Capital Humain Et Reussite Des Entreprises CAS DES GRANDES ENTREPRISES MAROCAINES-1

 

 

Université MOULAY ISMAIL Département des Sciences Economiques Et Gestion De Meknès    ________________________  ______________ ______________________ __________________________ _______________________________ _________________ 

Mémoire de Fin d’études  Pour L’obtention De La Licence Fondamentale   Option : Sciences Economiques et Gestion Thème

L e C api tal H uma umai n E t L a R éussit ussi te D es E ntr ntr epr i ses ses C as De D es Gr G r ande ndes E ntr ntr epr i se sess M Ma ar ocai cai nes nes

Réalisé par :

Encadré par :

EL GUARNI ILIAS

Mme. JBARA NEJLA

ELALLAOUI ABDELMOUNAIM EL HARCHAOUI OUISSAL

Session Juin 2020 

1

 

 

REMERCIEMENTS Tout d'abord nous remercions Dieu le Tout-Puissant de nous avoir accordé santé et courage pour accomplir ce travail.  Nous remercions, nos parents qui jusque-là n'ont ménagé aucun effort  pour le bon déroulement déroulement de notre cursus univ universitaire. ersitaire.

 Nous avons l'honneur et le plaisir d’exprimer notre profonde gratitude à Madame JBARA Nejla notre encadrante pour sa présence, ses orientations, et surtout pour ses précieux conseils et son suivi de notre travail.  Nous tenons à remercier également vivement l'ensemble des enseignants du département des sciences économiques et gestion qui nous ont accompagnés durant notre cursus universitaire. 

2

 

 

LISTE DES ABBREVIATIONS 

ABREVIATIONS

GRH

RH

GPEC

SIGNIFICATIONS

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

RESSOURCES HUMAINES

GESTION PREVIONNELLES DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

DRH

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

SIRH

SYSTEME D’INFORMATIONS DES RESSOURCES HUMAINES

GE

GRANDES ENTREPRISES

3

 

 

RESUME Ce mémoire a pour but de tracer le lien qui relie le capital humain à la réussite de

l’entreprise à travers l’optimisation de   différentes pratiques de GRH adoptées par les DRH en matière de gestion, de développement et de valorisation de ce capital. Dans un premier temps,

une partie théorique qui consiste d’un côté à présenter une définition des concepts afin de clarifier les termes employés et de centrer l ’étude

théorique, et d’un autre côté de citer les

différents facteurs clés de succès permettant à une entreprise de constituer son avantage concurrentiel et de garantir sa pérennité et par conséquent sa réussite. Dans un deuxième temps, une partie pratique qui comprend une synthèse des résultats de la thèse du doctorat qui a traité relativement notre problématique et qui porte sur les pratiques RH dans les GE marocaines ainsi que des enseignements tirés et des recommandations des deux parties théorique et pratique.

Mots-clés :  Capital humain, Gestion des compétences, Facteurs clés de succès, Réussite, performance

4

 

 

SOMMAIRE   REMERCIEMENTS _______________________________________________________________ REMERCIEMENTS _______________________________________________________________ 2  LISTE DES ABBREVIATIONS ABBREVIATIONS ______________________________________________________ ______________________________________________________ 3  RESUME _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 4  SOMMAIRE SOMMAIR E _____________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _ 5  INTRODUCTION INTRODUC TION GENERALE GENERALE ______________________________________________________ 7  CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL CONCEPTUEL ET THEORIQUE _______________________________ 9  SECTION I : LA GRH : CONCEPT, ET HISTORIQUE ENJEUX_______________________________ PARAGRAPHE A : DEFINITIONS EVOLUTIONET HISTORIQUE DE LA GRH  __________________ 99   1- Définitions Et Concepts _______________________________________________________________ 9  ____________________________ ______ 10  2- L’évolution Historique De La Gestion Des Ressources Humaines   ______________________ PARAGRAPHE B : LES DIFFICULTES RENCONTREES DANS L’EXERCICE DE LA FONCTION RH AU MAROC ________________________________________________________________________ 11  1. Motivation Et Fidélisation  ____________________________________________________________ 11  2. Insuffisance Des Compétences   ___________________________________________ ______________________ __________________________________ _____________ 11  ____________________ __________________________________ _____________ 11  3. Développement Des Compétences  _________________________________________ 4. Insuffisance Des Effectifs Dédies A La Fonction  __________________________________________ 11  5. Action Sur Les Valeurs Et Les Comportements  ___________________________________________ 11  6. Structuration De La Fonction Rh  _______________________________________________________ 12  SECTION II : LA GPEC : CONCEPT, APPORTS ET PRATIQUES ____________________________ 13  PARAGRAPHE A : DEFINITONS ET CONCEPTS  ___________________________________________ 13  PARAGRAPHE B : LES APPORTS ET LES PRATIQUES OPTIMALES DE LA GPEC  _____________ 13  _______________ ___________________________________________ ________________________ __ 13  1. Les Apports De La GPEC   ____________________________________ __ __________________________________ ____________ 14  2. La Mise en Œuvre Optimale des Pratiques de La GPEC   ________________________ SECTION III : LE CAPITAL HUMAIN : DEFINITIONS ET TYPOLOGIE, FONDEMENTS, GESTION ET VALORISATION __________________________________________________________ ______________________________ ____________________________ 15  PARAGRAPHE A : DEFINITIONS ET TYPOLOGIE DU CAPITAL HUMAIN  ____________________ 15  1- Définitions Et Concept _______________________________________________________________ 15  2- La Typologie Du Capital Humain  ______________________________________________________ 15  PARAGRAPHE B : FONDEMENTS THEORIQUES DU CAPITAL HUMAIN  _____________________ 16  1. La Perception Economique Du Capital Humain  ___________________________________________ 16  2. Les Fondements De La Théorie Néoclassique Du Capital Humain  ____________________________ 16  3. Les Théories Contestataires A La Théorie Néoclassique Du Capital Humain  ____________________ 16   ______ __ 17  PARAGRAPHE C : IMPORTANCE, GESTION ET VALORISATION DU CAPITAL HUMAIN  ____ 1. L’importance Du Capital Humain  ______________________________________________________ 17  ___ ___________________________________________ ______________________________ _________ 18  2 - La Gestion Du Capital Humain   _________________________ 2-1. Définitions ____________________________________________________________________ 18  2-2. La Gestion Des Compétences   ____________________________________________________ 18  ____________________ ____________________________________________ _______________________ _ 19  2-3. La Formation  __________________________________________ 2-4. La Mobilité Interne Et La Polyvalence Des Salariés _________________________________ 19  ____________________ ______________________________ _________ 19  2-5. La Sélection Et Le Recrutement  _________________________________________ 2-6. Déploiement De L’expertise Et Des Talents  ________________________________________ 20  3 - La Valorisation Du Capital Humain  ____________________________________________________ 20  _____________ __________________________________ _____________ 21  CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE   __________________________________

CHAPITRE II : LE LIEN ENTRE LE CAPITAL HUMAIN ET LA REUSSITE DES _____________ _________________________ _________________________ _______________________ __________ 22   ENTREPRISES  __________________________ SECTION I : LES FACTEURS CLES DE SUCCES D’UNE ENTREPRISE  _____________________ 22  ___________________ ___________________________ ______ 22  PARAGARPHE A : LA NOTION DE SUCCES   ________________________________________ ___________________________ ___________________________________________ _______________________ __ 22  1- Définitions  _________________________________________________ 1-1. Définition externe du succès _____________________________________________________ 22  1-2. Définition interne du succès   _________________________________ ____________ _________________________________________ ____________________ 23  PARAGARPHE B : LES FACTEURS CLES DE SUCCES ET LE DIAGNOSTIC  ___________________ 24  1. Les Facteurs Clés Internes  ____________________________________________________________ 24  1.1 - Les Facteurs reliés à l’entrepreneur  ______________________________________________ 24  1.2- Les facteurs se rapportant à l’organisation  _____________________ ________________________________________ ___________________ 24  _________ _________________________________________ ___________________ 24  1.3- Facteurs liés au capital humain   _______________________________

5

 

 

___ ___________________________________________ __________________________________ _____________ 25  2. Les Facteurs Clés Externes   _________________________ _____________________ ______________________________ _________ 25  2.1- Les facteurs relatifs au marché  __________________________________________ ___________________ ______________________________ _________ 25  2.2- Les politiques gouvernementales   ________________________________________ 2.3- Les facteurs techniques  _________________________________________________________ 25  ___ ___________________________________________ __________________________________ _____________ 25  2.4- Les réseaux externes  _________________________ ____________________ ________________ 26  3- Le Rôle Du Diagnostic Dans Le Succès Des Entreprises  ____________________________________ SECTION II : LA PERFORMANCE ET LA REUSSITE ______________________________________ ________________________________ ______ 27  PARAGRAPHE A : DEFINITIONS ET TYPOLOGIE DE LA PERFORMANCE   ___________________ 27  1- Définitions Et Concept _______________________________________________________________ 27 

2- La Typologie De La Performance  ______________________________________________________ 27  2-1. La Performance humaine  __________________________________________ _____________________ __________________________________ _____________ 27  2-2. La performance organisationnelle ________________________________________________ 27  2-3. La performance technologique ___________________________________________________ 28  _____________________ _________ 28  PARAGRAPHE B : LA PERFORMANCE ET LA COMPETENCE   ______________________________ 1- La Performance Et La GRH  __________________________________________ ______________________ _____________________________________ _________________ 28  2 - L’articulation Entre La Compétence Et La Performance ____________________________________ ____________________ ________________ 28  _______________ ______________________________ _________ 29  2-1. La performance au niveau individuel   ____________________________________ 2-2. La compétence est un facteur clés de performance  __________________________________ 29  SECTION III : LE ROLE DU CAPITAL HUMAIN DANS LE SUCCES DES ENTREPRISES ______ 30  ______________________ __ 30  PARAGRAPHE A : LE CAPITAL HUMAIN, UN LEVIER DE REUSSITE  ________________________ PARAGRAPHE B : LE CAPITAL HUMAIN UN LEVIER DE COMPETIT COMPETITIVITE IVITE ET MOTEUR D’INNOVATION _______________________________________________________________________ 31  1- Le Capital Humain, Un Réservoir De Croissance Et De Compétitivité  _________________________ 31  1.1- La compétitivité   ____________________________________________ ______________________ _________________________________________ ___________________ 31  1.2- Dimensions de la compétitivité  ___________________________________________________ 31   __ ________________________ __ 32  1.3- L’investissement en capital humain source de compétitivité  ________________________ 1.4 - Le capital humain en tant qu’avantage concurrentiel durable à l’ère de l’économie du savoir ____________________________________________________________________________ 33  2- Le Capital Humain Comme Moteur D’innovation _________________________________________ 33  2-1. L’innovation : quelle définition à retenir ?  _________________________________________ 33  2-2. L'innovation et la réussite _______________________________________________________ 34  PARAGRAPHE C : L’IMPACT DES FACTEURS INDIVIDUELS ET ORGANISATIONNELS SUR LA REUSSITE D’UNE ENTREPRISE  _________________________________________________________ 34  _____________________ _________________________________________ ____________________ 34  1. Les Facteurs Individuels  __________________________________________ 1-1. L’engagement des employés  _____________________________________________________ 34  1-2. Le climat de confiance  __________________________________________________________ 35  1-3. Le développement des compétences  _______________________________________________ 35  1-4. La Motivation _________________________________________________________________ 35  2. Les Facteurs Organisationnels  _________________________________________________________ 36  2-1. L’Organisation du travail _______________________________________________________ 36  2-2. Qualité de l’encadrement  _____________________________ _______ __________________________________________ __________________________ ______ 37  2-3. La Culture ____________________________________________________________________ 37  ___________________________________________ _______________________ __ 38  CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE   ______________________

CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET SYNTHESE DES RESULTATS   39  SECTION I : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET LIMITES _________________________ 39  PARAGRAPHE A : ETAPES DE REALISATION REALISATION DE L’ENQUETE _____________________________ 39  PARAGRAPHE B : LIMITES DE LA RECHERCHE  __________________________________________ 40  SECTION II : PRINCIPAUX RESULTATS DE L’ENQUETE  _________________________________ 41   _________________ ______________ _____ 41  PARAGRAPHE A : LES STADES D’EVOLIUTIONS DES PRATIQUES RH ________ PARAGRAPHE B : LES DIFFERENTES PRATIQUES ADOPTEES PAR LES GE   _________________ 42  SECTION III : ENSEIGNEMENT ET RECCOMMANDATIONS ______________________________ 44   PARAGRAPHE A : COMPARAISON DES OBJECTIFS _______________________________________ 44  PARAGRAPHE B : ENSEIGNEMENTS ET RECOMMANDATIONS  ____________________________ 45  ___________ __________________________________ _____________ 46  CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE  ________________________________ CONCLUSION CONCLUS ION GENERALE ______________________________ _______________________________________________________ _________________________ 47 

LA BIBLIOGRAPHIE BIBLIOGRAPHIE _____________________________________________________ _____________________________________________________________ ________ 48 

6

 

 

INTRODUCTION GENERALE Le capital humain est une notion qui est apparue avec Schultz (1961) et popularisée par Gary Becker au début de la deuxième moitié du 20 ème  siècle. Cette notion est devenue de nos

 jours l’une des précieuses ress ressources ources de tou toute te entreprise, car tout le monde est d’accord d’accord sur le fait que ce sont les hommes qui créent des richesses dans un monde où la technologie est quasiidentique et où le marché est devenu de plus en plus ouvert. Dans ce contexte, ce qui fait la

différence et discrimine les entreprises c’est le capital humain qu’il faut optimiser et valoriser dans le cadre du processus de GRH. Ainsi les entreprises se préoccupent de chercher sur le marché de travail des profils rares apte à relever le défis de leur développement et de leur réussite. Le problème de la réussite acquiert cependant une dimension importante à cause de la rareté des RH de qualité. Toutefois, la recherche de ces hommes nécessite au préalable l ’existence

des

dirigeants bien formés dans le domaine de la GRH. Ainsi nous pouvons nous demander comment ces dirigeants de secteur privé optimisent-ils la gestion des ressources humaines pour assurer la réussite de

leurs entreprises en termes de croissance, d’ efficacité, d’efficience et de gain de

 productivité ?  permettant

Autrement dit, quels sont les déterminants de succès d’une entr eprise eprise lui

d’acquérir un avantage compétitif qui la distingue des autres entreprises et d’assurer

sa pérennité ? Et quelles sont les caractéristiques du potentiel humain qui peuvent lui procurer le meilleur positionnement sur son marché ?

L’ensemble de ces questions constitue notre

 problématique pour laquelle nous chercherons chercherons des réponses à travers ce travail de recherche.

Le choix de notre thème est justifié par les raisons suivantes : en premier lieu, c’est un domaine varié et riche qui constitue un terrain fertile pour les chercheurs marocains; en second lieu, il fait suite aux études réalisées dans le cadre des travaux de recherche effectués par les étudiants de différents niveaux afin de comprendre la logique et les mécanismes de la GRH dans les entreprises; en troisième lieu, il revêt une importance capitale dans une conjoncture économique

dépressive marquée par l’insuffisance voire la rareté d’une main-d’œuvre

compétente susceptible d’apporter une valeur ajoutée à l’entreprise.  

Pour répondre à notre questionnement principal, nous avions l’intention de réaliser une enquête auprès d’un échantillon de GE marocaines, mais à cause de la situation du confinement générale que nous vivons actuellement dans notre pays (pandémie COVID-19), il a été décidé de

remplacer l’enquête l’enquête par une syn synthèse thèse des rés résultats ultats de la thèse de doctorat doctorat de Mme Leila el

7

 

 

Assri1  portant portant sur un thème connexe à notre

thème de recherche. Notre contribution s’est élargie

en intégrant en plus la variable stratégique qu’est la prise en compte du capital humain comme facteur décisif dans le succès des entreprises. Ainsi, no tre

travail s’articule autour de trois

chapitres:

Le premier est consacré au cadre conceptuel et théorique, c’est -à-dire il consiste à présenter et définir les trois différents concepts à savoir la GRH, la GPEC et le capital humain. Le second chapitre aborde le lien entre le capital humain et la réussite des entreprises en

mettant l’accent sur les facteurs clés de succès de l’entreprise, l’articulation entre la performance et la compétence, ainsi que la contribution du capital humain à la réussite de l ’entreprise.

Dans le troisième chapitre nous présenterons d’une part la méthodologie du travail adoptée  par Mme Leila el Asri1 

ainsi que les principaux résultats, d’autre part les principaux

enseignements et recommandations tirés de notre travail de recherche. 

 Leila EL ASRI, Thèse à l’Université Mohammed V Souissi, Les pratiques de la gestion des ressources humaines : cas de grandes entreprises au Maroc 1

8

 

 

CHAPITRE I : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

L’évolution de la gestion des ressources humaines est étroitement liée d’une part à l’évolution du concept du capital humain, et de l’autre aux relations de travail et au   développement organisationnel. En effet, le capital humain est devenu un concept central pour

l’organisation des entreprises entreprises et notamment pour la gestion des ressources ressources humaines. Ce chapitre retrace dans un premier temps, une définition du concept de la gestion des ressources humaines ainsi que son historique en distinguant des différentes écoles théoriques.

Aussi les différentes difficultés rencontrées dans l’exercice de la fonction au Maroc. La deuxième section présente une définition de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences ainsi que ses apports et ses bonnes pratiques au niveau de la gestion. Enfin, nous montrons dans la troisième section, après avoir présenté des définitions du concept de capital humain  que la théorie de ce dernier a ,

fait l’objet de nombreuses critiques au sein des sciences

économiques. Ensuite, nous expliquons l’importance du capital humain en traitant les concepts suivants : La gestion du capital humain et la valorisation valori sation de celui-ci. SECTION I : LA GRH : CONCEPT, HISTORIQUE ET ENJEUX  Nous allons présenter dans cette section après la définition, l’évolution

historique de la

GRH ainsi que les différentes difficultés rencontrées par la fonction RH au Maroc PARAGRAPHE A : DEFINITIONS ET EVOLUTION HISTORIQUE DE LA GRH 1- Définitions Et Concepts  Nous allons présenter trois t rois définitions de la GRH comme suit : La première 2 définition : La

GRH est « une fonction qui doit optimiser l'organisation du travail dans l’entreprise". Cette

définition est très restreinte qui ne nous dit pas comment on doit doit optimiser cette organisation. La seconde définition est proposée par deux auteurs 3 qui précisent que « la GRH est une discipline des sciences sociales, consistant à mobiliser des savoirs variés, utiles aux acteurs et nécessaires  pour appréhender, comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à l’organisation du travail dans les entreprises ». Cette définition est plus explicite et revête un caractère scientifique. Alors que la troisième définition proposée par trois auteurs 4, affirment que « la

GRH est l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de se disposer des ressources 2

 Thierry, Gabriel, Dictionnaire de l’emploi et des ressources humaines humaines  

3 4 F.bournois,

BRADET 1993 P 12  Loïc Cadin, Francis et Guérin P22

9

 

 

humaines correspondant à ses besoins en quantité et qualité. Ces activités sont le recrutement, la rémunération, la mobilité, la gestion des carrières, la gestion des compétences, compétences, la formation … »  Ces trois définitions sont complémentaires et reflètent de ce fait comment devrait être la

gestion des des ressource ressourcess humaines à l’avenir. 2- L’évolution Historique De La Gestion Des Ressources Humaines L’évolution5 de la GRH est précisément liée à l'évolution des relations de travail d'une part

et au développement organisationnel des entreprises d'autre part. En effet, l’industrie naissante utilisait une main-d’œuvre

nombreuse non spécialisée. Les méthodes de travail étaient

empiriques et la performance de la main-d'œuvre

était faible. Vers le 1 9ème siècle, F .Taylor et

Fayol ont donné naissance à deux grandes écoles respectivement l'organisation scientifique du

travail (OST), et l’organisation administrative du travail dans lesquels ils ont démontré que l'on  pouvait accroître l'efficacité du travail des salariés par la parcellisation des tâches ou à la spécialisation et on fait sentir le besoin d'améliorer la formation des salariés afin d'exploiter au

maximum leurs capacités. Contrairement aux auteurs de l’organisation de travail, les expériences d'Elton Mayo sur l'impact des conditions de travail sur la productivité, et d'autres chercheurs tels

qu’Abraham Maslow donnèrent naissance à l’école des relations humaines, dans laquelle ils ont montré que le travail collectif dans une usine domine un climat qui amène à des résultats très favorables et que le groupe constitue un élément important capable de simuler l'effet individuel. Après 1945, les facteurs qui ont concouru à l'évolution des services des RH sont multiples, à

savoir la taille accrue des organisations avec une administration plus complexe, l’amélioration des conditions de travail des salariés, la spécialisation du travail, la gestion organisationnelle, le

développement de la législation sociale, l’action des syndicats, le progrès technologique et la croissance des salariés et de leurs attentes. Après les années de croissance, et face à des activités  plus nombreuses, plus variées, plus délicates, la crise allant de 1975 à 2000 a souligné l'importance stratégique de la qualité du management des RH et a permis de valoriser la fonction RH. Par ailleurs, cette dernière se professionnalise et devient la mission de la Direction Générale qui

doit l’exercer avec un pouvoir consultatif et de plus en plus décisionnel visant à changer la

nature du travail qui est devenu plus varié et plus dynamique tandis que les progrès technologiques poussent les recruteurs à sélectionner des recrutés qui seront plus flexibles,

mieux formés et capables d’assimiler de nouvelles habiletés. 

5

»  3ème édition p 4-12  DIMITRI WEISS « RESSOURCES HUMAINES » 3ème

10

 

 

PARAGRAPHE B : LES DIFFICULTES RENCONTREES DANS L’EXERCICE DE LA FONCTION RH AU MAROC

D’après  l’étude  réalisée par Mme Leila el Assri dans sa thèse de Doctorat, le Maroc rencontre de nouveaux enjeux qui sont devenus beaucoup plus qualitatifs au niveau de la fonction RH. Ces derniers se manifestent au niveau de différentes difficultés rencontrées par les responsables RH dans l’exercice de leur fonction au sein des entreprises marocaines, à savoir : 1. Motivation Et Fidélisation Elles sont les principales préoccupations des Directeurs RH. Il semble que les salariés

 perdent leurs repères et leur motivation en se confrontant à un climat d’incertitude, aux exigences accrues en

termes de performances, à la fin de l’emploi à vie…. En effet, les DRH

doivent s’intéresser à l’importance de piloter les actions de mobilisation et de fidélisation des salariés, à travers la formation, la communication et la sensibilisation afin de répondre aux

attentes d’une nouvelle génération de salariés en matière de développement, d’évolution, de mode de management et de conditions de travail ayant leurs propres exigences et si susceptible à

changer d’entreprise. 2. Insuffisance Des Compétences La difficulté

majeure que rencontrent les DRH est l’in suffisance des compétences due au

décalage entre les besoins, et les ressources qu’offre le marché qui souffre globalement de la rareté des compétences. 3. Développement Des Compétences

L’enjeu stratégique des DRH est de développer en permanence les compétences afin de s’imposer dans un environnement compétitif. Les DRH ont pour mission de mettre en œuvre des stratégies de développement des compétences, à accompagnement hiérarchique de manière à ce

qu’il s’inscrive dans le rôle du manager -coach -coach développeur de ses collaborateurs. 4. Insuffisance Des Effectifs Dédies A La Fonction Cette insuffisance est due à deux principaux facteurs : la rareté des compétences offertes par le marché et la volonté des entreprises de maîtriser les coûts de la fonction RH en réduisant ces effectifs. 5. Action Sur Les Valeurs Et Les Comportements

Agir sur les valeurs et les comportements est l’un des enjeux les plus importants qui représentent le fondement de toute construction fiable et durable. Les valeurs restent l’élément le

11

 

 

 plus approprié aidant les structures à se progresser et à se maintenir pendant les périodes de crise. Elles sont également nécessaires au développement des compétences comportementales. 6. Structuration De La Fonction RH

L’organisation de la fonction RH est une question difficile à résoudre. La structuration de cette fonction reste un enjeu actuel des majorités des responsables ressources humaines.

12

 

 

SECTION II : LA GPEC : CONCEPT, APPORTS ET PRATIQUES  Nous allons aborder dans cette section après la définition, les apports de la gestion  prévisionnelle des emplois et compétences ainsi que ses bonnes pratiques au sein

de l’entreprise. 

PARAGRAPHE A : DEFINITONS ET CONCEPTS La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 6  est une démarche d’ingénierie des RH

qui consiste à concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques

qui visent à réduire en avance les écarts entre les besoins et les res sources de l’entreprise, soit sur un plan quantitatif (effectifs) ,soit sur un plan qualitatif (compétence). Cette démarche s ’applique

au niveau de la planification stratégique de l’entreprise. La GPEC représente donc une double dimension, une collective et autre individuelle. La première dimension intègre les RH comme

une variable stratégique à part entière et permet de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Par ailleurs, la deuxième dimension permet   à chaque salarié d’être acteur face au marché et d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évaluation professionnel.  PARAGRAPHE B : LES APPORTS ET LES PRATIQUES OPTIMALES DE LA GPEC Les responsables des ressources humaines sont tenus ten us de prendre en compte de ces apports dans leur gestion pour réussir leur fonction. 1. Les Apports De La GPEC La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 7 permet de : - 

Développer l’employabilité des salariés  : L’employabilité est principalement reliée à la formation. Elle offre des clés pour gérer la durée de vie de de savoir-faire chez les salariés et les incite à développer leur employabilité et à construire un projet professionnel.  

-  Atteindre de la pérennité en assurant

l’adaptation de la main-d’œuvre en nouvelles

mutations due soit en progrès technique soit à l’environnement socio-économique.  -  Identifier les compétences cachées : les compétences peuvent être difficiles à acquérir ou rares sur le marché du travail puisque cela présuppose un mélange de connaissances, de savoir-faire et de savoir-être, détenues par les employés mais non connues par l’entreprise.  -  Motiver leur personnel : Elle sert à développer les démarches et les outils pour donner aux collaborateurs l’envie de s’investir, car on ne peut rien faire f aire sans leur désir.  6

 MAHAE Henri, Dictionnaire de Gestion Edition Economica p Economica p 5

7

 MALLET(L) p 26

13

 

 

2. La Mise en Œuvre Optimale des Pratiques de La GPEC  Les managers et/ou les services ressources humaines doivent : -  Décrire les emplois à offrir par le service RH et les managers.   -  Posséder une carte des métiers et leurs évolutions éventuelles.   -  Etablir les pyramides des âges par emploi ou famille professionnelle pour agir au moment opportun.  -  Connaitre

les pyramides d’ancienneté par métier sensible, et les compétences qui le sont

associées.  -  Utiliser les référentiels pour organiser les mobilités et bâtir les plans de formation individuels et collectifs. - 

S’appuyer sur les outils de compétences pour prendre les décisions. 

-  Identifier les filières de mobilité et passerelles.   -  Mettre

en place le système d’appréciation et les liens existant entre les résultats de

l’appréciation et les décisions de GRH en matière formation, de rémunération et de mobilité.  - 

Evaluer et analyser l’écart entre les compétences acquises des collaborateurs et l es compétences requises sur la base d’un entretien d’appréciation ou d’un entretien  professionnel. 

En conclusion, nous pouvons dire que les différents points vus dans cette section sont nécessaires voire indispensables pour un manager voulant mener à bien la GPEC et justifier sa contribution importante dans la performance des salariés et des entreprises qui ne cessent de courir après

l’amélioration  et l’augmentation de la productivité des salariés par la valorisation

de leur savoir-faire qui peut entrainer la réduction des coûts des facteurs de production.  

14

 

 

SECTION III : LE CAPITAL HUMAIN : DEFINITIONS ET TYPOLOGIE, FONDEMENTS, GESTION ET VALORISATION  Nous traiterons dans cette section le concept du capital humain, sa typologie et ses fondements théoriques aussi bien son importance. Nous verrons également les différents domaines de gestion du capital humain et la valorisation de celui-ci.   PARAGRAPHE A : DEFINITIONS ET TYPOLOGIE DU CAPITAL HUMAIN 1- Définitions Et Concept Le capital humain 8 se définit comme « l'ensemble des capacités productives qu'un individu acquiert par accumulation de connaissances générales ou spécifiques de savoir-faire etc.» Cette définition avance que tout individu recèle un capital humain composé des capacités innées et

acquises auprès d’investissement humain qui se concrétise en dépenses matérielles alloués au temps et aux efforts personnels consacrés à la formation, à

l’éducation et à la santé. Ces

investissements jouent le même rôle que le progrès technique dans la théorie du capital  physique, ils augmentent aussi la productivité des facteurs de production. Nous soulignons que cette définition est micro-économique et que le stock de capital est implicite. En revanche, certains auteurs9 raisonnent en terme macroéconomique et qui explicitent bien la notion de stock en infirmant que le capital humain  humain  constitue le « stock de connaissances techniques et de qualifications caractérisant la force de travail d'une nation et résultant d'un investissement en éducation et en formation permanente ».

Aussi, cette définition insiste sur l’investissement en

éducation et en formation continue et en l’acquisition des compétences techniques.   Toutes ces définitions nous amènent à se demander quels sont les différents types du capital humain. 2- La Typologie Du Capital Humain  En fait, Il est possible de dresser une typologie du capital humain qui distingue les catégories suivantes : capital humain général, spécifique à la firme et spécifique à la tâche. - 

Le capital humain général correspond à l’ensemble des connaissances et de s compétences

génériques

essentiellement

accumulées

par

les

expériences

 professionnelles et l’éducation.  - 

Le capital humain spécifique à la tâche s'agit des compétences nécessaires pour un  poste de travail comme assistant de direction, auditeur financier ou risk-manager.

8 9

 Becker, G.S. (1964) p 12 HUMAIN   Jérôme Gleizes, LE CAPITAL HUMAIN 

15

 

 

- 

Le capital humain spécifique à la firme correspond à des compétences et des connaissances maîtrisées par un salarié basées sur un classeur de connaissances collectives spécifiques à une entreprise donnée.

Après cette brève présentation du capital humain, nous passons aux fondements théoriques.  théoriques.   PARAGRAPHE B : FONDEMENTS THEORIQUES DU CAPITAL HUMAIN 1. La Perception Economique Du Capital Humain Le concept de capital humain a été élaboré par les théories des économistes fondateurs : Schultz (1961), Becker (1964).  (1964).  Ce courant a pour objectif de

s’interroger sur le rendement

d’investissement d’investisseme nt en formation pour un individu donné, pour le but de déterminer le coût lié à cet investissement. Ce dernier correspond à la somme des frais de scolarité, de formation et des

coûts d’opportunité (le manque à gagner) liés à cette   activité (Le renoncement de l’apprenant aux rémunérations sur le marché de travail, et engagement dans une formation).

Dans le même ordre d’idée, l’investissement  dans les études et la formation permet aux   leurs aptitudes et leurs connaissances, ce qui leur procure d’occuper   des employés d’améliorer  leurs emplois plus rémunérateurs sur le marché de travail. 2. Les Fondements De La Théorie Néoclassique Du Capital Humain Les fondements néoclassiques r eposent eposent

sur la causalité selon laquelle l’investissement en

éducation permet de développer le stock de capital humain d’un employé, ce qui entraine une augmentation de sa productivité et par conséquent une hausse des salaires. Cette causalité

s’appuie sur le postulat néoclassique qui stipule que les individus sont rémunérés en fonction de leur productivité marginale. Donc, la solidité de cette causalité repose sur un marché du travail concurrentiel privé des imperfections. Pourtant, on peut mesurer la fragilité du raisonnement néoclassique en termes du capital humain sur un marché de travail caractérisé par de nombreuses imperfections à savoir la règlementation du marché du travail, les coûts de transaction très

élevés, l’asymétrie d’information en termes des prix (salaires) pertinents et la difficulté d’ d’évaluer évaluer le capital humain. En conséquence, étant donné les imperfections du marché du travail, il apparaît clairement que cette causalité est difficilement soutenable.   3. Les Théories Contestataires A La Théorie Néoclassique Du Capital Humain On peut identifier trois champs à traiter : la théorie de la sélection, la théorie du signal et la théorie des incitations salariales.

16

 

 

La théorie de la sélection  sélection traite la question de la capacité qu’a l’éducation à entraîner sur la hausse de la productivité des individus. Pour ce faire, Elle veut identifier parmi le vivier des salariés, ceux bénéficiant à priori de meilleures aptitudes perçues comme acquises par le biais

d’un héritage socioculturel. La théorie du signal (Spence, 1973)  1973)  repose sur confronté en ce qui concerne la productivit é sont les meilleurs signaux qui permettent

l’incertitude à laquelle l’employeur est

d’un salarié. L’éducation et le niveau des diplômes

à l’entreprise de réduire l’asymétrie d’information à

laquelle elle est confrontée. La théorie des incitations salariales adopte un schéma inverse à celui des auteurs néoclassiques.   Les incitations fournies par les entreprises entraînent des salaires plus élevés et néoclassiques.  par conséquent une hausse de la productivité. En outre, les travailleurs les plus expérimentés reçoivent un salaire élevé, non pas à cause de leurs efforts, mais parce que bien rémunérer les salariés confirmés incite les salariés les plus jeunes à fournir des efforts importants afin de

 pérenniser leur leur emploi et d’acquérir ddee l’ancienneté. En conclusion, ces trois courants de théories contestataires limitent la portée universelle  prêtée par certains auteurs à la théorie néoclassique du capital humain. Toutefois son importance

n’est plus à démontrer et demeure davantage important pour la réussite des entreprises. PARAGRAPHE C : IMPORTANCE, GESTION ET VALORISATION DU CAPITAL HUMAIN 1. L’importance Du Capital Humain  

Théoriquement, le capital humain10  peut être définit comme étant un type des actifs qui

 permet à une organisation d’engendrer des ventes, v entes, ou de réguler ses charges, et par conséquent conséquent de dégager un bénéfice dont elle a besoin pour accomplir la mission, la vision ou de respecter ses valeurs en relation avec les facteurs clés de succès sur son marché. Pratiquement, dans notre économie actuelle, les entreprises ont besoin de capital humain afin de développer les autres formes de capital, tel que le capital matériel ou la main- d’œuvre. spécialisée

Bien qu’une machine

puisse remplacer un bon nombre d’employés, le capital humain reste nécessaire et

indispensable pour développer cette machine. Donc, il faut comprendre que dans le contexte actuel où les habiletés de haut niveau et les connaissances deviennent de plus en plus importantes, la qualité du capital humain, la capacité de le fidéliser et sa résilience devient un enjeu primordial pour les organisations de tous les secteurs d’activités.  10

 Debande Olivier, p167-171

17

17  

 

2 - La Gestion Du Capital Humain 2-1. Définitions La gestion du capital humain11 est un ensemble de pratiques liées à la GRH, qui sont axées

sur le besoin organisationnel de fournir des compétence compétencess spécifiques et sont mises en œuvre dans trois catégories : l’acquisition de main -d’œuvre, la gestion de la main-d’œuvre et l’optimisation de la main-d’œuvre.

Les applications qui aident à permettre la gestion du capital humain

comprennent la gestion des compétences, la formation, la mobilité interne, la polyvalence des

salariés, le recrutement, la sélection et le déploiement de l’expe rtise et des talents. Ces applications sont liées aux objectifs stratégiques de l’entreprise lui permettant de développer un capital humain unique et inimitable. 2-2. La Gestion Des Compétences La notion de compétence12 est une nouvelle venue dans le vocabulaire des psychologues du travail, et, plus généralement, des gestionnaires de RH. Toutefois, les compétences représentent l'ensemble des répertoires de comportements que certaines personnes maîtrisent mieux que d’autres, ce qui les rend efficaces dans une situation donnée. Les compétences représentent donc un trait d'union entre les caractéristiques individuelles et les qualités requises pour mener à bien des missions professionnelles précises.  précises.  En outre, La gestion des compétences

s’applique au niveau de différents domaines domaines à savoir

l’accompagnement l’accompag nement individuel, l’allocation des ressource r essourcess et la stratégie. L’accompagnement individuel consiste à présenter une orientation professionnelle aux

-

 personnes, aux travailleur s

en activité et aux demandeurs d’emploi . Il permet à la fois de

favoriser une mobilité interne intégrée à la carrière et de redéployer le personnel suite à des réorganisations.

L’allocation des ressources passe par trois grandes étapes: l ’identification des compétences

-

requises, l’identification des compétences disponibles et l’évaluation des écarts. La première étape consiste à établir une liste de compétences répondantes aux exigences présentes ou anticipées de l'ensemble des parties intéressées dont celles des clients. La deuxième étape détermine les compétences disponibles et

acquises, à partir d’évaluation de compétences. Et la

troisième étape permet d’examiner le niveau d’adéquation des compétences disponibles aux compétences requises. 11

 

 F.bournois, BRADET 1993 p 370-379  CLAUDE  CLAUD E Lévy-Leboyer p. 145-160

12

18  

 

- La stratégie

consiste à tendre vers l'exploitation de telles ressources à savoir l’équipement

 productif, le savoir-faire des salariés, le brevet, la marque, le capital, les compétences etc. Lorsque ces ressources sont capables de réaliser une tâche ou une activité, elle constitue une compétence clé qui constitue de sa part un avantage concurrentiel si elle est précieuse, rare, durable, difficilement imitable et non substituable. 2-3. La Formation La formation13 

est définie comme l’ensemble des activités mises en place par la DRH pour

augmenter la vale valeur ur du capital humain de l’entreprise. La La form formation ation permet d’accroître la  participation du personnel tout en améliorant amél iorant et en développant chez lui l ui une compétence utile à la compétition économique et technologique. La formation tout au long de la vie est alors

seulement l’affaire de chaque salarié qui doit veiller à être employable et à offrir un portefeuille de compétences afin d’assurer des emplois intéressants et de garantir le développement durable à l’entreprise.  2-4. La Mobilité Interne Et La Polyvalence Des Salariés En GRH, la mobilité14  a pour objectif de montrer la capacité d’une changement sans assignations liées à son emploi, tel

personne à accepter un

qu’un changement dans le lieu d’exercice

de son travail. On dira qu’un salarié est mobile s’il est prêt à accepter un nouvel emploi au sein de son entreprise ou dans une autre entreprise. La mobilité favorise à la fois l’apprentissage, l’accumulation et la  capitalisation des connaissances en permettant des échanges d’expériences. Donc, en apportant un nouveau souffle, de nouvelles compétences et une expertise nouvelle,

ainsi que son expérience propre, l’employé apporte dans son nouveau service sa polyvalenc e et une certaine façon de travailler pouvant être différente de celle qui existait jusqu'à présent.  présent.  2-5. La Sélection Et Le Recrutement La sélection15  est

définie par l’ensemble des activités mises en place par le département de

RH afin d’augmenter la valeur de son capital humain, au niveau de recrutement en attirant des employés ayant un haut niveau de scolarité et d’expérience sur le marché du travail. Le recrutement demande de mettre en priorité les efforts continus dans le but d’identifier et d’attirer - sur tous les niveaux et en provenance de toutes les sources - « la crème de la crème ». Cette

dernière représente l’ensemble des candidats ayant des aptitudes, des attitudes et des compétences qui participent d’une manière directe à l’augmentation de la valeur du capital 13 Jean-Marie 14

Peretti. 51-60    La gazette des communes P.46. 15  HATCH, Nile W., DYER

19  

 

humain d’une entreprise. L’organisation doit être capable d’identifier les RH susceptibles d’être  productives à long terme. 2-6. Déploiement De L’expertise Et Des Talents  

Le déploiement consiste à l’identification l’i dentification des compétences des salariés en vue de les utiliser dans le cadre de leur travail pour améliorer la performance de l’entreprise. Il est mentionné que l’utilisation stratégique de ces compétences avait un impact positif sur les résultats organisationnels des organisations de nature commerciale, sur le plan de la performance du service et de la performance financière. En guise de conclusion, le rôle principal de la gestion du capital humain dans une entreprise

est d’attirer, de cultiver et de positionner ce capital à l’intérieur de l’entreprise. Son rôle  primordial est donc le développement du capital humain. 3 - La Valorisation Du Capital Humain La valorisation du capital humain comprend les capacités de transformation de ce capital,

elle s’explique par la recherche de mettre en valeur les meilleures conditions de travail, les systèmes

d’organisation, d'information  et de communication ainsi que le développement des

droits de l’homme dans l’entreprise afin d’éviter les l es coûts de contentieux, l’absentéisme, le turn over excessif,

ou abus de biens sociaux… Par ailleurs, la valorisation du capital humain est le

fait par lequel une entreprise permet à son personnel de retrouver sa propre valeur. Dans les années 70, trois méthodes 16 de valorisation du capital humain ont été proposées : - 

La méthode du coût historique :  : consiste à chiffrer le coût de l’investissement humain qui englobe toutes les charges le concernant à savoir le coût de recrutement, de formation, d’intégration dans l’entreprise, d’adaptation à l’emploi et

- 

La méthode du coût de remplacement :  :   permet

de promotion.

d’évaluer le capital humain d’une

entreprise en cherchant les coûts nécessaires pour le reconstituer à l’identique. l’ identique.  - 

L’évaluation économique :  permet

d’évaluer le capital humain à partir des coûts de

recrutement et de formation en plus de la valeur actualisée des salaires que recevra un

employé pendant toute la période d’activité dans l’entreprise. 

16

 Isabelle Cadet La mesure du capital humain Disponible sur « Cairn.info » p 51-80

20  

 

CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE Pour conclure, et

comme disait déjà Jean Bodin « Il n’y a ni   richesse ni force que

d’hommes». Le capital humain regroupe l'ensemble des compétences acquises par un individu au cours de sa vie professionnelle. Celles-ci contribuent à le distinguer et à en faire une ressource rare. Dans ce chapitre, nous avons essayé, après avoir défini précisément chaque concept et  présenter les différentes conceptions théoriques, de montrer le lien entre le capital humain et la

GRH, et de justifier son importance au sein d’une entreprise, en évoquant les différentes  pratiques de gestion appliquées à ce capital à savoir la GPEC, la gestion du capital humain, et

son mode de développement… De même, nous avons tenté de jeter la lumière sur les méthodes d’évaluation et de valorisation du capital humain, facteur clé de réussite pour toute entreprise. 

21  

 

CHAPITRE II : LE LIEN ENTRE LE CAPITAL HUMAIN ET LA REUSSITE DES ENTREPRISES « L’entreprise

est une unité de production originale, caractéristique du capitaliste formé e

d’un groupe d’hommes travaillant ensemble à des postes différents, en vue de produire d es  biens à vendre avec profit sur le marché. Mais

c’est aussi un groupe social d’où une utilité en 17

dehors du profit, d’un objectif commun, de relations, d’informations etc. »  Une entreprise à succès peut être perçue différemment selon chaque partie prenante ; les actionnaires et les créanciers qui mesurent le succès par la capacité de l'entreprise à rembourser ses dettes, les salariés évaluant le succès proportionnellement à leurs rémunérations, alors que pour les

clients, l’entreprise réussit si les biens et services mis à leur disposition leur procurent l'utilité et la satisfaction de leur besoins.  Nous expliquerons dans ce chapitre, la relation qui combine le capital c apital humain et la réussite

d’une entreprise. Dans la première section, nous nous intér esserons esserons à présenter brièvement le concept du succès et à détailler les différents facteurs clés de succès. Dans la deuxième section,

nous présenterons une simple analyse de la performance ainsi que son rôle dans l’évaluation de la réussite d’une entreprise. Et enfin, la troisième section retracera le rôle du capital humain dans la réussite des entreprises. SECTION I : LES FACTEURS CLES DE DE SUCCES D’UNE ENTREPRISE  Cette section comprend la notion de succès et les différents facteurs clés de succès internes et externes permettant à une entreprise de garantir sa réussite ainsi que le rôle du

diagnostic dans l’identification de ces facteurs.  PARAGARPHE A : LA NOTION DE SUCCES 1- Définitions

Le succès d’une entreprise peut être aperçu de différentes manières. Ainsi, on peut identifier deux approches distinctes : l’une d’un point de vue interne et l’autre d'un autre externe. 1-1. Définition externe du succès Il existe plusieurs approches pour évaluer la réussite ou l'efficacité d'une entreprise, q ue l’on

regroupe dans des approches théoriques, et d’autres pratiques qui sont souvent utili sées dans les études empiriques.

17

 M Grawitz, 1993

22  

 

Le succès18  est mesuré par la capacité de l'entreprise à être performante dans tous ses domaines et activités. Il peut se mesurer par les écarts existant entre les objectifs à atteindre et les moyens disponibles pour leur réalisation.

En outre, d’après une synthèse des études antérieure s, trois principales approches ont été élaborées pour l'évaluation de la réussite et de l'efficacité d'une entreprise. La première approche est basée sur les résultats obtenus pour évaluer la performance ou la réussite de l'entreprise. La deuxième approche mesure la réussite à travers la capacité de l'entreprise à acquérir des ressources et à identifier les inputs nécessaires pour obtenir de bons avantages compétitifs sur le marché. La troisième approche, prend en considération les composantes des stratégies de l'entreprise pour mesurer sa réussite. Parallèlement aux approches décrites au-dessus, il existe d'autres approches pratiques

 permettant de comprendre comprendre la notion ddee succès. La ré réussite ussite d’une entreprise se mesure par le tau tauxx moyen de retour sur les ventes comme critère de réussite au lieu de celui de la concurrence et le nombre d'années d'existence (+5ans). Les critères utilisés pour apprécier la réussite d’une entreprise sont nombreux et varient d'une étude à une autre. Ces critères de mesure devraient être ise choisis en fonction des phases phases de développement développement et de croissance. La réussite d’une entrepr ise  peut se mesurer aussi en retenant le pourcentage de l'augmentation des résultats nets au cours de la dernière année. 1-2. Définition interne du succès Les études empiriques sur les facteurs de succès sont souvent rares car ils se préoccupent de savoir comment le dirigeant de l'entreprise perçoit le succès de son entreprise. Les dirigeants

définissent le succès interne comme étant l’atteinte des objectifs spécifiques, la capacité de créer des emplois et de venir en aide à la population, le maintien de la meilleure position dans son secteur d'activité,

la diversification et la capacité de surmonter les obstacles, l’amour du métier,  

le courage, la motivation et la détermination et le dynamisme. En effet, une approche décrite par Cameron Cameron   en 1980

basée sur le processus interne,

explique dans cette optique, que les entreprises seront très efficaces si les caractéristiques de leur  processus interne sont très élevées.

18

business" , p 48-51.  Apostolos, Panos; "Criteria for success in small business",

23  

 

PARAGARPHE B : LES FACTEURS CLES DE SUCCES ET LE DIAGNOSTIC Dans la plupart des études consultées, les facteurs clés de succès évoqués se rapportent à l'environnement interne et à l'environnement externe de l'entreprise. 1. Les Facteurs Clés Internes On distingue trois groupes de facteurs: les facteurs reliés à l'entrepreneur, les facteurs se

rapportant à l’organisation, et les facteurs reliés au capital humain.  1.1 - Les Facteurs reliés à l’entrepreneur   L'entrepreneur est considéré comme étant l'élément fondamental de la réussite d'une entreprise. A cause de la tendance du marché, seuls les entrepreneurs opportunistes ont la capacité de réaliser de bonnes performances sur leur marché. Les caractéristiques de

l'entrepreneur qui désignent l’expérience personnelle et entrepreneuriale, l’éducation ainsi que l’âge, sont des conditions fondamentales de réussite, d’où les entrepreneurs les plus jeunes sont  plus performants que les plus âgés. Le fait d’entreprendr e (créativité, innovation, flexibilité,  prise de risque…), les compétences interpersonnelles (facilité à établir des contacts) et les compétences managériales (formation, stratégies, expériences…) sont considérés comme des variables importantes pour atteindre une bonne performance. 1.2- Les facteurs se rapportant à l’organisation Les objectifs organisationnels, la structure de l'entreprise, les stades de développement et la taille jouent un rôle important dans la réussite de l'entreprise. Les facteurs clés de succès sont identifiés comme étant ; la stratégie straté gie poursuivie, la planification, planific ation, la finance, le marketing, le contrôle, la communication, le leadership, la connaissance de l'entreprise, l'innovation, le système de management…  1.3- Facteurs liés au capital humain Il faut prendre conscience de l'importance du facteur humain dans la réussite d'une organisation et étudier les rôles respectifs des responsables hiérarchiques des gestionnaires de RH dans le management des hommes. Inspiré des travaux de Taylor et Fayol, on distingue que l'efficacité de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette dernière traite le travailleur comme un composant interchangeable et comme une personne vivante avec ses aspirations, ses motivations voire ses besoins. Les Les approches classiques sont essentiellement mécanistes. Nombreux sont ceux qui pensent qu'une division de travail poussée à l'extrême constitue le fondement d'une organisation idéale. Progressivement un constat s'impose: ce qui rend une entreprise efficace, c'est la qualité et le bon usage de ses ressources humaines ; La

24  

 

qualité, à la fois individuelle et collective des hommes fait la différence. Précisons à nouveau

qu’il ne faut plus considérer que les hommes sont des ressources mais que les h ommes ont des ressources que le management des RH a pour ambition de les développer (compétence, talents, habilités, etc.) et de les mobiliser dans le cadre de ses projets. 2. Les Facteurs Clés Externes Les principaux facteurs clés externes de succès dans les entreprises sont les suivants : le marché, l'environnement politique et technologique et les réseaux externes. exte rnes. 2.1- Les facteurs relatifs au marché La réalisation d'une bonne performance ne peuvent se réaliser que si l'entreprise est capable de bien analyser son marché, de développer un bon effort de vente et de mettre en

 place une ligne attractive de produit afin de développer une expertise managériale, d’acquér ir ir une stabilité financière et de poursuivre un bon plan d'ensemble. De même, les entrepreneurs à succès doivent s'adapter aux changements du marché (produits et technologie utilisée), et développer des avantages compétitifs afin de garantir le meilleur positionnement sur le marché. 2.2- Les politiques gouvernementales Les entreprises avaient un faible contrôle sur certains facteurs environnementaux, notamment ceux relatifs aux politiques gouvernementales prises en matière des taux d'intérêt, d'impôt et des politiques monétaires qui débouchent souvent sur des taux d'inflation très élevés. Cette idée est soutenue par quelques auteurs tels que Goodwin Goodwin   et Peterson Peterson qui,  qui, pour leur part, établissent un lien entre les facilités que le gouvernement accorde aux entreprises et la  performance de ces dernières. 2.3- Les facteurs techniques La technologie est également considérée comme un facteur clé de succès dans les entreprises. La réussite de ces dernières dépend de leur capacité à modifier leurs techniques de  production pour s'adapter aux changements du marché. En effet, l'innovation explicite dans la stratégie du produit et du marché ainsi que la délégation dans la prise de décision et le recours aux services des experts sont également des facteurs qui ont un impact sur le succès d'une entreprise.  2.4- Les réseaux externes

Les contacts à établir avec l’environnement de l’entreprise ,  sont notamment avec les fournisseurs, les clients, les banquiers, les avocats, les comptables, les syndicats, les

25  

 

actionnaires, et les concurrents. Dans le même sens, les études appliquées aux entreprises manufacturières trouvent que la capacité de l'entreprise à s'adapter à son environnement et la disponibilité des ressources sont des variables-clés pour réussir son affaire. En guise de conclusion, il convient de noter que la réussite des entreprises dépend tout aussi  bien des variables relatives à l'environnement interne que de celles provenant de l'environnement externe. Ces écrits font ressortir la multiplicité des facteurs qui peuvent influencer la réussite d'une entreprise. 3- Le Rôle Du Diagnostic Dans Le Succès Des Entreprises Le diagnostic19  est un mot d'origine grecque qui signifie: "apte à discerner". Aujourd'hui, le diagnostic est devenu un outil important dans la gestion d'entreprise permettant de déceler les  points faibles et les points forts de l'entreprise, l'entrepris e, en vue de corriger les premiers et d'exploiter au mieux les seconds. Par conséquent, cette opération permet

d’identifier les facteurs clés de

réussite à travers un diagnostic interne et externe. Les facteurs clés de succès désignent alors le domaine dans lequel l'entreprise possède un avantage distinctif, une supériorité sur les autres. Ces facteurs peuvent être composés de  positions avantageuses sur les créneaux des produits/services spécifiques et des systèmes de  productions

performants. Le diagnostic donc, permet d’identifier les facteurs  clés de succès de

l’entreprise afin que cette dernière constitue son avantage compétitif et ainsi de faire face aux enjeux instantanés ou futurs probables.

19

d'entreprise ,  Capet, Marcel; et autres Diagnostic, Organisation, planification d'entreprise,

26  

 

SECTION II : LA PERFORMANCE ET LA REUSSITE  Nous allons aborder dans cette section après la définition de la performance et la  présentation de sa typologie, t ypologie, le lien l ien qui combine la performance et la GRH et ensuite la relation  performance/compétence. PARAGRAPHE A : DEFINITION ET TYPOLOGIE DE LA PERFORMANCE 1- Définition Et Concept La performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Nous retiendrons la définition dans laquelle la performance 20 se présente comme «La réalisation des objectifs organisationnels, quelle que soit la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation  peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui

mène au résultat (action)… ». On peut distinguer que la réussite, la compétitivité et les facteurs clés de succès constituent les dimensions principales d'appréciation de l'efficacité et de

l’efficience. Premièrement, l’efficacité se définit comme la capacité d'une organisation à atteindre l'objectif qu'elle s'est fixée. L'efficacité et la réussite sont alors des concepts proches.

Deuxièmement, L’efficience est définie comme l'obtention du résultat fixé sous contrainte de coûts. En d’autres d’autres termes c’e c’est st le rapport en entre tre une production et l'en l'ensemble semble des facteurs facteurs de  production qui ont ont permis de l’obtenir.  2- La Typologie De La Performance Dans notre thème, trois dimensions sont prises en considération à savoir: la dimension humaine, la dimension organisationnelle et la dimension technologique 2-1. La Performance humaine La performance humaine est un facteur essentiel qui contribue à la performance économique de l'entreprise. En effet il est vu aussi bien du côté des dirigeants d'entreprise que du côté des salariés. La performance humaine21  est donc la capacité de l’individu ou d’une unité de travail à assumer sa part de responsabilité

et à moduler son action afin d’atteindre les objectifs

économiquess en faisant preuve d’adaptabilité. économique 2-2. La performance organisationnelle C'est la capacité d'une organisation d'atteindre ses buts et de s'acquitter de sa mission d'ensemble. Les indicateurs pour évaluer cette performance sont :  pertinence et la durabilité.

20

 Bourguignon A. p.934  Noone. J p27

21

l’efficacité, l’efficience, la

27    

 

2-3. La performance technologique Elle peut être définie telle que l'affectation efficace des ressources de l'entreprise, le niveau d'innovation dans le système de gestion, le processus de production ainsi que les biens et services produits par ce dernier. La performance technologique peut se mesurer par un certain nombre de critères : - 

Une veille technologique et un bilan périodique des innovations introduites dans les  projets, les stages d'information et de formation sur les innovations.

- 

Un bilan d'activité des équipes qui traitent les innovations

- 

L’ajustement

périodique de l'organisation, et du développement de projet et de

l'entreprise. PARAGRAPHE B : LA PERFORMANCE ET LA COMPETENCE 1- La Performance Et La GRH Lorsqu'il s'agit d'évaluer la performance en GRH, les objectifs organisationnels et  psychologiques de l'évaluation des personnes se réfèrent en outre implicitement aux postulats suivants :   La qualité des relations et du climat social augmente augmente la productivité (postulat hérité de

l'école des relations humaines)   La motivation augmente la performance, performance, celle-ci étant supposée à la fois fonction de la

motivation et des compétences. 2 - L’articulation Entre La Compétence Et La Performance  

La performance permet de mesurer le résultat de l’activité d’un individu à un poste donné. Elle est liée automatiquement aux capacités, aux compétences, aux méthodes, aux relations et à

l’organisation du travail ainsi au climat du groupe de travail. On définit souvent l’entreprise  par son seul chiffre d’affaire sans mentionner son premier capital qui est le capital des compétences à savoir, l’idée initiale du produit et du service, l’expérience des tech niciens, la capacité de la main-d’œuvre,

et les compétences de recherche et d’innovation. On peut considérer l’entreprise

comme un transformateur de matière, d’énergie et d’information en produit s et services dont les compétencess sont l’élément principal.  compétence

28  

 

2-1. La performance au niveau individuel  La performance individuelle22  peut être considérée comme une activité dans laquelle un individu est capable d'accomplir avec succès la tâche qui lui est assignée, sous réserve des contraintes normales de l'utilisation raisonnable des ressources disponibles. Cette définition, met

l’accent sur les deux composantes principales de la performance ; l’efficacité et l’efficience. 2-2. La compétence est un facteur clés de performance

Un personnel compétent, c’est-à-dire formé constamment, est le seul qui sera capable d'écarter les défis de la compétitivité. Donc, La main- d’œuvre

est la principale force

d'affrontement de l’entreprise. Et comme le confirme T. Peter « pour réussir aujourd’hui, il faut appliquer la même règle au personnel ». La règle veut qu’on inves tisse à part égale ou plus encore dans l’amélioration des qualités techniques et les habilités managériales du personnel avec

l’amélioration de la qualité relative (par rapport à la concurrence) aux produits et services

de l’entreprise. Les compétences donc, vont donner accès aux DRH à effectuer leur travail en ayant une bonne influence sur la performance individuelle et organisationnelle. En outre, la  performance consiste à atteindre des résultats définis alors que la compétence concerne la capacité à réaliser correctement une opération. La compétence devient alors une composante de

la performance et se situe à l'intersection entre les personnes et la structure de l’entreprise. Pourtant, le passage de la compétence à la performance dépend d’autres causes telles que les caractéristiques de l’organisation du travail, la volonté de l’employé etc.  Nous déduisons donc, qu’on peut poser la question suivante : « quelle peut bien être la contribution de la fonction RH à la performance globale de l’entreprise et par conséquent à sa réussite ? », nous sommes désormais

en mesure d’apporter plus qu’une amorce de réponse.

Premièrement, par la qualité des outils qu’elle met en œuvre, la fonction RH contribue à l’amélioration de l’efficacité humaine, humaine, ce qu quii entraine une amélioration amélioration de la productivité individuelle, à travers plusieurs politiques et systèmes tels que la motivation, la rémunération, le

développement des compétences… Deuxièmement, pour mesurer l’apport de ces différents facteurs à la performance globale, la fonction RH sait qu’elle peut doter l’entreprise des méthodes et d’instruments d’observations appropriées afin d’analyser

ces politiques sur l’efficacité et l’efficience l ’efficience de l’entreprise. 

22

 Jamal, M. (2016). P 404-418

précisément l’influence de

29  

 

SECTION III : LE ROLE DU CAPITAL HUMAIN DANS LE SUCCES DES ENTREPRISES Cette section retrace le lien entre le capital humain et la réussite des entreprises en évoquant son rôle primordial

dans la compétitivité et l’innovation, aussi l’impact de ces dernières sur le

succès et la pérennité de l’organisation. Et enfin les facteurs individuels et organis ationnels contribuant à l’atteinte de la performance humaine et organisationnell e et par conséquent la réussite de l’entreprise.  PARAGRAPHE A : LE CAPITAL HUMAIN, UN LEVIER DE REUSSITE Au cours de la dernière décennie, nous avons assisté à un changement qualitatif dans la façon dont les organisations et les entreprises traitent les questions de RH. Les services RH à succès se concentrent sur la formation, l'éducation et le développement des employés, et aussi investir dans leur potentiel humain et leur expérience de manière optimale. Dans ce contexte, les stratégies RH peuvent aider les entreprises à atteindre leurs objectifs globaux et organisationnels

qui sont étroitement liés à leur croissance et leur prospérité. D’ailleurs, Les employés sont considérés comme les atouts les plus précieux grâce à leur loyauté et leur dévouement, leur contribution à la promotion de la croissance en assurant les niveaux les plus élevés de  productivité, et en mettant accent sur des méthodologies de travail diversifiées et très efficaces. Dans le but de réaliser un meilleur succès, l ’entreprise

devait tenir compte des éléments  

suivants à respecter en matière des ressources humaines :  



Recrutement de talents

Le recrutement des bons talents  présuppose

l’analyse des  antécédents, les intérêts et les

qualifications des candidats afin de sélectionner le  bon personnel appelé à remplir différents rôles. En effet, les niveaux de rendement et de productivité

s’amélioreront lorsque les dirigeants

d’entreprise reconnaîtront  l’importance des  facteurs qui encouragent les employés à travailler et s’engagent  à fournir les outils nécessaires à la réussite.  



Programmes de mentorat du personnel

Des programmes de mentorat23 bien organisés peuvent réduire réduire les craintes, promouvoir des attitudes et des comportements comportements positifs, ainsi que renforcer les sentiments de satisfaction au travail et réduire la confusion et les plaintes.  



23 Le

Hiérarchie

mentorat (mentoring en anglais) désigne une relation interpersonnelle de soutien, une relation d'aide, d' aide, d'échanges et d'apprentissage, dans laquelle une personne d'expérience, le mentor, offre sa sagesse acquise et son expertise dans le but de favoriser le développement d'une autre personne

30  

 

Celle-ci

est tenu de changer l’orientation   des  entreprises en passant d’un modèle

hiérarchique, unilatéral et progressif progressif à un communautaire. Les chefs

environnement plus transparent, intégré et

d’entreprise  actuels doivent jouer le rôle d’influenceur et

d’inspirateurs, et adopter une approche pragmatique qui est cruciale pour surveiller le développement des affaires, et gagner davantage la confiance q qui ui demeure un élément imp important ortant  pour habiliter et soutenir les entreprises.  



Millennials dans le milieu de travail  travail 

« Millennials » ou le recrutement des jeunes, ne posent un défi fort

qu’aux  statuts et non

dans les lieux de travail modernes, car la jeune génération se soucie généralement de son propre ensemble

d’attentes  et de priorités dans le processus de recrutement. Ces programmes

encouragent les jeunes employés à réinventer et à enrichir leur vie professionnelle et à prospérer dans un marché hautement concurrentiel. PARAGRAPHE B : LE CAPITAL HUMAIN UN LEVIER DE COMPETITIVITE ET MOTEUR D’INNOVATION 

1- Le Capital Humain, Un Réservoir De Croissance Et De Compétitivité 1.1- La compétitivité

Compte tenu de l’importance de ce terme, nous aborderons cette définition pour bien illustrer ce concept au niveau micro-économique dans laquelle on peut définir la compétitivité24  comme étant « un domaine où une organisation est plus capable que ses concurrents d’exploi ter des opportunités externes et

de réduire l’impact des menaces, en exploitant à la fois ses

ressources physiques et humaines ». Elle peut être liée à la qualité, à la technologie ou à la

capacité de réduire les coûts, ainsi à l’efficacité, à l’innovation, au marketing et à la disponibilité des ressources financières et humaines qualifiées. 1.2- Dimensions de la compétitivité Les dimensions25 de la compétitivité sont les suivants : :   La   Avantage moindre en coût : 

capacité de l’entreprise à concevoir, à fabriquer et à

commercialiser des produits au coût le plus bas possible par rapport à ses concurrents.

24

 MAHAE Henri, Dictionnaire de Gestion Edition Economica  Economica    PORTER M  M  P.14

25

31  

 

  Le raccourcissement du temps et la livraison (flexibilité) : vise à obtenir un avantage

concurrentiel basé sur la réduction du temps en livrant des produits aux consommateurs à des moments inférieurs aux délais de livraison des concurrents. : La qualité est un avantage concurrentiel important aidant à soutenir   Avantage qualité : La les organisations, et qui consiste à fournir des produits de qualité correspondant aux besoins des clients et répondant aux caractéristiques requises par eux, qu’ils

attendent ou voient dans

l’annonce.    La créativité : 

vise à améliorer et à développer des produits, afin d’introduire de

nouveaux produits aux consommateurs qui sont distincts des produits concurrents. La

créativité et l’innovation sont liées à la technologie   et affectent les entreprises. Elle représente l’une de ses nécessités fondamentales, fondamentales, reflétée ddans ans l’escalade des besoins et des ambitions humaines. 1.3- L’investissement en capital humain source de compétitivité  

L’investissement en capital humain, est une source d’amélioration de la compétitivité  et d’externalités positives. À partir des années 1980, les théories de la croissance endogène s’emparent du concept de capital humain pour établir une corrélation positive entre l’investissement en facteur humain et la compétitivité. L’investisseme L’investissement nt en capital humain c’est d’abord avoir une efficacité cumulative car il facilite l’acquisition de nouvelles compétenc compétences. es. Et  par la suite, il procure des sources de rendement croissant, car il est automatiquement lié à la

créativité, à l’efficacité du facteur travail, et aux compétences d’un individu qui sont  positivement liées au niveau de compétences de ceux qui l’entourent. En effet, les mutations d’environnement économique local, régional et international ont accru la concurrence entre les entreprises à tous les niveaux. Dans cette économie compétitive le capital humain est devenu à la fois une ressource

stratégique cumulée en croissance, et un acteur clé dans le processus d’innov ation et de diversification en

affectant de manière significative la position concurrentielle de l’entreprise.

Le capital humain est un moyen de production et

l’un des atouts les plus importants qui est

capable de transformer les ressources en valeur, puis à

une compétitivité. Donc afin qu’une

entreprise puisse améliorer sa compétitivité à travers son capital humain, ce dernier doit être une ressource rare et précieuse indisponible pour les concurrents.

32  

 

1.4 - Le capital humain en tant qu’avantage concurrentiel durable à l’ère de l’économie du savoir

L’économie du savoir 26  est définie comme une économie basée sur la production, la distribution et l’utilisation des connaissances et de l’information, puis   sur la tendance vers investissements,

sur l’industrie de haute technologie et sur la main- d’œuvre hautement qualifiée.

Les entreprises contemporaines recherchent, dans un environnement hautement concurrentiel,

d’obtenir un avantage compétitif par rapport aux autres organisations opérant dans la même activité, en

ajoutant de la valeur au client, et en atteignant l’excellence par la façon d’exploiter

l’énergie intellectuelle et mentale des travailleurs. L’exploitation de ces énergies joue un rôle important dans dans la fabrication d’actifs incorpor incorporels. els. A l’ère de l’économie de savoir, le capital humain

est devenu une source de durabilité de l’avantage concurrentiel dans les entreprises du

21ème siècle, compte tenu de ses compétences et capacités, que ces entreprises doivent exploiter

et investir pour réussir d’une part, et augmenter la satisfaction de leurs clients d’autre part. 2- Le Capital Humain Comme Moteur D’innovation  " J'innove donc je suis" Florent Paun a choisi ce titre pour l'un de ces ouvrages dans lequel il  pointe l'émergence d'un état d'esprit nouveau au début du 19ème siècle , la capacité et la volonté

d’œuvrer, d'innover , et de contribuer à la création de valeur partagée pour se  sentir vivant dans une société qui exprime des besoins complexes.

Le titre lie l'innovation à l’humain. Les normes,

les processus, les machines et les logiciels n'innovent pas. Pire, quand ils ne sont pas renouveler à temps, ils se rouillent, se grippent, et l'entreprise devient un cimetière de vieilles idées et de vieux outils. L'humain est le seul facteur productif qui a une capacité qualitative et créative.

Donc, La question qui se pose, c’est quoi l’innovation  ? Et quel est son impact sur la réussite d’une entreprise ? 2-1. L’innovation : quelle définition à retenir ? En raison de la concurrence croissante et de la diversité des exigences des clients, l'innovation est devenue nécessaire pour de nombreuses entreprises voulant gagner des parts de marché, augmenter leurs revenus, réduire les coûts, et en général augmenter leur rentabilité. rentabilité . Donc, on peut retenir la définition la plus courante courante

27

dans laquelle l'innovation   se définit

comme « la mise en œuvre d'un produit (bien ou service), d'un procédé nouveau ou sensiblemen sensiblementt amélioré, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou d'une nouvelle méthode

26 Fuente 27

et Ciccone «Le capital humain … » p.15  » p.15 eme Manuel d'Oslo - Principes directeurs pour le recueil et l'interprétation des données sur l'innovation, 3  éd rapport OCDE paris. 

33    

 

organisationnelle dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures». 2-2. L'innovation et la réussite La relation entre l'innovation et la réussite tire sa légitimité de la théorie des ressources. Cette dernière stipule que, l'entreprise est une combinaison de ressources et de capacités qui sont rares ou correctement combinées, et qui deviennent des sources d'avantages concurrentiels. L'explication traditionnelle de la relation positive entre l'innovation et la réussite de l'entreprise repose sur les travaux fondateurs de Schumpeter qui soutiennent que l'introduction de nouveaux  produits innovants sur le marché, font face à une concurrence directe limitée et, par conséquent,  permettent aux entreprises d'avoir des bénéfices relativement élevés. élevés . Donc la raison ultime pour laquelle les entreprises s'engagent dans des activités d'innovations est le succès. On distingue que la capacité d'innovation influence positivement la réussite de l'entreprise et par conséquent elle permettre de construire une position forte sur le marché. PARAGRAPHE C : L’IMPACT DES FACTEURS INDIVIDUELS ET ORGANISATIONNELS SUR LA REUSSITE D’UNE ENTREPRISE  La GRH est un meilleur cadre de réflexion sur la performance humaine, si comme une

l’on considère

action réussie ou encore comme une prise d’initiative réussie de l’in dividu sur la

situation professionnelle dont il assume la responsabilité, la dynamique du facteur compétence

 permet d’expliquer la perf ormance ormance au niveau individuelle. On peut distinguer deux types de facteurs améliorants améli orants la performance humaine : Les facteurs individuels et les facteurs organisationnels. 1. Les Facteurs Individuels Les facteurs individuels

sont étroitement liés à l’individu, et   se présentent comme suit :

l’engagement des employés, le climat de confiance, le développement des compétences et la motivation. 1-1. L’engagement des employés

L’engagement  des employés28 est décrit comme l’engagement de l’individu, sa satisfaction et s on enthousiasme au travail. C’est une extension dans laquelle les gens valorisent, apprécient

et croient croient en ce qu’ils font. Dans Dans ce sens, l’engagement l’engagement se présente présente comme une mobilisation soutenue de la volonté et des habiletés d’un individu afin d’aider s on organisation à atteindre le

28

 Harter, J.K., FL. Schmidt, TL. Hayes (2002).

34  

 

succès. Il permet de travailler avec passion et se sentir en étroite relation avec l’employeur, et  permet aussi aussi aux employés ddee faire grandir l’organis l’organisation. ation.  1-2. Le climat de confiance Le

travail coopératif et le travail d’équipe sont essentiels au développement de l’efficacité

au sein de la plupart des organisations. La confiance 29  est donc considérée comme étant « un

facteur qui favorise et améliore l’efficacité du travail d’équipe et qui  a un impact positif sur la réussite

de l’entreprise ». De plus, non seulement la confiance entre les employés d’une même

équipe est importante, mais le niveau de confiance que les employés accordent à l’égard de l’organisation l’est tout autant.  1-3. Le développement des compétences Les employeurs qui appuient la croissance et le perfectionnement de leurs employés sont les  plus susceptibles de réussir et de demeurer concurrentiels. En ce sens, les compétences,

l’expérience et la formation constituent des facteurs de succès liés à la productivité et à la compétitivité d’une entreprise. La formation permet donc d’améliorer les performances même de l’entreprise (qualité de vie du travail, productivité…) par le développement des compétences individuelles, ainsi elle

garantit l’atteinte des objectifs généraux et stratégiques de l’entreprise et

la constatation du niveau des compétences du potentiel humain. Par ailleurs, l’expérience constitue une autre source de compétence pour l’individu qui permet de développer   les compétences individuelles et celles déjà existantes, en améliorant les compétences sociales et les

expériences polyvalentes qui permettent d’effectuer sim ultanément plusieurs activités et de choisir la bonne action à entreprendre et anticiper les conséquences de ses actes. 1-4. La Motivation La motivation des employés 30 est influencée par trois facteurs: les besoins, les attentes et les objectifs immédiats. Elle est traitée comme une force psychologique qui détermine la direction

d’un comportement pour une personne, son niveau de l’effort, et le niveau de résistance des employés devant un obstacle. La motivation qui affecte la performance individuelle et organisationnelle, a comme résultats de :

29

 Erden, Ozen, Atsan. (2003) p. 337  Levinta-Perciun, E. & Gheorghita T. (2011) p.8

30

35    

 

 

Améliorer le niveau des performances: Il performances: Il est important d'atteindre un haut niveau de

l'efficacité de l'organisation et cela ne peut être atteint que grâce à la motivation.  

Accroître le chiffre d'affaire des employés: employés: Les gens motivés travaillent davantage

dans l'entreprise. Si leur chiffre d'affaire augmente, l'organisation va gagner du temps et de l'argent.  

Améliorer les bonnes relations humaines:  humaines:   La motivation

assure l’enthousiasme,

l'esprit d'équipe, la coopération et incite les salariés à accepter volontairement les commandes de leurs chefs.  

Accroître la satisfaction des employés:  employés:  Si l'employé est motivé et ses besoins sont

satisfaits, alors sa morale, sa loyauté et sa satisfaction d'emploi vont augmenter.  

Accepter les changements organisationnels: Dans les organisations les changements

se produisent en permanence, et les employés employés motivés peuvent accepter avec enthousiasme, les changements dans la méthode de leur travail.   Améliorer l’utilisation des ressources possibles:  possibles:  Une organisation ne peut faire de

l'utilisation optimale des ressources que lorsque son personnel est motivé. Ce dernier vise à concentrer ces efforts sur la réduction des coûts relatifs à son développement.  

Améliorer l’image de l'organisation: l'organisation:   Quand

l’organisation motive ses employés en

utilisant diverses incitations financières et non-financières, une bonne image de l'entreprise est créée dans l'esprit du public. Ensuite, les clients, les employés et les parties prenantes vont à l'avenir répandre la bonne image sur leur organisation, et leurs produits. 2. Les Facteurs Organisationnels Les facteurs organisationnels sont des facteurs ayant trait aux pratiques RH et aux valeurs

de l’organisation, on distingue : L’organisation du travail, la qualité de l’encadrement et la culture. 2-1. L’Organisation du travail Osterman

a introduit deux types d’approche31 en matière d’organisation du travail, à savoir

les approches dites techniques ou traditionnelles et les traditionnelle

approches sociales. L’approche

consiste à analyser tous les mouvements et actions d’un employé afin de graver

une méthode de travail qui n’est pas nécessairement con vivial, mais plutôt productive visant à améliorer la productivité.

L’étude d’Osterman mentionne aussi que l’approche technique est en

 perte de d e vitesse, et que la l a hiérarchie tend à diminuer

31

 Osterman, P. (2000)

au sein de l’entreprise. Pour cet auteur, la

36  

 

tendance tend vers l’apparition de nouvelles notions à savoir les cercles de qualité, la rotation   des postes de travail et les équipes de travail. Cette approche sociale combine les notions des systèmes

qui aboutissent à l’insertion de pratiques innovantes en GRH. De plus, de nombreux

systèmes donnent lieu à créer des occasions de participation pour les employés qui pratiquent un impact important sur la productivité et par conséquent sur la performance humaine et la réussite

de l’entreprise.  2-2. Qualité de l’encadrement Certains auteurs32 soulignent que le fait de fixer des objectifs exerce un impact favorable et important sur la performance humaine et sur la réussite introduisent que l’établissement

de l’entreprise. Dans ce cadre, ils

d’objectifs implique la fixation de s buts mesurables et

observables dans le temps et l’amélioration de  la performance, en centrant l’attention des individus vers les activités importantes qui leur permettront d’atteind re les objectifs, et en détournant l’attention portée aux activités moins pertinentes. Afin  qu'une personne puisse arriver à un objectif, elle utilisera automatiquement toutes ses compétences, ses connaissances et ses habiletés acquises précédemment pour atteindre le but. 2-3. La Culture La culture, apparaît non seulement par les comportements des employés entre eux, mais également entre les employés et les clients ainsi que les fournisseurs. La culture 33 

d’une

entreprise peut stimuler et motiver les employés, les unifier autour d’un même objec tif et, finalement, orienter leurs comportements. Elle est traitée telle qu'une ressource unique,  particulière et inimitable, ce qui permet à l'entreprise, de constituer son avantage concurrentiel. De plus, la culture peut pistonner une entreprise à être flexible à tout type de changement, surtout si la stratégie

organisationnelle est concentrée sur l’environnement externe. L’entreprise

 peut aussi répondre rapidement aux besoins de ses clients et faire face à la concurrence, en modifiant sa manière de fonctionner.  Pour conclure, nous pensons que le capital humain est l’élément l ’élément essentiel du développement et de la survie des entreprises dans leur environnement de travail continu ; il est la source la plus importante pour renforcer les capacités productives des entreprises, et un atout qui affecte la réussite à raison de ses compétences, compétences, de ses connaissances connaissances et de ses expériences. Il a aussi la

32

 Edwin A. Locke, Gary P. Latham p. 405-417. 40 5-417.  Daft, R. L. (2007) P350-358

33

37  

 

capacité d’innover et de créer de nouvelles connaissances qui sont utilisées pour atteindre la réussite de l’entreprise.  CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE  CHAPITRE  

L’élément humain demeure un élément indispensable et primordial, et largement présent dans l’entreprise. Plus que jamais, les entreprises doivent se concentrer davantage sur leur  potentiel humain, car les entreprises qui ignorent les possibilités de création de talents et de

développement développe ment seront à llaa traîne dans leur quête d’excellence et de succès.  Par ailleurs, nous avons essayé de mettre en exergue de manière précise le rôle du capital

humain dans la réussite de l’entreprise, en traitant dans un premier temps, les   facteurs clés de succès internes et externes d’une entreprise ainsi que la manière de leur identification. Ensuite, nous avons traité le concept de la performance, en évoquant sa typologie, sa relation directe ou indirecte avec la fonction RH. Et enfin, nous avons tenté de montrer le rôle du capital humain au

sein d’une entreprise, en évoquant son impact primordial sur la compétitivité, sur l’innovation… Ensuite, nous avons fait état des facteurs individuels et organisationnels qui aident à atteindre la  performance humaine et par conséquent la réussite l’entreprise.

38  

 

CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET SYNTHESE DES RESULTATS L'investissement en capital humain s'impose de plus en plus comme l'une des solutions  pouvant permettre aux entreprises d'augmenter leur productivité et accroître leur capacité concurrentielle, il s'agirait même de l'un des moyens stratégiques dont disposent aujourd'hui les dirigeants pour faire face à un environnement en perpétuel mutations et améliorer la rentabilité de leur entreprise.

Dans le contexte de l’état actuel de notre pays perturbé par la propagation de la pandémie du COVID-19 qui nous a imposé un confinement, i l de terrain, ce qui nous a contraint

nous a été impossible d’effectuer une enquête

à se concentrer sur une synthèse de travail d’une thèse déjà

effectuée par Mme Leila El Assri 34  qui porte sur « Les pratiques de la gestion des ressources humaines : cas des grandes entreprises au Maroc ». Ce chapitre comporte trois sections, la première est consacrée à la présentation succincte de

la méthodologie de recherche de l’enquêteur, la deuxième comprend les principaux résultats de la thèse, et la troisième est consacrée aux enseignements et recommandations. SECTION I : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ET LIMITES  Nous allons présenter brièvement, dans cette section,

les étapes de réalisation de l’enquête  

extraite de la thèse du doctorat ainsi que les limites. PARAGRAPHE A : ETAPES DE REALISATION DE L’ENQUETE L’ENQUETE  La revue de la littérature sur la GRH a conduit de mener une étude de terrain pour avoir

  à penser qu’il serait intéressant l’enquêteur  à

d’une part une idée sur l’application de ces pratiques

sur le capital humain et leur effet sur la réussite des entreprises au Maroc et

d’autre  part

identifier le degré d'intérêt porté au facteur humain. Pour ce faire, la démarche adoptée

s’est appuie sur des entretiens semi-directifs permettant

d’établir   un diagnostic de l’état  actuel de la GRH au Maroc. Ces entretiens ont l’avantage  d’une  part de structurer les discussions, d’autre  part d’approfondir   les thèmes choisis et de recueillir le maximum d’informations. 

34

 Leila EL ASRI, Thèse T hèse à l’Université Mohammed V Souissi, Les pr pratiques atiques de la gestion des ressources humaines : cas de grandes entreprises au Maroc

39  

 

L’enquêteur   a choisi comme cible à cette enquête un échantillon constitué de grandes entreprises, avec comme critère de choix c'est l'élément le plus efficace dans

l’effectif   des entreprises à plus de 200 salariés, car

l’identification  des pratiques RH dans les entreprises.

L’enquête s’est réalisée avec 40 entreprises sur un effectif global de 70 entreprises. PARAGRAPHE B : LIMITES DE LA RECHERCHE Dans chaque recherche, nous trouverons des limites et des contraintes ayant un impact plus

ou moins négatif sur le déroulement de cette dernière et aussi sur ses résultats. L’étude effectuée  possède des des limites qu’il convie convient nt de préciser afin d’en d’en définir l’exacte portée.  

Le déroulement des entretiens ne s’est pas toujours effectué dans des conditions idéales : souvent il s’agissait de responsables qui ont eu l’amabilité de nous recevoir dans leurs  bureaux. Dans de telles t elles circonstances, les appels téléphoniques,

l’entrée brusque d’une

secrétaire ou d’un autre collaborateur venaient interrompre le discours déjà entamé ;    Le nombre important des questions du guide demandait un temps important lors des

entretiens et aussi pour le traitement des données collectées ;   Il faut noter que des variables liées à la formation du directeur RH,

à l’histoire de

l’entreprise, à leur propre expérience fonctionnelle, aux statistiques de rentabilité et de  bénéfice n’ont n’ont pas été prises eenn compte dan danss la présente étu étude de ;  

La réticence des entreprises à répondre à des demandes d’enquête résultent de la  perception de leur situation. En outre, il est fréquent que les entreprises qui ont des  problèmes soient moins enclines à ouvrir leur porte à des enquêteurs ;

  Sur le plan du

mode d’enquête, la collecte d’information par interview est sujette aux

habituelles limites relevant de ce mode de recueil des données. La réalisation des enquêtes dans les entreprises marocaines a posé une série de difficultés liées au caractère inhabituel de ce type d’investigation. 

40  

 

SECTION II : PRINCIPAUX RESULTATS DE L’ENQUETE 

Cette section comprend les principaux résultats de l’enquête de la thèse adoptée, en distinguant les différentes pratiques RH à travers une classification

des stades d’évolution de

ces pratiques dans les GE marocaines. PARAGRAPHE A : LES STADES D’EVOL UTIONS DES PRATIQUES RH

L’enquêteur a tenté dans ce travail de recherche d’un côté de dresser un panorama complet de la fonction RH dans les GE

au Maroc et d’un autre côté de révéler ses pratiques qui touchent

le capital humain au niveau de sa place pl ace par rapport à la structure de l’organisation. Dans ce sens, la fonction RH

n’est pas suffisamment développée pour répondre aux exigences du Maroc

d’aujourd’hui. Bien que des efforts ont été développés dans les activités liées au rôle de la GRH, ils demeurent limités et insuffisants au regard de l’objectif d’efficacité et de performance escomptée. Le développement et la transformation des pratiques RH ,

ressentis lors de l’analyse des

résultats dépendent de différentes évolutions à accomplir en particulier d’une part l’évolution concurrentielle qui vise la maîtrise des coûts et la l a différenciation de l’offre qui se répercute sur la réussite de l’entreprise, et l’évolution technologique d’autre part qui se réalise à travers l’E recrutement qui est devenu un outil incontournable qui dépasse de loin la presse écrite et l’E learning qui a pris de l’importance par certaines GE qui l’intègrent à leur stratégie de formation. Dans ce contexte, les GE au Maroc se situent à différents stades

d’évolution des pratiques

RH, chose qui reflète leurs styles de management et leur mode de fonctionnement. -  Les entreprises se situant au premier stade, ont une GRH qui se limite aux aspects administratifs du personnel, qui relèvent le plus souvent du département financier du moment que la gestion de la paie y occupe une place importante. Ces entreprises

s’appuient sur un management des hommes paternaliste, autoritaire et centralisateur. Leur niveau d’évolution est à améliorer considérablement.  -  Les entreprises du deuxième stade considèrent le personnel comme étant une ressource importante pour la réalisation de leurs projets de développement. Pour ces entreprises les objectif s

d’amélioration de la qualité et de réduction des coûts dans un souci de

compétitivité restent la base de l’adoption des pratiques RH structurées. Ces entreprises disposent d’un règlement intérieur et de descriptions de postes mêmes sommaires et l’évaluation du personnel reste limitée à la mise en œuvre d’outils conventionnels simples et a pour seul objectif l’attribution de primes et des augmentations salariales. salariales. 

41  

 

-  Les entreprises du troisième stade, placent leur personnel au centre de leurs stratégies de développement et considèrent ses collaborateurs comme un atout compétitif. Ces entreprises se caractérisent par des politiques et des pratiques de GRH les plus innovantes. Elles sont principalement des filiales de groupes internationaux et que leur management

n’est que la transposition et la mise en œuvre des outils de leur maison mère.  Cette classification permet de distinguer les différentes pratiques adoptées par les entreprises. PARAGRAPHE B : LES DIFFERENTES PRATIQUES ADOPTEES PAR LES GE Ces pratiques sont recensées comme suit : -  Le rôle stratégique de la fonction RH

reste théorique, même s’il est reconnu au niveau des

écrits officiels des entreprises objet de l’enquête. -  Les entreprises possèdent une cartographie des emplois, des fiches de poste et une

classification des postes. La gestion des effectifs donne lieu à des tableaux de bord réguliers. -  La procédure de recrutement est relativement transparente et obéit à une certaine rigueur.

Elle comprend les phases essentielles que sont l’analyse du CV, des  tests psychotechniques et la réalisation d’un ou plusieurs entretiens (pratique développée surtout pour les cadres). - 

C’est au niveau de la formation du personnel et le développement développement des compétences que les GE

investissent le plus. La formation permet d’augmenter l’efficacité individuelle et

collective de l’organisation l’organisation et renforcer son aavantage vantage conc concurrentiel. urrentiel. -  La rémunération est un domaine dans lequel les pratiques sont peu transparentes et donc

 peu connues.

Il est néanmoins possible d’identifier les grandes composantes des politiques

de rémunération à savoir les salaires de base, les primes distribuées et les primes de

 performances qui qui offrent des opportun opportunités ités d’individualisation aaux ux cadres dirigeants. dirigeants.  -  La gestion des carrières est un domaine de la GRH où les pratiques ne sont pas

développées. Peu d’entreprises ont mis en place une politique de gestion des carrières qui intègre un dispositif transparent d’évaluation du potentiel des salariés et de mesure de leurs  performances à partir d’objectifs préalablement fixés conjointement par le couple hiérarchie/salarié. - 

Les pratiques d’appréciation du personnel existantes sont limitées à des notations  périodiques ayant pour objectif l’attribution de bonus ou d’augmentation de salaire et non une politique de mobilité professionnelle ayant pour finalité l’utilisation optimale des ressources et le développement des compétences individuelles.

42  

 

-  Le développement de SIRH

se confirme avec l’évolution des technologies de l’information

et de la communication (TIC), les GE au Maroc sont conscientes de son importance.

Toutefois, son rôle est plutôt axé sur la gestion administrative du personnel dans l’objectif d’automatiser les tâches administratives et de permettre à la fonction RH de se concentrer sur les activités à forte valeur ajoutée. -  De nombreuses entreprises commencent à prendre conscience des enjeux de leur

responsabilité vis-à-vis de la société civile. Plusieurs risques sont pris en considération dans leur gestion des ressources humaines notamment les risques relatifs à la santé et la

sécurité au travail, et ceux ayant trait à l’environnement et à la responsabilité sociale.  Dans la même perceptive, les GE enquêtées par le chercheur en matière de GRH ne disposent pas encore des aptitudes et des qualités nécessaires pour mettre en

œuvre ces pratiques.

De nombreux facteurs organisationnels et environnementaux entravent le développement de la fonction RH au Maroc notamment : - 

Les faiblesses managériales de la fonction qui se traduisent par l’utilisation marginale des instruments et outils de gestion de ressources humaines (GPEC,

tableaux de bord, …) ; - 

Des décisions fondées plus sur l’intuition que sur des démarches méthodiques et outils scientifiques ;

- 

L’absence d’une culture projet définie comme modèle explicite d’orientation des conduites et comportements au travail.

43  

 

SECTION III : ENSEIGNEMENT ET RECCOMMANDA RECCOMMANDATIONS TIONS Cette section consiste en premier lieu à comparer les objectifs de notre mémoire avec ceux de la thèse, en deuxième lieu à présenter les enseignements tirés et les recommandations à  prendre en compte. PARAGRAPHE A : COMPARAISON DES OBJECTIFS A souligner que que les deux mémoires (notre mémoire et la thèse du doctorat) se distinguent  par les objectifs qui leur sont assignés. GRH

L’un d’eux se préoccupe d’établir un diagnostic sur la

et l’autre relatif   à notre travail se donne pour objectif de déterminer les facteurs

déterminants de succès des GE marocaines.

A l’issue de l’enquête, nous pouvons dire que les

conclusions auxquelles auxquelles a abouti l’enquêteur sont spécifiques à certaines GE et ne concernent pas la totalité des entreprises objet de l’étude. En s’appuyant sur les résultats de l’enquête, nous pouvons affirmer que les caractéristiques des entreprises classées dans le troisième stade et dans une moindre importance celles du deuxième stade ont des réponses relativement satisfaisantes quant à notre problématique qui se

rapporte d’une part à l’optimisation de la GRH et d’autre part à l’importance du capital humain en tant que facteur compétitif durable. A côté de ces deux critères, relevant des pratiques de la GRH, existent

d’autres facteurs clés de succès des entreprises qui sont de deux ordres, les uns

relatifs au capital humain, les autres ayant trait à d’autres éléments d’ordre organisationnel , technique, technologique et socio-économique. En effet, ces éléments portent sur la gestion optimale du capital humain, sa valorisation par la mise en place des méthodes de son évaluation, la gestion des compétences, les différents modes de formation du personnel (Formation continue, forma tion,

technique etc.), l’effet de la

 polyvalence des salariés sur la mobilité interne, l’efficacité de l’amélioration des conditions de travail, la motivation par le déploiement de l’expertise et des talents et l’optimisation des  pratiques de la GPEC. Ces facteurs f acteurs sont de nature à transformer les capacités c apacités du capital humain et à les canaliser vers la réussite des entreprises. Nous notons que ces éléments ne sont pas pris

intégralement en compte par l’enquêteur et constituent à notre avis la contribution thé orique appréciable qui répond pertinemment et efficacement à notre problématique. Dans ce contexte, nous avons distingué des facteurs clés internes, et des facteurs clés externes de succès de

l’entreprise en mettant l’accent d’une part sur les performances humaine, organisationnelle et technologique

et de souligner d’autre part le rôle du capital humain en tant que levier de

compétitivité et moteur d’innovation. 

44  

 

PARAGRAPHE B : ENSEIGNEMENTS ET RECOMMANDATIONS RECOMMANDATIONS Cependant, il ne reste

qu’à  présenter des enseignements et des recommandations qui

résultent des insuffisances observées par

l’enquêteur  et   et du manque de stratégies managériales

adoptées par les entreprises enquêtées, et des conclusions extraites de notre partie théorique. Toute entreprise est tenue quel que soit sa taille, son secteur

d’activité de structurer la fonction

RH en tenant compte des principaux éléments suivants :  

Activer la mise en pratique de la GPEC afin de faciliter le transfert des compétences et le remplacement des salariés âgés prêts à partir en retraite

 

Mettre en place un système de recrutement moderne et de management des hommes

 participatifs et consultatifs à la prise de décision afin d’adhérer ces hommes aux projets  professionnels et au développement des compétences.  

Etablir un système d’appréciation de personnel basé sur des critères d’acquisition des connaissances scientifiques, techniques et technologiques dans le but de faire ressortir des

 bilans de compétences sur lesquels s’élaborent des plans de formation individuels et collectifs.  

Concevoir des stratégies de développement et valorisation du capital humain axées sur

l’amélioration des conditions de travail, le redéploiement, la promotion interne, la mobilité et surtout sur les for mations mations permanente, d’adaptation, de perfectionnement et de maitrise de nouvelle technologie.  

Intégrer la dimension sociale à travers la motivation et la satisfaction des collaborateurs

dans les priorités de la stratégie de l’entreprise avant celles liées au business. De plus, dans des marchés de plus en plus concurrentiels, c’est l’obligation de l’excellence qui est à l’origine de cette vision stratégique faisant de la politique RH un élément essentiel de la compétitivité par la différenciation.  

Concentrer la fonction RH

sur le métier de l’entreprise, par la contribution à la création de

valeur pour l’organisation, mettant à la disposition des responsables hiérarchiques l’information, les outils, les modes opératoires et autres formes de pratiques RH permettant la résolution des problèmes rencontrés pour la satisfaction des attentes du client,

l’augmentation du chiffre d’affaire et des parts de marché, l’augmentation de la rentabilité, et les gains de productivité.  

Développer les compétences des professionne ls

de la fonction par l’acquisition de

qualifications liées aux principaux leviers de la GRH, tels que le recrutement, la gestion

45  

 

des carrières, l’appréciation des performances et des potentiels des salariés. De même, il est important d’initier une démarche de gestion par compétences intégrant :  

L’acquisition et le développement développement des compétences ;  

 

La mobilisation des compétences

 

La reconnaissance des compétences.  compétences. 

CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE Dans ce chapitre, nous avons adopté une méthodologie de recherche de la thèse réalisée  par Mme. Leila El Assri qui porte sur les pratiques de GRH dans les l es GE au Maroc. Donc nous

avons essayé d’établir une synthèse des principaux résultats positifs qui nous ont servi de répondre relativement à notre problématique. Ces résultats portent sur une classification de

différents stades d’évolution, ce qui nous a aidé à bien cerner les objectifs de notre recherche en ce qui concerne l’optimisation des pratiques de GRH et aussi l’impact des pratiques d’engagement des employés dans les stratégies de l’entreprise. Ensuite, nous avons essayé de comparer les objectifs de notre mémoire et ceux de la thèse en distinguant quelques enseignements et recommandations.

46  

 

CONCLUSION GENERALE Les objectifs de notre recherche étaient d'arriver à une meilleure connaissance de la gestion du capital humain, de son développement, de sa valorisation et de

l’impact qu’il avait  sur la

réussite des GE. Ces objectifs nous ont amenés à chercher une relation entre le capital humain et la réussite en termes

d’efficacité et de productivité. De plus, nous voulions vérifier si les

 pratiques RH poursuivies par l'entreprise avaient un impact sur cette cett e relation, r elation, et

de savoir d’une  part les déterminants de succès d’une entreprise lui permettant d’acquérir un avantage compétitif , et

d’autre part les caractéristiques du potentiel humain qui peuvent lui procurer le meilleur

 positionnement sur son marché.  Nous avons consacré beaucoup

d’efforts au développement de cette recherche théorique en

raison de la difficulté d'accès aux références bibliographiques et de (pandémie COVID-19). Remarquons aussi que notre enquête confinement

l’état actuel de notre pays

n’a pas été réalisée à cause du

 bilité des données statistiques pour élaborer d’une part,  et de l’autre de l’indisponi bilité

des indicateurs de mesure permettant d’approcher notre thème d’étude.  Les résultats de l’enquête réalisée par Mme Leila El Asri nous amènent à penser qu’une  personne engagée est donc un individu qui s'estime satisfait de son travail au point de décider de lui-même de tisser un lien affectif avec son organisation et de mettre ses compétences au service de celle-ci.

En effet, l’entreprise ne peut réussir que si elle fournit davantage d’efforts en matière

de procédure nouvelle de recrutement lui permettant de dénicher sur le marché de travail les meilleures compétences,

d’intégrer   dans sa stratégie de développement des politiques de

formation, de rémunération,

d’encadrement du personnel,  des procédures d’engagement  et de

gestion de carrières. De même, l’entreprise est appelé e à améliorer le SIRH, à offrir des opportunités de promotion interne, et à investir dans l’accroissement des compétences pour affronter et réussir le défi de la mondialisation.

En outre, afin d’assurer sa réussite, l’entreprise doit tenir compte des facteurs clés internes spécifiques à la qualité de l’entrepreneur, aux caractéristiques  performantes

de l’organisation et à l’efficacité du capital humain, et d’autres 

externes ayant trait aux mutations des marchés, aux politiques gouvernementales, à la technologie et aux réseaux externes ambiants.

 Notre étude ouvre la voie à d’autres pistes et  perspectives aux chercheurs qui pourraient approfondir l’impact du capital humain sur la réussite des ent reprises par le biais de la mesure des rendements et de la performance globale à travers les outils de gestion à savoir les tableaux de bord, les indicateurs organisationnels et les différents types de ratios (financiers, rentabilité

…) qui se rattachent au thème étudié.

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