Capítulo 4. Modelo de Las Inteligencias de La Empresa en El Siglo XXI Un Modelo de Negocio Inteligente
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CAPÍTULO
4
Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo XXI®: un modelo de negocio inteligente
• Bases concetuales del Modelo de las inteligencias de la emresa en el siglo XXI®.
• Inteligencia cometitiva, comercial o de mercado versus investigación investigación de mercados.
Inteligencia interna de la emresa. Caso de éxito: INFOGESTIÓN: el Asesor en Línea.
• Liderazgo e inteligencia emocional. • La Ventana Ventana del Líder: resultados en Cuba, Ecuador y Méico. • Diagnóstico reliminar del nivel de las inteligencias del negocio. . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C
Soorte digital
: Formatos ara diagnóstico del estilo de dirección.
Presentaciones El asesor en línea, Gestión del conocimiento, Inteligencia competitiva, Inteligencia emocional, emocional, Las inteligencias en la universidad del siglo XXI , Liderazgo e inteligencia emocional, Herramientas Herramientas para la mejora en el desempeño inteligente. Cursos a distancia: Introducc Introducción ión a la inteligencia comercial, Liderazgo e inteligencia emocional.
Fuentes de información comlementarias.
Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.co http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibli m/lib/uasbibliotecasp/detail.a otecasp/detail.action?docID=32 ction?docID=3227679. 27679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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CÓMO HACER INTELIGENTE SU NEGOCIO
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ste capítulo resume los resultados de mi trabajo desde el decenio de 1980 hasta hoy, así que nace en el siglo XX y se complementa en el siglo XXI. Incluye el diseño y la implementación de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones con funciones inteligentes, además de mi propuesta original para lograr negocios inteligentes basado en el Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo XXI®, que debe su nombre a sus elementos constitutivos: inteligencia competitiva, inteligencia inteligencia interna de la empresa —con el uso, o sin él, de la inteligencia artificial—, inteligencia emocional, en su vinculación con el liderazgo, e inteligencia de negocios, como la infraestructura tecnológica de la empresa. Además, se brinda una herramienta sencilla para el diagnóstico preliminar del nivel de las inteligencias de la empresa, como base para elaborar elaborar el plan plan de acción acción para su introdu introducció cción n y desarr desarrollo. ollo.
Bases concetuales del Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo
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® XXI
Como puede observarse en los dos primeros capítulos de este libro, la adopción del Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo ® XXI reconoce que la inteligencia empresarial u organizacional tiene dos significados o contenidos (véase figura 4-1). El primero de ellos es la inteligencia como actividad, que se orienta al entorno exterior del negocio, y a la que denominaremos inteligencia competitiva; el segundo, es la inteligencia como atributo de la organización, a la que nombraremos inteligencia interna de la empresa , la cual se logra mediante la gestión del conocimiento
Inteligencia empresar empresarial ial DOS SIGNIFICADOS Inteligencia al entorno exterior
Desarrollo Desarrollo de la inteligencia de la organización
Inteligencia competitiva
Gestión del conocimiento
Figura 4-1. Significados 4-1. Significados de la inteligencia empresarial. Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.co http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibli m/lib/uasbibliotecasp/detail.a otecasp/detail.action?docID=32 ction?docID=3227679. 27679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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ste capítulo resume los resultados de mi trabajo desde el decenio de 1980 hasta hoy, así que nace en el siglo XX y se complementa en el siglo XXI. Incluye el diseño y la implementación de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones con funciones inteligentes, además de mi propuesta original para lograr negocios inteligentes basado en el Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo XXI®, que debe su nombre a sus elementos constitutivos: inteligencia competitiva, inteligencia inteligencia interna de la empresa —con el uso, o sin él, de la inteligencia artificial—, inteligencia emocional, en su vinculación con el liderazgo, e inteligencia de negocios, como la infraestructura tecnológica de la empresa. Además, se brinda una herramienta sencilla para el diagnóstico preliminar del nivel de las inteligencias de la empresa, como base para elaborar elaborar el plan plan de acción acción para su introdu introducció cción n y desarr desarrollo. ollo.
Bases concetuales del Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo
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® XXI
Como puede observarse en los dos primeros capítulos de este libro, la adopción del Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo ® XXI reconoce que la inteligencia empresarial u organizacional tiene dos significados o contenidos (véase figura 4-1). El primero de ellos es la inteligencia como actividad, que se orienta al entorno exterior del negocio, y a la que denominaremos inteligencia competitiva; el segundo, es la inteligencia como atributo de la organización, a la que nombraremos inteligencia interna de la empresa , la cual se logra mediante la gestión del conocimiento
Inteligencia empresar empresarial ial DOS SIGNIFICADOS Inteligencia al entorno exterior
Desarrollo Desarrollo de la inteligencia de la organización
Inteligencia competitiva
Gestión del conocimiento
Figura 4-1. Significados 4-1. Significados de la inteligencia empresarial. Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.co http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibli m/lib/uasbibliotecasp/detail.a otecasp/detail.action?docID=32 ction?docID=3227679. 27679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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(véase figura 4-2), aspecto cuyos principios se analizan en el capítulo 3 y que constituye la base común de ambas inteligencias. Conforme se realizaba el trabajo de creación del negocio inteligente, se conjuntaba un bagaje de información producto de una diversidad de pensadores ya clásicos. En la figura 4-3 están reunidos los autores cuyas
Inteligencia al entorno exterior
Desarrollo Desarrollo de la inteligencia de la organización
Inteligencia competitiva
Gestión del conocimiento
Gestión de la información
Figura 4-2. Gestión 4-2. Gestión de la información como base del Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo XXI®. Bases conceptuales Psicología • Las inteligencias múltiples,
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Gestión del conocimiento
INFORMACIÓN
• Ingeniería del conocimiento,
Howard Gardner
Frederick Hayes-Roth
• La inteligencia emocional, Daniel Goleman
e-Aprendizaje
CONOCIMIENTO • Formación continua + Gestión del conocimiento, Marc J. Rosenberg
Pedagogía • Estilos de aprendizaje, Daid Kolb, Barbara A. Soloman, Solom an, Richard M. Felder Informática
INTELIGENCIA
APRENDIZAJE
• Sistemas expertos,
Dirección y liderazgo • Administración en el siglo XXI,
Peter Drucker • La entana del líder, John D. D. W. Beck
Frederick Hayes-Roth • Ingeniería de software, Richard E. Fairley • Inteligencia de negocios (BI),
Aprendizaje organizacional
Competitiidad y Marketing
Howard Dresner
• Pensamiento sistémico,
Michael Porter
Peter Sange
Philip Kotler
Figura 4-3. Concepciones 4-3. Concepciones y pensadores en los que se basa el Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo XXI®. Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.co http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibli m/lib/uasbibliotecasp/detail.a otecasp/detail.action?docID=32 ction?docID=3227679. 27679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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formas de trabajo sirvieron de sustento al modelo que empleo para el desarrollo de negocios inteligentes. Puede observarse que las áreas de conocimiento incluidas son: psicología, pedagogía, informática, gestión del conocimiento, dirección y liderazgo, competitividad y marketing, así como aprendizaje organizacional y e-aprendizaje (referente a las TIC). Esto muestra que un negocio inteligente sólo se logra cuando se concretan en una sola idea todas estas concepciones, y ésa es precisamente la esencia del Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo XXI®.
La empresa del siglo XXI, si quiere ser competitiva y tener un éxito prolongado en su desempeño, tiene que ser un negocio inteligente y la forma de lograrlo es empleando el modelo que proponemos en este libro. En la figura 4-4 está su representación gráfica. A continuación se procederá a explicar cada una de las inteligencias que componen el modelo y cómo se logran materializar en la práctica en un negocio inteligente.
Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo XXI® (Enfoque antropomórco)
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INTELIGENCIA COMO ACTIvIDAD
INTELIGENCIA COMO ATRIBUTO
INTELIGENCIA INTERNA (Gestión del conocimiento)
INTELIGENCIA COMPETITIvA (Comercial o de mercado) BD Inteligentes (CBR)
INTELIGENCIA EMOCIONAL (Liderazgo) BD
Registro de los conocimientos y aprendizaje
Inteligentes Apoyo a la toma
de decisiones CBR, p. Log
BD Inteligentes
Asesor en línea INTELIGENCIA ARTIFICIAL INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (Soporte tecnológico general del IDSS)
Figura 4-4. Modelo de las inteligencias de la emresa en el siglo XXI®. Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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Inteligencia cometitiva, comercial o de mercado
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Como se trata en el capítulo 2, la terminología constituye un punto álgido en la comunicación entre diferentes investigadores y culturas. El tema de la inteligencia competitiva, ya de por sí complejo, se torna más difícil si, además, tenemos que competir por la forma correcta de nombrarla. Así, en Europa se habla de inteligencia de mercado, mientras que en Latinoamérica suele citarse como inteligencia comercial; sin embargo, hay particularidades. En países como Cuba, se le ha llamado inteligencia empresarial, aunque en estos momentos se prefiere inteligencia organizacional. 1 Su uso está circunscrito al sector académico y de consultoría, pero no es utilizado en la empresa. En México, se emplean dos denominaciones: inteligencia de mercado e inteligencia comercial, siendo la única nación de esta zona geográfica en la que estos términos son de uso cotidiano en uno de sus sectores económicos importantes: el turismo. De cualquier modo, las palabras confunden al empresario cuando sabe que tiene que introducir esta importante función para convertir el suyo en un negocio inteligente. Lo mismo pasa cuando consultores o profesores se hallan ante la necesidad de explicar la relación entre esta inteligencia y la investigación de mercados. Frente a esta situación, me voy a permitir realizar una declaración de principios: la inteligencia competitiva, la inteligencia comercial y la inteligencia de mercado son la misma cuestión. Seena Sharp llega a esta misma conclusión al decir que: “La inteligencia de mercado es un término más nuevo que se está convirtiendo en sinónimo de inteligencia competitiva…”. 2 (Si tiene oportunidad, no deje de leer su libro Competitive intelligence advantage , para abordar el tema desde el ángulo gerencial.) Esta denominación es estadounidense y es la más estructurada debido a la labor que ha realizado la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP). Hablemos, entonces, de inteligencia competitiva como la primera de las inteligencias del modelo a proponer. 1
2
Cada dos años se celebra en Cuba, dentro del Congreso Anual sobre Gestión de Información (INFO), el evento Intempres, dedicado a la inteligencia empresarial, bajo los auspicios de la Consultora Biomundi, que dirige Eduardo Orozco, pionero de esta esfera. Ya desde 1995, la temática de la inteligencia comercial está presente. Sharp, S. (2009). Competitive intelligence advantage: how to minimize risk. avoid surprises, and grow your business in a changing world . Nueva Jersey, EUA: John Wiley & Sons Inc. Pág. 22.
Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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Los orígenes de la inteligencia competitiva, vinculada a los temas de la competencia, se remontan muchos años atrás, pues en el ámbito de los negocios un aspecto importante es el estudio permanente de la situación que presenta el mercado. Cuando hablo de un negocio inteligente, éste tiene que adquirir, como uno de sus conocimientos más importantes, la noción de quiénes son sus competidores, quiénes podrían llegar a serlo y cuáles son las tendencias de su desarrollo. Estos conocimientos son la base de la competitividad de la empresa. Para explicar este concepto, comenzaré por exponer su desarrollo, así que en la figura 4-5 encontrará una línea del tiempo referente a la inteligencia competitiva. Esta reseña termina describiendo el surgimiento de la inteligencia competitiva (IC) en Estados Unidos, pero hay otros intentos de acercarse a la historia de la aparición de la IC como una función o especialización en la gestión empresarial. Por ejemplo, en Francia se expone una descripción de cómo se ha ido integrando el vocablo “ veille”,3, 4 desde 1986, cuando empieza a usarse como veille commerciale; después, como veille technologique, y cómo, desde 1996, se transforma en intelligence economique,5 que es como se le llama a la IC hoy día. Joseph H. A. M. Rodenberg, en su libro Competitive Intelligence and Senior Management,6 el más reciente sobre IC publicado en Europa, hace una reseña histórica de la IC. Expresa que en los decenios de 1960 y 1970 se gesta la dirección o administración estratégica. A partir de una fuerte dinámica de cambio en los mercados, las compañías comenzaron a recopilar información acerca de sus competidores, la cual se integró a los planes de negocio. Para 1980, Michael Porter saca a la luz su icónico Estrategia competitiva,7 donde, entre otros, nace el término “competitividad”, dando origen a los análisis de aspecto en las empresas. 3 4
5
6
7
En español, vigilia. Dumas, L. (2004). La veille marketing en Hotelerie: une practique de gestión a explorer . UQTR, y Bullinge, Franck. (2001). PME- PMI et Intelligence Compétitive: les difficultés d’un mariage de raison. Recuperado de: http://www.ebooks-gratuit.org/livres/doc/intelligence-competitive Chaigneau, A. Intelligence économique: s’informer pour gagner; dossier. CFCE. Le Moci . 2 de mayo, 1996. Rodenberg, R. M., J.H.A.M. (2007). Competitive Intelligence and Senior Management . Eburon Academic Publishers. Porter, M. (2006). Estrategia competitiva (36a Reimpr). México: Grupo Editorial Patria.
Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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1000 a.C. Textos religiosos describen situaciones en las que la inteligencia militar se usa en la toma de decisiones (Conquista del Canaan). 1500 R.L. Wickham fue enviado a China para recopilar inteligencia que hiciera a Inglaterra más competitiva.
1950 1956: China crea su Sistema de Inteligencia de Información Científica y Técnica. 1957: Se publica por Washington Platt el libro Strategic
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Intelligence Production de
Frederick A. Preagner. 1959: Se publica Competitive Intelligence de
Burton H. Alden
204 a.C. Escipión el Africano vence al ejército cartaginés realizando labores de inteligencia.
1700 Nathan Rothshild desarrolla y emplea exitosamente una matriz de inteligencia que asistió a los británicos para la derrota de Napoleón. 1980 1985: Se publica Competitor Intelligence de Leonard Fuld por
John Wiley & Sons. 1989: Se crea la SCIP: Society of Competitive Intelligence Professionals y agrupa a 600 miembros
500 El emperador bizantino Justiniano empleó a monjes para robarle a los chinos gusanos de seda para saber cómo se fabricaba la seda. 1800 1860: Los “Joho” japoneses traducen el término “nanchrit” como “inteligencia”.
1990 Se desarrollan las aplicaciones electrónicas para la inteligencia, como bases de datos comerciales que se emplean en la inteligencia de los negocios 1999: Se considera que la Inteligencia Competitiva es crucial para los negocios de alcance global. Se incrementan las publicaciones.
1100 1171-1172: El Sultán Al-Malik Al Adil Al Nur al-Adin de Siria crea un sistema de inteligencia.
1940 Se desata la Segunda Guerra Mundial y se desarrolla la tecnología para la inteligencia. La vigilancia electrónica se usa por ambos bandos. 2000 La inteligencia se hace más compleja. Se desarrollan complejas metodologías y herramientas para la inteligencia. Se formalizan aún más los procesos de la Inteligencia Competitiva. Se concibe la presencia en todas las organizaciones. Hay mayor interés en contar con profesionales de la Inteligencia Competitiva.
et al.
1959: El Dr. Robert Williams desarrolla el Sistema de Inteligencia de Mercado de la Edward Dalton Co.
Figura 4-5. Enfoque histórico de la inteligencia competitiva (extracto). (Fuente: Juhari, S. A. y D. Stephens, SCIP. (2006). The Origins of Competitive Intelligence, A.S. EUA.)
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Por el auge que por aquellos años toma la IC, en 1986 se funda la Society of Competitive Intelligence Professionals y se confirma la gran importancia de la IC en las decisiones estratégicas en Estados Unidos. “Europa empezó a percatarse de la inteligencia competitiva sólo a finales de los 90s”, dice Rodenberg, quien señala que aún en estos momentos la IC continúa sin estar presente de manera decisiva en la disciplina de la administración de los negocios en Europa. La reseña termina con la afirmación de que crear un ambiente de inteligencia competitiva que funcione 24/7 en las organizaciones constituye “una precondición para existir en el futuro”. 8 Convencido de esta verdad, yo mismo, en el decenio de 1990, al estar al frente de un importante proyecto de alta tecnología, implanté el trabajo de inteligencia competitiva asociada a él, naciendo así el primer componente del Modelo de las inteligencias. Para mayor claridad, comprendo la IC a partir de la definición que pu blicó la SCIP en 2002: “La inteligencia competitiva es un programa ético y sistemático para la recopilación y análisis de la información sobre las actividades de sus competidores y las tendencias generales de su negocio para lograr las metas de su compañía.” 9 Los objetivos de la IC son dos y, en correspondencia con ello, había que estructurar el trabajo en dos vertientes: la primera, establecer quiénes eran los competidores; segunda, hacia dónde se movía el negocio, es decir, qué cambios se estaban produciendo en los negocios analizados y cómo se esperaba que estos fueran a mediano y largo plazo. Al poner en marcha la IC, pedí a las personas a quienes se encargó esta actividad que integraran en la carpeta de producto una sección a la que llamamos: “Informe de Inteligencia Comercial”, con el siguiente contenido: 1. Idea del negocio (características del negocio). El nombre obe-
decía a si la IC se hacía como fase preliminar al diseño de un nuevo negocio (idea del negocio), o si se daba durante la comercialización (características del negocio). Para que el lector lo aplique en su contexto, es necesario aclarar que el negocio en cuestión puede ser una micro, pequeña, mediana o gran empresa. Cualquiera que sea el caso, la idea contiene en forma 8 9
Íbid . Pág. 28. Principles of Competitive Intelligence Society of Competitive Intelligence Professionals. (2002).
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Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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preliminar: a) cómo se piensa que sea el negocio (por ejemplo, una microempresa de comida rápida que será preparada por el propio cliente); b) quiénes serán sus clientes (edades, sexo, nivel socioeconómico, etc.); c) dónde estará ubicado. Es decir, es una breve descripción del negocio, que sólo se encuentra en la mente del que lo está diseñando. Inteligencia competitiva mundial. En mi proyecto, y en otros, este rubro es una caracterización de la existencia de negocios similares a la empresa en el mundo, es decir, la competencia en otros continentes. Si estamos en Latinoamérica, las búsquedas de carácter mundial abarcan todos los continentes, excepto América y el Caribe. La meta de esta investigación depende de la envergadura del negocio y de si sólo tiene presencia en un país, en una ciudad o es una empresa de alcance internacional. Así, si se trata de una pequeña firma local, los resultados servirán para confrontar la idea con las características existentes en negocios similares y poder precisarla. Para empresas grandes o multinacionales, aportará datos sobre la competencia directa. Inteligencia competitiva regional. Caracterización de los negocios similares al de la empresa que se diseña en la región, es decir, los competidores en América y el Caribe. Inteligencia competitiva local. Caracterización de los negocios similares al de la empresa en la localidad; los competidores que pudiera haber en la ciudad, territorio, etcétera, donde se ubicará la nueva empresa. El lector habrá de notar que, más allá de la búsqueda de información en los soportes tradicionales (internet, publicaciones especializadas, etc.), en este caso se deben emplear otras formas y métodos para la obtención de datos, sobre todo cuando se trata de MiPyMEs, como la observación, sea indirecta o participativa como cliente oculto. Estas visitas u observaciones se documentan e incluyen en esta sección del informe. Tablas de diferencias y similitudes (una para la inteligencia competitiva mundial, otra para la regional y una más para la local) . Tabla de tres columnas que contenía el nombre del competidor (1ª), los atributos del nuevo negocio en diseño que coinciden con los del negocio similar (2ª) y, las diferencias, o sea, qué atributos tenía el
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negocio en diseño, de los que carecía el competidor (3ª). (Parece fácil, pero en mi práctica como profesor y consultor, la construcción de cada una de estas tablas tiene su complejidad, ya que, casi siempre, quien está desarrollando el nuevo negocio tiende a llenarlas con datos del competidor y no con los del negocio que se propone.) Cada una de las tablas tiene la siguiente forma: TABLA DE LOS NEGOCIOS A NIVEL MUNDIAL Nombre del negocio similar
Similitudes
Diferencias
6. Conclusiones. A partir de la consideración de que lo que hace
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competitivo a un negocio es la diferenciación que éste logre en el mercado, se pidió anotar aquí, de manera muy clara, el conjunto de atributos del negocio (productos) (3ª columna de la tabla del punto 5) y, lo más importante, determinar cuál era la experiencia única, diferente, que lograría el cliente en el negocio o al comprar el producto. (Esto es la especificación de la ventaja competitiva que posee una empresa y que la mantiene competitiva en el mercado.) 7. Tendencias del negocio. Para definirlas, había que realizar un muy buen trabajo de búsqueda de información, pues se trataba de dar respuesta a preguntas como: ¿existe una publicación periódica sobre el producto?, ¿quién es un especialista reconocido en la esfera a la que pertenece el producto?, ¿se hacen eventos en donde estén presentes los productos (ferias y otros)?, ¿qué estadísticas se publican de los competidores y dónde pueden hallarse? (En esta última parte del informe, la experiencia vivida me dice que ésta es el mayor reto para el emprendedor que diseña su MiPyME o el ejecutivo encargado de la IC en la empresa.) Esta información es la que permitía —y permite—, ya con otras herramientas, hacer el pronóstico del futuro del negocio. Volviendo al ejemplo planteado en el punto número 1 del Informe de Inteligencia Comercial, para una microempresa de comida rápida, que será
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preparada por el propio cliente, dicho informe podría quedar integrado (a grandes rasgos) así: 1. Idea del negocio (características del negocio): Microempresa de comida rápida que será preparada por el propio cliente. Los clientes serán adolescentes y adultos jóvenes, hombres y mujeres de entre 18 y 30 años de edad, con un nivel socioeconómico medio-bajo a medio-medio. El negocio se hallará sobre la Avenida Dr. Vértiz, en la colonia del mismo nombre, en México, D.F. Hamburguesas de diseño unipersonales. 2. Inteligencia competitiva mundial. En el continente asiático existe una tendencia creciente a la atención personalizada de los clientes, y particularmente en Japón hay una pequeña cadena que compite de manera honrosa con las grandes transnacionales. 3. Inteligencia competitiva regional. Debido a la calidad de su carne y al apego por su consumo, ha habido propuestas en Argentina que pudieran asemejarse a la idea del negocio de esta microempresa mexicana. 4. Inteligencia competitiva local. Existe una proliferación de locales de comida rápida de las grandes cadenas, además de unas pocas microempresas a las que se ha asistido para verificar sus características y compararlas con la propuesta que se tiene en mente. Los resultados muestran que la nueva microempresa aventajaría a la competencia. 5. Tablas de diferencias y similitudes MUNDIAL Nombre del negocio similar . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C
Ushi
Similitudes Busca la experiencia personalizada.
Diferencias Tiene hamburguesas ya establecidas y sólo se condimentan de manera individual.
REGIONAL Nombre del negocio similar
Hamburguesas gourmet
Similitudes Incluye ingredientes únicos.
Diferencias El cliente no diseña ni prepara su hamburguesa.
LOCAL Nombre del negocio similar
Burgerlicius
Similitudes Hay hamburguesas diferentes: salmón, hongos, camarones.
Diferencias Las hamburguesas ya están establecidas en el menú; el cliente no interviene.
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atributos serán la selección de todos y cada uno de los ingredientes de la hamburguesa, lo que permitirá al cliente diseñar una personal, además de poder prepararla con sólo solicitar en la hoja de pedido lo que necesita. Esta hamburguesa de diseño podrá convertirse en un platillo de menú de acuerdo con la votación de otros comensales. 7. Tendencias del negocio. Los informes de los restaurantes de cadena de comida rápida exhiben los siguientes datos: están establecidos desde hace más de 65 años y han ido en crecimiento constante, cuentan con más de 30 000 empleados, quienes se reúnen en convenciones anuales locales, regionales y mundiales. Ésta es la primera información de la que puede derivarse la permanencia del negocio… Por supuesto, todos estos datos son sólo ilustrativos. El informe es mucho más amplio y detallado. 6.
Conclusiones. Los
La inteligencia competitiva, comercial o de mercado, es una de las inteligencias como actividad, y la información que se logra con su ejecución hace posible que el ejecutivo alcance, entre otros, los siguientes objetivos:10 • • • •
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evitar las sorpresas que puede ocasionar un mercado cambiante; identificación oportuna de las amenazas y oportunidades; alimentación permanente de los procesos estratégicos; detección de debilidades en las estrategias de los competidores; que la organización logre un buen desempeño debido a que la inteligencia se concentra en los cinco indicadores clave del cambio: mercados, consumidores, competencia, tecnología y legislación; convertir los conocimientos obtenidos por la IC en habilidades para reaccionar de manera proactiva e inteligente a las oportunidades en el mercado.
Como, con seguridad, ha observado usted como lector, en vez de hablar de los contenidos de la IC, he puesto en sus manos la forma en que debe hacerla y las indicaciones para estructurar los resultados de la misma en la práctica diaria, esté usted pensando en una MiPyME o en grandes corporaciones nacionales o internacionales.
Rodenberg, J. Op. cit.
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Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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Para concluir el abordaje de la IC como la primera de las inteligencias del Modelo, dos últimas recomendaciones: •
•
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El informe de IC nunca está terminado, pues la IC es permanente. Use una carpeta a la cual le puedan añadir hojas fácilmente. Todos los ejecutivos y colaboradores de su empresa tienen que hacer inteligencia competitiva o comercial. Si se logra que cada uno de ellos esté consciente de esta tarea, todos serán fuentes de datos para su Informe.
En Latinoamérica aún se emplea la inteligencia competitiva de manera limitada. Empero, en una ponencia presentada en la Conferencia Internacional de Inteligencia Competitiva, Competia 2008 , en Chile,11 se manifestó que existen oportunidades para la aplicación de la inteligencia competitiva gracias a factores como el que la región se encuentre en un estado emergente (véase el análisis de los negocios en América Latina en el capítulo 2 de este libro). De este modo, la IC se ha empleado con eficacia en grandes organizaciones como Cemex en México, Petrobras en Brasil y el Instituto de Documentación e Información Científico Técnica de Cuba. A pesar de ello, también se expresó que en su aplicación existe cierta confusión entre inteligencia competitiva y términos como data mining y datawarehouse, que hay escasez de especialistas en esta actividad, poca sensibilización hacia ella, así como una escasa infraestructura. Si quiere profundizar en aspectos de la IC, le recomiendo consultar The Literature of Competitive Intelligence de Thomas D. Walker. 12 Mientras tanto, y para continuar con este análisis, también se ha de aclarar si la IC y la investigación de mercados son, o no, lo mismo. Aunque algunos las asimilan, cabe aclarar que no son la misma cosa. La investigación de mercados es mucho más amplia que la IC. Por ello, la IC surgió dentro de la investigación de mercados, pero la vorágine en la que se encuentran las empresas modernas, debido a la alta dinámica del mercado, no permite a los departamentos de comercialización, dedicar esfuerzos Rodríguez-Salvador, M. (2008). “Rol de la Inteligencia Competitiva para la Innovación, Estrategia y Desarrollo Empresarial de Latinoamérica”. Competia 2008 . Chile. 12 Walker, T. D. “The literature of competitive intelligence - The Library in Corporate Intelligence Activities”. Library Trends. FindArticles.com. 16 Julio, 2009. Recuperado de: http://findarticles.com/p/articles/mi_m1387/is_n2_v43/ai_15948877/ 11
Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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CÓMO HACER INTELIGENTE SU NEGOCIO
serios en el seguimiento de sus competidores. Al estar presionados con la producción, el nivel de satisfacción de sus clientes, la coyuntura financiera y su influencia en los precios, entre otros aspectos, fueron posponiendo la investigación dirigida al monitoreo constante de los competidores y de los avances tecnológicos que permiten la prospectiva de los negocios a mediano y largo plazo. De ahí, vino la confusión. Lo que sí es importante recordar es que hemos indicado que la IC es equiparable a la inteligencia de mercado. En el muy completo informe del Global Intelligence Alliances Group (GIA), Global Market Intelligence Survey 2008,13 se brindan interesantes datos sobre la presencia de la inteligencia de mercado en Latinoamérica. Se encuestó a 439 organizaciones de 29 países, en diferentes regiones, entre ellas 58 de América Latina. A la pregunta: ¿Tiene su compañía incluidas operaciones sistemáticas de inteligencia de mercado?, las respuestas se distribuyeron como se observa en la figura 4-6. EUROPA
NORTEAMÉRICA
No 27%
No 38% Sí 62%
Sí 73%
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LATINOAMÉRICA
No 62%
Sí 38%
ASIA-PACÍFICO
No 53%
Sí 47%
Figura 4-6. Comparativo de inteligencia de mercados en cuatro regiones geográficas.
Note que la peor situación la presenta Latinoamérica; los dos factores que limitan el empleo de la inteligencia de mercado en esta región son la 13
GIA White Paper 2/2008. Global Market Inteligence Survey 2008 . Recuperado de: www. globalintelligence.com
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carencia de apoyo por parte de la alta dirección y las restricciones en presupuesto. Este dato se fortalece al considerar la pregunta: ¿Cómo deben incrementarse las inversiones en inteligencia de mercado en los próximos dos años? En ese mismo estudio, Latinoamérica arrojó que en 23% de las organizaciones este rubro debe crecer significativamente (8% en Europa y 14% en Norteamérica); 59% habrá de hacerlo en forma moderada (49% en Europa y 48% en Norteamérica), y 18% tendría que mantenerse igual (38% en Europa y 35% en Norteamérica). Este resultado indica que hay conciencia en Latinoamérica de que es preciso acelerar la introducción de la inteligencia de mercado en sus organizaciones, sean micro, pequeñas, medianas o grandes empresas nacionales o internacionales.
Inteligencia interna: la segunda de las inteligencias del modelo
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La segunda de las inteligencias del modelo es la que denomino inteligencia interna. Se refiere a la inteligencia como atributo de la organización y se logra con la gestión del conocimiento que va adquiriendo la empresa en su desempeño diario. En el capítulo 3 describo la gestión de la información y de los conocimientos sobre la base del diseño de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones [con funciones inteligentes] ([I]DSS). La implementación de este tipo de sistema permite el registro y la caracterización permanente de los éxitos y las dificultades de la empresa en su actuar diario. Los conocimientos adquiridos vinculados a los éxitos de la empresa constituyen la inteligencia interna del negocio inteligente. Así, la inteligencia interna garantiza la estabilidad y la continuidad en la gestión de la empresa, para que pueda mantenerse competitiva frente a factores desestabilizadores, como el cambio de ejecutivos y las modificaciones del entorno, entre otros. A continuación se describe el caso de estudio correspondiente a la empresa INFOGESTIÓN, ya que en ella se implementó el modelo en su totalidad. En el capítulo 8 se presenta la metodología que se siguió para lograrlo.
INFOGESTIÓN: un caso de éxito en los años 1995-2000 Ésta es una empresa de investigación y desarrollo (I+D), dedicada a la búsqueda, recopilación y análisis de información acerca de las tecnologías electrónicas,
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para apoyar la toma de decisiones de los ejecutivos del corporativo, con miras a la producción de altas tecnologías. En su proceso hacia la gestión de la información, las funciones de INFOGESTIÓN incluyeron: - procesar los soportes de información primaria: audio (programas de radio), imagen de televisión (programas dedicados, noticiarios, etc.), impresos (libros, informes, memorias de eventos como congresos, talleres, seminarios y publicaciones periódicas); - presentar los análisis de la información referentes a distintos periodos: informe diario, informe mensual e informe anual. De existir durante el trabajo diario informaciones relevantes, su contenido se mandaba de inmediato al corporativo. Todos estos informes, por supuesto, se hallaban en formato digital; - procesar la información como un producto, es decir, distribuirla en función de las necesidades de los especialistas que deberían tener acceso a ella para el cumplimiento de sus funciones; - agrupamiento de los analistas a partir del tipo de informe que generarían. Así, cada uno de ellos tenía atribuciones específicas en el procesamiento de la información. Cada informe poseía un formato digital tal que aseguraba que se pudiesen realizar todos los intercambios, comparaciones, etcétera; - estructurar y actualizar toda la base informativa acumulada con un carácter histórico, para hacer factible realizar análisis de tendencias, de estadísticos sobre las fuentes, y otros más, así como contar con la información útil para la definición de los rangos de los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas del inglés Key Performance Indicators ). (Con estos datos se estructuran las funciones inteligentes del DSS.) Sólo un conjunto de analistas poseía la autorización para certificar las informaciones que permanecerían en la base informativa histórica; - como existían dependencias de la empresa en diferentes escenarios geográficos, o sea, distantes entre sí, fue imprescindible la protección del intercambio de la información con el empleo de métodos criptográficos. (No se describirá a detalle el diseño e implementación del sistema de información que cumpliera los requisitos señalados, pues se hizo conforme a los mismos principios expuestos en el capítulo anterior.) En cada nivel mencionado —diario, mensual o anual— los directivos correspondientes se reunían, analizaban los informes y hacían las conclusiones necesarias (las cuales se registraban de forma digital), a fin de tener una plataforma amigable para cualquier procesamiento ulterior que se realizase. Hasta aquí lo relatado está en plena correspondencia con la pirámide informacional, es decir, los datos: la información de las fuentes primarias; su procesamiento y distribución a los grupos de analistas; los conocimientos de varios
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MODELO DE LAS INTELIGENCIAS DE LA EMpRESA EN EL SIGLO xxI®: UN MODELO…
niveles: 1) la agrupación para un periodo dado —día, mes—, 2) los resúmenes elaborados por los grupos y, 3) la recopilación histórica y la elaboración de estadísticas necesarias, como puede ser la cantidad de componentes electrónicos simples que pueden ubicarse en un chip, niveles de producción de componentes de un país dado y sus precios en el mercado. La inteligencia acumulada por esta empresa, como nivel superior del procesamiento de la información, se manifiesta en la concordancia de las valoraciones de tipo prospectivo hechas por los analistas a partir de los informes mencionados con la realidad del mercado. El registro de los éxitos en esta actividad, y el contenido de esos éxitos, son parte de la inteligencia interna de esta empresa.
Inteligencia artificial: la tercera de las inteligencias del modelo La inteligencia artificial contempla extraerle a los analistas exitosos sus formas y métodos de hacer su actividad, es decir, adquirir sus conocimientos y trasladarlos al DSS. De este modo, se robustece, en gran escala, la compañía, pues se minimizan los riesgos de que su desempeño se vea afectado por la salida de alguno de dichos analistas.
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El primer bloque del caso de INFOGESTIÓN finalizó indicando que los éxitos registrados de la empresa constituían parte de su inteligencia. La otra pieza se caracteriza por aspectos tan importantes como aquélla, y es la inteligencia artificial. Con el objetivo de conseguirla, se estudió, de manera profunda, el trabajo de cada grupo, observando y examinando el comportamiento de los analistas, como proceso para conocer las cualidades del desempeño de aquellos analistas que eran exitosos. Se indagó qué información le interesaba más a cada uno de ellos, cómo hacía sus correspondientes registros, cómo procesaba los datos para realizar los análisis, con qué otros especialistas y analistas se comunicaba, y cómo hacía su informe resumen; en definitiva, su modo de actuar para el desempeño de sus tareas. Todo esto se registró en las bases de conocimientos de los diferentes analistas estudiados. (El capítulo 8 de C ÓMO HACER INTELIGENTE SU NEGOCIO está dedicado a resumir las experiencias que se obtuvieron, las cuales, aún después de muchos años, hoy siguen siendo válidas.)
La inteligencia artificial también está presente en otra de las actividades que se realiza de manera consistente en un negocio inteligente: la formación continua de los directivos, es decir, su capacitación permanente. Ya que pueden existir cambios en los directivos por una promoción u otros
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motivos, hay que tomar en cuenta que no siempre el nuevo directivo tiene una experiencia similar al que dejó el puesto. Entonces, ¿qué hacer en estos casos? Usar el Asesor en Línea, otra propuesta de mi autoría que garantiza aspectos importantes en la formación continua de la que hablamos. El Asesor en Línea se introdujo en INFOGESTIÓN. Éste contaba con el acceso a la base de conocimientos sobre la manera de llevar a cabo los análisis que hacían sus pares exitosos, a la vez que se le estructuró a cada analista un perfil de información requerida para su actualización permanente: noticias, bases de datos especializadas, publicaciones de diferentes tipos, resultados de búsquedas; en fin, una alimentación continua de información personalizada imprescindible para su buen desempeño y en correspondencia con las competencias que debía desarrollar y mantener. (La búsqueda de estos datos es inteligente, basada también en la inteligencia artificial, transparente al ejecutivo.)
La figura 4-7 representa el esquema del Asesor en Línea que, al momento de redactar este libro, se estaba implantando en el Hotel Sol Meliá Cayo Largo, en la costa sur de Cuba. La inteligencia competitiva se realiza de manera transparente al director del hotel, con bases de datos inteligentes especializadas del sector hotelero, que aparecen automáticamente en su computadora. La presencia del Asesor en Línea para los diferentes ejecutivos de la organización caracteriza al negocio inteligente desde el punto de vista de su aprendizaje continuo, como parte del Modelo de las inteligencias de la . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C
empresa en el siglo XXI®.
La tercera de las cuestiones en las que está presente la inteligencia artificial como complemento de la inteligencia interna, es la que tiene que garantizar el monitoreo transparente de aspectos cruciales para el trabajo de los analistas y la conformación de las “alarmas” necesarias para alertar a los miembros de la empresa en cuanto a cambios anormales en el comportamiento de sus atributos o valores. Un ejemplo podría ser que un país anunció la compra de una planta para la fabricación de componentes “X”, los cuales nunca antes se han manufacturado allí. Ésta es información importante que debe conocer de inmediato el ejecutivo en funciones. Otro ejemplo sería que el precio de cierto tipo de servicio, equipo, etcétera, esté por encima del rango máximo estimado para un periodo dado. Es decir, son elementos que deben aportársele al analista (al ejecutivo en otro tipo de negocio); los cambios no esperados en el entorno del mercado y que lo deben hacer reaccionar de inmediato.
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MODELO DE LAS INTELIGENCIAS DE LA EMpRESA EN EL SIGLO xxI®: UN MODELO…
Asesor en línea Sistema de apoyo a la toma de decisiones del directio hotelero
con funciones inteligentes Inteligencia competitia • Estado de la competencia • Actualidad de la gestión y las
Inteligencia emocional • La entana del líder • Ealuación del EQ
Sistema de
gestión del hotel
Sistema de apoyo a la toma de Decisiones (DSS) del
Director de hotel
tecnologías hoteleras
Interface Directio-Sistema
Contiene: • Rangos aceptables de indicadores a monitorear • Secuencias de acción exitosas • Consultas interactias
Base de conocimientos
Gestión del conocimiento + Inteligencia articial + Aprendizaje
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Figura 4-7. El Asesor en Línea.
Estoy obligado a hacer una aclaración: la implementación que se ha hecho del modelo en la empresa INFOGESTIÓN, como caso de estudio en este libro, sí contó con una fuerte infraestructura tecnológica, es decir, se hizo sobre la base de una amplia utilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones digitales, redes de computadoras, bases de datos, sistemas de gestión de bases de datos y bases de conocimientos, y sistemas digitales de comunicaciones. Todas las funciones inteligentes descritas se programaron de acuerdo con los software disponibles de esa época, en la que el hipertexto y otras magníficas herramientas de programación actuales (la BI) no estaban al alcance de los especialistas desarrolladores que tuve el privilegio de dirigir, quienes pusieron toda su capacidad creadora y habilidades para lograr cristalizar el proyecto.
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CÓMO HACER INTELIGENTE SU NEGOCIO
Inteligencia emocional: la cuarta de las inteligencias del modelo
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Confieso que hasta que leí el primer libro sobre inteligencia emocional de Daniel Goleman,14 no me había percatado de su papel decisivo en el liderazgo, a pesar de que en mi vida profesional he estado íntimamente ligado a la psicología en las esferas de la toma de decisiones, dirección, memoria, procesamiento de la información en el cerebro, etcétera. Aunque no se ha publicado una definición estricta de la Inteligencia Emocional, me permito introducir la siguiente: “La Inteligencia Emocional es la capacidad que posee un individuo para emplear las emociones propias y las de los demás, expresándose ésta en competencias (habilidades) de diferente tipo: la de conocerse a sí mismo, la autorregulación, la motivación, la empatía y las sociales (interrelacionarse).” Justo en aquellos momentos (2000-2001), por una casualidad y gracias a un profesor jamaicano de Gestión de Recursos Humanos y Liderazgo, llegó a mis manos el libro The Leader´s Window , de John Beck. 15 Aunque yo había trabajado bastante en los estilos de liderazgo, no me convencía la clasificación de ellos que se empleaba (en ese momento y, en muchos lugares, también hoy día) en Latinoamérica. La base metodológica de este modelo de liderazgo se halla en el análisis conjunto de la motivación y de las habilidades (competencias) de los colaboradores de cualquier organización y, para describir los estilos de dirección, emplea términos como autoritario, democrático y otros más que, me parece, ejercen una influencia negativa, en vez de una correcta aceptación de sí mismo, lo que vi en cada uno de los directivos con los cuales trabajé. Al observar la clasificación que propone John Beck, la adopté. De hecho, me comuniqué oportunamente con él para emplearla. Dicha tipología incluye: líder Indicador S1, líder Solucionador de problemas S2, líder Desarrollador S3 y líder Delegador S4 (véase figura 4-8). El estilo Indicador, como su nombre lo refleja, es cuando el líder le dice a sus colaboradores cómo tienen que hacer las cosas, es decir, les da las instrucciones para el cumplimiento de sus tareas. El líder Solucionador de Goleman, D. (1995). La Inteligencia Emocional . Barcelona, España: Kairós. 15 Beck, J. D. W. & Yeager, N. M. The Leader´s Window. Mastering the Four Styles of Leadership to Build High Performance Teams. En: Beck, John. (1994). The Leader´s Window . EUA: John Wiley and Sons, Inc. 14
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Problemas usa como estilo decir a sus colaboradores qué problemas son los que tienen que resolver, dándoles un margen para que desarrollen posteriormente su propia forma de resolverlo; este líder está centrado en el pro blema y no en los colaboradores y sus formas de actuar. El Desarrollador, como su nombre lo indica, se centra en encontrar cómo facilitarle a sus colaboradores la ejecución de sus responsabilidades, con el fin de que ellos solos implementen sus propias soluciones y con eso desarrollen sus habilidades en el cargo que ocupan. El Delegador, por su nombre, es aquel estilo que usa el líder cuando tiene confianza en un colaborador dado, asignándole responsabilidades específicas, sustituyéndolo a él en su cumplimiento, y sólo después supervisa los resultados alcanzados por su colaborador. Al ser cuatro tipos, se constituye lo que será el nombre de la metodología: la Ventana del Líder, misma que se describe con amplitud en su libro, mas me permito poner a su disposición el resumen proveniente de su consultora, Charter Oaks. La metodología se basa en una primera intervención con carácter diagnóstico, la cual consiste en que el directivo debe responder 10 minicasos. A partir de esas respuestas, se derivan los siguientes resultados acerca del directivo: •
•
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•
•
en qué distribución se emplean los estilos de dirección, es decir, cuál predomina, cuál es de reserva, etcétera; si el individuo se proyecta en su actividad de dirección de manera diferente a varones y mujeres; qué estilos usa con unos u otros; qué estilos de dirección emplea la persona según la motivación y las habilidades que muestren sus colaboradores; un primer acercamiento en cuanto a su proyección para el trabajo en equipo, sea para conformar uno de ellos para cumplir una tarea, o para motivar otra vez a un equipo que no había trabajado por algún tiempo, para una nueva tarea. DESARROLLADOR
SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS
DELEGADOR
INDICADOR
Figura 4-8. Estilos de liderazgo de La Ventana del Líder. Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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CÓMO HACER INTELIGENTE SU NEGOCIO
Comencé el empleo práctico de esta metodología en mi actividad como asesor del Sistema de Formación Profesional de los Trabajadores del Turismo en Cuba, FORMATUR, en el año 2000, con diferentes directivos, más que todo vinculados a las agencias de viajes. Ya para 2007, y años posteriores, la aplicaba en varios de los corporativos turísticos más importantes. En este periodo también la puse en práctica dentro de procesos de rediseño organizacional en Ecuador y México. Los resultados obtenidos a partir de esta implementación se han presentado en diversos eventos y publicado en varias revistas bajo el título Liderazgo vs. inteligencia emocional . A continuación encontrará varios cuadros (4-1 a 4-5) que resumen dichos resultados y cuya inclusión en este texto tiene propósitos ilustrativos. CUADRO 4-1. CARACTERÍSTICAS DE LOS DIRECTIVOS ESTUDIADOS
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Núm.
país
1
Cuba AAVV-0 MINTUR IX AAVV-1 AAVV-2 Ecuador México
2 3 TOTAL Porcentaje
Seo M
F
6 8 2 1 10 6 33 43%
8 8 4 6 8 9 43 57%
TOTAL
perl del directivo
14 16 6 7 18 15 76 100%
Empresarios En formación Empresarios Empresarios Empresarios y Docentes Docentes
Sector de la sociedad
Turismo
CUADRO 4-2. ESTILOS DE LIDERAZGO DE DIRECTIVOS Y PROFESORES ESTUDIADOS (2001-2009) Gruo Cuba AAVV-0 MINTUR IX AAVV-1 AAVV-2 Ecuador México Total
S1
S2
S3
S4
TOTAL
4 4 3 1 1 5 18
4 7 2 3 5 3 24
6 5 1 3 12 7 34
0 0 0 0 0 0 0
14 16 6 7 18 15 76
S = Estilo. Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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MODELO DE LAS INTELIGENCIAS DE LA EMpRESA EN EL SIGLO xxI®: UN MODELO…
CUADRO 4-3. ESTILO DE LIDERAZGO EMPLEADO DEPENDIENDO DEL SEXO Gruo Cuba MINTUR IX AAVV-1 AAVV-2 Ecuador México Total
DEL COLABORADOR Gran diferencia poca diferencia Igual tratamiento
11 5 3 7 7 33
5 1 3 8 8 25
TOTAL
0 0 1 3 0 4
16 6 7 18 15 62
CUADRO 4-4. CONJUGACIÓN DEL ESTILO CON EL POTENCIAL DEL COLABORADOR
Gruo Cuba AAVV-0 MINTUR IX AAVV-1 AAVV-2 Ecuador México Total . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C
Ecaz
Inecaz
TOTAL
4 7 9 9 8 9 46
44 57 15 19 52 47 234
12 16 6 7 15 14 70
El cuadro 4-4 requiere algunas aclaraciones: •
•
El potencial del colaborador se determina a partir de los niveles de habilidades y motivación que presenta en el momento de su diagnóstico. Como resultado de la evaluación, cada directivo puede obtener cuatro calificaciones, las cuales pueden dar, incluso, conclusiones como que el directivo es eficaz por emplear los estilos de liderazgo necesarios, pero no lo es por usarlos indebidamente.
Como se observa, según este estudio, no hay un uso adecuado de los estilos de liderazgo en su relación con el potencial de su colaborador (lo que es un aspecto muy preocupante y donde se necesita concentrar los esfuerzos).
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CÓMO HACER INTELIGENTE SU NEGOCIO
CUADRO 4-5. EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD PARA TRABAJAR EN EQUIPO Gruo Cuba AAVV-0 MINTUR IX AAVV-1 AAVV-2 Ecuador México Total
Ecaz
Inecaz
TOTAL
Total de casos (2 evaluado)
11 16 3 9 11 11 61
3 16 9 5 19 19 71
7 16 6 7 15 15 66
14 32 12 14 30 30 132
Nótese que, aunque menos grave el problema, también hay que prestarle mucha atención. Por otro lado, me permito anexar los valores que, en cuanto a la Ventana del Líder, Beck ha publicado para los sectores empresariales de Estados Unidos (cuadro 4-6), entre los que no está el turismo, y los que obtuve en mi estudio para este sector en América Latina (cuadro 4-7). Aun cuando entiendo que no es lineal, resulta interesante la comparación. CUADRO 4-6. RESULTADOS PARA LÍDERES EXITOSOS DE EUA Promedios . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C
Sector Contaduría Consultoría Alta Tecnología Seguros Manufactura Fármacos General
S1
S2
S3
S4
19 18 17 16 14 20 17
22 19 20 20 17 22 20
51 52 47 47 48 41 47
08 11 16 17 21 17 16
S = Estilo.
CUADRO 4-7. RESULTADOS PARA LÍDERES EXITOSOS DE LATINOAMÉRICA Promedios
Sector Agencias de viajes Alta dirección
EN EL SECTOR DE TURISMO S1 S2
27 21
31 30
S3
S4
31 35
11 14
Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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MODELO DE LAS INTELIGENCIAS DE LA EMpRESA EN EL SIGLO xxI®: UN MODELO… Promedios
Docentes (Ecuador, México) Directivos económicos en formación General
S1 23 24 24
S2 24 31 29
S3 34 29 32
S4 19 16 15
S = Estilo.
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De los cuadros anteriores, se puede observar que los líderes estadounidenses se caracterizan por un predominio del estilo Desarrollador, en contraste con los de los países estudiados de Latinoamérica (Cuba, Ecuador y México). Empero, en sentido general, la distribución del uso de los estilos sí sigue el mismo orden, es decir, en primer lugar el Desarrollador, después el Solucionador de problemas, el Indicador y, al último, el Delegador. Después de haber aplicado el diagnóstico preliminar, realicé el análisis de los resultados de dos maneras diferentes: una, con los grupos, manteniendo la confidencialidad de los resultados, al entregarlos de manera individual y personalizada (si la persona desea compartir sus resultados con colegas, es decisión propia); la segunda, con los presidentes de las corporaciones y sus consejos de dirección, con igual confidencialidad, excepto que el presidente y su director de capital humano sí accedieron a toda la información completa. De esos análisis partieron decisiones para mejorar las cualidades de liderazgo. En mi desarrollo como consultor, pocas ocasiones tuve la oportunidad de repetir el diagnóstico después de la intervención realizada, para hacer una valoración comparativa de los cambios logrados en los directivos (un clásico pre-test/pos-test); aunque debo aclarar que no fue por desinterés de los jefes respectivos. Considero que, en cualquier caso, este segundo diagnóstico posterior a cumplir el programa de mejoramiento del liderazgo, es una medida aconsejable como herramienta para valorar los cambios logrados y medir la eficacia de la intervención. Así, concluyo la descripción del Modelo de las inteligencias de la empresa en el siglo XXI®, el cual sustenta la existencia de un negocio inteligente (consulte el análisis detallado de la inteligencia de negocios en los capítulos 5 a 8). El negocio es inteligente si emplea las inteligencias que se han descrito en este capítulo. Hoy día, como decía al iniciar este capítulo, ya existe la inteligencia de negocio. La implementación del modelo requiere de un menor esfuerzo desde el punto de vista tecnológico, pero metodológicamente, nada ha variado, por lo que el mensaje de C ÓMO HACER INTELIGENTE SU NEGOCIO es que, aun cuando exista una infraestructura ideal, si la concepción de
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CÓMO HACER INTELIGENTE SU NEGOCIO
cómo implementar el modelo no existe, o ni siquiera hay modelo a seguir, continuarán los mismos problemas de siempre: la frustración de los directivos ante la carencia de información en sus computadoras, que en verdad necesitan para dirigir con eficacia y eficiencia.
El enfoque de rocesos en la dirección de los negocios 16
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Para que exista una interpretación concreta de los aspectos que contempla la metodología del diagnóstico preliminar de las inteligencias del negocio, último tema del presente capítulo, a continuación se explica el enfoque de procesos, una de las más modernas formas de estructurar la dirección de una empresa, ya sea micro, pequeña, mediana o grande. Aunque pudiera parecer un aspecto más teórico que práctico, el hecho de documentar los procesos es parte de la adquisición y la representación de los conocimientos de la empresa, pues manifiesta su desempeño, su ejecución en la operación diaria; si es exitosa, tales conocimientos se incorporarán a la inteligencia interna de la compañía. Como he mencionado, el mayor reto que enfrentan los ejecutivos de las MiPyMEs es la descripción de sus negocios. La dinámica del mercado y la dirección de la operación en manos de muy pocas personas, característico de ese tipo de corporaciones, hace muy difícil lograr (sin ayuda externa) determinar la forma y magnitud de los procesos existentes en ellas. Comencemos por plantear que el enfoque de procesos presupone que el negocio es un sistema (véase figura 4-9). Este sistema posee los siguientes componentes: el propio negocio, las influencias externas a las que está sujeto de manera permanente, los recursos que necesita para operar, el mercado objetivo y la competencia. De aquí, que el negocio tiene determinadas “entradas” y “salidas”. La actividad principal del negocio como sistema es realizar un adecuado procesamiento de lo que llega a sus entradas, para cumplir sus objetivos de desempeño (es decir, sus salidas): qué vender, cuánto vender y a quién vender. Observe cómo el ejemplo que presenta la figura 4-10 esclarece el concepto de enfoque de procesos. Éste es el nombre de un curso para ejecutivos del turismo al que asistí durante un mes; en febrero de 2000, en La Habana, Cuba.
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MODELO DE LAS INTELIGENCIAS DE LA EMpRESA EN EL SIGLO xxI®: UN MODELO…
Negocio Inuencias del entorno
Recursos
Mercado
Cualquier negocio
Competencia
Figura 4-9. El negocio como un sistema.
Desempeño del negocio por procesos Fábrica de muebles . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C
Función A
Función B
Función C
Mercado
Diseño de nueos muebles
Proceso 1 Productos y servicios
Proceso 2
Proceso 3 Producción de muebles
Figura 4-10. Desempeño del negocio por procesos. Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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CÓMO HACER INTELIGENTE SU NEGOCIO
Estamos acostumbrados a ver la estructura del negocio representada en un organigrama, con los cargos y las relaciones de subordinación, a partir del cual describimos las funciones de cada uno de los puestos. Sin embargo, este tipo de estructuras son verticales y no representan el funcionamiento de la empresa. Como se nota en la figura 4-10, el enfoque de procesos los muestra como la secuencia de actividades que tienen un fin común. En el ejemplo se han señalado dos procesos: el de diseño de nuevos productos y el de producción (muebles en ambos casos). Note que la esencia radica en que hay un conjunto de diferentes funciones que sólo aplican para un proceso dado, en tanto que otras para un proceso diferente. Este esquema n ó i c c e r i D
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s o v i t n a t s u S
Proceso de Planeación
Proceso de Gestión del Desempeño
Estratégica Información del mercado
s o t s e u p u s e r P , s e n a l P
Proceso de Desarrollo del Mercado d u t i c i l o s
Proceso de Pronóstico
Orden
Pronóstico de ventas
de las ventas
órdenes
Proceso de
servicio
Soporte Técnico
Proceso de venta
Procesos de cumplimiento de las órdenes Orden Rec. Orden y
facturación
Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos
Especicación para los Nueos
Productos
Producción
Montaje y Enío
facturas
Proceso de Compras
materiales productos
Proceso de Recursos o y o p A
staff
Humanos
Proceso de Gestión del
capital
Capital
Figura 4-11. Mapa de procesos del negocio.
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MODELO DE LAS INTELIGENCIAS DE LA EMpRESA EN EL SIGLO xxI®: UN MODELO…
es una representación horizontal de la secuencia de actividades que tienen que realizarse en ese proceso específico (como el diseño). El enfoque de procesos permite representar la dinámica de la operación, lo que no logra la perspectiva por funciones; de ahí, que en todos los sistemas de dirección, acreditación o certificación —ISO, TQM y otros—, hoy día se prefiera el enfoque de procesos. Existe una clasificación de los procesos, cuya parte medular es la misma en diferentes modelos de negocio. En este caso, usaremos las siguientes tres categorías: sustantivos o básicos, de apoyo y de dirección (véase figura 4-11). Cada uno de estos grupos contiene procesos bien definidos (como es el caso de los sustantivos) que se dividen en otros (Desarrollo de nuevos Productos, Desarrollo del mercado, etc.). En cualquier tipo de empresa —MiPyMEs o grandes corporaciones— estarán presentes estos procesos. Para lograr que el negocio esté descrito de manera adecuada, hay que elaborar el mapa detallado de cada proceso. Vea la figura 4-12 que se explica por sí misma. E T N E I L C . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C
A N Ó I C N U F B N Ó I C N U F C N Ó I C N U F
Figura 4-12. Mapa detallado de un proceso. Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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Para poder valorar la calidad de la ejecución de cada proceso, éste debe tener asociados determinados indicadores de desempeño, parámetros medibles y los valores máximos y mínimos, es decir, sus rangos de valores posibles. Aunque los indicadores de cada proceso son varios, es de particular importancia que se definan los indicadores clave del desempeño del negocio, esto es, los que la dirección de la empresa seguirá sistemáticamente, pues de ellos depende de manera categórica la competitividad del negocio: si se mantiene o no en el mercado (véase figura 4-13). El registro de estas mediciones se va incorporando al acervo de la empresa; son parte de sus conocimientos y van a incrementar la “memoria” del negocio. Mediciones del proceso
E T N E I L C
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M1-E
Mediciones externas/clientes
M1-I
Mediciones internas/negocio - Indicador clave
M2
Mediciones en los subprocesos
M1-E
M2
A N Ó I C N U F
M1-I
M2
B N Ó I C N U F C N Ó I C N U F
M2 M2
Figura 4-13. Mediciones del proceso para determinar el valor de los indicadores.
En la figura 4-14 se representa la tabla de indicadores, que es el documento que describe cada una de las métricas, los indicadores de operación.
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MODELO DE LAS INTELIGENCIAS DE LA EMpRESA EN EL SIGLO xxI®: UN MODELO…
n l ó i e c é a a t o u d a m n d Q r i o r f b n i n l o e e ñ d e m i l n p a ó i m o c e r t a s e t e R d
e l a t r u o s p n e e R m
e d - o t e i t n r u g e o e i p s m o S
e d s a o t i r n a e i v D
e o t r t a o p m r e r o e F d
o c e i t t r s o í p d e a R t s e
a i c n e u c e r F
. d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C
- a a r h a r e a p d l d a a n e c d i v i d l i n I b
l a u s n e M
- e a n d l r o e i p l d s b e e a R s m
s e t a t n n e r e e v e G d
o - l e d n d a o t e l p l s b u s e R a s e r
l a i c r e m o C
n ? e ú e d A s i ¿ m
í S
e a d d i o d p e i T m
n e e t p n e e d i n d I
e d a d d i a d d i e n m U
s s o a a r t e n d a z m e i v l ú a e e N d r
o p i T
- a v n i a t u a i C t t
l e v i N
/ r o o t t s u e c e u j P e
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Así, la descripción que se ha hecho del enfoque de procesos esclarece conceptos que el lector hallará en las tablas del siguiente apartado, de modo que, al efectuar el diagnóstico del nivel del empleo del modelo de las inteligencias, tenga más bases para responder las preguntas.
Metodología ara el diagnóstico reliminar del nivel de inteligencia del negocio El diagnóstico preliminar del nivel de inteligencia del negocio que propongo y empleo está basado en resolver los cuestionarios que se presentan en las figuras 4-15 a 4-17, además de un resumen de las conclusiones del diagnóstico de liderazgo e inteligencia emocional de todos los directivos de la empresa bajo estudio, según la Ventana del Líder. CUESTIONARIO DIAGNÓSTICO 1
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Núm. Pregunta 1 ¿Tiene caracterizado el potencial de sus directivos y empleados? 2 ¿Tiene identificados sus procesos (de dirección, básicos, de aseguramiento)? 3 ¿Tiene su sistema de gestión estructurado y documentado de manera clara? 4 ¿Tiene bien definidos sus indicadores de operación y sus rangos permisibles? 5 ¿Cuenta la organización con una agenda de aprendizaje definida? 6 Cuando las personas abandonan la empresa, ¿ésta se desestabiliza? 7 ¿Evita la empresa la repetición de errores? 8 ¿Se puede asegurar que la empresa tiene “memoria”? 9 ¿Tiene la empresa un análisis de su competitividad? 10 ¿Se conoce qué significa “Aprender a aprender y a desaprender”?
SÍ
NO
Elique las causas del NO
Figura 4-15. La empresa competitiva, la empresa que aprende. Rodríguez, Parrilla, José Miguel. Cómo hacer inteligente su negocio: business intelligence a su alcance, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/uasbibliotecasp/detail.action?docID=3227679. Created from uasbibliotecasp on 2017-11-13 06:18:19.
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