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Reflexiones sobre pensamiento sistémico. “Repasando CAPI”
Por: Roberto Bonilla Nota: Este artículo froma parte de una serie de artículos sobre pensamiento sistémico, espero que estas reflexiones nos ayuden a interiorizar estos conceptos de manera que formen parte de nuestros procesos de pensamiento y toma de decisiones.
Resumen. : Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa, es
importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la úni nicca forma de que es estto suc uceeda es gracias a que un unaa pers rsoona con per perfil fil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder.
“La armonía del mundo está formada por una natural aglomeración de discordancias” Séneca Introducción: La gr gran an mayo mayorría de qui uieenes nes reci recibe benn estos stos ar artí tícu cullos están stán
familiarizados con el concepto acuñado por el Dr. Ichak Adizes conocido como CAPI. Sin
embargo quizá nosy menos quedamos de entendimiento y poco hemos avanzado en su comprensión total aún en en el su nivel operación. Desde mi punto de vista CAPI es una forma sencilla de describir la realidad, de esta forma podemos concluir que las acciones o proyectos exitosos lo fueron porque tuvieron CAPI y esto no implica que quienes los ejecutaron sabían de la existencia de este concepto. Sin que me conste, CAPI bien puede ser un ejemplo de una teoría derivada de observar prácticas exitosas en ejecución de proyectos o acciones con un propósito determinado.
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Cuando deseamos que algo suceda, es porque lo consideramos valioso o que agrega valor a un propósito determinado, y como es bien sabido, varios autores insisten en que primero se defina QUÉ hacer y luego el CÓMO hacerlo, y se supone que después de esos dos grandes pasos resta simplemente el llevarlo a cabo. A manera de repaso podemos revisar la metodología de sistemas suaves propuesta por Peter Checkland, en la que en una sus versiones propone una serie de pasos para ayudarnos a estructurar situaciones problemáticas. Como se muestra en la figura siguiente, el séptimo paso implica el llevar a cabo las acciones que puedan mejorar la situación problemática presente. Esto es implantarlas, ejecutarlas, hacerlas realidad. Modelo de Sistemas Suaves Ref: Peter Checkland & Jim Scholes; Soft Systems Methodology in Action. John Wiley 1993
Situación considerada problemática o sujeta a mejora
Explicitar situación problemática
Acciones para Mejorar la situació situación n actual
Identificar cambio Identificar cambios s a realizar: Sistémicamente deseables Y cultural culturalmente mente factible Comparar el modelo conceptual con la realidad
Clarificar el propósito del sistema bajo estudio
Mundo real
Modelo Conceptual propuesto
Pensamiento sistémico acerca del mundo real
Repasemos ahora los conceptos propuestos por Adizes, para implantar el resultado de decisiones tomadas para una situación dada. Haciendo un paralelo con el modelo de Adizes de Decidir (PAEI) e Implantar (CAPI), diremos que para los primeros seis pasos son parte del análisis y la toma de decisiones y en el séptimo se concentra la acción para implantar lo identificado en los primeros 6 pasos.
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Adizes en su libro: Managing Manag ing Corporate LifeCycles (1999, pp. 261-280) 26 1-280) trata el tema que él denomina: Prediciendo la capacidad para resolver problemas. “En la medida que una empresa percibe que es capaz de resolver resolver sus problemas, significa que es una empresa joven. Una vez que la empresa se percibe así misma como impotente, es una señal de que el envejecimiento ha iniciado” Ichak Adizes
tema:
A continuación enlisto en listo algunas ideas de Ichak Adizes 1999, 1 999, pp. 261-263) sobre este est e Un problema es algo que se considera indeseable y/o inesperado. Cualquier evento inesperado se considera un problema si puedo haber sido previsto. (ilustra este caso con el flujo de efectivo negativo) ¿Qué sucede cuando una situación inesperada es deseable? Lo considera igualmente un problema, ya que la organización no puede depender de la suerte para salir adelante en situaciones problemáticas. Un problema debe ser visto bajo la óptica de lo que nosotros nosotros podemos hacer para resolverlo. Para llevar a cabo las decisiones que resolverán los problemas, se requiere cierta energía. La Autoridad, Poder e Influencia son las fuentes de dicha energía.
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p
i Fuentes de energía gerencial
Autoridad: es el derecho a tomar una decisión, poder decir SI o NO a un cambio dado. Este derecho es formal e inherente al puesto de la persona independientemente de sus conocimientos o educación. Poder: Es la segunda fuente de energía gerencial para implantar decisiones. Y el Dr. Adizes la define como la capacidad de premiar o castigar. Levantar una roca en el camino requiere trabajar trabajar de manera interdependie interdependiente, nte, el poder de de Sobre CAPI RBVN
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una persona depende mucho de que tanto la necesitamos para que algo suceda. Influencia: Es la capacidad de una persona para provocar que otras personas actúen sin tener que invocar a la autoridad o al poder. No implica coerción o fuerz fue rza. a. Co Conn fr frec ecue uenci nciaa la in inflflue uenc ncia ia está está su sust sten enta tada da en in info form rmac ació iónn o conocimiento. En una tarea o proyecto si carecemos de conocimientos e in info form rmac ació ión n pod odem emos os ge gene nera rarr al alte tern rnat ativ ivas as co comp mple leta tam men ente te ejecutables y completamente lejos de lograr una verdadera solución.
Capi: Cuando ocurre una coalescencia entre las tres fuentes de energía es cuando existe capi, es decir la verdadera capacidad de que lo esperamos que suceda, suceda.
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p capi
i Algo que he observado que qu e sucede con frecuencia es que la “c” de capi (coalescencia) la olvidamos con frecuencia o asumimos que el responsable del proyecto la llevará a cabo, por ello voy a profundizar en el significado de la palabra coalescencia. Ha Hace ce var vario ios s añ años os,, an ante tes s de qu que e tu tuvi viera era la op oport ortun unid idad ad de co cono noce cerr al Dr. Adizes, de manera simplista empecé a usar la palabra cohesión en lugar de coalescencia, sin embargo el significado de ambas palabras no es equivalente.
Coalescencia es un término derivado de la ciencia de materiales y se refiere al proceso mediante cual se forma una aleación, lo interesante de las aleaciones que forman una sola mediante fase, es que su resistencia es superior a cualquiera de sus componentes por separado. De tal manera que la coalescencia implica mucho más que simplemente incluir en el equipo a las personas con autoridad, poder e influencia, implica una profunda integración de esos tres elementos. Por ejemplo, si vamos en un autobús o un avión, las personas que ahí vamos no necesariamente estamos integrados, podemos estar unidos o cohesionados pero nunca a un nivel de coalescernos. (La excepción en este caso se puede llegar a presentar en caso de un accidente) En mi experiencia he observado que en la gran mayoría de las empresas existen abundantes dosis de autoridad, poder e influencia y se carece enormemente de la capacidad de coalescer verdaderos equipos de trabajo que hagan que suceda lo que debe suceder. Igualmente desde mi punto de vista, la coalescencia es mas relevante cuando se trata de un Sobre CAPI RBVN
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grupo de personas que trabajan juntos por periodos largos de tiempo, aunque en sentido estricto el concepto de capi del Dr. Adizes, implica esta relación estrecha de “fusión” entre los miembros de un equipo en cualquier circunstancia que requiera lograr resultados. Adizes maneja el concepto de “full capi”, (capi completo) lo que significa que se te tenga ngann al 100% 100% to todos dos los el elem emen ento toss del capi capi pe perf rfec ecta tame mente nte fusio fusionad nados os en entr tree sí. Y cu curi rios osam amen ente te,, en el ca caso so de lo loss me metal tales, es, cu cuan ando do se ex exce cede denn ci cier erto toss porce porcenta ntaje jes, s, las propi propied edade adess de la aleaci aleación ón puede puedenn ve verse rse merm mermad adas as dr drás ástitica came ment ntee o em emer erje jerr ot otras ras propiedades, de igual forma tener mas personas de las mínimas requeridas para tener “full capi” puede ocasionar ineficiencias ya que ahora habrán más voces de las necesarias y habrá que abrir espacios para escucharlos a todos. Conclusiones: Para lograr que suceda lo que debe suceder en bien de la empresa,
es importante reconocer que con frecuencia lo que se requiere es un “capi completo” (full capi) y la única forma de que esto suceda es gracias a que una persona con perfil predominantemente integrador (paeI) cumple el papel de coalescer las visiones, intenciones y acciones del mínimo número de personas que se requieren para que precisamente suceda lo que debe suceder. Podemos desconocer el concepto de capi, o ignorarlo, la verdad es que podemos tener ideas similares o equivalentes, lo que sigue siendo válido es que la energía para hacer que suceda lo que deba suceder se deriva de la presencia simultánea de autoridad, poder e influencia, y eso lo podemos constatar al hacer análisis “post-mortem” tanto de proyectos que no dieron los resultados esperados como de proyectos exitosos. Tus comentarios son bienvenidos:
[email protected] Bibliografía: Adizes Ichak. Mastering Change. Adizes Institute Publications. 1992 Adizes Ichak. Managing Corporate LifeCycles. Prentice Hall 1999. Checkland Peter & Jim Scholes. Soft Systems Methodology in Action. John Wiley. 1993.
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