SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN MANTENIMIENTO BASADOS EN INDICADORES DE GESTIÓN Presentación de:
Un modelo de un sistema jerárquico funcional para la definición de los indicadores para mantenimiento
El modelo de las cadenas de indicadores claves para mantenimiento (C-KPI-M)
José Contreras Márquez Tercera edición: octubre, 2021
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Contreras Márquez, José Neptalí Sistemas de medición del desempeño en mantenimiento basados en indicadores de gestión / José Neptalí Contreras Márquez. - 3a ed. mejorada. – Ciudad Autónoma de Buenos Aires: José Neptalí Contreras Márquez, 2021. 318 p.; 21 x 15 cm.
ISBN 978-987-88-1900-6 1. Sistemas de Gestión. 2. Mantenimiento de los Edificios. 3. Control Administrativo. I. Título. CDD 620.002
©2021, José Contreras Márquez
Reservados todos los derechos. No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros) sin autorización previa y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual. Este libro se terminó de imprimir en el mes de octubre de 2021 en La Imprenta Ya SRL, Alférez Hipólito Bouchard 4381, Munro, Provincia de Buenos Aires, Argentina www.laimprentaya.com.ar
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“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre” William Thomson Kelvin (1824 – 1907)
“Una lista de indicadores de gestión será de muy poca utilidad si no se conoce a la perfección los procesos que se desea evaluar" José Contreras Márquez (2021)
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Dedicatoria
A la memoria de mi padre, Pablo Contreras (Don Paulino), A mi madre, Dominga, A mi esposa, Ligia Guillermina, A mi hija, Patricia Valentina, A mi hijo Diego Alejandro, A la memoria de Leonardo Juárez A la memoria de Javier y Arelys
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Agradecimiento Existen muchas personas a las que quiero agradecer por su apoyo en esta etapa de mi vida profesional dedicada a la gestión del mantenimiento, pero muy especialmente a Carlos Parra quien ha sido un guía permanente y gran colaborador en todas las actividades que he desarrollado en este campo. Carlos Parra (Ingecon, Ingeman) es uno de los profesionales más destacados en temas relacionados con el mantenimiento centrado en confiabilidad y desde hace diez años ha sido el gran promotor y motivador de mi desarrollo y especialización en temas directamente relacionados con la maximización de la eficiencia de la gestión del mantenimiento. También quiero expresar mi agradecimiento a Miller Rodríguez (Elite Training), María Isabel Barrios (Enginzone) y John Milian (ASME), quienes desde mis comienzos siempre han apoyado y confiado en todas mis iniciativas para el desarrollo de nuevas propuestas de asesoría y capacitación. Igualmente, desde mis inicios en el campo de la gestión del mantenimiento, he contado con el apoyo y respaldo institucional de muchas organizaciones que han confiado en la pertinencia y calidad de 7
nuestras actividades, pero debo destacar la especial participación de las siguientes: ASME (American Society og Mechanical Engineers, USA, www.asme.org); INGEMAN (España, www.ingeman.net); INGECON (Venezuela, Panamá, www.confiabilidadoperacional.com); ELITE TRAINING (Colombia, www.hidrocarburos.com.co); ENGINZONE (Perú, www.enginzone.pe); GRUPO CAPACITAR (México, www.grupocapacitar.com); INTECA (Ecuador, www.intecaecuador.com); AV INGENIERÍA (Costa Rica, www.avingenieria.com).
A todas las personas y organizaciones que me han apoyado, muchas gracias.
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Prefacio Dos razones principales motivaron el desarrollo de este libro. En primer lugar, la escasa información existente en español sobre un tema cuya total comprensión es de vital importancia para los gerentes de mantenimiento. En segundo lugar, la poca claridad conceptual que se tiene en cuanto al reconocimiento de la necesidad de contar en con un sistema de medición del desempeño en vez de una larga lista de indicadores que son utilizados de manera individual, sin un profundo conocimiento acerca de su importancia, influencia en los resultados, ni la relación existente entre ellos. En muchas empresas, los departamentos de mantenimiento realizan el control de gestión basado en indicadores, que en principio son necesarios e importantes para verificar el nivel de desempeño resultante. El problema de llevar indicadores de manera aislada, sin conocer la relación de causa y efecto, es que no se tiene una visión integral del comportamiento del sistema de gestión desde los puntos de vista operacional y financiero. Otro problema que surge de no contar con un sistema de medición del desempeño es que los profesionales encargados de llevar los indicadores muchas veces 9
desconocen la aplicabilidad y la importancia de calcular ciertos indicadores originando desmotivación en el cumplimiento de sus funciones. Por lo anterior es necesario que se formalice un sistema de control de gestión para mantenimiento donde cada persona involucrada comprenda la importancia y el impacto que tiene la función que realiza en los resultados globales de la compañía. Los elementos descritos anteriormente son los principales motivadores para desarrollar la presente obra, estructurada en ocho capítulos que describen los aspectos necesarios para desarrollar un sistema de medición del desempeño para mantenimiento. Los primeros capítulos describen los fundamentos del desempeño y sus sistemas de medición, especialmente los concernientes a la gestión del mantenimiento. Se destaca la importancia de la herramienta de gestión “Balanced Scorecard” y su aplicación particular al mantenimiento. Se describe el proceso de medición del desempeño en mantenimiento basado en los objetivos estratégicos, el ciclo de mantenimiento y los resultados de la gestión. En los capítulos intermedios se analiza los indicadores técnicos fundamentales, confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad. Por su importancia y universalidad, 10
se dedica un capítulo exclusivamente al indicador OEE y se analiza la relación e influencia del mantenimiento sobre su resultado. Los capítulos finales describen la estructura de los sistemas de indicadores para mantenimiento con mayor difusión y aceptación en el mundo, el sistema de la SMRP y el sistema de la EFNMS, que constituyen la referencia principal para el desarrollo del modelo de un sistema de indicadores de gestión para mantenimiento que se basa en la definición de los indicadores para los distintos niveles jerárquicos y diferentes funciones y procesos comunes en todo departamento de mantenimiento. Con este modelo se logra una evaluación integral de los aspectos más importantes en todos los niveles de la organización y muestra la relación existente entre los distintos indicadores para entender el comportamiento global del sistema de mantenimiento y así alinear los objetivos departamentales con los objetivos estratégicos. Esperamos que este libro contribuya a que todos los gerentes de mantenimiento y todos aquellos jóvenes profesionales que se forman en distintas modalidades de estudios de postgrado en gestión del mantenimiento tengan una mejor comprensión de la importancia de una correcta medición del 11
desempeño y puedan desarrollar una gestión del mantenimiento más eficaz y eficiente dentro de sus organizaciones.
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Contenido Contenido ............................................................ 13 1. Introducción a los Sistemas de Medición del Desempeño ............................. 23 1.1. Definición del desempeño ........................... 23 1.2. Sistema de Medición del Desempeño ......... 27 1.3. Aspectos relacionados con el desarrollo e implementación de un SMD ....................... 31 1.4. Los Indicadores de Medición del Desempeño .................................................. 34 1.5. Elementos necesarios para un sistema de medición del desempeño exitoso ................. 37 2. Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento (SMDM)…...……………..¡Error! Marcador no definido. 2.1. Generalidades ............ ¡Error! Marcador no definido. 2.2. Aspectos relevantes que debe resolver un SMDM ..¡Error! Marcador no definido. 2.3. Preguntas que un SMDM debería responder ...¡Error! Marcador no definido.
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2.4. Problemas relacionados con el desarrollo e implementación de un SMDM .........¡Error! Marcador no definido. 2.5. Categorías de los indicadores de desempeño en mantenimiento ............¡Error! Marcador no definido. 2.6. La jerarquía de los indicadores ..........¡Error! Marcador no definido. 2.7. Diferentes visiones sobre los indicadores para mantenimiento... ¡Error! Marcador no definido. 3. El Balanced Scorecard y la gestión de mantenimiento .............. ¡Error! Marcador no definido. 3.1. ¿Qué es el Balanced Scorecard? ..........¡Error! Marcador no definido. 3.2. El Balanced Scorecard aplicado a la gestión del mantenimiento .................¡Error! Marcador no definido. 3.2.1. Necesidad de aplicar el Balanced Scorecard en Mantenimiento .......¡Error! Marcador no definido. 3.2.2. Indicadores representativos .........¡Error! Marcador no definido. 3.3. El modelo de Alsyouf (BSC adaptado) ¡Error! Marcador no definido. 14
3.4. El Maintenance Scorecard (MSC) ...... ¡Error! Marcador no definido. 4. El proceso de medición del desempeño en mantenimiento............. ¡Error! Marcador no definido. 4.1. Proceso para desarrollar un sistema de medición del desempeño para mantenimiento ........... ¡Error! Marcador no definido. 4.1.1. Formular una estrategia corporativa ¡Error! Marcador no definido. 4.1.2. Formular una estrategia de mantenimiento..... ¡Error! Marcador no definido.124 4.1.3. Objetivos de mantenimiento ........ ¡Error! Marcador no definido. 4.1.4. Desarrollo de planes de acción ..... ¡Error! Marcador no definido. 4.1.5. Identificar y seleccionar un conjunto de indicadores de desempeño de mantenimiento..... ¡Error! Marcador no definido. 4.1.6. Revisión periódica del desempeño y la estrategia ......... ¡Error! Marcador no definido.
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4.2. Desarrollo de una base para la medición del desempeño de mantenimiento ......¡Error! Marcador no definido. 4.3. Los indicadores de desempeño de mantenimiento ........... ¡Error! Marcador no definido. 4.3.1. Indicadores de los procesos de mantenimiento (Leading Indicators) ¡Error! Marcador no definido. 4.3.2. Indicadores de los resultados de mantenimiento (Lagging Indicators) ¡Error! Marcador no definido. 5. Evaluación semanal de la gestión del trabajo .................. ¡Error! Marcador no definido. 5.1. Ejemplo de un informe de gestión semanal..... ¡Error! Marcador no definido. 5.2. Interrelación entre indicadores ..........¡Error! Marcador no definido. 6. Indicadores técnicos de mantenimiento ¡Error! Marcador no definido. 6.1. Definiciones básicas ... ¡Error! Marcador no definido. 6.2. Indicador de Confiabilidad .................¡Error! Marcador no definido.
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6.3. Indicador de Mantenibilidad .............. ¡Error! Marcador no definido. 6.4. Indicador de Disponibilidad ............... ¡Error! Marcador no definido. 6.5. Cálculo de los indicadores técnicos .... ¡Error! Marcador no definido. 6.6. Cálculo de disponibilidad e indisponibilidad para una máquina o sistema global ... ¡Error! Marcador no definido. 6.7. Indicadores para optimizar el mantenimiento basado en la condición ¡Error! Marcador no definido. 6.7.1. Frecuencia de las inspecciones..... ¡Error! Marcador no definido. 6.7.2. Tiempo Medio Para la Actividad de Mantenimiento Predictivo (TMAMPr) ¡Error! Marcador no definido. 6.7.3. Tiempo Medio Para la Actividad Basada en la Condición (TMABC)¡Error! Marcador no definido. 7. OEE (Overall Equipment Effectiveness) y el mantenimiento........... ¡Error! Marcador no definido. 7.1. Eficacia, Eficiencia y Productividad ... ¡Error! Marcador no definido. 17
7.2. Definición de OEE ...... ¡Error! Marcador no definido. 7.3. Tipos de pérdidas ....... ¡Error! Marcador no definido. 7.4. Causas de las pérdidas ... ¡Error! Marcador no definido. 7.4.1. Pérdidas externas ¡Error! Marcador no definido. 7.4.2. Pérdidas por paradas (tiempo de inactividad) .......... ¡Error! Marcador no definido. 7.4.3. Pérdidas por velocidad ..................¡Error! Marcador no definido. 7.4.4. Pérdidas por calidad . ¡Error! Marcador no definido. 7.5. OEE (Overall Equipment Effectiveness) ¡Error! Marcador no definido. 7.5.1. Factores de la Efectividad ............¡Error! Marcador no definido. 7.5.2. Cálculo de la OEE ¡Error! Marcador no definido. 7.5.3. El mantenimiento y la OEE .........¡Error! Marcador no definido.
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8. Indicadores de la SMRP y de la EFNMS - EN 15341 ............ ¡Error! Marcador no definido. 8.1. Indicadores de la SMRP .. ¡Error! Marcador no definido. 8.2. Indicadores de la EN 15341 ................ ¡Error! Marcador no definido. 8.3. Proyecto de armonización de indicadores de mantenimiento y confiabilidad EFNMS-SMRP ........... ¡Error! Marcador no definido. 9. Modelo propuesto: Sistema Jerárquico-Funcional para la medición del desempeño en Mantenimiento ...... ¡Error! Marcador no definido. 9.1. Estructura del modelo ¡Error! Marcador no definido. 9.2. Los indicadores de gestión .................. ¡Error! Marcador no definido. 9.3. Definición de los indicadores del sistema jerárquico funcional .............. ¡Error! Marcador no definido. 9.4. Ventajas del sistema propuesto.......... ¡Error! Marcador no definido.
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9.5. Las cadenas de indicadores claves para mantenimiento (C-KPI-M) ..................¡Error! Marcador no definido. 9.5.1. Las C-KPI-M para lograr el máximo Valor Económico Agregado ...........¡Error! Marcador no definido. 9.5.2. Mapa Global de las C-KPI-M .......¡Error! Marcador no definido. 9.5.3. Indicadores de las C-KPI-M .........¡Error! Marcador no definido. 9.6. Conclusión sobre el modelo propuesto ¡Error! Marcador no definido. Referencias Bibliográficas ............................... 58
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Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño Resumen Este capítulo presenta una visión general de los sistemas de medición del desempeño, iniciando con los conceptos básicos y fundamentos relacionados con la medición del desempeño en los sistemas gerenciales. En particular se analiza las tres dimensiones de la medición del desempeño y se describe los aspectos y los elementos necesarios para el desarrollo de un SMD.
Objetivos • • • • •
Al estudiar este capítulo, el lector podrá: Comprender el concepto de desempeño aplicado a la gestión del mantenimiento. Entender en que consiste un sistema de medición del desempeño. Comprender el concepto de indicadores de gestión. Conocer los elementos necesarios para un sistema de medición del desempeño.
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
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Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
1. Introducción a los Sistemas de Medición del Desempeño 1.1. Definición del desempeño Todos los activos (Humanos, Físicos, Intangibles) tienen un propósito y su desempeño se refiere a la forma en que los activos hacen lo que requerimos de ellos. El desempeño es el resultado del esfuerzo aplicado para obtener un resultado deseado en un determinado plazo de tiempo. En la figura 1.1 se visualiza claramente el concepto de desempeño que consiste fundamentalmente en alcanzar un estado deseado, valorado mediante el resultado alcanzado durante un periodo de tiempo. También se puede decir que el desempeño es la pendiente de la recta que representa el resultado obtenido en función del tiempo. Para medir el desempeño se pueden utilizar sistemas informales que se basan en el desempeño observado en función de la percepción que se tiene del cumplimiento de los requerimientos, asignando criterios de valoración cualitativos tales como: Deficiente, Aceptable, Bueno, etc. Los sistemas formales de medición del desempeño utilizan 23
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
elementos cuantitativos que producen información periódica sobre los criterios utilizados para evaluar el desempeño clave de un activo.
Figura 1.1. Representación gráfica del concepto de desempeño Si se desea comprender correctamente cómo los activos (personas, equipos) se están desempeñando, es imprescindible definir el nivel de los requerimientos. Por ejemplo: Una disponibilidad del 80% es mala si la planta requiere una disponibilidad 24
Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
de 95% para alcanzar sus metas de producción. Es buena si los requerimientos de los planes de producción exigen un 75% de disponibilidad promedio. El nivel de desempeño deseado debe basarse en lo que las compañías requieren de sus activos y no en la capacidad de diseño de los activos. La figura 1.2 muestra cómo se puede alcanzar un mejor desempeño incrementando la pendiente de la recta que lo define, es decir, el resultado alcanzado en un período de tiempo. Mejorar el desempeño significa pasar de un estado (actual) a otro (deseado) a través de diversas estrategias, acciones, adquisición de nuevos recursos que producirán el mejoramiento requerido. Tal como se observa en la figura 1.3, la medición del desempeño necesita ser vista desde tres dimensiones: la EFICACIA, que se relaciona directamente con la satisfacción de las necesidades del cliente, es decir, con el cumplimiento de todos los requisitos exigidos en las actividades que se desarrollan; la EFICIENCIA, que mide el rendimiento obtenido durante la utilización de los recursos, es decir, la utilización óptima de los recursos empresariales; y la ADAPTABILIDAD, que permite valorar la conciencia estratégica para
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Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
manejar los cambios, es decir, la respuesta que se da a los cambios sociales, económicos y tecnológicos.
Figura 1.2 Representación gráfica del mejoramiento del desempeño Con base en esas tres dimensiones, se han desarrollado diferentes tipos de indicadores: indicadores según el tipo de apoyo, que a su vez son financieros y no financieros; e indicadores según el contexto, por ejemplo, estratégico u operacional.
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Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Figura 1.3. Dimensiones de la medición del desempeño
1.2. Sistema de Medición del Desempeño Generalmente, para medir el desempeño, se utiliza una lista de indicadores, lo cual no es conveniente porque este enfoque presenta tres grandes grupos de ineficiencias, a saber: ineficiencia en la medición, indicadores usados de manera reactiva en vez de manera proactiva e ineficiencia en la implementación. 27
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
Cuando la organización se centra en el uso de un listado de indicadores de gestión y no mediante la utilización de un sistema de medición del desempeño, lo hace de una manera descontrolada o desenfocada. Las razones principales por las que ocurre esta situación son las siguientes: - La exigencia de información, a través de métricas impuestas por parte de la alta gerencia, cuando un gerente pone en práctica medidas tradicionales con las que está familiarizado, y también por sugerencia de otros empleados de métricas conocidas. - La influencia que ejercen personas de alto nivel jerárquico para adoptar métricas que han visto en alguna literatura o han oído hablar de ellas, y algunos empleados con el poder para usar sus habilidades en hojas de cálculo o bases de datos para crear indicadores de manera descontrolada y desenfocada. Un Sistema para la Medición del Desempeño (SMD) se define como un conjunto de mediciones para cuantificar la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad de las acciones, que proporciona una base de información general que puede ser
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Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
explotada para fines de toma de decisiones tanto para directivos como empleados. Un SMD es una poderosa herramienta para alinear el propósito estratégico con los diferentes niveles jerárquicos de la organización; permite visualizar los objetivos de la empresa en todos los niveles desde los estratégicos (Alta dirección) hasta los tácticos (gerencia media). Un SMD tiene los siguientes propósitos: • Es una herramienta estratégica.
de
planificación
• Es una herramienta para preparar los informes de gestión. • Es una herramienta de control operativo. • Es una herramienta de apoyo para los cambios gerenciales. Para que un sistema de medición tenga éxito, es necesario saber el nivel deseado de desempeño en términos cuantitativos, la forma de determinar los actuales niveles de desempeño y qué medidas se pueden tomar para mejorar el desempeño desde el nivel actual hasta el nivel deseado.
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Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
Un sistema de medición del desempeño se debe examinar a partir de tres niveles: - El nivel superior, donde se toman las decisiones estratégicas y que principalmente tiene que ver con aspectos relacionados con la rentabilidad empresarial. - El nivel intermedio, que está asociado a la gerencia de todas las áreas funcionales de la organización y es el canal de comunicación entre la alta dirección y las operaciones. - Finalmente, el nivel inferior que está directamente relacionado con los aspectos operacionales y de producción. La figura 1.4 muestra estos tres niveles indicando los niveles de gestión y organizacionales.
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Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Figura 1.4. Niveles organizacionales y de gestión para la medición del desempeño
1.3. Aspectos relacionados con el desarrollo e implementación de un SMD Un sistema de medición del desempeño debe ser desarrollado tomando en consideración la evaluación de la gestión con base en los siguientes aspectos: estrategia, organización, forma de medir, sostenibilidad y desarrollo de indicadores específicos para cada función a ser evaluada.
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Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
Para esos aspectos, un SMD debe dar respuesta a las siguientes preguntas. 1. ESTRATEGIA: ✓ ¿Cómo evaluar y responder a los requerimientos de interesados internos y externos? ✓ ¿Cómo traducir los objetivos y estrategias corporativas en objetivos y metas a nivel operativo? (Convertir una visión subjetiva en metas objetivas). ✓ ¿Cómo integrar los resultados operativos para desarrollar indicadores a nivel corporativo? (Convertir resultados operativos en indicadores estratégicos y vincularlos con las metas y objetivos estratégicos). ✓ ¿Cómo apoyar la capacitación y la innovación de los empleados para facilitar una cultura orientada al SMDM? 2. ORGANIZACIÓN: ✓ ¿Cómo alinear el SMDM con la estrategia corporativa? ✓ ¿Por qué es necesario desarrollar un SMDM confiable y significativo?
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Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
✓ ¿Qué?, ¿por qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿cómo? debe ser medido. ✓ ¿Cuándo?, ¿cómo?, ¿a quién? debe ser reportado. ✓ ¿Cómo establecer la rendición de cuentas a distintos niveles? ✓ ¿Cómo mejorar la comunicación dentro y fuera de la organización sobre aspectos relacionados con la información y la toma de decisiones? 3. ¿CÓMO MEDIR?: ✓ ¿Cómo seleccionar los indicadores apropiados? ✓ ¿Cómo recolectar y analizar los datos? ✓ ¿Cómo utilizar los reportes para las decisiones preventivas y predictivas? 4. SOSTENIBILIDAD: ✓ ¿Cómo aplicar estrategias para mejorar el SMDM? ✓ ¿Cómo desarrollar una cultura de MDM en toda la organización? ✓ ¿Cómo implementar un sistema de comunicaciones internas y externas que dan soporte al SMDM? 33
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
✓ ¿Cómo revisar y modificar el SMDM a intervalos regulares? ✓ ¿Cómo fomentar y desarrollar la confianza del SMDM en los diferentes niveles? 5. INDICADORES ESPECÍFICOS: ✓ Especificación de indicadores de calidad, medibles, alcanzables, realistas y oportunos. ✓ Indicadores individuales. ✓ Medición del desempeño del sistema. ✓ Relación entre el SMD y el entorno.
1.4. Los Indicadores de Medición del Desempeño Un Indicador de Medición del Desempeño (IMD) es una medida para facilitar el pronóstico y/o diagnóstico de los procesos y justificar las decisiones correspondientes y acciones subsecuentes en los diferentes niveles de la organización y crear valor en los negocios. Son métricas utilizadas para medir el desempeño en cualquier sistema o proceso para valorar el logro de los objetivos previstos, por ejemplo: operar más eficientemente mediante la 34
Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
reducción del tiempo de inactividad, costos, desperdicios, aumentar la capacidad de producción, evaluar la eficacia operacional a través de la determinación de la calidad obtenida y cumplimiento de los requisitos del cliente. Un IMD compara una situación actual con un conjunto de condiciones de referencia, mide la distancia entre la situación actual y la situación deseada. La lista de IMD es larga y cada organización los selecciona en función de los objetivos estratégicos y los requerimientos. Antes de ser implementados, los IMD deben ser probados en cuanto a su confiabilidad y su validez. La confiabilidad es la capacidad para medir correctamente y consistentemente a través del tiempo lo que se desea medir, mientras que la validez es la capacidad para medir lo que se pretende medir. Si se visualiza los procesos enmarcados en un horizonte de tiempo que tiene un inicio y un final, se puede establecer indicadores para todo el intervalo que representa el proceso. Dependiendo del momento en que el indicador evalúa el desempeño durante el desarrollo del proceso, los indicadores pueden ser de adelanto -Leading indicator o de retraso -Lagging indicator. Esto también se puede 35
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
entender visualizando los procesos como una cadena de eventos que representan una serie de causas y efectos, siendo los indicadores Leading los que evalúan las causas y los indicadores Lagging los que evalúan los efectos. Entendiendo que a cada causa le sigue un efecto, los indicadores Leading miden el comportamiento de la causa y los indicadores Lagging miden el resultado o efecto. Los indicadores de adelanto o Leading son prospectivos, predictivos o de tendencia. Alertan al usuario sobre la no consecución de los objetivos antes de que haya un problema. Estos indicadores se utilizan como sistema de alarma para predecir el rendimiento futuro. Mediciones de la percepción como la satisfacción de los clientes o el compromiso de los empleados son indicadores de adelanto en el sentido de que son altamente predictores del futuro desempeño financiero. Los indicadores de retraso o Lagging son indicadores retrospectivos que se aplican para llevar el registro histórico de resultados pasados. No sirven para predecir. Indican el estado después de que la actuación ha tenido lugar. También se habla de indicadores duros que son aquellos que se calculan directamente a partir de las bases de datos de los sistemas de información. La 36
Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
recolección de datos y los cálculos son muy fáciles a partir de la información existente. Por su parte, los indicadores blandos son aquellos que tienen un alto componente de subjetividad debido a la falta de información objetiva para su cálculo. Incluye todas las métricas relacionadas con un fuerte componente humano. Generalmente no se cuantifican los datos registrados. Los indicadores pueden ser utilizados en: reportes financieros, monitoreo del desempeño de los empleados, satisfacción de los clientes, gestión ambiental, salud y seguridad, efectividad global de los equipos.
1.5. Elementos necesarios para un sistema de medición del desempeño exitoso Sandy Dunn, en su trabajo “Using Performance Measures to Drive Maintenance Improvement”, analiza ocho elementos esenciales necesarios para un sistema de medición del desempeño exitoso y, al hacerlo, se esboza un posible método que podría utilizarse para redefinir y reorientar informes de desempeño con el fin de motivar a la organización 37
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
hacia niveles más altos de desempeño del mantenimiento. La figura 1.5 muestra estos ocho elementos propuestos por Dunn; seguidamente se hace la descripción de los ocho elementos mencionados. Elemento 1 - Crear una visión inspiradora ¿Por qué siempre estamos midiendo el desempeño en todo? La única razón válida para medir el desempeño es ver si estamos avanzando hacia una meta específica a largo plazo. A nivel personal, ese objetivo podría ser el logro de una seguridad financiera, obtener el dinero suficiente para poder pagar esa casa de sus sueños, ser capaz de permitirse el lujo de enviar a sus hijos a una buena escuela privada, ser capaz de disfrutar de una jubilación cómoda. O podrían ser menos tangibles: el logro de una satisfacción personal, el reconocimiento por el trabajo bien hecho. Sin embargo, estos objetivos son muy personales y también de inspiración, son algo que realmente queremos lograr.
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Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Figura 1.5. Elementos necesarios para un sistema de medición del desempeño exitoso A nivel organizacional, la visión y las declaraciones de misión son, casi sin excepción, completamente aburridas. Hacen poco para generar un sentido de propósito o una sensación de emoción entre los miembros de la organización. Están enfocadas en lo que va a proporcionar beneficios a los individuos dentro de la organización y menos en lo que redundará en beneficio de la organización (aunque, obviamente, se espera que los dos están estrechamente relacionados). Si desea crear una organización de alto desempeño, entonces es esencial que todos los miembros de la 39
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
organización se centren en lograr el mismo objetivo y, lo más simple, cuanto más enfocada y más inspiradora sea la meta, entonces es mayor la probabilidad de que se sea alcanzada. Y, más importante aún, esta visión será la base para decidir sobre lo que es importante para su negocio y, por tanto, qué indicadores deberían ser reportados. Elemento 2 - Utilice un pequeño número de medidas de desempeño de fácil comprensión Cuando se trata de medidas de desempeño, menos es definitivamente más. Muchas organizaciones están enterradas en medidas de desempeño, por herencia y por razones históricas, pero el propósito detrás de estas medidas y los informes de reportes se olvida con frecuencia. El único uso válido y productivo para las medidas de desempeño en cualquier organización es motivar a la acción que mejora el desempeño organizacional. Las medidas de desempeño son un medio para un fin, son los medios a través de los cuales se puede mejorar el desempeño organizacional mediante una acción eficaz. Sin embargo, en muchas organizaciones, la producción y el análisis de las medidas de desempeño actúan como un fin en sí mismos.
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Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Es muy común que se elabore una gran cantidad de informes diarios, semanales, mensuales, trimestrales y anuales que se producen sobre una base regular. Se incluyen informes de producción, informes de costos, informes de desempeño de la programación, en fin, cualquier informe que explique el desempeño en la función mantenimiento. Esto implica una gran cantidad de tiempo y esfuerzo que ha dedicado a recoger y calcular los datos para informes y en el análisis y explicación de los resultados contenidos en los mismos. Al final, la cantidad de acciones efectivas que resultan de la emisión de estos informes es muy pobre. Se debe revisar esta actividad con frecuencia para identificar oportunidades significativas, para eliminar los informes por completo o reducir significativamente el tamaño de los informes. Además, de todos los informes e indicadores de desempeño obtenidos, el mayor riesgo es que dos o más indicadores reportados en diferentes informes sean contradictorios entre sí. Esto puede ocurrir ya sea porque el mismo indicador de desempeño se presenta en dos o más informes, pero las definiciones de estos indicadores son diferentes, por ejemplo, cuando los datos de confiabilidad de los equipos (Tiempo Medio Entre Fallas-TMEF 41
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
MTBF) son reportados tanto en el sistema de gestión del mantenimiento y en el sistema de control de la producción. Por lo general, el sistema de gestión de mantenimiento sólo registrará un suceso de falla para cada evento no planificado para el que se ha generado una orden de trabajo dentro del CMMS (Computerized Maintenance Management System). Sin embargo, el sistema de control de la producción registrará un suceso de falla para todos los paros no planificados debido a mantenimiento, independientemente de si una orden de trabajo se generó o no. El resultado son diferentes cifras reportadas para el MTBF. Como consecuencia directa de esto, se emplea una cantidad significativa de tiempo y esfuerzo en el intento de reconciliar las dos figuras diferentes y en el intento de "resolver" el problema de los diferentes datos. Todo este tiempo o esfuerzo está distrayendo a los tomadores de decisiones de la principal tarea de tomar realmente las medidas correctivas apropiadas, si es necesario, para continuar con el posterior seguimiento del desempeño. Otra situación que se presenta es cuando se utilizan diferentes fuentes de datos, o se utilizan indicadores similares que presentan el mismo concepto de una manera ligeramente diferente. Un ejemplo de este 42
Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
caso, que a veces se aplica en las industrias intensivas en capital, es donde se presentan los costos de mantenimiento contra el presupuesto, tanto en el concepto de costo total y el de costo unitario ($ por unidad de producto). Con frecuencia, en las industrias intensivas en capital, una gran parte de los costos son fijos sobre una base mensual, con independencia del volumen de producción total de la planta. Como resultado, cuando la producción está por encima de presupuesto para cualquier mes en particular (por lo general no como un resultado directo de cualquier acción de mantenimiento), entonces los costos unitarios están por debajo de presupuesto. Sin embargo, debido a que algunos costos generalmente varían directamente con el volumen de producción, entonces, con frecuencia, los costos (en términos totales $) estarán por encima del presupuesto para ese mes en particular. Por lo tanto, en este caso, dependiendo de la medida utilizada (los costos totales, o los costos unitarios), el desempeño de los costos mensuales en un mes de alta producción puede ser interpretado como mejor o peor que el presupuestado. Y, por supuesto, lo contrario también es cierto en un mes de baja producción.
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Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
Una vez más, en este caso, mucho tiempo y esfuerzo se puede desperdiciar debatiendo si el desempeño es realmente bueno o malo -desviando la atención de otros asuntos más importantes-. Elemento 3 – Es esencial equilibrado de medidas
un
conjunto
Se deben definir indicadores del desempeño en todos los niveles de la organización y deben ser apropiados para diferentes posiciones, roles de trabajo e incluso individuos dentro de la organización. ¿Cómo se adecuados?
debe
elegir
los
indicadores
más
Los indicadores deben ser evaluados en función de su: • Relevancia: ¿Existe un vínculo clave entre este indicador y la misión/visión/objetivos de la organización general? • Confiabilidad: ¿El indicador sugerido refleja con exactitud el desempeño del área seleccionada? • Comprensión: ¿El indicador es entendido por aquellos cuyo desempeño se va a medir? • Disponibilidad de datos: ¿Los datos necesarios para calcular el indicador son de fácil acceso o fáciles de obtener? 44
Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
• Puntualidad: ¿Qué tan rápido responde el indicador a los cambios o mejoras que se hayan podido realizar? ¿Es el indicador de adelanto (leading) o de retraso (lagging)? • Capacidad de Control: ¿En qué medida la persona o grupo a quien se informó el resultado del indicador puede influir en los cambios necesarios para mejorar el desempeño? De todos estos factores, este último es el más importante y muy frecuentemente ignorado en la práctica. Elemento 4 – Los indicadores de desempeño son más poderosos en manos de los que pueden influir en los resultados Para toda la cantidad de informes que se ha mencionado anteriormente, debe realizarse un análisis posterior e identificar quién recibe el informe, considere su grado de influencia sobre las acciones y decisiones que se emprenderán por los resultados de los datos notificados. Es común encontrar que esa persona tiene muy poca capacidad para influir en los resultados. En esta situación, proporcionar estos datos a esas personas no las motivará a la acción. Esto ocurre con frecuencia en las operaciones donde se reporta una serie de datos 45
Sistemas de Medición del Desempeño en Mantenimiento basados en Indicadores de Gestión – José Contreras Márquez
al personal de taller, por ejemplo, sucede en algunos casos, con los indicadores de desempeño de alto nivel, como los costos/ton. La pregunta que surge es: en cualquier organización grande, como una refinería o una gran mina, ¿cuál es la capacidad de un técnico individual a influir significativamente en el costo/ton de toda la operación? La respuesta es: casi ninguno. Así que transmitir esa información al personal de taller no influye en las decisiones y acciones de ese individuo. Esto se traduce en no motivarlo a reducir los costos, simplemente porque hay muchas otras cosas que están fuera de su espacio de influencia, lo que tendrá un efecto mucho mayor sobre el resultado de esta medida. Si se desea utilizar medidas de desempeño para motivar a las personas a tomar decisiones efectivas, entonces se debe seleccionar indicadores de desempeño en los que ellos puedan influir en el resultado. Esto conduce a la conclusión de que los indicadores de desempeño que deben notificarse serán diferentes dependiendo de los diferentes niveles dentro de la organización, y también, probablemente, serán diferentes para los distintos roles de trabajo dentro de la organización. No sería difícil imaginar una pirámide de indicadores de
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Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
desempeño que se pueden aplicar, tal como se observa en la figura 1.6.
Figura 1.6. Pirámide de la jerarquía de los indicadores Elemento 5 - Lo que usted mide es menos importante que cómo usted decide medirlo El aspecto fundamental en la selección apropiada de los indicadores de desempeño es darse cuenta de que el objetivo de los resultados de la medición es motivar a aquellos que tienen la capacidad de tomar decisiones que influyan en el desempeño, a tomar acciones que permitan mejorarlo. Es poco probable que lo hagan si no "creen" en las medidas, o si se 47
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perciben que las medidas son impuestas externamente y por lo tanto no son relevantes. Las medidas de desempeño más fuertes son aquellas que son "propiedad" de los que pueden influir en el desempeño, y son utilizadas efectivamente por estas personas para impulsar la mejora del desempeño. Se puede utilizar herramientas y técnicas para seleccionar los indicadores de desempeño adecuados. Es muy importante que estos principios, herramientas y técnicas sean utilizados en un proceso altamente participativo, involucrando a aquellos cuyo desempeño se desea medir, con el fin de garantizar un alto nivel de propiedad y, por lo tanto, el compromiso de las medidas seleccionadas. Esto implica que el proceso de selección de los indicadores de desempeño se logra mejor a través de la facilitación de una serie de talleres. Y esto implica que puede necesitarse un compromiso en la selección de las medidas, por lo que una medida de desempeño que es quizás técnicamente menos exacta, o aparentemente menos relevante puede ser preferible a otra medida, que tiene un alto nivel de comprensión y apropiación por aquellos cuyo desempeño está siendo medido. Sólo si se consigue un alto nivel de apropiación de las medidas seleccionadas, la mejora del desempeño 48
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será mucho más significativa. Casi sin excepción, todos los indicadores pueden ser "manipulados" para que el desempeño reportado no refleje la realidad. Por ejemplo, una medida del porcentaje de trabajo previsto completado generalmente puede ser forzada a 100% mediante el cierre de todas las órdenes de trabajo planificadas dentro de la semana de trabajo, independientemente de si el trabajo ha sido realmente hecho. Así, garantizar la propiedad y asegurar que las personas utilizan las medidas de desempeño como un instrumento activo para la mejora del rendimiento, es vital. Elemento 6 – Un indicador sin un objetivo no tiene sentido Mire las prestaciones informes, gráficos, tablas y gráficos que se producen en su organización. ¿Todos contienen niveles objetivos de desempeño claramente entendidos? Usted se sorprenderá de lo poco que ellos hacen. Por alguna razón, muchas organizaciones asumen que todo el mundo sabe cuáles son los objetivos y, por lo tanto, lo que constituye un buen o mal desempeño. En realidad, lo que sucede, consecuentemente, es que el desempeño promedio actual viene a representar el nivel objetivo extraoficial de desempeño y el
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resultado es que nunca habrá mejora en el desempeño. Un sistema de control efectivo, ya que todos los buenos ingenieros son conscientes, requiere de cuatro elementos clave: 1. Un objetivo o punto de referencia contra el cual puedan ser evaluados lo resultados. 2. Un sistema de medición para la medición de los resultados reales. 3. Un medio para comparar el valor real con el objetivo. 4. Un método para ajustar entradas de modo que se logre las salidas deseadas. El diagrama de la figura 1.7 muestra los elementos clave de un sistema de control efectivo. Sin un objetivo no puede haber control o un incentivo para mejorar, así que se debe asegurar que todos los informes muestren un nivel objetivo de desempeño, de tal forma que todos puedan entender la brecha entre el desempeño actual y el deseado. Tenga en cuenta que, en algunos casos, especialmente si es la primera vez, es posible que en la práctica tengan que decidir cuál debe ser el nivel objetivo de la actuación. 50
Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
Figura 1.7. Funcionamiento de un sistema de control efectivo Elemento 7 - Sea consciente de la variabilidad "natural" de cualquier proceso Por supuesto, la mayoría de los ingenieros entienden que cualquier proceso tiene un cierto grado de variabilidad natural. Pero es absolutamente esencial que esta variabilidad sea entendida al analizar los datos de desempeño antes de tomar la acción apropiada. Imagínese, por ejemplo, los siguientes datos de rendimiento como se muestra en la figura 1.8. Claramente se observa que el rendimiento está bajando, normalmente un gerente demuestra su descontento con la situación existente y puede decidir tomar alguna acción. Tras
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esta acción, los datos de desempeño se prolongan durante las próximas dos semanas. A pesar de la recompensa que ha dado a su gente, el desempeño ha disminuido. Claramente, esto refuerza en la mente del director que recompensar a la gente por el buen desempeño es una estrategia contraproducente, ya que al final todo conduce a que el desempeño sea menor. Luego, para la semana 5 se observa un repunte del rendimiento y se incrementa para la semana 6. Esta variación indica que debería definirse los límites de confianza de largo plazo para este proceso (en este caso, ±20%). Con base en el análisis estadístico de la variabilidad de los resultados anteriores, los límites dentro de los cuales podemos esperar que se obtenga, por ejemplo, el 95% de los resultados. Esto representa la variabilidad natural del proceso y cualquier variación dentro de estos límites es debido al propio proceso, en vez de ser consecuencia de cualquier intervención externa.
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Figura 1.8. Variabilidad natural de un proceso A partir de esta gráfica, podemos ver que todos los puntos de datos se encuentran dentro de los límites de control superior e inferior para el proceso. En otras palabras, a pesar de la impresión de que las acciones tomadas por el gerente habían influido en los resultados, la realidad es que todos los cambios eran como resultado de la variabilidad natural del proceso en lugar de sus acciones. Por otra parte, ninguno de los resultados en la gráfica indica que el proceso está "fuera de control" y, por lo tanto, requiere algún tipo de acción o intervención. Así que el gerente ha estado perdiendo su tiempo por centrarse en los resultados que no requieren su atención. De esta forma se puede ver que la 53
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comprensión de la variabilidad natural de los resultados es importante y nos permite centrarnos en las cosas que merecen atención. Elemento 8 - Asegúrese de “cerrar el ciclo” El último paso vital en el establecimiento de un sistema efectivo de gestión del desempeño es garantizar que el lazo de control se cierra efectivamente. Como se vio anteriormente, un sistema de control eficaz requiere de cuatro elementos claves, como se ilustra a continuación: 1. Un objetivo o punto de referencia contra el cual el resultado pueda ser evaluado. 2. Un sistema de medición para la medición de los resultados reales. 3. Un medio de comparación de la actuación real con el objetivo. 4. Un método para ajustar entradas de modo que se logre las salidas deseadas. En este elemento, la atención se centra en el último de estos puntos, cerrando el ciclo para que las acciones de mejoramiento sean efectivas. Hay una tendencia a pensar que, sólo porque el desempeño se mide, informa y explica, entonces la acción de mejora ocurrirá de forma automática. Pero esto sólo ocurrirá si se toma una decisión efectiva, y el proceso 54
Capítulo 1 Introducción a los sistemas de medición del desempeño
de acción de mejora está presente. Hay una serie de requisitos para que esto suceda, entre ellos: • Aquellos capaces de influir en el desempeño es a quienes se debe reportar el desempeño. • Aquellos que son capaces de influir en el desempeño deben pensar que es importante que las acciones de mejora tomen lugar. • Aquellos capaces de influir en el desempeño deben tener un incentivo para mejorar el desempeño. • Aquellos capaces de influir en el desempeño deben ser parte del proceso de planificación de la acción, y comprometerse a tomar acciones definidas para producir las mejoras. Debe haber un seguimiento para asegurar que las acciones de mejora que se han emprendido se lleven a cabo. Es sorprendente el hecho de que raramente existe algún mecanismo formal para la presentación de informes y análisis de los resultados de parte de los que pueden afectar a su desempeño. Esto es particularmente cierto entre el personal de nivel de taller. En la mayoría de los casos, los trabajadores no saben si realmente han hecho un buen o un mal trabajo; simplemente están satisfechos cuando han cumplido 55
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con sus propias normas personales. Rara vez reciben algún comentario, ya sea formal o informal, de su desempeño individual o de su equipo de trabajo en comparación con los objetivos que se han establecido en conjunto con su supervisor, o el equipo de dirección. Y en las ocasiones en que obtienen alguna información es por lo general por medio de la publicación de unas gráficas en una cartelera, que pueden optar por visualizar o ignorar, según su criterio. Estos gráficos se producen generalmente por alguien, en una oficina distante, por lo general con un computador, por lo que hay poca propiedad de los resultados por parte de estas personas, el computador los ha producido. En cualquier caso, publicar simplemente unas gráficas en una cartelera de anuncios indica claramente que estas gráficas son a título indicativo, que no están obligados a tomar cualquier acción basada en esta información. Incluso entre el personal de más alto nivel, las reuniones de presentación de informes de desempeño generalmente son consideradas como una oportunidad para explicar los malos resultados en lugar de tomar medidas para resolver los malos resultados, o para aprovechar las oportunidades de mejora que puedan surgir. La atención se centra en 56
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la escritura de una lista de excusas en un informe o una pizarra, en lugar de en la eliminación de esas excusas para siempre.
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