Cap 7. Estrategia Del Producto - Manufactura

5

UN LIDER DE LA EFICIENCIA HACE UN REAJUSTE EN HONDA PARA COMBATIR A LOS GIGANTES AUTOMOTRICES • En las carreras de automóviles, los entusiastas que diseñan sus propios motores han dominado a Honda Motor Company desde hace largo tiempo, pero últimamente está resonando un motor para el cambio en la compañía. Un ingeniero industrial muy innovador llamado Masaki lwai, fanático de la eficiencia y experto en la reducción de costos, apuesta a que Honda puede cosechar economías de escala duplicando su rapidez y eficiencia en la fabricación de automóviles, y no acepta la idea de que la compañía sólo podrá crecer mediante una fusión o una adquisición. `Honda jamás tendrá que buscar el volumen'; declara el director de administración inner y miembro influyente del círculo interno de la administración de Honda. "Podremos lograr la clase de utilidades que obtiene un Goliat de la industria con sólo la mitad de su volumen"

Iwai ha fijado la barra a gran altura. Quiere reajustar las líneas de ensamble de Honda de tal manera que puedan producir cualquier modelo del catálogo de la compañía, desde el minimalista Civic hasta el lujoso Acura. Pretende hacer que la línea de ensamble final sea más corta —la mitad de los 3 300 pies promedio de Honda— con el fin de recortar el tiempo y dinero requeridos para llevar nuevos productos y modelos a la línea de producción. Quiere también que, con el tiempo, cada línea de ensamble sea la base de hasta 20 ramales fuera de línea, pues son muy pocos en la actualidad. Una de éstas, por ejemplo, no sólo instalaría los motores sino que también los produciría en realidad, trabajo que en casi todos los casos se realiza en plantas especializadas. La meta de Honda es sincronizar la producción de motores con el ensamble final, de manera que se reduzcan al máximo las existencias de motores en el inventario que equivalen a dinero paralizada. En algunos casos los cambios implican añadir mano de obra. El año pasado, la fábrica de Suzuka, en Japón, eliminó un sistema totalmente automatizado de instalación de motores y lo reemplazó con tres trabajadores y

Fuente: "L1n líder de la eficiencia reajusta a Honda para combatir a los gigantes automotrices" The Walf Street Journal,15 de septiembre de 1999, página 81. Vuelto a publicar con autorización de Dow Jone5, Inc., por via de Copyright Clearance Ceriter, Inc. t 1999 Dow Iones and Corrnpany, Inc. Todos los derechos reservados.

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sección 2

DISEÑO DEL PRODUCTO Y SELECCIÓN DEL 1'Ii410ESO

equipo semiautomatizado. Como consecuencia, la estación puede instalar motores en una amplia variedad de vehículos en forma rápida y estandarizada sin importar cuál sea el modelo. lwai ordenó un cambio similar en la línea de instalación de asientos de Susuka, añadiendo dos trabajadores. A menudo puede vérsele por toda la fábrica desde antes del amanecer, incluso horas antes de que llegue el resto de los administradores, a la caza de equipo desperdiciado por la inactividad o un flujo desigual de partes. I wai rara vez pierde una oportunidad para pregonar su filosofra de menos es más. Afirma que la mayoría de las plantas de fabricación, "al igual que mi Legend'; el automóvil de lujo fabricado por Honda, "están equipadas con artefactos extravagantes, de vanguardia y de alta tecnología que nadie utiliza': lwai comenta que recientemente cambió su Legend por su Accord austero. µ

El reto al que se enfrentan muchos fabricantes, en industrias tan diversas como chips para computadora y papas fritas, es diseñar nuevos productos y llevarlos rápidamente al mercado. Los clientes cie los fabricantes de chips para computadora, como las compañías que ensamblan éstas, necesitan semiconductores cada vez más poderosos para sus líneas de productos en continua evolución- Los productores de alimentos tienen que ofrecer sabores novedosos para que sus clientes, las tiendas de abarrotes, mantengan o agranden su participación en cl mercado al menudeo. Los temas de este capítulo se refieren a cómo se selecciona el diseño de los productos ^\d^SC p/; ó fabricados y el proceso para producirlos. En la figura 5.1 se muestra que hay tres funciones principales involucradas en estas actividades: mercadotecnia, desarrollo dci producto y fabricación. Mercadotecnia sugiere las ideas para los nuevos productos y proporciona especificaciones para las líneas de productos existentes. Desarrollo del producto lleva el concepto técnico del mismo hasta su diseño final. Fabricación selecciona y configura los procesos mediante los cuales se fabricará el nuevo producto. En el desarrollo del producto se vinculan las necesidades y expectativas del cliente con las actividades requeridas para fabricar el producto. Aprenderemos acerca de los requerimientos modernos para un proceso de desarrollo rápido. Además, el proceso debe responder al cambio de expectativas del cliente y a las innovaciones tecnológicas dinámicas. El proceso también debe adecuarse a las diversas preferencias locales en un mercado global.

Las principales funciones de negocios involucradas en el proceso de desarrollo del producto

Manufactura

Desarrollo del Mercadotecnia y v enlas producto Ideas de _

[3ecesidades

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del

cliente FUENTE: REIMPRESO CON AUTORIZACIÓN DE THE FREE PRESS, UNA DIVISIÓN DE SIMON $ SCHUSTER ADULI PU LI N1NG GROUP, DE FASr STRUCTURE FOR $PEED, POR C. METER, COPYROGHr (D 1993 POR CHRISTOEIHER METER.

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DISEÑO I)FI, I'IU)I)UCTO Y SELECCIÓN DEL PROCESO. MANUFACTURA

capítulo 5

173 A

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E L P ROCESO DE DISEÑO DEL PRODUCTO • • Aun cuando las oportunidades potenciales para desarrollar productos nuevos son emocionantes, provocarlas representa un reto de muchas exigencias. En la actualidad, el desarrollo de nuevos productos implica una serie compleja de actividades que involucra a la mayoría de las funciones de un negocio. En la figura 5.2 se muestran las fases de un proyecto de desarrollo típico.' En las primeras tíos fases deben combinarse el desarrollo del concepto y la planificación del producto, así como la información acerca de las oportunidades del mercado, las medidas competitivas, las posibilidades técnicas y los requerimientos de producción, para deflnir la arquitectura del nuevo producto, que además debe incluir su diseño conceptual, el mercado al que está orientado, el nivel de desempeño deseado, los requerimientos de inversión y el impacto financiero. Antes de que se apruebe el programa de desarrollo de un nuevo producto, las empresas intentan evaluar el concepto mediante una prueba en pequeña escala la cual implica la construcción de modelos y conversaciones con los clientes potenciales para conocer su opinión. Una vez aprobado, el proyecto de un producto nuevo avanza hacia la ingeniería de detalle. Las actividades principales en esta fase son el diseño y lit producción de prototipos operantes y el desarrollo de las herramientas y el equipo que se utilizarán en la producción comercial. La esencia de la ingeniería detallada del producto es el ciclo de "diseñar-construir-probar". Tanto los productos como los procesos necesitan definir su concepto, capturarlo en un modelo de trabajo (que puede existir en una computadora o en forma física) y después sujetarse a pruebas, en que se simule lit utilización del producto. Si el modelo no produce las características de desempeño deseadas, los ingenieros buscan cambios en el diseño que cerrarán la brecha y se repite el ciclo de diseñar-construir-probar. La conclusión de la fase de ingeniería de detalle del desarrollo está marcada por un "comunicado" o "anuncio" de ingeniería donde se hace notar que el diseño final cumple con los requerimientos. En este momento, comúnmente la empresa hace que el desarrollo avance hacia una fase piloto de la fabricación, durante la cual los componentes individuales, fabricados y probados por el equipo de producción, se ensamblan y prueban como un sistema en la fábrica. Durante la

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CIp/,

ó

PROGRAMA

FASE

Se inicia

Meses antes de la

Introducción

el proyecto

i ntroducción al mercado

al merado

18

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36

Desarrollo del concepto Arquitectura del producto Diseño conceptual Mercado objetivo Planeación del producto Creación del mercado Prueba en pequeña escala Inversión/financiamiento

27

9

o-0 Concepto

Aprobación del programa

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Comunicación Pláneaciót►. , Primer prototipo final de del diseño ingeniería completo

Ingeniería de producto/proceso

Producto

Diseño detallado del producto y herramientas/equipo Construcción/prueba de prototipos

Q — ---Q. Proceso :

Introducción dt mercado

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Producción pilota/lanzct+niento Prueba del volumen de producción Inicio de fabricación Aumento del volumen con fines comerciales

Produ ción piloto

Lanzamientg ',

FUENTE: REIMPRESO CON AUTORIMAC16N GF THE FREF PRE5S, UNA DIYf5JóN DE SIMON & SCHUSTER ADULT PUBLISHING GROUP, DE TIONIIING

PIODDUCT

IDEYEFOYMFNT, QLJANT JM LEAPS in

SPLED,

RIGHT tiE) 1992 POR SEEVEN C. WHFFIRIGIIT Y KIM B. CLARK.

ñ ( YOLU-

EFFICIENCY, ANO QUA¿ IYY, POR S.C. WHEELRFGHT Y K, B. CLARK. COPY-

Fases típicas del desarrol del producto

I.

174

sección 2

DlsfsÑO t1EL PRODUCTO Y SEl ECCIÓN I)I L E'f{OCESO

FIGURA b .3 lag_.

Fases del desarrollo

Actividades funcionales bajo la

Actividades

integración interfuncional

íiIriciOnaiOS

Desarrollo

del l ,rocl tt c l o

Desarrollo del. concepto 1'rl^poucr lea. vas

tecnologías clesarrollu ideas dei producto. construir modelos, hacer síntulaciones.

Plancación del producto Flc ,it los con ionente e lnferac t9 LC can los

pi ov .d©res, construir desde el principio prototipos del sistema, detirt r la arquitectura deí rodueto.

TF1c ccadc tecnia

Proporcionar una entr4a basada en el

mercado, proponer e inve t garonccpt s del

producto.

Definir los píirátil tros le lis clicnTes objetiva, desarrollar eslimadbs de 1 tt Vtathls y los

nl.írgehes, iniciar de de el principió uttti í nleraccion Con los

Clientes. 1.9anill aura

Proponer e in eslig,o roncc t s dl i) mce^o

Desarrollar estimados del costo, definirla arquitectura del proceso, hacer tina sinuilacivn del proceso. validar pror C'erlo CC.

Indicadores

de avance

Decisiones clave

producción piloto se producen algunas unidades del producto y se pone a prueba la capacidad para realizar el proceso de fabricación nuevo o modificado a un nivel comercial. En esta etapa deben instalarse las herramientas y equipo y preparar a todos los proveedores de partes para satisfacer el volumen de producción. Éste es el punto del desarrollo donde se une el sistema total, el diseño, la ingeniería de detalle, las herramientas y el equipo, las partes, las secuencias de ensamble y los supervisores de producción, operadores y técnicos. La fase final del desarrollo es el lanzamiento. El proceso se refinó y se eliminaron los defectos, pero aún falta operar a un nivel constante de producción. En el lanzamiento, la producción empieza a un volumen relativamente bajo que aumenta a medida que la organización adquiere confianza en su capacidad (y la de sus proveedores) para ejecutar la producción de manera uniforme, así corno en la capacidad de la mercadotecnia para vender el producto. Un proyecto de desarrollo individual por lo común no se hace en forma aislada. Debe interactuar con otros proyectos y ajustarse a la organización operante para ser efectivo. Los proyectos pueden compartir componentes fundamentales y utilizar los mismos grupos de apoyo. Además, los nuevos productos pueden requerir una compatibilidad en cl diseño y la función con otros productos ya existentes.



I EN O Dl,l. i'1 DtI :T4j Y SIl.fG(at N DEL P1ü10ESO. IANUFAC']'LIRA

D S

capítulo 5

175

fases del desarrollo Producto detullado/1ngenicr a del proceso

h acer un diseño

detallado del?roducto 1 e interactuar con el proceso, construir prototipos de ta m año •patural, hacer prueba, del prototipto. Hacer pntctlas di' lu prototipos con el cliente, participar en la evaluación de 1 OS prolotipos.

Hacer un fli,G iiv detallado fiel posee i, diseñar' y.des:urollar heiTFUnnientas v equipo, participar cn 1.! construcción ile prototipos de la!nailu natura l.

13110t0 /

fülar los detalles (le] i no de j. roducto. dse p *icapat n la can 'sttvccán í e le prototipos dul' ce anda fase. }{ace^ pruebas ele la segunda fase con el cliente, entr, evaluar los prototipos, planear el desp1ieLue de Inercadote:.nia, estgbleci'r el plan de distribución Probar } kerüó car la' herrannentas v el equip ) , coLLstruir pretotipus de la segunda l ise, instalar el ec1 ui1 p u e incluir nuevos procedimientos.

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Introducción

La117üLI71CiltII

Fase ¡J, -

Fase 1

al mercado

y probar las unidades piloto, resolver los pr^tblernns.

avaluarla

Evaluar

experiencia

de campo son el pru[jüto.

1'rcpu trsc p IIOt el despliegue en el mercado,

a la fucsia de Ventas y al p nsonal de serv!ciu en cl campo. prepartu cl sistema de ingreso de pedidos/

Llenar los canales eir distlibuci ó n, vender y promover, i nt e ractuar ^,Tn ias clientes clave.

proceso.

unidades piloto en el proceso c9tt i L;rcial, afinslr el proceso con base en la expe riencia . al I'r floto , capacitar p. Construir

personal y verificar el canal etc: la oferia.

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LAS EQUIPOS DE DISEÑO DEL PRODtJCTO DE GE ESTÁN INVOLUCRADOS EN UNA VARIEDAD DE ACTIVIDADES COMO: DESARROLLO DEL CONCEPTO, PLANEACIÓN DEL PRODUCTO, INGENIERIA DEL PRODUCTO/PROCESO Y PRODUCCIÓN PILOTO. ASIMISMO, A TODO LO LARGO DEL PROCESO, EL EQUIPO HACE UN SEGUIMIENTO DE LA CALIDAD, COSTO Y NECESIDADES DEL CLIENTE.

176

secck n 2

DISElYo DEL YRODUCTu Y SELE;CCIóN DEL IMOCESU

Estrategia de la división

Estrategia de desarrollo del producto de Hewlett-Packard*

Estrategias funcionales

Recipientes de pizza de tecnologfas comprobadas

Fases de

desarrollo del proyecto

Mejoramiento continuo 'Hewlett-Parkard concibe a las estrategias de negocios y funcionales como Impulsores clave para evaivaf cu,ües smi ia, u x r,., r nidades tecnológicas más prometedoras para un negocio, Los proyectos de desarrollo avanzando en torno a estas tecnologías después les demuestran a los técnicos su viabilidad antes de su aplicación en proyectos de desarrollo especifiros- {Observe que HP utiliza un proceso estándar de cuatro fases en et desarrollo, seguido de esfuerzos para consolidar et aprendizaje a todo lo largo de la serie de proyectos.) FUENTE: S. C.

WHEEEWRIGHT Y

K. B. CLARK, RfvozuT,ONIZING

Psooucr DEVELOPMENT ( NUEVA YORK: FREE PRESS, 1992), PAGINA 40.

Para apresurar el proceso de desarrollo dcl producto, muchas compañías utilizan los métodos Ingenieria concurrente de la ingeniería concurrente (CE por sus siglas en inglés) para organizar el proyecto. En vez de un solo enfoque en serie, en el que se avanza de una fase a otra, la CE hace hincapié en la integración interfuncional y en el desarrollo concurrente de un producto y sus procesos asociados (véase la figura 5.3).2 Los equipos proporcionan el principal mecanismo de integración en los programas de ingeniería concurrente. Hay tres tipos que aparecen con frecuencia: el equipo de administración del programa, el equipo técnico y numerosos equipos de diseño-construcción. Dependiendo de la complejidad del problema, puede necesitarse un equipo de integración para consolidar los esfuerzos de varios equipos de diseño-construcción. También pueden formarse fuerzas de tarea para abordar problemas específicos, cono puede ser investigar una tecnología emergente. Los beneficios del método de la ingeniería concurrente provienen sobre todo de la reducción del tiempo para terminar un proyecto. La concurrencia implica la realización paralela de las fases del proyecto, por ejemplo, desarrollar simultáneamente los conceptos del mercado, el diseño del producto, los procesos de fabricación y la estructura de apoyo de producto. La frecuencia con la que se comparte la información, ya sea utilizando el correo electrónico o las reuniones personales, y comparten bases de datos integrados elcl diseño, es importante para el éxito de la ingeniería concurrente. Hewlett-Packard utiliza equipos enfocados en la tecnología que operan en paralelo co p io parte de su estrategia. Cada equipo trabaja en una tecnología clave para el desarrollo de sus productos (véase lit figura 5.4). El ahorro de tiempo que se obtiene al desempeñar las actividades en paralelo, en vez de hacerlo en serie, puede ser muy significativo. El ahorro puede provenir no sólo del traslape del tiempo, sino también de la reducción de errores que sólo pueden detectarse hasta una etapa posterior a aquella en la que se cometieron. En el capítulo 3, Administración de/proyecto, analizamos proyectos con estructuras semejantes a las del desarrollo del producto.

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