CAPITULO 3

CAPITULO 3 ADMINISTRACION DE PROYECTOS BECHTEL GROUP, INC. Es una compañía constructora cuyos ingresos ascienden a 16,300 millones de dólares anuales, que se especializan en proyectos grandes. Encabezo en consorcio Sic Companies, han construido numerosos sistemas ferroviarios, refinería, aeropuertos y centrales de energía. Dirigió la reconstrucción de la infraestructura de petróleo y gas de Kuwait. Esto le permitió trabajar con Motorola en una serie de proyectos como la construcción de un complejo manufacturero ultramoderno para la producción de semiconductores en Tianjin Los clientes la eligen por su capacidad para entregar los proyectos oportunamente, la velocidad de entrega. Muchos de los clientes necesitan montar instalaciones en todo el país con plazos de entrega cortos y no tienes tiempo para tratar con contratistas locales Por cada proyecto de gran envergadura, Bechtel debe organizar un equipo del proyecto y proporcionarle los sistemas auxiliares de información y recursos. Debido a la complejidad de muchos proyectos el equipo tiene que ser suficientemente flexibles para responder a cambios en los programas o requerimientos. Debido a que la comunicación es un problema porque demora en llegar a las oficinas de Bechtel Bechtel inicio un sistema de comunicaciones basado en la web que proporciona acceso electrónico a la información del proyecto. Las desiciones sobre diversos aspectos pueden tomarse con rapidez; lo que refuerza las prioridades competitivas de Bechtel

Las compañías como Bechtel dominan la habilidad de programar actividades y supervisar los avances dentro de estrictas normas de tiempo, costo y desempeño Los proyectos son comunes en la vida diaria, así como los negocios. realizar auditorías de empresas, planificar fusiones, crear compañías de publicidad, desarrollar nuevos servicios etc. Son ejemplos de proyectos grandes en las empresas Las tres metas principales de todo proyecto son: terminar el proyecto oportuna o anticipadamente; no rebasar el presupuesto, y cumplir con las especificaciones para la satisfacción del cliente Con frecuencia estos cruzan las líneas divisorias de la organización porque requieren las habilidades de muchas profesiones y organizaciones. Por ejemplo, los proyectos para agregar una nueva sucursal, instalar nuevas

computadoras en un departamento o idear una promoción de ventas pueden iniciarse varias veces al año. Los factores de incertidumbre como el advenimiento de nuevas tecnologías que requieren de la adopción de medidas que respondan a dichos cambio. Por último, los proyectos son temporales Los proyectos pueden usarse para implementar cambios en los procesos y en las cadenas de valor

ADMINISTRACION ORGANIZACIÓN

DE

PROYECTOS

EN

LA

Considere una empresa de servicios financieros cuyos clientes están yendo con sus principales competidores. Después de un examen la alta dirección recomendó que la empresa mejorara la atención que brinda a los clientes, reduciendo errores, aumentando la variedad de informes y agilizando la entrega de los servicios. Al jefe de departamentos de servicios se le encomendó la tarea de elaborar los nuevos informes y se pidió a los jefes de departamentos que redujeran errores en los informes y el tiempo necesario para entregarlos. Al cabo de dos años se abandonó la iniciativa de atención al cliente Razones del fracaso Las iniciativas estratégicas tienden a disipar después de haber sido implementadas por los gerentes de línea y el personal debido a la inercia de la organización para implementar el cambio estratégico. Dicho cambio requiere que lo gerentes conciban y acepten nuevas prácticas. Cuando se reparten responsabilidades de la implementación de una estrategia entre los diferentes departamentos, hay muchas probabilidades de que este acabe en fracaso Implementación de la estrategia de operaciones El reto consiste en administrar los cambios requeridos en los procesos y en las cadenas de valor. La administración de proyectos que es un método sistematizado y progresivo para definir, organizar, planificar, monitorear y controlar los proyectos es una forma de superar ese reto. Se organizan equipos internacionales se asignan responsabilidades se definen los programas y se establecen controles Los proyectos y la aplicación de la administración facilitan la implementación de la estrategia de operaciones. Las iniciativas estratégicas de operaciones a menudo requieren la coordinación de muchos proyectos independientes. La iniciativa de atención al cliente podría tener proyectos como: determinar los informes financieros, diseñar y desarrollar nuevos servicios informativos, analizar, rediseñar e implementar cambios y desarrollar e implementar una nueva interfaz web. Este grupo de proyectos se llama programas

INTERACCION DE LAS DIFERENTES FUNCIONES

Aun cuando un proyecto puede ubicarse dentro del ámbito general de competencia de un solo departamentos. Muchos de estos son corporaciones grandes que requieren servicios que abarcan a varios departamentos del banco A partir de esta información se podrían diseñar servicios de banca corporativa no solo para atender mejor a los clientes corporativos. El área de marketing está interesada en conocer todos los servicios que un cliente recibe. El equipo del proyecto, debe integrarse con representantes de los departamentos de marketing y finanzas DEFINICION Y ORGANIACION DE PROYECTOS Los proyectos inician con una clara definición del alcance, objetivos y tarea. En esta sección se explicará tres actividades importantes: definir alcance y objetivos; seleccionar al gerente y el equipo de proyectos, y seleccionar la estructura organizativa DIFINICION DEL ALCANCE Y LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO Para administrar un proyecto es esencial contar con una declaración minuciosa del alcance. El alcance consiste en una declaración sucinta de los objetivos del proyecto y capta la esencia de los resultados deseados del proyecto. Los principales productos del proyecto podrían incluir una lista de todos los procesos afectados tanto en la empresa como en las entidades externas. Cada uno de los productos requiere ciertas actividades para realizarlo Dichos cambios incrementan inevitablemente los costos y retrasan la conclusión. Dicho cambio no solo retrasara la conclusión del proyecto, sino que aumentara los recursos necesarios para completarlos El plazo de un proyecto debe ser lo más específico posible. A pesar de que debe considerarse únicamente como un objetivo para esta etapa temprana del plan del proyecto. Aunque debe ser difícil asignar recursos a un proyecto en las primeras etapas de planificación, es importante para administrar los proyectos. Una declaración de los recursos asignados posibilita hacer ajustes en el alcance del proyecto en el curso de este SELECCIÓN DEL GERENTE Y EL EQUIPO DEL PROYECTO Una vez que se ha seleccionado el proyecto, es necesario elegir un gerente de proyecto que refleje diferentes funciones. 

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Facilitador: A menudo, el gerente de proyecto debe resolver conflictos entre personas o departamentos para garantizar que el proyecto cuente con los recursos apropiados para el trabajo que se realizara. Los buenos gerentes de proyecto demuestran liderazgo para que los integrantes del equipo y los jefes trabajen para realizar el proyecto como un todo Comunicador. El gerente de proyecto es responsable ante la alta dirección y otros interesados en el proyecto. Además, el gerente del

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proyecto debe comunicarse con el equipo del proyecto para obtener el mejor desempeño. Capaz de tomar decisiones. El gerente debe organizar las reuniones del equipo, especificar como se tomará las decisiones. Las decisiones pueden tomarse por consenso, por mayoría o por el gerente del proyecto. Competencia técnica. Los miembros del equipo deben tener la competencia técnica requerida para las tareas que se les asignara Sensibilidad. También deben ser sensible ante los conflictos interpersonales que pueden surgir Dedicación. Los miembros del equipo deben sentirse seguros al resolver problemas del proyecto que pueden extenderse a áreas fuera de su pericia inmediata

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Cada uno de los tres tipos de estructura organizativa tienen repercusiones en la administración del proyecto 

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Funcional. El proyecto se integra a un área funcional, en teoría tiene más interés en su realización. No obstante, la utilización de recursos dentro del departamento del gerente se maximiza porque los integrantes del equipo que no trabajan pueden ser asignados a otro en el mismo departamento Proyecto puro. Los miembros del equipo trabajan exclusivamente para el gerente de un proyecto determinado Matriz. La estructura de matriz es un término medio entre la estructura funcional y la de proyecto puro. Los miembros del equipo nunca tienen que abandonar sus departamentos, como puede ocurrir en la estructura del proyecto puro.

PRACTICA ADMINISTRATIVA EQUIPOS GLOBALES INTERNATIONAL

VIRTUALES

EN

BAXTER

Baxter international es una empresa de 8.00 millones de dólares que produce servicios y productos para la industria del cuidado de la salud en instalaciones situadas en 22 países BaxHealth es un paquete de software producido por Baxter que se usa para administrar las iniciativas ambientales. De salud y de seguridad en las empresas. Normalmente, el equipo de desarrollo del software habría la capacidad para entregar el proyecto de formar oportuna y dentro del presupuesto En una decisión audaz, el equipo consiguió el apoyo de una empresa de desarrollo de software en India.

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Se estableció la planificación en todos los niveles del proyecto Se establecieron procesos que fomentaran una comunicación continua y abierta Se definió un proceso riguroso de desarrollo Se establecieron metas claras y mensurables Se elaboró un plan y un programa integrados al proyecto

Las comunicaciones se volvieron un elemento crucial para el éxito del proyecto. Cada semana el equipo, el equipo de administración informaba a todos los integrantes del equipo del estado que guardaba el proyecto con respecto a las metas, riesgos y avances El paquete de software BaxHealth se rediseño y lanzo en 18 meses. El método requiere paciencia y responsabilidad personal de todos los miembros del equipo. De identificaran muchas otras posibles mejoras que se incorporaran en los futuros proyectos de desarrollo

PLANIFICACION DE PROYECTOS La planificación de proyectos comprende cinco pasos: definir la estructura de división del trabajo; elaborar el diagrama de la red; establecer el programa, analizar si debe sacrificarse costo por tiempo y evaluar los riesgos DEFINICION DE LA ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO Es una declaracionde todo el trabajo que tiene que realizarse. El gerente del proyecto debe trabajar en colaboración estrecha con el equipo para identificar todas las tareas de trabajo. El equipo del proyecto divide los principales componentes del trabajo en tareas más pequeñas. Es fácil concluir que la WBS total para poner en marcha una nueva empresa puede incluir más de 100 tareas. A menudo se pasan por alto las tareas requeridas para planificar el proyecto, obtener la aprobación de la gerencia en varias etapas y preparar los informes Cada actividad de la WBS debe tener un propietario que será el responsable de realizar el trabajo. El equipo debe tener un procedimiento definido para asignar tareas a los integrantes, el cual debe ser democrático ELABORACION DEL DIAGRAMA RED Los métodos de planificación de la red ayudan a los gerentes a supervisar y controlar los proyectos. La técnica y revisión de programas fue creada para el proyecto de misil polaris de la marina de Estados Unidos. el método de ruta crítica fue desarrollado como procedimiento para programar los periodos de suspensión de actividades. Estos métodos ofrecen varias ventajas a los gerentes de proyecto, entre las cuales figuran las siguientes 1. Cuando los proyectos se consideran como redes, los equipos de proyecto obligan a identificar y organizar los datos requeridos e identificar las interrelaciones entre las actividades 2. Las redes permiten a los gerentes estimar el tiempo de terminación de los proyectos

3. Los informes ponen de relieve las actividades que son cruciales para completar el proyecto dentro del plazo establecido 4. Los métodos de red permiten a los gerentes analizar las repercusiones de los trueques Establecimiento de relaciones de procedencia. Una relación de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las actividades; especifica que una actividad no podrá empezar mientras otra actividad precedente no haya sido completada. Las relaciones de precedencia se representan por medio de un diagrama de red. Uso del método de actividades en nodos. En la cual los nodos representan las actividades y los arcos representan las relaciones de precedencia entre ellas. Se pueden utilizar algunas convenciones para la elaboración de diagramas de las redes AON. Para varias actividades sin sucesores, lo habitual es mostrarlas conectadas a un nodo llamado fin Elaboración del diagrama de un proyecto para un hospital St.Adolf’s Hospital es un hospital privado que inició sus servicios hace 30 años. Judy Kramer, directora ejecutiva del consejo directivo de St.Adolf’s,emprendió una evaluación estratégica del paquete de servicios del hospital para identificar las brechas en la capacidad para ofrecer servicio de calidad superior. Sin embargo, la ampliación en el edificio que ocupa actualmente es imposible. Con el propósito de atender mejor al público en el condado Benjamin,el consejo directivo de St.Adolf’s Hospital ha decidido trasladarse de Christofer a Northville.El traslado a Northville implicará construir un nuevo hospital y equiparlo para hacerlo funcional. Con la ayuda de su equipo, Kramer ha elaborado una WBS que costa de 11 actividades principales para el proyecto. A cada miembro del equipo se le asignó la responsabilidad de ciertas actividades y Kramer asumirá la responsabilidad total como gerente de proyecto

SOLUCION El diagrama de red para el proyecto del hospital,basado en las 11 actividades definidas por Kramer y sus relaciones de precedencia,se muestra en la figura. Las actividades A y B emanan de un nodo inicio porque no tienen predecesores inmediatos. Las flechas que conectan la actividad A con las actividades C,F e I indican que las tres requieren que la actividad A quede concluida antes de que éstas puedan comenzar. .Los nodos de inicio y fin no representan actividades en realidad,pues solamente constituyen los puntos de inicio y terminación de la red

DESARROLLO DEL PROGRAMA Hay varios métodos que pueden seguirse para obtener estimaciones de tiempo en un entorno así. Primero, se pueden usar métodos estadísticos si el equipo del proyecto tiene acceso a datos sobre los tiempos reales de las actividades que se han experimentado en el pasado. Segundo, si los tiempos de las actividades mejoran cada vez que se éstas se repiten, se pueden estimar los tiempos con modelos de curva de aprendizaje. Por ahora, supondremos que los tiempos de las actividades se conocen con certeza. La figura muestra el tiempo estimado en semanas para cada actividad del proyecto de St. Adolf’s Hospital.

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Si cada una de las actividades que requiere el traslado del hospital se realizara en secuencia, y el trabajo se llevara a cabo con sólo una actividad a la vez, el tiempo de terminación sería igual a la suma de los tiempos de todas las actividades. A cada secuencia de actividades entre el principio y el final de un proyecto se le llama ruta. La ruta crítica es la secuencia de actividades entre el principio y el final de un proyecto que requiere más tiempo para llevarse a cabo. Los tiempos estimados para las rutas en la red del proyecto del hospital son:

La cadena de actividades B-D-H-J-K tiene un tiempo estimado de terminación de 69 semanas. Como es la más larga de todas, constituye la ruta crítica y se muestra en negro en la figura. Es fácil encontrar la ruta crítica de esta forma, por métodos manuales, en los proyectos pequeños. Sin embargo, cuando se trata de proyectos grandes, es necesario usar computadoras. La holgura de una actividad es la cantidad máxima de tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. La holgura de una actividad se calcula a partir de cuatro tiempos de la misma: el tiempo de inicio más próximo; el tiempo de terminación más próximo; el tiempo de inicio más lejano, y el tiempo de terminación más lejano. Tiempos de inicio y terminación más próximos 1. El tiempo de terminación más próximo (EF)

2. El tiempo de inicio más próximo (ES) Para calcular la duración de todo el proyecto, se determina el EF de la última actividad de la ruta crítica. Tiempos de inicio y terminación más lejanos 1. Tiempos de inicio y terminación más lejanos 2. El tiempo de inicio más lejano (LS) Cálculo de los tiempos de inicio y terminación de las actividades SOLUCIÓN Para calcular los tiempos de inicio y terminación más próximos, comenzaremos en el nodo de inicio en el tiempo cero. Debido a que las actividades A y B no tienen predecesores, los tiempos de inicio más próximos de estas actividades también son cero. Los tiempos de terminación más próximos de estas actividades son: EFA = 0 + 12 = 12 y EFB = 0 + 9 = 9 En vista de que el tiempo de inicio más próximo de las actividades I,F y C es el tiempo de terminación más próximo de la actividad A, ESI = 12,ESF = 12,y ESC = 12 Del mismo modo, ESD = 9 y ESE = 9 Después de introducir estos valores ES en el diagrama de red determinaremos los tiempos EF de las actividades I,F,C,D y E: EFI = 12 + 15 = 27,EFF = 12 + 10 = 22,EFC = 12 + 10 = 22 EFD = 9 + 10 = 19,y EFE = 9 + 24 = 33 El tiempo de inicio más próximo de la actividad G es el tiempo EF más lejano de todas las actividades inmediatamente precedentes. Por lo tanto: ESG = EFC ESH = EFD = 22 = 19 EFG = ESG + t EFH = ESH + t = 22 + 35 = 19 + 40 = 57 = 59

El equipo del proyecto está ahora en posición de determinar la fecha más próxima en que puede comenzar cualquiera de las actividades Para calcular los tiempos de inicio y terminación más lejanos, comenzaremos por establecer el tiempo de terminación más lejano de la actividad K en la semana 69, que es el tiempo de terminación más próximo que se determinó en la figura 3.5. Así, el tiempo de inicio más lejano de la actividad K es: LSK = LFK t = 69 6 = 63 Si la actividad K tiene que comenzar a más tardar en la semana 63, todos sus predecesores deben terminar en esa misma fecha y no más tarde. Por consiguiente: LFI = 63,LFF = 63,y LFJ = 63 Los tiempos de inicio más lejanos de estas actividades se presentan en la figura 3.5 como: LSI = 63 15 = 48,LSF = 63 10 = 53,y LSJ = 63 4 = 59 Después de haber obtenido LSJ, podemos calcular los tiempos de inicio más lejanos de los predecesores inmediatos de la actividad J: LSG = 59 35 = 24,LSH = 59 40 = 19,y LSE = 59 24 = 35

De manera similar, ahora podemos calcular los tiempos de inicio más lejanos de las actividades C y D: LSC = 24 10 = 14 y LSD = 19 10 = 9 La actividad A tiene más de una actividad que le sigue inmediatamente: I,F y C.El más próximo de los tiempos de inicio más lejanos es 14 y corresponde a la actividad C.Por lo tanto, LSA = 14 12 = 2 Asimismo, la actividad B tiene dos seguidores inmediatos,D y E.En virtud de que el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de estas actividades 9,tenemos que LSB = 9 9 = 0

Punto de decisión. Las fechas de inicio más próximas o más lejanas pueden usarse para establecer el programa del proyecto. Los tiempos de inicio y terminación más próximos y los tiempos de inicio y terminación más lejanos de todas las actividades se muestran en la figura Programa del proyecto El diagrama resultante se llama gráfica de Gantt. La gráfica muestra con claridad las actividades que pueden realizarse simultáneamente y cuándo deben comenzarse. La razón es que la configuración predeterminada de Microsoft Project es programar los sábados y domingos como días inhábiles. Las gráficas de Gantt son populares porque son intuitivas y fáciles de construir. Holgura de una actividad Las actividades que se encuentran en la ruta crítica tienen holgura cero. La holgura de una actividad se reduce cuando se rebasa la duración estimada de ésta o cuando el tiempo de inicio programado para la actividad tiene que retrasarse por motivos relacionados con los recursos. En ocasiones, los gerentes manipulan la holgura para superar problemas de programación. La información sobre la holgura ayuda al equipo del proyecto a tomar decisiones en relación con la reasignación de recursos Hay dos tipos posibles de holgura de las actividades. La holgura total de una actividad es una función del desempeño de las actividades que conducen a ella S = LS ES o S = LF EF La holgura libre es la cantidad de tiempo que puede retrasarse la fecha de terminación más próxima de una actividad sin retrasar el tiempo de inicio más próximo de la actividad inmediata. Todas estas actividades tienen tiempos de inicio más próximos de 12 semanas. Si una actividad tiene holgura total, pero no holgura libre, cualquier desviación con respecto de la fecha de inicio prevista en el programa afectará la holgura de las otras actividades. Sin embargo, la

fecha de inicio de una actividad que tiene holgura libre puede retrasarse sin afectar el calendario de las otras actividades

Cálculo de la holgura de una actividad SOLUCIÓN La siguiente tabla de Microsoft Project muestra la holgura total y la holgura libre de cada actividad. La figura muestra que las actividades B,D,H,J y K tienen holgura cero porque están dentro de la ruta crítica.

Punto de decisión

La holgura total de una actividad depende del desempeño de las actividades que conducen a ella. La tabla también muestra que varias actividades tienen holgura libre. Ahora que se han explicado los fundamentos de la administración de proyectos, llegó el momento de poner a prueba su comprensión de lo que ha aprendido. ¿Qué debe hacer la gerencia de The Phoenician en el reto administrativo para superar las dificultades que implica la planificación de un programa de renovación? ANÁLISIS DE SI DEBE SACRIFICARSE COSTO POR TIEMPO O VICEVERSA La realidad de la administración de proyectos es que siempre hay que sacrificar costo por tiempo o viceversa. Los costos totales del proyecto son la suma de los costos directos, los costos indirectos y los costos de penalización. Los costos directos incluyen mano de obra, materiales y cualquier otro costo que se relacione directamente con las actividades del proyecto. Entre los costos indirectos figuran los de administración, depreciación, financieros y otros costos generales variables que podrían evitarse si se redujera el tiempo total del proyecto. Finalmente, un proyecto incurre en costos de penalización cuando se prolonga más allá de una fecha específica, mientras que puede ganar una bonificación si se termina antes de la fecha prevista.

RETO ADMINISTRATIVO ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN THE PHOENICIAN The Phoenician, en Phoenix,Arizona, forma parte de la marca Luxury Collection de Starwood y es el único hotel de esta cadena que ha recibido el Premio AAA 5 Diamantes en el suroeste de Estados Unidos. The Phoenician emprendió hace poco un ambicioso programa de renovación del spa y campo de golf, con un presupuesto de 38 millones de dólares. Históricamente,los programas de golf y spa del hotel han obtenido calificaciones altas en las encuestas realizadas dentro de las respectivas industrias a través de los años,pero el entorno ha cambiado. Aunque las instalaciones de The Phoenician,son de talla mundial y muy apreciadas,tenían más de 15 años de antigüedad.La distinción de 5 Diamantes otorgada recientemente al hotel renovó el énfasis en elevar todos los procesos y servicios de este centro vacacional al nivel de 5 Diamantes Las consideraciones fundamentales se centraron en: si había que construir instalaciones básicas o dedicarlas al nivel de lujo y grandiosidad; gozar de reputación nacional o internacional,y diseñar paquetes creativos de las nuevas instalaciones para atraer a los huéspedes leales

La alta dirección de la empresa consideró tres opciones para el spa“Centro para el Bienestar”.Primero,el espacio existente en el corazón del hotel podía renovarse. Con la opción 2, se podía excavar el terreno accidentado directamente detrás del hotel para crear un nuevo centro en la ladera de la montaña que ofreciera vistas panorámicas espectaculares. Con la opción 3, se podía usar una estructura de estacionamiento en los terrenos del hotel,que tendría el menor impacto en los ingresos. La primera opción se consideró una como solución de corto plazo,en tanto que las dos restantes tenían potencial a largo plazo Una opción era la reciente adquisición de la marca de spa Bliss para W Hotels de Starwood,ya que ofrecía diversos servicios durante del día y una atmósfera de lujo y placer. La segunda opción consistía en seguir siendo un centro holístico con énfasis en la salud y el restablecimiento de la energía. La tercera opción era convertirse en un spade destino con estancias dedicadas para huéspedes y programas de una semana de duración .El equipo usó el resultado de este análisis para identificar el conjunto de actividades necesarias para cada opción. En la siguiente tabla se presenta la estructura de división del trabajo, los tiempos de las actividades y las relaciones de precedencia entre las actividades.

Costo debido a la compresión.

1. El tiempo normal (NT) (del inglés normal time) es el tiempo necesario para completar una actividad en condiciones normales. 2. El costo normal (NC) (del inglés normal cost) es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal. 3. El tiempo al considerar la compresión (CT) (del inglés crash time) es el menor tiempo posible que se requiere para completar una actividad. 4. El costo debido a la compresión (CC) (del inglés crash cost) es el costo de la actividad asociado con el tiempo al considerar la compresión. Este análisis de costos se basa en la suposición de que los costos directos aumentan de manera lineal a medida que el tiempo de la actividad se reduce con respecto a su duración normal. Para cualquier actividad, el costo de comprimirla una semana es:

La tabla contiene datos sobre costos directos y tiempos, y los costos debidos a la compresión de los mismos para ahorrar una semana de tiempo, correspondientes a las actividades incluidas en el proyecto del hospital.

Minimización de los costos. El objetivo del análisis de costos es determinar el programa del proyecto que minimice los costos totales del mismo. Con un tiempo de terminación de 69 semanas en la ruta crítica, el hospital se enfrenta a costos de penalización potencialmente cuantiosos, a menos que modifique el programa. El hospital se ahorrará una semana de costos de penalización y también de costos indirectos, es decir, $28,000. Para reducciones más allá de la semana 65, los ahorros representan únicamente los costos indirectos semanales de $8,000. En la determinación del programa de costo mínimo, se empieza con el programa de tiempo normal y se comprimen las actividades a lo largo de la ruta crítica, cuya longitud es igual a la del proyecto. Paso 1. Determinar la(s) ruta(s) crítica(s) del proyecto. Paso 2. Buscar la o las actividades incluidas en la(s) ruta(s) crítica(s) que tengan el costo debido a la compresión más bajo por semana. Paso 3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: ya no sea posible reducirlo más; otra ruta se convierta en la ruta crítica, o bien; el incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los ahorros que se obtienen de acortar el proyecto Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto Cómo encontrar un programa de costo mínimo SOLUCIÓN. El tiempo de terminación previsto para el proyecto es de 69 semanas. Los costos del proyecto de acuerdo con ese programa son de $1,992,000 por costos directos,69($8,000) = $552,000 por costos indirectos y (69 - 65)($20,000) = $80,000 por costos de penalización,los cuales suman

$2,624,000 por concepto de costos totales del proyecto.Las cinco rutas contenidas en la red tienen los siguientes tiempos normales:

Etapa 1 Paso 1: La ruta crítica es B–D–H–J–K. Paso 2: La actividad cuya compresión resulta más barata por semana es la J,a razón de $1,000,una suma muy inferior a los ahorros en costos indirectos y de penalización, que ascenderían a $28,000 por semana. Paso 3: La actividad J se comprime hasta su límite de 3 semanas porque la ruta crítica permanece invariable. Los nuevos tiempos esperados para las rutas son:

Etapa 2 Paso 1: La ruta crítica sigue siendo B–D–H–J–K. Paso 2: La actividad cuya compresión resulta más barata por semana es ahora la actividad D,a un costo de $2,000. Paso 3: Se comprime la actividad D por un total de 2 semanas. La primera semana de reducción de la actividad D permite ahorrar $28,000, porque elimina una semana de costos de penalización y también de costos indirectos

Etapa 3 Paso 1: Después de comprimir la actividad D,quedan dos rutas críticas. Ahora es necesario acortar ambas rutas críticas para obtener ahorros en los costos indirectos del proyecto. Si una de ellas se acorta y la otra no, la duración del proyecto no cambiará. Paso 2: Las alternativas consisten en comprimir alguna de las siguientes combinaciones de actividades:(A,B); (A,H); (C,B); (C,H); (G,B); (G,H) o bien, comprimir la actividad K,la cual se encuentra en ambas rutas críticas (J ya se comprimió anteriormente).Sólo se consideran las alternativas para las cuales el costo debido a la compresión es menor que los posibles ahorros de $8,000 por semana. Las únicas alternativas viables son:(C,B) al costo de $7,600 por semana y K a $4,000 por semana. Se seleccionará la actividad K para comprimirla. Paso 3: Se comprimirá la actividad K en el mayor grado posible (con una reducción de una semana), porque se encuentra en las dos rutas críticas

Etapa 4 Paso 1: Las rutas críticas son B–D–H–J–K y A–C–G–J–K.

Paso 2: La única alternativa viable en esta etapa consiste en comprimir las actividades B y C simultáneamente, a un costo de $7,600 por semana. Esta suma todavía es menor que los ahorros de $8,000 por semana. Paso 3: Las actividades B y C se comprimen 2 semanas, es decir, el límite para la actividad B.

La tabla siguiente resume el análisis

Punto de decisión. Cualquier otra combinación de actividades producirá un incremento neto en los costos totales del proyecto porque los costos debidos a la compresión son superiores a los costos indirectos semanales. Este programa tiene un costo $117,800 menor que el programa con los tiempos normales. EVALUACIÓN DE RIESGOS El riesgo es una medida que tiene relación con la probabilidad y las consecuencias de no alcanzar una meta definida del proyecto. El riesgo conlleva la idea de incertidumbre en lo que se refiere a los tiempos y costos del proyecto. Una de las principales responsabilidades del gerente al inicio de un proyecto consiste en formular un plan de administración de riesgos. Un buen plan de administración de riesgos los cuantifica y pronostica el impacto que tendrán en el proyecto. Los riesgos de los proyectos pueden agruparse en

cuatro categorías: ajuste estratégico, atributos del servicio o producto, capacidad del equipo del proyecto y operaciones. Ajuste estratégico. Los proyectos deben evaluarse detenidamente desde una perspectiva estratégica. Si la conexión con la estrategia general no es clara, el proyecto corre el riesgo de que el financiamiento resulte insuficiente para cubrir las necesidades a medida que las prioridades van cambiando. Atributos del servicio o producto. Si el proyecto consiste en la introducción de un servicio o producto nuevo, los posibles competidores plantean un riesgo de mercado. El riesgo tecnológico puede surgir de los adelantos tecnológicos logrados una vez que el proyecto ha comenzado y que vuelven obsoleta la tecnología elegida para el servicio o producto. El riesgo legal, como las demandas por responsabilidad o la legislación ambiental, puede requerir cambios en el diseño de los servicios o productos después de haberse iniciado el desarrollo. Capacidad del equipo del proyecto. También hay riesgos asociados con el propio equipo del proyecto. Ya se habló de la selección del gerente y el equipo del proyecto, así como de las consideraciones que deben tenerse en cuenta Los riesgos asociados con las operaciones se ven afectados por la precisión de la información, en relación con la integridad del programa de división del trabajo y todos los datos requeridos para evaluar el progreso, los tiempos de terminación de las actividades y los costos Estos riesgos deben identificarse y habrá que preparar planes de contingencia para riesgos grandes en caso de que algo salga mal Las redes PERT/CPM pueden usarse para cuantificar los riesgos asociados con los tiempos del proyecto. Con el fin de incorporar los factores de incertidumbre al modelo de red, pueden seguirse dos métodos para calcular la distribución de probabilidades de los tiempos de las actividades: la simulación por computadora y el análisis estadístico. Se determina la ruta crítica de la red y se calcula la fecha de terminación del proyecto. El procedimiento se repite muchas veces, lo que produce una distribución de probabilidades para la fecha de terminación PRÁCTICA ADMINISTRATIVA EL PROYECTO BIG DIG DE BOSTON PLANTEA MUCHOS RETOS Boston,Massachusetts,tiene muchos atractivos dignos de mencionarse:los Medias Rojas de Boston,el equipo de beisbol campeón del mundo; el Sendero de la Libertad,que pasa por muchos edificios históricos y lugares de interés que datan del siglo XVII,y el proyecto más ambicioso de infraestructura de caminos en la historia de Estados Unidos.La autopista estaba congestionada 10 horas diarias y se esperaba que este problema aumentara a 16 horas diarias para 2010. Para resolver el problema de tránsito se necesitaba algo más que añadir algunos carriles a la autopista existente, que se construyó en 1953 y cuya

superestructura elevada se deterioraba rápidamente. En el extremo sur, se construyó un túnel de cuatro carriles debajo de la zona sur y el puerto de Boston que conecta con el aeropuerto Logan, lo que no deja ninguna duda de por qué la obra vino a conocerse popularmente como “Big Dig” Para tener cierta perspectiva del tamaño y la complejidad de este proyecto, se necesitaron 2.9 millones de metros cúbicos de concreto, suficientes para cubrir 951 hectáreas con una capa de 30 centímetros de espesor. En el periodo de más movimiento, más de 5,000 empleados de la construcción trabajaban en el proyecto. Para agravar la complejidad, la ciudad tenía que seguir funcionando durante la construcción del proyecto; la capacidad de tránsito debía mantenerse y el acceso a las empresas y residencias particulares tenía que permanecer abierto. Fue necesario trabajar en el proyecto alrededor de los túneles del metro y las tuberías de vapor subterráneas. ¿Fue un proyecto exitoso? La respuesta depende de a quién se le haga la pregunta. Los habitantes de Boston tienen una red de transporte mucho más eficiente que permitirá el crecimiento durante muchos años en el futuro. El proyecto Big Dig sufrió una demora de cinco años (originalmente, se había previsto que se concluiría en 1998), rebasó el presupuesto en más de 10,000 millones de dólares (en un principio se calculó que el proyecto costaría 4,000 millones en dólares actuales), y necesitó reparaciones considerables por las fugas que se registraron en los túneles poco después de que éstos se abrieron a la circulación ¿Por qué hubo problemas en este proyecto? El Big Dig es un ejemplo de un proyecto arriesgado, no porque existieran dudas de que algún día se terminaría, sino porque era formidable y complejo. El proyecto incluyó dos túneles principales y el sistema de ventilación más grande del mundo, cuatro importantes intercambiadores de autopistas, un cruce de 14 carriles con dos puentes sobre el río Charles, el sistema de control de tránsito más avanzado del mundo y la creación de parques y espacios abiertos. Desde la perspectiva operacional, la mayoría de las compañías constructoras que participaron nunca habían trabajado en nada de semejante magnitud y alcance y tuvieron dificultades para proporcionar buenas estimaciones de los plazos que necesitarían para concluir la parte que les correspondía del proyecto. Los retrasos y excesos en los costos fueron inevitables. .No son raros los problemas de programación y presupuesto; sin embargo, es responsabilidad de los gerentes de proyecto administrar los riesgos y reducir las desviaciones al mínimo El método del análisis estadístico requiere que la duración de las actividades se exprese en términos de tres estimaciones de tiempo razonables: 1. El tiempo optimista (a) es el menor tiempo posible en el que puede completarse una actividad, si todo resulta excepcionalmente bien. 2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que probablemente se requerirá para realizar la actividad. 3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo que se requiere para realizar una actividad.

Cálculo de estadísticas de tiempo. Con tres estimaciones de tiempo (el optimista, el más probable y el pesimista), el gerente de proyecto cuenta con información suficiente para estimar la probabilidad de que una actividad pueda llevarse a cabo dentro del plazo previsto. La estimación del tiempo más probable es la moda de la distribución beta, o el tiempo que tiene la mayor probabilidad de ocurrencia Es necesario hacer dos suposiciones clave. Primero, supondremos que es posible estimar con precisión a, m y b. En segundo lugar, supondremos que la desviación estándar, σ, del tiempo de la actividad es igual a una sexta parte del intervalo b– a. Estos cálculos demuestran que la media de la distribución beta puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado de las tres estimaciones de tiempo:

La varianza de la distribución beta para cada una de las actividades es:

a varianza, que es igual al cuadrado de la desviación estándar, aumenta a medida que la diferencia entre b y a se incrementa.