Cap 4 y 5 Rodriguez

 

Libro: Diagnóstico Organizacional (2002) Autor: Darío Rodríguez Cap. 4: La demanda Inicial

El diagnóstico también es una intervención La primera entrevista es muy importante, ya que es el primer encuentro con el cliente y el éxito dependerá de la satisfacción que tengan ambas partes por el resultado final del proceso. A pesar de las distintas visiones que puedan tener el cliente y el asesor, es importante encontrar los temas comunes de interés a tratar, la forma en la que se abordarán, su alcance y relevancia en el tiempo. Por lo tanto, es necesario que quede claro cual es la demanda inicial y que espera de ello, que es lo que el asesor puede ofrecer, indicando cuales son las ventajas y limitaciones de las distintas alternativas de intervención y diagnóstico. Es importante también que este primer encuentro pueda redefinir la demanda inicial en términos de un problema factible de ser abordado. Es decir que los síntomas que presente el cliente puedan ser traducidos en problemas como: dificultados de comunicación, conflictos entre departamentos, etc., que si pueden ser abordados. Además, es necesario dimensionar el problema, conocer sus alcances, situación de la organización, las potencialidades, dificultades, fortalezas, debilidades y áreas críticas a enfrentar. Es decir, es necesario realizar un diagnostico para determinar el estado actual de la empresa, para llevar a cabo una intervención efectiva, más que apreciaciones que pudieran estar erradas por la escasa sistematicidad con que han sido el elaboradas. aboradas. En las conversaciones con el cliente, acerca del diagnóstico es importante señalar que es te es una instancia de intervención, por lo que, si no se tiene la intención real de generar un cambio, mejor no comenzar con ello, ya que puede generar expectativas en los trabajadores poco manejables para el cliente que no desea el cambio. El diagnostico constituye una perturbación de un sistema que generara cambios que puedan visualizarse en comportamientos que antes no eran aceptados, y otros que ahora son prohibidos. Como se mencionó, uno de los cambios mas evidentes es en relación con las expectativas de cambio, que genera en los trabajadores comportamientos para afrontar futuras transformaciones, y estas pueden ser más o menos favorables. Se produce un proceso de toma de conciencia y visualización de problemas, que antes habían permanecido latentes, y las formas en que pueden y deberían ser resueltos. El resultado de todo esto es que la organización diagnosticada no vuelve a ser la misma luego del diagnóstico. ¿Con quien tengo el gusto de estar hablando? Es necesario que el asesor externo logre determinar quién es su contraparte, cual es el novel de decisión de este, y la conveniencia de recurrir a otros ejecutivos de la organización con mayor capacidad de decisión. Muchas veces el consultor se encuentra con un cliente que conoce los problemas que tiene en su organización, pero no cuenta con el respaldo de sus autoridades para

 

generar cambios. Otros casos, se solicita asesoría para ratificar sus propias recomendaciones e intereses con el fin de que sean validados por una autoridad experta. Aunque las conversaciones iniciales puedan ser realizadas con un mando medio, es necesario que el proceso diagnostico sea acompañado por una autoridad de mas peso en la organización, que apoye y se comprometa con el cambio. Importante que el asesor logre advertir si este proceso deviene en una lucha de poder, ya que puede ir en desmedro del diagnostico y su propia reputación. Es importante que el asesor pueda contar con la ayuda de un asesor interno en la compañía que participe activamente de la recolección de datos, facilitación de antecedentes e interpretación de resultados. El Contrato Una vez establecido un vínculo al novel de decisión adecuado, se hace necesario llegar a un contrato (psicológico y formal), en el que quede claro las expectativas de ambas partes, las consecuencias y efectos esperados del diagnostico y las condiciones de trabajo y entrega de informes correspondientes. Este contrato no puede ser estipulado con un nivel muy alto de detalle, ya que puede haber contratiempos que lo alteren. Por lo tanto, es mejor indicar objetivos globales y cronogramas flexibles, de común acuerdo con el representante de la empresa. Al respecto cabe señalar que el trabajo de diagnostico puede verse dificultado o incluso impedido por factores propios de la organización que encuentran del todo fuera del control del asesor. Por tanto, es importante establecer con claridad cuales el grado de importancia que la organización asigna al trabajo de consultoría o a sus resultados esperados. Lo que permitirá evitar perdida de tiempo, resultados magros o insatisfactorios. Ocurre con frecuencia que la importancia otorgada al trabajo de intervención es distinta entre los miembros de la organización, por lo que es tarea del consultor trabajar estas diferencias, teniendo en cuenta que el cambio solo será efectuado si los altos mandos están comprometidos. Ni los contactos iniciales, ni el contrato son suficientes para que se pueda obtener un conocimiento detallado de la organización y sus componentes, sus expectativas o disposición frente al trabajo a realizar. Es por ello que es importante llegar a acuerdo entre las distintas partes acerca de lo que se pretende realizar y cambios que buscan (fundamental un nivel básico de comprensión mutua). Proyecto Si bien, los puntos de la intervención y el proyecto de ejecución son conversados y discutidos entre los distintos componentes del trabajo diagnostico, es importante que estos consten por escrito, y aprobado por los altos mandos. Es relevante entonces que tenga todos los antecedentes para que se pueda tomar una decisión.

 

Objetivos:

Se debe mostrar la importancia del diagnóstico en conexión con los fines perseguidos por la organización. Definir los alcances de este diagnóstico con toda claridad. El consultor debe ser honesto consigo mismo respecto de aquello que puede o no realizar en la organización, y aquello que escapa de sus capacidades y/o conocimientos. Metodología: informar cual es la metodología por aplicar, procedimientos para la recopilación de información, número de entrevistados, cuestionarios, tamaño de la muestra, y la forma de análisis. El qué y cómo. Explicar con detención para evitar malentendidos. Ej.: entrevistas semi-estructuradas, seminarios de diagnostico, encuestas, técnicas de análisis computacional, confección del informe. Cronograma: Plan de trabajo que señale los plazos en los que se realizará el diagnóstico y sus diferentes etapas. Recomendable medir el tiempo en semanas y meses. Costos y pago: Forma habitual de hacerlo consiste en establecer un número de horas y un precio por horas. Schein (1988) recomienda el cobro por días, dejando las horas para cuando cuando se soliciten sus servicios por fracciones fracciones de días. Además, tener en cuenta los gastos de traslado, alojamiento, alimentación, materiales. Generalmente se solicita el 50%del pago por adelantado, y el resto contra entrega del informe final. Eq. Consultor: Informar quienes conformarán el equipo consultor y sus especialidades, y los antecedentes que sean útiles para quien tome la decisión de la contratación. Además de señalar quien es el responsable del estudio.

Cap.5: Entrevista y Cuestionario 

La observación En términos genéricos, tiene una importancia central en la configuración del problema observado. Implica una perspectiva y puede hacerse desde el interior de un grupo o desde su exterior. El observador, puede ver con ayuda de sus esquemas de distinción, pero no puede ver sus esquemas de distinción. Los modelos de análisis organizacional constituyen esquemas de distinción, que permiten configurar la organización observada, pero también ocultan a la observación sus propios supuestos y la base sobre el que se fundamenta la perspectiva ofrecida por ellos. Por consiguiente, el observador solo ve lo que puede ver. No se trata de pasar de un estado objetivo a uno subjetivo. Sujeto y objeto quedan integrados en la observación. Lo importante es la observación empírica. La observación, así entendida, es el acto creador del conocimiento, y no una técnica entre otras, como podría ser la observación participante. participante.

 

La entrevista Esta técnica consiste en una conversación que el investigador sostiene con un miembro de la organización que se pretende diagnosticar, el objetivo de esta conversación es obtener información sobre una gran variedad de temas de la organización y la opinión del entrevistado acerca de estos temas. Con la información recogida podrá obtenerse una visión global de la situación actual de la organización. La entrevista tiene las siguientes características: -  Se producen las dinámicas de toda conversación, por tanto, está sujeta a factores psicosociales del entrevistador, el entrevistado y la situación en la que se da la entrevista. -  La relación que se produzca entre el entrevistador y entrevistado será decisiva para el curso de esta y sus resultados. -  Las expectativas (aporte o perdida de tiempo) de ambos participantes influyen en los resultados de la entrevista. -  Las imágenes que entrevistador y entrevistado se formen uno del otro tienen también efectos en lo que será la entrevista. -  Puede que la dinámica de la conversación haga que el entrevistador pierda los objetivos de la entrevista, es importante que este sea cauteloso y encause la entrevista, utilizar al menos una pauta semi-estructurada. -  Es posible que no se seleccione a la persona adecuada para la recolección de datos. Condiciones de la entrevista: -  Es necesario que se realice en un ambiente adecuado (ruido, aislamiento, tranquilidad). Es mejor llevarlas a cabo en el mismo lugar de trabajo. -  El entrevistador debe procurar que el clima de la entrevista sea cordial y exento de amenazas. Para que pueda exponer sus puntos de vista sin peligro, el entrevistador debe ser sincero, y estar dispuesto a escuchar. -  El entrevistador debe estar convencido de la importancia de la entrevista. Y no debe convertirse en un trabajo de espionaje. -  Mostrar una actitud interesada en sus opiniones, sin valoraciones positivas o negativas. -  Se deben manifestar cuales son los objetivos de las entrevistas, brevemente, pero con claridad. -  Todo lo anterior esta dirigido a que el entrevistado desarrolle un grado de interés en participar de la entrevista. Indicar que su opinión es importante y que contribuye a un cambio en la organización. -  La entrevista debe ser conducida en un lenguaje adecuado al nivel educacional del entrevistado.

 

Curso de la entrevista: La entrevista debe ser planeada de tal manera que las condiciones de relación entrevistados-entrevistado puedan establecerse adecuadamente al comienzo de la entrevista, es decir un rapport . Que puede establecerse al comienzo cuando se explican los objetivos de la investigación, y desarrollarlo con preguntas al inicio que tengan relación con el y no con la información a recoger (años trabajando, cargo, bla bla bla). Una vez establecido el ambiente de confianza y calidez adecuados, se puede comenzar con preguntas destinadas a obtener información, primeramente, vagas y generales para que el entrevistado se vea obligado a especificar la información. Luego de ello, hay que tener en cuenta las respuestas que de el trabajador, por ejemplo que hay problemas de comunicación por tal y tal motivo, para que el entrevistador pueda tomar esa información y realizar preguntas que soliciten un mayor detalle y especificidad de sus opiniones. El éxito de la l a entrevista está vinculado a la capacidad del entrevistador de escuchar, esta habilidad puede ser desarrollada teniendo en cuenta lo siguiente. a-  Motivación: genuina por la conversación, permite recoger información central para el conocimiento de a org., alimenta el rapport . b-  Interés: por las opiniones del entrevistado y sus puntos de vista. vista . c-  Respeto: se evidencia en el interés y la atención que se ponga en lo que dice el entrevistado. d-  Empatía: ponerse en el lugar del otro para desde allí comprender mejor sus opiniones. Hacer preguntas atingentes que demuestren comprensión. e-  Naturalidad: todo lo anterior se debe dar en un marco de naturalidad, no olvidar que se trata de una conversación cara a cara en el que ambos se observan. f-  Comprobación de lo escuchado: realizar cortos resúmenes de lo que ha dicho el entrevistado, pidiendo al entrevistado que lo corrobore. En cuanto a la pauta la pregunta se espera que esta sea lo suficientemente amplia para abarcar todas las áreas que se pretenda investigar, sin embargo, no es necesario que sean cubiertas todas en una sola entrevista, ya que dependerá del grado de importancia que le asigne cada entrevistado a cada tema. Hay que recordar que no se trata de un cuestionario, por lo tanto, es necesario flexibilizar sin caer en una falta de dirección de la entrevista. Uno de los problemas frecuentes a los que se enfrentan los consultores es a los tiempos de entrevista, ya que tienden a ser largos (2 horas), por tanto, es importante que este mantenga una conversación fluida y motivante para que el entrevistado no mire el reloj rel oj a cada rato creyendo que pierde el tiempo. El cuestionario Es un instrumento de recopilación masiva de información, en ocasiones se pierde un poco la racionalidad interaccional, ya que no se puede fluir en la conversación, sino que se sigue una pauta predeterminada de preguntas que deben ser contestadas. Esta técnica debe ser usada en el proceso de diagnóstico, una ves que se ha avanzado lo suficiente como para que el investigador pueda construir preguntas que aporten información. Siempre es

 

necesario tener un grado de conocimiento de la organización antes de optar por uno de estos instrumentos (motivación, liderazgo, comunicación, etc.). El instrumento se construye a partir de las entrevistas realizadas y en función de los objetivos de la investigación. Tener en consideración el lenguaje a utilizar, para que las preguntas sean comprensibles y contestables (tanto en la forma como en el contenido). Preguntas abiertas:

cuando el entrevistado debe elaborar elaborar la respuesta, desarrollando un tema, estructurándola libremente. La desventaja radica en la dificultad del trabajo posterior con ellas (tiempo). Preguntas cerradas: constituyen una estructuración estructuración con alternativas alternativas de respuestas. Puede utilizarse cuando las alternativas de respuesta son claras y conocidas (si, no, siempre, a veces, de acuerdo, en desacuerdo). La ventaja es la facilidad del trabajo trabajo de codificación y recuento recuento de respuestas. respuestas. La desventaja es que la respuesta solo se encapsula a una respuesta breve, pero puede utilizarse la categoría otros para disminuir ese efecto. *Los cuestionarios pueden tener ambos tipos de preguntas. La prueba del cuestionario Siempre es necesario poner a prueba el cuestionario. Consiste en aplicarlo a un numero reducido de personas, para saber si las preguntas están adecuadamente formuladas. Las personas con las que se realizará la prueba deben ser semejantes al grupo donde realmente se aplicará. Analizar las respuestas del grupo de prueba para saber si realmente de puede llegar a la información que se espera obtener. También podrá ser evaluada la relación entre las preguntas abiertas y cerradas. En ello puede ocurrir que se transformen preguntas abiertas en cerradas y viceversa.