Capitulo 4 - Trabalho em Equipa

 

CAPÍTULO 4

Trabalho em Equipa   4.1. INTRODUÇÃO 

O trabalho em Equipa pode até ser um daqueles temas com que tem evitado preocupar-se. Pode até ter conseguido sobreviver até aqui sem lhe dar muita atenção. No entanto é altura de conceptualizar que “muito do seu trabalho no futuro vai ser organizado em torno de actividades em Equipa” (Frey, 2013, p. 1). Segundo Thirumalaisamy, Selvakumar e Mohanraj (2014), “na área de software ou IT, cada produto ou trabalho passa por vários processos. O trabalho em equipa é de fulcral importância para a realização bem sucedida de projectos”  (p. 100). É igualmente um facto conhecido que, especialmente na área da engenharia (Muller, 2011), o profissional divide constantemente a sua atenção em atividades diversas o que faz com que “o Trabalho em Equipa tenha vindo a tornar-se cada vez mais crítico numa variedade de ambientes multiagente” (Tame, 1997, p. 83). Se o trabalho de grupo é tão frequente, nomeadamente nos primeiros anos de todo o percurso académico, se se apresenta como uma “inevitabilidade crónica” e se todos já passámos por essa experiência dezenas ou mesmo centenas de vezes, porque que deve continuar a ler estas linhas? Porque trabalhar em grupo e trabalhar em Equipa são realidades completamente distintas. Na verdade, trabalhar bem em Equipa é um dos actuais requisitos em recrutamentos de qualquer área. Pode até conter em si a causa do “sucesso no mundo do trabalho” (Thirumalaisamy, Selvakumar, & Mohanraj, 2014, p. 102). É por esta razão que diversos autores (Hastie, Fahy, & Parratt, 2014; Murray, Blank, & Locklear, 2009) defendem a necessidade de se treinar e avaliar competências relacionadas com o trabalho de Equipa logo no início do percurso académico. Ao longo destebem artigo iremos definir oe verdadeiro trabalho em Equipa, as suas características, como os obstáculos vamos igualmente perceber quais analisar as competências que farão de si um verdadeiro team player .

4.2. DEFINIÇÃO DE TRABALHO EM E QUIPA  Uma Equipa de sucesso é um grupo de muitas mãos com uma só mente. Bill Bethel 

Então o que define uma Equipa? Segundo Thirumalaisamy, Selvakumar e Mohanraj (2014), “uma Equipa é constituída por um grupo de pessoas ligadas por um objectivo comum”   (p. 100). Pode, assim, até parecer que em todos os trabalhos de grupo há trabalho de Equipa, uma vez que todos querem alcançar o mesmo objectivo  – entregar e ter positiva. No entanto, num grupo de três elementos de um trabalho conjunto, um dos elementos pode querer ver como vai ter o menor trabalho possível para se dedicar a outras disciplinas onde tem notas mais baixas. Outro pode querer ter o melhor trabalho da turma para brilhar e destacar-se, até Página 1 de 9 

 

porque só lhe falta essa cadeira para terminar. Outro elemento pode ter-se apaixonado recentemente e o único objectivo é sair das reuniões o mais cedo possível, desde que isso lhe permita ficar com uma nota final positiva. Aparentemente, todos tinham o mesmo objectivo e representavam uma Equipa. Visto com mais detalhe, era um grupo de pessoas a trabalhar  juntas para concluir uma mesma tarefa, tarefa, mas com objectivos e propósitos indi individuais. viduais. Outra caracteristica bastante apontada quando se fala em Equipas é a sinergia, em que o todo é mais do que a soma das partes - “os membros de uma Equipa são complementares e juntos conseguem fazer muito mais do que cada um dos indivíduos sozinho. Uma Equipa bem desenhada é mais do que os membros qu e a constituem” (Muller, 2011, p. 1). No entanto,  juntar vários peritos em colaboração é insuficiente para garantir um desempenho eficaz da Equipa, mesmo que os seus membros partilhem um propósito comum (Stagl et al., citado por Espevik & Olsen, 2013). Na verdade, Equipas recentemente formadas evidenciam estratégias de colaboração pouco eficazes e, consequentemente, uma performance mais pobre do que a das estabelecidas há mais tempo (Espevik & Olsen, 2013)  –  isto acontece porque os seus membros ainda estão a desenvolver estratégias de comunicação eficientes e a ganhar confiança (Fung, 2014). Ultrapassado este estágio inicial, e tendo seguras as outras duas bases  – os objectivos comuns e a sinergia – a Equipa atinge o cume da sua acção: o da colaboração. Desta forma, uma Equipa define-se e é constituída por “membros com competências complementares, que geram sinergia através de um esforço coordenado ” (Thirumalaisamy, Selvakumar, & Mohanraj, 2014, p.100) com o objectivo de atingir os seus objectivos comuns. Na figura seguinte (4.1.) podem visualizar-se, em resumo, as principais características de uma Equipa.

Figura 4.1. Características de uma equipa.  equipa. 

As vantagens do trabalho em Equipa em relação a um simples trabalho de grupo são muitas e de vária ordem, sendo a mais clara o facto de, em Equipa, o trabalho ser muito mais estimulante e gratificante, bem como a possibilidade dos “indivíduos que participam em discussões em Equipa terem ideias que deixariam de parte se tivessem realizado a tarefa sozinhos” (Fern, Cardinal, & O’Neill, 2012, p. 434) .

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Se até aqui considerou que o trabalho de Equipa é fácil de atingir, é hora de analisarmos que obstáculos surgem neste processo.

4.3. O BSTÁCULOS AO TRABALHO DE EQUIPA  Se quer ir depressa, vá sozinho. Se quer ir longe, vá acompanhado. Provérbio Africano 

São conhecidos e referenciados vários obstáculos ao trabalho em Equipa, sendo os mais referidos os conflitos interpessoais. Segundo Frey (2013) esta questão centra-se na necessidade dos membros encararem as suas diferenças individuais como desacordos. A consequência deste tipo de comportamento é a divisão do grupo num lado “bom” e num lado “mau”, gerando-se uma luta em que o único objectivo de um lado é vencer o outro. A dinâmica estabelecida compromete o trabalho de Equipa, que pressupõe que o objectivo dos seus membros seja comum. Quando os pontos de vista dos outros elementos são aceites e tolerados como válidos, mesmo indo contra aos próprios, e os debates se focam num objectivo comum, este aspecto é facilmente ultrapassável. Um outro aspecto bastante referido é o que Rothwell (citado por Murray, Blank, & Locklear, 2009) definiu como Social Loafing, Loafing, uma espécie de “preguiça social” , que pode ser assumida por um ou mais membros da equipa. Os comportamentos visíveis são atraso às reuniões, falha de entregas pertinentes para o trabalho conjunto, produção de trabalho de qualidade inferior obrigando frequentemente os outros membros a refazê-lo ou confirmá-lo, comunicação pouco eficaz e consequente fricção e conflitos dentro da Equipa. Este aspecto pode ser minimizado se existirem consequências individuais nestes casos e uma avaliação individual, por todos os membros de equipa, do papel assumido por cada um dos restantes membros no trabalho final. fina l. Segundo os mesmos autores, o desafio é perceber se este tipo de comportamento é causado mesmo por “preguiça” ou por insuficiência das competências necessárias para a tarefa. Cada caso deve ser analisado particularmente, com tolerância e visão crítica, e as consequências estudadas cuidadosamente. Independentemente do caso, a verdade é que a sinergia está posta em causa quando um elemento em vez de maximizar o trabalho da restante Equipa o atrasa e dificulta. A nível profissional e de investigação a falta de autonomia/liberdade individual e resultante obrigatoriedade de “submissão” ao pensamento de grupo são também referidas como

constrangimentos associados ao trabalho de Equipa. Jønsson e Jeppesen (2013), no entanto, provaram num estudo que num verdadeiro trabalho em Equipa, “quanto mais os

colaboradores vivenciavam que a sua Equipa tinha autonomia, mais vivenciavam, igualmente, a sua própria autonomia individual”  (p. 86). Sousa, Monteiro, Walton e Pissarra (2014) defendem que para tal suceder é necessária uma liderança que, de forma segura, valorize o pensamento divergente e permita que os membros da Equipa se expressem de forma livre, sem medo de serem criticados ou corrigidos quando o fazem. Se o líder conseguir estabelecer este clima de partilha aberta, ouvindo opiniões divergentes à sua com abertura, valorizando-as valor izando-as e considerando-as verdadeiramente em vez de as “corrigir” imediatamente, estão reunidas as condições para se obter o melhor de cada um dos membros e alcançar soluções colaborativas altamente criativas e realmente eficazes para o trabalho conjunto, bem como uma real e aberta coordenação entre todos os elementos.

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Na figura seguinte (4.2.) estão sistematizados os obstáculos ao trabalho de Equipa, bem como as características da equipa que cada obstáculo compromete.

Figura 4.2. Ameaças ao Trabalho de Equipa.  Equipa. 

Se é verdade que algumas pessoas nascem mais aptas a ultrapassarem este tipo de obstáculos e são geralmente apontadas como verdadeiros Team Players, a verdade é que todas as competências associadas podem e devem ser treinadas. Uma pessoa que se tenha sentido toda a vida académica altamente desconfortável e pouco competente nos trabalhos de grupo pode (e deve) desenvolver competências nesta área que lhe permitam enfrentar este tipo de tarefas com sucesso e confiança.

4.4. COMPETÊNCIAS BASE DE UM VERDADEIRO T EAM PLAYER  Individualmente somos uma gota. Juntos, somos um oceano. Ryunosuke Satoro 

É sugerido, em bibliografia diversa, que um dos principais objectivos de cada individuo deve ser encontrar o seu papel no seio da Equipa, entre categorias previamente estandardizadas, relacionadas principalmente com os seus traços de personalidade. Merchant (2014), por exemplo, sugere nove tipos de papel/personalidade que devem existir em equipas eficazes, desde o Dinâmico/Extrovertido cuja tarefa é dar ideias e lançar desafios, ao Implementador/Conversador que realmente faz o trabalho. Este tipo de conceptualização representa dois perigos, que põem em causa a evolução das competências necessárias ao verdadeiro trabalho de Equipa. O primeiro é referido por Hastie, Fahy e Parratt (2014) que defendem que “este tipo de modelo assume que a forma como as pessoas se comportam atualmente em Equipa define como se irão comportar em futuras equipas o que, como educadores, rejeitamos” (p.222). Segundo as mesmas autoras, todas as competências associadas ao trabalho de Equipa podem ser treinadas em formação. Se as tomamos como traços de personalidade, os aspectos a melhorar são vistos como definitivos, o que está longe de ser verdadeiro. É inegável que certas pessoas se sentirão melhor em determinados papéis mas isso representa o segundo perigo deste tipo de conceptualização. Se a pessoa estabiliza no papel que lhe é confortável, põe em causa a flexibilidade do seu papel na Equipa. Se, por exemplo, um membro da equipa decide atribuir-se o papel de Dinâmico/Extrovertido corre o risco de se contar com ele apenas para isso, porque é o papel congruente com a sua personalidade. Será que o que foi categorizado de Implementador/Conversador vai apreciar estar sempre a

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receber desafios enquanto faz o resto do trabalho sozinho? Ou é esperado que, numa primeira fase, todos lancem ideias e, numa última, todos participem na realização do trabalho? A categorização dos tipos de trabalhadores em Equipa pode, sem dúvida, ser muito útil para reconhecer quais os aspectos com que mais se identifica. De seguida, registe. Mas registe também aqueles com que menos se identificou. Essas são as suas áreas a melhorar e que, uma vez ultrapassadas, farão de si um verdadeiro Team Player. O que se espera então de um Team Player? São inúmeras as características que, na sua maioria, se resumem a uma  –  ser um bom comunicador, em várias situações, contextos e tarefas. Pentland (2012) resume este tema da seguinte forma: “concluímos que os padrões de comunicação são o melhor predictor do sucesso de uma equipa. Para além disso, são tão significativos como todos os outros factores  –  inteligência individual, personalidade, competências e conteúdo das discussões – juntos”.  Thirumalaisamy, Selvakumar, e Mohanraj (2014) classificaram as competências necessárias a um verdadeiro Team Player, exemplificadas na figura seguinte (4.3.):

Figura 4.3. Competências de um verdadeiro Team Player. 

Em Relação ao Planeamento e Gestão de projectos, projectos , os autores referem o auxiliar a coordenação da equipa, ir às reuniões, definir objectivos e a distribuição de responsabilidades, entre outras. Geralmente atribuídas aos membros mais organizados e menos extrovertidos, são tarefas de suma importância no desenvolvimento de qualquer projecto. No que toca à Promoção do Clima da Equipa os Equipa os autores focam a importância do optimismo acerca da equipa e do projecto, falar positivamente dos e com os outros membros da equipa, e, entre outras, participar adequadamente em conversas informais/sociais (“small talk”). Estes autores referem-no mas foi Pentland (2012) quem provou que “o tempo social se revela profundamente crítico para a performance da equipa, sendo responsável, muitas vezes, por mais de 50% das mudanças positivas nos padrões de comunicação”. Neste estudo, o investigador sugeriu a uma empresa que promovesse um intervalo conjunto para facilitar este Página 5 de 9 

 

tipo de contato. Ultrapassadas as resistências iniciais e analisados os resultados, o director da empresa instituiu esta dinâmica como regra em todas as delegações e prevê arrecadar 15 milhões de dólares com o respectivo aumento da produtividade. Na mesma investigação, ficou fic ou claro outro aspecto fundamental  –  a comunicação mais eficaz é a presencial, cara a cara. Muito abaixo ficam os telefonemas e, no nível mais baixo de eficácia, a comunicação escrita, como os emails e sms. A Facilitação das Contribuições  Contribuições  de Todos inclui Todos inclui ouvir os outros elementos atentamente, sem interromper enquanto falam, comunicar de forma ativa e construtiva, aceitar as contribuições de todos e reparar quando há alguém que está a contribuir menos,envolvendo-o no debate. Também Pentland (2012) refere que os membros de equipas eficazes falam tanto como ouvem, evitam monopolizar a partilha e mantêm as suas contribuições “short and sweet” (breves e doces/agradáveis).. A empatia empatia,, entendida como a capacidade que algumas pessoas têm (ou podem desenvolver) para se pôr no lugar do outro parece facilitar a aceitação dos diferentes pontos de vista dos elementos de uma equipa, vendo-os como parte da riqueza do grupo, constituindo-se também como uma forma de conexão entre os indivíduos que lhes facilita a prevenção de alguns conflitos. A Gestão de Conflitos de Forma Assertiva envolve Assertiva  envolve evitar conflitos e minimizar tudo o que não for central para o objectivo, bem como gerir situações de conflito tendo em conta as necessidades de todos os membros da equipa (inclusive as suas) de forma nem passiva nem agressiva. Envolve igualmente lidar com os conflitos declarados de forma a manter a coesão da equipa. Existe ainda uma competência que se revela essencial em vários aspectos da comunicação interpessoal  – o  feedbac   consiste  feedback  k . Como em Engenharia ou nas Ciências da Vida, o  feedback  consiste numa informação, partilhada entre duas pessoas, em que uma dá uma indicação à outra sobre a necessidade de cessar ou de aumentar a frequência de um determinado comportamento. Aparentemente simples, este mecanismo de regulação interpessoal frequentemente torna-se ineficaz pelo facto de vir ‘carregado’ de juízos de valor ou de ser sentido como punitivo,   perdendo o seu caracter informativo e, ao invés, gerando defensividade no outro. Assim, o  feedback   para ser eficaz (ou construtivo) deve ser descritivo (o que aconteceu, quando e como), específico (qual é o comportamento que se deseja que mude e como), objectivo (sem carga emocional excessiva), compatível com as necessidades de ambos os intervenientes, oportuno (logo após a ocorrência do episódio ou comportamento, sempre que possível) e informado, devendo terminar com um pedido explícito relativo ao que se pretende que o outro mude no seu comportamento. Uma forma simples de pensar num  feedback  construtivo   construtivo é pensar que nos referimos ao comportamento da pessoa (inserido num dado contexto) e não à pessoa ela mesma, i.e. à sua personalidade ou caracter (generalização). Já deve ter pensado que, até aqui, se falou mais de comunicação e menos da forma como os membros da equipa realmente realizam o seu trabalho. Na verdade, na totalidade das características indicadas pelos autores, esta é a que menos é referida. A Contribuição para o Projecto da Equipa  Equipa  aborda este aspecto e inclui aceitar uma parte justa do trabalho global, desenvolver as suas tarefas de forma competente, utilizar as tecnologias de forma eficaz, completar as tarefas no tempo indicado e dar  feedback  construtivo   construtivo aos outros elementos da equipa. Página 6 de 9 

 

Para além destas características indicadas por Hastie, Fahy e Parratt (2014), outros autores referem outras, tais como a adaptabilidade adaptabilidade   (Kay, Maisonneuve, Yacef, & Reimann, 2006) a novas situações, contextos e tarefas; o respeito pela propriedade  propriedade  das ideias/trabalho dos outros (Frey, 2013) e a procura de ideias  ideias  fora da Equipa (Pentland, 2012), sem que isso minimize o envolvimento com os outros o utros membros.

4.5. CONCLUSÃO  O trabalho em grupo, como c omo verificámos, é uma inevitabilidade no seu percurso pessoal, no seu percurso académico e especialmente no seu percurso profissional  – mesmo que algumas vezes possa pensar que preferia trabalhar solitáriamente, e que sinta o trabalho de grupo como uma imposição externa, algo que não escolheu conscientemente, talvez valha a pena rever o seu ponto de vista. Muito do trabalho mais significativo que se fará no mundo nos próximos anos, nomeadamente nas áreas da Ciência e da Tecnologia, será possivelmente realizado em contexto de Equipa, e até, frequentemente, em Equipas multiculturais, internacionais e multidisciplinares. Druskat & Wolf (2001) reagrupam os conceitos apresentados neste capítulo em três condições que consideram essenciais para a eficácia de uma equipa: a confiança entre os seus membros, membros, um sentido de identidade  identidade  e uma sensação de eficácia, eficácia, enquadrando estes três aspectos no âmbito do conceito de Inteligência Emocional. Emocional. Assim, para estes autores, “o grupo deve respirar uma atmosfera em que as normas facilitem a capacitação emocional” dos seus

elementos, de forma a que consigam responder de forma construtiva mesmo em situações de desconforto, bem como “ter consciência das emoções dos vários elementos do grupo e sensibilidade para o contexto, i.e. para os estados emocionais de todas as estruturas interpessoais que se encontrem na sua fronteira (docentes, outros grupos, departamento) ” (pp 82). Todas as competências compreendidas no conceito de Inteligência Emocional, que envolve a auto-consciência e a consciência do outro, bem como a regulação das minhas emoções e das emoções que ocorrem no outro e no contexto da interacção, p.ex. a assertividade, o feedback, a empatia, a resolução eficaz de conflitos, a capacidade para persistir na adversidade (resiliência) são competências que melhoram com o tempo, o treino e com um processo introspectivo que nos conduza à identificação das estratégias de comunicação mais (e menos) eficazes. Obstáculos existem e existirão sempre, mas se os membros se mantiverem focados no objectivo comum e evidenciarem as competências necessárias, as dificuldades serão superadas e podem estar criadas as condições para um desempenho de excelência  –  “da discussão nasce a luz”, é a expressão que traduz uma atitude construtiva e, em última análise, potencialmente mais criativa. Embora formalmente se dê pouco enfâse a este aspecto, a verdade é que as suas competências como Team Player  estão   estão constantemente a ser analisadas, avaliadas e tidas em conta para decisões do seu grupo de amigos, escolhas nos elementos dos grupos académicos e (especialmente) recrutamentos e promoções profissionais. Provavelmente já ouviu vários casos de alguém que, apesar de ser quem mais trabalha, chegar antes e sair depois e de cumprir escrupulosamente os prazos, nunca é promovido. Agora já Página 7 de 9 

 

sabe porquê. E também sabe como evitar situações semelhantes. Um verdadeiro team player   é, acima de tudo, um bom comunicador, e um bom comunicador não se limita a comunicar sobre conteúdos, tarefas ou prazos  –  ele é também capaz de comunicar a respeito da comunicação, procurando activamente a construção de normas de abertura, transparência e integridade para a sua equipa. Druskat & Wolf (2001, pp 86) resumem bem a inteligência emocional de um grupo considerando que a mesma se refere às “pequenas acções que fazem a diferença”, e distinguem: “não se refere ao sacrifício individual de um elemento da equipa que fica a trabalhar a noite inteira para cumprir um prazo  – refere-se ao agradecimento que lhe é devido

no fim por tê-lo feito; não é sobre uma discussão aprofundada de ideias entre dois elementos do grupo, é sobre pedir a um elemento do grupo que fica sempre calado que participe; não se refere a um ambiente sempre harmonioso, sem tensões, em que todos gostam uns dos outros, é sobre ter a coragem de falar quando essa harmonia não é verdadeira, quando a tensão não está a ser expressa e é sobre tratar os outros com respeito”.  http://tutorado.tecnico.ulisboa.pt/tutorando/textos-de-apoio/   Para saber mais:  mais: http://tutorado.tecnico.ulisboa.pt/tutorando/textos-de-apoio/

4.6. BIBLIOGRAFIA  Druskat, V. U. & Wolff, S. B. (2001) Building the Emotional Intelligence of Groups, Harvard Business Review, pp 79 - 90 Espevik, R., & Olsen, O. K. (2013). A new model for understanding teamwork onboard: the shipmate model. Int Marit Health, pp. 89-94. Fern, M. J., Cardinal, L. B., & O’Neill, H. M. (Abril de 2012). The Genesis of Strategy in New

Ventures: Escaping the Constraints of Founder and Team Knowledge. Strategic Management Journal, pp. 427-447. Frey, W. (2 de Dezembro de 2013). Ethics of Teamwork. Obtido em 20 de Agosto de 2014, de OpenStax CNX:  CNX: http://cnx.org/contents/ed18758c-1019-4a66-afaa-e07d7ca2e09c@18  http://cnx.org/contents/ed18758c-1019-4a66-afaa-e07d7ca2e09c@18  Fung, H.P. (Abril de 2014). Relationships among Team Trust, Team Cohesion, Team Satisfaction, Team Effectiveness and Project Performance as Perceived by Project Managers in Malaysia. Australian Journal of Basic and Applied Sciences, pp. 205-216. Hastie, C., Fahy, K., & Parratt, J. (Setembro de 2014). The development of a rubric for peer assessment of individual teamwork skills in undergraduate midwifery students. Women and Birth, pp. 220-226. Jønsson, T., & Jeppesen, H. J. (Janeiro de 2013). Under the influence of the team? An investigation of the relationships between team autonomy, individual autonomy and social influence within teams. The International Journal of o f Human Resource Management, pp. 78-93. Kay, J., Maisonneuve, N., Yacef, K., & Reimann, P. (2006). The Big Five and Visualisations of Team Work Activity. 8th international conference on Intelligent Tutoring Systems, (pp. 197206). Berlin. Página 8 de 9 

 

Merchant, P. (2014). What Are the Nine Types of Team Roles? Obtido em 18 de Agosto de 2014, de Chron Small Business: http://smallbusiness.chron.com/nine-types-team-roles15566.html   15566.html Muller, G. (2011). Human Side: Team Work. In G. Muller, Systems Architecting: A Business (pp. 187-210). USA: CRC Press. Murray, D., Blank, D., & Locklear, K. (Maio de 2009). Enhancement of Team Work in MBA Programs: An Evaluation of Best Practices. University of Maryland University College Working Paper Series, pp. 2-20. Pentland, A. S. (Abril de 2012). The New Science of Building Great Teams. Obtido em 20 de Agosto de 2014, de Harvard Business Review: http://hbr.org/2012/04/the-new-science-ofbuilding-great-teams/ar/5   building-great-teams/ar/5 Sousa, F. C., Monteiro, I. P., Walton, A. P., & Pissarra, J. (Junho de 2014). Adapting Creative Problem Solving to an Organizational Context: A Study of its Effectiveness with a Student Population. Obtido em 19 de Agosto de 2014, de Wiley Online Library: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/caim.12070/full  http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/caim.12070/full  Thirumalaisamy, K., Selvakumar, V., & Mohanraj, C. (Março de 2014). Team Work An It’s Voice: A Field Study. International Journal of Multidisciplinary Management Studies, pp. 100-102.

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