Capacitar a Linha de Frente

Capacitar a linha O segredo é colocar os melhores funcionários no  atendimento. Por Jaclyn R. Jeffrey   Algumas das melhores melhores empresas empresas norte-americanas na área de atendimento ao cliente desenvolveram uma estratégia de três etapas para prestar um serviço de primeira classe: contratar, treinar e motivar funcionários adequados. O segredo, dizem, é conseguir profissionais realmente comprometidos com os consumidores consumidores e convencer os colegas de outras áreas a colaborar com eles. Neste artigo, artigo, a autora descreve a trajetória de 14 organizações que têm qualidade comprovada no atendimento aos clientes – cinco do setor de serviços e nove industriais – e explica como fazem isso. Por exemplo: elas raramente contratam um profissional do mercado para uma função de atendimento. Priorizam o recrutamento recrutamento de funcionários de outras áreas da organização ou então buscam formandos nas universidades locais que vão começar a carreira e pessoas com mais de 55 anos de idade. As empresas pesquisadas são A.T. Cross Company, Florida Power & Light, GE Answer Center, General Motors, Land’s End, MCI Communications, Mead Data Central, Polaroid Corporation, PPG Industries, Roadway Express, S.C. Johnson Wax, 3M e Tiffany. Uma delas preferiu manter o anonimato.

 Jaclyn R. Jeffrey é diretora de programas de treinamento da Learning International em Stamford, Connecticut, EUA. Tem Tem mestrado em Educação pela Harvard University.

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 A prestação prestação de bons serviços serviços nunca é acidental. As empresas que atendem bem o consumidor fazem disso uma prioridade em todos os níveis da organização e criam valores e estratégias consonantes. Além disso, procuram contratar os melhores profissionais para relacionar relacion ar-se -se com os clientes e se empenham em motivá-los continuamente. As empresas comprometidas com os serviços ao consumidor também propiciam programas de treinamento profissional adequados para fortalecer as habilidades certas em funcionários

responsáveis pelo atendimento.  Algumas  Algumas chegam a gastar até US$ 10 mil para treinar os profissionais recém-contratados em áreas como conhecimentos técnicos e habilidades interpessoais. Essas são as principais conclusões da pesquisa sobre atendimento ao cliente conduzida pela Learning International com 14 organizações nos Estados Unidos ( veja quadro na página 75) . O primeiro ponto comum às 14 empresas empresas que surgiu na tabulação dos dados levantados foi a importância que atribuem aos funcionários da

linha de frente do atendimento e a convicção de que eles têm um papel primordial na empresa. Essas organizações acreditam unanimemente que: Os funcionários de atendimento podem formar a opinião dos clientes a respeito da empresa. Os funcionários de atendimento são parte de uma estratégia geral da empresa que trata de satisfazer e manter os clientes, pois a forma como lidam com os problemas pode representar a diferença entre consolidar um relacionamento de longo prazo com os clientes e perdê-los. “Costumávamos pensar no nosso departamento de serviços ao cliente como uma função secundária”, disse um presidente entrevistado. “Depois lembramos que é nessa área que ganhávamos ou perdíamos nossos clientes.” Orientadas por essa filosofia, as 14 organizações entrevistadas empregam uma estratégia de três etapas para prestar o melhor serviço ao cliente: contratar, treinar e motivar funcionários. “Contrate os melhores, forneça as ferramentas que necessitam e remunere-os bem”, disse textualmente um dos gerentes de atendimento consultados.

Contratação Muitas companhias contentam-se em contratar pessoas que possuem habilidades e aspirações profissionais modestas para as funções de atendimento ao cliente. As 14 empresas entrevistadas, no entanto,

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de fr frent ente e “Contrate os melhores funcionários, forneça as ferramentas que necessitam e r emunere-os emunere-os bem”, disse um gerente de atendimento ao cliente

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buscam para esses cargos profissionais com potencial para lidar com grandes responsabilidades e contribuir de forma significativa para a relação com consumidores. As empresas pesquisadas empregam tempo, recursos e criatividade para achar os candidatos certos. Há critérios já estabelecidos. Por exemplo, raramente colocam alguém de fora – que trabalhe em outra companhia – numa função de atendimento; em vez disso, recrutam funcionários de outras áreas e funções dentro da organização. Essa

prática lhes traz uma série de vantavan tagens. Além de mostrar aos funcionários que a empresa promove e preenche vagas a partir de seus próprios quadros, diminui as despesas com tempo e custo de treinamento. As organizações também buscam formandos das universidades locais que estejam interessados em fazer carreira numa grande empresa e pessoas com mais de 55 anos de idade, que geralmente trazem maturidade e experiência a essas funções-chave. Embora seja importante gostar de

trabalhar com pessoas, as empresas afirmam que estão buscando outras qualidades em seus funcionários de atendimento. Querem pessoas motivadas, capazes de resolver problemas, que tenham alto nível de energia e sejam mentalmente alertas e profissionais nas mais diversas e imprevisíveis situações de confronto – qualidades difíceis de transmitir nos programas de treinamento. Também gostam de pessoas que tenham empatia com os outros e saibam se comunicar de maneira eficaz. “Os melhores candidatos a

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As 15 competências fundamentais Os funcionários da linha de frente de atendimento ao cliente precisam ter pelo menos 15 competências especiais, independentemente do tipo de empresa ou setor de atividade econômica. Eles devem: 1 Desenvolver a confiança e a fidelidade dos clientes. Atender às necessidades dos clientes progressivamente e fazer o que é mais sensato para preservar a boa  vontade deles. d eles. 2 Colocar-se no lugar dos clientes. Demonstrar sensibilidade em relação aos problemas dos clientes, preocupar-se par-se genuinamente e mostrar respeito, reconhecendo os diversos tipos de personalidade, para agir adequadamente. 3 Comunicar-se bem. Ser articulados e diplomáticos, fazer perguntas pertinentes e utilizar criteriosamente comunicados por escrito. 4 Dominar a tensão. Permanecer organizado, calmo e construtivo. Demonstrar tolerância e paciência e saber controlar as emoções. 5 Prestar atenção. Não apenas ouvir os clientes, mas captar o significado do que dizem. 6 Estar sempre alertas. Lidar com as informações rapidamente. 7 Trabalhar bem em equipe. Cooperar com os outros e manter relacionamentos positivos e produtivos com outros grupos de funcionários, que sejam de áreas como de vendas, cobrança e técnica.

8 Demonstrar confiança e lealdade.

Desempenhar-se bem e de forma coerente, mantendo lealdade à empresa, com palavras e atitudes. 9 Demonstrar motivação pessoal. Ser atenciosos, otimistas e prestativos. Mostrar interesse no autodesenvolvimento, ser autoconfiantes e independentes no trabalho. 10 Resolver problemas. Ser capazes de resolver uma gama variada de problemas dos clientes, coletando e analisando informações para discutir soluções e chegar à mais adequada delas. 11 Manter o profissionalismo.  Apresentar-se  Apresentar-se bem, o que inclui boa aparência na forma de se vestir e uma atitude calma e profissional. 12 Entender a empresa e o setor. Compreender as operações de outros departamentos e funções e as qualidades e limitações dos produtos e serviços da empresa. 13 Conservar a energia. Suportar um alto nível de trabalho e ser eficiente. 14 Aplicar conhecimento e habilidades técnicas. Saber usar equipamento de tecnologia de ponta, ferramentas e quaisquer outros recursos disponíveis. 15 Organizar as atividades de trabalho. Ter um método eficiente e ordenado de cumprir as tarefas, o que inclui a decisão sobre prioridades e a solução simultânea de vários problemas. Fonte: Learning International 

um cargo de atendimento ao cliente são aqueles que buscam transformar a insatisfação dos clientes num aumento de fidelidade à empresa”, afirma um gerente de atendimento. Um funcionário da linha de frente de contato com os clientes concorda com ele: “Gosto de pegar uma situação adversa e resolvê-la para o cliente”.

Desenvolvimento

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Com o talento natural à disposição, as 14 organizações então utilizam atividades de treinamento e

desenvolvimento para afinar as habilidades de seus novos funcionários de atendimento ao cliente.  Apesar de considerarem o treinamento contínuo como a estratégia

mais eficaz para apoiar e desenvolver as 15 competências que eles e seus clientes valorizam nos funcionários dessa área (veja quadro ao lado) , eles concentram o treinamento em seis áreas determinantes, por serem mais perceptíveis: fortalecer a fidelidade e confiança dos clientes, comunicação eficaz, demonstração de empatia, atenção, solução de problemas e trabalho em equipe. O processo de treinamento começa com ampla orientação. Os programas conduzidos nas 14 empresas fazem mais do que só mostrar ao funcionário como atender o telefone. Incluem reuniões com a alta gerência  já no primeir primeiro o dia, para demonstr demonstrar ar o comprometimento com a excelência nos serviços e visitas a vários departamentos para encorajar a comunicação interáreas. Em resultado, os novos representantes do atendimento ao cliente começarão o trabalho com uma rede de relacionamentos que os liga imediatamente aos recursos de toda a organização – e conecta aos recursos também os clientes com os quais irão interagir. Depois do programa de orientação, os funcionários de atendimento das 14 empresas recebem periodicamente um treinamento que supera o modelo tradicional – aquele que focaliza habilidades de atendimento e solução dos problemas dos clientes oferecido por diversas empresas. Podem ser treinados para falar com o público, em vendas ou em gerenciamento de crises. Para reagir aos desafios empresariais, eles são treinados para servir segmentos específicos de clientes ou situações singulares. Embora já tenham identificado as habilidades que querem q uerem desenvolver, desenvolver, as 14 empresas não descuidam de nada. Estabelecem um cronograma para um treinamento adequado e para o monitoramento do progresso.

Os profissionais da linha de frente devem ter potencial para lidar com responsabilidade e contribuir para a relação com os consumidores

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Também testam a competência dos funcionários nas áreas fundamentais antes de passar adiante para outros tópicos. Periodicamente, as empresas enviam seus profissionais de atendimento para trabalhar em outros departamentos para que entendam corretamente a filosofia, a cultura e as operações. Isso pode servir de estímulo ao trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, fornecer aos funcionários contatos adicionais que os ajudem a resolver os problemas do cliente. Em muitos casos, as organizações usam antigos funcionários de atendimento ao cliente para ministrar uma parte do treinamento aos novos. Isso dá maior credibilidade às informações apresentadas e também  valoriza os profissionais da área, demonstrando-lhes que sua experiência é altamente valorizada. As organizações também utilizam técnicas criativas de desenvolvimento. Uma empresa, por exemplo, publica um jornal diário em que os funcionários de atendimento escre vem artigos pessoais e profissionais. profissionais.  A responsabilidade pela redação redação dos artigos é atribuída em forma de rodízio entre todos da equipe e representa uma oportunidade de desenvolvimento e uma folga bem vinda do telefone. Igualmente importante é o fato de que isso familiariza os leitores da publicação

O treinamento da linha de frente vai além do tradicional. Os funcionários aprendem a falar com o público, a gerenciar crises, a atuar em situações singulares, a servir  segmentos específicos de clientes e, além disso, têm noções de vendas – isto é, todos os funcionários da organização – com o papel crucial do representante de atendimento ao cliente dentro da empresa. Algumas das companhias pesquisadas se valem de meios de comunicação interativos de alta tecnologia para acelerar a disseminação de informações relativas a novos produtos e políticas da empresa aos profissionais da linha de frente. Por exemplo, correio eletrônico, vídeos e redes de computadores e satélites. O treinamento, contudo, não pára por aí. Essas organizações criam um plano de desenvolvimento para cada indivíduo, acompanham seu desempenho regularmente e proporcionam um retorno individualizado. Na realidade, pagam seus gerentes de atendimento ao cliente para treinar o pessoal e não para fazer serviços

burocráticos. As empresas garantem que seus supervisores tenham as habilidades de treinamento necessárias para manter a motivação da equipe. Uma das companhias pesquisadas solicita a seus gerentes de atendimento que participem de reuniões trimestrais para trocar idéias e participar de seminários de desen volvimento  volvimento de de habilidades. habilidades. Embora seu empenho tenha superado o da maioria das outras organizações, as companhias participantes desta pesquisa declaram que gostariam de fazer muito mais. A  lista de “desejos” inclui mais treinamento para apoiar as 15 competências básicas, especialmente no que se refere a lidar com a tensão e desen volver habilidades de trabalho em equipe. As empresas também querem manter seus funcionários de contato com o cliente mais informados sobre o que acontece nelas e as mudanças internas que resultam do feedback dos clientes. Por isso, muitas já estão tentando organizar unidades de trabalho menores e conduzir reuniões e mesas-redondas entre departamentos com maior frequência, especialmente as áreas de vendas e serviços.

Motivação

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Em virtude dos grandes investimentos em curso, as 14 empresas entrevistadas fazem tudo que podem para manter na organização os funcionários treinados. Registram um alto nível de retenção e a remuneração contribui fortemente para isso: quando a pesquisa foi realizada, o salário médio inicial de um profissional de atendimento ao cliente H S M ␣M a n a g em e n t ␣4 ␣s e t e m b r o - o u t u b r o ␣ 1 9 9 7  

Como foi feita a pesquisa Os pesquisadores da Learning International começaram o trabalho procurando empresas que fossem conhecidas pela excelência dos serviços prestados e pela qualidade dos produtos, ou estivessem sofrendo transformações para melhorar a qualidade da prestação de serviços em toda a organização. Consultaram, primeiramente, bancos de dados, em busca de artigos publicados em revistas especializadas e das principais palestras proferidas sobre o assunto. Depois, examinaram os  vencedores de prêmios prêmios de qualidade, tais como o Malcolm Baldrige e o Deming. Chegaram, então, a uma lista ideal de empresas e estas foram convidadas a participar do estudo. Catorze organizações se dispuseram a relatar aos pesquisadores como e por que prestam bons serviços aos clientes – cinco da área de ser viços e nove industriais: A.T. A.T. Cross, Florida Power & Light, GE  Answer Center, General Motors, Land’s End, MCI Co mmunications, Mead Data Center, Polaroid Corpo-

ration, PPG Industries, Roadway  Express, S.C. Johnson Wax, 3M, Tiffany e uma participante que preferiu manter-se anônima. Os pesquisadores coletaram informações que ajudassem a determinar a filosofia, a estratégia e as competências que explicariam o padrão superior de prestação de serviços. Seu ponto de partida foi entrevistar funcionários de todos os níveis hierárquicos de cada empresa, inclusive aqueles que atuavam na linha de frente do contato com os clientes, seus gerentes, supervisores e diretores. Ao todo, foram realizadas cerca de 150 entrevistas.  A equipe de pesquisadores pesquisadores também fez entrevistas por telefone com clientes indicados pelas empresas para verificar se eles valorizavam as mesmas competências indicadas pelas empresas. Em seguida, cada empresa preencheu um questionário sobre as táticas de recrutamento, desenvolvimento e motivação utilizadas com os funcionários.

nessas empresas era de US$ 20,6 mil ao ano. Essas empresas informam ainda que o treinamento contínuo também leva à satisfação e à realização profissional, pois melhora as competências-chave dos funcionários e mantém neles a sensação de que há desafios por vencer. vencer. Além disso, a retirada dos funcionários do local de trabalho por curtos períodos traz o benefício adicional de aliviar a tensão, o que, por sua vez, aumenta o grau de retenção no emprego. O planejamento de carreira é essencial para a permanência dos funcionários. As 14 empresas entre vistadas  vistadas fazem fazem um esforço esforço consciente consciente para fornecer planos de carreira claros aos profissionais de atendimento. Ao lado do planejamento de carreira, oferecem assessoramento para que progridam dentro do departamento. Em alguns casos, os funcionários de atendimento chegam

a ser promovidos para outras divisões, em virtude dos amplos conhecimentos que reúnem sobre os produtos e os processos corporativos. De acordo com as companhias consultadas, o maior desafio é proporcionar motivação diária para que os funcionários continuem atingindo a excelência mesmo diante da tensão constante. Um dos segredos, afirmam, está em dar autonomia e poder a esses funcionários – o chamado empowerment – para que tomem decisões em favor do cliente. “Tentamos recompensar o bom julgamento e não ter regras que o desencorajem”, disse um

Um dos segredos está em dar  autonomia aos funcionários para que tomem decisões em favor  do cliente gerente de atendimento ao cliente. Uma das empresas consultadas deu amplos poderes aos funcionários da linha de frente para atender adequadamente às necessidades dos clientes. Nela, o pessoal é encorajado a pensar da seguinte maneira, ao se defrontar com situações sem precedentes: “O que eu faria se fosse o dono?”. Mesmo assim, os funcionários com autonomia precisam de informações, habilidades, ferramentas e conhecimentos para tomar boas decisões. Os gerentes são, portanto, responsáveis por abastecê-los disso tudo – e não o contrário. Por exemplo, se o profissional de atendimento precisar de mais informações sobre determinada linha de produtos para responder às perguntas dos clientes, a maior prioridade do gerente é providenciar o contato dele com os peritos no assunto. Se o tempo disponível para ajudar os clientes não permitir que o pessoal da linha de frente faça as perguntas mais relevantes, o gerente deve reavaliar os parâmetros do serviço. Os altos executivos dessas companhias estão, de modo similar, sempre à disposição do pessoal do atendimento ao cliente, o que certamente demonstra seu forte comprometimento com esse serviço e seu respeito por esses funcionários. Alguns

Os gerentes de atendimento ao cliente são pagos para treinar o pessoal e não  para fazer serviços burocráticos

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participam de equipes de projetos de melhoria da qualidade e outros fazem visitas regulares a clientes insatisfeitos. Um alto executivo de uma grande empresa diz passar um bom tempo no telefone, todos os trimestres, para lidar especificamente com reclamações dos clientes. Os programas de abonos e reconhecimento também constituem um fator determinante na motivação dos funcionários de atendimento. As empresas pesquisadas observaram que as recompensas não-financeiras possuem um efeito mais duradouro de satisfação profissional; os funcionários valorizam o fato de ser reconhecidos por seus colaboradores e superiores. Nessas organizações, portanto, aqueles que dominam novas habilidades ou trabalham sempre bem são homenageados

como grandes realizadores. Embora seus programas de motivação não sejam assim tão diferenciados, as empresas pesquisadas têm como trunfo o fato de possuir vários programas em andamento simultaneamente. Elas exibem cartas dos clientes e fotografias dos funcionários, realizam concursos de “funcionário do mês”, publicam menções honrosas nos  jornais internos e dão prêmios por por desempenho. Recompensam os melhores profissionais de atendimento ao cliente com ingressos para teatro e competições esportivas,  viagens, cruzeiros, presentes presentes e festas. Proporcionam a eles oportunidades de interação com seus clientes em convenções de vendas, feiras de negócios e visitas às empresas. Outro componente determinante

As recompensas recompensas não-financeiras possuem um efeito efe ito mais duradour dura douro  o  de satisfação profissional; profissional; os funcionários valorizam o fato  de ser reconhecidos por seus colaboradores colaboradores e superiores

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da motivação diária é o envolvimento dos funcionários no processo de planejamento e de sugestões. Esse envolvimento demonstra que suas opiniões são de grande valor para a empresa e podem apresentar soluções que os gerentes possivelmente não teriam percebido. “O que me dá mais satisfação é poder encontrar formas de facilitar nosso trabalho ou de torná-lo mais produtivo”, afirmou um dos profissionais de atendimento entrevistados.

Futuro Esta pesquisa dá somente uma pincelada nas estratégias de atendimento ao cliente em algumas das melhores empresas norte-americanas nessa área. Os participantes da pesquisa frisaram que essa é somente a situação atual e que, até a virada do milênio, as 15 competências-chave podem mudar radicalmente, levando a grandes mudanças nos instrumentos de apoio, tais como essas técnicas de contratação e motivação. As empresas também salientaram que o cliente padrão não existe e que elas sempre precisarão transformar suas estratégias de atendimento à medida que mudarem as necessidades dos consumidores. x

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