Capitulo 9 - Toma Decisiones

 

Capitulo 9 toma de decisiones gerenciales

Decisión: elección que se hace entre las alternativas disponibles Toma de decisiones: proceso de identificar problemas y oportunidades para resolverlos después. Es un esfuerzo que se hace antes ante s y depuse de escoger una alte alternativa rnativa Decisiones administrativas  administrativas  • Programadas: se toma en respuesta a un problema que ha ocurrido con bastante frecuencia

para formular reglas y aplicarlas en el futuro. Se adoptan frente a problemas recurrentes. Una vez que los directivos formulan reglas de decisión, dec isión, los subordinados y otros empleados tomaran la decisión para que ellos se ocupen de otras cosas • No programadas: se toma en respuesta a un problema que es único, que está mal definido y

poco estructurado, y que tiene consecuencias importantes para la organización. Varias se refieren a la planificación estratégica porque la incertidumbre es grande gr ande y las decisiones complejas.

Certidumbre: Está disponible toda la información que el decisor necesita. Los ejecutivos tienen la información sobre las condiciones de operación, los costos o restricciones restricc iones de recursos, las opciones y los resultados posibles. de finidas y buena información, pero los resultados Riesgo: decisión que se basa en metas bien definidas futuros relacionados con las alternativas dependen de la suerte. La información es suficiente para estimar la probabilidad de éxito que se calcula mediante el análisis estadístico, el cual c ual indica la medida de riesgo, es decir, la posibilidad de que sucesos futuros frustren la alternativa. alc anzar, pero no cuentan con Incertidumbre: Los directivos saben bien las metas que desean alcanzar, suficiente información concerniente a alas alternativas y los sucesos futuros. No conocen bien las alternativas ni pueden estimar el riesgo. Se debe de be hacer suposiciones y a partir de ellas decidir, de cidir, los ejecutivos deben ser creativos al estudiar las alternativas y usar los sentidos comunes para determinar cuál es la mejor Ambigüedad: Es el problemas más difícil en las decisiones. Ni las metas ni el problema son claros, resulta difícil definir definir las alternativas alternativas y no se cuenta con información referente a los resultad resultados os

Modelo de toma de decisiones  decisiones  la selección del modelo depende de: preferencia personal del ejecutivo, el hecho de que se trate de una decisión programada o no programada y el nivel de riesgo, incertidumbre o ambigüedad Modelo Clásico: se basa en la suposición de que los ejecutivos eje cutivos deben tomar decisiones lógicas que favorezcan los intereses económicos de la empresa

• Problemas y metas bien definidas  • Condición de certidumbre, se reúne la mayor cantidad de información • Información completa sobre alternativas y sus resultados. Se selecciona la que maximice el rendimiento económico de la organización

• Decisión racional del individuo para optimizar resultado  Es normativo, es decir, define como el decisor debería actuar y ofrece directrices para obtener un

 

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resultado ideal. Es útil para las decisiones programadas caracter izadas por Modelo Administrativo: describe como los ejecutivos deciden en situaciones caracterizadas decisiones no programadas, por la incertidumbre y la ambigüedad. Se centra en factores organizacionales que influyen en las decisiones individuales Racionalidad acotada: concepto de que las personas tienen el tiempo t iempo y la capacidad cognitiva para procesar poca información en la cual basa sus decisiones Satisfactoriedad: elegir la primera alternativa que cumpla con los criterios c riterios mínimos de la decisión, sin importar si se supone que existen mejores soluciones

• Problema y metas vagos  • Condición de incertidumbre  • Poca información sobre las alternativas y sus resultados • Decisión satisfactoria para resolver problemas mediante la intuición.  Es descriptivo, es decir, describe como los ejecutivos toman las decisiones en la realidad y no como deberían tomarlas. Intuición: otro aspecto del modelo. Comprensión inmediata de una situación, que se basa en la experiencia pero sin que intervenga el pensamiento consiente. Modelo Político: es útil para adoptar decisiones no programadas cuando las condiciones son inciertas, cuando se dispone de poca información y los ejecutivos eje cutivos no coinciden en metas establecidas o en que acciones emprender. A menudo se forma una coalición (alianza informal entre ejecutivos que apoyan una meta especifica) e specifica) para tomar decisiones complejas. Se asemeja mucho al ambiente real.

• Metas pluralistas y antagónicas  • Condición de incertidumbre/ambigüedad  • Puntos de vista contrarios; información ambigua  • Negociación y discusión entre miembros de una coalición  Pasos de la toma de decisiones  decisiones  proceso continuo y permanente Reconocimiento de la necesidad de una decisión: primer paso dond se descubre un problema u oportunidad, donde se exige observar el ambiente externo e interno

• Problema: situación en que los logros no cumplen con las metas establecidas  • Oportunidad: situación en que los directivos ven posibles logros de a organización que superan las metas actuales Diagnostico y análisis de causas: Diagnostico: paso del proceso de decisión en que los gerentes gere ntes analizan los factores causales relacionados co la situación Desarrollo de las alternativas: se generan soluciones alternas que respondan las necesidades de de

 

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la situación y corrijan las causas subyacentes En las decisiones programadas es fácil identificar las alternativas viables y casi siempre ya están e stán contempladas dentro de las reglas y procedimientos de la empresa En las no programas requieren idear otras opciones que satisfagan las necesidades Selección de la alternativa El ejecutivo trata de elegir ele gir la que ofrezca menos incertidumbre y riesgo, procura evaluar las probabilidades de éxito. En condiciones de incertidumbre quizá deba confiar en su intuición y experiencia para estimar la alternativa que tiene más probabilidades de éxito. Propensión al riesgo: deseo de correr riesgos por la oportunidad de mejorar los result resultados ados Implementación de la alternativa escogida Se aplican las capacidades gerenciales, administrativas y persuasivas para poner en práctica la alternativa escogida. La comunicación, la motivación y el liderazgo son habilidades que contribuyen a la ejecución de la decisión Evaluación y retroalimentación Evaluación: los decisores reúnen información para saber la eficacia con que se implementó la decisión y si alcanzo o no sus metas Retroalimentación: suministra a los decisores información que puede iniciar otro ciclo de decisiones. Es la parte del monitoreo que determina si hay que tomar otra decisión. Modelo personal de decisiones Estilo personal de decisión: diferencias de las personas en su forma de percibir los problemas y de tomar decisiones. Directivo: Soluciones simples y tajantes a los problemas Decisiones rápidas, de no mucha información, se examinan una o 2 alternativas Eficientes y racionales, basadas en reglas y procedimientos Analítico: Soluciones complejas basa en la mayor cantidad de datos Se examinan muy bien las alternativas, a menudo se basan en datos objetivos y raciones Se busca la mejor alternativa a partir de los datos Conceptual: Estudio de mucha información Orientación más social (hablan con otros sobre el problema y sus alternativas) alter nativas) Soluciones creativas, basadas en información de sistemas y de la gente Conductual: Se preocupan por el desarrollo personal de los demás y toman decisiones que les ayuden a conseguirlos, preguntándoles como se sientes con el problema y como les afectara su decisión  Aumento de la participación en la la toma de decisiones decisiones Modelo Vromm-Jago: ayuda a los ejecutivos a evaluar la participación de los subordinados en la toma de decisiones. Los estilos son igualmente aceptables, no obstante, en un lugar de trabajo se estimula en lo posible una mayor participación del personal en la solución de problemas, lo que logra a menudos

 

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mejores decisiones, además favorece el aprendizaje individual y organizacional Estilos de participación del líder: 5 niveles de participación subordinada en la toma de decisiones Decidir: (Autocrática) El líder toma la decisión solo y la anuncia al grupo g rupo Consultar a los individuos: El líder presenta el problema a los miembros del grupo, recibe rec ibe las sugerencias y adopta la decisión Consultar al grupo: El líder plantea el problema a los miembros de una junta, j unta, recibe sus sugerencias y depuse toma una decisión Facilitar: El líder plantea el problema al grupo, actúa como c omo facilitador, es decir, define el problema y los limites dentro de los que se tomara tom ara la decisión, con el fin de que se apruebe como unanimidad, demostrando que sus ideas no les da mayor peso por su cargo Delegar: (Democrático) El líder permite al grupo que llegue a una d decisión ecisión sin exceder los límites establecidos. Preguntas de diagnostico: sirven para analizar el grado conveniente de participación del líder 1. Importancia de la decisión 2. Importancia del compromiso 3. Experiencia profesional del líder 4. Probabilidad del compromiso 5. Apoyo del grupo a las metas 6. Experiencia del grupo 7. Competencia del equipo Seleccionar un estilo de decisión: Se ocupa o cupa mediante una matriz de decisión, permite al ejecutivo contestar una tras otra las preguntas de diagnostico y asi adoptar un estilo de participación. Métodos recientes de decisiones en el nuevo lugar de trabajo trabajo   Aprenda no castigue: Se alienta a los empleados a correr riesgos y aprender de sus errores, de moso de tomar una buena decisión la próxima vez. Se obtiene una valiosa experiencia y conocimientos para dar un mejor desempeño en el futuro Saber cuando desistir Saber cuando desistir: Enseña a determinar cuando abandonar algo que no funciona, de modo m odo e evitar el escalamiento de compromiso (seguir dedicando tiempo y recursos a una mala decisión) Practicar los 5 porqués: manera de estimular e stimular que las personas reflexionen sobre los problemas con una mente abierta y con gran profundidad. Los empleados aprenden a preguntarse ¿Por qué? 5 veces, el primero suele generar una explicación superficial del problema, los demás van ahondando en las causas y en las soluciones.

 

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Crear la intuición colectiva: se crea con el propósito de adoptar decisiones complejas e inseguras, procede de una combinación de conocimientos y la experiencia de grupo Provocar conflictos constructivos: técnica para lograr una mejor toma de decisiones en grupo. Permite plantear el problema, estimular el pensamiento creativo y profundizar las cuestiones y alternativas. Abogado del diablo: técnica en que, para evitar un consenso prematuro, a un individuo de le encarga que cuestione las suposiciones y afirmaciones hechas en grupo g rupo Punto- contrapunto: Técnica en que se nombran personas encargadas de expresar puntos de vista contrarios.  contrarios.