Cap 2 Estrategia de Produccion

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN

CONTENIDO:  

CUESTIONARIO CASOS DE ESTUDIO

APELLIDOS Y NOMBRES 

LOPEZ YEPEZ, SHEYLA  MERMA ARTEAGA, SOLANSH  QUISPE QUISPE, CLAUDIA  QUISPE QUISPE, BELEN

DOCENTE: 

ING. Julio Ramos Q.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN

1. Identifique los diferentes niveles (corporativo, de negocio

y

funcional)

y

los

elementos

(visión,

objetivos y decisiones) de la formulación de la estrategia de una empresa real de su elección. ¿Qué  tipo de estrategia competitiva aplica (diferenciación o liderazgo en costes)?

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN

2. Identifique las ventajas e inconvenientes de los dos enfoques alternativos para la planificación de la estrategia de fabricación, ¿en qué circunstancia resulta más adecuado (o inadecuado) cada uno de estos enfoques? Ponga algún ejemplo ilustrativo.

 3. Identifique la estrategia de fabricación (los objetivos perseguidos y las decisiones aplicadas)

de una

empresa real de su elección, especificando su relación con su entorno genérico (factores socio-económicos, legales, tecnológicos, políticos, etc.) y su entorno

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN especifico (estrategia del negocio, estrategia de marketing y estrategia financiera)

Estrategias espaciales competitivas de la Nissan Mexicana

Las plantas del centro del país fueron creadas en un principio para abastecer al mercado nacional. Pero a partir del proceso de reestructuración, la apertura comercial de principios de la década de los ochenta y el impulso exportador que mantuvo el sector automotriz en México después de 1994, éstas factorías han puesto los ojos en un mercado externo y en unas nuevas formas de producción. Esto con el objetivo de lograr una eficaz salida a sus problemas de crisis, atraso y competitividad. En este sentido, en las plantas del centro los factores internos más importantes estuvieron dados por: 1. Existencia de una mano de obra abundante y barata. 2. Cercanía a proveedores y clientes. 3. Existencia de infraestructura. 4. Presencia de economías de escala. 5. Acceso a un mercado nacional. La Nissan de Aguascalientes por ejemplo, hasta el momento ha provocado el desplazamiento de 9 empresas de proveedores de primer orden, todas procedentes de Japón, a la ciudad donde se emplaza. Esas empresas están localizadas en un entorno local inmediato a la planta terminal. Próximamente entrarán en funcionamiento tres más. Todas ellas son de capital 100 por ciento japonés y laboran, en su mayoría, con insumos procedentes de ese país, por lo que los efectos de encadenamientos productivos con empresas pequeñas y medianas de capital nacional están circunscritas al abasto de insumos secundarios. De este modo, se han llegado a consolidar verdaderos conjuntos regionales altamente integrados

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN

4. ¿Por qué la estrategia de producción es relevante para el resto de los departamentos funcionales de la empresa? Razone la respuesta.

Primero

todos

los

departamentos funcionales son igualmente importantes en el apoyo y formulación de la estrategia del negocio, por tanto si se tiene una estrategia basada en la producción, esta se verá involucrada en las decisiones que se tomen en los departamentos de marketing, finanzas, investigación, etc. No se trata de que la producción dicte la estrategia, sino que en la estrategia del negocio es importante el esfuerzo coordinado entre los distintos departamentos funcionales. 5. Muchas…

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN 6. A) Diseñe 7. Identifique 8. Una empresa 9. ¿Es compatible la fabricación ágil con la producción en masa? ¿Cómo debería ser la cartera de productos de la empresa en este caso? Trate de buscar algún ejemplo

de

empresa

que,

en

su

opinión,

este

compitiendo con ambos enfoques estratégicos de producción en el mercado.

La fabricación ágil podría llegar a ser compatible con la fabricación en masa, solo si la variedad de productos a ingresar en el mercado es reducido, ya que la fabricación en masa se caracteriza por grandes volúmenes de producción, lo que acarrea una menor variedad, pero si ponemos en equilibrio dichos aspectos podremos llegar a una buena compatibilidad. Un ejemplo: La planta de Aguascalientes de NISSAN posee eficientes y modernos sistemas de máquinas de control numérico, así como programas de diseño asistido por ordenador y de manufactura asistida por ordenador (CAD/CAM, según sus siglas en inglés). Esto ha permitido la producción de series cortas sin afectar a la productividad, además de dar respuesta rápida a las diversas demandas del mercado, a través de un rediseño constante del producto y de la reprogramación del proceso productivo. Estas innovaciones también han permitido el desarrollo del sistema "justo a tiempo", el cual permite la creación de redes en el proceso de producción.

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN

10.

¿En cuál de las cuatro fases o estados de

desarrollo de la función de producción considera que se

encuentran

en

la

actualidad

las

empresas

españolas? Razone sus respuestas.

Dentro de las cuatro fases, se puede decir que las empresas españolas se encuentran en la cuarta fase, “Apoyo externo”, ya q ue se toma en cuenta todas las funciones dentro de la empresa, todos los departamentos funcionales son igual de importantes, de modo que la estrategia se lleva a cabo en conformación con todos los departamentos. 11.

El ordenador personal está en la etapa de

madurez de su ciclo de vida. ¿Cuáles han sido los cambios en el proceso productivo durante la vida del producto?

El avance de la tecnología empleada en la construcción de los Computadores y los métodos de explotación de los mismos ha variado

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN notablemente. Esto ha dado lugar a que podamos distinguir hasta ahora cinco generaciones distintas. El paso de una generación a otra siempre ha venido marcado por las siguientes características: Miniaturización del tamaño. Fiabilidad. Capacidad para resolver problemas complicados. Velocidad de cálculo. PRIMERA GENERACION

Comprende desde 1951 hasta 1959. La compañía Sperry Rand Corporation

construye

la

UNIVAC

I,

el

primer

Computador

comercialmente disponible. Los componentes electrónicos usados fueron válvulas electrónicas, por este motivo su tamaño era muy grande y su mantenimiento complicado. Se calentaban rápidamente y esto obligaba a utilizar costosos sistemas de refrigeración. Eran de escasa fiabilidad, los tiempos de computación de los circuitos fundamentales eran de varios microsegundos, con lo que la ejecución de los programas largos implicaba espera, incluso de varios días. La forma de ejecutar los trabajos en los Computadores de esta generación era estrictamente a modo de secuencia SEGUNDA GENERACION 

Comprende desde 1959 a 1964. Fueron diseñadas con orientación científico - administrativa. Las compañías NCR y RCA introducen las primeras computadoras construidas completamente a base de componentes denominados transistores que adoptan la forma de paralelepípedos

de

silicio,

la

velocidad

de

cálculo

aumentó

considerablemente. Los Computadores más populares de esta generación fueron el IBM-1401, IBM-1620, IBM-7090, IBM-7094. TERCERA GENERACION  

Comprende desde 1965. La compañía IBM

produce las series 360 y 370, construidas con circuitos integrados de pequeña escala y de gran escala respectivamente, los cuales sustituyen, cada uno de ellos, a varios transistores, ocupando menor espacio y a

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN menor costo. Estas series poseen memoria virtual que permite optimizar la memoria principal. Las computadoras de esta generación se caracterizan por: Uso de circuitos integrados: lo cual hizo posible la reducción del tamaño físico del Computador, y aumentó la velocidad de procesamiento, confiabilidad y precisión. CUARTA GENERACION  

Comprende

desde 1970. Basados en circuitos integrados de alta y media escala de integración con la que se van consiguiendo mejoras en el tamaño físico,

llegando

a

tener

Computadores de bolsillo, aparecen los minicomputadores y los microcomputadores. Desde 1982 Sun Microsystem ha resuelto los problemas que conllevan mantener un ambiente de computación heterogéneo, a través del empleo de NFS (Network File System o Sistema de Archivos para Red de Trabajo). Este producto permite la interconexión de computadores de los principales proveedores de equipos, tales como: IBM, DEC, SUN, Unisys, Hewlett Packard, AT&T y más de 200 otros fabricantes. NFS, puede emplear el medio de comunicación que resulte más conveniente para el usuario: Ethernet, Token Ring, FDDI, y es totalmente independiente del sistema operativo que esté instalado en un equipo determinado. QUINTA GENERACION 

Para algunos especialistas ya se inició la quinta generación, en la cual se busca hacer más poderoso el Computador en el sentido que sea capaz de hacer inferencias sobre un problema específico. Se basa en la inteligencia artificial. El Hardware de esta generación se debe caracterizar por circuitos de fibra óptica que le permita mayor rapidez e independencia de procesos, arquitectura de micro canal para mayor fluidez a los sistemas,

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN esto provee mayor número de vías para ayudar a manejar rápido y efectivamente el flujo de información. Además se están buscando soluciones para resolver los problemas de la independencia de las soluciones y los procesos basándose para ello en Sistemas Expertos (de inteligencia artificial) capaces de resolver múltiples problemas no estructurados y en Computadores que puedan simular correctamente la forma de pensar del ser humano

12.

Analice el siguiente comentario: “Cuando una

persona

introduce

un

nuevo

producto

compite

exclusivamente sobre sus especificaciones técnicas. Por

tanto,

la

función

de

producción

no

tiene

importancia”.

Como se dijo antes las funciones son igualmente importantes. Por lo tanto si se lanza un nuevo producto, este va a conllevar a elaborar una estrategia, la cual tiene diferentes componentes, entre los que se encuentra la

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN función de producción, enfocándose más en el despliegue de recursos, generando con ello una ventaja competitiva. Las especificaciones técnicas o internas del producto son tan importantes como la satisfacción de los requisitos del cliente, ligado directamente a la satisfacción de la calidad, de ahí el hecho de que se logre alcanzar un valor superior frente al consumidor, logrando crear en él una imagen de diferenciación. La función de producción es importante es cualquier aspecto, ya sea si se tienen productos nuevos o se remodelan otros, porque la empresa reconoce la importancia de la infraestructura relacionando las actividades de diseño de productos y el diseño de procesos.

13.

Un director de fábrica considera que un bajo

nivel de focalización puede dar lugar a cuantiosos  beneficios. En este sentido, el director comenta el caso de una fábrica de tamaño medio con tecnologías de

fabricación

muy

costosas

y

versátiles

y

 trabajadores altamente cualificados, que atendía a una gran diversidad de clientes con productos muy diferentes;

es

decir,

fabricaba

productos

que

atendían a diferentes criterios de éxito. Las pequeñas fabricas no podían replicar esta tecnología porque resultaba muy costosa y las grandes empresas porque el volumen de producción requerido de las diferentes gamas de productos era muy pequeño. Como

resultado,

esta

fábrica

atendía

a

una

diversidad de clientes con unas elevadas ventajas competitivas con respecto a las fábricas pequeñas y

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN sin que las grandes pudieran inmiscuirse. Esta fábrica no está claramente focalizada en el producto, ya que fabrica una gran variedad con diferentes criterios de éxito. ¿Cuál es su opinión al respecto?

Este es un claro ejemplo de la no aplicación de los conocidos “trade off” ya que no se tiene una prioridad

competitiva ni hay un objetivo de producción preferente al resto; esta puede ser una estrategia muy buena cuando recién se está empezando, ya que no hay grandes pedidos por parte de los consumidores, en este caso se logra ganar mayor mercado a la competencia y posición. Lo malo es que con el paso del tiempo, la empresa deberá de realizar mayores volúmenes de producción, lo que acarreara mayores gastos y mayor flujo de recursos, es ahí justo donde la mayoría de productos se convertirán en prioridades, habiendo incompatibilidad entre ellas, por tanto se deberá centrar en una o más para seguir compitiendo en el mercado.

http://www.ub.edu/geocrit/sn-69-87.htm

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN

ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN DE FRIO S.A. La empresa FRIO S.A. se encuentra en una situación crítica, ya que los productos que fabrica tienen un coste excesivo, las existencias en almacén son elevadas y la fiabilidad de las entregas es muy baja. Esta empresa se creó en los años setenta. Al principio fabricaba compresores semi herméticos (la caja incluye el motor y la bomba, pero en su interior es accesible para hacer reparaciones en situ) para frigoríficos industriales. Son trabajadores cualificados quienes fabrican estos equipos en un sistema productivo caracterizado por pequeños lotes- los pedidos suelen ser de dos o tres unidades-, que emplean máquinas de uso general. Posteriormente en los años ochenta, Frio amplio su única fábrica con objeto de producir compresores herméticos (en este caso, la caja está totalmente sellada, por lo que

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN no se pueden realizar reparaciones en situ), que se utilizan para el aire acondicionado de los hogares, los pedidos de este producto son de unas 2 500 unidades. Para satisfacer esta demanda, Frio introdujo en la fábrica un sistema productivo en masa, que utilizaba máquinas de uso específico. El mercado de refrigeración industrial exige viene con una calidad fiable y larga duración, ya que, si falla el compresor semi hermético, los productos que en ese momento se encuentran refrigerados se deterioran, lo que para los clientes supone importantes pérdidas. Los trabajadores que fabrican los compresores semi herméticos deben estar muy cualificados, ya que tienen que mecanizar piezas con gran precisión. A su vez, es conveniente que cuenten con una cierta autonomía en el trabajo, al menos en relación con el montaje de los componentes, pues cada producto es único y, en muchos casos se fabrica de acuerdo con las especificaciones del cliente. La calidad de este tipo de productos depende básicamente del operario. Las maquinas utilizadas en el proceso de transformación son de su uso general: se trata de máquinas versátiles que permiten realizar una variedad de tareas, si bien su ritmo de mecanizado es lento. Por el contrario, el mercado de aire acondicionado para el hogar exige un gran volumen de producción. El número de modelos fabricados es reducid y los clientes casi nunca solicitan un diseño especial. El gran volumen de producción por modelo hace que en este proceso puedan utilizarse máquinas de uso específico, cuyo ritmo de producciones s muy alto, si bien la variedad de tareas que puede realizar cada máquina e muy limitada. Estas máquinas admiten el control por parte de trabajadores poco cualificados y de temperamento más bien disciplinado. Este tipo de sistemas productivos permite fabricar a un coste relativamente bajo. La planta está dividida en dos zonas. Una se dedica al mecanizado y la otra al montaje. Amabas zonas están organizadas por departamentos especializados. En concreto, los departamentos de mecanizado pueden tener uno o dos capataces supervisando las tareas que realizadas los trabajadores del departamento que, a su vez, dependiendo de la complejidad de la tarea y del número de trabajadores, puede estar agrupados (o no), según le tipo de productos que estén fabricando. Sin embargo los departamentos relacionados con el montaje e, tales como pintura, inspección o ensamblado tienen una única capataza y los trabajadores realizan indistintamente tareas que afectan a una u otra línea de productos. Así pues, las líneas de productos están dispersas por toda la fábrica.

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN Por otra parte, en la elección de los puestos de trabajo prima la antigüedad en la empresa. Cada trabajador puede cambiar de una línea de productos a otra dentro de una misma categoría laboral. Incluso se permite cambiar entre mecanizado y montaje. Ello hace que algunos trabajadores poco cualificados, pero con mucha antigüedad, desarrollen su actividad en los compresores semihermieticos. Escogieron estos puestos porque les resultaban atractivos, al tener más autonomía que los relacionados con los compresores herméticos. A su vez, el sistema de incentivos y el control de los trabajadores es el mismo para toda la fábrica, con independencia de que se ocupen de la fabricación de uno u otro tipo de productos. En el caso de los compresiones semihermeticos, la empresa desarrolla una estrategia competitiva de diferenciación para ello formula unos objetivos de producción de calidad elevada y flexibilidad en el diseño. Mientras, para lo herméticos, utilizados en el aire acondicionado, al ser de tipo de estándar y, por tanto, similares a los productos de la competencia, la empresa desarrolla una estrategia competitiva de liderazgo en costes. Para ello persigue un objetivo en producción de coste bajo. Al frente de la fábrica se encuentra el Sr. Fernández, que considera que su funcionamiento es bastante ineficiente, ya que presenta unos resultado muy pobres en cuanto la rentabilidad y satisfacción de los clientes, a penas de que los productos tienen una demanda aceptable en el mercado. Sin embargo, desconoce las causas de este deficiente funcionamiento. Por ello, solicita el asesoramiento de un especialista en estrategia de producción para lograr que la fábrica contribuya a potenciar la ventaja competitiva de la empresa.

Cuestionario: 1.  Analice los problemas subyacentes en la fábrica FRIO y las posibles causas de los mismos. Situación actual: FRIO S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de compresores de dos tipos: Herméticos y Semiherméticos y se encuentra en una situación crítica por 3 causas principales:

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN   

Altos costos de producción Alto stock en los almacenes Baja fiabilidad de las entregas

El actual gerente considera que la empresa es ineficiente, los índices de rentabilidad son bajos al igual que la satisfacción de los clientes frente a una aceptable demanda de sus productos en el mercado.

IDENTIFICACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS O ÁREAS DE LA EMPRESA IMPLICADOS: Producción Financiero y Mercadeo Recursos Humanos

Comercial

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS POR CADA UNA DE LAS ÁREAS PRODUCCIÓN: Solo existen dos líneas de producto muy heterogéneas No hay líneas de producción definidas por líneas de producto Altos costos de producción derivados del alto stock de inventario de una sola línea de producto.  

RECURSOS HUMANOS Equivocados criterios para el traslado de operarios de una línea de producto a otra. No se definen con claridad los puestos de trabajo Malas políticas de incentivos a los trabajadores No hay especialización de actividades por línea de producto 

  

MERCADEO Insatisfacción de clientes aun cuando la demanda del producto es alta Posicionamiento en el mercado de una línea de producto más que de la otra 



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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN FINANCIERO Y COMERCIAL Baja rentabilidad 

OBJETIVOS 1. Organizar la planta de producción en líneas independientes de producto 2. Especializar a los operarios en una labor específica relacionada con una sola línea de producto 3. Definir con claridad las políticas y requisitos que debe cumplir un operario para trasladarse de una línea de producción a otra. 4. Definir con claridad los puestos de trabajo, procesos de selección y promoción. 5. Fortalecer estrategia comercial y de mercadeo de la línea de producto más rentable. 6. Sincronizar las estrategias comercial y de mercadeo junto con el Departamento de producción. 7. Revisar los planes de incentivos 2. Presente una propuesta al director de la fábrica con objeto de ayudarle a solucionar sus problemas. PROPUESTAS EN BASE A ESTRATEGIAS: 1. Dividir físicamente la planta de producción en dos áreas independientes que corresponderán a cada una de las dos líneas de producto que le empresa desarrolla en la actualidad creando una línea de producción única por cada tipo de producto, dando mantenimiento a la maquinaria y tratando de maximizar su uso. 2. Establecer programas de capacitación a los operarios de cada una de las líneas con el fin de especializarlos en cada una de las diferentes tareas que hacen parte de línea de producción, reduciendo así los tiempos. 3. Establecer procesos de selección de personal basados, además de la antigüedad del operario, en su

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN conocimiento, experiencia y calidad de la labor desempeñada, por medio de pruebas o evaluaciones periódicas, antes de aprobar el traslado de un operario de una línea de producción a otra. 4. Precisar claramente el perfil del operario, sus requisitos, funciones, responsabilidades y reglamento a cumplir, promoviendo la disciplina por medio de reglamentos y manuales. 5. Promover la producción de los productos que generan una mayor rentabilidad por medio de estrategias comerciales y de ventas mas agresivas, apoyados a su vez en las estrategias de mercadeo y publicidad. 6. Coordinar con comercial y ventas, la producción en línea de los elementos que mayor rotación tienen, para reducir los niveles de stock y tratar de ajustar el proceso productivo a los pedidos, entregando a tiempo just in time. 7. Establecer un programa de incentivos a los operarios basados no solo en la cantidad sino en la calidad de su trabajo.

VALORACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS: Es claro que el principal problema que tiene la empresa a nivel de producción es la no independencia entre las dos líneas de producto, por tanto es prioritario ordenar la planta físicamente, crear las dos líneas de producción independientes donde no se mezclen ni tareas, ni maquinaria ni operarios. La producción en línea permite medir los tiempos y movimientos de las actividades que conforman la línea, controlarlos, evaluarlos y mejorarlos lo cual permite una maximización de todos los recursos, desde el técnico hasta el humano. Además permite tener una producción planeada con base en pedidos lo cual reduce los altos costes de almacenamiento por el elevado stock de inventario, incrementa el margen de rentabilidad y mejora los tiempos de entrega a los clientes. De esta manera podremos controlar las demandas y sincronizarlas con la producción y los pedidos, en un rango de tiempo específico, determinar

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN las cantidades óptimas a producir con la capacidad instalada con la que se cuenta, saber cuánto nos cuesta el tener un elemento en el inventario, el costo del producto en sí, analizar estos costos frente a nuestra demanda y saber exactamente en qué momento se hace necesario dar inicio a una nueva línea de producción para atender nuestros pedidos a tiempo Posteriormente podremos analizar cada actividad de la línea de producción respecto a los tiempos y determinar cuál es la ruta optima y definir así una línea de producción definitiva. Todo esto junto con las políticas a adelantar por parte del departamento de talento humano que deberá encargarse de la capacitación, formación, entrenamiento y control de los operarios y ofrecerles un buen plan de incentivos. Se espera que con estos cambios la producción se especialice, se produzca lo que se vende, se entregue a tiempo, se incremente la producción de productos con alto índice de rentabilidad sin descuidar la producción en masa, manteniendo unos bajos índices de stock.

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