CAPITULO 6 HORNGREN

YANIA LIZAMA BUSTOS

OBJETIVOS Definir presupuesto maestro y describir sus beneficios principales en una organización

Describir los usos de modelos de planeación financiera basados en computación

Distinguir los diversos componentes del presupuesto maestro

Describir centro de responsabilidad y contabilidad por responsabilidad

Construir el estado de resultados presupuestado y sus programas de apoyo

Explicar como la controlabilidad esta relacionada con la contabilidad por responsabilidad

Definir presupuesto basado actividad y presupuesto kaizen

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Objetivo 1: Definir presupuesto maestro y describir sus beneficios principales en una organización El Presupuesto maestro es el que resume los proyectos financieros de todos los presupuestos y planes de la organización. Sus características principales es que este describe los planes financieros para toda las funciones de la cadena de valor y también cuantifica las expectativas de los ingresos futuros.

Presupuesto: expresión cuantitativa de un plan de acción y ayuda para la coordinación e implementación de este plan.

La mayoría de las organizaciones tiene el siguiente ciclo presupuestal: Planean el desempeño como un todo y cada una de las subunidad Proporciona una serie de expectativas contra las pueden comparar los resultados reales Investigación de las posible variaciones en los planes

Planean nuevamente, tomando en cuenta los cambios en las condiciones y la retroalimentación

Objetivo 2: Distinguir los diversos componentes del presupuesto maestro

La primera parte esta agrupada bajo el concepto de presupuesto de operaciones, que es la declaración de ingresos presupuestados y sus respectivos programas de apoyo, que son las diferentes categorías de la cadena de valor (que en este ejemplo van desde investigación y desarrollo hasta servicio al cliente).

En la segunda parte tenemos el concepto de presupuesto financiero, que es aquella que comprende los presupuestos de capital y efectivo, balance presupuestado y declaración presupuestada de flujos de efectivo.

Objetivo 3: Construir el estado de resultados presupuestado y sus programas de apoyo

Paso 1

Paso 2

Presupuesto de ventas o ingresos

Las proyecciones de venta es el punto de partida para hacer un presupuesto. Ya que la producción y los niveles de inventario dependen del nivel de ventas proyectado.

Presupuesto de producción

Preparar un presupuesto maestro es muy similar a la preparación de estados financieros normales. La diferencia radica en que en el maestro se utilizan datos de un futuro esperado en vez de datos históricos.

Paso 3

Presupuesto del uso de materiales directos y presupuesto de compras de materiales directos

Presupuesto del uso de materiales directos

Presupuesto de compras de materiales directos

Paso 4

Presupuesto de mano de obra directa en la manufactura

Paso 5

Presupuesto de costos de gastos generales de fabricación

El total de estos costos dependen de la forma en que los costos individuales de los gastos generales varíen con el factor de costo, horas de mano de obra, etc.

Estos costos dependen de los tipos de producto que se fabrican, los salarios, métodos de producción y planes de contratación.

Paso 6

Presupuesto de inventario final

Presupuesto de inventario final

Calculo de costo unitario por fabricar bienes terminados

Paso 7

Presupuesto de costo de bienes vendidos

El presupuesto de costos de bienes vendido solo se hará si tenemos los pasos anteriores hechos.

El presupuesto de costos de investigación y desarrollo solo están basados en sumas que a la administración parecen adecuadas

Paso 8

Presupuesto de costo de investigación y desarrollo

Paso 9

Presupuesto de costo de mercadotecnia

El presupuesto de costos de mercadotecnia están basados en cantidades correctas que la administración ha determinado.

Paso 10

Presupuesto de costo de distribución

El presupuesto de costo de distribución están basados sobre la distribución del producto y las necesidades de almacenamiento

Paso 11

Presupuesto de costo de servicio al cliente

El presupuesto de costo de servicio al cliente es la suma asignada por los administrativos.

Paso 12

Presupuesto de costo administrativo

El presupuesto de costo administrativo es la cantidad asignada para apoyar las actividades administrativas

Paso 13 El Estado de resultado presupuestado no es mas que la acumulación de información entregada en los pasos anteriores

Estado de Resultado presupuestado

Objetivo 4: Definir presupuesto basado en la actividad y presupuesto kaizen Presupuesto basado en actividades El presupuesto basado en actividades es un acercamiento al presupuesto que enfoca los costos de actividades necesarias para producir y vender productos y servicios. La ventaja de este presupuesto es muy valioso para identificar los costos indirectos, ya que se presentan separados de los costos de actividades homogéneas.

Presupuesto kaizen

Kaizen es el término japonés para un mejoramiento continuo. Este tipo de presupuesto es un enfoque que proyecta los costos con base en mejoras futuras. Aquí se analizan las practica existentes para identificar mejoras potenciales de los productos y procesos. El punto clave es que el Kaizen incluye lo que esta por implantarse, cosa que no se puede hacer en un presupuesto maestro o basado en actividades a menos Pasos claves para determinar un presupuesto basado en que están mejoras se efectúen. actividades Determinar el costo presupuestado para desarrollar cada unidad de actividad en cada área de actividad Determinar la demanda de cada actividad individual con base en las ventas y objetivos de producción Calcular los costos presupuestados para desarrollar cada actividad Describir el presupuesto como costos del desarrollo de diversas actividades

Objetivo 5: Describir los usos de modelos de planeación financiera basados en computación A l prepararse el presupuesto maestro, surgen en el camino diversos puntos de vista sobra actividades que pueden distorsionar los resultados del presupuesto maestro. Para solucionar este problema, surgen los modelos de planeación financiera basado en la computación, que utilizan los presupuestos maestros como base, que son representaciones matemáticas de las relaciones entre todas las actividades de operación, financiera y otros factores que puedan afectar las decisiones.

Objetivo 6: Describir centro de responsabilidad y contabilidad por responsabilidad Una organización debe coordinar los esfuerzos de todos sus empleados, desde los altos ejecutivos hasta llegar al obrero supervisado. Para graficarlo se utiliza la estructura organizacional que es un arreglo de líneas de responsabilidad dentro de la organización.

La Contabilidad por responsabilidad es un sistema que mide los planes y acciones de cada centro de responsabilidad. Los centros de responsabilidad es una parte o una subunidad de una organización, cuyo administrador es el responsable de las actividades competentes.

Los principales centros de responsabilidad son: CENTRO DE COSTOS: Aquí el administrador solo se preocupa por costos. CENTRO DE INGRESOS: Aquí el administrador solo se preocupa por los ingresos CENTRO DE UTILIDADES: Aquí el administrador es responsable por los costos y utilidades. CENTRO DE INVERSIONES: El administrador es responsable de las inversiones, ingresos y costos.

Ejemplo de Contabilidad por responsabilidad

Como vemos gráficamente, en la estructura organizacional cada línea tiene su propia responsabilidad, que se demuestra en el formato de reporte de desempeño, donde se destaca la administración por excepción que es la practica de concentrarse en áreas que merecen atención

Objetivo 7: Explicar como la controlabilidad esta relacionada con la contabilidad por responsabilidad El término controlabilidad es el grado de influencia que un administrador tiene sobre costos, ingresos u otras partidas. Un concepto relacionado es el costo controlable que es cualquier costo que depende de la influencia del administrador determinado de un centro de responsabilidad específico y durante un determinado tiempo.

En la práctica: Pocos costos están bajo influencia absoluta de un único administrador. Ejemplo: precios de materiales directos se pueden ver influenciados por un gerente de compras, pero también pueden de las condiciones de mercado. Las cantidades pueden estar influenciados por un administrador de producción, pero también dependen de las calidad de los materiales comprados. Además es común que se trabaje en grupo.

Con los cambios de administradores, puede que las nuevas administraciones tengan que lidiar con contratos de administraciones anteriores. Esta situación no esta bien definidas ya que así no se puede separar lo que el actual administrador controla con resultados de otras administraciones. La controlabilidad se debe evitar, ya que puede distorsionar los resultados de la contabilidad, pero a pesar de esto, al preparar presupuestos es necesario e indispensable la existencia de controlabilidad, pero esta se debe enfocar sobre información y conocimiento, no sobre control. Es por esto que la pregunta clave es ¿Quién es el mejor informado y capacitado para responsabilizarse ?