Capítulo 9 Avaliação de Desempenho

Parte IV O Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos Capítulo 9 Avaliação do Desempeno

Avaliação do Desempenho O %ue voc& ver' neste capítulo$ • O que é Avaliação do Desempenho • A esponsa!ilidade pela Avaliação do Desempenho • O!"etivos da Avaliação do Desempenho • #enefícios da Avaliação do Desempenho • Métodos $radicionais de Avaliação do Desempenho • %ovas $end&ncias em Avaliação do Desempenho • 'ntrevista de Avaliação do Desempenho

Ob!etivos de aprendi"a#em$ • Apresentar os prós e contras da avaliação do desempenho • Mostrar como construir um processo de avaliação do desempenho dinâmico e flexível • Apontar as novas perspectivas da avaliação do desempenho

Caso de Apoio Têxtil Catalina Na Têxtil Catalina todos os executivos detestam a avaliação do desempenho. Acham que o processo é trabalhoso, demorado e não conduz a nada. Além disso, em vez de melhorar as relaçes entre executivos e subordinados, cria inevitavelmente atritos, con!litos e dissabores. Contudo, todos os executivos " sem nenhuma exceção " consideram a avaliação do desempenho um processo !undamental na melhoria e excelência or#anizacional. $sse é o dia#n%stico que $lisa &endes levou ao presidente da Catalina. $la queria lhe mostrar a necessidade de mudar o processo tradicionalmente usado na or#anização.

Como você poderia a'udar $lisa(

O Que é Avaliação de Desempenho A avaliação do desempenho é uma apreciação sistem)tica do desempenho de cada pessoa no car#o e o seu potencial de desenvolvimento !uturo. Toda avaliação é um processo para estimular ou 'ul#ar o valor, a excelência e as qualidades da pessoa. A avaliação das pessoas que desempenham papéis na or#anização pode ser !eita através de v)rias aborda#ens que recebem denominaçes, como avaliação do desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos !uncion)rios, relat%rios de pro#resso, avaliação de e!iciência !uncional etc.

(atores %ue a)etam o desempeno no car#o

Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno Con!orme a pol*tica de + adotada pela or#anização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribu*da ao• erente • /r%prio indiv*duo • 0ndiv*duo e seu #erente con'untamente • $quipe de trabalho • 1r#ão de + • Comissão de avaliação do desempenho.

Cada uma dessas seis alternativas envolve uma !iloso!ia de ação.

Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno 2 #erente Em geral, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. Quem avalia o desempenho das pessoas é o próprio gerente ou supervisor, com a assessoria do órgão de !, "ue de#ine os critérios para a avaliação.

A pr%pria pessoa $as organi%aç&es mais democr'ticas, é o próprio indiv(duo o respons'vel por seu desempenho e auto)avaliação. * a a auto) avaliação do desempenho em "ue a pessoa se auto)avalia "uanto + sua  performance, e#icincia e e#ic'cia, tendo em vista determinados par-metros #ornecidos pelo gerente ou pela organi%ação.

2 indiv*duo e seu #erente con'untamente odernamente, as organi%aç&es estão adotando um avançado e din-mico es"uema de administração do desempenho. E a"ui ressurge a velha Administração por Ob/etivos 0A1O2, agora com novas roupagens e sem traumas por arbitrariedades ou autocracia e tensão.

Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno A equipe de trabalho Consiste em #a%er com "ue a e"uipe de trabalho avalie o desempenho de cada membro e programe com cada um deles as providncias para melhor')lo cada ve% mais.

2 %r#ão de + * uma alternativa comum em organi%aç&es mais conservadoras, mas "ue est' sendo abandonada devido ao seu car'ter e3tremamente centrali%ador e burocr'tico. Cabe ao órgão de ! a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas da organi%ação.

A comissão de avaliação do desempenho. A avaliação do desempenho é atribu(da a uma comissão designada para essa #inalidade. * uma avaliação coletiva #eita por um grupo de pessoas pertencentes a diversas unidades ou departamentos e é #ormada por membros permanentes e membros transitórios.

Responsabilidade pela Avaliação do Desempeno Avaliação em 3456 Consiste em #a%er uma avaliação circular envolvendo todas as pessoas "ue mantém contato direto ou indireto com o avaliado. * uma avaliação em 4567 por "ue envolve todas as pessoas circundantes em relação ao avaliado, como na #igura abai3o.

8erente

Colegas

0:ornecedores ;nternos2

Avaliado

9ubordinados

Colegas

0Clientes ;nternos2

Dica Trocando o Passado pelo Futuro A avaliação do desempenho começa não pela apreciação do passado, mas pela preparação do #uturo. Est' mais orientada para o plane/amento do desempenho #uturo do "ue para o /ulgamento do desempenho passado. E também procura orientar o desempenho para #ins negociados e #i3ados, embas')lo com os recursos necess'rios para sua ade"uada consecução, cerc')lo com mediç&es ade"uadas e comparativas e dar)lhe consistncia com retroação e avaliação cont(nua. $ada melhor para assegurar um desempenho con#orme as necessidades da organi%ação e os ob/etivos de carreira do avaliado.

Avaliação 4567 ene#(cios da Avaliação de Desempenho

:m pro#rama de avaliação do desempenho, quando bem plane'ado, coordenado e desenvolvido, traz bene!*cios a curto, médio e lon#o prazos. 2s principais bene!ici)rios são- o indiv*duo, o #erente, a or#anização e a comunidade.

+ene)ícios da Avaliação de Desempeno *erente como *estor de Pessoa •  ,onhecer as re/ras do "o/o e Pessoas

Or#ani"ação

os aspectos de desempenho • Avaliar seu potencial humano •  Avaliar o desempenho dos que a empresa valori)a em seus no curto( médio e lon/o pra)os e definir qual a contri!uição de su!ordinados( tendo por !ase funcion.rios* fatores de avaliação e um•  ,onhecer as expectativas do cada pessoa* sistema de medição capa) de líder so!re seu desempenho e • 3dentificar as pessoas que necessitam de recicla/em e4ou neutrali)ar a su!"etividade* seus pontos fortes e fracos* •  +ropor provid&ncias para • ,onhecer as provid&ncias que aperfeiçoamento em outras melhorar o padrão deo líder est. tomando quanto 0 .reas de atividade e selecionar desempenho dos liderados* melhoria de seu desempenho as pessoas com condiç5es de •  ,omunicar-se com seus 1treinamento( est./ios2 e as quepromoção ou transfer&ncia* liderados para fa)&-losele próprio deve tomar por • Dinami)ar a política de 6( compreender a avaliação doconta própria 1aprendi)a/em(oferecendo oportunidades 0s desempenho como um sistema qualidade( auto-correção(pessoas 1promoç5es e o!"etivo e como est. indo o seu atenção( cursos por contadesenvolvimento pessoal2( estimulando a produtividade e desempenho( através desseprópria etc*2* sistema* •  Auto-avaliação e autocríticao relacionamento humano no so!re seu desempenho( auto- tra!alho* desenvolvimento e controle*

,-todos .radicionais de Avaliação do Desempeno

étodo das escalas gr'#icas ; o método mais utilizado e divul#ado pela sua simplicidade. 8ua aplicação requer cuidados a !im de neutralizar a sub'etividade e o pre'ul#amento do avaliador, que podem inter!erir nos resultados. Avalia o desempenho das pessoas através de !atores de avaliação previamente de!inidos e #raduados. /ara tanto, utiliza um !ormul)rio de dupla entrada no qual as linhas horizontais representam os !atores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os #raus de variação desses !atores. $scalas r)!icas Cont*nuas

$scalas r)!icas 8emicont*nuas

$scalas r)!icas descont*nuas

étodo das escalas gr'#icas

étodo das escalas gr'#icas :tilizando /ontos

Caso de Apoio Têxtil Catalina Na Catalina a avaliação do desempenho é !eita através do método de escalas #r)!icas. $lisa &endes quer mudar, mas precisa convencer a é um método de avaliação do desempenho desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos, durante a 8e#unda uerra &undial, para a escolha de o!iciais das ?orças Armadas Americanas que deveriam ser promovidos.

Caracter*sticas do método da escolha !orçada 2 método da escolha !orçada consiste em avaliar o desempenho das pessoas por meio de !rases descritivas com alternativas de tipos de desempenho individual. $m cada bloco composto de duas, quatro ou mais !rases, o avaliador deve escolher !orçosamente apenas uma ou duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada. 2s blocos são !ormados por duas !rases de si#ni!icado positivo e duas de si#ni!icado ne#ativo. 2 avaliador, ao  'ul#ar o empre#ado, escolhe a !rase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b>2s blocos são !ormados apenas por quatro !rases de si#ni!icado positivo. 2 avaliador, ao 'ul#ar o empre#ado, escolhe as !rases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

étodo da escolha #orçada

étodo da pes"uisa de campo ; um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando7se as causas, as ori#ens e os motivos de tal desempenho, por meio de an)lise de !atos e situaçes. 2 especialista vai a cada seção para entrevistar as che!ias sobre o desempenho dos seus subordinados. . 2. Análise Suplementar - de!inida a avaliação inicial do desempenho, cada !uncion)rio passa a ser avaliado com pro!undidade, por meio de per#untas do especialista ao l*der. 3. Planejamento- analisado o desempenho, !az7se um plano de ação para o avaliado, que pode envolver@. Aconselhamento ao avaliado. B. +eadaptação do avaliado. 3. Treinamento do avaliado. D. é a veri!icação ou comprovação do desempenho de cada um avaliado ao lon#o do tempo.

Roteiro de entrevista do m-todo de pes%uisa de campo

étodo dos incidentes cr(ticos ; um método mais simples de avaliação do desempenho.

Caracter*sticas do método dos incidentes cr*ticos 2 método dos incidentes cr*ticos baseia7se no !ato de que no comportamento humano existem caracter*sticas extremas capazes de levar a resultados positivos =sucesso> ou ne#ativos =!racasso>. 2 método não se preocupa com caracter*sticas situadas dentro da normalidade, mas com as caracter*sticas extremamente positivas ou ne#ativas. Trata7se de uma técnica por meio da qual o l*der observa e re#istra !atos excepcionalmente positivos e os excepcionalmente ne#ativos do desempenho do avaliado. Assim, esse método !ocaliza as exceçes " tanto positivas, como ne#ativas " no desempenho das pessoas. As exceçes positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceçes ne#ativas devem ser corri#idas e eliminadas.

étodo dos incidentes cr(ticos

étodo dos incidentes cr(ticos

étodo de comparação aos pares É um método de avaliação do desempenho que compara duas a duas pessoas de cada vez, e se anota na coluna da direita aquela que é considerada melhor quanto ao desempenho. É um sistema simples e pouco eficiente e deve ser usado quando não se pode utilizar outros métodos. Pode utilizar fatores de avaliação em cada folha do formulário. Na figura aai!o, quatro pessoas " #, $, % e & " estão sendo avaliadas pareadamente resultando em uma classificação delas com relação ao fator de avaliação de desempenho escolhido' produtividade.

étodo de #rases descritivas ; um método di!erente do método de escolha !orçada apenas por não exi#ir obri#atoriedade na escolha de !rases. 2 avaliador assinala as !rases que caracterizam o desempenho do subordinado =sinal FG ou F8G> e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho =sinal F"G ou FNG>.

$xemplo de !ormul)rio

étodo de #rases descritivas $m nosso pa*s, não temos uma idéia de quanto custa a avaliação do desempenho por pessoa. :ma pesquisa !eita pela .

/ovas .end&ncias em Avaliação do Desempeno

A $ra da 0n!ormação trouxe dinamismo, mudança e competitividade. A sobrevivência das or#anizaçes nesse contexto depende do alcance de excelência sustent)vel. A excelência é a base da lucratividade. $ uma de suas conseqKências é a redução de n*veis hier)rquicos através de pr)ticas de donsi!in"  e enxu#amento, diminuindo a distLncia entre l*deres e subordinados. $ssa compressão hier)rquica e aproximação traz novas tendências na avaliação do desempenho humano, se'a no n*vel do desempenho individual ou no desempenho coletivo em decorrência do trabalho de equipe.

/ovas .end&ncias em Avaliação do Desempeno

$este conte3to, as principais tendncias na avaliação de desempenho são = ?.;ndicadores são sistmicos. @.Os indicadores são escolhidos e selecionados como critérios distintos de avaliação. 4.Os indicadores são escolhidos em con/unto. a2;ndicadores #inanceiros b2;ndicadores ligados ao cliente c2;ndicadores internos d2;ndicadores de inovação .Avaliação de desempenho #unciona elemento integrador das pr'ticas de !.

como

/ovas .end&ncias em Avaliação do Desempeno

B. Avaliação por processos simples e não) estruturados. 5. Avaliação como #orma de retroação +s pessoas. . Avaliação re"uer medição e comparação de vari'veis individuais, grupais e organi%acionais. . Avaliação do desempenho en#ati%a mais os resultados, metas e ob/etivos do "ue o próprio comportamento. a2Desburocrati%ação do processo. b2Avaliação para cima. c2A auto)avaliação. . A avaliação do desempenho intimamente relacionada com a noção de e3pect-ncia.

Avaliação como inte#rador das pr'ticas de RH

Avaliação do desempeno por m-todos mistos

Dica 1 a multifuncionalidade Tanto a in!ormatização das tare!as simples e repetitivas " caracterizada pela automação dos escrit%rios " como a automação industrial " caracterizada pela automação dos processos de produção " estão deixando para tr)s a especialização pro!issional e buscando #radativamente a #eneralidade, a multi!uncionalidade e a polivalência. As tare!as estão deixando de ser repetitivas e musculares para se tornarem #radativamente mentais, inovadoras e mut)veis. 2s car#os estão deixando de ser individualizados e con!inados socialmente para se tornarem socialmente interdependentes e com !orte vinculação #rupal. As relaçes interpessoais e o esp*rito de equipe estão sendo privile#iadas.

Dica Flexi0ili"ando a Avaliaço do +esempen!o Com todas essas tendências, a avaliação do desempenho  " antes burocratizada, rotineira, repetitiva e autocontida " est) se tornando !lex*vel, não7estruturada ou semi7 estruturada, mas #uardando ampla liberdade de !orma e conteMdo. 2 que importa é diri#ir os es!orços das pessoas para ob'etivos capazes de servir ao ne#%cio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor !orma de inte#rar ob'etivos or#anizacionais e ob'etivos individuais. 8em con!litos e !azendo da avaliação do desempenho não um !im em si, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.

Caso de Apoio Têxtil Catalina

$lisa &endes quer dinamizar e !lexibilizar a avaliação do desempenho na Têxtil Catalina. Como ela poderia convencer a diretoria da empresa a adotar um sistema democr)tico, participativo e envolvente(

A 0ntrevista de Avaliação do Desempeno

A comunicação do resultado da avaliação ao avaliado é ponto !undamental de todos os sistemas de avaliação do desempenho.