x

x

x x

x

x

x x

x x

x

 

Matriz de Estr Estrategias ategias versus Posibilidades de los Compedores y Sustutos (MEPCS) Posibilidades compevas Estrategias retenidas

Posibilidades

Posibilidades

Posibilidades

Posibilidades

Posibilidades

Posibilidades

Compedor 1

Compedor 2

Compedor 3

Sustuto 1

Entrante 1

Aliado/Socio 1

Estrategia 1

 

Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4 Estrategia 5

       

 

Implementación 1. Esta Establ blec ecer er obje objev vos os a ccor orto to p pla lazzo 2. Desarr Desarroll ollar ar la estru estructu cturra org organi aniza zacio cional nal necesaria 3. As Asiign gnar ar rec ecu urso soss 4. Desa Desarr rrol olla larr po polílíc cas as 5. Mane Manejo jo d del el m med edio io am ambi bien ente te y eeco colo logí gíaa 6. Respo espons nsab abililid idad ad soci social al 7. Desa Desarr rroll ollar ar la la u unc nció ión n de RR.HH RR.HH..

Movación  

 

Trasladar la Estrategia a Términos Operacionales Visión y Estrategia Perspecva Financiera

Objevos

¿Si tenemos éxito,

Medidas

cómo miraremos a nuestros accionistas?

Metas Perspecva del Cliente

Iniciavas

Para alcanzar una visión, ¿cómo debo mirar a mis clientes?

Perspecvaa de los Procesos Internos Perspecv Para sasacer a mis clientes, ¿en qué procesos se debe ser excelent excelente? e?

Perspecva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organización Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe mi organización

MEDIR Y COMPARAR

aprender y mejorar?

La medición es el lenguaje que da claridad a los cconceptos onceptos vagos La medición es usada para comunicar, no para controlar

 

 

Plan Estratégico Estratégico Integral VISIÓN INTERESES ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIAS

OLP 1

OLP 2

E1 E2

X

X X

E3

X

E5

TABLERO CONTROL

-

-

-

-

PERSPECTIVAS   FINANCIERA   CLIENTES   PROCESOS  

OLP 4

X X

X

X X

X

X

X

P1, P3, P4 P1, P2, P5, P6

X

P3, P5, P6, P7

X

P1, P3, P5, P6

X X

X

P2, P3, P4, P6 X

P1, P6, P7, P8

X

P2, P4, P6, P8

OCP 11

OCP 21

OCP 31

OCP 41

OCP 51

OCP 12

OCP 22

OCP 32

OCP 42

OCP 52

OCP 13

OCP 23

OCP 33

OCP 43

OCP 14

OCP 44

POLÍTICAS

OLP 5

X

X

E6 E7

OLP 3

X

E4

   N     Ó    I    S    I    M

PRINCIPIOS CARDINALES

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

TABLERO CONTROL

-

-

-

-

PERSPECTIVAS   FINANCIERA   CLIENTES   PROCESOS  

   S    E    R    O    L    A    V

   A    C    I    T     É    E    D    O    G    I