CAPDo 2

 

T.P.M PÉRDIDAS

 

Estructura de Pérdidas  ¿QUÉ

SON LAS PÉRDIDAS?

?

¡Todo lo que no agrega valor!

 

PÉRDIDAS

TPM: Filosofía de la prevención Prevención es esencial Mantener Operación en condiciones originales Restaurar deterioros Mejorar puntos débiles y proyectos

La meta para las pérdidas es “0” Esto es importante para eliminar las fuentes de fallas Controlar y entender relaciones lógicas Es importante desarrollar un sistema para detección inicial de problemas potenciales

Siempre es necesario divulgar resultados

 

Categoría de las Pérdidas

EQUIPOS E

MANO DE OBRA ENERGÍA MATERIALES

MO

ENERG MAT

ADMINISTRATIVAS

 ADM

Pérdida  Total

 

CONCEPTO DE PERDIDAS Entradas

Material Energia

Relacionadas Eficiencia de E quipo Equipo 8 pérdidas principales

Relacionadas Eficiencia

Mano de obra

de la mano de obra

5 pérdidas principales

Máquina Metodo Relacionadas Eficiencia de materiales y energía 3 pérdidas principales

Salidas

 

PÉRDIDAS TPM: ¡Todas las pérdidas son causadas por nosotros mismos!

El área productiva es una fuente de pérdidas  8 Mayores pérdidas 1. fallas de equipos / Averias retrabajo 2. Cambio de producto y/o formato 3. Cambio de herramienta de corte 4. Arranques & paradas de línea 5. Pequeñas paradas y ajustes 6. Reducción de velocidad

7. Defectos y 8. Paradas planeadas

Nosotros mismos causamos las pérdidas

Circunstancias y situaciones lógicas existen y causan pérdidas, pero estas pérdidas no pueden ser descubiertas directamente Síntomas y fallas no son diagnosticados defectos y debilidades no son evidenciados defectos no son evidentes

Nuestro camino es pensar en el cambio

 

Estructura de las 16 grandes pérdidas basadas en la definición del JIPM

1 7 Tipos de Pérdidas debidas principalmente al uso del Equipo

 Apagado Maquinaria

 5 Tipos de Pérdidas Relacionadas con los Recursos Humanos

3 Tipos de Pérdidas Relacionadas con los Materiales  y la Fuente de Energía

 

Breakdown - Averias

2

Cambio de Formato

3

Cambio de Piezas

4

Start up

5

Chokotei

6 7

Velocidad Defectos de calidad y retrabajo

8 

 Apagado Maquinaria

9

Gerenciamiento

10

Movimientos operacionales

11

Organización de la Línea

12 13

Logística Mediciones y Ajustes

14

Fuente de Energía

15

Mantenimiento / Repuestos

16

Irrecuperables

 

META

Situación Actual

 Y que es el metodo?

Método (Griego) = Meta + Hodós Meta = “Resultado a ser alcanzado” Hodós = “Camino” (o Proceso)

Metodo = “ Proceso para alcanzar Resultados”

 

CAP_Do

A P V H

 

Pilares del TPM

  o    t   n  o   e   m    i   m  o    i   n   n   ó    t   e    t   n   u   a   A    M

  a    d   a   c   o    f   n    E   a   r   o    j   e    M

  o    t   n  o   e   d    i   m  a    i   e   n  n   e   a    t   n    l   a   P    M

  y   t   o   n  n    ó   e    i    i   c   m   a    t    i   a   c   n   e   a   p   r   a   t   n    C   E

5S

   E    H    S

  e    d   o    t   n   d   e   a    i    d    i   m    l    i   n  a    t   e   C   n   a    M

   l   a    i   c   n    I    l   o   r    t   n   o    C

  o   v    t   m    d    A      M    P    T

 

Desempeño Común de Mejora

Meta determinada 81 807978-

Fase 1

Fase 1

Fase 1

7776757473

Tiempo

 

Proceso de Mejora Contínua

Meta

12 Mejoría Contínua

 10  8 6 4 2 0

Mejoría fase 2 Sustentación fase 1 Mejoría fase 1 Encontradas causas raíces Problemas entendidos Documentación ROLL OUT Tiempo

 

Proceso de Mejora Contínua Metas Manufactura

Mantenimiento Autónomo

Ed.& Entrenamiento

Árbol de 12 Pérdidas 10

1. Limpieza e inspección 2. Eliminación fuentes de suciedad y locales de difícil acceso 3. Estándares provisórios

Lección de un Punto

Qué está impidiendo el progreso? 8

6 4 2

Mejora Enfocada

Control Inicial

5 Porques  Análisis PM CAP_Do

Mantenimiento Planeado

0

SHE Mantenimiento

Otros resultados

}

”Ojos y Oídos" de la producción

Calidad TPM

Pós Averia Preventivo Predictivo Correctivo RCM

Cero LTAs Cero defectos de calidad Cero Pérdidas Administración efectiva

Funciones MP MP Design

Tiempo

 

{

Administrativo

CAP_Do

 

CAP_Do CAP_Do

¿Qué es CAP_Do ?  – Es una metodología estructurada para identificar y eliminar causas raíces de problemas crónicos  – Eliminar pérdidas a través de equipos multifuncionales

 

CAP_Do CAP_Do

Ciclo CAP_Do Ejecutar (Do) Implementar el plan de acción, el módulo de sustentación y monitorear los resultados

Check (C) Identificar correctamente cuál es la pérdida/desvío y el fenómeno envuelto

Do

C

Planear (P) Priorizar y elaborar planos de acción

P

A

Analizar (A) Identificar la causa raíz

 

CAP-Do “ANALISAR”

“CHEQUEAR” Levantar todos los datos relativos al problema. Identificar las circuntancias en que ocurren los hechos determinando los fenomenos más importantes

“HACER”

Analisar el fenomeno para encontrar  las causas raices. Usar las herramentas mas apropriadas al tipo de problema:  5 Porques

C A Do P

Implementar las mejoras, paso a paso verificando su efetividad, garantizando el bloqueo contra la reincidencia y registrar las mejoras siempre buscado la posibilidad de replica horizontal. Mostrar a través de LUP las soluciones aplicadas e la situaciones “antes” y “despues”, como objetivo didáctico de expandir y multiplicar conocimentos.

 Diagrama Causa - Efecto  Análise PM  Mapa de Terminos de Operación  Matriz de Calidad

“PLANEAR”

Encontrada la causa raiz, planear la implementación de las soluciones  (restauraciones/o mejoras) y las  actividades complementarias (educación, entrenamiento, Estándares, verificaciónes, Replicaciones)

 

CAP_Do CAP_Do • ¿DÓNDE UTILIZAR? En áreas, equipos, materiales, personas y procesos

• Pequeñas paradas en equipos • Pérdidas de matéria prima • Fallas / Averías • Reclamos de consumidores • Accidentes • Consumo de utilidades •Otros

 

CAP_Do CAP_Do • ¿CUÁNDO UTILIZAR?   Cuando la pérdida es crónica Índice de pérdidas

 PÉRDIDAS

ESPORÁDICAS

  Medidas correctivas son necesarias para reducir el índice de pérdidas para el nivel anterior  Pérdidas Esporádicas

Pérdidas Crónicas

Valor LÍmite  

PÉRDIDAS CRÓNICAS Medidas innovadoras son necesarias para reducir los índices de pérdidas hasta su valor límite

Tiempo

 

CAP_Do CAP_Do • ¿CÓMO UTILIZAR?  Algunos pasos son necesarios antes de de iniciar un ciclo CAP_Do

• Definir la pérdida a ser eliminada • Montar un equipo multifuncional • Elaborar un cronograma detallado con las actividades y plazos • Definir recursos necesarios ($, tiempo, soporte esporádicos, etc.)

 

Ciclo Ciclo CAP_Do CAP_Do yy sus sus etapas etapas

 

CAP_Do CAP_Do Escoger el problema

Dar un nuevo ciclo

N

Do

¿Los objetivos fueron alcanzados ?

10. Monitorear  Soluciones

9. Implementar  Soluciones

1. Analizar    GAP/ Entender como esta ahora el problema

S

2. Definir  Objetivos

  o    l   c    i   c   o   v   e   u   n   n   u   r   a    D

11. Módulo de Sustentación ¿Las metas fueron alcanzadas ?

C 3. Principio de Funcionamiento

N

4. Identificar    Fenómeno

S 8. Priorizar  Soluciones

P

5. Identificar  Causas Raíces

12. Reportar CAP_Do

7. Generar  Soluciones

6. Validar  Razones

A

 

CAP_Do CAP_Do Escoger el problema 1. Analizar    GAP 2. Definir  Objetivos

CHECK (C)

C 3. Principio de Funcionamiento

4. Identificar    Fenómeno

 

CAP_Do CAP_Do RECOMENDACIÓN IMPORTANTE: Cuanto más tiempo gastes en la etapa Check, más fácil será para resolver el problema. Definir Metas

¡No saltes para conclusiones! ¡No te anticipes!

N

Do

¿Los objetivos fueron alcanzad os?

10Monitorar  Soluciones

1 1. Analizar  Analisar  GAP S

  GAP

2-Definir  Objetivos C

3-Princípio de funcionamie nto

Módulo de sustentación Las

99. Implementar  Implementar  Soluciones Soluciones

metas fueron alcanzada s?

N

4-Identificar  Fenómeno

S 8-Priorizar  Soluciones

P

5-Identificar  Causas Raíces

Reportar CAP_Do

7-Generar  Soluciones

6-Validar  Razones

A

 

CAP_Do CAP_Do Escoger el problema 1. Analizar    GAP 2. Definir  Objetivos

CHECK (C)

C 3. Principio de Funcionamiento

4. Identificar    Fenómeno

 

CAP_Do CAP_Do IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA TAREAS 1. Escoja el problema

     R      A      E      U      Q      E      H      C

HERRAMIENTAS EMPLEADAS Derectrices del área de trabajo (PQ,C,D,SHE,M) Datos historicos

OBSERVACIONES Un problema es el rreesultado indeseado de un trabajo .

2. Definir Responsables y metas

Elaborar Cronograma de Trabajo / Definir Metas

3 Id Iden entitifica f icarr P Pot oten enci cial al de pé pérd rdid idas as

Mat atririzz de de per perdi dida dass de de mat mater eria iale less y po pote tenc ncia iall de de pér pérdi didas d as

Garantizar que todos los puntos (potencial de perdida) fueron mapeados y estan siendo monitoreados

4. Estrtificaci Estrtificación ón de los datos recole recolectados ctados

Grafico co de pareto

Ident Identificar ificar la estrat estratificació ificaciónn de la fuent fuentee princip principal al de pérdid pérdidaa

5 . Principio Principio de ffuncion uncionamien amiento to / Estandares Estandares

Diseñ Diseños, os, Fotos, Fotos,LPP, LPP,Estand Estandares ares

No definir las soluciones Proponer una fecha limite para tener el problema resuelto

Uilizar el principio de funcionamiento para conducir el análisis Levantar los estandares de equipo (procedimiento operacional / Parametros de proceso /Mantenimiento material de empaque , especificaciones tecnicas).

 

CAP_Do CAP_Do INDICADORES CLAVES DE LA FABRICA

 

CAP_Do CAP_Do

Desdoblamiento de las pérdidas Fábrica Planta Linea Máquina Subsistema

 

CAP_Do CAP_Do

Definición del equipo de trabajo •Fotos/Nombres • Logo • R  Roles oles y Responsabilidades Responsabilidades en el equipo equipo • Multifuncional • Time fijo • Máx. 8 pesornas • Invite a personas que conozcan el problema •Tablero de actividades

 

CAP_Do CAP_Do Cronograma • Definición de las etapas detalladamente • Definición de responsabilidades/pla responsabilidades/plazos zos • Establecimento del seguimiento

 

Cronograma

CAP_Do CAP_Do

 

Cronograma

CAP_Do CAP_Do

 

CAP_Do CAP_Do Estratificación de las Pérdidas Fábrica Planta Linea Máquina Subsistema

 

CAP_Do CAP_Do Escoger el problema 1. Analizar    GAP 2. Definir  Objetivos

CHECK (C)

C C

3. Principio de Funcionamiento

4. Identificar    Fenómeno

 

CAP_Do CAP_Do

1. ¿Qué Analizar GAP es GAP ? Es la diferencia entre la situación actual y la situación ideal •15

% PÉRDIDAS ACEITE •10

GAP

% •5

11%

7% 4%

•0 •Situación Actual (2010)

•Situación Ideal (Meta)

( 7%)

 

CAP_Do CAP_Do

1.1 Cómo identificar el GAP  A través: • Indicadores de fábrica / manufactura • PAMCO • Control (finanzas) (pérdidas y ganancias) • Árbol de pérdidas • Planillas de monitoreo

 

CAP_Do CAP_Do

1. Analizar    GAP 2. Definir  Objetivos

C 3. Principio de Funcionamiento

CHECK (C) 4. Identificar    Fenómeno

 

CAP_Do CAP_Do • Definición Objetivos SMART •Stretching: Desafiantes •Measurable: Medibles • Attainable:  Attainable: Alzanzables •Relevant: Reales •Time-bound: Planeadas en el tiempo

 

CAP_Do CAP_Do

2. Definir objetivos Los objetivos son valores intermedios entre la situación actual y la meta

•15

% PÉRDIDA ACEITE

%•10

GAP 11%

•5

8%

7% 4%

•0

•Situación Actual (2010)

•Objetivo 1º Ciclo CAP_Do

•Situación Ideal (Meta)

(7%)

 

CAP_Do CAP_Do

2. Definir objetivos Para definir adecuadamente su objetivo a ser perseguido en el primer ciclo del CAP_Do, tú debes: 2.1 Recolectar datos necesarios para la estratificación del GAP 2.2 Estratificar el GAP para encontrar la mayor pérdida 2.3 Analizar el impacto de la eliminación de la mayor pérdida en la situación  

actual

 

CAP_Do CAP_Do

2.1 Recolecta de Datos Pistas para la recolección de Datos • Vé al piso de la fábrica fábrica “Genba” • Observa con los propios ojos. Está alerta • Entiende lo que está ocurriendo. • Recolecta datos recientes a través de monitoreo, conversa con operadores, equipo de mantención coordinadores y gerentes • Elabora mapa de preguntas para direccionar entrevistas • Registra todo lo que observas y todas las informaciones que obtengas:   “No confíes en tu memoria” • Recolecta los datos honestamente • Filma, saca fotos

 

CAP_Do CAP_Do Pistas para la Recolección de Datos   ¡Sé curioso! ¡Cuestiona! No te contentes con las primeras explicaciones Vé a fondo hasta tener una idea clara de lo que está ocurriendo

IMPORTANTE:  No te olvides de planear la recolección de datos: • definir: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, DÓNDE, CUÁNDO • estandarizar los formularios para la Recolección (check sheet)

 

CAP_Do CAP_Do Formularios para la recolección de datos (hojas de verificación)   Las hojas de verificación son una herramienta de fácil comprensión, usadas para responder la pregunta: “¿Con qué frecuencia ciertos eventos ocurren?” Ella inicia el proceso, transformando “opiniones” en “hechos “. La construcción de la hoja de verificación envuelve las seguintes etapas: •tienen  Establecer exactamente cuallaevento que estar observando misma está cosasiendo estudiado. Todos • Definir sobre el periodo durante el cual los datos serán colectados

 

CAP_Do CAP_Do

MATRIZ DE PERDIDAS

 

CAP_Do CAP_Do

Ejemplo Hoja de Verificación KAIZEN - CHOKOTEI(PEQUENAS PARADAS) - LINHA 350g FOLHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS Opera dores Responsáve Responsáve is:

Período   Frequência Equipamentos Homogeneizador  Distri buidor de Tampas Este teir ira a vi virad rador ora a de tampa Enchedeira Tampadeira Inkjet Transportador aéreo Despalletizador  Zucchini Seladora 3M Este i ra de sa í da do túnel

14/ Set

1º tur turno no:: 2º tur turno no:: 3º tur turno no:: 15/ Set

Luzia Luzia / D Dan anilt ilton on Rosa Mô Môni nica ca / IIre rene ne Ma Marc rcos os// Ap Apar arec ecid ido o 16/ Set

17/ Set

CHOKOTEI = Pequenas Paradas Pequenas Paradas são aquelas menores que 10 min

18/ Set

19/ Set

20/ Set

21/ Set

22/Set

Total

OBJETIVO: Identificar o equipamento que para(paradas menores que 10 min) o processo o maior número de vezes(frequência)

 

CAP_Do CAP_Do

Ejemplo Hoja de Verificación

 

CAP_Do CAP_Do

2.2 Estratificación del GAP Estratificar el GAP para encontrar la mayor pérdida 15

% PÉRDIDA EMULSION

10

% 7%

11%

5

GAP Mayo r Pérdi da

4% 0

Situação Atual (2001)

Situação Ide al (M e ta)

•1

•2,7 •1,7

•0,5 •1,3 •0,8

•0   o   e  s  p    b  r  e   p   o     S  S   •

  t  e   a  r   s   c  c    D  e  s   •

•0,8

   L  C   O    P      R   f       i  c  a    i  s   n  c     o   s   •   D   r  e   e    i  f

•0,2 •0,5   o  s   O  t  r   •  O

•0  4   6   a    a    5     í   n e   í   n e   a   a   •  L  •  L   n e   í L

  6     a  e  •   L    í  í   n

•0,2   8     a  e   n   i  •  L

   

   D   •

 

CAP_Do CAP_Do

Gráfico de Pareto 800

100% 90% 80%

700   s 600   a    d   a   r 500   a   p   n 400    i    M 300

77077+074/ 03/0735075 X 100 =

25 % 49

200  

100 0

  r  a   r   r   r  a   o    l   o   t   o   o   o   d   e   e   e   a   n   r   a   s   J   e  a   a  d   o  r  a   a  d   a  d   é  r     r   ú   o    l   t   a   z   z    l   a    k   o    i    i    T   e   r    d   a  d    j    u  e   a  p    I  n   e  t   a  d   u  r   S   o   a    l   n   q     T   p    i   e    l  e   e    a  d   p  a    T  a   s  t   c  a    E  t   t    L   d   s   r   a     n  .   o    P    E        D  e   o  s   s  p  n        T  r  a   n   Total 3075      P

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

 .

 

 

Minutos

 

   

CAP_Do CAP_Do

2.3 Análisis delpérdida impacto impacto enellaimpacto situación actual Eliminando la mayor cuál será Impacto en la reducció n del GAP

en la situación actual •15

% PÉRDIDA EMULSION

0,4%

%•10

11%

10,6%

6,6%

•5

4% •0 •Situación Actual (2010)

•Objetivo 1º Ciclo CAP_Do

•Situación Ideal (Meta)

GAP

 

CAP_Do CAP_Do

1. Analizar    GAP 2. Definir  Objetivos

C 3. Principio de Funcionamiento

CHECK (C) 4. Identificar    Fenómeno

 

CAP_Do CAP_Do

3. Princípio de Funcionamiento Objetivo

•Entender el principio de funcionamiento del local/equipo/proceso, donde ocurre el problema

Como elaborar  •Dibuja el flujo del proceso •Dibuja los mecanismos de la máquina •Utiliza materiales alternativos para facilitar la comprensión de todo  el equipo, tales como: maqueta, manuales técnicos, fotos, dibujos, etc. •Utilize LPP (Lección Punto a Punto) para transmitir el conocimiento

 

CAP_Do CAP_Do Ejemplo de Flujo de Proceso Producto Envase Tapas

Banda transportadora Posicionador de Envases

BandaTransportad ora Orientador

Llenadora

Tapadora

Banda Transportadora

Posicionadora de Tapas

 

CAP_Do CAP_Do Pieza en Corte Para Estudio del Princípio de Funcionamiento

 

CAP_Do CAP_Do Maqueta

LUP

Maqueta del Precipitador 

 

CAP_Do CAP_Do Ejemplo LUP

 

CAP_Do CAP_Do

1. Analizar    GAP 2. Definir  Objetivos

C 3. Principio de Funcionamiento

CHECK (C) 4. Identificar    Fenómeno

 

CAP_Do CAP_Do OBSERVACIÓN DEL FENOMENO TAREA

HERRAMIENTA UTILIZADA

OBSERVACIONES El análisis del problema deberá ser realizado en el lugar donde se presenta , para así recolectar los datos complementarios. complem entarios. Descubra las características del problema a través de Analice el lugar Identificar todos los puntos que no están en condiciones básicas lugar del problema problema , la observación utilice fotos, LUPS, Tarjetas TPM de operación Y/O funcionamiento Utilice filmaciones o fotos

    R     A     E     U     Q     E     H     C

Descubra las caracterias del FENOMENO a través de datos

5w + 1h 1h , gráficos , LPP

QUE ? E n que cosas usted esta viendo la falla o el modo de falla? CUANDO ? Cuando usted esta viendo los problemas , no solamente día, hora , mas que cualquier elación temporal con el fenómeno, por ejemplo hay una relación entre una secuencia de operaciones / productos,temperatura. Cuantas veces ocurre en un periodo de tiempo?. DONDE ? Donde usted esta viendo los problemas ( lugar, maquina , línea , componente) QUIEN? El problema esta relacionado con la habilidad ( Depende o no de la habilidad del operador ? CUAL? De que modo o tendencia se esta presentando el problema , la tendencia es aleatoria o sigue un patrón COMO ? correcta? Como es la desviación entre el problema la la situación

 

CAP_Do CAP_Do

4. Identificar Fenómeno Fenómeno (“Gensho”) significa:

(1)El hecho sin suposiciones (Diccionário Aurélio: todo lo que es percibido por los sentidos o por la conciencia)

Identificar el fenómeno es observar los hechos Fenómeno con sus propios sentidos (“Gensho”)

Combinación compleja

de causas Problema  

CAP_Do CAP_Do

4.1 Herramientas para Identificar Fenómeno

(5W1 H) What: ¿Qué? Where: ¿Dónde?

When: ¿Cuándo? Who: ¿Quién?

Which: ¿Cuál?  

How: ¿Cómo?

 

CAP_Do CAP_Do

Como Identificar el Fenómeno Utilizando 5W1H Qué(what)

¿Qué ocurrió? ¿Cuál es el problema?

Cuándo(When) ¿Cuándo estás viendo los problemas? No No es solamente solamente día y hora, hora, pero cualquier relación temporal con el fenómeno, p.ej. ¿hay alguna relación entre una secuencia de operaciones/productos con el fenómeno ¿Cuántas veces ocurrió en un determinado periodo de tiempo? Dónde(Where) ¿Dónde estás viendo los problemas? (local/máquina/línea/componente) (local/máquina/línea/componente) Quién(who) Cuál (which)

¿El pro ¿El probl blem ema a es es rel relac acio iona nado do a hab habililid idad ad? ? (de (depe pend nde e o no de habilidad de la operación/mantenimie operación/mantenimiento) nto) ¿De qué mod modo o la la ten tenden dencia cia est está á desa desarro rrollá llándo ndose? se? ¿La ten tende denci ncia a es es aleatoria o hay un estándar? ¿Existe una relación con otras variables?

Cómo (How)

¿Cómo el estado actual está cambiando con relación al estado normal?

 

CAP_Do CAP_Do

Ejemplo 5W1 H IDENTIFIQUE el problema:

• Sobrepeso en las latas de Extracto 350g

 

CAP_Do CAP_Do

Ejemplo 5W1 H Problema: Sobrepeso en la línea de Extracto 350g ¿Qué?:

Sobrepeso medio medio de 5g en las latas

¿Dónde ?:

En la llenadora de Extracto Easy Open

¿Cuándo?:

Durante el proceso normal de envase

¿Cuál?:

Ocurre de manera aleatoria, sin estándar definido

¿Quién ?:

Independiente de la habilidad del operador 

¿Cómo?:

Exceso de producto en las latas de Extracto

 

CAP_Do CAP_Do

Pistas para Redactar el Fenómeno Qué+ Cómo+Dónde+Cuándo+Cuál+Quién = Fenómeno

FENÓMENO:  Sobrepeso en las latas de Extracto Easy Open, con dosis 5g superior al peso nominal, ocurre de forma aleatoria durante el proceso normal de envase, independiente de la habilidad del operador 

 

CAP_Do CAP_Do IDENTIFICACIÓN DEL FENOMENO

Como idenfcar los enomenos: Ulizar 5W1H What? Que?

 Que es lo que esta viendo usted usted , modo de alla?

 When ? Cuando?

Cuando esta viendo el problema ?

 Where ? Donde?

Donde esta vieno el problema? (Area/máquina/linea/componente)

Who ? Quien?

El problema está relacionado relacionado con la habilidad del operador (operación/mantenimiento) (operación/mantenimiento) Hay relación con un turno?

Which ? Cual?

Hay una tendencia (aleatória o patron)? Ex : Creciente Creciente o decreciente, po de produto, temperatura, humedad , secuencia de operación (início/cambios)?

 How ? Como?

Cual es el desvio desvio entre lo normal y lo anormal ?

Fenómeno

Como + Que + Donde + Cuando + Cual + Quien

 

CAP_Do CAP_Do IDENTIFICACIÓN DEL FENOMENO Ejemplo: What? O que?

 Reclamos de consumidores por difcil apertura

 When ? Quando?

115 reclamos durante el primer trmiestres

 Where ? Onde?

Area: Llenado, linea Aussere, processo colocación de Tapa

Who ? Quien?

Depende da la habilidad del operador tediendo mayor incidencia durante el el turno 2

Which ? Cual?

Tendencia de crecimiento en la variedad de Gormet Biocardis de 1000 mls

 How ? Como?

Desvio de 10 Libras / pulgada del estandar de tapado

Fenómeno

Como + Que +Donde + Cuando + Cual +Quien

 

CAP_Do CAP_Do IDENTIFICACIÓN IÓN DEL FENÓMENO IDENTIFICAC

Aprendendo com as quebras

Fenómeno: Desvio de 10 Libras/Pulg Libras/Pulgada ada en el torque de la tapa del envase de aceite Gourmet 1000 ml, siendo difcil de abrir, generado durante el proceso de tapado de la línea Ausser - Aréa : Llenado, con 115 eventos en el 1º Trimestre con tendencia de crecimiento en la variedad de Gourmet Biocardis, dependiendo de la habilidad del operador teniendo mayor ocurrencia en el segundo Turno.

 

CAP_Do CAP_Do

IMPORTANTE:   Todas las respuestas del 5W1H deben tener base en los datos recolectados anteriormente. ¡NO SUPONGAS! JUSTIFICA LAS RESPUESTAS CON DATOS!

 

CAP_Do CAP_Do

ANÁLISIS (A) 5. Identificar  Causas Raíces

6. Validar  Razones

A

 

CAP_Do CAP_Do  ANALISIS TAREA

HERRAMIENTA UTILIZADA

Lluvia de ideas Diagrama espina de pescado Definición de causas influyentes

OBSERVACIONES Con el equipo de trabajo , involucre a todas las personas que pueden contribuir a la identifi cación de las causas , las reuniones deben ser participativas Identificar todos los puntos que no están en condiciones básicas de operación YO funcionamiento En el diagrama causa efecto , ano anote te el mayor numero posible de causas , establezca la relación causa efecto

Pregunta: Porque ocurrió el evento . Porque - Porque

      S       I       S       I       L       A       N       A

Escogencia de las causas

 Análisis de las causas más probables

Identif iic cación de las causas mas probabl es es

Recolectar nuevos datos sobre las causas mas probables levantando y utilizando listas de chequeo y/o verificación  Analizar los datos registrados , usanso usanso análisis de pareto , gráficos , histogramas

entre las causas a medida que se va realizando el diagrama. Causas mas probables : las causas aisignadas en tarea tarea anterior tienen que ser reducidas elimanando las causas menos probables con base en: Datos recolectados en el proceso de observación Experiencia del grupo Cuidado con los efectos cruzados PROBLEMAS QUE RESULTAN DE DOS O MAS CAUSAS SIMULTANEAS

Visite el lugar donde actuan las causas , recolecte informaciones , estratifique la información Verifique las causas mas probables a través de experiencias

Verificar las causas Confirmación de l as causas mas probables si no puede ser confirmada la relación causa efecto , regrese al ítem #2 Existe evidencia técnica de que es posible evitar la causas causas? ?

Con base en los resultados de las experiencias se confirmada o no la existencia de la relación en el problema (Efecto) y las causas mas posibles. Si es imposible técnicamente evitar la causa fundamental , o se pueden generar efectos i ndeseables ndeseables (Pérdidas , al to

Verificación de la causa fundamental

Evitar l a causa generará fectos indeseables? costo, reproceso , baja eficiencia ) puede ser que la causas En caso de no confirmar la consistencia de la causa fundamental , regrese al ítem #1

 

CAP_Do CAP_Do

ANÁLISIS (A)

5. Identificar  Causas Raíces 6. Validar  Razones

A

 

CAP_Do CAP_Do

5. Identificar causa raíz Herramientas para identificar causa raíz 5.1 (5 Por ques) 5.2 Diagrama de causa y efecto (Ishikawa) 5.3 Matriz SEND

 

CAP_Do CAP_Do 5.1 (5 Por ques) fenómeno ¡Verificación!

 

1º por que

¡Verificación!

 

2º por que

¡Verificación!

 

3º por que

¡Verificación!

 

4º por que

¡Verificación!

 

5º por que

Ejecuta 5 etapas sucesivas de preguntas  “por que?” a partir del fenómeno CAUSA RAIZ

 

CAP_Do CAP_Do 5.2 Camino Múltiplo / Camino Único de los 5 Por ques fenómeno 1º pq

2º pq

3º pq

4º pq

Camino Único “Causas Simples”

5º pq

CR

CR Camino Múltiplo “Causas Complejas”

CR CR CR

 

CAP_Do CAP_Do

Ejemplo1 de aplicación de los 5 Por ques Fenómeno:  Sobrepeso en las latas de Extrato Easy Open ... Fenómeno: 1º)  ¿ ¿Por qué ocurre exceso de peso en las latas ¿Por l atas de Extracto Easy Open?

 

Porque existe dificultad en el ajuste de peso

2º) ¿Por qué existe la dificuldad en el ajuste de peso ?

 

Porque hay una diferencia de dosis entre los cilindros

3º) ¿Por qué hay una diferen diferencia cia

 

de dosis en entre tre los cilindros ?

Porque los rollos de los cilindros están desgastados 4º) ¿Por qué los rollos de los cilindros están desgatados?   Porque sobrepasó la vida útil   5º) ¿Por qué sobrepasó la vida útil?

 

Porque faltó un plan de inspección en los rollos

 

Ejemplo2 de aplicación de los 5 Por ques ACEITE

Diagrama del Sistema de Prensa Hidráulica 

Problema Tiempo del ciclo de elevación de la presión en el cilindro hidráulico arriba de lo normal, provocando aumento en el tiempo de

   O    N    R    O    T    E    R

BOMBA

TANQUE DE ACEITE

   E    T    I    E    C    A

   O    O   C    I    R   L    D   U    N    I    Á    R    L    I    D    C   I    H

RETORNO DE AGUA REFRIGERADA

   O    E    L     Ó

   E    I    T    E    C    A

   O    E    L     Ó

MUDADOR  DE CALOR 

   A    D    A    R    E    G    I    R    F    E    R      A    U    G    A

VENTILADOR 

TORRE DE REFRIGERACIÓ

fabricación de las piezas BOMBA  

CAP_Do CAP_Do

A B C D E F G

1º Por Que 2º Por Que 3º Por Que 4º Por Que 5º Por Que Porque la refrigeración del Porque el volumen de agua Porque la capacidad   Porque la viscosidad del  Porque la temperatura del  intercambiador de calor es  de arrefecimiento es de la bomba está reducida aceite está bajo aceite hidráulico se eleva insuficiente

x x x Porque el cilindro hidráulico está con derrame Porque la válvula de descarga está con derrame

x   x x

Porque el filtro de succión está entupido Porque el aire está siendo inspirado con poca cantidad de aceite Porque el engrenaje de la  bomba está con desgaste desgaste

x

x

x

x

x

x Porque el anillo “O” Ring  está roto x x

x

insuficiente

x

x

Porque la capacidad de la torre de refrigeración es insuficiente

x Porque el mudador de calor está con   escamación x x x

Porque el revestimiento revestimiento térmico del tubo de refrigeración no está bueno

x

Porque el tubo de agua de refrigeración está con costras

x x x Porque hay mucha   Porque no se realiza   Porque las impurezas no  impureza en el aceite el cambio hace mucho tiempo x x fueron eliminadas x x

x

x

H

Porque la válvula solenoide está entupida

x

x

x

x

 

CAP_Do CAP_Do  Validar causas raices 5º Por Que

Porque el volumen de agua de arrefecimiento es insuficiente

x

Porque la capacidad de la torre de refrigeración es insuficiente Porque el mudador de calor está con escamación

x   CAUSA RAIZ x

Porque el revestimient revestimientoo térmico del tubo de refrigeración no está bueno



Certifique que la causa raiz encontrada realmente va a eliminar el problema, definitivamente



Realice pruebas si es necesario

x

Porque el tubo de agua de refrigeración está con costras

x Porque las impurezas no   CAUSA RAIZ fueron eliminadas x

x

x x  

CAP_Do CAP_Do 5.2 Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) Use el Diagrama de Causa y Efecto cuando necesites identificar, explotar y resaltar todas las causas posibles que generan un problema o condición específica  Efecto

Causas Primarias (6M productivo) Método

Máquina

Medida Problema

Medio Amb.

M. Obra

Material

 Estructura del Diagrama Causa Primaria (Espina Grande) Causa Secundaria (Espina Media) Causa Terciaria (Espina Media)

Efecto

 

CAP_Do CAP_Do 5.2 Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) MANO-DE-OBRA:   Experiencia, competencia, adecuación a la función, salud, conciencia de la calidad, disciplina, educación y entrenamiento, postura, adaptación al medio ambiente, fatiga, alimentación, motivación   MÁQUINA:   Verificación de capacidad productiva y calidad de proceso, falla, mantenimiento, calidad de materiales,





 lubricación, dimensiones, cantidad, reposición (piezas), retrabajo,proyecto. limpieza, lay-out (máquina), flujo productivo, tiempo de trabajo estandarizado, automatización, mecanización,   MÉTODO:   Operaciones estandarizadas y de buena calidad, secuencia de operaciones, programación de operaciones , facilidad operacional, medio de transporte, modificación mecánica para cambio de producto, ajuste,  tiempo de espera, pérdida de tiempo, pérdida de tiempo, tiempo estándar, relaciones hombre/máquina, operaciones combinadas (2 máquinas), operación conjunta (todas las máquinas). 

   MATERIAL: Marca, pureza, especificaciones, calidad, cantidad, mezcla con materiales indeseables, contaminación control de lotes, proveedores, compras, estock, recibimientos, costo.   MEDIO AMBIENTE:   Temperatura, humedad, luz, ventilación, gas, polvo, vibración, ruído, olor, limpieza, seguridad, lay-out.   MEDIDA:   Especificación, estándar, instrumentación, calibración, operación, unidad de medida, exactitud, calidad de medida. 





 

CAP_Do CAP_Do Ejemplo

 

CAP_Do CAP_Do 5.3 Matriz SEND Se utiliza el método para analizar tiempos de cambio de herramientas y producto

Simultaneously Easier  Eliminate No. of operations

Eliminate Distance of operations  

CAP_Do CAP_Do

ANÁLISIS (A)

5. Identificar  Causas Raíces 6. Validar  Razones

A

 

CAP_Do CAP_Do

6. Validar Causa Raíz   Cada una de las respuestas de los 5 Por ques, así como la causa raíz, debe ser validada. Solamente debemos proseguir con el análisis caso sea comprobada la  veracidad de cada respuesta.

Validar las causas a través de: Gráficos de evidencia Tablas / planillas de acompañamiento de la manufactura Tablas / planillas de acompañamento del QA Tests / Fotos / Mediciones

 

CAP_Do CAP_Do

PLANEAMIENTO(P) 8. Priorizar  Soluciones

P

7. Generar  Soluciones

 

CAP_Do CAP_Do

PLAN DE ACCIÓN TAREA

De Defin finic ició iónn de caus causas as infl influy uyen ente tess

     N       Ó      I      C      A      E      N      A      P      L

HERRAMIENTA UTILIZADA

Disc Discus usió iónn con con el grup grupoo de trab trabaj ajoo

OBSERVACIONES Certifique que las acciones seran tomadas sobre las causas fundamentales y no sobre los efectos Certifique que las acciones propuestas no produciran efectos colaterales. Planee acciones contra esos posibles fectos Pronponga diferentes soluciones soluciones , analice la eficacia o el costo de cada una , escoga la mejor 

Discusión con el grupo de trabajo

Defina las acciones , definiendo el QUE , QUIEN Y CUANDO

Plan de acción , cornograma de trabajo , costos

Determine la meta que se pretende lograr con el plan de acción Determine los items de control de los diversos nniveles iveles que participando

Elaboración del plan de acción

 

CAP_Do CAP_Do

PLANEAMENTO(P) 8. Priorizar  Soluciones

P

7. Generar  Soluciones

 

CAP_Do CAP_Do

7. Generar Soluciones Es probable que haya más de una solución para eliminar una misma causa raíz. Siendo así, debemos buscar cuál solución será la mejor en términos de costos, practicidad y velocidad de implementación   Utilice la experiencia y creatividad del grupo para levantar las posibles soluciones Siempre que sea necesario debemos envolver especialistas en el asunto para ayudarnos a eliminar la causa raíz del problema identificado en el estudio.

 

CAP_Do CAP_Do Generar Soluciones 1º Por Que

A

2º Por Que

 

Porque la capacidad de la bomba está reducida

3º Por Que

 

Porque la viscosidad del aceite está bajo

4º Por Que

5º Por Que

la refrigeración del Porque el volumen de agua   Porque mudador de calor es   de arrefecimento es

Porque la temperatura del aceite hidráulico se eleva

insuficiente

insuficiente

Porque el filtro de succión

B C

x x

está entupido Porque el aire está siendo inspirado con poca cantidad de aceite

SOLUCIONES INTERMEDIAS

x

x

x

x

x

x

Porque la capacidad de la torre de refrigeración es insuficiente Porque el mudador de calor está con escamación

SOLUCIONES CAUSA RAÍZ

x

x   x

PLANO PLANODE DEACCIÓN ACCIÓN  

CAP_Do CAP_Do

PLANEAMIENTO(P) 8. Priorizar  Soluciones

P

7. Generar  Soluciones

 

CAP_Do CAP_Do

8. Priorizar Soluciones  Factores importantes  Costo: ¿Cuál será el costo de esa mejora?  Tiempo: ¿Cuál es el tiempo para implementarla?  Riesgo: ¿Cuál es la efectividad de esta acción? (¡impacto en la pérdida!)

 

CAP_Do CAP_Do

8.1 Plan de Acción El plan de acción debe contener todas las actividades necesarias para eliminar las causas raíces e intermedias. Un buen plan debe tener: - Acciones detalladas - Responsables - Plazos

IMPORTANTE: Todas las acciones detalladas en el plan debe estar relacionada con el

análisis realizado, sea, no (podemos acciones que no fueron Porqué -tener Porqué) contempladas en elo análisis  

CAP_Do CAP_Do

Ejemplo de Plan de Acción

Acvidades detalladas

Responsables

Plazos

 

CAP_Do CAP_Do Dar un nuevo ciclo

N

Do

¿Los objetivos fueron alcanzados ?

10. Monitorar  Soluciones

S   o    l    i   c   c   o   v   e   u   n   n   u   r   a    D

11. Módulo de Sustentación

9. Implementar 

¿Las metas fueron

Soluciones

alcanzadas ?

S 12. Reportar CAP_Do

EJECUTAR(Do) N

 

CAP_Do CAP_Do Dar un nuevo ciclo

N ¿Los objetivos fueron alcanzados ?

Do

10. Monitorar  Soluciones

9.

Implementar  Soluciones

S   o    l    i   c   c   o   v   e   u   n   n   u   r   a    D

11. Módulo de Sustentación ¿Las metas fueron alcanzadas ?

S 12. Reportar CAP_Do

EJECUTAR(Do) N

 

CAP_Do CAP_Do

EJECUCIÓN TAREA

HERRAMIENTA UTILIZADA

OBSERVACIONES

Divulgación del plan de acción para todo el equipo de trabajo

Verfique cuales acciones ncesitan de la coperación de todos. De una atención especial a estas acciones

Reuniones participativas

Presente claramente las acciones y los otivos de cada una de ellas

Tecnicas de entrenamiento

Certifique que todos endienden y estan de caurdo con las medidas propuestas

Entrenamiento

    R     A     T     U     C     E     J     E

Plan de acción

Durante la ejecución verfique fisicamente f isicamente ( en el propio lugar) las acciones ejecutadas

Cronograma

Todas las acciones y resultados deben ser registrados en la fecha f echa que se ejecutaron

Ejecución de las acciones

 

CAP_Do CAP_Do

9. Implementar solución

• Antes de ejecutar las acciones, evalúe los impactos  Seguridad, Medio Ambiente, Salud (ergonomía): ¿Hay algún problema relacionado?  Calidad: ¿Hay alguna interferencia?  Operación del equipo: ¿Irá dificultar? ¿Los operadores aceptan la mejoría?  Mantenimiento / confiabilidad: ¿Estamos seguros con la nueva condición?

•¡Registra ANTES y DESPUÉS! • Haz “follow-up” constantemente

 

CAP_Do CAP_Do Dar un nuevo ciclo

N ¿Los objetivos fueron alcanzados ?

S

Do 10. Monitorar  Soluciones

9.

Implementar  Soluciones

  o    l    i   c   c   o   v   e   u   n   n   u   r   a    D

11. Módulo de Sustentación ¿Las metas fueron alcanzadas ?

S 12. Reportar CAP_Do

EJECUTAR(Do) N

 

CAP_Do CAP_Do VERIFICACIÓN TAREA

HERRAMIENTA UTILIZADA Graficos

Comparación de de los resultados

Fotografias

OBSERVACIONES e e e u zar os a os u za os anes y espu espues es e as acc acc one ones correctivas , para verificar su efectividad y el grado de reducc reducción ión del problema

Datos Historicos Graficos

     R      A      T      U      C      E      J      E

Listado de efectos secundarios

Fotografias

Toda alteración del sistema puede provocar efectos secundarios positivos o negativos

Datos Historicos

Verificación de la continuidad del problema

Graficos

Cuando el resultado de las acciones no es satisfactorio respecto respecto a lo espereado , cetifique que todas las acciones fueron ejecutadas de acuerdo a lo planeado

Fotografias

Cuando el problema continua , después de ejecutadas las acciones significa que la solución propuesta esta errada

Datos Historicos Las acciones fueron efectivas

Pregunte si la causa fue eliminanda de raiz. rai z.

Utilice las informaciones leventadas en la etapa anterior para cada decisión Si la solución fue errada , retorne retorn e al proceso #2 Observación

 

CAP_Do CAP_Do

10. Monitoreo  Objetivos  Chequear la efectividad de la solución y si el objetivo definido del inicio  del ciclo fue alcanzado

 Cómo  Utilizando, por ejemplo los mismos formularios utilizados utilizados en el Check   (sistema de recolección de datos)

 

CAP_Do CAP_Do Dar un nuevo ciclo

N ¿Los objetivos fueron alcanzados ?

Do

10. Monitorar  Soluciones

9.

Implementar  Soluciones

S   o    l    i   c   c   o   v   e   u   n   n   u   r   a    D

11. Módulo de Sustentación ¿Las metas fueron alcanzadas ?

S 12. Reportar CAP_Do

EJECUTAR(Do) N

 

CAP_Do CAP_Do ESTANDARIZACIÓN TAREA

HERRAMIENTA UTILIZADA Establesca el nuevo procedimiento operacional

Elaboración de los cambios a los estandandares de operación Incorpore siempre que sea posible Poka-Yokes

Comunicación

    R     A     T     U     C     E     J     E

Comunicados , circulares , reuniones

Reuniones

OBSERVACIONES Establecer el procedmiento operacional para las actividades que fueron fuer on cambiadas o modificadas Verifique que las instrucciones definidas en la Plan de acción deben tener modificaciones , basados en el resultados obtenidos durante la verificación Use la creatividad para prevenir la reincidencia de problemas Incorpore mecanismos que garanticen que el trabajo pude ser ejecutado por cualquier operador sin cometer errores Evite confusiones , establezca la fecha de incio del nuevo sistema o de los cambios , para garantizar la aplicaicón de las nuevas acciones en todas las áreas involucradas Garantice que las modificaciones m odificaciones sean comunicadas a todos los involucrados No se quede apenas en la comunicación , deje claras las raz razones ones de las

Enternamiento y educación

Manuales de entrenamiento Lups

modificaciones y las consecuencias del no cumplimiento de las mismas Certifique que los personas esten aptos para ejecutar las acciones

Entrenamiento en Campo Sistema de verificación de cumpolimiento de las estandares  Acompañamiento en la utilización del nuevo procedmiento

Acompañamiento de las auditorias

Evite que el problema se vuelva a presentar , debido al no cumplimiento de los nuevos procedmimientos

Verificación de los resultados

 

CAP_Do CAP_Do

11. Sustentación  Objetivos  Garantizar desempeño de la mejora continuamente

 Cómo  Modificando los estándares de operación y mantenimiento.  Entrenando y educando a los involucrados.  Monitoreando todas las soluciones implementadas.

 

CAP_Do CAP_Do  

11.1 Mecanismos de Sustentación • Elaborar LUPs sobre el tema • Entrenar a los involucrados • Generar controles visuales para monitorear las condiciones • Elaborar/ alterar procedimentos operacionales • Incluir / alterar puntos de limpieza, inspección y lubricación en las normas existentes • Establecer criterios para manutenimiento preventivo de los componentes mejorados • Evaluar necesidad de incluir / alterar puntos de estock • Implementar “Poka-Yokes” (dispositivos a prueba de errores)

 

CAP_Do CAP_Do Dar un nuevo ciclo

N ¿Los objetivos fueron alcanzados ?

Do

10. Monitorar  Soluciones

S

EJECUTAR(D o)

  o    l   c    i   c   o   v   e   u   n   n   u   r   a    D

11. Módulo de Sustentación

9.

¿Las metas

Implementar  Soluciones

fueron alcanzadas ?

S 12. Reportar CAP_Do

N

 

CAP_Do CAP_Do

RESULTADOS / REPLICACIÓN TAREA

    N      Ó     I     C     A     C     I     L     P     E     R

HERRAMIENTA UTILIZADA

OBSERVACIONES

Resultados

Registro de mejoras

Cuantificar los beneficios documentar  

Replicación

Registro de mejoras / Lecciones de un punto

Verificar las posibilidades de replica

 

CAP_Do CAP_Do

12. Registro CAP_Do •  Mostrar los Ahorros alcanzados alcanzados en el CAP_Do CAP_Do •  Verificar la posibilidad de replicación horizontal para otros equipos • Elaborar el histórico de todo el estudio • Publicación (interna / externa) • Conmemoración de los resultados • Registrar y archivar el Kaizen (para “Early Management”)

“Early Management”: Gestión Inicial