Calidad Total 1ed - Carlos González González.pdf

CALIDAD TOTAL

CALIDAD TOTAL Carlos González González Ingeniero en Comunicaciones y Electrónica, ESIME, IPN, México Master in Business Administration

University San Diego CA. FELLOW ASQC. Presidente ASQC México (1992-1993) Presidente del Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad

McGRAW-HILL MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SAO PAULO AUCKLAN • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍS SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO

Gerente de producto: Javier Enrique Callejas Supervisor de edición: Javier López Campoy Supervisor de producción: Gerardo Briones González

CALIDAD TOTAL Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS © 1994, respecto a la primera edición por McGRAW-HILL INTERAMERICANA DE MÉXICO, S. A. de C. V. Atlacomulco 499-501, Fracc. Ind. San Andrés Atoto, 53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1890 ISBN 978-970-10-0368-8

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LI-94

Impreso en México Esta obra se terminó de imprimir en Junio de 1994 en Litográfica Ingramex Centeno Núm. 162-1 Col. Granjas Esmeralda Delegación Iztapalapa 09810 México, D.F. Se tiraron 5,000 ejemplares

9087651234 Printed in México

Dedicado a: Mis padres Carlos González Fernández Abigail González de González Mis suegros Antonio Maldonado Montalvo Emilia Bustamante Torres

Agradecimiento A todos mis maestros y en especial a: Pedro Sabah, Bertha Peláez, Juvencio Reyes, Rafael Espinosa, Rafael Moreno Ochoa, Alberto Camberos López, Crisóforo Job, Enrique Bustamante Llaca, Carlos Betancurt, Tomás Guzmán Cantú, Lee Feldman y David Vern.

Contenido Prólogo .................................................................................................................. Introducción ......................................................................................................... Bosquejo histórico ................................................................................................ Filosofías ............................................................................................................. Círculos de control 5W-2H, 7M y 6S .............................................................

ix 1 1 54 62

CAPÍTULO 1. Estadística básica...................................................................... 67 Medidas de tendencia central ........................................................................ Media aritmética, .......................................................................................... Mediana, ......................................................................................................... Modo, ............................................................................................................... Relación entre media, mediana y modo ......................................................... Raíz cuadrática media o media cuadrática,RCM, RMS o MQ ...................... Medidas de dispersión ...................................................................................... Rango, R.............................................................................................................. Histograma......................................................................................................... Desviación media, DM ...................................................................................... Desviación estándar y varianza, S y V............................................................. Trabajos recomendados ..................................................................................

67 67 72 74 77 78 80 80 81 87 88 93

CAPÍTULO 2. Distribución normal ................................................................ 95 Características de la curva normal ................................................................. Área bajo la curva normal ................................................................................. Desviación estándar normalizada Z y tablas de Z ........................................ Habilidad del proceso ..................................................................................... índice Cp ............................................................................................................ índice de capacidad o habilidad del proceso C pk .......................................... Trabajo recomendado ......................................................................................

96 96 99 106 106 108 110

CAPÍTULO 3. Las siete herramientas de la calidad, los diagramas de flujo y el análisis de problemas y la toma de decisiones................. 111 Diagrama de Pareto.......................................................................................... Diagrama causa y efecto .................................................................................. Histograma ....................................................................................................... Hoja de revisión o evaluación (check list) ........................................................ Diagrama de dispersión .................................................................................. Gráfica lineal .................................................................................................... Diagrama de control o carta de control ........................................ Diagrama de flujo ........................................................................................... Análisis de problemas y toma de decisiones................................................. El método de Kepner Tregoe............................................................................ El método de acción específica de J. Owen Allen ........................................... Trabajo recomendado.......................................................................................

111 113 115 115 117 118 119 137 139 141 150 155

VIII

CONTENIDO

CAPÍTULO 4. Muestreo de aceptación ........................................................... 157 Muestreo de aceptación....................................................................................... Atributos o variables ....................................................................................... Probabilidades..................................................................................................... Las normas MIL-STD-105D y MIL-STD-414 ................................................... Trabajo recomendado..........................................................................................

157 157 158 174 273

CAPÍTULO 5. Costos de calidad..................................................................... 275 Categorías de los costos de calidad .................................................................... Gráfica de costo óptimo ...................................................................................... Hoja administrativa de costos .............................................................................. Carta de cuentas, colección, sumarización, comparación y emisión.................... Trabajo recomendado..........................................................................................

275 278 278 281 282

CAPÍTULO 6. Control de calidad en los servicios.......................................... 283 Diferentes tipos de servicios y clasificación ........................................................ 283 Características de los servicios versus productos ................................................ 291 Producto-servicio; servicio-producto y el control de calidad............................... 296 Trabajo recomendado........................................................................................... 299 CAPÍTULO 7. Control de calidad total ........................................................... 301 Control de calidad total en Occidente (en EU y México) .................................. Control de calidad total en Oriente (Japón y Corea) ........................................... Mezcla óptima (valores)...................................................................................... Trabajo recomendado..........................................................................................

301 304 314 319

CAPÍTULO 8. Círculos de control de calidad ................................................ 321 Orígenes ............................................................................................................... Definición.......................................................................................................... Grupos de estudio................................................................................................. Presentaciones y concursos .................................................................................. Trabajo recomendado...........................................................................................

321 321 322 323 388

CAPÍTULO 9. Equipo (hardware) y programación (sofware) para el control de calidad.............................................................................. 389 Equipo (hardware) ............................................................................................... 389 Programación (software) ................................................................................... 398 Trabajo recomendado ........................................................................................... 411 APÉNDICE. Normas internacionales ............................................................. 413 ISO 8402 ............................................................................................................. ISO 9000 ............................................................................................................. ISO 9001 ............................................................................................................. ISO 9002 ............................................................................................................. ISO 9003 ............................................................................................................. ISO 9004 ............................................................................................................. ISO 9004-2 .......................................................................................................... ANEXO I. Los 14 puntos de la administración ..............................................

415 425 436 452 467 473 512 544

Prólogo Quienes guardamos alguna relación con el control de calidad mediante el aprendizaje, la enseñanza o la aplicación, aún no llegamos a un acuerdo de lo que pueda ser: una técnica, una filosofía, un método, una forma de vida, etcétera; pero sin duda es algo probado, algo que ha hecho prosperar a los países, a las instituciones, a las corporaciones, divisiones y departamentos, y en general, a todo ser humano. Por su importancia, el control de calidad se enseña tanto en las carreras técnicas como en las humanísticas. La finalidad es ponerlo en práctica al elaborar productos y brindar servicios. Anualmente se le discute en innumerables congresos, simposios y seminarios bajo los títulos de Calidad, Aseguramiento de Calidad, Control de calidad total, Control estadístico de calidad, Calidad total, Calidad a todo lo ancho de las compañías y hasta Calidad a todo lo ancho del mundo. En este

sentido son sorprendentes el avance y la adhesión a las Normas de Sistemas de Calidad ISO 9000 por parte de los países empeñados en la modernización y en alcanzar rangos internacionales de calidad. El presente y el futuro del control de calidad se muestran como un camino cierto para mejorar nuestro mundo y hacer de nosotros seres cada vez mejores, y como consecuencia, heredar mejores generaciones a nuestro mundo y no sólo un mundo mejor para nuestras generaciones. Carlos González González y Esperanza Maldonado de González

Introducción OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al terminar este capítulo, el lector: • Conocerá cómo se ha desarrollado el control de calidad principalmente en México, Japón y los Estados Unidos. • Se familiarizará con las principales filosofías de la calidad, incluida la del autor, "lo básico de lo básico".

• Aplicará el proceso administrativo Plan Do Check Action, con 5W-2H en su área de influencia-

BOSQUEJO HISTÓRICO El 16 de mayo de 1924, Walter A. Shewhart escribió una nota al director del Departamento de Ingeniería de Inspección de la Western Electric Company, la cual pronto sería parte de los Laboratorios Bell, que decía: "Una forma de reporte diseñada para indicar las variaciones observadas en el porcentaje defectivo de los aparatos de un tipo dado, siendo o no significantes; esto es, indicando que el producto es o no satisfactorio."1 Este documento fue la primera Carta de Control Shewhart; se basaba en los principios estadísticos del teorema del límite central y de la normalidad de las medidas de tendencia central. El doctor Shewhart fue el fundador del control estadístico de calidad, o en palabras del profesor C. C. Craig de la Universidad de Michigan, "el verdadero padre del control científico de los procesos".2 El trabajo del doctor Shewhart creó un ambiente receptivo dentro de los Laboratorios Bell para asimilar la filosofía de la calidad. En efecto, una buena parte del trabajo de los iniciadores o pioneros de control de calidad fue llevado a cabo por los científicos e ingenieros de dichos laboratorios. Muchos de esos pioneros desempeñaron papeles importantes para el desarrollo de la ASQC (American Society for Quality Control), Sociedad Estadounidense para el Control de Calidad. 1 2

Craig C.C., "QC Story", Quality Progress, USA (enero 1982), p. 18. ídem, p. 18.

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INTRODUCCIÓN

El doctor Shewhart fue el primer miembro honorario de tal sociedad; y la misma estableció el otorgamiento de la Medalla Shewhart, a fin de promover el liderazgo técnico en control de calidad. El doctor Shewhart publicó en 1931 el libro El Control de Calidad Económico de Productos Manufacturados.3 Irving W. Burr, miembro distinguido de la ASQC comenta: "En este gran libro, el tema fue tratado en su totalidad incluyendo teoría, filosofía, aplicaciones y los más pertinentes aspectos económicos. Pocos campos del conocimiento han sido tan completamente explorados y graneados en su primera exposición".4 Es más, Shewhart continuó explorando el campo más profundamente en muchos escritos y cátedras, algunos de los cuales llegaron a conformar otro libro, Métodos Estadísticos desde el Punto de Vista del Control de Calidad, publicado en 1938.5 Inglaterra desarrolló el control de calidad al ser el país líder de la estadística moderna; la aplicación de esta última se hizo evidente en la adopción de las Normas Británicas 600 en 1935, basadas en el trabajo estadístico de E. S. Pearson. Más tarde, Inglaterra adoptó la totalidad de las normas Z-l norteamericanas como Normas Británicas 1008. Leslie E. Simón, al servicio del ejército de Estados Unidos, publicó un libro de texto sobre métodos estadísticos en 1941, que fue usado principalmente en el Departamento de Defensa de este país. Durante la Segunda Guerra Mundial hubo avances singulares en lo concerniente al control de calidad. Harold Dodge y Harry Romig trabajaron en métodos para identificar y separar lotes de mala calidad. Walter Edwards Deming recomendó impartir en Estados Unidos una serie de cursos cortos acerca del método Shewhart, y luego cursos largos en los que se expusieran con mayor detalle la aplicación y la representación; los maestros serían, entre otros, Holbrook Working, Eugene L. Grant, E. G. Olds y Paul Peach. El éxito de este programa fue muy grande y contribuyó en gran manera al esfuerzo de la guerra, al producir el equipo y armamento requerido dentro de las normas de calidad. Al final de la Segunda Guerra Mundial, los maestros viajaron por Estados Unidos, con la intención de difundir los métodos de control de calidad y el mejoramiento de la productividad. Mientras tanto en México, bajo el gobierno del licenciado Manuel Ávila Camacho y con sede en la calle de Filomeno Mata, se formó la DGN (Dirección General de Normas), dependiente de la Secretaría de Comercio. En Estados Unidos, con el incremento del interés por el control de calidad, muchos vieron la necesidad de establecer una organización nacional de la 3 Shewhart, Walter A., Economic quality control in manufactured products, Irving W. Burr, New York, 1931. 4 Craig, op. cit-, p. 19. 5 Shewhart, Walter A., Statistical methods from the stand point of quality control, Irving W. Burr, New York, 1931.

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calidad. En noviembre de 1943, los graduados de un curso intensivo de control de calidad en la Universidad de Buffalo quisieron "reunir, analizar y diseminar la información concerniente al control de la calidad como se aplicaba en la industria".6 Como resultado, establecieron la SQCE (Society of Quality Control Engineers), Sociedad de Ingenieros en Control de Calidad, la primera de varios grupos organizados en varias partes de Estados Unidos. La SQCE creció rápidamente, de 41 miembros de 15 industrias a 150 miembros en 1944. La primera publicación sobre control de calidad fue la Industrial Quality Control (Control de Calidad Industrial), revista editada por Martin A. Brumbaugh, que se publicaba en colaboración con la Universidad de Buffalo. Para 1945, la revista tenía 1000 suscriptores. Ese año se formó la SQC (Society for Quality Control), Sociedad para el Control de Calidad, y también la FQCS (Federation of Quality Control Societies), Federación de Sociedades de Control de Calidad; esta última la integraban catorce grupos en Estados Unidos. Asimismo, 1945 fue el año en que surgió en Japón la JSA (Japanese Standards Association), Asociación Japonesa de Normas. A continuación se presenta en orden cronológico el desarrollo de las instituciones relacionadas con el control de calidad. 1946 En la junta histórica del 16 de febrero de 1946, la FQCS y la SQC resolvieron sus diferencias y formaron la ASQC, que agrupó a 17 sociedades fundadoras y aproximadamente a 1000 miembros. George D. Edwards, director de asegura miento de calidad de Bell Telephone Laboratories, fue el primer presidente. En Japón, en el mismo año, se fundó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers, Confraternidad Japonesa de Científicos e Ingenieros). Su principal promotor y fundador fue Kenichi Koyanagi. Esta organización fue establecida para contribuir a la prosperidad humana a través del desarrollo industrial que habría de lograrse con la creación, aplicación y promoción de la ciencia y la tecnología. Los miembros aspiraban a una estrecha cooperación entre científicos, ingenieros y técnicos, lo cual se refleja en el nombre mismo de la confraternidad. Esta organización continúa siendo en nuestros días la principal difusora de control de calidad en Japón. El ingreso per cápita en Japón era de 17 dólares anuales7 al momento de fundarse la JUSE; ahora, casi cincuenta años después, ese ingreso asciende a 25 430 dólares en 19908 y 26 920 dólares en 1992.9 1947 El 23 de febrero en Londres, Inglaterra, 25 países formaron la ISO (International Organization for Standardizaron, Organización Internacional para la Normalización). La ASQC llevó a cabo en junio la II Conferencia 6

ASQC Council, "40 years of growth and change", Quality Progress, USA (mayo 1986), p. 57. González, Carlos, "Cómo lo hizo Japón", parte I, Mundo Mitutoyo, año V, no. 54 (agosto 1990), p. 3. 8 JETRO, Nippon 1993 Business Facts and Figures, Japan External Trade Organization, Tokyo, Japan. 9 ídem. 7

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INTRODUCCIÓN

Técnica Anual en Chicago, E.U. A. e instituyó la Medalla Shewhart para promover el liderazgo técnico en control de calidad. Mientras tanto, el ejército de los Estados Unidos comisionó al doctor Walter E. Deming para que trabajara en censos y estadísticas en Japón. De esta manera, el doctor Deming sembró una inquietud en varios científicos japoneses a quienes inició en la utilización de métodos estadísticos. 1948 La ASQC elaboró su código de ética. La JUSE invitó al doctor Walter Edwards Deming a Japón. Desafortunadamente, no fue sino hasta dos años después cuando pudo visitar este país. Por aquel entonces la calidad de los productos japoneses era baja y mala, a diferencia de la calidad de los productos estadounidenses que se podían vender sólo por tener la leyenda Made in USA. Algo poco conocido son los cursos CCS (Civil Communication Section, Sección de Comunicación Civil), que de 1948 a 1950 impartieron Charles Porotzman, ejecutivo sénior de manufactura de Western Electric, Hommer Sarahson, ingeniero de desarrollo, y Frank Polkinghom, supervisor de Bell Laboratories en New Jersey, a ejecutivos de alto rango de compañías japonesas que fabricaban equipo para comunicaciones. Estos ejecutivos fueron, entre otros, B. Inowe de Sumitomo Electric, K. Kobayashi de Nippon Electric, T. Kato de Mitsubishi Electric, K. Wake de Furukawa, E. Nishibori de Nippon Telegraph and Telephone y otros ejecutivos de Sanyo, Sharp, Toshiba. Los cursos se impartieron en Tokio y Osaka, y los auspiciaron, por parte de Estados Unidos, la CCSGHSC AP (Civil Communication Section of General Headquarters of the Supreme Commander for the Allied Powers; Sección de Comunicación Civil de la Dirección General de la Jefatura Suprema de Potencias Aliadas) y, por parte de Japón, la JVTA (Japan Vocational Training Association, Asociación Japonesa para la Capacitación Vocacional), la JFEA (Japanese Federation of Employer's Associations, Federación Japonesa de Asociaciones de Empleadores), la JECA (Japanese Electrical Communications Association, Asociación Japonesa de Comunicaciones Eléctricas), la FJECIA (Federation of Japanese Electrical Communications Industries Associations, Federación de Asociaciones Japonesas de Industrias para Comunicaciones Eléctricas) y la JUSE. La SCAP (Supreme Commander for the Allied Powers, Jefatura Suprema de Potencias Aliadas) se dio cuenta de que las comunicaciones eran una de las áreas principales en las que la baja calidad de material, equipo y servicio afectaba fundamentalmente a todo Japón, por lo que promovió estos cursos cuyo manual de 400 hojas contenía 63 dedicadas al tema de la calidad, y el resto, a la filosofía de la compañía, liderazgo, métodos de trabajo y administración. Los cursos se llevaron a cabo durante dos meses, cuatro tardes a la semana. Asistían sólo ejecutivos de alto nivel de las compañías de comunicaciones; la participación era voluntaria, pero una vez comprometidos los ejecutivos, no

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podían enviar suplentes, ni faltar o llegar tarde. Seis sesiones del seminario trataban sobre el control de calidad; es decir, se dedicaba más tiempo a este tema que a cualquier otro. Se ha dicho que Japón se benefició con la introducción temprana del Control Estadístico de Calidad (CEC). Sarahson está en total desacuerdo; arguye que debía haber ejecutivos capaces de aplicar una estructura administrativa antes de utilizar el CEC. Sarahson recuerda un comité establecido en marzo de 1948 por la JUSE para estudiar el CEC. Afirma: "Me hice impopular al decir que ellos habían tomado un enfoque muy teórico. Primero las fábricas tenían que ser traídas a un estándar mínimo. Y les comenté que trataban de reinventar el trabajo hecho por Walter Edwards Deming en Nueva York".10 Sarahson recogió sugerencias de la sección científica y económica del SCAP, de que se invitara a Deming para asesorar a la industria japonesa; "cuando usted ve las fotografías de las modernas fábricas electrónicas japonesas y trabajadores con limpios uniformes, no piense que los lugares de trabajo eran de esa forma entonces, eran lugares sucios".11 Sarahson visitó una pequeña compañía llamada Tokio Telecommunications. El capital de trabajo de ésta asentado en libros era de 600 dólares. El local donde se reunía el minúsculo equipo de ejecutivos se hallaba en condiciones tan inadecuadas que cuando llovía los ejecutivos tenían que trabajar con paraguas sobre sus escritorios; . .. esta compañía había puesto una orden para comprar algún equipo muy sofisticado . . . noté que ellos tenían potencial, pero sentí que había captado el mensaje relacionado acerca del lugar y ambiente de trabajo; así que hice algo que sabía era muy rudo en Japón: Me levanté de una junta con ellos sobre calidad y me salí sin decir adiós. Lo recuerdo bien.12 Treinta años después, uno de los copropietarios de esa pequeña compañía también lo recordó. Cuando le reportaron el incidente, dijo que la compañía debía mostrar una mejora y su valor; efectivamente, produjeron una excelente consola mezcladora y a tiempo. La monografía de la compañía registra que el ingeniero estadounidense había sido "increíble". Esta compañía actualmente se llama SONY Corporation. El ejecutivo mencionado es actualmente el presidente honorario Masara Ibuka. Algunos directivos de las compañías japonesas participantes en los cursos CCS han sido piezas fundamentales en el desarrollo de la calidad en ese país. Por ejemplo, Bunsaimon Inone, expresidente de Sumitomo Rubber Industries, presidente del grupo de estudio de alta gerencia (del Nikkeeren y el JVTA) para el 10 González, Carlos, "Importancia de los círculos de control de calidad. Enfoque y aspecto*, directivos", Mundo Mitutoyo, año V, no. 57 (noviembre 1990), p. 9. 11 ídem, p. 10. 12 ídem, p. 10.

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INTRODUCCIÓN

Kansai, la región más grande del occidente de Japón, se ha ganado el respeto por sus enseñanzas y trabajos desarrollados en administración industrial. Cuando fue director de Sumitomo Electric, la compañía ganó el Premio Deming en 1962. 1949 En Japón se promulgó la Ley de Normalización Industrial y se estableció la JSA (Japanese Standards Association, Asociación Japonesa de Normas). Se integró a la JUSE el doctor Kaoru Ishikawa y se formó el grupo de investigación de control de calidad; el curso básico de control de calidad duraba 36 días. En México se inicia el movimiento sobre control de calidad encabezado por el coronel e ingeniero industrial Domingo Manuel López y Rodríguez, quien junto con otros seis ingenieros militares funda el Club de la Calidad, llamado posteriormente el Club de Estadística y Control de Calidad. La membresía de estos clubes fue creciendo, pero siempre dentro de las industrias del ejército. Más tarde, el coronel hizo extensiva su inquietud sobre la calidad a técnicos e ingenieros no castrenses, quienes aumentaron la membresía del naciente grupo. Mientras tanto, en Estados Unidos, dentro de la ASQC se instauró el Premio Brumbaugh, por iniciativa de la Sección Rochester. El premio se otorgaría anualmente a quien, según el comité de selección, hubiera escrito el mejor artículo en el órgano de difusión fundado por Martin Brumbaugh. 1950 Bajo los auspicios del general Douglas McArthur, comandante supremo de las fuerzas interaliadas que ocupaban el Japón, el doctor Walter Edwards Deming visitó por segunda ocasión este país; esta vez para dictar una serie de conferencias coordinadas por la JUSE, en cursos de ocho días. Deming escribió: Doscientos veinte ingenieros atendieron el primer curso y mostraron ser magníficos estudiantes. Las clases empezaban a las 8:00 y a las 9:30 ya me encontraba bañado en sudor; no había aire acondicionado y en Tokio el mes de junio es muy caluroso, pero nosotros trabajamos duro. Comprendí que el control estadístico de calidad fue recibido en Estados unidos como un flash y era como una pequeña flama que poco a poco se extinguía. Tuvo buen éxito cuando la gente lo aplicó, pero no era un esfuerzo continuo en toda la nación. El error fue que las gerencias y directivos no sabían de qué se trataba, jamás comprendieron lo que dejaban de usar y que tenían que desarrollar un esfuerzo continuo para mantenerlo. Yo cuidé que ninguna falla de estas se repitiera en Japón. Así que se hicieron arreglos para que se hablara a los miembros del Club de Industriales, un grupo de aproximadamente 45 de los más altos dirigentes de la industria japonesa. Les hice notar que la industria japonesa podría desarrollarse en corto tiempo, que ellos podían invadir los mercados del mundo y que había fabricantes clamando protección en cinco años. Esto pasaba en 1950, yo era el único en Japón que creía eso.13 En Estados Unidos, en enero de 1950, la revista Industrial Qualíty Control, examinó el estado del control de calidad antes y después de la guerra. En un 13

ídem,p.11.

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artículo Martin Brumbaugh afirmó: "El precio crece como norma o procedimiento para escribir ineficiencias de manufactura en los costos de producción".14 1951 La membresía de la ASQC ascendió a 3500 miembros. Este año fue de gran actividad en el control de calidad. En México, D.F., se fundó la Sección Ciudad de México de la ASQC. Su primer presidente fue el coronel ingeniero industrial Domingo M. López, quien falleciera en 1973 a los 94 años de edad. El segundo presidente fue el entonces coronel ingeniero industrial Enrique Josafat González Lara, quien fue el primer catedrático de métodos estadísticos y control de calidad en la Escuela Militar de Ingenieros y quien falleció el 25 de junio de 1993 a los 98 años de edad en la ciudad de Mérida, Yuc. Los ingenieros López Rodríguez y González Lara fueron los primeros miembros distinguidos de la ASQC y los primeros en México en obtener de esta misma sociedad Certificados como Ingenieros de Calidad. En Japón, en septiembre de 1951, la JUSE estableció el Premio Deming, que sería otorgado a la compañía o individuo que más destacara en el control de calidad, o en su sistema o técnica de calidad. Durante este año, el doctor Deming realizó su tercera visita a Japón para impartir cursos y conferencias en diferentes ciudades. 1952 La JUSE, a través de Kenichi Koyanagi, invitó al doctor Joseph M. Juran a dar cursos en Japón sobre administración del control de calidad. La JUSE, en combinación con la JSA, Asociación Japonesa de Normas, ofreció un seminario de cinco meses sobre control de calidad y normalización. Japón se hizo miembro de la ISO. En Estados Unidos, la ASQC se afilió a la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia. El Comité Técnico Textil se convirtió en la primera división de la ASQC. El ingeniero Eugene L. Grant obtuvo la Medalla Shewhart. En México la ASQC impartía cursos y editaba los primeros apuntes sobre control estadístico de control de calidad; los autores fueron los ingenieros. D. M. López y J. E. González. 1953 Holanda estableció la FSCI (Fundación para Servicios de Calidad en la Industria), dirigida principalmente por la compañía Philips (KDI). En Estados Unidos la ASQC desarrolló una gran actividad. La constituían entonces 64 secciones, y Japón se integró a ella; se creó el capítulo internacional; y se efectuó la VII Convención Anual en Filadelfia, con 40 sesiones, 70 ponentes y 72 expositores. 1954 La Nippon Keizai Shimbum Co. (compañía japonesa de periódicos) creó el Premio Nikkei de literatura de control de calidad. El premio se otorgaría 14

ASQC Council, op. cit., p. 58.

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INTRODUCCIÓN

anualmente al escritor cuyos trabajos en el área de control de calidad destacaran más durante el año. Japan Airlines inició programas de control de calidad en las áreas de mantenimiento. El doctor Joseph M. Juran hizo su primer viaje a Japón y permaneció allí durante los meses de julio y agosto. Había planeado cuidadosamente su viaje junto con Kenichi Koyanagi. El doctor Juran preparó clases y cursos por escrito, los cuales de Koyanagi tradujo al japonés para beneficio de los participantes; incluían gráficas y diagramas. Por los preparativos y la correspondencia con Koyanagi, el doctor Juran se dio cuenta de que Koyanagi era un hombre extraordinario. Koyanagi tenía una clara y firme concepción de que Japón requería una revolución en la calidad de sus productos y estaba dedicado enteramente a hacer de este propósito una realidad. El doctor Juran comentó: Durante mi primera visita a Japón vi de primera mano algunas de las realidades que encerraba el país y especialmente las realidades con respecto a la calidad del producto. Lo que más me impresionó fue la clara determinación puesta en la calidad japonesa y el nivel que debería tener para competir en el mercado internacional. Esta determinación fue muy evidente en la disposición de cada uno de los más altos directivos de la industria a ser líderes de un esfuerzo de entrenamiento masivo a través del cual la entera jerarquía directiva comprendiera cada cosa acerca de calidad, cómo definirla, medirla, conseguirla y mejorarla. Algunos de estos esfuerzos de entrenamiento estaban ya en camino. Equipos de técnicos japoneses visitaban otros países y aprendían lo que podían (ya que había muchos obstáculos para aceptarlos por los recuerdos de la guerra).15 Algo de la literatura de control de calidad extranjera había sido traducida al japonés. El doctor Deming había plantado la semilla con sus cursos de entrenamiento en metodología estadística y algunos de éstos ya eran realizados por la JUSE. Yo estuve gratamente impresionado por el hecho de que los hombres que atendieron a mis seminarios de dos días consistían de 140 directivos tales como presidentes y directores, principalmente de las compañías líderes del Japón. En una manera similar, aquellos que atendieron mis cursos de dos semanas, consistieron de 300 hombres de alta y mediana gerencia. Nunca me había encontrado antes con tan alto grado de participación de parte de la alta gerencia. También puedo decir que no había menos de trece coordinadores de universidades y compañías encargadas de difundir el contenido de estos cursos.16 También en Japón, en 1954, se promulgó la norma JIS Z 9022 Método del Diagrama de Control. El doctor Walter Edwards Deming vino a la ciudad de México en 1954 a trabajar con industriales mexicanos y con la Sección México de la ASQC. Enseñó 15 16

González, "Cómo lo hizo. . ., parte I, p. 6. ídem, p. 6.

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Figura 1. Diagrama de control.

los mismos cursos que había impartido en Japón en 1950. Desafortunadamente, no se obtuvieron los mismos resultados. En Estados Unidos se llevó a cabo la I Conferencia Regional del Oeste y la II Conferencia de Control de Calidad en Aeronáutica, organizada por la ASQC. 1955 La JUSE comenzó a ofrecer en Japón sus cursos de control de calidad para gerencias medias y supervisores. La oficina de JIS (Japanese Industrial Standards, Normas Industriales de Japón) emitió la norma JIS Z 9003 de inspección de muestreo simple. Las compañías que exportaban debían obtener una licencia de exportación; en consecuencia, la compañía debía demostrar su capacidad para el control de calidad. Las compañías se clasificaron en tres categorías: Grupo A Las que tenían un historial de calidad en los envíos; recibían la licencia de exportación sujeta a revisión trimestral. Grupo B Las que no habían cumplido satisfactoriamente el historial de calidad, pero recibían una licencia de exportación sujeta a revisión mensual. Grupo C Las que no habían demostrado su capacidad de calidad y debía inspeccionárseles cada envío antes de obtener la licencia de exportación correspondiente. El 11 de mayo se fundó la AICC (Asociación Italiana para el Control de Calidad). Dentro de la ASQC se formaron la División de Aplicación Administrativa, la División Automotriz y la División Electrónica. La revista Industrial Quality Control se publicaba mensualmente. 1956 Empezaron en Japón los cursos sobre control de calidad por radio en la NHK*. Las transmisiones duraron 13 semanas, estaban dirigidas a supervisores. Se vendieron 110 mil ejemplares del texto. Los puntos tratados-en el curso fueron los siguientes: * Siglas internacionales para identificar radiodifusoras, en este caso Japón.

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INTRODUCCIÓN

Capítulo 1 Producción de mejor calidad: qué es calidad; significado de control; relación de inspección a calidad; normalización; cómo poner en acción un plan de control de calidad. Capítulo 2 Eliminación de defectivos; calidad y su varianza; el propósito de recolectar datos; procesamiento de los datos; medición de la distribución de frecuencias; cómo utilizar los datos; diagrama de Pareto; hojas de revisión; diagramas de causa y efecto (diagrama de Ishikawa); cómo detectar problemas; investigaciones para determinar las causas asignables en productos defectivos; aplicación de métodos estadísticos; pruebas de significancia por promedios o medias aritméticas; estimación de la población media; estimación de la diferencia entre dos poblaciones medias. Capítulo 3 Cómo controlar: procedimientos para el control de procesos; producción sobre la base de normalización; normas de operación; educación y entrenamiento en el control de calidad; la necesidad de ser educados y capacitados en el control de calidad; la forma de revisar; cómo interesarse y usar las cartas de control; acciones correctivas; qué puntos debería revisar el supervisor. Capítulo 4 Las responsabilidades del aseguramiento de calidad, aseguramiento de calidad e inspección; inspección al 100% e inspección por muestreo. El papel del supervisor en el aseguramiento de la calidad; la relación entre el supervisor y la sección de inspección; autoinspección; control de inspección; aseguramiento de la calidad y control de procesos; aplicación de los datos de calidad; acciones sobre las quejas de los consumidores. Capítulo 5 Mejoramiento de las normas de calidad; actitud para el mejoramiento de la calidad; caminos para mejorar descubriendo los problemas; el estudio de la solución de problemas; aún en el taller mecánico pueden hacerse mejoras; procedimientos de normas de operación y sistema de sugerencias para mejorar; re-mejoramiento; elaboración de productos de mejor calidad a un costo más bajo. Capítulo 6 El papel del supervisor; responsabilidades del supervisor; el supervisor y las mejoras; el supervisor y el control; el supervisor es un líder de la compañía; las impresiones del supervisor del control de calidad y su comportamiento en las fábricas. En México se edita el primer libro sobre Control estadístico de calidad, de los autores Domingo M. López y Enrique Josafat González Lara. El libro fue comentado el 28 de marzo de 1956 por el doctor Walter Edwards Deming: lis un honor a la vez que un placer para mí el poder hacer referencia a este libro. Tuve el gusto de estar en contacto por dos ocasiones con representativos de la industria mexicana en 1954 y al mismo tiempo trabar conocimiento con los autores de este libro, al que considero como uno de los mejores en cualquier idioma. Será muy valioso e indispensable en la enseñanza de los métodos estadísticos a f i n de mejorar la calidad e incrementar la producción industrial de México (. . .) no veo razón alguna para que

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el mayor número de productos mexicanos no pueda competir y aun superar la calidad de productos de otros países; tengo fe que un conocimiento mejor de los métodos estadísticos será una poderosa ayuda para lograr tal fin.'7 En 1956 se forma, bajo los auspicios de la OEA, el Comité Panamericano de Normas Técnicas (COPANT). En Estados Unidos ocurre un cambio importante, la ASQC se mudó de Nueva York a Milwaukee. La oficina del secretario ejecutivo se fusiona con publicaciones, y este nuevo departamento queda consolidado el 30 de marzo de 1956, ocupa mejores instalaciones, en un espacio 65% mayor que el anterior. 1957 En mayo se funda la AFCIQ (Association Francaise pour le Control Industriel de Qualité, Asociación Francesa para el Control Industrial de Calidad). En Estados Unidos, la ASQC establece el Consejo Técnico General. Según León Baas, presidente de esa época, los objetivos eran: 1) Incrementar los servicios de la sociedad a los miembros; 2) coordinar de una mejor manera a los comités técnicos profesionales y a las divisiones, y darles una mayor orientación; 3) considerar la cantidad y la calidad de las ponencias para las convenciones; 4) asistir a las reuniones de planeación de juntas y conferencias de las divisiones; 5) planear y controlar la calidad de los escritos que se publiquen en la revista Industrial Quality Control y en otras publicaciones. 1958 El 14 de octubre se instituye en Japón el día internacional de la normaliza ción. Kaoru Ishikawa edita el artículo "Círculo de actividades en control de calidad", serie 1, JUSE. Este artículo dio la pauta para la formación de los círculos de control de calidad y su formalización. En Estados Unidos la ASQC, por medio del voto en la junta anual, hizo enmiendas para mejorar el profesionalismo de la asociación y se incorporaron dos nuevos grados a la membresía: "miembro asociado" y "estudiante enrolado". Los existentes eran "miembro", "sénior member" (miembro con señoría), "fellow member" (miembro distinguido) y "miembro honorario". 1959 La ASQC implantó el otorgamiento de la Medalla Edwards. Se ofrecería anualmente a quien hubiera hecho contribuciones significativas a los aspectos administrativos del control de calidad industrial. En otras palabras, a quien 17

ídem, p. 8.

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INTRODUCCIÓN

ejerciera el liderazgo en la aplicación de los métodos modernos de control de calidad. Surgió una publicación técnica trimestral, Technometrics (Tecnométrica), que cubría aspectos estadísticos en ciencias de ingeniería, física y química. 1960 El doctor J. M. Juran realizó su segunda visita a Japón durante noviembre y diciembre. Declaró: Todo el país estaba dirigido a la modernización. Las fábricas exhibían nuevas y excitantes máquinas, herramientas e instrumentos, muchos de ellos hechos en Japón; había una transición hacia el progreso mecanizado y automatizando del trabajo en las fábricas. La productividad y los salarios se habían elevado drásticamente.18 Los programas de capacitación de la JUSE se desarrollaban en forma masiva, enfatizaban los métodos estadísticos y la capacitación a niveles medios y de supervisores. NHK inicia los cursos de control de calidad por televisión y la JUSE publica una monografía titulada A Text on Quality Control for the Foreman (A,B) (Un texto sobre control de calidad para el supervisor. A, B). Al celebrar su décimo aniversario la revista Statistical Quality Control (Control de calidad estadístico), se publicaron tres ediciones especiales en marzo; una para supervisores, una para consumidores y una para maestros de secundaria. Nació la idea de instaurar un mes de la calidad y se eligió el mes de noviembre. Como resultado, proliferaron las conferencias regionales y nacionales. En Estados Unidos la ASQC alcanzó una membresía de 12 mil y estableció nexos con la Asociación Americana de Normas, actualmente la ANSÍ (American National Standard Institute, Instituto Americano de Normas Nacionales); la ASQC asumió la responsabilidad de los tres manuales de cartas de control ASA redesignados Bl, B2, B3. Simón Collier recibió la Medalla Edwards; el nombre de ésta se dio en honor al primer presidente de la ASQC. 1961 En noviembre, la revista Statistical Quality Control publicó en Japón un suplemento especial para supervisores y pidió una sesión de deliberaciones abiertas, denominadas zadankai. El 7 de abril, en México se publicó en el Diario Oficial de la Federación, la Ley General de Normas y de Pesas y Medidas, emitidas por la DGN. En Estados Unidos, la ASQC y el ETI (Education Training Institute, Instituto para la Capacitación y la Educación) ofrecieron el curso "Ingeniería en control de calidad". Se estableció el Comité Técnico de Confiabilidad. En Japón se había fundado en 1956 un Comité para la Racionalización de Normas. Éste se dedicó a estudiar las normas JIS para cada producto e incorporó 18

ídem, p. 9.

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sus hallazgos en una recomendación titulada "Sobre las Normas Industriales Japonesas". El comité, cuyo dirigente era Ishikawa, descubrió en 1961 que "ni una sola de las normas JIS era satisfactoria".19 El análisis de calidad era inadecuado porque las normas no indicaban las características de calidad, ni trataban correctamente las características de sustitución. Además, solían fijar niveles de calidad demasiado bajos para satisfacer los requisitos de los consumidores. 1962 El primer círculo de control de calidad se registra en la JUSE en este año. En las reuniones, que se habían llevado a cabo en 1961, se había recomendado publicar una revista para responder a las necesidades de los grupos. Así nació en abril de 1962 la publicación Gemba to Quality Control (Control de calidad para el supervisor). Al publicar esta revista se sostuvo que las actividades de control de calidad debían efectuarse con el nombre de Círculo de Control de Calidad por dos motivos: Primero, porque la mayoría de los supervisores no estaban acostumbrados a estudiar y porque de esto dependía obtener buenos resultados. Segundo, porque la lectura sola de la revista no beneficiaría al control de calidad; sino que todo lo estudiado debía ponerse en práctica en el lugar de trabajo de cada persona. 1963 Kenichi Koyanagi, primer director y fundador de la JUSE, obtiene la Medalla Edwards de la ASQC. Japan Airlines extiende sus programas de control de calidad a sus operaciones de vuelo. En Estados Unidos, la ASQC introduce el sistema de clasificación de literatura sobre control de calidad y confiabilidad para todas sus publicaciones. Se inicia el programa formal de relaciones públicas. 1964 El primer Congreso Panamericano de la ASQC se llevó a cabo en México, del 8 al 10 de mayo, en el Centro Médico Nacional. Participaron Armand V. Feigenbaum, R. S. Saddoris, Kaoru Ishikawa y Ellis R. Ott, así como D. M. López y J. E. González, por parte de la Sección México, cuyo presidente era Arcadio García Arredilas. El cuadro de la página siguiente muestra el número de científicos e ingenieros que trabajaban en investigación en diversos países, durante 1964. 1965 En Tokio se llevó a cabo el I Congreso Internacional de Control de Calidad, en noviembre, auspiciado por la JUSE y copatrocinado por la ASQC, la ASTM (American Society for Testing Materials, Sociedad Estadounidense para la Prue19

Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1986, p. 8.

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INTRODUCCIÓN

Científicos e ingenieros dedicados a la investigación en 1964.

País

Cantidad

E.U.A. U.R.S.S.

697 000 416 000

Japón

197 000

Reino Unido

160 000

Alemania Federal

105 000

Francia

96 000

ba de Materiales) y la ASA (American Standards Association, Sociedad Americana de Normas. Durante esta reunión se estableció la Academia Internacional de Calidad, integrada por un pequeño grupo de líderes seleccionados a nivel mundial. Las reuniones son anuales y se programan en Europa, Japón y Estados Unidos. Rocco L. Fiaschettis, presidente de la ASQC, estableció el Comité Administrativo de Publicaciones, con Richard A. Freund a la cabeza. Bajo el liderazgo de William Golomski, se instituyó la certificación ASQC para reconocer la calificación técnica en el campo de la ingeniería de calidad; este programa lo puso en operación Max Astrachan, director del ETI. En Toronto, Canadá, 800 personas asistieron a la primera Conferencia Regional del Canadá. 1966 Joseph M. Juran realiza su tercera visita a Japón. Comenta: Volví a visitar Japón con el objetivo principal de dar cursos y seminarios, mi programa incluía una ojeada a los japoneses con respecto al Control de Calidad y realmente era sobresaliente el estado en que los encontré. La revista Gemba to Qualíty Control, había sido editada y publicada mensualmente con grandes tirajes, y lo que más me impresionó, era lo vivido de esta publicación y el desconocimiento de ella en otros países, debido principalmente a la barrera del idioma. Para los practicantes extranjeros del control de calidad, el más excitante fenómeno fue el desarrollo del nuevo concepto de los "círculos de calidad", con la evolución asociada de conferencias, convenciones y viajes internacionales de sus equipos. Antes de esta visita el concepto me había sido explicado por correspondencia, pero no había sido capaz de digerirlo. Virtualmente tiene que ser visto para creerlo. En lo personal, reconozco que el concepto de círculo de calidad es un logro de gran importancia, y tomé pasos activos para informar de este hecho en países occidentales por medio de conferencias, en artículos publicados, clases, cursos y seminarios.20 20

González, "Cómo lo hizo. .., parte I, p. 12.

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El concepto de círculos de calidad se presenta en la EOQC, en Estocolmo, Suecia. En Estados Unidos, Armand V. Feigenbaum obtuvo la Medalla Edwards de la ASQC. Era presidente de la Academia Internacional de Calidad, consultor en control de calidad y presidente de la General Systems Company, Inc. Había obtenido el doctorado en el Instituto Tecnológico de Massachusetts y escrito el libro Control Total de Calidad, Ingeniería y Administración.11 1967 La historia se repite, pero esta vez a la inversa. Los equipos de estudio de diferentes países viajan a Japón para profundizar sobre las técnicas aplicadas del control de calidad. Uno de estos equipos formado por ingenieros y técnicos descubre que Toyota maneja por medio de círculos de control de calidad las quejas de sus clientes concernientes al servicio. En diciembre se lleva a cabo en Japón el VII Simposio sobre Control de Calidad. Ahí se determinó que las seis características siguientes eran las que distinguían al control de calidad japonés, respecto del occidental: 1. Control de calidad en toda la empresa; participación de todos los miembros de la organización. 2. Educación y capacitación en control de calidad. 3. Actividades de círculos de control de calidad. 4. Auditoría de control de calidad (premio de aplicación Deming) y auditoría del presidente de la compañía. 5. Utilización de métodos estadísticos. 6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional. En Estados Unidos, también en 1967, la ASQC instituye el Premio Eugene L. Grant, para premiar a la persona que se distinguiera por contribuir a la enseñanza del control de calidad. E. L. Grant había sido miembro fundador de la ASQC, miembro honorario, catedrático emérito de la Universidad de Stanford, en la que dio cursos a partir de 1930, autor de uno de los primeros libros comprensibles de control de calidad (1946), Control estadístico de calidad12 y coautor de otros cuatro libros. Recibió la Medalla Shewhart en 1952. 1968 Muere en Estados Unidos Walter A. Shewhart, padre del Control Estadístico de Calidad. Se premia a equipos y grupos japoneses de círculos de control de calidad por sus trabajos, con visitas a países y plantas en todo el mundo. Al mismo tiempo, 21 Feigenbaum, Armand V., Control total de calidad, ingeniería y administración, CECSA, México, 1984, 730 pp. 22 Grant, Eugene L. y Richard S. Leavenworth, Control estadístico de calidad, CECSA, México, 1982, 708 pp.

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equipos de científicos y técnicos japoneses miembros de la JUSE organizan visitas a varias plantas y países extranjeros coordinados por el doctor J. Juran. A su regreso a Japón, presentan reportes y conferencias sobre casos de estudio. Un año muy activo para la calidad en Estados Unidos. La publicación Industrial Quality Control deja de publicarse y, en su lugar, aparece Quality Progress, que se convierte en el órgano oficial de comunicación de la ASQC. Por primera vez se ofrece el examen para Ingeniero Certificado en Calidad C.Q.E. Se crea la División de Confiabilidad. 1969 La ASQC comienza a publicar la revista trimestral Journal of Quality Technology (Diario de tecnología de calidad). 1970 Por iniciativa del presidente de la ASQC Sección México, el ingeniero industrial militar Luis Torres Rangel, se funda la Asociación Nacional Mexicana de Estadística y Control de Calidad (ANMECC), para satisfacer la necesidad de crear una asociación acorde con la identidad mexicana. Esta iniciativa generó diferencias entre los miembros de ASQC Sección México al grado de provocar un cisma en sus filas; se habló de la "vieja guardia" y de los "jóvenes irreflexivos". Los ingenieros Domingo M. López y González Lara formaban parte de la primera denominación y objetaban seriamente el proyecto de la ANMECC, el cual implicaba cortarse de la ASQC en Milwaukee, el cordón umbilical, hecho que jamás ocurrió, no obstante la fundación de la ANMECC. Objetivamente, la ANMECC y la ASQC Sección México son las dos caras de una misma moneda. Son una misma identidad orgánica y administrativa, y por esta razón tienen el mismo consejo y la misma mesa directiva, los cuales se nombran anualmente por votación los miembros con derecho a ello. En 1970 se instituyó en México el Premio Domingo M. López y la reglamentación para obtenerlo. El premio le ha sido otorgado a Dulce María Carballos Romero, al general brigadier ingeniero Enrique J. González Lara, a la quimicofarmacobióloga Isabel Resano González y al ingeniero Luis Torres Rangel. 1971 La membresía de la ASQC ascendía a 23 256 y constaba de 155 secciones. El comité ejecutivo adoptó como lema oficial: "La sociedad de profesionales relacionados con administración, ingeniería y aspectos científicos de la calidad y la confiabilidad."23 La JUSE organiza seminarios en cruceros: los miembros de la confraternidad viajan en un crucero durante dos semanas y visitan varios países del sudeste asiático. A bordo, los pasajeros asisten a seminarios y escuchan discursos. Otro equipo de estudio viaja cada dos años principalmente a Estados Unidos y Europa para intercambiar información sobre control de calidad. El equipo lo integran catedráticos e ingenieros de varias compañías. 23

ASQC Council, op. cit., p. 62.

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La obligación de ambos grupos es elaborar reportes y difundir entre los miembros de la JUSE los conocimientos adquiridos durante los viajes. 1972 La Asociación de Inspección Técnica de Inglaterra, fundada en 1919, formó el IQA (Institute of Quality Assurance, Instituto de Aseguramiento de la Calidad) en Londres. La JUSE envió siete equipos de ingenieros a Estados Unidos a estudiar grupos de consumidores a fin de implantar cambios en el diseño, materiales y mano de obra, como también establecer procedimientos más eficaces para manejar quejas. En Estados Unidos, la ASQC ofrece por primera vez el examen de Ingeniero Certificado en Confiabilidad. Se forma la División Biomédica y se instituyen los premios Saddoris y Berg. La legislación que se considera la más significativa en la historia con respecto a clientes o consumidores se presenta ante el Congreso de Estados Unidos el 27 de octubre de 1972, con el nombre de Consumer Product Safety Act (Ley de Seguridad del Producto para el Consumidor). 1973 La ASQC reorganizó el Consejo Técnico General y trabajó en estrecha colaboración con el ANSÍ. El objetivo era formar un comité nacional de normas para determinar la posición de los Estados Unidos con respecto a las normas ISO. La JUSE organiza en Japón el primer grupo de estudio de ingenieros para analizar aspectos jurídicos de los países a los que exporta Japón: Estados Unidos y Europa, principalmente. En 1973 se funda en México el IMECCA (Instituto Mexicano de Control de Calidad). En ese primer año de vida del instituto se imparten 30 cursos. El 19 de septiembre se registra la revista Sistemas de Calidad, órgano de divulgación del IMECCA. Además, se lleva a cabo el I Congreso Nacional de Control de Calidad en la ciudad de México. 1974 Murió en Estados Unidos el fundador de la ASQC, George Deforest Edwards, quien obtuvo en 1951 la Medalla Shewhart. Fue colega de Harold Dodge, Walter A. Shewhart y Harry Romig. Joseph M. Juran cumplió 50 años de actividades en la rama de control de calidad, y editó el Handbook of Quality Control (Manual de control de calidad), que fue publicado por McGraw-Hill.24 Algunas compañías de Estados Unidos comenzaron a aplicar la técnica de círculos de control de calidad; por ejemplo, la constructora de aviones Lockheed Corporation. Durante este mismo año, J. M. Juran fungió como moderador en un seminario de tres días en Japón, en el que 15 compañías prestadoras de servicios presentaron estudios sobre el control de calidad aplicado a este tipo de industria. Juran 24 Juran, Joseph J., Manual de control de calidad, McGraw-Hill/Interamericana de España, S. A., vols. I y II, Madrid, 1983.

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INTRODUCCIÓN

visitó también Taiwan para impartir un curso de cinco días. Repitió el mismo curso en Hong Kong y en Filipinas. En este último país participaron 150 personas. En México se lleva a cabo el II Congreso Nacional de Control de Calidad IMECCA, en el Distrito Federal. 1975 La EOQC (European Organization of Quality Control, Organización Europea de Control de Calidad) surgió en este año. Al mismo tiempo, se nombró presidente de la Academia Internacional de Control de Calidad al doctor Armand V. Feigenbaum, cuyo cargo duró tres años, y vicepresidente, al doctor Kaoru Ishikawa. Volvo, la compañía constructora de automotores, inicia en Estocolmo el programa de círculos de control de calidad, a los nueve años de haber sido introducido tal concepto en ese lugar. IMECCA trae a la ciudad de México al doctor Juran para que dicte un curso de tres días, en el que participarían 70 personas. Se llevan a cabo también el III Congreso Nacional de Control de Calidad y el I Congreso Latinoamericano de Control de Calidad. La Organización Australiana de Control de Calidad crea el Premio J. M. Juran. Se otorga a quien haya contribuido más al control de calidad en este país, durante un año. En este año, el Comité del ANSÍ Z-l y el Comité de Control de Calidad de la ASQC asumen responsabilidades similares para participar en el Comité 69 del ISO Technical Advisory Group (Grupo de Asesoría Técnica de la Organización Internacional de Normalización) para establecer los métodos estadísticos que después serían conocidos por TAG ISO/TC 176 en Aseguramiento de Calidad. Se formó dentro de la ASQC la División Nuclear; ésta editó el Programa de requerimientos de aseguramiento de calidad nuclear enferma de matriz, de acuerdo con

el criterio de las Regulaciones Federales 10 CFR 50. 1976 En Toronto, Canadá, la ASQC nombró miembro distinguido al ingeniero mexicano Luis Torres Rangel, de la ASQC Sección México, ANMECC. IMECCA realizó su IV Congreso Nacional de Control de Calidad en Monterrey, Nuevo León, y al mismo tiempo se efectuó en la ciudad de México el II Congreso Latinoamericano de Control de Calidad. Murió el insigne profesor Harold French Dodge, autor de las tablas de muestreo de control de calidad llamadas Mil. STD. 105 A para atributos y las Mil. Std. 414 para variables. Harold French Dodge fue presidente de la ASTM; en cuanto a su relación con la ASQC, fue miembro fundador, miembro honorario en 1965. Recibió la Medalla Shewhart en 1949, y en 1972, el Premio Grant. Wayne S. Ricker de la Lockheed Corporation imparte cursos sobre círculos de control de calidad en Suecia y Dinamarca, con la participación de representantes de Noruega y Finlandia. En Brasil la Volkswagen lanza el programa "Círculos de control de calidad".

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Yoshio Kondo, catedrático de la Universidad de Tokio, gana el Premio Grant de la ASQC, quien antes había recibido el Premio Deming en Japón. 1977 En Japón la JUSE anuncia que 14 430 ingenieros habían asistido a sus cursos de control de calidad en 28 años; se habían registrado 86 189 círculos de control de calidad, con 836 448 miembros en total. Antes de que terminara este mismo año, se habían realizado 700 conferencias sobre círculos de control de calidad con una participación de 357 327 asistentes. Se efectuó en Londres el II Simposio sobre Calidad y su Aseguramiento de la OTAN (Organización del Tratado del Atlántico Norte). En Estados Unidos, el Consejo Técnico General de la ASQC produce varios libros excelentes, entre ellos: Cómo conducir una investigación de proveedores, Guía para reducir los costos de calidad, Guía de reporte de confiabilidad, Manual NDT (Pruebas no destructivas), Círculos de control de calidad. 1978 Se llevó a cabo la Conferencia Internacional de Control de Calidad en Tokio en la que discutieron la solución a los problemas de calidad la JUSE, la ASQC y la IAQ (International Academy of Quality, Academia Internacional de Calidad). En Estados Unidos se realizó durante el mes de mayo la XXXII Conferencia Técnica Anual, a la que asistieron 2400 delegados. En diciembre de este año el doctor Juran escribió para la revista Quality Progress el artículo "Un contraste entre la calidad occidental y la japonesa;" tomó como ejemplo la televisión a color; escribió: Japón:

Un modo de insatisfacción con la calidad y ha aplicado un programa revolucionario para mejorarla. Occidente: Un modo de satisfacción con la calidad y ha aplicado un programa evolutivo para mejorarla.25

En Japón el doctor Kaoru Ishikawa comenta que los diseñadores deben reunir requisitos tales como amplia experiencia en el campo, es decir, en ventas, control de calidad, y en disciplinas tales como variación, muestreo, análisis de confiabilidad, diseño de experimentos, análisis de varianza, análisis de Weibull, etc.; considera que es norma y regla a la vez que los diseñadores japoneses reciban capacitación en lo anterior, lo cual se efectúa en 144 horas; además deben contar con experiencia en producción, mantenimiento y servicio dentro de las compañías. En México se organizó el Congreso Nacional de Calidad auspiciado por la ANMECC y la ASQC Sección México. El doctor Eeonard A. Seder dio una serie de cursos y conferencias. Participaron aproximadamente 100 personas. 25

González, Carlos, "cómo lo hizo Japón", parte II, 1990, p. 5.

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INTRODUCCIÓN

1979 La revista Quality entrevista a Philip Crosby en dos ocasiones, respecto a temas de control de calidad. Por aquel entonces, Crosby contaba con 25 años de experiencia en control de calidad. Había sido el padre del concepto "cero defectos" y autor del libro Quality is free (La calidad no cuesta).26 Crosby fue vicepresidente corporativo de la Compañía ITT, y en 1968, director de calidad de la misma. También fue presidente electo de la ASQC. Entre sus comentarios encontramos el siguiente: Los japoneses concentran sus esfuerzos en participación del mercado y productividad, ambos son el resultado de su atención a la calidad. Esto es donde ellos ponen en aprietos a la industria americana. Es cuestión de estilos de administración. En el libro La calidad no cuesta, los estilos de administración fueron referidos como "Ballet" y "Hockey". Ballet es cuando usted planea las cosas, cuando sus requerimientos y resultados son cuidadosamente pensados en detalle, cuando la orquestación es completa hasta el último grado y se entrelaza con el baile; el alumbrado, es programado momento a momento. Los boletos para el espectáculo, publicidad y anuncios, salarios, arreglos, seguros, etcétera, son cuidadosamente puestos y los requerimientos acordados son llevados a cabo al minuto. Usted sabe exactamente qué va a pasar a los 3 minutos 11 segundos del segundo acto, y así todo lo relacionado al espectáculo. El ballet puede ser repetido así como los resultados día con día, con un continuo mejoramiento e incremento en eficiencia y satisfacción. Hockey es una historia diferente por completo. Las reglas y reglamentos son bien conocidos; uniformes y equipos son iguales y cada equipo aprende y trabaja junto y ejecuta jugadas de acuerdo a señales, pero cuando el disco de hule es dejado caer sobre el hielo un evento original empieza. Nadie tiene la menor idea de qué va a pasar a los 3 minutos 11 segundos del primer periodo e inclusive en el resto del encuentro. Cada juego es una sorpresa. Usted no necesita un referee en el ballet y no necesita cajas como cuartos de castigo. Esa es la diferencia básica y análoga entre los sistemas de administración americano y japonés. El secreto de la administración japonesa, es que son endiabladamente listos al ver que calidad significa cumplir con los requerimientos. Los japoneses piensan que los gerentes o administradores americanos gastan más y más tiempo en apagar incendios en lugar de planear.27 Ezza F. Vogel edita su tratado Japan as Number One, Lessonsfor America (Japón

como número uno, lecciones para América) en la Universidad de Harvard.28 Durante este año en Japón la JUSE contaba con 103 644 círculos de control de calidad registrados, en 3146 compañías. En México, IMECCA realiza su VII Congreso Nacional de Control de Calidad en Puebla, Puebla, en combinación con la Volkswagen. En el congreso participa26

Crosby, B. Philip, Quality is free, McGraw-Hill, New York, 1979, 309 pp. Crosby, B. Philip, "A change in career", Quality, Hitchcock Publication, USA (junio 1979), pp. 16-19. 28 Vogel, Ezza F., Japan as number one, lessons for America, Harvard University Press, USA 1979. 27

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ron 20 técnicos japoneses al examinar cinco casos de círculos de control de calidad. 1980 La revista Quality entrevistó al doctor Walter Edwards Deming en su casa, en Washington.29 29

Deming, Walter Edwards, "The statistical quality control, part 1", Quality, Hitchcock Publication, USA (marzo 1980), pp. 38-41. Deming, Walter Edwards, "The statistical quality control, part 2", Quality, Hitchcock Publication, USA (abril 1980), pp. 30-36.

ENTREVISTA A WALTER EDWARDS DEMING Pregunta: Qué tan bien son aplicadas las técnicas de Control de Calidad en U.S.A.

Respuesta: Yo no creo que nos podamos salvar de la competencia.

Respuesta: No he conformado algún número pero yo podría decir que hay muy poca comprensión en este país acerca de lo que realmente es.

Pregunta: ¿Qué tan serio es el problema?

Pregunta: Podría discutir sobre los círculos de calidad por algunos momentos. Respuesta: Círculo de calidad es un nombre dado al hecho de que los japoneses trabajan en grupos. A ellos les gusta trabajar en grupos y siempre han trabajado en grupos. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores quienes estudian el sistema local y tienen autoridad para cambiarlo. El trabajador japonés tiene mucha más libertad sobre el trabajo que el trabajador americano. Los japoneses tienen una democracia sobre el trabajo que nosotros no podemos apreciar. Pregunta: ¿Podemos (los americanos) mejorar lo que está pasando aquí sin salvarnos de la competencia?, ¿podemos mantener esa tradición de seguirnos moviendo a la cabeza?

Respuesta: Yo no sé si es realmente serio, los japoneses aprendieron lo que yo les enseñé, ellos estudiaron y aprendieron la forma japonesa. Yo di algunos cursos a gerentes en México, hace pocos años, yo les dije que no estaba tratando de hacerlos americanos. Yo les dije que esos eran los principios, como allí o en cualquier otro lugar, pero que ellos deberían permanecer mexicanos y usar esos principios de acuerdo a su forma de actuar, pensar y en general adaptarlo a sus costumbres. Pregunta: Nosotros hemos estado hablando acerca de los Estados Unidos y Japón, ¿qué ve usted para el resto del mundo? Respuesta: Nadie rebasará a los japoneses, Taiwan es un poderoso País Industrial y no está muy atrás de Japón pero, yo creo que ellos permanecerán detrás, hay diferencias inherentes, los trabajadores y los gerentes no tienen las mismas raíces.

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INTRODUCCIÓN

Corea lo está haciendo bien como todo el Mundo sabe, pero si yo pregunto de Control de Calidad, nueve de diez veces, ellos hablarán de círculos de calidad. En diez minutos en un solo lugar yo les mostré problemas con el sistema que sólo la gerencia podía corregir. Pregunta: ¿Usted dijo que nadie rebasará a los japoneses? ¿Eso incluye a los Estados Unidos? Respuesta: ¡Oh sí!, en efecto, yo creo que la distancia se hará mayor.

Y así cada pregunta encierra una filosofía y podría ser tratada llevándose diez veces el tiempo disponible en este trabajo. William S. Anderson, Presidente de NCR Corporation, en una conferencia en la Universidad de Notre Dame en los Estados Unidos, recalcó que Japón teniendo la mitad de la población de U.S.A., forma dos veces más Ingenieros que su país, lo que da una razón de 4 a 1. Robert O'Hortmats, Asistente del Secretario de Estado para Asuntos Económicos en U.S.A., declara que el obrero japonés produce dos veces más acero y tres veces más coches que el obrero norteamericano.

En México se llevó a efecto el VIII Congreso Nacional de Control de Calidad en Cocoyoc, Morelos, y el 9 de junio de 1980 se emitió el decreto sobre el Sistema Nacional de Calibración y Creación del CENAM (Centro Nacional de Metrología). . 1981 México presenta tres trabajos en la II Convención Internacional de Círculos de Control de Calidad en Japón, por parte de los representantes de las Compañías Friem S.A., Renault de México, S. A. y Seguros La Comercial. Yoichi Takahashi, líder del sindicato de Hitachi, con 70 000 empleados, declaró: "cada cosa depende del diálogo y la confianza".30 La industria japonesa invertía el 6% de sus ventas brutas en investigación y desarrollo; en Estados Unidos, el 1%; en México, menos del 0.1%. Los impuestos de la industria en Japón fluctuaban en: Japón E.U.A. México

22 al 40% 17 al 46% 0 al 42%

Toshihiko Tamashita, presidente de Matsuschita Electric Industrial Corporation, de 61 años de edad y 44 años con la compañía, ganaba anualmente 333 300 dólares. Yoshinobu Saito, ingeniero de ventas en la misma compañía, de 29 años de edad y 12 de antigüedad, ganaba anualmente 1 2 900 dólares. El doctor Deming dictó en Japón, en la sección de graduados de la Universidad de Nueva York, un seminario sobre control de calidad llamado "Administración de técnicas estadísticas para la calidad y la productividad", donde describe sus famosos 14 puntos de su filosofía de calidad. 30

González, Carlos, "Cómo lo hizo. . ., parto I, p. 9.

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En México se efectuó el IX Congreso Latinoamericano de Control de Calidad en la ciudad de Guanajuato, México, bajo el auspicio de IMECCA, en el mes de octubre. La XXXIV Exposición y Congreso Anual de la ASQC se realizaron en Atlanta. Hubo 3000 participantes. El lema de la sociedad cambió a: "La sociedad de profesionales dedicada al avance de la calidad".31 Además, se creó el Premio Lancaster con el fin de premiar a aquellos que promovían más la calidad en el marco internacional. Se llevó a efecto en París la XXV Conferencia de la Organización Europea de Control de Calidad, en la cual se presentaron 85 ponencias técnicas. 1982 En Detroit se llevó a cabo el XXXVI Congreso Anual de la ASQC. Afectada por la recesión, la ASQC redujo su personal en un 20% y limitó a 42 páginas la edición de su revista Quality Progress. Deming declaró: "El conocimiento es el más importante recurso natural".32 En Japón ya su renta per cápita era de 10 000 dólares anuales. Las máquinas de producción y medición tipo CNC (Control Numérico por Computadora) para las que se utilizaban computadoras interconstruidas comenzaron a ser comunes en Japón. La programación de las computadoras incluía cálculos estadísticos y herramientas para el control de calidad, así como los instrumentos con salida digital para manejo estadístico. En México se realizó el X Congreso Nacional de Control de Calidad y el V Latinoamericano. En este último participaron México, Argentina, Brasil, Colombia, Cuba, El Salvador, Venezuela y Puerto Rico. 1983 Se fundó en México el Instituto de Metrología Mitutoyo. La ASQC registraba 38 382 miembros; 1066 de ellos en el capítulo internacional. El XXXVII Congreso Anual de la ASQC se llevó a efecto en Boston, durante el mes de mayo. Las empresas de servicio participaron en gran medida, ya que el 80% de la fuerza laboral de Estados Unidos estaba involucrada en actividades de servicio. Se creó la División de Recursos Humanos. 1984 Un logro extraordinario ocurre en octubre al designar el Congreso el Mes de la Calidad mediante la resolución 304, en los Estados Unidos. Pertenecen a la ASQC 4000 miembros. En Estados Unidos se instituye el Premio de Excelencia de la NASA (National Aeronautics and Space Administration, Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio) para la Calidad y la Productividad. Se establece en México el Sistema Nacional de Calibración con el fin de normar el establecimiento y operación de los laboratorios de metrología a nivel nacional. 31

32

ASQC Council, op. cit., p. 66.

González, Carlos, "Cómo lo hizo..., parte II, p. 13.

24

INTRODUCCIÓN

National Quality Month, 1984 By the President of the United States of America A Proclamation A commitment to excellence ¡n manufacturing and services ¡s essential to our Nations long-term economic welfare. Quality in manufacturing and services will contribute to increased productivity, reduced costs, and consumer satisfaction. Historically, American craftsmen have shown great personal pride and interest in developing quality goods and services. Today, we must reenforce our pride of workmanship by renewing that commitment. Improving the quality of American goods and services depends upon each of us. Individual workers. business managers, labor leaders, and govemment officials must all work to promote a standard of excellence in the public and private sectors. To provide for a greater awareness of the need to ensure that American goods and services are of the highest quality, the Congress, by Senate Joint Resolution 304, has designated the month of October 1984 as "National Quality Month" and authorized and requested the President to issue a proclamation in observance of this event. NOW, THEREFORE, I, RONALD REAGAN, President of the United States of America, do hereby proclaim the month of October 1984 as National Quality Month, and I call upon the people of the United States to observe such month with appropriate ceremonies and activities. IN WITNESS WHEREOF, I have hereunto set my hand this fourth day of October, ¡n the year of our Lord nineteen hundred and eighty-four, and of the Independence of the United States of America the two hundred and ninth.

Quality Month Proclamation: National recognition of the importance of quality.

1985 La ASQC, preocupada por la publicación de libros de control de calidad, inicia la editorial Quality Press. El Premio de Excelencia de la Nasa lo administra la ASQC. Se lleva a cabo el XXXIX Congreso Anual de Control de Calidad en Baltimore. En este congreso se efectuó una encuesta; el 58% de los participantes consideraba que los productos estadounidenses eran iguales o superiores a los japoneses. En Inglaterra se crean el ÑAMAS (National Measurement Accreditation Service, Servicio Nacional de Medida y Acreditación), el BCS (British Calibration Service, Servicio Británico de Calibración) y el NATLAS (National Testing Laboratory Accreditation Scheme, Plan Nacional de Acreditación mediante Pruebas de Laboratorio).

BOSQUEJO HISTÓRICO

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Por primera vez viene a México el doctor Genichi Taguchi, para participar en el Primer Congreso de Control de Calidad y Metrología, patrocinado por el Instituto Mexicano del Petróleo, la DGN y la Compañía Mitutoyo Mexicana, S. A. de C.V. El doctor Taguchi da a conocer en México el método Taguchi de diseño de experimentos, el cual se aplica con la función de pérdida e ingeniería concurrente.

Asistieron al congreso aproximadamente 400 personas.

En Japón se publica el libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad

japonesa, escrito por Kaoru Ishikawa.33 En el libro, el autor describe:

• Cómo identificar los aspectos de calidad que los clientes realmente desean y por los cuales están dispuestos a pagar. • Por qué los actuales datos y métodos de muestreo sobre control de calidad pueden ser engañosos y qué se puede hacer en relación con esto. • Cómo convertir un programa de control de calidad basado en la inspección en uno orientado hacia el proceso (que incluye a los clientes como parte del proceso). • Cómo usar un diagrama de causa y efecto para detectar la fuente de errores subyacente (los trabajadores de línea sólo son responsables por menos del 25% de los errores y fallas). • Los pasos esenciales para eliminar las fuentes problemáticas primarias a fin de evitar la repetición de los errores. • Cómo incorporar la calidad en el ciclo de investigación del mercado-diseñoproducción-ventas, a fin de lograr una producción totalmente libre de defectos. • Cómo instituir círculos voluntarios de control de calidad a fin de ganar colaboración, comprensión y entusiasmo en relación con el programa adoptado en la empresa. • Cómo establecer y administrar un programa total de control de calidad a nivel de toda la empresa, incluyendo el control vertical e interfuncional. • Qué puede hacer un programa bien estructurado de control de calidad para reducir las seis variables del costo que determinan la ganancia. 1986 La ASQC, con 48 000 miembros, celebró su XL Aniversario en el que se confirmó lo siguiente: Misión Proveer, a nivel mundial, liderazgo en el desarrollo, promoción y aplicación de la calidad, y de la tecnología de calidad relacionada, para satisfacer las necesidades de los profesionales de la calidad en el sector privado, gobiernos y academias. 33

Ishikawa, op. cit., Ira. y 3ra. de forros.

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INTRODUCCIÓN

Principios operativos • • • • •

Operar la sociedad de una manera ética y fiscalmente responsable. Alcanzar los logros de los objetivos organizacionales. Mantener una organización eficiente, compatible con la misión. Operar en una forma proactiva en lugar de reactiva. Participar a nivel mundial en el desarrollo y diseminación de la tecnología de calidad y técnicas administrativas. • Asegurar que los últimos conceptos en tecnología de calidad y administra ción de la calidad sean reflejados en los productos y servicios de la ASQC. En México se realizó el II Congreso Internacional de Metrología y Control de Calidad con la participación del doctor Genichi Taguchi como principal ponente. Impartió un seminario de introducción al diseño de experimentos. El congreso fue patrocinado, al igual que en 1985, por las mismas instituciones. Nuevas tecnologías en instrumentos de medición, como la de cerámica de óxido de zirconio, se utilizan en los bloques patrón y en la optoelectrónica; la mecatrónica se utiliza comúnmente en metrología y control de calidad. El control estadístico de calidad del proceso se maneja a través de la colección electrónica de datos en microprocesadores y computadoras personales. 1987 En México se realiza una intensa actividad en el área de calidad, no obstante que la inflación es del 150%. Se realizan diferentes actividades, entre las que destaca el III Congreso de Calidad y Metrología, con la participación de Genichi Taguchi y expertos de Chrysler Corporation, Ford, Flex Technology y ocho expertos nacionales. Asisten 250 participantes al congreso que tiene lugar en el auditorio Bruno Mazcanzoni del Instituto Mexicano del Petróleo. Surge la Fundación Mexicana para la Calidad Total, cuyos ideales se plasman en el artículo que se reproduce en el recuadro. FUNDACIÓN MEXICANA PARA LA CALIDAD TOTAL En plena década de los años 90, y de cara a un mundo cada vez más competitivo, la calidad se vuelve uno de los aspectos que más interesan a las organizaciones mexicanas, sean pequeñas, medianas o grandes, industriales, comerciales o de servicios. La acelerada apertura comercial de nuestro país está obligando al empresario mexicano a descubrir modelos y esquemas para enfrentarse mejor a las nuevas realidades. También en el gobierno federal y en otros ámbitos se empiezan a dar cambios

trascendentales que tendrán plena repercusión el próximo siglo. En 1987 nace la Fundación Mexicana para la Calidad Total, asociación sin fines de lucro, como una respuesta de la sociedad civil al cambiante entorno de México para promover una cultura de Calidad Total en México, y así contribuir al desarrollo nacional. La fundación se integra por un grupo de directivos de todos los sectores (privado, público, académico y sindical) que asumen su responsabilidad

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con el cambiante México de fin de siglo. Por ello, determinan y adoptan una visión y se vuelven exigentes con respecto a los procesos de calidad en sus propias organizaciones. Implantar procesos para crear una cultura de Calidad Total, no es tarea fácil. Por eso, la Fundación se dirige a los líderes de opinión de México, ya que para lograr el cambio estructural que requieren nuestro país y sus organizaciones, es necesario que exista su compromiso visible y su participación inteligente e informada. La Calidad Total debe convertirse en uno de los valores prioritarios de todos los mexicanos, ya que un país que produce con calidad y que ofrece calidad de vida a sus habitantes, es un país desarrollado. Esto no implica necesariamente nuevas inversiones o de avanzadas tecnologías, sino de la integración armónica de las cadenas productivas en todas las ramas industriales, comerciales y de servicios. A partir de organismos nacionales que la antecedieron (Centro Nacional de la Productividad, Instituto Nacional de la Productividad, entre otros), así como de agrupaciones internacionales similares (American Productivity and Quality Center, European Foundation for Quality Management, etc), la Fundación adapta la filosofía y visión de la Calidad Total a la realidad mexicana actual. En el esquema tradicional de los mercados cerrados y protegidos, la calidad era un asunto interno de cada organización, donde se definía lo bien hecho como el resultado de cumplir con normas técnicas. También se pensaba que obtenerla resultaba costoso, y que, por lo mismo, necesariamente se reflejaba en precios más altos. Era considerado como un asunto exclusivo de las áreas de operación, manufactura o control de calidad, y se obtenía por medio de mucha inspección. La Calidad Total es un concepto distinto: es el acto esencialmente libre de un grupo de personas que forman parte de una organización, y que deciden iniciar un largo viaje de mejoramiento constante para satisfacer cada vez más ampliamente las necesidades cambiantes de sus clientes o usuarios. El objetivo de la Calidad Total es volver a las empresas más competitivas, ofrecer productos y

servicios de calidad mundial a la sociedad a un costo más accesible, incrementar la participación en los mercados, así como la lealtad de los clientes. Sobre todo es una forma de dignificar y revaluar el trabajo humano. Es producir cualquier bien o servicio con más inteligencia, más información y buen gusto, como una respuesta a lo que desea el consumidor/comprador/usuario y después, seguirlo mejorando continuamente. Para la Fundación, la calidad no es sólo un conjunto de herramientas y técnicas, sino principios, creencias y valores. Calidad es precisión; desarrollo humano; uso de tecnologías duras y suaves, alternas y avanzadas, orgullo por lo que hacemos en lo individual o con otras personas; autoconfianza, autoplaneación, autocontrol; poseer una actitud de superación constante, de perfeccionamiento continuo, de búsqueda sincera para lograr siempre lo mejor: de no conformarse; de tener un compromiso con uno mismo, con la organización donde se trabaja, y con México. En la Fundación Mexicana para la Calidad Total nos proponemos que nuestro país avance hacia una cultura de Calidad Total, al adecuar a nuestra realidad cultural, económica y social, esta filosofía y al incrementar la calidad de vida en el trabajo y en la sociedad por medio de un esquema que propone El nuevo Premio Nacional de Calidad como principal instrumento rector y motivador de este cambio. Modificar la realidad actual es un reto que nos compete a todos los mexicanos. Por eso, estamos comprometidos en impulsar un movimiento nacional por la Calidad Total que, entre otros aspectos, logre cambiar favorablemente, tanto en el extranjero como en el ámbito nacional, la imagen de los bienes y servicios hechos en México. A mediano plazo sólo aquellas organizaciones que puedan satisfacer o superar las genuinas necesidades de sus usuarios y clientes, asegurarán su permanencia y éxito. La Fundación Mexicana para la Calidad Total está enfocada a proporcionar a los líderes de opinión del país conceptos y estrategias para lograr un genuino cambio cultural en México. Es de suma importancia que los directores generales consideren como parte fundamental de sus tareas lo siguiente:

27

28

INTRODUCCIÓN • •

•

• •

El liderazgo visionario y consistente con los valores de calidad. Desarrollar sinergia grupal a lo largo y ancho de toda la estructura organizacional. así como rediseñarla de forma más ligera y menos burocrática, para que todo el personal tenga la capacidad de servir mejor a su clientela. Atender problemas/causa, no problemas/efecto por medio del análisis de lo más importante y con las aportaciones creativas e inteligentes de todos. Administrar siempre por datos y por información. Sobre todo, considerar la Calidad Total como una filosofía de vida orientada a dar un mejor servicio a la sociedad.

Para cumplir su misión o propósito fundamental, la Fundación participa, con la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), en el proceso de evaluación, administración y difusión de El Premio Nacional de Calidad. Además, realiza las siguientes actividades:

• • • • • • • •

Promoción masiva del modelo mexicano de Calidad Total Investigación Consultoría/Educación Difusión Centro de Documentación Conferencias Red Nacional de Centros Locales/Regionales de Calidad Red Internacional (Interamerican Network of Quality and Productivity Centers)

En la Fundación Mexicana para la Calidad Total nos proponemos que nuestro país avance hacia una cultura de Calidad Total, al adecuar a nuestra realidad cultural, económica y social, esta filosofía, y al incrementar la calidad de vida en el trabajo y en la sociedad por medio de un esquema que propone El nuevo Premio Nacional de Calidad como principal instrumento rector y motivador de este cambio.

En marzo de 1987 la ISO puso en efecto las normas internacionales de la serie ISO 9000 (marzo 15 de 1987), normas desarrolladas por el TC176 (Technical Committee 176, Comité Técnico 176) de sistemas de calidad, bajo la dirección del ingeniero Richard Freund, miembro distinguido de la ASQC. Estas normas se apoyan en la norma ISO 8402 de Vocabulario de Calidad y la serie consta de: ISO 9001 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. ISO 9002 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de calidad en producción e instalación. ISO 9003 Sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba. ISO 9004 Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Linea-

mientos. En México durante 1987, la ANMECC efectuó el II Seminario México-E.U.A., con la participación de la Sección Automotriz de la ASQC. Expusieron sus puntos de vista seis ponentes de Estados Unidos y seis ponentes mexicanos.

BOSQUEJO HISTÓRICO

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1988 La ASQC presentó el calendario 1988-1989 de desarrollo técnico que muestra el recuadro. CALENDARIO 1988-1989 DE LA ASQC PARA EL DESARROLLO TÉCNICO 1988 AGOSTO SEPTIEMBRE

OCTUBRE

Ingeniería de Calidad

(15-19) California

Función Despliegue de la Calidad

(22-24) Missouri

Ingeniería de Calidad Taguchi

(12-16) Missouri

Administración para la Calidad Ingeniería de Confiabilidad Auditoría de Calidad

(19-22) Minnesota (19-23) Pensilvania (20-23) Pensilvania

Control Estadístico del Proceso

(10-12) Texas

Aseguramiento de Calidad Software

(10-14) Minnesota (11-12) Minnesota (17-19) Connecticut (18-20) Connecticut (24-26) Wisconsin

OCTUBRE

Introducción a los Costos de Calidad Diseño de Experimentos Industriales Procuración de Calidad Control de Calidad Estadístico Básico MES NACIONAL DE LA CALIDAD

NOVIEMBRE

Ingeniería de Calidad

(7-11) Kentucky

Confiabilidad Software Auditoría de Calidad Costos de Calidad Avanzado

(14-18) Nueva York (14-17) Michigan (15-16) Michigan

Despliegue de la Función de Calidad

(5-7) Arizona

Administración para la Calidad Software Aseguramiento de Calidad Cómo administrar la Función de Inspección Introducción a los Costos de Calidad

(5-8) Puerto Rico (5-9) California (5-7) Tennessee (6-7) Tennessee

Ingeniería de Calidad

(9-13) Texas

Diseño de Experimentos Industriales Control Estadístico de Calidad del Proceso Ingeniería de Calidad Taguchi Procuración de la Calidad

(16-18) Maryland (17-19) Maryland (9-13) Arizona (24-26) Arizona

DICIEMBRE

1989 ENERO

FEBRERO

MARZO

Ingeniería de Confiabilidad

(6-10) Arizona

Auditoría de Calidad Aseguramiento de Calidad Software Introducción a Costos de Calidad

(7-10) California (13-17) Florida (14-15) Florida

Auditoría de Calidad

(6-9) Carolina del Norte

Cómo Administrar la Función de Inspección Aseguramiento de Calidad Software Administración para la Calidad

(7-9) Carolina del Norte (13-17) Kentucky (13-16) Florida

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INTRODUCCIÓN

ABRIL

Software Confiabilidad Diseño de Experimentos Industriales Control Estadístico de Calidad Básico Ingeniería de Calidad Taguchi Despliegue de la Función Calidad

(10-14) Texas (11-13) Texas (17-19) Wisconsin (24-28) Pensilvania (25-27) Pensilvania

MAYO

Costos de Calidad Avanzado

(11-12) Canadá

Congreso Anual de Calidad Ingeniería de Calidad Control Estadístico de Calidad del Proceso Introducción a los Costos de Calidad

(8-10) Toronto (15-19) Nueva York (22-24) Illinois (22-23) Illinois

Administración para la Calidad

(5-8) California

Auditoría de Calidad Procuración de la Calidad

(5-8) Massachusetts (6-8) Massachusetts

JUNIO

Como puede observarse, el calendario de actividades que se realizarían en todo Estados Unidos fue muy variado. En Dallas, Texas, se llevó a cabo el XLII Congreso Nacional de Control de Calidad de la ASQC bajo la presidencia de Spencer Hutchens, hijo. El tema del congreso fue "Calidad: Respuesta positiva al cambio". Al congreso asistieron 3700 personas. La ASQC contaba por entonces con 57 402 miembros y seguía otorgando anualmente la Medalla Shewhart, la Medalla Edwards, el Premio Lancaster, el Premio Grant y el Premio Brumbaugh. Además, la ASQC administraba el Premio Nacional Malcom Baldridge. En México, el IV Congreso Internacional de Calidad y Metrología tuvo lugar en Monterrey, Nuevo León. Lo auspiciaron el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey y la organización Mitutoyo. Como parte del congreso, se realizó el I Simposio del Método Taguchi; en éste, el doctor Daniel Meade Monteverde recibió la Medalla Taguchi del ASI (American Supplier Institute, Instituto Estadounidense del Proveedor). Asistieron al congreso 500 participantes. El Centro de Calidad del Instituto de Estudios Superiores de Monterrey fungió como anfitrión del congreso, bajo la dirección de Augusto Pozo Pino. 1989 Quality Today era la publicación británica líder dedicada a satisfacer las necesidades de información de los profesionales relacionados con el aseguramiento de la calidad, el control de calidad y la tecnología de medición e inspección en todos los aspectos, desde la administración hasta el piso de producción. La revista estaba dirigida a directores, gerentes, consultores, ingenieros y técnicos en las áreas de manufactura y servicio. La revista también publicaba ofertas de trabajo, como lo muestra la figura 2. Como podemos observar, el perfil de los profesionales que se requieren para trabajar a nivel mundial es el de personas certificadas, capaces y hábiles. Estar

BOSQUEJO Ó

Figura 2. Oferta de Trabajo en Quality Today.

INGENIERO SÉNIOR EN CALIDAD En una compañía de calidad Renishaw ha hecho su impresionante reputación en el campo de la metrología asegurando altos niveles de calidad para sus clientes. Por lo tanto, una oportunidad de unirse a Renishaw en el campo de la calidad es doblemente atractiva. La experiencia en procuración y evaluación sería deseable, pero como es probable que el trabajo no se restrinja a un solo aspecto, nos interesaría saber de ingenieros de calidad con una amplia variedad de antecedentes. Él/Ella se involucrará de lleno en el programa de calidad total de la compañía y los sistemas administrativos de calidad acordes con la norma ISO 9001. Naturalmente buscamos aun ingeniero de calidad certificado (HNC/HND), que sea miembro de la IQA (Institute of Quality Assurance, Instituto de Aseguramiento de Calidad y que sea capaz de trabajar con las normas internacionales de calidad más recientes. La compañía ofrece un excelente paquete salarial, incluyendo seguro de vida gratis con cobertura por incapacidad, el subsidio de un plan de servicios médicos particulares. Se proporcionará asistencia para la reubicación si fuera necesario. Puesto que la compañía crece rápidamente, podemos ofrecer promociones de puestos a quienes posean potencial y habilidad...

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INTRODUCCIÓN

relacionados con asociaciones y colegios de profesionales, conocer la normalización nacional e internacional, contribuyen a que tengamos dicho perfil. Durante 1989 se llevó a cabo en México el V Seminario México-Estados Unidos, patrocinado por la ASQC Sección México y la División Automotriz de la ASQC de Estados Unidos. Destacó en el seminario la participación del ingeniero William W. Sherkenbach, autor del libro Deming's Road to Continual Improvement (La vía Deming para el mejoramiento continuo),34 publicado por SPC Press, Inc. Entre los mexicanos sobresalió el joven ingeniero Alfonso Enríquez de la empresa United Technologies Automotive de Ciudad Juárez, con una ponencia sobre tolerancias geométricas y especificaciones utilizando el método Taguchi en arneses para automóviles. También se llevó a efecto el V Congreso de Calidad en Metrología y Excelencia en el Instituto Politécnico Nacional. Participó el licenciado Miguel Ángel Cornejo y Rosado, director del Colegio de Graduados en Alta Dirección, con el tema "El ser excelente". También participó el actual director del Centro Nacional de Metrología, el doctor Jaime González Basurto que en ese entonces era catedrático e investigador en la Escuela Superior de Física y Matemáticas del IPN (Instituto Politécnico Nacional), así como 11 expertos de las compañías Ford Motor Co., General Motors, Nissan, Honda, Volkswagen, Chrysler, Mitutoyo e instituciones como el Centro de Instrumentos de la UNAM (Universidad Nacional Autónoma de México) y la DGN de la SECOFI (Secretaría de Comercio y Fomento Industrial). Durante 1989 Japón sufre la pérdida de dos de los hombres más grandes en el terreno de control de calidad: Etesan Nishibori, que trabajó toda su vida para la NTT (Nippon Telegraph Telephone, Telégrafo y Teléfonos de Japón), fue directivo de la JUSE y dirigió el JPC (Japan Productivity Center, Centro Japonés de Productividad), formó parte de la JSA y también de la JTTA (Japan Technology Transfer Association, Asociación de Transferencia Tecnológica de Japón). El otro gran maestro fue Kaoru Ishikawa. La figura 4 muestra hechos relevantes de este personaje y el recuadro reproduce un artículo muy revelador acerca del doctor. En 1989, la ASQC organiza en Canadá el XLIII Congreso Anual de Calidad en la ciudad de Toronto, con el tema "Mejoramiento continuo: el reto de los noventa". Se verificó del 8 al 10 de mayo en el Toronto Sheraton Center. TRAYECTORIA DE KAORU ISHIKAWA Hay pesar en el medio Industrial, Técnico y Científico de Japón y Mundial, por el fallecimiento del Dr. Kaoru ishikawa, autoridad mundial en Control de Calidad. El Dr. Ishikawa falleció a la edad de 73 años en el Hospital de Higashiyama, Tokyo, 34

víctima de una apoplejía a las 7:56 A.M. del 16 de abril del presente año. Proveniente de una familia de estudiosos pues su padre Ichiro Ishikawa fue Presidente de la Unión de Economistas de Japón; su hermano Koyoshi

Sherkenbach, William W., Deming's road to continual wipwivnicnt, SPC Press, USA, 1991.

BOSQUEJO HISTÓRICO

Figura 3. Vida de Kaoru Ishikawa.

Ishikawa es actualmente Presidente de Mitsubishi Petroleum Corp.; Rokurou Ishikawa, Presidente de la Cámara Comercial de Japón. Desde 1940 a 1947 el Dr. Ishikawa fue ingeniero de Nissan Ekitaneroy Co. El Dr. Ishikawa fue un entusiasta participante en el JUSE (Japanese Union of Scientistgand Engineers) "Unión o Confraternidad de Ingenieros y Científicos de Japón", inclusive desde antes de la creación del JUSE (1946); en 1940 en la Universidad de Tokio, el Dr. Ishikawa inventaba y trabajaba con los estudiantes usando el diagrama Causa y

Efecto, también conocido como Diagrama de Ishikawa o de esqueleto de pescado por su semejanza. (Ver figura 1.) Las enseñanzas de Shewhart y Deming fueron asimiladas rápidamente por los profesores Ishikawa y Moriguti de la Universidad de Tokio. Ellos enseñaron estos temas a nivel universitario y prepararon el material para un uso masivo, pasando de un nivel intelectual a un nivel práctico de aplicación a nivel plantas industriales. El movimiento de Control de Calidad fue reforzado grandemente en julio de 1949 con la Ley de

33

34

INTRODUCCIÓN

Sobre tamaño Diámetro interior

Normalización y el uso de las siglas JIS con autorización del MITI (Ministerio Internacional de Comercio e Industria). En 1951, en Japón, se crea el premio Deming, el cual obtiene el Dr. Kaoru Ishikawa en 1952. La carrera del Dr. Ishikawa fue, en algunos casos, paralela a la historia económica del Japón contemporáneo. Como Japón en su total, el Dr. Ishikawa aprendió el control estadístico de calidad desarrollado en USA. Pero sólo como el cumplimiento y logro económico de Japón no estuvo limitado a la eficiente copia de productos extranjeros sino al logro de calidad nacional. El Dr. Ishikawa en particular, fue más allá de la eficiente aplicación de las ideas importadas. Quizá la más importante contribución del Dr. Ishikawa ha sido su papel clave específicamente en el desarrollo de la estrategia japonesa de calidad. El punto relevante de esta aproximación es el amplio involucramiento en calidad no sólo de arriba abajo dentro de la jerarquía, sino también del arranque hasta el final del ciclo de vida de los productos y servicios. Uno de los mejores ejemplos está dado en los llamados Círculos de Calidad. Como un miembro del consejo editorial del journal "Control de Calidad para el Supervisor" (fundada en 1962 el journal ayudó a pavimentar el camino para los Círculos de Control de Calidad), el Dr. Ishikawa fue el Director

Ejecutivo en Jefe de la matriz de Círculos de Control de Calidad "QC Circle Koryo" y "Cómo Operar las Actividades de los Círculos de Control de Calidad"; el Dr. Ishikawa jugó un papel principal en el espectacular crecimiento de los Círculos de Control de Calidad tanto en Japón como a nivel mundial. Aunado a la contribución del diagrama de causa y efecto, viene la difusión de los Círculos de Control de Calidad en más de 50 países alrededor del mundo. Al principio, el Dr. Ishikawa creía que los Círculos de Control de Calidad dependían de los factores únicos de la sociedad Japonesa, pero después entendió y dijo que los círculos funcionan porque ellos gustan por su naturaleza democrática. "Yo creo ahora que la naturaleza del hombre es la misma." El Dr. Ishikawa a finales de los 50's y principios de los 60's se vio involucrado en el desarrollo de Cursos de Control de Calidad para ejecutivos y gerencias y él ayudó al lanzamiento y organización de la Conferencia Anual de Círculos de Control de Calidad para Directivos de Alto Nivel en 1963. Un poco después, como miembro del comité del prestigiado Premio Deming, el Dr. Ishikawa desarrolló un riguroso sistema de auditorías que determinó qué compañías o individuos calificaban para dicho premio. De acuerdo a la opinión del Dr. Ishikawa, esa actividad de visible participación, en lugar de la aclamación que va con el premio, es el mayor beneficio que recibe el ganador.

BOSQUEJO HISTÓRICO

Otro de los conceptos creados por el Dr. Ishikawa es el de CWQC (Company Wide Quality Control) Control de Calidad a Todo lo Ancho de las Compañías que recalca la importancia de la calidad desde el arranque de la vida del producto hasta el fin de dicho ciclo de vida. El Dr. Ishikawa estuvo involucrado particularmente en el Sistema de Control de Calidad desde 1959 y, durante 30 años fue persona clave en la promoción y difusión de las ideas de calidad a través de Japón en ambas áreas: industrial y consumidores. Como Presidente del Comité Ejecutivo de la Conferencia Nacional de Control de Calidad, por más de 30 años estas conferencias se expandieron desde 1951 hasta la fecha. Bajo su auspicio, el Dr. Ishikawa editó el magazin mensual "Control de Calidad- Estadístico" y como Presidente del Consejo Directivo del Comité del Mes de la Calidad en Japón (cada noviembre) desde 1960, el Dr. Ishikawa estuvo involucrado en la selección de marca y bandera de calidad. El Dr. Ishikawa también hizo que Japón se involucrara fuertemente en las actividades internacionales de normalización desde 1950. Al aceptar uno de los muchos premios recibidos que fue la Medalla Shewhart de la ASQC, el Dr. Ishikawa llamó en su discurso a la normalización y al control de calidad, "Dos ruedas de la misma carreóla". El Dr. Ishikawa acumuló premios y distinciones. Fue Presidente de la Academia Internacional de Control de Calidad. En el año 1972 ganó el premio Eugen L. Grant de la ASQC (American Society for Quality Control). Desde 1978 fue Presidente y Rector del Instituto de Tecnología Musashi dependiendo de la Universidad Mushashi de Tokio. Fue Fellow Member de la ASQC desde 1969 y en 1986 durante el Cuadragésimo Aniversario de la ASQC fue nombrado Miembro Honorario de la misma Asociación en 1986, habiendo comentado lo siguiente: "Yo considero un gran honor haber sido elegido como un Miembro Honorario de la ASQC al igual que mi respetado amigo Armand V. Feigenbaum

en ocasión del XL Aniversario de la ASQC. Los Miembros Honorarios son cuatro Maestros de Control de Calidad y yo realmente me da gusto el ser premiado al mismo rango como mis grandes maestros. Yo empecé a estudiar métodos estadísticos y control de calidad justo después de la Segunda Guerra Mundial. Los principios de física y matemáticas son los mismos a través del mundo, sin embargo, relaciones directivas tales como el control de calidad y administración de calidad, son diferentes en diferentes lugares porque ellos dependen de factores históricos y sociales. Por lo tanto, yo pienso que la implementación del Control de la Calidad debería ser diferente, dependiendo de cada país y compañía. Nosotros hemos implementado el control de calidad al estilo japonés, por ejemplo, CWQC Círculos de Control de Calidad. Recientemente el Control de la Calidad ha dado un giro en Japón al llamado GWQC (Group Wide Quality Control) Control de Calidad a lo Ancho del Grupo incorporado a proveedores, distribuidores y compañías afiliadas. Yo creo que la paz mundial y la felicidad humana resultarán de la división internacional de la industria (productos) y la libre competencia. En Japón, hay muchos presidentes y directivos que vienen de los departamentos de Control de Calidad. Yo espero que en todo el mundo los especialistas de Control de Calidad lleguen a ser Presidentes y Directivos de las compañías para implementar el Control de Calidad firmemente. Yo espero que se obtenga la paz mundial y la felicidad humana a través de la implementación continua del Control de Calidad". Dentro de sus libros fue autor de "Introducción al control de Calidad", "Métodos de Cartas de Control y Libro de Texto de Control de Calidad"; además de QC Circle Koryo y "Cómo operar las actividades de Círculos de Control de Calidad" está su best seller "¿Qué es Control de Calidad Total? a la manera Japonesa". En resumen: Un gran hombre ha pasado a la posteridad y como toda gran personalidad es reconocido por lo que fue e hizo, no por lo que tuvo. Descanse en paz.

35

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INTRODUCCIÓN

1990 Surgen publicaciones respecto al tema de la calidad, entre ellas Quality in Manufacturing (Calidad en la manufactura), editada en Ohio, E.U.A., Joseph C. Quinlam, editor de esta revista, describe la misión: Nosotros esperamos que usted encuentre en esta y en las siguientes ediciones, interés, información y ayuda para su trabajo. Esta publicación está enfocada al campo del aseguramiento de calidad. Obviamente pensamos y enfatizamos lo práctico, el tipo de información que usted puede usar día con día en los problemas de aseguramiento de calidad. Nuestra perspectiva no se limita a temas técnicos, pensamos que el aseguramiento de calidad es un compromiso corporativo, que involucra a las compañías por entero. Junto a los artículos técnicos le traeremos noticias relacionadas con la introducción de productos, desarrollos tecnológicos, exposiciones, conferencias y otras actividades importantes. Además, en cada edición, le contaremos historias de cómo otras compañías han resuelto problemas de aseguramiento de calidad a través de inteligentes aplicaciones de ingeniería, productos, métodos y prácticas administrativas. Su interés es nuestro interés; su misión es nuestra misión.35

En Estados Unidos se vuelve una práctica común el uso de paquetes estadísticos computarizados tales como el de control estadístico de calidad y el de control estadístico de procesos. Estos programas se corren en máquinas tales como: IBM PC y compatibles HP Serie 9000 HP Serie 1000 Apple Serie II Apple Macintosh DEC Familia VAX IBM Mainframes Otras Mainframes Algunas casas comerciales que venden este software son: AT&T Manufacturing Systems B&S Mfg Co. Business Systems Design Inc. Computer Methods Corp. Datamyte Div/Allen-Bradley Co. Fowler Co. Inc. Fred V. Geomet Systems Inc. Hertzler Co. Inc., Paul 35

Quinlam C, Joseph, Editorial to Quality in Manufacturing, USA (marzo 1990), pp. 1-2.

BOSQUEJO HISTÓRICO

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Juran Institute, Inc. Kyga Co., The Labtech Corp. Minitab Inc. National Instruments Nimac America, Inc. (JUSE-QCAS) PQ Systems, Inc. Penton Software, Inc. Quality America Quality Concepts, Inc. Quality International Ltd. SAS Institute Inc. Statscan, Inc. Stochos, Inc. Verax Systems, Inc. Zontee, Inc. Los paquetes de programación difieren de un proveedor a otro, pero incluyen en forma más o menos general los siguientes temas: Histogramas Cartas x-barra y R x-barra y S Rangos móviles e individuales Atributos Cartas de corrida Pareto* En México, durante 1990, se llevó a efecto el VI Congreso de Calidad y Metrología, en esta ocasión auspiciado por Mitutoyo, la Universidad Iberoamericana, la Cámara Japonesa de Comercio e Industria de México, A.C., y JETRO (Agencia Oficial para la Promoción de Negocios de Japón). El tema del congreso fue la tecnología para laboratorios de metrología, farmacéuticos y de alimentos. Se contó con la participación especial del ingeniero Frank Austin de la compañía Clean Air Technology, y compañías e instituciones como Volkswagen, Banamex, ITESM (Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey), ANMEC/ASQC, MTI Corp., Uniroyal, Ingeniería Auxiliar, UPIICSA (Universidad Pedagógica de Ingeniería Industrial, Ciencias Sociales y Administración), IPN, Ford Motor Co., Chrysler, ULSA, Nissan Mexicana, UIA (Universidad Iberoamericana), Mitutoyo, Fabreeka International. JETRO, CANACINTRA (Cámara Nacional de las Industrias de Transformación) y el ITESM patrocinaron el I Concurso Nacional de Círculos de Control de * En el capítulo 9 hablaremos con detalle sobre el equipo y sus aplicaciones.

38

INTRODUCCIÓN

Calidad, en el que participaron aproximadamente 40 compañías y los círculos correspondientes. El concurso fue idea del doctor Yuzuru Itoh de Matsushita Corp., quien la sugirió al señor Suzuki, presidente de la JETRO. Éste la planteó al licenciado Roberto Sánchez de la Vara, presidente de CANACINTRA en ese tiempo. Se formó un comité organizador, del que fue presidente el doctor Augusto Pozo Pino, director del Centro de Calidad del ITESM, Campus Monterrey. La secretaria del comité fue la maestra en alta dirección Hermelinda Kasuga de Yamasaki. En el comité estaban también los ingenieros Ricardo Hirata Okamoto, Carlos González González, el doctor Francisco Orozco, así como la licenciada Sandra Tovar Kuri. Se incorporaron también al comité el doctor Yuzuru Itoh y el licenciado Yoji Arai, secretario general del Instituto de Productividad y Servicio en Washington, D.C., y Toshio Kato, de JETRO. El congreso formó parte del encuentro nacional de industriales, cuyo tema era "Calidad total, eje de la nueva cultura industrial". El encuentro culminó con la premiación por parte del presidente de la República Mexicana a los círculos de control de calidad, el 6 de diciembre de 1990. Recibieron premios los círculos Nueva Imagen de Cierres Ideal, SEYCA de HYLSA, Cero Uno de Empresas América, Primer esfuerzo del Consorcio Minero Benito Juárez Peña Colorada. CONVOCATORIA PARA EL SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD canacintra

CONCANACO

MÉXICO

SERVYTUR MÉXICO

JETRO

SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD CONVOCATORIA BASES: Con el fin de promover y desarrollar la formación de círculos de control de calidad en todo el país, la Cámara Nacional de la Industria de Transformación CANACINTRA. la confederación Nacional de Cámaras de Comercio y Servicios Turísticos CONCANACO-SERVYTUR y el Organismo Oficial para el Intercambio Económico del Japón JETRO. convocan a todas aquellas empresas micro, pequeñas, medianas y grandes, a participar en el Segundo Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad, cuya premiación se llevará a cabo

durante el Encuentro Internacional de Industriales a celebrarse los días 5 y 6 de diciembre de 1991. El objetivo de este certamen es otorgar un reconocimiento a los grupos de trabajadores que destaquen por su identificación con los fines de la empresa y los resultados de su labor. Se trata de valorar en su justa dimensión al elemento humano y estimular el trabajo en equipo que es indispensable para arraigar la filosofía de la calidad total en el quehacer productivo, a fin de atender eficientemente las exigencias del mercado

BOSQUEJO HISTÓRICO

mundial y mejorar la posición competitiva de las empresas mexicanas. Los Círculos de Control de Calidad, CCC interesados deberán cumplir con las siguientes bases:

• Resultados obtenidos • Conclusiones

I. Datos de la empresa

• El reporte tendrá que estar escrito a máquina o computadora en un máximo de 20 cuartillas blancas tamaño carta, sin logotipo, dejando un margen mínimo de 2 cm por cada lado • El espacio interlineal es libre

a) Ser empresa establecida en territorio nacional. b) Enviar curriculum de la empresa participante en un máximo de 2 cuartillas, donde se especifique en el siguiente orden: • • • •

Razón Social o nombre de la empresa Domicilio Giro y Rama a la que pertenece Categoría micro, pequeña, mediana o grande, conforme a los parámetros establecidos por SECOFI • Indicar si pertenece o está asociada a un grupo empresarial ("holding") • Tipo de bienes y/o servicios que produce • Años de experiencia en el mercado II. Datos del Círculo Sólo podrá participar un Círculo de Control de Calidad, CCC o grupo de trabajo por empresa el cual deberá elaborar el siguiente reporte: a) Nombre del CCC y fecha de iniciación. b) Nombre, escolaridad y antigüedad en el Círculo y en la empresa, de cada uno de los integrantes del CCC. c) Descripción del área de trabajo. d) Antecedentes y evolución del CCC participante (anexar reconocimientos nacionales o internacionales en caso de existir). e) Forma de operación del CCC (reuniones/frecuencia/horario, etc.). III.

Caso Existoso

El círculo deberá presentar una breve descripción de su experiencia más exitosa desarrollada a partir de enero de 1989, la cual habrá de incluir en el orden subsecuente los siguientes aspectos: • • • • •

Selección del problema Análisis del problema Alternativas de solución Implantación y verificación de las soluciones Normalización

El Formato para presentar la información requerida en los puntos I, II y III es el siguiente:

La información que presentan las empresas será confidencial y no será utilizada para ningún otro fin. Todas las situaciones no contempladas, serán determinadas por el Jurado Calificador, cuya decisión es inapelable. Procedimiento: Para los fines de esta Convocatoria, se han definido las siguientes fechas: • Límite para entrega de documentos: 2 de agosto • Selección de empresas finalistas: 30 de agosto • Entrega de guía a finalistas para la exposición del caso más exitoso resuelto por el CCC: 2 de septiembre • Presentación Pública del caso más exitoso re suelto por cada uno de los CCC participantes y selección de Círculos de Control de Calidad que ameritan recibir los premios: 4 de octubre La premiación se realizará en el mes de diciembre del presente año, durante la Ceremonia de Clausura del Encuentro Internacional de Industriales, donde contaremos con la presencia del C. Presidente de la República, licenciado Carlos Salinas de Gortari. Las empresas que concurran en este certamen, deberán enviar la información solicitada a la Cámara Nacional de la Industria de Transformación CANACINTRA, ubicada en Av. San Antonio * 256, Col. Amplicación Nápoles, C.P. 03849, o bien entregarla personalmente en las oficinas de Dirección General, primer piso, en días hábiles de 10:00 a 14:00 hrs. y de 16:00 a 19:00 hrs. Para mayores informes, favor de comunicarse al teléfono 563-34-00 extensiones 277 a 280, 61162-38 y No. de fax 611-67-28.

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40

INTRODUCCIÓN

Del 23 al 26 de abril de 1990, tuvo lugar en Chicago, Illinois, la décima exposición "Quality Expo Time". RESEÑA DEL X QUALITY EXPO TIME Durante abril 24 a! 26 de este año se llevó a cabo la Décima Exposición de Calidad, Conferencia y Show Comercial en el Centro de exposición de Chicago O'Hare. Un total de 425 compañías de todo el mundo exhibieron sus productos y servicios, relacionados con Calidad y Metrología, en un espacio mayor a los 12 000 metros cuadrados, con una asistencia de más de 25 000 personas. El tema principal fue "Busines Process Quality Planning and Análisis" presentado por el Juran Institute Inc. presentado el día anterior a la inauguración. Este año los productos y los servicios ofrecieron la gran oportunidad de comparar la más grande y nueva selección de equipo de medición e inspección que no habían sido mostrados en ninguna parte del mundo. Los grupos genéricos en los que se presentaron productos y servicios fueron: I). II). III). IV).

Computadoras y Material relacionado. Publicaciones, Consultoría y Entrenamiento. Dimensional. Instrumentación Eléctrica y Electrónica incluyendo ATE. V). Pruebas funcionales y ambientales. VI). Análisis de materiales y laboratorio. Vil). Evaluación de materiales. VIII). Equipo de pruebas No-destructivas (NDT/ NDE). IX). Equipo Óptico. X). Control de Procesos. XI). Ayuda de Productos y Servicios. XII). Laboratorios de pruebas y servicios. XIII). Accesorios de medición y pruebas. XIV). Otros. Además de la Exposición se presentaron Conferencias de acuerdo al programa de la pág. sig. Como puede observar en el programa, existió un balance muy adecuado entre los temas y trabajos realizados.

Como: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Normas Administración de la Calidad Computación-Integrada a la Calidad Práctica de Medición Ruta Gubernamental Calidad: en los próximos 10 años

La experiencia de los ponentes fue relevante y compartieron sus conocimientos sin limitación en un medio abierto y competitivo. Esta exposición inició en 1981 Quality Expo Time (QET) también conocidos en el medio como "Quality Show" Chicago. En ese entonces el número de compañías participantes fue de 149 y el área de 2970 m2. El tamaño de la exposición de 1990 fue planeado para ser visitada en 3 días, para poder absorber individualmente la información expuesta, se recomendó planear que deseaba usted cubrir separando y jerarquizando la importancia de los productos y servicios. Después del evento, se necesita un tiempo considerable para comparar las notas e información y compartirla con los miembros de su compañía. Los visitantes nacionales e internacionales pertenecieron a industrias tales como Aeroespaciales, Electrónica, Comunicaciones, Metalmecánica e Industrias Automotrices, desde Ingenieros hasta Directores de Consejo de Administración. Se subrayó en el QET el necesario despertar de los Estados Unidos ante la inundación de productos extranjeros en su mercado y el hacer algo cerca de esto. Este despertar de calidad en los Estados Unidos no viene muy pronto, los años 90's serán una década en la cual la competencia de Calidad será a nivel mundial. La cuenca del Pacífico continuará produciendo productos de alta calidad a precios adecuados. Además cada una de las naciones Europeas está manejando las demandas de calidad de la integración de Europa en 1990.

BOSQUEJO HISTÓRICO

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42

INTRODUCCIÓN

Durante los últimos 10 años QET ha presentado a lo más grande de personalidades de la calidad tales como: 1981 1982 1983 1984 1985

Phil Crosby y el Dr. W. Edwards Deming. Dr. J. M. Juran y Dr. Armand Feigenbaum. Alrin O. Gunneson Phil Crosby (Crosbys Quality College). Eliyahu M. Goldatt y Major General William E. Thurman 1986 Harry Greiner, Alvin O. Gunneson. Vaughn L. Beals 1987 Tom Peters CoAutor de "En Busca de la Excelencia" y "Pasión por la Excelencia" así como John M. Fluke Jr. de Fluke Corp. Hermann J. Zeller de Siemens AG y el Sr. Yoshiteru Numata de Mitutoyo Corp.

1988 Dr. J. M. Juran. (The Juran Institute), J. Tracy ORourke de Allen Bradley Co. y Brig. Gen. John D. Slinkard USA Air Forcé 1989 Phil B. Crosby y Armand V. Feigenbaum y Hans J. Bajaría. El cambio registrado entre 1985 y 1989 ha sido de acuerdo con la siguiente tabla, que muestra un 57% en Control de Proceso. 44% en Computación y 41% en equipo óptico por muchos años. Estados Unidos ha sido el mercado más grande con 240 millones de consumidores, Japón el segundo con 122 millones y no pierdan de vista a Europa en el que la Comunidad Económica Europea en 1992 será el más grande del mundo con 320 millones de consumidores (más el bloque Oriental) ¡Cuidado! En esta ocasión Mitutoyo Corp. ocupó un espacio

Quality Expo TIME PRODUCT CATEGORY COMPARISON: QET-85 vs. QET-89 (by rank and number of exhibitors featuring) Product category

QET-85 (Rank) Total

QET-89 (Rank) Total

Percent change

Test & measurement accesories

(1) 160

(1)213

33

Dimensional

(2) 126

(2) 131

4

NDT

(3) 84

(3) 111

32

Electrical/electronic/ATE

(4) 83

(7)

87

5

Computer/related

(5) 71

(5)

102

44

Optical equipment

(6)

70

(6)

99

41

Process control

(7) 68

(4)

107

57

Production/service alds

(T-8) 46

(12)

37

-20

Lab & material analysis

(T-8) 46

(9)

57

24

Materials evaluation

(10) 45

(T-10) 47

4

Service & test labs

(11)32

(T-10) 47

47

Environmental & functional test

(12)13

(13)

31

Clean rooms & contamination ctrl

(13)

Consulting, training. publications *No such category

17

1 *

(8)

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de 200 metros cuadrados, uno de los más grandes de la exposición, presentando nuevos productos, tales como Laboratorios Modulares de Metrología "Clean Room Technology", Blocks patrón de Cerámica, Máquinas de Medición de 3 coordenadas tipo CHCNC para evaluación de carrocerías, la nueva línea de máquinas de 3 coordenadas de alta precisión RV, así como sistemas CNC de medición visual "Vision Systems", Rugosímetros, máquinas de re-

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dondez y una gama completa de productos y servicios de alta tecnología avanzada. Quedan ustedes invitados al QET XI en abril de 1991 y al VI Congreso de Metrología y Control de Calidad en octubre 10. 11. 12 de 1990 en México. D.F. Con el Ponente principal sobre el tema: "Clean Room Technology" Dr. Frank Austin Presidente de Clean Air Technology Inc. y el Dr. D. Frey-berg especialista de Mitutoyo Corp. en "Rugosidad".

En 1990, en Estados Unidos, la revista Quality for Better Product Assurance and

Reliability (calidad para un mejor aseguramiento del producto y confiabilidad), una publicación de Hitchcock Publishing Company, a los 29 años de haber salido al mercado, es una de las más prestigiadas. Chester Placek, editor de la revista, escribe: El premio Baldrige es un agente para el cambio. Es maravilloso que de vez en cuando surja algo así, aunque en retrospección no nos maravillaría del todo. Este es el caso del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige (E.U.A.). Hace dos años, en la ocasión en que el presidente Reagan anunció a los primeros ganadores, un número de observadores (incluido yo) notó el silencio que rodeó a la premiación en la mayoría de los medios, aun en aquellos orientados generalmente a los negocios. Pero en el corto tiempo que ha pasado desde entonces, miren qué ha sucedido. Este año, 97 compañías americanas compiten por el premio, comparado con 66 del primer año y sólo 40 en 1989. Ya que esos primeros premios y su interés merecen cobertura, el movimiento de calidad probablemente ha recibido más atención de la prensa en general que cualquier otra actividad de negocios, desde ediciones especiales hasta ediciones periódicas como Business Week o suplementos dominicales alrededor del país. ¿Cómo? Debe darse crédito al Premio Baldrige de Estados Unidos como un agente clave en el crecimiento de aceptación de la calidad, y como un ingrediente esencial en la receta para el éxito de los negocios. Esta aceptación en turno, ha provocado el incremento de número y tipo de compañías (45 de manufacturas, 18 de servicio y 34 pequeñas firmas que han participado para este año). Pero quizá lo más importante es el sorprendente número de requisiciones de guías de aplicación (cerca de 100 000) contra 65 000 el último año y 12 000 en 1988). Este número indica que un creciente número de compañías busca lanzar, mejorar o entonar sus procesos de calidad. No necesariamente en un intento por competir para el premio, pero sí para mejorar su rendimiento, ganancias y competitividad. Todas esas cosas buenas vendrán a su tiempo y la creencia en ellas puede influir para mejorar la calidad de productos y servicios. Hay muchos signos del Premio Baldrige como agente del cambio: los llamados grupos de usuarios buscan adoptar los criterios y el prestigio del premio en cuanto a la calidad y el interés internacional.

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INTRODUCCIÓN

En sí puede ser que, como dice Curt Reimann, quien encabeza la oficina del premio, el Premio Baldrige venga a ser "de facto la definición de calidad".36 Otro premio que se disputan las compañías de Estados Unidos es el trofeo George M. Low, el premio de calidad y excelencia de la NASA. Con este premio la NASA se proponía motivar a contratistas y subcontratistas de la industria aeroespacial a que persiguieran el continuo mejoramiento y una administración encaminada hacia la calidad total. La NASA, como único patrocinador del II Simposio de Calidad y Productividad en Washington, D.C., que se había efectuado en diciembre de 1986, invitó y fue anfitriona de ejecutivos de alto nivel en grupo o en forma individual para desarrollar siete estrategias: 1. 2. 3. 4. 5.

El liderazgo debe comprometerse a la revitalización. Hacer de la calidad integral una cultura de la organización. Enfocarse en el cliente. Aceptar y administrar el cambio. Establecer un proceso para involucrar y dar un reconocimiento a los emplea dos. 6. Medir las actividades y evaluar el éxito. 7. Enfatizar la educación como clave para el futuro. 1991 En el número de marzo de Quality Today, revista líder en Inglaterra, Brendon Coyne opina respecto a la norma BS 5750 y su relación con la ISO 9000: Con las aplicaciones BS 5750 aún desarrollándose a altos niveles y los registros llegando a más de 11 000 compañías, BS 5750 aún tiene bastante vida, aunque hay curiosamente pocos datos en el efecto agregado del esquema. ¿La industria británica de manufacturas se ha beneficiado como un todo? Si es así, ¿en cuánto? ¿Cuáles han sido las reducciones en costos de calidad? ¿Cuál ha sido el impacto en los resultados de pérdidas o ganancias de las compañías? Sería interesante conocer, por ejemplo, si el registro y seguimiento de la norma ha incrementado las posibilidades de sobrevivencia en esta época recesiva. ¿Es recomendable la norma BS 5750 como estrategia de sobrevivencia?17 Lo que es notable es que el mensaje ha motivado a ir más allá de BS 5750/ISO 9000; es decir, a la calidad total. ¿Y no es esto realmente hacia donde todos deberíamos ir? Cierto. Pero esto es poner la carreta antes del caballo. Los sistemas de calidad tales como el BS 5750 lógicamente obligan a seguir una conversión 36 Placeck, Chcster, "The Deming price as an agent of chango", Qunlih/ for Bettt'r Proditct Assarance and Reliability, vol. 29, no. 8, Hitchcock I'ublishing Company, USA (agosto 1990), p. 3. 37 Coyne, Brendon, "Beyond BS 5750", Qunlih/ Today, Whitehall Press I.td., U.K. (marzo 1991), p. 2.

BOSQUEJO HISTÓRICO

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hacia la calidad total y no viceversa. La norma BS 5750, entrenamiento, motivación, herramientas de calidad y técnicas, etcétera, todas están bajo la sombrilla de la calidad total. Implantar el proceso de mejoramiento de calidad es lo que viene primero, los sistemas y procedimientos siguen después. Un creciente y motivante poder para que una compañía se acredite es la fuerza del mercado. Más y más organizaciones piden a sus proveedores que obtengan el registro BS 5750 (British Standard y un número consecutivo) o no les compran más. Surgieron políticas de preferencia de proveedores, especialmente al aproximarse 1992: aquéllos que tuvieran el registro de la norma BS 5750 tendrían una distinción en la ventaja competitiva, pero no necesariamente con relación a la calidad. La norma BS 5750 sería un instrumento de conversión y mercadotecnia. Pero no hay duda de que el tema de los 90 sería la calidad. Un estudio reciente hecho por INSEAD entre 224 grandes fabricantes europeos confirma que la calidad en la manufactura es un factor de competencia en los 90. "Hablando ampliamente, el promedio de fabricantes europeos en su secuencia de prioridades establece: calidad, embarque, dependibilidad, precio y flexibilidad."38 La cuestión es: ¿Hasta qué punto una compañía abraza la norma BS 5750 y por qué razones? En la revista Quality Progress, en diciembre de 1991, se publica un artículo de Andrea Gabor: "Deming desmitifica el 'arte negro' de la estadística". Gabor comenta: Deming conoce a Shewhart

Deming fue el primero en interesarse en aplicar la estadística a la manufactura y administración cuando vino a ser el continuador de Walter A. Shewhart, un investigador de los laboratorios Bell, quien más tarde vino a ser el padre del control de calidad, y el primero en entender que la variación es persuasiva y que puede ser entendida y controlada usando los principios de probabilidad y estadística. Se inicia la Guerra

Cuando se inicia la Segunda Guerra Mundial, Deming fue presionado para servir al gobierno, esta vez para encontrar la forma de ayudar a mejorar la producción en tiempo de guerra (...) Para el final del conflicto, el nombre de Deming era conocido internacionalmente; él dio consultoría en la India y Alemania al final de los años 40; Deming empezó su portentosa relación con Japón, primero trabajó en el censo y después asesoró a la industria japonesa en cómo la teoría estadística podía revolucionar la administración de la calidad.39 En esa misma publicación, Joseph M. Juran escribe un artículo: "La Segunda Guerra Mundial y el movimiento de calidad". Juran dice: 38

González, "Cómo lo hizo.. ., parte II, p. 13. Gabor A., "Demystify Deming the 'black art' of statistics", Quality Progress, USA (diciembre 1991), pp. 26-28. 39

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INTRODUCCIÓN

El movimiento de calidad antes de la Segunda Guerra Mundial incluyó: Artesanías La revolución industrial El sistema Taylor Departamentos de inspección independientes Los obstáculos para la prevención Las contribuciones de la ciencia y la tecnología Calidad durante la Segunda Guerra Mundial El efecto de la calidad en los productos militares La segunda ola del control estadístico de calidad Una nueva categoría de trabajo: el ingeniero de control de calidad Departamentos de control de calidad Sociedades de control de calidad Post Segunda Guerra Mundial: los shocks posteriores El efecto de las carencias La declinación del control estadístico de calidad La emergencia de seguridad a través de vigilancia La revolución japonesa El premio Deming40 Después Juran habla de una prognosis, que comprende la década de los 90 y años subsecuentes: Además, hay lecciones que son aprendidas de las compañías exitosas. Los factores comunes de este capítulo son: Enfocarse en las necesidades del cliente Mejoramiento continuo de la calidad Entrenamiento y una entera jerarquía para administrar por calidad Involucramiento de los empleados En los años 90 veremos una adopción acelerada de estrategias ya probadas: Aplicación del mejoramiento de calidad a procesos de negocios Planeación para la calidad sobre una base estructural para reemplazar lo empírico Reemplazar el sistema Taylor con métodos tales como autocontrol y autodirección de los trabajadores. Poner los objetivos de calidad en el plan de negocios y convertir los objetivos en acción, a través del despliegue En conjunto, las estrategias exitosas se denominan administración total de calidad; en inglés, TQM (Total Quality Management). En México, durante 1991 se llevan a cabo dos actividades importantes, el II Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad 1991, con el lema "Libre 40 Juran, M. Joseph, "The II world war and the quality movement", Quality Progress, USA (diciembre 1991), pp. 19-24.

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comercio, reto de los 90, calidad competitiva", y el VII Congreso Internacional de Calidad y Metrología. Los recuadros se refieren a estas dos actividades.

PROGRAMA SEGUNDO CONCURSO NACIONAL DE CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD 1991 Evento doble Programa Seminario Libre Comercio Reto de los '90 Calidad Competitiva Jueves 3 octubre

8:00-8:30 hrs. 8:30-8:35 8:35-8:40 8:40-8:45 8:45-8:50 8:50-9:00

9:00-9:45 9:45-10:30 10:30-11:00 11:00-12:30 12:30-13:15

13:15-14:00 14:00-15:45 16:00-16:45

16:45-17:30 17:30-18:15

Registro Bienvenida y presentación del Presidium Palabras del Ing. Hugo Villalobos, Presidente de la Confederación de Cámaras de Comercio, Servicio y Turismo, CONCANACO Mensaje del Ing. Nobutoshi Toyota, Director General del Organismo para el Intercambio Económico del Japón en México, JETRO Inauguración del evento a cargo del Lie. Roberto Sánchez de la Vara, Presidente Nacional de CANACINTRA Metodología del evento Ponente: Lie. José Beltrán Lijour, Presidente del Comité Organizador del Segundo Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad 1991 Acuerdo Trilateral de Comercio y Competitividad Nacional Ponente: Lie. Pedro Tello Villagrán, Subdirector de Estudios Económicos y Políticos de CANACINTRA Calidad Total en México, Evolución y Perspectivas Ponente: Lie. Joaquín Peón Escalante, Director General de la Fundación Mexicana para la Calidad Total, AC, FUNDAMECA Receso Calidad Total en la Globalización de los Mercados Ponente: Dr. Joji Arai, Consultor del International Productivity Service Experiencia Asiática, Alternativa para el Cambio Ponente: Dra. Hermelinda Kasuga de Yamazaki, Directora del Programa de Círculos de Calidad, del Colegio de Graduados en Alta Dirección Preguntas y respuestas (panel) Comida (10o. piso) El Binomio Hombre-Empresa Ponente: Ing. Ricardo Hirata, Consultor en Productividad y Planeación Estratégica La Importancia de la Comunicación en los Sistemas de Calidad Ponente: Ing. Sergio Garcilazo L, Director de Proyectos Producto-Mercado de Bancomext Enfoque: Dualidad para la Calidad Total Ponente: Ing. Carlos González, Director General del Instituto de Metrología, Mitutoyo

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INTRODUCCIÓN

Segundo Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad 1991 Viernes 4 octubre

8:00-8:05 8:05-8:10 8:10-8:15 8:15-9:00

9:00-10:15 10:15-10:30 10:30-11:00 11:00-11:15

Palabras del Lie. Alberto López Nava, Vicepresidente Nacional de CONCANACO Mensaje del Sr. Toshio Kato, Director Adjunto de JETRO Bienvenida a cargo del Lie. José Beltrán Lijour, Presidente del Comité Organizador del Concurso Problemas para Implementar Círculos de Control de Calidad en las empresas Ponente: Ing. Óscar Méndez Hylsa, División Alambrón y Varilla, Director del Programa de Círculos de Control de Calidad Trascendencia de los Círculos de Control de Calidad en la Competencia Internacional. Ponente: Dr. Yuzuruh Itoh, Consultor en Productividad y Calidad del Japón Preguntas y respuestas (panel) Receso Presentación de los CCC finalistas, jurado calificador y metodología del evento

Exposición del caso exitoso 11:20-11:40

Altos Hornos de México Círculo "Águilas" 11:40-12:00 Alumex, Veracruz Círculo "Recuperadores" 12:00-12:20 Becton Dickinson Círculo "Innovación" 12:20-12:40 Cerraduras y Candados Círculo "Los Pioneros" 12:40-13:00 Cierres Ideal Círculo "Pioneros" 13:00-13:20 Comercial Mexicana de Pinturas Círculo "Ko-Seino" 13:20-13:40 Conductores Monterrey Círculo "Estañadores" 13:40-14:00 Consorcio Minero Benito Juárez, Peña Colorada Círculo "Laberinto" 14:00-14:20 Infra, Sucursal Barrientos Círculo "Fórmula M" 14:2014:40 Vitro (Vidriera de Querétaro) Círculo "Halcones Dorados" 14:40-15:00 Celanese Mexicana Círculo "Potros" 15:00-18:00 Libre 18:00-20:00 Entrega de reconocimientos y cocktail de premiación

Fecha: 3 al 4 de octubre de 1991 Lugar: Auditorio José Cruz y Celis CANACINTRA Av. San Antonio 256, Col. Ampliación Ñapóles CP. 03840 Costo total del evento: $500 000.00 + IVA Por un solo día: $250 000.00 + IVA Cupo limitado: La asistencia tiene valor a Curriculum Informes e inscripciones: Lie. Sandra Tovar Kuri al tel. 611 62 38 Dra. Linda Kasuga de Yamazaki tel. 688 86 46 Lie. Juan Zamora tel. 563 34 00 ext. 259 o 263

BOSQUEJO HISTÓRICO

CARTEL Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD Y METROLOGÍA PRECISIÓN ES NUESTRA PROFESIÓN

Mitutoyo Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD Y METROLOGÍA Con la Participación Especial del Ingeniero SHIN TAGUCHI

1,000

1,250

1,500

1,750

2,000

9, 10 Y 11 de Septiembre de 1991 En el Auditorio "Bruno Mascanzoni" del INSTITUTO MEXICANO DEL PETRÓLEO Eje Lázaro Cárdenas No. 152 C.P. 07730 México, D.F.

mV

49

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INTRODUCCIÓN

PROGRAMA Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD Y METROLOGÍA PROGRAMA LUNES 9 DE SEPTIEMBRE REGISTRO: ENTRADA AL AUDITORIO

8:00-8:45 8:45-9:00

INAUGURACIÓN POR EL: ING. DANIEL GÓMEZ BILVAO 9:00-9:30 SUBDIRECTOR DE SERVICIOS TÉCNICOS DEL INSTITUTO MEXICANO DEL PETRÓLEO ING. SHIN TAGUCHI 9:30-12:30 AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE "MÉTODOS TAGUCHI" MESA REDONDA 12:30-13:00 LUNCH

13:00-14:45

ING. SHIN TAGUCHI 15:00-18:00 AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE "DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD)" MESA REDONDA 18:00-18:30 MARTES 10 DE SEPTIEMBRE LIC. VÍCTOR KERBER 9:00-10:00 INVESTIGADOR DE EL COLEGIO DE MÉXICO "EL DETALLE ESTÁ EN EL < >" ING. ÁMIRA MARÍN H. 10:00-11:00 INSTITUTO NACIONAL DE TUBERÍAS PLÁSTICAS "LA CERTIFICACIÓN Y LA METROLOGÍA" RECESO

11:00-11:30

ING. VÍCTOR LÓPEZ MARÍN 16:30-17.30 TELMEX "ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN LA EDUCA CIÓN" MESA REDONDA 17:30:18:00 MIÉRCOLES 11 DE SEPTIEMBRE DRA. LINDA KASUGA DE Y. 9:00-10:00 COLEGIO DE GRADUADOS EN ALTA DIRECCIÓN "LA EDUCACIÓN EN CALIDAD ANTE LAS ECONOMÍAS" ING. LUIS TORRES RANGEL 10:00-11:00 ANMECC/ASQC "DESARROLLO DE LA CALIDAD EN MÉXICO" RECESO

11:00-11:30

ING. DANIEL INDA 11:30-12:30 PHILIP CROSBY Associates Inc. "ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL. ESTRATEGIA. TÁCTICA Y HERRAMIENTA" ING. SERGIO FLORES 12:30-13:30 CHRYSLER DE MÉXICO "TEORÍA DE LA CONFIANZA INTERNA Y EXTER NA EN LA CALIDAD DE UNA EMPRESALUNCH

13:30-15:30

ING. CARLOS GONZÁLEZ G. 15:30-16:30 MITUTOYO MEXICANA, S.A de C.V. "LOS NÚMEROS NO MIENTEN PERO LOS QUE L O S USAMOS < >"

ING. ARMANDO ESPINOZA S. 11:30-12:30 PEMEX "RESULTADO Y AVANCE DE LA IMPLAN TACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD INTE GRAL EN PETRÓLEOS MEXICANOS". ING. RICARDO HIRATA 12:30-13:30 JETRO MÉXICO

ING. HORACIO LOYO MIRANDA 16:30-17:30 INSTITUTO MEXICANO DEL PETRÓLEO "CERTIFICACIÓN DE CALIDAD. GESTIÓN PARA EL INGRESO DE LAS EMPRESAS MEXICANAS AL COMERCIO EXTERIOR" MESA REDONDA 17:30-18:00

"EL MANEJO DE UN SISTEMA DE SUGEREN

MENSAJE DE DESPEDIDA POR EL SR. ING. TAKASHI SATOH 18:00-18:20 PTE. Y DIR. GRAL DE MITUTOYO MEXICANA

CIAS" LUNCH

13:30-15:30

ING. JESÚS HERRERA 15:30-16:30 VOLKSWAGEN DE MÉXICO "REQUERIMIENTOS GENERALES PARA LA INTEGRACIÓN DE PARTES NACIONALES EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ"

CLAUSURA POR EL SR. ING. NOBUTOSHI TOYO TA 18:20:18:30 DIR. GRAL. JETRO MÉXICO ENTREGA DE DIPLOMAS

18:30-18:45

BOSQUEJO HISTÓRICO

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OBJETIVO DEL Vil CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD Y METROLOGÍA ESTE SÉPTIMO CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD Y METROLOGÍA COMO LOS SEIS ANTERIORES TIENE COMO OBJETIVO PRIMORDIAL LA DIFUSIÓN, PROMOCIÓN E INTERCAMBIO DE IDEAS ENTRE LOS INTERESADOS DE LAS ÁREAS TÉCNICAS DE CALIDAD Y METROLOGÍA, CONTRIBUYENDO AL DESARROLLO DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN EL MEJORAMIENTO DE NUESTRA COMPETITIVIDAD A NIVEL INTERNACIONAL EN LOS CONGRESOS DE 1985. 1986, 1987 Y 1988 CONTAMOS CON LA PARTICIPACIÓN DEL DR. GENICHI TAGUCHI. QUIEN NOS INSTRUYÓ SOBRE SU METODOLOGÍA Y FILOSOFÍA BASADA EN SU DEFINICIÓN DE CALIDAD.

"LA CAL/DAD DE UN PRODUCTO ES LA (MÍNIMA) PÉRDIDA IMPARTIDA A LA SOCIEDAD DESDE EL MOMENTO QUE EL PRODUCTO ES EMBARCADO"

AHORA QUE DIVERSAS COMPAÑÍAS HAN APLICADO SUS MÉTODOS PARA MEJORAR NOTABLEMENTE LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS TEN-

DREMOS LA PARTICIPACIÓN ESPECIAL DE MR. SHIN TAGUCHI QUE ES INGENIERO INDUSTRIAL. ESTADÍSTICO Y VICEPRESIDENTE DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DE EL "AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE". MR. TAGUCHI ES EL HIJO DEL DR. GENICHI TAGUCHI Y HA ASESORADO CON SU PADRE PROYECTOS DE DISEÑO DE EXPERIMENTOS EN JAPÓN. INDIA, NORTEAMÉRICA Y EUROPA. MR. SHIN TAGUCHI ES EL INSTRUCTOR DE LOS SEMINARIOS DEL "AMERICAN SUPPLIER INSTITUTE" SOBRE INGENIERÍA DE CALIDAD. EL HA CAPACITADO A MÁS DE 6000 INGENIEROS EN LOS MÉTODOS TAGUCHI DURANTE LOS ÚLTIMOS SIETE AÑOS EN NORTEAMÉRICA Y EUROPA. TAMBIÉN HA ASESORADO A MUCHAS DE LAS PRINCIPALES COMPAÑÍAS DE LOS ESTADOS UNIDOS. LA VISITA DE MR. SHIN TAGUCHI NOS BRINDA LA OPORTUNIDAD DE CONOCER LOS MÉTODOS QUE ESTÁN USANDO LAS COMPAÑÍAS CON CALIDAD "CLASE MUNDIAL". MEJORANDO EN COSTOS Y CALIDAD OPTIMIZANDO EL DISEÑO DE PRODUCTOS, PROCESOS DE MANUFACTURA Y SERVICIOS, ASÍ COMO SU RELACIÓN CON EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD).

En 1991 se realizan, además, otras actividades que incluyen el tema de la calidad en la Universidad Autónoma de La Laguna, el Tecnológico de La Laguna, la Universidad Autónoma de Guanajuato, el ITESO (Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Occidente) de Guadalajara —en el cual participa Maritza Alvarado, la primera ingeniera en control de calidad certificada por la ASQC— en México, el Tecnológico de Orizaba, el Tecnológico de Zacatepec, el Tecnológico de San Luis Potosí, el CETIS (Control de Estudios Tecnológicos, Industriales y de Servicios) de Tijuana, Baja California, la Universidad Autónoma Metropolitana (Azcapotzalco), la Universidad Panamericana, la Universidad Nacional Autónoma de México (Facultad de Ingeniería). De esto puedo dar fe, pues fue un honor el que me confirieron al invitarme a participar como ponente en dichos seminarios y semanas conmemorativas. 1992 No ha sido menos activo que 1991 en lo relativo al control de calidad. En México se efectuaron actividades tales como el Simposio "La Calidad y su

52

INTRODUCCIÓN

Impacto en el Tratado de Libre Comercio", en la Universidad La Salle; la Semana de la Ingeniería en la ENEP (Escuela Nacional de Estudios Profesionales) Aragón, la Semana de la Ingeniería Industrial en el Instituto Tecnológico de Querétaro, con la participación del Centro de Productividad y Calidad de Mérida, la maestra en alta dirección Hermelinda Kasuga de Yamasaki, el maestro en ciencias Ricardo Hirata Okamoto y el autor de esta obra, Carlos González G. En la Semana de la Ingeniería Industrial, el círculo de control de calidad Fórmula M de la empresa INFRA, División Barrientos, presentó un caso real. En Mérida, en la Universidad Autónoma de Yucatán (Facultad de Química), se desarrolló la Semana de la Ingeniería; uno de los temas principales fue la calidad. En este año, la Universidad Autónoma de Yucatán inició un diplomado sobre el mismo. En abril de 1992, 20 participantes de la segunda generación del programa "Chrysler-La Salle" concluyeron la maestría en ingeniería de calidad. Cabe mencionar que La Salle es la única universidad a nivel nacional que otorga el título de maestría en ingeniería de calidad, y cuyos egresados son requeridos cada vez más en diversas compañías; muestra de ello es la figura 4. El XLVI Congreso Anual de la ASQC se llevó a cabo del 18 al 20 de mayo en la ciudad de Nashville, Tennessee. Participaron 4000 miembros de diferentes categorías. Las actividades previas al congreso comenzaron desde el 17 y consistieron en un desayuno para los miembros distinguidos, juntas anuales de negocios y la recepción de bienvenida. El 18 se ofreció un desayuno para los miembros nuevos, se realizó la sesión de apertura, hubo un almuerzo de premiación (Medalla Shewhart, Medalla Edwards, Premio E. L. Grant, Premio E. J. Lancaster y el Premio Brumbaugh, el trofeo George M. Low de la NASA). En la cena, se presentó el plan administrativo anual de las secciones. El 19 el desayuno de los dirigentes de las secciones sirvió como introducción para informar que en ese momento la ASQC era una asociación de profesionales con más de 100 000 miembros, de los cuales, 4000 eran del capítulo internacional, incluido México, donde la membresía era de 373 personas. El congreso lució magníficamente gracias a las exposiciones hechas por los representantes de consultores, publicistas, editores, autores y programas en 130 stands, así como por las 180 conferencias que se dictaron en tres días. Una de las participaciones más sobresalientes fue la de Stephen R. Covey, autor del libro Siete hábitos de las personas altamente efectivas}1 Covey era consultor de 200 de las 500 empresas clasificadas por la revista Fortune como las más importantes.42 Hubo seis cursos previos al congreso el domingo 17, de 8:30 a 17:00 horas, seis visitas guiadas a compañías localizadas en los alrededores de Nashville, entre 41 Covey, Stephen R., Siete hábitos de las personas altamente exitosas, Covey Leadership Center, Provo, UTAH. 42 ASQC Council, "AOQ 1992", Quality Progress (abril 1992), p. 8.

BOSQUEJO HISTÓRICO

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INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES NUCLEARES Solicita: I N G E N I E R O EN GARANTÍA DE CALIDAD Requisitos: • Ingeniero mecánico, mecánico eléctrico, químico o industrial (Titulado) • Dominio de inglés técnico • 5 años de experiencia con un mínimo de 3 años en actividades de garantía de calidad • Cubra requisitos normativos o con calificaciones de inspector y auditor de garantía de calidad (ISO 9000 u otras) • Que proponga o utilice métodos o procedimientos de trabajo • Edad entre 28 y 40 años Ofrecemos: • Prestaciones superiores a la ley • Comedor • Transportación

Figura 4. Alcances de la ingeniería de calidad.

INTERESADOS presentar curriculum y documentos a partir del lunes 15 de junio del presente año, de las 9 a las 13 horas; en las oficinas del SUTIN en el km. 36.5 de la Carretera México-Toluca. Salazar Edo. de México. Y entregar una copia al Departamento de Selección y Contratación en la Gerencia de Personal

ellas la planta Corvette de la General Motors, la fábrica de guitarras Gibson, la planta Whirlpool y otras tres para cuyas visitas se agotaron los boletos. Como podemos observar, la calidad es la clave de los años 90 para poder esperar en el siglo XXI un nivel de calidad clase mundial. Los temas de las conferencias fueron dirigidos especialmente hacia las normas ISO 9000 y al registro de compañías, sistemas computarizados de control estadístico de calidad, libros y programas de benchmarking (estudio de nivel e imagen competitiva), y calidad en los servicios. 1993 El XLVII Congreso Anual de la ASQC se llevó a cabo en la ciudad de Boston, Mass., donde se anunció que la asociación cuenta con más de 120 000 miembros a nivel mundial. En el desayuno de premiación, celebrado el 25 de mayo, se confirmó como miembro distinguido al Ing. Carlos González González y a otros 19 nuevos miembros para 1993; la suma de miembros distinguidos a nivel mundial es de 400, con dos únicamente en México. El 20 de diciembre de este año muere en la ciudad de Washington, D.C., el doctor Walter Edwards Deming.

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INTRODUCCIÓN

FILOSOFÍAS KAORUISHIKAWA La filosofía de Ishikawa incluye una revolución conceptual, como lo señala en su libro ¿Qué es el control de calidad? La modalidad japonesa: 1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo. 2. Orientación hacia el consumidor no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los demás. 3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. 4. Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de los métodos estadísticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración total mente participante. 6. Administración interfuncional. Efectuar un control de calidad significa: 1. Emplear el control de calidad como base. 2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades. 3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias), así como fechas de entrega. La calidad empieza en la educación y termina en la educación. Siete puntos del propósito común: 1. Mejorar la salud y el carácter corporativo de la empresa. 2. Combinar los esfuerzos de todos los empleados para lograr la participación de todos y establecer el sistema corporativo. 3. Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes y consumidores. 4. Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos. 5. Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades. 6. Mostrar respeto por la humanidad, cuidar ios recursos humanos, considerar la felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables y pasar la antorcha a la siguiente generación. 7. Utilización de técnicas de control de calidad.43 41

Ishikawa, op. cit., pp. 41 y 98.

FILOSOFÍAS

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WALTER EDWARDS DEMING* En la revista Fortune del 18 de agosto de 1986, Jeremy Main escribe el artículo "Under the Spell of the Quality Gurús": Contratar un gurú de la calidad abarca una banda de 600 consultantes que se especializan en mejorar la calidad y han llegado a ser algo más que asesores para los negocios principalmente de Estados Unidos de América. Hasta 10 000 dólares al día y reservación de hasta con uno o dos años de anticipación. Poseídos por un casi mesiánico sentido de su misión, ellos están convencidos de que los Estados Unidos necesitan su asesoramiento más que cualquier otro. Los gurús parecen estar de acuerdo en ciertos puntos básicos. Creen que hasta que la alta dirección esté permanentemente involucrada en la calidad, nada trabajará. Estipulan poco respecto a robots, automatismo y otros artefactos. Tienen poco uso de los círculos de calidad excepto como un adjunto a otros métodos. Pero más allá de estas bases, cada gurú es ególatra. Sus métodos difieren en muchos aspectos. No siempre respetan el trabajo de los otros; en efecto, algunas veces son desdeñosos y altivos, y el campo total está cubierto de una niebla de jerga relacionada, lemas y estadísticas. Como resultado, el mensaje de calidad a menudo falla con los clientes. Pero cuando el mensaje es captado los efectos pueden ser notables. Las compañías han transformado los procesos de manufactura y diseño, y en el fondo también sus filosofías administrativas con la consulta de estos gurús. ¿Qué gurú debe elegir su compañía o institución? El menú de opciones es muy variado, con un ofrecimiento en un rango desde lo suave hasta lo coercitivo. ¿Quiere usted a un tipo inspirado como Philip B. Crosby, quien le mandará un equipo corporativo cargando loma arriba bajo una pancarta inscrita en ella Cero defectos? ¿O quiere un tipo técnico como Donan Shainin, quien trabaja en silencio al lado de los ingenieros de la compañía que lo contrató? ¿Quizá sea usted masoquista, habiendo denuncias del nonagenario W. Edwards Deming, quien dirá probablemente a los gerentes que ellos son un paquete de idiotas? Si los gurús fueran a elegir a un maestro de su propio rango, ciertamente elegirían a Deming. "Él es un tesoro nacional", dice otro prominente experto de calidad, William A. Golomski, de Chicago (nombrado miembro honorario ASQC mayo 25,1993). Deming una vez acreditado por el gobierno de los E.U.A., fue virtualmente olvidado por décadas, mientras los japoneses absorbían sus ideas. Ahora parece recuperar el tiempo perdido. En el otoño de 1985 tuvo una operación de cataratas que duró dos horas; después de ella regresó a su oficina en el sótano de su casa en Washington, D.C., donde trabajó hasta las 8:30 p.m. Como show de un solo hombre, viaja a un ritmo de muerte. Deming hace citas con dos años de anticipación. Muchos que puedan pagar sus honorarios que llegan a los 10 000 dólares al día, probablemente no podrán obtener sus servicios, ya que es muy selectivo respecto a sus nuevos clientes.44 44

Main, Jeremy, "Under the spell of the quality gurús", Fortune, USA (agosto 18,1986), pp. 18-23.

* El doctor Walter Edwards Deming murió el 20 de diciembre de 1993, a la edad de 93 años, en la ciudad de Washington. Su último seminario lo dio del 7 al 10 de diciembre en California.

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INTRODUCCIÓN

Deming ha ido mucho más lejos de los métodos estadísticos que él propuso hace décadas, pero éstos permanecen siendo el núcleo de la práctica estadística. Esencialmente, él muestra primero a los fabricantes cómo medir las variaciones en un proceso de producción para encontrar las causas de la pobre calidad, y luego, reducir gradualmente esas variaciones. En la compañía Ford, se ha difundido la filosofía Deming entre consultores e investigadores de mercado; éstos han hecho comparaciones con las otras empresas automotrices; como resultado, Ford ha dado en Estados Unidos las más grandes zancadas al mejorar la calidad en el ramo automotriz. En estos días, una plática de Deming puede tocar ligeramente el control estadístico del proceso. En lugar de esto, él se centra en su filosofía administrativa, la cual es algo más controversial y menos lúcida que su teoría estadística. A él le gusta predicar los 14 puntos de la administración,* en los que incluye "quitarse el miedo", un curioso mensaje que proviene de un hombre cuya manera imperiosa y desdén amedrentador aterrará a cualquier gerente que no plantee con suficiente cuidado una pregunta y, en consecuencia, resulte equivocada. En la medida en que Deming ha envejecido hay menos trueno y más susurro en su estilo histriónico; divaga, tiende a ser más altivo con la administración o gerencia.

JOSEPH M. JURAN Otra figura monumental dentro de los consultores de calidad es Joseph M. Juran, quien actualmente tiene 88 años. Ha cruzado la trayectoria de Deming por décadas. Durante los años 20, ambos trabajaron al servicio de la Western Electric, en la planta Hawthorne de Chicago; pero no se conocieron entonces. Viajaron a Japón al iniciar los años 50, Deming un poco antes que Juran. Ambos obtuvieron un reconocimiento tardío en Estados Unidos; Deming un poco más que Juran. Juran, descendiente de un zapatero de pueblo inmigrante de lo que hoy es Rumania, recibe honores y tiene los clientes necesarios para alimentar su cartera comercial. Los clientes entre otros son Motorola, Texas Instruments, Du Pont, Monsanto y el servicio de recaudación de impuestos de Estados Unidos. Le pagan 8000 dólares al día y el paquete de sus seminarios se cotiza a 695 dólares. Juran enseña un sistema de administración dirigido a colocar a una planta o corporación en una trayectoria de mejoramiento de calidad que le permita avanzar año con año. En un principio la empresa formula objetivos anuales específicos y arma equipos de trabajo para alcanzarlos. Ataca un proyecto después de otro; para ello determina, a partir de las clases de Juran, del personal o de videocintas, la aproximación o perspectiva administrativa y los instrumentos estadísticos que se necesitan. Rivales y académicos hablan de la belleza del proceso de Juran porque está muy bien organizado. Wayland Hicks, vicepresidente del grupo Xerox, ha externado que la planta * Véase Anexo I, Los 14 puntos. . ., de W. Edwards Deming, Una teoría de la administración.

FILOSOFÍAS

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de la compañía en Mitcheldean, Inglaterra, que se dedica a producir copiadoras pequeñas, decidió seguir el proceso Juran "religiosamente", cuando la administración se dio cuenta de que la baja calidad estaba absorbiendo el 20% de la producción de la planta, a causa de desperdicios, basura y devoluciones. El sistema Juran, dice Hicks, disminuyó las pérdidas en 30 o 40%, y la planta obtuvo el premio nacional por mejoramiento de calidad en 1984. No obstante que eran rivales, Deming y Juran se respetaban y generalmente hablaban gentilmente el uno del otro. Juran sentía que Deming era básicamente un especialista en estadística, pero Deming dejaba de lado esta experiencia cuando hablaba de administración. Mientras Juran pasó 17 años en Western Electric, el brazo manufacturero del viejo sistema Bell, Deming adquirió la mayor parte de su experiencia al trabajar fuera del mundo corporativo. Deming, dice Juran, tiende a emitir juicios y a hablar de plataformas alejadas del campo de la administración; Deming está en un error al decir, por ejemplo, a la administración que deje de tener miedo porque "el miedo saca o extrae lo mejor de las personas". Con el dinero obtenido de sus prácticas, Juran establece el Juran Institute, Inc. en Wilton, Connecticut, para dar sus conferencias y seminarios, y producir las videocintas que utilizan sus clientes. Contrata a 30 personas para que integren el personal del instituto, aun cuando necesita más. "La organización ha venido a ser mi maestro como yo me lo temía", afirma.45 PHILIP B. CROSBY Philip B. Crosby (67 años actualmente), exvicepresidente y director de calidad de ITT, parece ser el de mayor éxito comercial entre los gurús. Philip Crosby & Assoc, Inc. fue establecida en 1979 y ha tenido 35 000 ejecutivos en su colegio de calidad ubicado en Winter Park, Florida, y cientos de miles han tomado los cursos de Crosby fuera del colegio en oficinas y plantas. General Motors, que es propietaria del 10.4% de la compañía Crosby, ha puesto una escuela Crosby en Troy, Michigan. Crosby tiene otros nueve institutos u operaciones en franquicia en Estados Unidos, Europa, México y aun Japón. La compañía ganó 4 millones de dólares en 1985 de unos ingresos por 34 millones de dólares al hacerse pública con acciones con un valor de 13 dólares en octubre de 1986; en julio el valor de una acción se había incrementado a 26.50 dólares. Del primer libro de Crosby, Quality is free (La calidad no cuesta), se vendió casi 1 millón de ejemplares. Crosby tiene todo, con excepción del respeto de sus competidores. Éstos concuerdan en que es un ponente excepcional y un gran motivador; sin embargo, coinciden en que le falta sustancia a su enseñanza de los métodos para lograr calidad, y por tanto, no es apto para ello. "Yo no respeto o me refiero a Crosby 45

Gabor, op. cit., pp. 26-28.

58

INTRODUCCIÓN

como un experto en el campo de la calidad —dice Juran—; es un experto en relaciones públicas. Es una combinación de P. T. Barnum y Pied Piper."46 Muchos colegas de Juran expresan opiniones similares. El lema mejor conocido de Crosby es la exhortación a lograr "Cero defectos". Juran y Deming le critican a Crosby que exhorte a un trabajador a entregar un producto perfecto cuando una gran mayoría de imperfecciones se deben a la pobreza del sistema de manufactura en el que los trabajadores no pueden influir. Crosby sostiene que él no enseña las herramientas de mejoramiento, y aun sus admiradores concuerdan en que es más idealista que práctico. Hicks de Xerox, por ejemplo, dice que Crosby es un "gran activo" en la motivación gerencial o administrativa, pero sus enseñanzas no son muy útiles para los ingenieros y la gente que trabaja en los laboratorios.47 No obstante, Digital Equipment, Chrysler, IBM, Johnson & Johnson y AT&T, entre otras, han establecido programas Crosby en sus instalaciones y han invertido en sus gerentes sénior para que tomen cuatro días de cursos en el Crosby Quality College (Colegio de Calidad Crosby), a un costo de 1650 dólares por ejecutivo.

ARMAND V. FEIGENBAUM Si un cuarto nombre tuviera que añadirse a la lista de gurús, Armand V. Feigenbaum aparecería junto a Deming, Juran y Crosby. Feigenbaum (73 años) es tan controversial que los administradores no especializados en calidad lo desconocen. Un serio y pragmático ingeniero, Feigenbaum, fue el jefe principal de operaciones de manufactura y calidad a nivel mundial en General Electric, durante la década de los 60. Al dejar General Electric, Feigenbaum estableció su propia compañía, General Systems Company, Inc. en Pittsfield, Massachusetts, para la que contrató docenas de ingenieros. A diferencia de los otros gurús, los mensajes de Feigenbaum para altos ejecutivos no son muy inspiradores, debido al estilo soporífero que aun sus admiradores le adjudican. En su libro de 851 páginas, Control total de calidad, el lector encontrará pocas mesetas y, en cambio sí, una tecnología muy difícil de digerir. Sin embargo, los profesionales de calidad califican el libro de Feigenbaum como un texto esencial. Su teoría sobre control total de calidad apunta hacia la administración para que los mismos métodos de estadística e ingeniería aplicados a la producción puedan utilizarse en la compañía, en las áreas de mercadotecnia y distribución, así como en las líneas de producción o en los talleres. Feigenbaum no trata mucho de crear la conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que diseñe 46 47

ídem. ídem.

FILOSOFÍAS

59

su propio sistema. Sus clientes durante mucho tiempo han sido Deere & Co. y Pirelli, el fabricante de llantas italiano.

GENICHITAGUCHI Para ilustrar tan sólo qué tan difícil puede ser entender la magia de los gurús, consideremos al doctor Genichi Taguchi (actualmente de 69 años). Uno de los profetas japoneses de la calidad quien también ejerce en Estados Unidos. Cuando los poderosos Laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la estadística a sus más sobresalientes mentes científicas en 1962, no entendieron una palabra de lo que les dijo. Supusieron, al principio, que el problema era el inglés del doctor, pero cuando les preguntaron a algunos científicos japoneses sobre Taguchi descubrieron que también los coterráneos del gurú tenían dificultad para entenderlo. A pesar de ello, Bell llevó nuevamente a Taguchi a Estados Unidos en 1980; se le pidió que trabajara en el problema que implicaba diseño y experimentación de un proceso de manufactura para un nuevo circuito integrado. En un periodo de 6 semanas, Taguchi ayudó a Bell a reducir a la mitad la razón de defectos en los circuitos. "Bell aún no entendía exactamente qué había hecho Taguchi —dice Blanton Godfrey, jefe de los departamentos de teoría de calidad y tecnología de los Laboratorios Bell—, pero gustaron los resultados y ha sido invitado a regresar varias veces."48 La perspectiva de Taguchi se centra en un método estadístico que reduce rápidamente a cero las variaciones en un producto y distingue las partes defectuosas y buenas de éste. El punto es evitar la prueba sinfín de todos los defectos posibles. Taguchi utiliza una serie de gráficas y tablas para encontrar las variables clave. También ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de "diseño robusto". El control de calidad primitivo aún practicado por la mayoría de las industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla con las especificaciones; típicamente un 30% de la producción. En una fábrica de cerámica, por ejemplo, los inspectores tirarían los azulejos chuecos. En cambio, los procesos de control estadístico citados por Deming, hacen a un lado al inspector y mantienen el control de las variables en los procesos, como por ejemplo, cambios en la temperatura, tiempo en el horno, para reducir estos problemas. Pero Taguchi va un paso más adelante con un proceso "robusto", que produce buenos azulejos aun con hornos erráticos. Ha descubierto, por ejemplo, que agregando cal al yeso se crea un material básico menos tendiente a enchuecarse cuando la temperatura del horno no funciona bien. 48

ídem.

60

INTRODUCCIÓN

Taguchi trabaja para el American Supplier Institute, una organización no lucrativa en Dearborn, Michigan. Visita Estados Unidos tres o cuatro veces al año para trabajar con Ford, ITT, Xerox y los Laboratorios Bell. Más gente lo entiende pero no siempre le gusta lo que dice Taguchi. En Estados Unidos algunos especialistas en estadística, entre ellos George Box de la Universidad de Wisconsin y J. Stuart Hunter, catedrático emérito de la Universidad de Princeton, sostienen que los métodos estadísticos Taguchi son fastidiosos y menos eficientes que ellos. El cliente Godfrey de los Laboratorios Bell dice respecto de Taguchi: "La estadística es algunas veces sucia, chapucera, y no siempre obtiene la solución correcta, pero él llega cerca y siempre tiene resultados fundamentales".49 Los honorarios de Taguchi son de aproximadamente 2500 dólares al día más viáticos y transportación.

DORIAN SHAININ Una compañía que no quiera recorrer el periodo de metamorfosis de la calidad y simplemente quiera resolver algo en particular puede llamar a Dorian Shainin (actualmente de 78 años), un ingeniero con 50 años de experiencia. Su tarjeta de presentación sólo tiene el nombre y el número de teléfono de su base de trabajo en Manchester, Connecticut. No tiene otra organización más que la que integran él, su hijo, y su socio Peter, quien opera en Burlington, Washington. Shainin aplica métodos estadísticos que él supone son más efectivos en costo y más simples que los de Taguchi. Examina partes iguales de equipo sin defectos y equipo defectuoso hasta que encuentra la causa de la diferencia. El truco consiste en llegar a cero rápidamente en el equipo sin defectos, después de revisar miles de complicadas piezas de equipo. Shainin ha trabajado para Motorola, GM y RCA, entre otras. Charles Thierfelder, quien se jubiló de la RCA en mayo de 1986, como vicepresidente de aseguramiento del producto de la división componentes, dice: "Shainin ayudó a RCA a componer problemas con sus tubos de imagen que parecían insolubles, su técnica nos llevó de un segundo lugar después de los japoneses a ser el mejor en confiabilidad en el mundo."50 Shainin dice: "Yo no empiezo con los presidentes de los consejos de administración (CEOs o Chairman Executive Officer), prefiero dejarles demonios como Deming. Considero mi labor la de proveer herramientas a los ingenieros. Quiero ser o estar un poquito arriba que el promedio."51 Sus honorarios oscilan alrededor de los 2500 dólares al día. 49

ídem. ídem. 51 ídem. 50

62

INTRODUCCIÓN

CÍRCULOS DE CONTROL 5W-2H, 7M Y 6S El doctor Kaoru Ishikawa, en su libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad

japonesa, dice que "el doctor Deming enseñó en su primer seminario en Japón en 1950 el diagrama (que muestra la figura 5)"; sin embargo, continúa Ishikawa, "preferimos decir planear, ejecutar, evaluar, y acción correctiva (Plan, Do, Check, Action)", como lo muestra la figura 6.52

Figura 6. Diagrama de Shewhart o la modalidad japonesa.

Figura 5. Diagrama de Deming.

A su vez, autores norteamericanos afirman que el doctor Deming aprendió este diagrama del doctor Walter A. Shewhart y que de esta forma lo enseñó a los japoneses. En fin, lo importante es aplicar este concepto simplificado de administración en todo lo que se lleva a cabo, incluyendo la inserción del tema 5W-2H en cada paso. Henry Fayol, Urwick y Koontz en Estados Unidos, así como el maestro mexicano Agustín Reyes Ponce plantean el proceso administrativo de la siguiente manera.

52

Ishikawa, op. cit.

CÍRCULOS DE CONTROL 5W-2H. 7M Y 6S

63

Esta escuela se ha vuelto elitista y falta difusión de ella en todas las disciplinas y a todos los niveles. Por lo tanto, mi proposición es la siguiente: que el Círculo de Control 5W-2H, que muestra la figura 8, sea conocido y aplicado en todos lados, a todos niveles, en forma masiva, desde los directores hasta los operarios, y que se aplique como acto reflejo cuando hay que llevar a cabo cualquier tarea. (En cada cuarto de ciclo aplicar 5W-2H What = qué; Who = quién, Where = dónde, When = cuándo; Why = por qué; How = cómo; How much = cuánto.)

Figura 7. Círculo de control 5W-2H.

No nos opongamos al uso del inglés, no lo ha hecho Japón y eso no le ha perjudicado; por el contrario, se ha visto beneficiado por el uso de los términos técnicos que usan sus mejores clientes y proveedores. También apliquemos el método de las 7M. Para fabricar un producto o dar un servicio se requieren los elementos que se muestran a continuación.

64

INTRODUCCIÓN

Invariablemente se necesita la concurrencia de estos elementos, pero de todos, el más importante es la mano de obra. Entiéndase por mano de obra todo factor humano que interviene o forma parte de una compañía o una institución. ¿Y sabe por qué es el más importante? Porque repercute el doble de cualquiera de los otros factores; el factor humano es el único que piensa y, por lo tanto, el único que tiene dominio sobre los otros seis. Esto parece simple y es realmente simple. Ahora agreguemos algo de procedencia oriental, las 6S que muestra la tabla II. Como se puede observar, las 6S son la base sobre la cual se ha construido la fortaleza de ese país oriental, estos valores en nuestra cultura no tienen nada de extraño. Es más, podríamos agregar honestidad, constancia, actitud y aptitud, y convertir esto en comportamiento; es decir, que de manera permanente se observen esos valores. Si alguien es muy purista y pide la definición de calidad, excelencia y superioridad, puede recurrir al Diccionario de la Lengua Española, que define estos conceptos así: calidad1. (Del lat. qualítas, -atis.) f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Esta tela es de CALIDAD inferior. || 2. En sentido absoluto, buena calidad, superioridad o excelencia. La CALIDAD del vino de Jerez ha conquistado los mercados. || 3.

Carácter, genio, índole. || 4. Condición o requisito que se pone en un contrato. || 5. Estado de una persona, su naturaleza.53

excelencia. (Del lat. exccllentîa.) f. Superior calidad o bondad que constituye y hace digna de singular aprecio y estimación en su género una cosa. || 2. Tratamiento de respeto y cortesía, que se da a algunas personas por su dignidad o empleo. || por excelencia, loe. adv. excelentemente. || 2. por antonomasia. 54 53 54

Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, Madrid 1992, p. 257. Real Academia Española, Diccionario de ¡a lengua española, Madrid 1984, vol. I, p. 617.

CÍRCULOS DE CONTROL 5W-2H. 7M Y 6S

TABLA II. LAS 6S.

PRIMER PASO PARA LA MEJORA DE UN AMBIENTE DE TRABAJO "LAS 6S" CREAR EL HÁBITO DE RESPETAR LO ESTABLECIDO JAPONÉS

SEIRI

ESPAÑOL ARREGLAR

DESCRIPCIÓN • Separar todo aquello que es necesario de lo innecesario • Deshacerse de lo que no se necesita • Seguir siempre con las reglas establecidas •

SEITON

ORDENAR

SEISOU

LIMPIAR

Arreglar o componer los

pequeños desperfectos • Investigar el lugar y la manera de colocar las cosas de manera que se satisfagan los requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia • Ordenar de tal manera que se evite el maltrato y sea fácilmente disponible cuando sea necesario • Señalización y distribución que permita un control visual • Limpiar correctamente. Nada de basura, nada de polvo • Recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas • Descubrir y solucionar desperfectos • Limpieza personal

SEIKETSU

MANTENER CONSERVAR

• Mantener o preservar el estado de la situación obtenida con las "3-S" anteriores • Es mejor no ensuciar que limpiar • Mantener el cuerpo limpio contribuye a la seguridad, higiene y desarrollo personal

SHUKAN

HÁBITO

• Para que la práctica de las "4-S" sea válida, es necesario que se convierta en un hábito y costumbre de cada uno de los miembros de la empresa

SHITSUKE

DISCIPLINA

• Para lograr el hábito y así asegurar la práctica diaria de las "5-S" anteriores, es necesario disciplinar a todos • Disciplinarse mutuamente para respetar y seguir las reglas y procedimientos establecidos • Sólo se garantiza la consecución de un objetivo si cada quien hace lo que debe • Respeto a las reglas de la empresa como de la sociedad

65

66

INTRODUCCIÓN

superioridad. (De superior.) f. Preeminencia, excelencia o ventaja en una persona o cosa respecto de otra. || 2. Persona o conjunto de personas de superior autoridad. 55 Seguramente ya se observó que no hay nada técnico o de alta tecnología; simplemente todo se relaciona con los atributos personales y el sentido común.

TRABAJOS RECOMENDADOS • Separar cronológicamente y por país los principales avances del control de la calidad. • Analizar y comparar la tabla de filosofías y la de las etapas de la calidad. • Aplicar el Plnn Do Clicck Action y 5W-2H en el programa más próximo a realizar, por ejemplo, una fiesta, una exposición, un seminario, un concurso, un congreso, etcétera.

55

Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, Madrid 1984 vol. II. p. 1272

CAPÍTULO

Estadística básica

1 OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al terminar este capítulo, el lector: • Aprenderá las medidas de tendencia central más utilizadas en el control de calidad.

• Aprenderá las medidas de dispersión más utilizadas en el control de calidad.

La estadística es una parte vital en el control de calidad. Si bien es necesario tener la motivación de hacer bien las cosas desde la primera vez, esto es sólo una actitud ante el trabajo; sin embargo, la aptitud se logra con el uso de las técnicas y métodos estadísticos al control de calidad. A esto le llamó la afiliación Doble A, es decir, poseer la actitud y aptitud necesarias para todo momento y proceso del trabajo. MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL La estadística es una parte de las matemáticas por medio de la cual se interpretan datos o valores observados en un conjunto de elementos al que se le llama población. Para su estudio la estadística se divide en descriptiva y de inferencia. Estadístico es la característica por la que se identifica o estima a los valores observados, por ejemplo cada una de las medidas de tendencia central. Medida de tendencia central es el estadístico con un solo valor que representa a una población o conjunto de elementos, localizado en la parte central de la distribución. MEDIA ARITMÉTICA, x También llamada promedio aritmético, media, valor típico, equis barra (x). Matemáticamente es igual a la suma de todos y cada uno de los valores x observados en la población o conjunto y se representa así

68

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

donde n es el tamaño de una muestra. Ejemplo 1 Sea n igual a 3, y la serie de valores = 3, x2 = 4 y x3 = 5, por lo tanto

Observando el siguiente diagrama de Euler-Venn

Figura 1.1.

entonces para la población

Si los números ,x 2 ..., xk ocurren con frecuencias la media aritmética es

respectivamente,

donde N = Σ f es la frecuencia total, es decir, el número total de casos. Se puede agregar que se ve afectado por valores extremos.

MEDIA ARITMÉTICA,

69

Ejemplo 2 Si 3, 4, 5 ocurren con frecuencias 3,1, 4, respectivamente, su media aritmética es

PROPIEDADES DE LA MEDIA ARITMÉTICA 1. La suma algebraica de las desviaciones de un conjunto de números respec to a su media aritmética es cero. (Si están normalmente distribuidos.) Ejemplo 3 Se obtienen las desviaciones de los números 8,3,5,12 y 10 restándoles su media aritmética, que es 7.6 8-7.6 = 0.4 3 - 7.6 = -4.6 5 - 7.6 = -2.6 12 - 7.6 = 4.4 10-7.6 = 2.4

La suma algebraica de 0.4-4.6 - 2.6 + 4.4 + 2.4 = -7.2 + 7.2 = 0

2. La suma de los cuadrados de las desviaciones de un conjunto de números

tienen media mk, entonces la media de todos los números es

es decir, una media ponderada de todas las medias. 4. Si A es una media aritmética supuesta (que puede ser cualquier número) y si son las desviaciones de respecto de A, las ecuaciones (1) y (2) se convierten respectivamente,en

70

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

CÁLCULO DE LA MEDIA ARITMÉTICA PARA DATOS AGRUPADOS Cuando los datos se presentan en una distribución de frecuencias, todos los valores que caen dentro de un intervalo de clase dado se consideran iguales a la marca de clase o punto medio del intervalo. Las fórmulas (2) y (5) son válidas para tales datos agrupados si se interpreta xj como la marca de clase, fj como su correspondiente frecuencia de clase, A como cualquier marca de clase supuesta y dj = Xj -A como las desviaciones de xj respecto de A. A los cálculos con la fórmula (2) se les llama método largo y a los efectuados por la fórmula (5) se les llama método corto. Si todos los intervalos de clase tienen idéntica anchura C, las desviaciones dj = Xj-A pueden expresarse como C μj, donde μj puede ser 0,1, 2, 3,. . . y la fórmula (5) se convierte en

que es equivalente a la ecuación

. Esto se conoce como método de

compilación para calcular la media. Es un método muy breve y debe usarse siempre para datos agrupados con intervalos de clase de anchuras iguales. Nótese que en el método de compilación los valores de la variable x se transforman en los valores de la variable μ de acuerdo con x = A + C μ. Ejemplo 4 Se pesaron 10 hamburguesas y los resultados fueron los siguientes: 84,87,89,85, 83,88,87,88,86 y 87 gramos. Calcular la media aritmética

Ejemplo 5 En un taller se hicieron 8 agujeros con broca y sus diámetros interiores fueron los siguientes: 3.99, 4.19, 3.93, 3.99, 4.03, 3.96, 3.98, 4.00 mm. ¿Qué valor tiene su promedio o media aritmética?

MEDIA ARITMÉTICA,

71

Ejemplo 6

Durante 100 días en un negocio se recibieron telefaxes en la siguiente manera: 20 días se recibieron 4,40 días se recibieron 5; 30 días 6 y 10 días 7 telefaxes. Hallar la media diaria.

Ejemplo 7 Se tienen cuatro grupos de bolsas de frituras que tienen 12,20,11 y 16 bolsas cada uno, con pesos medios de 162,149,155 y 144 gramos, respectivamente. Hallar el peso medio de estas bolsas de frituras.

Ejemplo 8 Si las ganancias medias anuales de las acciones RAC y PAGAFES son $9000 y $15 000 pesos respectivamente, ¿es correcto decir que la media anual de ellas sería (1 /2)(9000 + 15 000), es decir, 24 000/2 = $12 000? Sería $12 000 si el tenedor de estos instrumentos de crédito tuviera la misma cantidad de ambas acciones. Para hallar la verdadera media sería necesario conocer los números relativos de acciones RAC y PAC AFES. Por ejemplo, si hay en cada 10 instrumentos una acción RAC y nueve PAGAFES, la media será

y ésta es una media aritmética ponderada.

72

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

Ejemplo 9 En la tabla 1.1 se concentraron los datos de las alturas de 100 alumnos, clasificándolos en 5 grupos según se muestra. Hallar su media aritmética. Tabla 1.1 Altura (cm)

Marca de clase (x)

Frecuencia (f)

Producto (fx¡

120-122

121

5

605

123-125 126-128 129-131 132-134

124 127 130 133

18 42 27 8

2232 5334 3510 1064

Ejemplo 10 Probar que la suma de desviaciones de , x2, … XN respecto de su media es cero. respecto de su media . Entonces

MEDIANA, La mediana de un conjunto de números ordenados en magnitudes es el valor central o la media de los dos valores centrales. Si el número de datos del conjunto es non, la mediana será el valor central. Si, por ejemplo, el número de datos del conjunto es par, se suman los dos valores centrales y el resultado se divide entre dos.

MEDIANA,

73

Ejemplo 11 Sea la serie de lecturas 3,5,4,6, 2,9,8. Calcular la mediana. Primero se ordenan de menor a mayor 2,3,4,5, 6,8,9. Como el número de lecturas es impar (7) entonces la mediana corresponde al valor central, es decir la cuarta lectura. Por tanto, = 5. Ejemplo 12 Sea la serie de valores 8,4,5, 6, 9, 3; calcule la mediana. Primero se ordenan de menor a mayor 3,4,5, 6, 8, 9. Ya que el número de observaciones del conjunto es par (6), para calcular la mediana se suman los dos valorescentrales (5 y 6) y se

divide el resultado entre 2 Este estadístico es el más representativo para una distribución o conjunto de datos; cuando no es simétrica, se dice que se encuentra sesgada o desviada, ya que la posición de la mediana divide a la distribución en dos partes iguales, es decir, a cada lado de ella se encuentra el 50% de la población y es menos afectada por los valores extremos. Para datos agrupados, la mediana se obtiene por interpretación de la siguiente fórmula.

donde = frontera inferior de la clase de la mediana N = número de datos (frecuencia total) = suma de frecuencias de las clases inferiores a la de la mediana (frecuencia acumulada clases inferiores) mediana = frecuencia de la clase de la mediana C = anchura del intervalo de clase de la mediana Ejemplo 13 Calcular la mediana de los datos de la tabla 1.1 que se presentan agrupados, donde

74

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

MODO Se define como el valor que aparece con más frecuencia en una serie de lecturas ordenadas. También se le llama valor modal, moda o modo. Ejemplo 14 Se toma una muestra, se hace una encuesta en la que se pregunta el número de hijos por familia en un multifamiliar y se grafican los resultados Frecuencia

Valores

4 familias 6 familias 8 familias 6 familias 5 familias 3 familias 2 familias 1 familia 1 familia 1 familia 1 familia 1 familia

0 hijos 1 hijo 2 hijos 3 hijos 4 hijos 5 hijos 6 hijos 7 hijos 8 hijos 9 hijos 10 hijos 11 hijos

MODO

75

Figura 1.2.

Nótese que esta distribución es discontinua, si se calcula la media aritmética el resultado sería familias con 2.5 hijos. Como no se da el caso de que haya fracciones de hijo se busca el valor modal que es 2, pues hay 8 familias con dos hijos. Por lo tanto, el modo es 2 por ser el valor de mayor frecuencia (aparece en 8 casos)

Ejemplo 15 Calcular la media y la mediana de la distribución que muestra el cuadro 1.2. (Nota: será con datos agrupados.) Si se ordenan los datos la mediana sería el vigésimo dato el cual es 3, es decir

Cuando una distribución tiene una moda se le llama unimodal, si tiene dos es bimodal y en el caso de que haya más se llama multimodal.

76

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

Tabla 1.2 f Frecuencia 4 6 8 6 5 3 2 1 1 1 1 1

x Marca de clase 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

fx Producto

Límites teóricos de clase

0 6 16 18 20 15 12 7 8 9 10 11

-.5 a .5 .5 a 1.5 1.5 a 2.5 2.5 a 3.5 3.5 a 4.5 4.5 a 5.5 5.5 a 6.5 6.5 a 7.5 7.5 a 8.5 8.5 a 9.5 9.5 a 10.5 10.5 a 11.5

En el caso de datos agrupados donde se haya construido una curva de frecuencias para ajustar los datos, la moda será el valor (o valores) de x correspondiente al máximo (o máximos) de la curva. Ese valor de x se denota por x. El modo puede deducirse de una distribución de frecuencias o de un histograma a partir de la fórmula

donde: = frontera inferior de la clase modal (clase que contiene a la moda o modo). = exceso de la frecuencia modal sobre la de la clase inferior inmediata = exceso de la frecuencia modal sobre la de la clase superior inmediata C = anchura del intervalo de la clase modal

RELACIÓN ENTRE MEDIA. MEDIANA Y MODO

77

Figura 1.3.

RELACIÓN ENTRE MEDIA, MEDIANA Y MODO Para curvas de frecuencia unimodal que sean poco asimétricas se establece la siguiente relación media - modo - 3 (media - mediana)

Las figuras 1.4, 1.5 y 1.6 muestran las posiciones relativas de estos tres estadísticos

78

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

Figura 1.6. Sesgo (-).

Figura 1.7. La mediana divide a la distribución 50%/50%.

La media es la abscisa del centro de gravedad de la distribución. RELACIONES ENTRE

DE LOS EJEMPLOS 14 Y 15

En la figura 1.8 se tienen los tres valores de las medidas de tendencia central (media, mediana y modo) graneados en un histograma. RAÍZ CUADRÁTICA MEDIA O MEDIA CUADRÁTICA, RCM, RMS* O MQ Este estadístico es usado para identificar típicamente valores distribuidos en forma periódica, ya que por su naturaleza matemática elimina el problema que se presenta con la media aritmética de funciones periódicas o simétricas al hacerse cero la media aritmética. Su fórmula es

RCM = Ejemplo 16 Datos: 3,4,5. Calcular su RCM. * Nota: RMS significa en ingles Root Mean Square (Raíz Cuadrática Media), que frecuentemente se presenta en los aparatos de medición de unidades eléctricas de corriente alterna.

RAÍZ CUADRÁTICA MEDIA O MEDIA CUADRÁTICA. RCM. RMS O MQ

Figura 1.8. Relación entre media, mediana, modo, posición en distribución poco asimétrica.

Ejemplo 17 Ahora la senoide tiene valores de amplitud como los de la figura 1.9

Figura 1.9.

79

80

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

que es el llamado valor eficaz de una función senoidal, que a su vez es una función periódica. MEDIDAS DE DISPERSIÓN Estos estadísticos complementan la información cuando se manejan tanto datos individuales agrupados. Como su nombre lo indica, dan idea de lo dispersos o separados que están los datos. RANGO, R El rango es el más simple de las medidas de dispersión. También se le llama horquilla, amplitud o gama. El rango de un conjunto de datos o números es la diferencia entre el mayor y el menor de todos. Ejemplo 18 Calcular el rango de los valores 3,4, 5. R = valor máximo - valor mínimo R = 5-3 R=2 Ejemplo 19 Calcular el rango para los valores mostrados en la tabla 1.1 del ejemplo 9. En este ejemplo hay dos rangos: uno que se calcula de los valores extremos de los límites R= 134-120 R= 14 El otro se calcula a partir de la información de las marcas de clase R= 133-121 R= 12 Este dilema se presenta cuando se trabaja con datos agrupados. Sin embargo, esta situación se puede aclarar si se tiene acceso a los valores individuales, entonces se calcula el rango a partir de ellos.

HISTOGRAMA

81

HISTOGRAMA* La distribución de frecuencias y el histograma tienen similitud y aplicación parecida aun cuando ambos parten de una serie de datos normalmente contenidos en una tabla. El histograma se usa para ver la distribución de datos obtenidos por mediciones tales como longitud, dureza, etc. Véase un ejemplo en la figura 1.10. Al dibujar el histograma se puede obtener fácilmente el cuadro entero de medidas, que es de utilidad práctica para el encargado del control de calidad al facilitarle el estado de los productos o servicios de la compañía. Por medio del histograma se visualizan con la misma facilidad un valor promedio aproximado lo mismo que una dispersión. (Una tabla que lista datos numéricos es más difícil de entender.)

USO DEL HISTOGRAMA 1) En la revisión del estado de la línea de producción Por la forma del histograma, se puede saber si el estado de la línea de producción es normal o anormal. Vea los ejemplos a) hasta h) en la figura 1.11. a) Tipo normal de forma simétrica. Los datos están distribuidos de manera normal; la media, la mediana y el modo se localizan al centro. b) Esta distribución indica que hay un tope natural o artificial en el valor izquierdo del histograma. Esto sucede cuando una producción es revisada al

Figura 1.10. Histograma o diagrama de barras.

* El desarrollo del histograma se acredita al experto en estadística francés A.M. Guerry. En 1833 Guerry introdujo una nueva clase de gráfica de barras para describir su análisis de datos respecto a crímenes.

82

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

Figura 1.11. Revisión del estado de la línea de producción.

100% y se selecciona de ese límite hacia arriba, o como el caso del ejemplo 14, donde el número de hijos por familia obligadamente inicia en cero. c) Esta es una forma que aparece cuando hay una pequeña adición de datos desde una distribución diferente, como en el caso de anormalidad de procesos, error de medición, o cuando se incluyeron datos de otro proceso. d) Misma característica y causa que en c. e) Esta forma ocurre cuando el límite inferior (o superior) es controlado ya sea teóricamente o por un valor especificado o cuando los valores menores (o superiores) que un cierto valor no ocurren.

HISTOGRAMA

83

Figura 1.12. Histogramas y rango permitido.

f) Esta forma ocurre cuando el número de datos incluido en la clase varía de clase a clase o cuando hay una tendencia particular en la forma en que los datos se redondearon. g) Esta forma ocurre cuando se mezclan varias distribuciones, cada una con diferentes valores medios. h) Esta forma ocurre cuando se mezclan dos distribuciones con valores medios ampliamente diferentes. 2) En la revisión de las lecturas para saber si éstas cumplen con el rango permisible especificado. Cuando las líneas de tolerancia superior e inferior están dibujadas en el histograma, se puede conocer el número de artículos defectuosos fuera del rango y esto ayudará a tomar acciones correctivas al encargado del control de calidad. En la figura 1.12 se muestran los ejemplos a) a d). 3) Para examinar la desviación y dispersión de la distribución característica del producto en términos de cada parámetro. Los histogramas para varios parámetros han de ser dibujados para ver los efectos de éstos en la desviación y la dispersión de la distribución de las características del producto. Los parámetros pueden ser el Material, la Máquina, el Método de trabajo, la Mano de obra, el Medio ambiente, la Medición y el Mercado (7 emes en este caso). Por medio del histograma que contiene 7 emes, se puede decir cuál eme o parámetro es el más influyente en la dispersión/desviación. Se muestra un ejemplo en la figura 1.13.

84

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

Figura 1.13. Histogramas de las características del producto en términos de parámetros combinados y parámetros únicos.

PASOS PARA DIBUJAR UNHISTOGRAMA Los pasos para dibujar el histograma con los datos listados en la tabla 1.3 se explican a continuación: Paso 1. Se cuenta el número de ítems listados N. En este caso N es igual a 120. * Nota: En la construcción de un diagrama de frecuencias o de un histograma es necesario encasillar las lecturas. Aunque existe una fórmula matemática para calcular el número de clases que debe tener el diagrama de frecuencias o el histograma (que depende del número de elementos en la población), hay una forma práctica a seguir que dice que el número de clases de un diagrama de frecuencias o histograma no debe ser menor de 6 ni mayor de 15. Se llamará Q a la cantidad de clases que tendrá el histograma, y se recomienda lo siguiente

HISTOGRAMA

85

Tabla 1.3. Datos 10.94

10.97

10.92

10.94

11.06

11.08

10.95

10.98

11.10

10.85

11.09

11.10

11.09

11.23

10.92

11.00

11.09

10.96

11.05

11.18

10.98

11.00

11.08

10.97

11.09

10.97

11.01

11.02

10.93

11.03

10.99

10.97

11.03

10.95

10.96

10.98

10.85

10.98

10.93

10.93

10.94

10.92

11.08

10.99

10.95

10.91

10.98

10.96

10.93

11.03

10.95

10.99

11.01

10.80

10.98

11.11

11.06

10.95

11.03

10.83

11.11

11.00

10.90

10.98

11.00

10.85

11.10

11.09

11.04

10.97

11.15

10.93

11.09

10.92

11.00

10.89

11.03

10.95

10.91

10.99

10.95

10.93

11.05

10.97

11.02

10.99

10.86

10.96

11.10

10.92

10.94

10.99

10.87

11.14

11.00

11.02

10.93

11.15

10.84

10.89

10.85

10.93

10.93

11.09

10.84

10.89

11.13

10.91

10.93

11.04

10.84

10.86

10.89

11.00

11.00

11.00

10.94

10.91

11.13

10.89

Paso 2. Se reportan el total de datos en varios grupos y se determina los valores máximo y mínimo para cada grupo. Entonces determinar Max y Mín. En este caso Max es igual a 11.23 y Mín, igual a 10.08. Paso 3. Se obtiene la diferencia entre Max y Mín y se divide entre 10. Paso 4. Para determinar el ancho C de la división, se redondea el valor obtenido en el paso 3 para tener el mismo número de decimales que los datos. Número de lecturas Menos de 50 50-100 100-250 Más de 250 Nomenclatura de la celda

Número de clases 6-8 9-11 8-13 10-15

86

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

Figura 1.14. Tabla de distribución de frecuencia y diagrama de distribución de frecuencia.

En este caso la cifra de 0.043 se debe redondear a 0.04 o 0.05. En el ejemplo se tomó el valor de 0.05 para C. Paso 5. Se determinan los valores límite para la división, tomando el valor Max como valor central. El último dígito del valor límite debe ser la mitad de la unidad de medida (0.005 en este caso). Paso 6. Se determinan todos los otros valores límite y su valor central para hacer una tabla de frecuencia. Paso 7. Se escriben los datos medidos en la tabla para obtener la frecuencia de las divisiones. Se usan los siguientes símbolos para marcar:

donde n es el número de datos en la tabla. Para la tabla 1.3 y el rango de la misma se tiene

DESVIACIÓN MEDIA. DM

87

Paso 8.

Se toma el eje vertical para frecuencia y el eje horizontal para las unidades medidas en la hoja. Paso 9. Se dibuja un histograma basado en la tabla siguiendo el paso 8. Ver figura 1.14. DESVIACIÓN MEDIA, DM La desviación media es la medida de dispersión que indica, en promedio, la desviación de cada una de las lecturas con respecto a la media. Matemáticamente es la suma de los valores absolutos de las desviaciones entre el número de ellas, es decir, Ejemplo 20 Calcular la desviación media. Sean los valores 3,4,5,6, 7

Para datos agrupados, si

ocurren con frecuencias

respectivamente, la desviación media se puede escribir como

donde

representan las marcas de clase y son las correspon-

dientes frecuencias de clase. En ocasiones se define la desviación media en términos de desviaciones absolutas respecto de la mediana u otro promedio, en vez de la media. Una propiedad interesante de la suma

es que es

mínima cuando a es la mediana (o sea, la desviación media respecto de la mediana es mínima). Nótese que es más apropiado usar el término desviación media absoluta que desviación media.

88

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

Ejemplo 21

Calcular la desviación media para los datos de la tabla 1.2.

DESVIACIÓN ESTÁNDAR Y VARIANZA, S y V La desviación de un conjunto de N números define como:

se denota por S y se

donde representa las desviaciones de cada uno de los números x¡ respecto de la media Por lo tanto, S es la raíz cuadrada de la media de las desviaciones cuadráticas, o también llamada en ocasiones desviación raíz-media-cuadrado. Si ocurren con frecuenciasrespectivamente, la desviación media puede expresarse

DESVIACIÓN MEDIA. OM

donde

89

Esta última forma es útil para datos agrupados.

A veces se define la desviación estándar de los datos de una muestra con (N - 1) reemplazando a N en los denominadores de las ecuaciones anteriores porque el valor resultante da una mejor estimación de la desviación estándar de la población total. Para valores grandes de N (N > 30), no hay prácticamente diferencia entre ambas definiciones. Además, cuando se necesita una estimación mejor, se puede obtener multiplicando la aquí usada por Por lo tanto, siempre serán mejor las fórmulas (13) y (14).

LA VARIANZA V, o S2 La varianza de un conjunto de datos se define como el cuadrado de la desviación estándar y en consecuencia viene dada por S2 en las ecuaciones anteriores. A veces es necesario distinguir la desviación estándar de una población de la varianza de una muestra de la misma población; en ese caso, se usan S2 para la varianza de la muestra y para para representar la varianza de la población. MÉTODOS CORTOS PARA CALCULAR LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR Las ecuaciones anteriores se pueden escribir, respectivamente, en las formas equivalentes

90

CAPÍTULO 1

ESTADÍSTICA BÁSICA

Cuando se tienen los datos agrupados en una distribución de frecuencias cuyos intervalos de clase tienen la misma anchura C, se tiene (A es una marca de clase dada.) Se llega a

Esta última fórmula proporciona un método muy breve para calcular la desviación estándar y debe usarse para datos agrupados con igual anchura en sus intervalos de clase. Se llama método de compilación. PROPIEDADES DE LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR 1. La desviación estándar puede definirse como

donde a es un promedio distinto de la media aritmética. De tales desviaciones estándar, la mínima es aquella para la cual debido a la segunda propiedad de la media aritmética. 2. Para distribuciones normales resulta a) 68.27% de los casos están entre a cada lado de la media).

(o sea, una desviación estándar

DESVIACIÓN MEDIA. DM

91

b) 95.45% de los casos están entre x - 2S y x + 2S (o sea, dos desviaciones estándar a cada lado de la media). c) 99.73% de los casos están entre x - 3S y x + 3S (o sea, tres desviaciones estándar a cada lado de la media). Para distribuciones poco asimétricas, los anteriores porcentajes son válidos de forma aproximada.

Nótese que esto es una media aritmética ponderada de las varianzas. El resultado admite generalización a más conjuntos. Ejemplo 22 Calcular la desviación estándar de la serie de números 3, 4, 5, 6, 7

92

CAPÍTULO 1 ESTADÍSTICA BÁSICA

Ejemplo 23

Calcular la desviación estándar y varianza de los datos de la tabla 1.2

Ejemplo 24

Calcular la desviación estándar y varianza de los datos de la tabla 1.1

TRABAJOS RECOMENDADOS

93

TRABAJOS RECOMENDADOS Calcular las medidas de tendencia central en las edades, alturas y pesos de los compañeros del grupo. Calcular las medidas de dispersión para las edades, alturas y pesos de los compañeros del grupo.

CAPÍTULO

2

Distribución normal

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al terminar este capítulo, el lector: • Aprenderá las características de la distribución normal. • Calculará el área bajo la curva de la población dentro de determinados límites.

• Calculará también su relación con los índices de habilidad del proceso Cp y Cpk.

Como se ha visto, un histograma se construye a partir de un cierto número de datos. Imagínese ahora que el número de datos se incrementa mientras que el ancho de clase de sus celdas disminuye, resultará, por tanto, que la curva, llamada distribución de frecuencias, se hace más tersa y continua; esto en sí describe el concepto de población, ya que es el resultado de un número muy grande y un casi infinito número de datos. Aunque hay un gran número de distribuciones, una de las más utilizadas es la distribución normal. El origen del término no es claro. Stephen Stigler, profesor

Figura 2.1.

Características de la curva normal.

96

CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL

de estadística en la Universidad de Wisconsin, y William Kruskal han investigado su origen, con éxito parcial. Comenzaron con los escritos de Sir Francis Galton, que escribió mucho acerca de la distribución normal y con un rango increíble de elegante variación. Dentro de los términos que Galton usó están los siguientes: distribución exponencial, ley del error, ley de desviación, ley gaussiana, ley de constancia estadística, y por supuesto, ley normal, este último fue usado primero por Galton en 1877 según lo muestran algunas evidencias. Tiempo después, en 1900, Karl Pearson reclama que él acuñó el término "normal", situación que evidentemente no es cierta. En la actualidad a esta distribución se le conoce como distribución normal, distribución gaussiana, campana de Gauss o simplemente curva normal. La frecuencia mayor siempre se localiza en el centro o en medio y va decreciendo simétrica y asintóticamente respecto al eje horizontal en sus llamadas colas. Esta curva se puede expresar matemáticamente:

CARACTERÍSTICAS DE LA CURVA NORMAL 1. De acuerdo a su modo de distribución, el máximo valor de 2. La media, la mediana y el modo se localizan en el mismo sitio, es decir, en el centro, y sirven como punto de simetría. 3. La distribución es simétrica respecto a la media, es decir, el 50% de la población está arriba del valor de la media y el 50% está abajo de ella. 4. La población se distribuye aproximadamente como sigue: a) 68.27% de la población dentro de más o menos una desviación estándar. b) 95.46% de la población dentro de más o menos dos desviaciones estándar. c) 99.73% de la población dentro de más o menos tres desviaciones estándar.

ÁREA BAJO LA CURVA NORMAL Es el concepto matemático de cálculo diferencial e integral que se aplica en control de calidad, cuando se establecen un límite superior o inferior o ambos límites superior e inferior, normalmente para saber qué porcentaje de la pobla-

ÁREA BAJO LA CURVA NORMAL

Figura 2.2. Áreas y porcentaje bajo la curva dependiendo de las desviaciones estándar respecto a la media.

97

ción se encuentra arriba o abajo de dichos límites o el porcentaje dentro de los límites inferior y superior. a) Área arriba de un límite de especificaciones.

Figura 2.3. Área bajo la curva.

En el área sombreada de la figura. 2.3 se encuentra la población mayor al límite de especificaciones. b) Área abajo de un límite de especificaciones.

98

CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL

Figura 2.4. Área bajo la curva.

En el área sombreada de la figura 2.4 se encuentra la población menor al límite de especificaciones. c) Área dentro de los límites de especificaciones: LSE (límite superior de especificaciones) y LIE (límite inferior de especificaciones).*

Figura 2.5. Área bajo la curva.

En el área sombreada de la figura 2.5 se encuentra la población mayor al LIE y menor que el LSE, es decir, la llamada población buena o de productos o servicios buenos. d) Área fuera de límites de especificaciones: LIE (límite inferior de especificaciones) y LSE (límite superior de especificaciones).

* Nota: En inglés el LSE se abrevia también u (Upper) y al LIE, L (I.owcr).

DESVIACIÓN ESTÁNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z

99

Figura 2.6. Área bajo la curva.

En el área sombreada de la figura 2.6 se encuentra la población menor al LIE y mayor al LSE, es decir, la llamada población mala o de productos o servicios malos. DESVIACIÓN ESTÁNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z Al estadístico Z (algunas veces llamado k) se le conoce como desviación estándar normalizada y se calcula usando la fórmula siguiente

donde puede tomar cualquier valor inclusive el de los límites LIE y LSE. o es el valor de la media aritmética de la población o muestra y S o es la desviación estándar de la muestra o población según sea el caso. Con el valor calculado de Z se entra a las tablas correspondientes para obtener el área bajo la curva, abajo o arriba del límite correspondiente. Ejemplo 26

De acuerdo a la distribución normal de la figura 2.7 y suponiendo una desviación estándar S = 2 calculada, así como una media aritmética de 20, es decir = 20, calcular el área bajo la curva arriba de un límite de especificaciones (LE = 17 unidades). Sea el caso a del punto 2.1 anterior.

En la tabla 2.1 entrando con el valor de Z = 15 en la primera columna de la izquierda, se encuentra en la columna marcada como x.xO de valores centesimaNota: Algunas tablas no consideran los signos y manejan valores absolutos como es el caso de las tablas 2.1 y 2.2 siguientes.

100

CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL

Figura 2.7. Área arriba de un LE

les, el valor de 0.0668 que es expresado en probabilidades, es decir, entre 0 y 1. Si se quiere en porcentaje se debe multiplicar por 100, lo que da entonces un valor de 6.68%, valor que se indica en la tabla 3 con la figura sombreada. El área que se quiere calcular es el suplemento de 100, por lo que se le debe restar 100 al valor 6.68 para obtener el área sombreada original de la figura 2.7 100 - 6.68 = 93.32% como lo muestra gráficamente la figura 2.8.

Figura 2.8. Áreas bajo la curva. 26

Nota: La tabla 2.2 da las probabilidades de la curva normal para valores de Z a ambos lados de la media, es decir, valores simétricos de Z. Sea el ejemplo 26 el caso, se entra a la tabla 3 en la primera columna en el valor Z = 1.5, en la columna vecina .00 el valor de probabilidades de la curva normal será de 0.8664; este valor se debe dividir entre dos, pues es un área simétrica, resultando 0.4332, a este valor se le debe sumar 0.5000, que corresponde a la mitad de la distribución analizada, valor que coincide con el que se encontró previamente al multiplicarlo por 100, 0.4332 más 0.5000 es igual a 0.9332 por 100, resultando 93.32 (véase figura 2.9).

Tabla 2.1

Valor absoluto |Z|

x.xO

x.x1

x.x2

x.x3

x.x4

x.x5

x.x6

x.x7

x.x8

x.x9

.00005

.00005

.00004

.00004

.00004

.00004

.00004

.00004

.00003

.00003

.00007

.00007

.00007

.00006

.00006

.00006

.00006

.00005

.00005

.00005

3.7 3.6

.00011 .00016

.00010 .00015

.00010 .00015

.00010 .00014

.00009 .00014

.00009 .00013

.00008 .00013

.00008 .00012

.00008 .00012

.00008 .00011

3.5

.00023

.00022

.00022

.00021

.00020

.00019

.00019

.00018

.00017

.00017

3.4

.00034

.00032

.00031

.00030

.00029

.00028

.00027

.00026

.00025

.00024

3.3

.00048

.00047

.00045

.00043

.00042

.00040

.00039

.00038

.00036

.00035

3.2

.00069

.00066

.00064

.00062

.00060

.00058

.00056

.00054

.00052

.00050

3.1 3.0

.00097 .00135

.00094 .00131

.00090 .00126

.00087 .00122

.00084 .00118

.00082 .00114

.00079 .00111

.00076 .00107

.00074 .00104

.00071 .00100

2.9

.0019

.0018

.0018

.0017

.0016

.0016

.0015

.0015

.0014

.0014

2.8 2.7

.0026 .0035

.0025 .0034

.0024 .0033

.0023 .0032

.0023 .0031

.0022 .0030

.0021 0029

.0021 .0028

.0020 .0027

.0019 .0026

2.6

.0047

.0045

.0044

.0043

.0041

.0040

.0039

.0038

.0037

.0036

2.5 2.4

.0062 .0082

.0060 .0080

.0059 .0078

.0057 .0075

.0055 .0073

.0054 .0071

.0052 .0069

.0051 .0068

.0049 .0066

.0048 .0064

2.3 2.2 2.1

.0107 .0139 .0179

.0104 .0136 .0174

.0102 .0132 .0170

.0099 .0129 .0166

.0096 .0125 .0162

.0094 .0122 .0158

.0091 .0119 .0154

.0089 0116 .0150

.0087 .0113 .0146

.0084 .0110 .0143

2.0

.0228

.0222

.0217

.0212

.0207

.0202

.0197

.0192

.0188

.0183

1.9

.0287

.0281

.0274

.0268

.0262

.0256

.0250

.0244

.0239

.0233

1.8

.0359

.0351

.0344

.0336

.0329

.0322

.0314

.0307

.0301

.0294

1.7

.0446

.0436

.0427

.0418

.0409

.0401

.0392

.0384

.0375

.0367

1.6

.0548

.0537

.0526

.0516

.0505

.0495

.0485

.0475

.0465

.0455

1.5 1.4

.0668 .0808

.0655 .0793

.0643 .0778

.0630 .0764

.0618 .0749

.0606 .0735

.0594 .0721

.0582 .0708

.0571 .0694

.0559 .0681

1.3

.0968

.0951

.0934

.0918

.0901

.0885

.0869

.0853

.0838

.0823

1.2

.1 151

.1131

.1112

.1093

.1075

.1056

.1038

.1020

.1003

.0985

.1357 .1587

1335 .1562

.1314 .1539

.1292 .1515

.1271 .1492

.1251 .1469

.1230 .1446

.1210 .1423

.1190 .1401

.1 170 .1379

0.9

.1841

.1814

1788

.1762

.1736

.1711

.1685

.1660

.1635

.1611

0.8

.2119

.1090

.2061

.2033

.2005

.1977

.1949

.1922

.1894

.1867

.2420 .2743 .3085

.2389 .2709 .3050

.2358 2676 .3015

.2327 .2643 .2981

.2297 .2611 .2946

.2266 .2578 .2912

.2236 .2546 .2877

.2206 .2514 .2843

.2177 .2483 .2810

.2148 .2451 .2776

0.4

.3446

.3409

.3372

.3336

.3300

.3264

.3238

.3192

.3156

.3121

0.3 0.2 0.1

.3821 .4207 .4602

.3783 .4168 .4562

.3745 .4129 .4522

.3707 .4090 .4483

3669 .4052 .4443

.3632 .4013 .4404

.3594 .3974 .4364

.3557 .3936 .4325

.3520 .3897 .4286

.3483 .3859 .4247

0.0

.0000

.4900

.4020

.4880

.4840

.4801

.4761

.4721

.4681

.4641

4.0

.00003

3.9 3.8

1.1 ____1.0_

0.7 0.6 ____ 03 _

102

CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL

Figura 2.9. Área total bajo la curva.

Ejemplo 27 Con los datos de la tabla 1.1 del ejemplo 9 (en el que se calculó una media aritmética = 127.45 cm como altura de los alumnos) y después en el ejemplo 25 y la tabla 1.1a (en donde se calculó una desviación estándar S = 2.920), calcular el porcentaje de alumnos abajo de un límite especificado LE = 122.5 cm. Ver figura 2.10.

Entrando en la tabla 2.1 en Z = 1.70 en la columna vecina x.xO se obtiene un valor de 0.0446 que se multiplica por 100 y da 4.46%, que es el porcentaje directo que se está buscando. Ejemplo 28 Para este mismo caso, encontrar el porcentaje de alumnos entre los límites de alturas 123 y 130 cm. Ahora hay que calcular dos valores de Z, uno para cada límite de especificación establecido, uno para LIE y otro para LSE.

DESVIACIÓN ESTÁNDAR NORMALIZADA /Y TABLAS DE Z

103

Tabla 2.2. Probabilidades en la curva normal para valores de Z a ambos lados de la media. z

.00

.01

.02

.03

.04

.05

.06

.07

.08

.09

0.0

.0000

.0080

.0160

.0240

.0320

.0398

.0478

.0558

.0638

.0718

0.1

.0796

.0876

.0956

.1036

.1114

.1192

.1272

.1350

.1428

.1506

0.2

.1586

.1664

.1742

.1820

.1896

.1974

.2052

.2128

.2206

.2282

0.3

.2358

.2434

.2510

.2586

.2662

.2736

.2813

.2886

.2960

.3034

0.4

.3108

.3182

.3256

.3328

.3400

.3472

.3544

.3616

.3688

.3758

0.5

.3830

.3900

.3970

.4038

.4118

.4176

.4246

.4314

.4380

.4448

0.6

.4514

.4582

.4648

.4714

.4778

.4844

.4908

.4972

.5034

.5098

0.7

.5160

.5222

.5284

.5346

.5408

.5468

.5528

.5588

.5616

.5704

0.8

.5762

.5820

.5878

.5934

.5990

.6046

.6102

.6156

.6212

.6266

0.9

.6318

.6372

.6424

.6476

.6528

.6578

.6630

.6680

.6730

.6778

1.0

.6826

.6876

.6922

.6970

.7016

.7062

.7108

.7154

.7198

.7242

1.1

.7286

.7330

.7362

.7416

.7458

.7498

.7540

.7580

.7620

.7660

1.2

.7698

.7738

.7776

.7814

.7850

.7888

.7924

.7960

.7994

.8030

1.3

.8064

.8098

.8132

.8164

.8198

.8230

.8262

.8294

.8324

.8354

1.4

.8384

.8414

.8444

.8472

.8502

.8530

.8558

.8584

.8612

.8638

1.5

.8664

.8690

.8714

.8740

.8764

.8788

.8812

.8836

.8858

.8882

1.6

.8904

.8926

.8948

.8968

.8990

.9010

.9030

.9050

.9070

.9090

1.7

.9108

.9128

.9146

.9164

.9182

.9198

.9216

.9232

.9250

.9266

1.8

.9282

.9298

.9312

.9328

.9342

.9356

.9372

.9385

.9398

.9412

1.9

.9426

.9438

.9452

.9464

.9476

.9488

.9500

.9512

.9522

.9534

2.0

.9544

.9556

.9566

.9576

.9586

.9596

.9606

.9616

.9624

.9634

2.1

.9642

.9652

.9660

.9668

.9676

.9684

.9692

.9700

.9708

.9714

2.2

.9722

.9728

.9736

.9742

.9750

.9756

.9762

.9768

.9774

.9780

2.3

.9786

.9792

.9796

.9802

.9808

.9812

.9818

.9822

.9826

.9836

2.4

.9836

.9840

.9844

.9850

.9854

.9858

.9862

.9864

.9808

.9872

2.5

.9876

.9880

.9882

.9886

.9890

.9892

.9896

.9898

.9902

.9904

2.6

.9906

.9910

.9912

.9914

.9918

.9920

.9922

.9924

.9926

.9928

2.7

.9930

.9932

.9934

.9936

.9938

.9940

.9942

.9944

.9946

.9919

2.8

.9948

.9950

.9952

.9954

.9955

.9956

.9957

.9958

.9960

.9961

2.9

.9962

.9963

.9964

.9966

.9967

.9968

.9969

.9970

.9971

.9972

3.0

.9973

.9974

.9974

.9975

.9976

.9977

.9978

.9978

.9979

.9980

104

CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL

Fi gura 2. 10. Área abajo de un LE.

Para el límite inferior de especificaciones se entra en la tabla 2.1 a la primera columna en el valor 1.5 y se busca en esa fila el valor coincidente de la columna x.x2 que es 0.0643, que multiplicado por 100 da 6.43%, valor que se resta a 50% para obtener su complemento: 50 - 6.43 = 43.57% (véase figura 2.11).

DESVIACIÓN ESTÁNDAR NORMALIZADA Z Y TABLAS DE Z

105

Para el límite superior de especificaciones se entra en la tabla 2 a la primera columna en el valor 0.8 y se busca en la fila el valor coincidente de la columna x.x7 que es 0.1922, luego se multiplica por 100, lo que da 19.22%, valor que se le resta a 50% para obtener el complemento de 50 y se obtiene 50 -19.22 = 30.78% (véase figura 2.11).

50 - 19.22 =

50 - 6.43 = 43.57

Figura 2.11. Área dentro de límites

El área dentro de los límites es igual a la suma de 43.57 más 30.78 que da por resultado que el 74.35% de los alumnos miden de altura entre 123 a 130 cm. Ejemplo 29 Si se quiere saber qué porcentaje de alumnos miden menos de 123 cm y más de 130 cm se estaría en el caso de elementos fuera de límites. Simplemente con los datos directos de Z1 y Z2 del ejemplo 28 se suma 6.43 y 19.22%, lo que da un porcentaje total de 25.65% de alumnos menores a 123 cm junto con los mayores de 130 cm (véase figura 2.11).

106

CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL

HABILIDAD DEL PROCESO Cuando se establecen los límites de especificaciones de los productos y servicios no se puede asegurar que los procesos cumplirán con estos límites, por lo tanto se necesita algún estadístico que sirva como instrumento de medición para determinar qué tan bien el proceso en sí, cumple con la tolerancia especificada. Estos estadísticos reciben el nombre de índices de capacidad o habilidad del proceso. Una condición previa y obligatoria para aplicarlos es que el proceso o el servicio está normalmente distribuido. ÍNDICE Su fórmula es

donde la tolerancia es igual a la diferencia entre LSE y LIE. Hay tres niveles establecidos para los valores de

Este índice no considera intrínsecamente la posición de la distribución respecto a los límites de tolerancia o especificaciones y se puede dar el caso de que aun siendo satisfactorio el proceso, el valor obtenido por esta fórmula indique que éste se encuentre fuera de especificaciones. Ejemplo 30

Calcular la habilidad de un proceso en el que la desviación estándar del mismo es igual a S = .004" y sus límites de especificación son: LIE = .080" y LSE = .110". Su distribución normal se encuentra perfectamente centrada respecto a la tolerancia establecida, es decir x = .095".

Nota: Como se vio anteriormente, 6S equivale a que el 99.72% está contenido en ese producto.

ÍNDICE C 0

107

Figura 2.12.

Este valor según el segundo nivel es adecuado, pues se encuentra entre valores de de 1.00 a 1.33. Ejemplo 31 Calcular la habilidad del mismo proceso del ejemplo 30, pero ahora considérese que la media del proceso se encuentra en = .090". Todas las demás características y parámetros se mantienen.

Figura 2.13.

108

CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL

Aun cuando la habilidad del proceso resulta en el rango adecuado, la posición de la distribución no lo demuestra ya que se puede observar que hay una parte de la distribución del lado bajo que se sale de especificación. En resumen, este índice no considera la posición, sólo la dispersión de la distribución respecto a la tolerancia. ÍNDICE DE CAPACIDAD O HABILIDAD DEL PROCESO C p Debido a la restricción o deficiencia en la posición de las distribuciones en C p , se creó el índice CPk que sí considera esta eventualidad y se calcula de acuerdo a las siguientes fórmulas:

También el resultado se evalúa de acuerdo a tres consideraciones, tal como se hizo con el índice de habilidad de proceso visto anteriormente.

Ejemplo 32

F i g u r a 2. 1 4 .

ÍNDICE DE

distribución se encuentra alejada del LSE pero toca en su cola izquierda con el LIE; como cualquier variación de su media hacia el lado bajo hará que no cumpla el mínimo requerido; también si aumenta su dispersión habrá riesgo de salirse del LIE; por lo tanto, aquí se pueden hacer tres observaciones:

Nota: Se insiste: la distribución debe ser normal para que el índice tenga validez.

110

CAPÍTULO 2 DISTRIBUCIÓN NORMAL

TRABAJO RECOMENDADO Para las distribuciones estudiadas en el capítulo 1, fijar los límites inferior y superior de edades, alturas y pesos de los compañeros del grupo, y calcular las áreas bajo la curva así como los índices

CAPÍTULO

3

Las siete herramientas de la cali dad, los diagramas de flujo y el análisis de problemas y la toma de decisiones

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al terminar este capítulo, el lector: • Aplicará las siete herramientas del control de calidad.

• Aplicará el análisis de problemas y toma de decisiones.

DIAGRAMA DE PARETO Vilfredo Pareto* nació en París en 1848 y murió en Celigng (Suiza) en 1923. De padres italianos, regresa a la península en donde obtuvo un doctorado en Economía y llega a dirigir las fábricas del hierro. Pareto descubrió un principio social que dice que en todo grupo humano "pocos deciden la suerte de muchos", también enunciado como "pocos vitales, muchos triviales". Sin embargo es hasta los años 50 cuando el Dr. Joseph M. Juran lo aplica a la administración de la calidad, aunque dejó abierta la posibilidad a ser utilizado en cualquier otra disciplina. El autor considera éste un principio universal. Por ejemplo, de un gran número de estaciones radiodifusoras de un radio receptor AM y FM, un escucha sólo sintoniza unas cuantas la mayoría de veces. Cada vez que enciende el aparato numéricamente se puede pensar que sintoniza el 80% de las veces el 20% de las estaciones. Esta proporción no cambia cuando se trata de escuchar música por distintos sistemas (disco L.P., cassette o disco compacto). Se puede afirmar también que el 80% del valor alimenticio sólo se encuentra en el 20% de los alimentos de una comida normal. A continuación se analizarán casos de producción. * Vilfredo Frederigo Samaso Pareto, economista sociólogo que se esforzó por establecer la ciencia económica sobre bases matemáticas.

112

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

EL DIAGRAMA DE PAREJO EN CONTROL DE CALIDAD Para aplicar el diagrama del Pareto en control de calidad es necesario graficar la frecuencia de los defectos de producción en una gráfica de barras que vaya de mayor a menor; la acumulación de estos errores se representa por una gráfica lineal sobre las barras. De esta manera, se puede averiguar cuál de los artículos o proceso es el factor más influyente y su grado de repercusión en los resultados finales. Se muestra un ejemplo en la figura 3.1. Si hay muchos defectos, sólo algunos influyen. En el ejemplo únicamente los tres primeros defectos ejercen el 80% de la influencia total que causa el error. Por eso, si los esfuerzos de corrección se concentran en ellos, el problema se habrá resuelto en su mayor parte. USO DEL DIAGRAMA DE PARETO 1) Para determinar cuál defecto causa el problema Si hay muchos defectos, sólo unos cuantos son influyentes. En el ejemplo de la figura 3.1 los tres primeros defectos ejercen el 80% de la influencia total que causa el error. Por eso, si los esfuerzos de corrección se concentran en ellos, se habrá resuelto el problema en gran parte. 2) Para investigar la causa de error Hay dos maneras de clasificar las causas de error. La primera clasificación es en términos de resultados como defectos de producción, localización del suceso, pasos en que se produce, etc. La segunda clasificación es en términos de causas como defectos en materiales, maquinaria, instrumentos, métodos de trabajo, trabajadores, etc. Los puntos del problema se identifican por medio de la clasificación de resultados y luego para conocer sus causas se pasan al diagrama de Pareto.

Figura 3.1. Diagrama de Pareto.

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

113

3) Para reportar y registrar en archivo

El diagrama de Pareto es más sencillo y conveniente que la tabla de números para formar el cuadro completo del problema. Cuando antes y después de haber tomado acción se ha hecho un diagrama de Pareto, los efectos son claramente visibles. TRAZO DEL DIAGRAMA DE PARETO Paso 1. Determinar qué artículos o temas causantes de error van a ser graneados. Paso 2. Obtener datos para un periodo determinado. Paso 3. Tomar datos de la frecuencia con que ocurre cada artículo o tema. Paso 4. Tomar el porcentaje de frecuencia en que ocurre cada artículo o tema en relación al total de artículos o temas. Paso 5. Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja para gráficas. Se gradúa el eje vertical y se colocan los artículos o temas en el horizontal en una secuencia de mayor a menor. Paso 6. Dibujar una gráfica de barras. Paso 7. Dibujar una gráfica lineal que represente la acumulación de los artículos o temas. Paso 8. Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre de la persona o grupo de personas que los recopiló y el propósito. Se recomienda escribir la cantidad de dinero en el eje vertical. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO Al inicio de los años 40 en la Universidad de Tokio el Dr. Kaoru Ishikawa empezó a usar el diagrama causa y efecto también conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama esqueleto de pescado (fish bone diagram). A continuación se presenta el diagrama del problema del arroz quemado. Con este problema Kaoru Ishikawa inventó el diagrama. Como se sabe, el arroz japonés o gohan no es difícil de cocinar, ya que sus ingredientes sólo son arroz y agua. En este diagrama se refleja en un plano todo aquello que contribuye al problema, su gran ventaja es que queda por escrito todo aquello que muchas veces se piensa pero algunas veces se olvida.

DEFINICIÓN DE DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO En el diagrama causa y efecto se muestra cómo las causas se relacionan con los efectos. Se ilustra un ejemplo en la figura 3.2.

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CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Figura 3.2. Diagrama causa y efecto del arroz quemado.

USOS DEL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO 1) Para tomar datos estadísticos de las causas de reclamos y de artículos defectuosos Cuando hay reclamaciones y se encuentran artículos defectuosos, las causas deben ser discutidas y debe dibujarse un diagrama causa y efecto. En este diagrama se examina cada causa con cuidado, para luego determinar qué acciones se van a tomar primeramente. 2) Para establecer las medidas de mejoramiento Los métodos para mejorar la calidad y la eficacia deben ser proyectados en el diagrama causa y efecto, luego cada método se examina para determinar cuál se usará primero.

HOJA DE REVISIÓN O EVALUACIÓN (CHECK LIST)

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Figura 3.3. Diagrama causa y efecto.

CÓMO GRAFICAR EL DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO Paso 1. Determinar las características de calidad (efecto). Paso 2. Dibujar una línea principal de izquierda a derecha e indicar las características de calidad en el extremo derecho. Paso 3. Anotar las causas mayores en las ramas y luego encerrarlas en casillas. Paso 4. Escribir las causas menores en las ramas menores. Paso 5. Escribir el propósito por el cual se dibuja el diagrama causa y efecto, la fecha y el diagramador. El Dr. Kaoru Ishikawa dice que los diagramas causa y efecto reflejan el nivel tecnológico de una institución o compañía. HISTOGRAMA El histograma es la tercera herramienta del control de calidad. Se describió y trató en su totalidad previamente en el capítulo 1.

HOJA DE REVISIÓN O EVALUACIÓN (CHECK LIST) DEFINICIÓN DE LA HOJA DE EVALUACIÓN La hoja de evaluación es un diagrama o una tabla que muestra la distribución de las características del producto en términos de un parámetro. Se muestra un ejemplo en la tabla 3.1.

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CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Tabla 3.1. Hoja de evaluación. Máquina Trabajador

Máquina 1

Máquina 2

A

C

B

D

Fecha

Lunes

Mañana

Martes

Mañana

Tarde Tarde Miércoles

Mañana

Jueves

Mañana

Tarde Tarde Viernes

Mañana

Sábado

Mañana

Tarde Tarde

USOS DE LA HOJA DE EVALUACIÓN 1) Como archivo de datos. 2) Para archivar el estado de frecuencia del defecto o para reportar en qué consiste el defecto. 3) Para conocer las causas del defecto.

ENTRADA DE DATOS A LA HOJA DE EVALUACIÓN Paso 1. Paso 2. Paso 3. Paso 4.

Determinar la clasificación de los artículos o temas a ser registrados. Las relaciones entre los artículos y los datos son las mismas que aquellas entre las causas y los efectos del diagrama causa y efecto. Determinar el formato de la hoja de archivo. Si se usa la tabla se puede clasificar muchos artículos o temas. Si se usa el diagrama se tiene acceso a muchas posiciones. Recopilar datos por un periodo determinado. Escribir marcas en la hoja. Usar las marcas Si se usan marcas como (y se usan varios colores), pueden entrar muchos datos acerca de los diferentes artículos a la hoja de evaluación.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

117

Paso 5. Escribir el periodo en el cual se toman los datos, la persona encargada de tomarlos y el propósito. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN También llamado correlación matemática Sir Francis Galton (1822-1911) desarrolló sus principios al aplicar a la herencia biológica el método de mínimos cuadrados y las ecuaciones de regresión.

DEFINICIÓN DEL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Se gráfica con puntos sólo un par de los artículos o características listados. La relación entre ellos dos se puede ver fácilmente. En el diagrama causa y efecto se puede ver la relación entre las causas y el efecto; en el diagrama de dispersión se puede ver la relación entre una y otra forma de efecto.

USOS DEL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 1) Para examinar la correlación entre los datos de un par de artículos

Se llama correlación positiva cuando se da el caso en el que el efecto A aumenta a medida que el efecto B también aumenta. El caso contrario, en el cual el efecto A aumenta a medida que el efecto B disminuye, se llama correlación negativa. Si el efecto A no tiene relación con el incremento o decremento del efecto B, el caso se denomina de "no correlación". Los ejemplos antes mencionados se ilustran en la figura 3.4. Si el efecto B aumenta y luego disminuye a medida que el efecto A aumenta (o viceversa), el punto de viraje representa la condición óptima (o la peor condición) (ver figura 3.5). 2) Para graficar diagramas de dispersión con base en parámetros para conocer su influencia Se gráfica el diagrama de dispersión con base en parámetros tales como material, maquinaria, método de trabajo, trabajador, etc., para conocer sus efectos. Si se produce un diagrama con alguna peculiaridad en la dispersión, entonces se considera que el parámetro en cuestión tiene influencia en dicho efecto. TRAZO DEL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Paso 1.

Recopilar datos por determinado periodo. El número de artículos listados debe ser 50 o más.

118

CAPÍTULO 3

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Figura 3.4. Ejemplos de diagramas de dispersión.

Figura 3.5. Ejemplos de diagramas de dispersión (condición óptima o peor).

Paso 2. Dibujar el eje horizontal y el vertical en la hoja de gráficas y graduarlos. La longitud de los ejes debe ser la misma. El dato del valor mínimo debe estar en el punto de intersección de los ejes y el valor máximo debe estar al final de cada eje. Paso 3. Colocar los datos en la gráfica. Paso 4. Anotar el periodo en que se toman los datos, el nombre de la persona encargada de recopilarlos y el propósito.

GRÁFICA LINEAL La gráfica lineal es la sexta herramienta del control de la calidad. Las características de los productos y los servicios tienen variación (llamada también variabilidad) que es necesario reducir al mínimo, ya que evitarla es imposible; para ello se usa la gráfica lineal.

DEFINICIÓN DE LA GRÁFICA LINEAL Para mostrar la transición se trazan líneas entre puntos adyacentes que corresponden a datos diferentes. En la figura 3.6 se da un ejemplo. Cuando en una gráfica lineal aparecen dibujadas la línea central y la línea de límite, que indican si los puntos representan datos normales o no, se le llama diagrama administrativo. Éste se explicará en la sección Diagrama de control o carta de control,

DIAGRAMA DE CONTROL 0 CARTA DE CONTROL.

Figura 3.6. Gráfica lineal (ejemplo).

119

USOS DE LA GRÁFICA LINEAL 1) Para examinar la variación de los datos dependientes del tiempo La gráfica lineal se usa para conocer cómo cambian los factores con el tiempo. 2) Para administrar el trabajo Si están entrando datos a la gráfica lineal todos los días, se puede determinar si la línea de producción está o no en estado normal. TRAZO DE LA GRÁFICA LINEAL Paso 1. Recopilar datos por un periodo. Paso 2 Calcular las razones de falla y valores intermedios y luego pasarlos a la gráfica. Paso 3. Dibujar los ejes horizontal y vertical en la hoja de gráficas. En el vertical se colocan los datos y en el horizontal se coloca el tiempo. Paso 4. Colocar en lá gráfica los puntos que representan los datos y trazar las líneas de conexión entre puntos adyacentes. Para diferenciar un artículo registrado de otro se recomienda usar X, etc., para los puntos, líneas sólidas, líneas punteadas o en cadena, etc. También es buena idea usar diferentes colores. Paso 5. Anotar el periodo para el cual fueron tomados los datos, el nombre de la persona encargada de recopilarlos y el propósito. DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, El diagrama de control o carta de control es la séptima herramienta de la calidad y es una carta de control para variables. Se entiende por variable a todo aquello que se puede expresar en unidades. DEFINICIÓN DEL DIAGRAMA DE CONTROL Es una gráfica lineal en la cual se trazan la línea central y la línea límite. Hay muchos tipos de estas gráficas. Las más importantes son

120

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

1) 2) 3) 4) 5)

Diagrama de control x -R Diagrama de control x (individuales) Diagrama de control p Diagrama de control pn Diagrama de control c

USOS DEL DIAGRAMA DE CONTROL 1) Para Examinar si el estado de la línea de producción es estable Si los puntos están dentro de las líneas límite y no se encuentran en un patrón especial, puede decirse que la línea de producción está en un estado estable. Existen los siguientes patrones especiales. a) Los puntos están a un lado, así 1. Siete o más puntos sucesivos están en un lado. 2. Diez u once puntos están a un lado. 3. Doce o más puntos entre catorce puntos sucesivos están a un lado. 4. Catorce o más puntos entre diecisiete puntos sucesivos están en un lado. 5. Dieciséis o más puntos entre veinte puntos sucesivos están en un lado. b) Los puntos están distribuidos hacia arriba o hacia abajo. c) La localización de los puntos varía periódicamente. d) Los puntos se encuentran a menudo en la vecindad de la línea central o la línea límite. 2) Para controlar la calidad o las condiciones de producción Los diagramas antes mencionados se describen de la siguiente manera: a) Diagrama de Control x - R. Se usa para controlar la calidad y las condiciones de producción con un conjunto de valores medidos en un rango R y con una media x (usualmente cuatro o cinco valores). b) Diagrama de Control x (individuales). Usado para controlar la calidad y las condiciones de producción con cada valor .v medido. c) Diagrama de control p. Usado para controlar la calidad y las condicio nes de producción con el porcentaje de artículos defectuosos. d) Diagrama de control pn. Usado para controlar la calidad y las condi ciones de producción con el número de artículos defectuosos. e) Diagrama de control c. Usado para controlar la calidad y las condiciones de producción con el número de artículos defectuosos en una unidad prede terminada o defectos por unidad. CÓMO ELABORAR EL DIAGRAMA DE CONTROL Aquí explicamos el diagrama de x -R que se usa con más frecuencia.

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x

, R) y ( p )

121

1) Se traza el diagrama de control con datos preparatorios Paso 1.

Clasificar en varios grupos los artículos fabricados en las mismas condiciones (por ejemplo, en las mismas fechas). Tomar cuatro o cinco muestras de cada grupo y tomar los datos de calidad respectivos. El número de grupos debe ser de 20 a 25. Éstos se llaman datos preparatorios.

Tabla 3.2. Coeficientes para el Diagrama de Control x - R. Número de valores en el grupo

Paso 8.

Diagrama de control

n

A2

2

1.88

3

1.02

4

0.73

5

0.58

6

0.48

7

0.42

8

0.37

9

0.34

10

0.31

Diagrama de control R

D3

D4 3.27 2.57 2.28 2.11

0.08 0.14

2.00 1.92 1.86

0.18 0.22

1.82 1.78

Siguiendo el mismo procedimiento anterior, calcular los límites de control en el diagrama de control R, así:

122

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Paso 9. Colocar en el diagrama de control los valores obtenidos para los límites de control en los pasos 7 y 8 utilizando líneas discontinuas. Se muestra en la figura 3.7 un ejemplo de un diagrama de control - R. Paso 10. Examinar si los puntos colocados están dentro del rango permisible, entre los límites de control superior e inferior. Si hay algunos puntos fuera de los límites, entonces hay una causa de error que no debe pasarse por alto; debe ser examinada. Si un punto está precisamente sobre la línea de control límite, se asume que está fuera del límite. 2) Se estudian los datos preparatorios y se comparan con el rango permisible especificado Paso 1.

Examinar si los puntos colocados en el diagrama de control, según los pasos arriba especificados, están dentro del rango permisible especificado. Si todos los puntos están en el rango permisible, los límites de control no necesitan ser reconsiderados. Paso 2. Si varios puntos de los datos preparatorios están fuera del rango permitido especificado, hay que examinar la causa de error para estos datos y tomar acciones para prevenir el problema. Paso 3. Se excluyen los puntos fuera del rango admitido para los cuales se encuentre solución y se vuelve a calcular los límites de control. Si no se puede encontrar la causa de error o si se conoce pero no se puede hallar la solución, se vuelve a calcular los límites de control incluyendo los puntos que no están dentro del rango. Si algunos puntos que solían estar dentro del rango se salen de éste cuando se vuelve a calcular, se dejan como están y así se usan. Paso 4. Elaborar un histograma con los valores que no fueron excluidos en los pasos 1 y 3 y comparar con el rango permitido especificado. Si todos los puntos están dentro del rango, no es necesario tomar acciones correctivas. Si algunos puntos están fuera del rango, se deben tomar acciones especiales de tal manera que la dispersión pueda hacerse menor. Si la dispersión no puede ser disminuida por las acciones correctivas, hay que cambiar el rango permitido o establecer un proceso de selección.

3) Se controla la línea de producción Cuando el diagrama de control ha sido comparado con las especificaciones, se usa para controlar la línea de producción de acuerdo a los siguientes pasos.

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x

, R) y ( p )

123

Paso 1. Colocar en la hoja del diagrama de control las líneas para los límites de control establecidos en los pasos anteriores. Paso 2. Tomar muestras de la línea de producción y calcular la media y el rango para cada grupo y colocarlas en el diagrama. Paso 3. Si los puntos están dentro del rango permitido especificado y no hay un patrón especial en la distribución de los puntos, entonces se puede concluir que el estado de la línea de producción es estable. Si algunos de ellos están fuera del rango y se observa un patrón especial, el diagnóstico sería que hay causas de error que no pueden ser pasadas por alto. Paso 4. Encontrar las causas de error y tomar acciones correctivas. Tomar acciones correctivas significa no sólo que se debe resolver el problema presente, sino que se tomarán medidas preventivas para que no ocurran en el futuro. 4) Se ajustan las líneas de control Una vez que la línea de producción ha sido corregida y mejorada por el uso del diagrama de control, las líneas de control existentes pueden resultar demasiado elásticas para un mejoramiento futuro de la calidad de los productos. Si la línea de producción ha alcanzado este estado, se consideran los datos recientes como datos preparatorios y se procede a ajustar las líneas de control siguiendo los pasos antes enumerados.

CARTA DE CONTROL p (CARTA DE CONTROL POR ATRIBUTOS) Atributo es toda aquella característica que podemos calificar como buena o mala, aceptar o rechazar (GO o NO GO), pasar o no pasar, etc. Probablemente la carta de atributos más popular y más ampliamente usada de todas las demás sea la carta-p. Esta carta o diagrama de control se ha considerado como carta de fracción defectiva o carta de por ciento defectivo. El número de objetos defectivos de la muestra se divide entre el tamaño de ella. Esta razón es la fracción defectiva, y si se multiplica por 100, resulta ser el por ciento defectivo. Estas cartas se conocen generalmente como de fracción defectiva; sin embargo, algunas organizaciones prefieren el uso de las cartas de porcentaje defectivo. Las cartas son idénticas con excepción del factor de 100.

Nota: Si hay un punto por encima de la línea de control superior en el diagrama de control R, debe considerarse que la dispersión es grande. Si éste es el caso para el diagrama de control x, significa que la medida ha cambiado o la dispersión ha llegado a ser muy grande.

124

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIOAO

Figura 3.7.

Diagrama de control (ejemplos).

126

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

CONSIDERACIONES PRELIMINARES Como en la carta - R, el éxito de las cartas de fracción defectiva o porcentaje defectivo depende en gran medida del cuidado puesto en su concepción. La validez de los análisis y la eficiencia de la carta está en proveer una adecuada información dependiente de las consideraciones preliminares. La característica o características a ser estudiadas deben definirse y seleccionarse con cuidado. La frecuencia de revisión y el tamaño de muestra deberá elegirse de modo que proporcione información adecuada. Para tomar esta decisión algunas ayudas muy valiosas se obtienen consultando las Tablas Military Standard 105D para muestreo por atributos. No hay una regla que pueda ajusfar la frecuencia de revisión o tamaño de la muestra, pero dichas tablas servirán de guía. Los aparatos de prueba y el equipo de medición deben estar listos y calibrados para asegurar resultados confiables. HOJA DE DATOS PARA LA CARTA-p La hoja de datos proveerá toda la información necesaria para la total identificación del producto o servicio, de la operación, los procedimientos de inspección, la hoja de revisión y las características a ser revisadas. Hay muchos esquemas y formas. En suma, la hoja de datos deberá ser un medio adecuado para registrar la información de inspección, de manera que ésta se convierta en datos útiles. Normalmente, consistirá en una columna para listar el número de defectivos en cada muestra y una columna paralela para registrar, ya sea el por ciento o la fracción defectiva. En la hoja de datos se pueden realizar análisis adicionales del número de defectivos que se deben a cada una de las diferentes características. Esto suministra información útil cuando se requiere un cambio de proceso. La hoja de datos de la figura 3.9 ha sido llenada con información de inspección. Los números de defectivos han sido registrados para 25 muestras. Se ha calculado el porcentaje defectivo para cada muestra y se ha registrado en la columna apropiada. LA CARTA-p Una buena práctica es elaborar una carta que deberá contener la misma información de identificación que se ha puesto en la hoja de datos. Esto proporciona Lina carta que describe adecuadamente la operación completa sin referencia a ninguna forma adicional.

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x

HOJA DE DATOS P

Figura 3.9. Muestra de una hoja de datos p.

, R) y ( p )

127

128

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

HOJA DE DATOS P

Figura 3.10. Forma de hoja de datos p.

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x , R) y ( p )

CARTA P

Figura 3.11. Gráfica de una carta p.

129

130

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

CARTA P Planta

Figura 3.12. Forma gráfica carta p.

Depto. No.

Parte Nombre

Máquina No. Piezas/hora

No. Operación Descripción Tamaño de lote Tamaño de muestra |

Parte No.

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL, ( x

, R) y ( p )

131

La escala vertical deberá calibrarse a una escala adecuada que permita el registro de toda la información colectada anteriormente. El registro deberá hacerse sobre la carta y debe corresponder a los resultados de inspección para cada muestra. Los puntos adyacentes se unen con línea recta continua para evitar que se pueda perder información.

ANÁLISIS DE LA CARTA El primer paso al analizar una carta es calcular la línea central o línea media. Esta línea se llama y es el promedio de la fracción o porcentaje defectivo. La media de la fracción defectiva puede calcularse con la siguiente fórmula:

donde se expresa como una fracción decimal. Si se desea una carta de porcentaje defectivo, este valor se obtiene multiplicando la fracción defectiva por 100.

donde se expresa como un porcentaje. Este valor se calcula para el problema ilustrado y el valor deberá registrarse y dibujarse en la carta con una línea de punto y guión; también se escribe la identificación al rotular la carta. Después de que se ha calculado la línea central, se deberán determinar los límites de control. Las fórmulas siguientes son para las cartas, de fracción y de porcentaje defectivo. Límite superior de control Carta de fracción defectiva (27)

Carta de porcentaje defectivo (28)

132

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Límite inferior de control Carta de fracción defectiva (29)

Carta de porcentaje defectivo (30)

Con estas fórmulas se calculan los límites de control y se marcan las líneas sobre el diagrama. Algunas veces el límite superior resulta negativo, por lo que en esos casos el límite inferior será 0 (cero), ya que al ser negativo no tiene significado práctico. Es importante que el límite inferior de control se dibuje sobre la carta cuando sea positivo o cero. Después de que los límites de control hayan sido calculados, se dibujarán como ya se indicó. Se recomienda que se tracen con línea punteada y que se rotulen. INTERPRETACIÓN DE LA CARTA Cuando se analiza la carta surgen dos preguntas: ¿Está el proceso en control? y ¿es satisfactorio el proceso? En cuanto a la primera pregunta, el proceso está en estado de control si todos los puntos están dentro de los límites de control y están dispersos con respecto a la línea central en una trayectoria similar a la carta x - R del tema anterior. La variación aparentemente se debe a la fluctuación de las muestras. No hay indicación de cambio en el proceso. El proceso se ha producido en forma consistente a lo largo del tiempo en el cual se tomaron las muestras. Si el proceso no está en control, hay muy poco que decir acerca de la capacidad del proceso. Si el proceso ha estado operando en forma errática, es difícil decir qué tan bien está el proceso actualmente. Las fuentes de fluctuación errática y las causas asignables deben eliminarse antes de que pueda llegarse a una conclusión válida. Respecto a la segunda pregunta, si el proceso está en control, el promedio o media del porcentaje defectivo se considera como el nivel de calidad esperado del proceso. El proceso ha estado produciendo material de cierto porcentaje defectivo en el pasado y a menos de que se efectúe algún cambio en el proceso, se puede esperar que continúe aproximadamente al mismo nivel. Cuando esto se ha

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL ( x , R) y ( p )

133

establecido, se debe determinar si este nivel es satisfactorio o no. El nivel debe elegirse sobre la base del conocimiento de la función de la parte, las dificultades de ensamble, los procesos o manejo posterior y la posibilidad o probabilidad de una parte defectiva dentro de un ensamble o producto determinado. Si el proceso está en control en un nivel satisfactorio, la línea central y los límites de control pueden usarse para mantener el proceso dentro de dicho control. Como en otras cartas de control, es importante observar las cartas-p y aprender de cualquier condición caótica. Si hay registro de puntos arriba y abajo de los límites de control, probablemente indican que hay cambios indeseables en el proceso. Cuando esto ocurra, el departamento de producción deberá ser alertado para detectar tendencias. Tabla 3.3. Fracción defectiva en piezas de bombas. Subgrupo No.

TOTAL

Tamaño de Cantidad de Porcentaje subgrupo n defectivos np defectivo p

LSC (%)

LIC

134

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Fi g ur a 3. 13 .

Para el cálculo de la fracción defectiva y fracción defectiva promedio se utilizan las fórmulas y datos de la tabla 5

Cálculo de los límites de control de acuerdo a las fórmulas: (31) (32)

Para el primer punto de la tabla

de tablas se tiene

= 0.0974 + 0.2900 • 0.2966 = 0.0974 + 0.086 = 0.1833 = 18.33%

DIAGRAMA DE CONTROL O CARTA DE CONTROL. ( x

Tabla 3.4. Número de subgrupo CARTA DE CONTROL p

Valores tabulados de 3/

cuando varía desde

1 hasta

500

, R) y ( p )

135

136

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Tabla 3.5.

Valores tabuladas de

cuando p varía desde

= 100 hasta 1000

DIAGRAMA DE FLUJO

137

LICp = 0.0974 - 0.2900 • 0.2966 = 0.0974 - 0.086 = 0.0114 = 1.14% que, como se puede ver, son los valores de la tabla 6. De este modo se deben calcular uno por uno los límites y se deberán encontrar los mismos valores que en la tabla 4. DIAGRAMA DE FLUJO Aunque el diagrama de flujo estrictamente hablando es un tema relacionado con la ingeniería industrial y adoptado profundamente en los manuales de la Organización Internacional del Trabajo, su uso ofrece una gran ayuda si lo utilizamos junto con las otras siete herramientas descritas previamente. El diagrama de flujo del proceso de producción o servicio es una representación gráfica en la que se muestran todos los pasos adecuados y en secuencia del proceso y cómo se relacionan, ya que se usan símbolos que describen los diferentes tipos de las operaciones.

Figura 3.14. Simbología para flujo del proceso.

Auxiliados con la simbología de la figura 3.14 podemos graficar cualquier proceso en una hoja de diagrama de flujo y observar así la efectividad de cada operación.

138

CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Hoja de diagrama de flujo

Secuencia de símbolos

Descripción y observaciones

Orificio con taladro radial A4

Retraso en espera de niquelado

Transportación a planta niquelado

Almacenaje área

Transportación a línea niquelado

Lavado en caliente

Inspección de limpieza

Decapado en nitrato de sodio 10%

Cobrizado tina

Niquelado tina

Lavado y secado centrífugo

Almacén producto terminado Producto

Clave

Tamaño lote de producción

Fecha

Operador

Especificación de Ing.

Figura 3.15. Forma de diagrama de flujo.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

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ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES Las siete herramientas y el diagrama de flujo descritos en este capítulo deberían ser enseñados a todas las personas de todas las compañías e instituciones con el fin de capacitarlos y desarrollar en ellos la agilidad mental para competir a nivel mundial en el análisis de problemas y toma de decisiones. El método que se describirá a continuación de análisis de problemas y toma de decisiones es complementario mas no sustituto de las siete herramientas y el diagrama de flujo. PRELIMINARES Desde siempre los seres humanos se han visto obligados a tomar decisiones en todos los órdenes de la vida, pero sólo algunos se han interesado en los métodos y procedimientos de análisis de los problemas y de las decisiones. Aristóteles (384-322 a.C.) con el racionalismo y Platón (428-347 a.C.) con el idealismo, inician el análisis. El estagirita Aristóteles dijo "Soy amigo de Platón, pero lo soy más de la verdad". El método básico de Aristóteles, que se podía aplicar en cada campo de investigación, consistía en la observación de los hechos (incluida la experimentación y las necropsias en la biología). La finalidad de cada estudio era llegar a una teoría general que explicara y diera sentido a los hechos que habían sido observados. En cambio, Platón conocía la filosofía no como una tarea individual, sino como la obra de hombres que viven en sociedad. En sus Diálogos describe la dialéctica utilizada por su maestro Sócrates como una investigación realizada en colaboración de dos o más personas mediante preguntas y respuestas con el fin de llegar a la verdad. ; Hasta el siglo XVII d.C. el francés Rene Descartes, descubrió los fundamentos de un método racional seguro, capaz de liberar su espíritu de la duda obsesionante y asimismo reestructurar toda la ciencia sobre bases firmes. Descartes fue sin duda un hombre extraño iniciador del racionalismo. Los principios básicos del cartesianismo son: a) El principio de toda evidencia es la verdad fundamental "pienso, luego existo", que permite al sujeto advertir su propia existencia. b) La razón tiene un carácter universal y absoluto, sólo mediante el razonamien to se puede llegar a descubrir toda la verdad posible. c) La experiencia se encuentra subordinada a la razón; la observación y los experimentos son útiles solamente para decidir en aquellos casos en que la razón llega a opciones equivalentes. d) Hay un dualismo de sustancia pensante y sustancia extensa, cada una de ellas

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CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

sujeta a leyes propias: la ley de la sustancia pensante es la libertad y la ley de la sustancia extensa es el mecanismo. Vilfredo Pareto observó que la sociedad se divide en clases y que hay en cada clase unos pocos, una élite, quienes deciden la suerte de los demás: "pocos vitales es muchos triviales". Este principio se ha vuelto una herramienta imprescindible en el análisis de problemas y toma de decisiones, como se muestra al principio dé este capítulo. Durante finales del siglo pasado y principios de este, Frederick Winslow Taylor, ingeniero industrial norteamericano, graduado en el Instituto Tecnológico Stevens, empieza a aplicar métodos administrativos en talleres, oficinas y plantas industriales con resultados notables, por lo que se le considera padre de la investigación científica en los métodos de trabajo; sus obras principales son: Los Principios de la Administración Científica (1911) y Administración Científica (1914)1.

Después de Taylor ha habido un sinnúmero de contribuyentes en el tema de análisis de problemas y toma de decisiones, entre los que destacan Charles Kepner, Benjamín Tregoe, Herbert A. Simón, Kaoru Ishikawa, J. Owen Allen, Thomas Gordon, Peter Drucker, etc. Entre estas personalidades destaca el doctor Ishikawa, creador del diagrama causa y efecto, que es una de las herramientas fundamentales en el análisis de problemas y la toma de decisiones. Este diagrama fue desarrollado en la Universidad de Tokio en el verano de 1943 en colaboración con ingenieros de Kawasaki Steel. Una de las grandes ventajas de este diagrama es la capacidad de analizar los resultados defectuosos de un proceso hasta el último detalle, al hilar todas las causas posibles en una línea lógica. El Dr. Ishikawa recomienda el uso de este diagrama para: 1) Tipo análisis de dispersión. 2) Tipo clasificación del proceso de producción como diagrama de flujo horizontal. 3) Tipo enumeración de causas. También, menciona algunas ventajas 1) La elaboración del diagrama causa y efecto es educativo en sí misma. 2) El diagrama causa y efecto es una guía para la discusión. 3) Las causas se encuentran de una manera activa y los resultados se escriben en y sobre el diagrama. 1

Taylor, Frederick Winslow, The principies ofscientific managetnenl, S.E. Thompson, New York, T911. Scientific managemenl, C. B. Thompson, New York, 1916.

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Figura 3.16. Diagrama de Pareto.

4) Los datos se colectan con un diagrama causa y efecto. 5) Un diagrama causa y efecto muestra el nivel tecnológico. 6) Un diagrama causa y efecto puede ser usado para cualquier problema. EL MÉTODO DE KEPNER TREGOE 2 Cuando una persona o grupo analiza problemas y toma decisiones depende de su inteligencia, conocimiento, experiencia e información, pero carece de un método o procedimiento ya probado aunque en forma empírica desarrolla el que

2

Kepner, Ch. H. y Tregoe, B. B. El nuevo directivo racional, McGraw-Hill, México, 1989.

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CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

cree más conveniente con el riesgo asociado de perder tiempo y recursos al aplicar los métodos empíricos. Los doctores Charles Kepner y Benjamín Tregoe, desarrollaron un método para evitar esa pérdida de tiempo y recursos al no seguir un método confiable. A través del método K£T la persona o grupo podrá seguir un método ordenado y eficiente para avanzar por los caminos discretos de la trayectoria; el método le indicará qué hacer y cuándo hacerlo, qué información deberá utilizar y cómo deberá utilizarla. ANÁLISIS DE PROBLEMAS El individuo o grupo que analiza problemas cuenta con una norma establecida de funcionamiento, un debiera frente al cual comparar el resultado de un procedimiento.

Figura 3.17. Diagrama causa y efecto.

Un problema es una desviación de una norma de funcionamiento. La desviación de la norma tiene que identificarse, localizarse y describirse en forma precisa. Siempre hay algo que distingue lo que ha sido afectado de aquello que no ha sido afectado. La causa de un problema es siempre un cambio que ha ocurrido a través de alguna característica, mecanismo o condición distintiva para producir un efecto nuevo no deseado.

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CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

Las posibles causas de una desviación se deducen de los cambios pertinentes encontrados al analizar el problema. La causa más probable de una desviación es aquella que explica con exactitud todos los datos contenidos en la especificación del problema. La figura 3.18 muestra una hoja de trabajo de análisis de problemas donde se anotan todas las variables de un problema. ES

1. ¿Qué objeto, persona o cosa está desviada de su norma esperada? 2. ¿Qué hace que la desviación se vea, suene, se sienta o huela así? 3. Geográficamente ¿en dónde han sido encontrados los objetos o ha sido observada la desviación? 4. ¿Dónde ha sido observada la desviación de los objetos o servicios? 5. ¿En qué fecha y hora se observaron por primera vez los objetos o servicios con desviación? ¿Cuándo o desde cuándo empezó? ¿Continúa? ¿Ha parado? ¿Es al azar? 6. ¿Cuándo, en el proceso o ciclo de vida de los objetos, se vio el defecto o desviación? 7. ¿Cuántos objetos o servicios están desviados? 8. ¿Cuántas desviaciones hay en cada objeto o servicio? NO ES

9. ¿Qué factores (qué o quién dónde, cuándo, cuántos, podrían ser por lógica responsables de la desviación pero NO SON? DIFERENCIAS

10. ¿Qué ES diferente, único, distintivo de lo que NO ES? 11. ¿Qué ha cambiado en, sobre o acerca de esta diferencia? CAUSAS POSIBLES

12. ¿Cómo podría este cambio en una diferencia causar el __________(objeto o desviación)? PRUEBA 13. Si _______________es la causa cierta, ¿cómo explicar que nosotros tenemos la desviación exacta en el ES y no en el NO ES? (Use esta pregunta de prueba en cada una de las ocho áreas del ES/NO ES.) En las figuras 3.19 y 3.20 se muestran dos problemas analizados a través de la hoja de trabajo de análisis de problemas.

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CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

TOMA DE DECISIONES Tomar una decisión es elegir la mejor opción.

Tomar la mejor decisión implica seguir una secuencia que se basa en los siguientes siete conceptos: 1. Establecer en primer lugar los objetos de una decisión. Se tiene una guía al contestar las preguntas: ¿Qué trata de lograr la persona o grupo? ¿Cuál es el trabajo que ha de hacerse? 2. Los objetivos se clasifican conforme a su importancia en obligatorios y deseados. Los deseados se califican en una escala de 1 a 10. 3. Se desarrollan acciones opcionales, es decir, se plantean diferentes formas de lograr que se cumpla con el trabajo específico.

Figura 3.21.

4. Las opciones se valoran respecto a los objetivos establecidos: Los obligatorios Pasa/No pasa; si No pasa se descarta la alternativa. Los deseados se califican de 1 a 10, se multiplican por la calificación y se obtiene un total de los productos por opciones. 5. La elección de la opción con mejor capacidad para lograr todos los objetivos representa la decisión tentativa. Ésta será la que cumpla con los obligatorios y ayude a que la suma de los pesos de los deseados sea mayor.

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CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

6. La decisión o decisiones tentativas se examinan para determinar las futuras consecuencias adversas y los posibles riesgos. 7. Los riesgos se clasifican en:

a) Consecuencias adversas posibles. b) Peso o ponderación de las probabilidades y severidad de los riesgos evaluados de 1 a 10. Para cada riesgo se multiplica la probabilidad por la severidad calculada y luego se suma por opción y se le asigna el signo menos (-), con lo cual estarán ponderados los riesgos de las posibles opciones. EL MÉTODO DE ACCIÓN ESPECÍFICA DE J. OWEN ALLEN3 La comunicación Si se junta a un grupo de ejecutivos y se les pide definir las siglas DGN, AQL, OEA, PEPS, VEPS, SECOFI, LTPD y NCA, por lo general se obtienen buenos resultados; pero algo diferente ocurre si al mismo grupo se le pide que describa en 100 palabras o menos lo más claro y preciso posible, las definiciones de problema y decisión en el contexto de un proceso directivo. Los resultados son sorprendentes (se da el caso de personas que regresan las hojas en blanco). La dirección científica, como la planteó Frederick Winslow Taylor, no se adquiere por experiencia ni por nacimiento. El proceso de la información No importa si se pertenece al sector público o se administra un negocio propio, el proceso se da en cualquier directivo, jefe o gerente, ya que todos piensan de una manera similar. A continuación se compara el proceso de información con uno de producción: ENTRAD A/PROCESO/SALIDA La ENTRADA o Línea de materiales es la información absoluta que llega a la persona a diario en forma de reportes, memoranda, correspondencia, entrevistas, documentos, revistas, radio, televisión, periódico, etc. 3

Allen, J. Owen, Management power, the specific action way, The Specific Action Laboratory, Wiston Salem N.C., 1971.

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El PROCESO o Línea de ensamble es el proceso mental de medición y eliminación. La SALIDA o Producto es la solución exacta y precisa a sus situaciones de trabajo. La primera norma de una persona o grupo para la solución de sus problemas de trabajo es la exactitud y la precisión, no la rapidez como fin en sí misma. Un trabajo inexacto e impreciso casi siempre no sirve, daña y con frecuencia tiene que rehacerse. A la mayoría de la gente se le paga en su trabajo por su exactitud y precisión, más que por la rapidez. La trivialidad "hazlo aunque esté mal" es la falacia más grande que existe. La exactitud y precisión dan por resultado la calidad: CALIDAD A LA ENTRADA + CALIDAD EN EL PROCESO = CALIDAD EN LA SALIDA

La calidad en los tres pasos sólo se logra a través del control de las preguntas y el control de los formatos.

El control de las preguntas (qué o quién, cuándo, dónde y cuánto), quiere decir que es necesario tener la información suficiente para tomar una acción oportuna antes de tener todos los datos del problema y sus consecuencias, y ser demasiado tarde para resolverlo.

No hay exactitud No hay precisión

No hay exactitud Hay precisión

Hay exactitud Hay precisión Figura 3.25.

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CAPÍTULO 3 LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

El control en los formatos constituye un arreglo de la información del problema en una secuencia específica para poder comprenderlo en todas sus dimensiones. En la comunicación se necesita exactitud y precisión para evitar suposiciones. En la conversación cotidiana se manejan términos matizados e imprecisos, se es informal y relajado, el lenguaje es rápido y fluido, y la información que se intercambia no siempre está dirigida hacia un fin específico. Ahora bien, la manera cotidiana de expresarse no puede y no debe usarse en la toma de decisiones en un negocio o en un trabajo. Cuando se toma una acción específica, se debe verificar toda la información, no puede ser tomada de una fuente dudosa o no específica. Para lograr comunicar información de una manera exacta y precisa, se requiere evitar principalmente dos cosas: 1. El uso de palabras no exactas o imprecisas. En los negocios se utilizan palabras como organizar, finalizar, desarrollar, efectivo, reducir, mejorar, corregir, recomendar, revisar, etc. ¿Qué acción específica se puede indicar si se utiliza sólo una de ellas? Un dirigente, cuando da una orden no puede ni debe usar una sola palabra de forma indefinida cuando tiene una acción específica en mente. 2. El uso de frases en sentido figurado o muy generales. No se debe utilizar frases en sentido figurado tal como "apretarse el cinturón" ni frases tan generales que pueden abarcar muchos aspectos como: "la fuerza del partido", "es imperativo cortar gastos" o "llene las formas". Toda acción específica en los negocios debe transmitirse tomando en cuenta al menos cinco de las dimensiones o preguntas básicas que evitan la posibilidad de error: Qué o quién, cuándo, dónde y cuánto Cuando se habla con medias palabras y no se tienen bien definidos los objetivos es frecuente que se generen círculos viciosos, en que tanto el emisor como el receptor hagan suposiciones en distinta dirección. Así, mientras el primero quiso expresar una cosa, el segundo entiende y ejecuta otra muy diferente. Por lo tanto, la primera y más importante tarea en cualquier organización es, con respeto y diplomacia, forzar a todos sus integrantes a clarificar toda la comunicación oral y escrita. Pasos a seguir para el análisis del problema 1. Separación de los términos y conceptos que forman la comunicación y situar cada una en su contexto. Por ejemplo, al tratarse de la frase "nacionalismo revolucionario", se debe entender en primer lugar ambos términos por separado y definirlos en su contexto.

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2. Refinar la información a través del control de preguntas (qué o quién, cuándo, dónde y cuánto) con el fin de tener una idea más clara del problema. 3. Identificar las acciones, es decir, determinar qué tipo de medidas se deben tomar para atacar el problema. Hay tres clases de acciones básicas que un directivo o grupo puede tomar: analizar, tomar una decisión resolutiva o prevenir un problema. Todas las acciones ejecutivas pertenecen a una de las tres categorías.

a) Analizar un problema: Se presenta una desviación en el proceso, se inves tiga la causa que la genera. b) Tomar una decisión: Una vez determinado el origen del problema, elegir una persona para remplazar a otra menos eficiente o mal colocada o seleccionar una opción. c) Prevención: Establecer un nuevo plan o modificar el existente con el fin de bloquear las causas de riesgo. 4. Establecer la acción. Para establecer una acción que responda a los requeri mientos de calidad es necesario seguir ciertos procedimientos:

a) En el caso de problemas se debe encontrar la causa verdadera al responder el qué o quién, cuándo, dónde y cuánto, involucrando tanto a personas como a cosas. b) En el caso de tomar decisiones, se debe elegir la mejor opción que responda al qué o quién, cuándo, dónde y cuánto. c) Para la prevención de riesgos se deben bloquear las causas que los originan de un plan que considere el qué o quién, cuándo, dónde y cuánto. Todo el resto del sistema es esencialmente el mismo que el de Kepner y Tregoe.

TRABAJO RECOMENDADO Aplicar cada una de las herramientas con datos de la escuela, la comunidad y el ambiente de trabajo, y analizar un problema común en grupo y tome decisiones de acuerdo con el método Kepner-Tregoe y Owen Allen.

CAPÍTULO

4

Muestreo de aceptación

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al terminar este capítulo, el lector: • •

Identificará con claridad lo que es una variable y un atributo. Manejará las tablas Mil. Std. 10SD y la Mil. Std. 414.

• Diseñará un plan de muestreo. • Graficará una curva de operación.

MUESTREO DE ACEPTACIÓN Normalmente, cuando un cliente o usuario encuentra demasiado costoso, difícil o inclusive imposible inspeccionar al 100% la producción o el lote decidirá si se acepta o se rechaza a partir de una muestra. El muestreo de aceptación se puede basar en la clasificación de las características en atributos o en variables. Existen tablas militares y normas civiles de muestreo de aceptación para atributos o variables. Las más famosas y de mayor uso son las militares Mil. Std. 105D y Mil. Std. 414, desarrolladas por Harold Dodge y Harry Roming. Ambas se basan en la teoría de las probabilidades. ATRIBUTOS O VARIABLES Una variable es todo aquello que se expresa en unidades de medición, mientras un atributo es una característica que sólo se expresa en un juicio (Pasa, No pasa) (Bueno, Malo), etcétera. Para decidir si se usa variables o atributos principalmente se toma en cuenta el costo total del proceso (costo total del producto, más el costo de la inspección, más el costo de los defectivos) y además se considera lo siguiente:

a) Se necesita una muestra mayor para el muestreo por atributos que para el muestreo por variables, para obtener igual discriminación entre lotes buenos y malos.

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

De ahí que se recomienda la inspección por variables si los artículos muestreados son costosos y/o si la inspección es destructiva. b) Las mediciones y cálculos requeridos por la inspección de variables pueden ser más costosos que la simple decisión SÍ o NO (PASA o NO PASA). Esto debe tomarse en cuenta siempre que la prueba sea difícil, costosa o que dure un largo periodo. c) Los métodos de variables son bastante informativos y ayudan al diagnóstico de daños en el producto o servicio. d) Los planes de variables dependen de la exactitud y precisión y asumen la normalidad de la distribución de la variable medida, aunque se pueden aproximar a la normalidad. Los planes de atributos no están sujetos a tal restricción. e) El muestreo por atributos es más conocido que el muestreo por variables, y por lo tanto, requiere menos capacitación para su dominio. El muestreo está basado en la teoría de las probabilidades, que es parte de la estadística matemática, por lo tanto, se describirán algunos conceptos básicos que tienen como fundamento los estadísticos y las distribuciones de probabilidad.

RAZONES POR LAS QUE SE RECOMIENDA EL MUESTREO Cuando a) b) c) d)

la revisión o inspección al 100% es incosteable. la revisión o inspección al 100% causa fatiga y aburrimiento. la inspección es destructiva. el manejo daña el producto.

LA SELECCIÓN DEL PLAN Hay muchas razones para elegir un plan de muestreo en lugar de otro. En algunos casos, los aspectos físicos o las limitaciones de presupuesto dictan el tamaño de la muestra u otros aspectos del plan. A pesar de estas diferencias, hay un factor común: todos los planes están basados en la teoría de las probabilidades que se explicará a continuación. PROBABILIDADES DEFINICIÓN CLÁSICA DE PROBABILIDAD Supóngase que un evento E puede pasar en h formas de un total de n iguales y comunes. Entonces, la probabilidad de ocurrencia del evento (llamado su éxito o suceso) se denota por:

PROBABILIDADES

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La probabilidad de no-ocurrencia del evento (llamado su falla o fracaso) se denota por:

El evento no E es algunas veces identificado por E, Ejemplo 33 Supóngase que £ es el evento en que los números 3 o 4 salgan en una simple tirada de un dado legal. Hay 6 formas en las cuales un dado puede caer resultando los números 1, 2, 3, 4, 5, 6; se puede asumir que las seis formas son comúnmente iguales. Ya que £ puede ocurrir en dos formas se tiene:

La probabilidad de no obtener 3 o 4 es

Es decir, obtener (1,2,5,6). Nótese que la probabilidad de un evento es un número entre 0 y 1. Si el evento no puede ocurrir su probabilidad es 0. Si debe ocurrir y su ocurrencia es cierta, su probabilidad es 1. Si p es la probabilidad de que un evento ocurra, los momios en favor de que esto pase son p:q (léase "p a q"), los momios en contra son q:p. Así, los momios en contra a 3 o 4 en una simple tirada de un dado son:

LA FRECUENCIA RELATIVA Y LA DEFINICIÓN DE PROBABILIDAD La anterior definición de probabilidad tiene la desventaja de que las palabras "comúnmente iguales" son vagas. En efecto, ya que esas palabras parecen sinónimos de "igualmente probables" la definición es circular porque se está definiendo la probabilidad en términos de sí misma. Por esta razón, algunas personas han involucrado una definición estadística de probabilidad. De acuerdo con esto, la probabilidad estimada o probabilidad empírica, de un evento se toma como la frecuencia relativa de ocurrencia del evento cuando el número de observaciones es muy grande. La probabilidad es el límite de Infrecuencia relativa cuando el número de observaciones se incrementa indefinidamente.

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Ejemplo 34 Si en 1000 tiradas de una moneda resultan 529 águilas, la frecuencia relativa de las águilas es 529/1000 = 0.529. Si en otras 1000 tiradas resultan 493 águilas, la frecuencia relativa en el total de 2000 tiradas es (529 + 493)/2000 = 0.511. De acuerdo con la definición estadística, si se continúa de esta manera, se debe estar cada vez más cerca de un número al cual se le llama probabilidad de un águila en una simple tirada. A partir de los resultados obtenidos, ésta deberá ser 0.5 con una cifra significante. Por esta razón, la teoría moderna de las probabilidades se ha desarrollado axiomáticamente, es decir la probabilidad es un concepto indefinido, tanto como el punto o la línea son indefinidos en geometría. COMBINACIONES

donde n! significa 0! = l 1! = 1 2! = 1 X 2 = 2 3! = 1 X 2 X 3 = 6 4! = 1 X 2 X 3 X 4 = 24 5! = 1 X 2 X 3 X 4 X 5 = 120 etcétera. Cero factorial es, por definición, igual a la unidad.

por lo tanto: 0! = 1 Ejemplo 35 ¿Cuántas combinaciones de dos vocales se pueden hacer con las cinco existentes en la palabra 'abuelito'?

PROBABILIDADES

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Permutaciones

P significa r permutaciones de n objetos. Ejemplo 36 Sean las 5 vocales, ¿cuántos diptongos (permutaciones de dos letras) se pueden formar?

PRINCIPIOS DE PROBABILIDAD Quizá la forma en que se usa el término probabilidad en el lenguaje cotidiano no es correcta. Por lo tanto, no se debe confundir esa vaguedad con el término aplicado a la estadística o al control de calidad. A continuación se definirán los tipos de probabilidad que se usan en esta obra.

a) Probabilidad simple. La probabilidad matemática de un acontecimiento sencillo es igual a la relación entre el número de casos favorables de su realización y el número de casos igualmente posibles. Ejemplo 37 Si se tiene un paquete de cartas de baraja española compuesto por 40 cartas de las cuales 10 corresponden a las espadas, 10 a los oros, 10 a las copas y 10 a los

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

bastos, ¿qué probabilidad existe de que la primera carta que se saque del mazo sea un as de cualquier tipo?

b) Probabilidad total. Cuando hay eventos que se pueden realizar independientemente uno de otro, se dice que son mutuamente exclusivos. La probabilidad de éxito de cualquiera de varios eventos mutuamente exclusivos, es igual a la suma de las probabilidades de cada acontecimiento considerado por separado. Ejemplo 38 ¿Cuál es la probabilidad de que al tirar un dado salga un dos?

¿Cuál es la probabilidad de que salga un cuatro?

Luego entonces, la probabilidad de que salga un 2 o un 4 será:

c) Probabilidad compuesta. Un acontecimiento compuesto es aquel que resulta de la asociación de varios acontecimientos simples. La probabilidad de un evento compuesto se llama probabilidad compuesta y es igual al producto de las probabilidades de los eventos simples. Ejemplo 39 ¿Cuál es la probabilidad de que al tirar simultáneamente dos dados salga cinco en ambos? La probabilidad de que en el primer dado salga cinco es:

PROBABILIDADES

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La probabilidad de que salga cinco en el segundo dado es:

La probabilidad de que salgan simultáneamente dos cincos es:

d) Probabilidad condicional. La probabilidad condicional de un evento compuesto es igual a la probabilidad del primer evento por la probabilidad del segundo cuando el primero se haya realizado. Ejemplo 40 Se tiene una urna con 30 bolas de las cuales 5 son negras y el resto son blancas. Se quiere conocer la probabilidad de que en dos extracciones sucesivas (sin regresar la primera bola) se obtengan dos bolas negras.

Ejemplo 41 Supóngase que hay un lote de 40 artículos entre los cuales hay 3 defectivos. ¿Cuál es la probabilidad de que al tomar una muestra de 4 artículos se obtengan 2 defectivos? El número total de casos posibles son las diferentes combinaciones que se pueden tener con los 40 artículos tomados de 4 en 4.

Casos favorables: Para que una muestra de 4 artículos contenga dos defectivos y se presenten 3 de los 38 buenos y 2 de los 3 defectivos por lo tanto

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Por lo tanto, la probabilidad pedida (2 defectivos en una muestra de 4).

e) Probabilidad condicional y mutuamente excluyente. Dos eventos son mutuamente excluyentes si la ocurrencia de un evento previene la ocurrencia del otro evento. Por otro lado, la probabilidad condicional es cuando dos eventos no son mutuamente excluyentes, es decir, es posible para ambos eventos ocurrir. Ejemplo 42 Sea ahora el mismo juego de naipes españoles (40 cartas). ¿Cuál es la probabilidad de que la primera carta que se saque sea as de espadas?

Figura 4.1. Probabilidad condicional.

PROBABILIDADES

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PROBABILIDAD BINOMIAL La probabilidad binomial se basa en el desarrollo matemático del binomio de Newton (p + q) donde p + q = 1, es decir, p es la probabilidad de éxito de un evento p = 1 - q. A su vez, q es la probabilidad de fracaso del mismo evento q = 1 - p. Matemáticamente, el desarrollo de (p + q) será:

Ejemplo 43 Por experiencia se sabe que un proceso ha venido corriendo con 8% de defectivos y se tiene un lote de 50 piezas. ¿Qué probabilidad hay de que salgan 2 piezas malas en una muestra de 5 tomada al azar?

Ejemplo 44 Encuéntrese la probabilidad de que al tirar 3 veces una moneda legal

a) aparezcan 3 soles

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

b) aparezcan 2 soles y 1 águila c) aparezcan 1 sol y 2 águilas d) aparezcan 3 águilas S = sol A = águila Espacio de muestra I SSS, SSA, SAS, SAA, AAS, ASS, ASA, AAA I

Usando la fórmula

PROBABILIDAD DE POISSON La probabilidad de Poisson (Simeón Denis Poisson) se fundamenta en la distribución del mismo nombre, donde las condiciones difieren como cuando se está interesado en el número específico de ocurrencias por unidad de tiempo o espacio en lugar que durante un número dado de eventos; para esto se utiliza la fórmula: y las tablas con la suma de términos de Poisson.

PROBABILIDADES

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Ejemplo 45 El 10% de las herramientas producidas en un proceso de manufactura son defectivas. ¿Cuál es la probabilidad de que en una muestra de 10 artículos elegidos al azar haya 2 defectivos exactamente? Se resolverá el ejemplo utilizando:

a) la distribución de Poisson, b) la distribución binomial.

CURVA CARACTERÍSTICA DE OPERACIÓN Probablemente la ayuda más valiosa en la selección de cualquier plan de muestreo es la curva característica de operación, comúnmente referida como OC (por su nombre en inglés, Operation Curve). Esta curva permite evaluar la operación del plan de muestreo bajo las condiciones variantes del material de entrada y es un excelente método de ilustrar los riesgos que son inherentes en todo plan de muestreo. Ejemplo 46 Construyase la curva de operación para un plan simple, donde el tamaño de muestra n = 200, el número de aceptación c = 8. Consultando las tablas de la suma de términos de Poisson se tiene Tamaño de muestra n = 200 Número de aceptación

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Probabilidad de aceptación .95 = 95% .70 = 70% .50 = 50% .30 = 30% .10 = 10%

Valor esperado de tabla np

Fracción defectiva verdadera p

4.6

0.023

7.2 8.5

0.036 0.0435 0.050 0.065

10.0 13.0

Figura 4.2. Curva de operación.

Ejemplo 47 Encuéntrese la curva característica de operación para un plan de muestreo simple. Tamaño de la muestra n = 80 Número de aceptación c = 0 Se suponen estas curvas con las del primer ejemplo para visualizar el poder discriminatorio del plan Tamaño de muestra n = 80 Número de aceptación c = 2

DISTRIBUCIÓN DE POISSON

Probabilidad de aceptación

Valor esperado

Fracción defectiva verdadera

Valor esperado

Fracción defectiva verdadera

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Tamaño de muestra Número de aceptación Probabilidad de aceptación

DISTRIBUCIÓN DE POISSON En el muestreo de aceptación es importante la aplicación de la distribución de Poisson para poder trazar la curva de operación y las curvas AOQ (Average Outgoing Quality, Curva de calidad saliente promedio). La distribución de Poisson se define matemáticamente como:

(donde 2.71828 base de los logaritmos nepperianos o naturales) y es el resultado de la suma de los términos de la serie de McLaurin.

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Todos estos valores de P(x) están contenidos en tablas como las adjuntas. Uso de las tablas de probabilidades de la suma de términos de la serie de Poisson. Ejemplo 48 Hay 2% de unidades defectivas en una producción. Encontrar la probabilidad de a) b) c) d) é)

no encontrar un defectivo en una muestra de 100 unidades encontrar un defectivo en la misma muestra encontrar dos defectivos encontrar 3 encontrar 4,5...

El valor esperado de m se calcula multiplicando n y p en este caso 100 y .02, por lo que m = 100 x.02 = 2.0 Si se entra a la tabla con un valor de 2.0 se obtiene:

En la tabla, como se dice en el encabezado, se proporciona la suma de términos de la serie de Poisson, por lo que para obtener la probabilidad exacta de 0,1, 2, 3,4,5... defectivos se resta a cada término el anterior: De la tabla

Cuando se le resta el término anterior, entonces

0 1 2 3 4 5 6 7 8

0.135-0.000 = 0.135 0.406-0.135 = 0.271 0.677-406 =0.271 0.857-0.677 = 0.180 0.947-0.857 = 0.090 0.983-0.947 = 0.036 0.995-0.983 = 0.012 0.999-0.995 = 0.004 1.000-0.999 = 0.001

0.135 0.406 0.677 0.857 0.947 0.983 0.995 0.999 1.000

P0 = 0.135 Pl = 0.271 P2 = 0.271 P3 = 0.180 P4 = 0.090 P5 = 0.036 P6 = 0.012 P7 = 0.004 P8 = 0.001

DISTRIBUCIÓN DE POISSON

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Figura 4.3. Curva AOQ (curva de calidad saliente).

Ejemplo 49 Construyase la curva característica de operación para un plan simple donde el tamaño de muestra es n = 200 y el número de aceptación c = 8. Se entra en el cuerpo de la tabla en la columna para c = 8, se busca el valor de probabilidad, en este caso 955 que corresponde a .955 o a 95.5%. Inmediatamente se sigue en esa fila hacia el extremo izquierdo hasta encontrar un np = 4.6, y así sucesivamente con cada valor de probabilidad. Para calcular cada valor verdadero de p que en este primer cálculo es de:

p = 4.6/200 = .023 y así sucesivamente hasta encontrar todos los valores de la siguiente tabla: Prob. p(x) .955 .703 .523 .333 .100

Valor de np 4.6 7.2 8.5 10.0 13.0

si se gráfica se tiene la misma curva de la figura 4.2.

Fracc. defec. p. .023 .036 .0435 .05 .065

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Figura 4.4.

Tablas de probabilidades de la suma de términos de la serie de Poisson.

DISTRIBUCIÓN DE POISSON

Figura 4.5.

Figura 4.6.

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174

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

LAS NORMAS MIL-STD-105D Y MIL-STD-414 ANTECEDENTES Como gran parte de la teoría y la técnica del control de calidad, éstas vienen o tuvieron su origen en la Western Electric Corporation o los laboratorios Bell de los Estados Unidos. Se debe remontar hasta 1923 para encontrar las primeras tablas de Inspección de muestreo LTPD (Lot tolerance percent defective, Porcentaje defectivo tolerado en lote) desarrolladas por Harold Dodge y Harry Roming. Durante 1924 el doctor Walter A. Shewhart desarrolló las cartas de control por variables y atributos; es en 1927 cuando hay una modificación a las tablas de Inspección de muestreo AOQL (Average Outgoing Quality Level, Nivel de calidad media saliente). En 1937 el Instituto Británico de Normas adopta las cartas de control y genera unas normas llamadas Control Charts (Cartas de control), Application of Statistical Methods to Industrial Standardization and Quality Control (Aplicación de métodos

estadísticos a la normalización industrial y el control de calidad). En 1940 se edita en el Reino Unido la norma BS.600R Quality Control Charts (Cartas de control de calidad BS.600R). Ya durante la II Guerra Mundial se edita la norma de muestreo por atributos en el AQL (Acceptance Quality Level, Nivel de calidad de aceptación), pero es hasta 1950 que se formalizan las primeras normas militares Mil Std 105 muestreo por atributos y en 1957 las Mil Std 414 procedimientos de muestreo y tablas para inspección por variables para porcentaje defectivo. En las siguientes páginas se presenta el Militan/ Std. 105D (JAI)} Se recomienda consultar la norma para un uso más amplio aun cuando con este ejemplo se puede desarrollar un plan de muestreo. MIL-STD-105D 29 abril 1963 PROCEDIMIENTOS DE MUESTREO Y TABLAS PARA UNA INSPECCIÓN POR ATRIBUTOS 1. GENERALIDADES

1.1 FINALIDAD. En esta publicación se establecen los planes de muestreo y los procedimientos para una inspección por atributos. Cuando se estipule por la autoridad responsable, se hará la referencia a esta publicación en las especifi1

Department of Defense USA, Militan/ standard, sampling procedures and tables for inspection by attributes, MIL-STD-105D, 29 April 1963, 62 pp.

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caciones, contratos, instrucciones para la inspección, o en otros documentos o estipulaciones que deban regir en el caso. El término "autoridad responsable" se debe designar en cualquiera de los anteriores documentos. 1.2 APLICACIÓN. Los planes de muestreo que figuran en esta publicación son aplicables, pero no limitantes, para la inspección de lo siguiente:

a. b. c. d. e. f. g. h.

Elementos terminados. Componentes y materias primas. Operaciones. Materiales en proceso. Materiales en almacenamiento. Operaciones de mantenimiento. Datos o registros. Procedimientos administrativos.

El empleo principal de estos planes es en una serie continuada de lotes o de producciones unitarias (batches). También se podrán emplear para la inspección de lotes aislados o de una sola producción unitaria; pero para este último caso, se previene al que haga uso de ellos que consulte la curva característica de operación a fin de encontrar un plan que le proporcione la protección deseada (véase 11.6). 1.3 INSPECCIÓN. Inspección es el proceso de medición, examen, compro bación u otra forma de comparación de la unidad del producto (véase 1.5) con las especificaciones. 1.4 INSPECCIÓN POR ATRIBUTOS. La inspección por atributos es aque lla por medio de la cual la unidad del producto se clasifica como defectiva o no defectiva, o bien aquella mediante la cual se cuenta el número de defectos en la unidad del producto, con relación a un requisito establecido o a un conjunto de requisitos dados. 1.5 UNIDAD DEL PRODUCTO. La unidad del producto es el objeto que se clasificará como defectivo o no defectivo o bien al que se le contará el número de defectos. Podrá consistir en un solo artículo, en un par, en un conjunto, una longitud, un área, una operación, un volumen, un componente para un producto final, o el mismo producto final. La unidad del producto puede ó no ser lo mismo que la unidad de compra, de suministro, de producción, o de embarque. 2. CLASIFICACIÓN DE DEFECTOS Y DEFECTIVOS 2.1 MÉTODO PARA CLASIFICAR LOS DEFECTOS. La clasificación de

los defectos es la enumeración de todos los defectos posibles en la unidad del

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

producto, tomando dicha clasificación de acuerdo con su severidad. Un defecto es toda falta de conformidad de la unidad del producto con los requisitos especificados. Generalmente es posible agrupar los defectos dentro de una o más de las clases siguientes; sin embargo, es posible agrupar los defectos dentro de otras clases diferentes, o bien en subclases dentro de cada una de las clases. 2.1.1 DEFECTO CRÍTICO. Un defecto crítico es aquel que, ya sea por medio de un juicio o por la experiencia, indica que el producto es capaz de dar un resultado peligroso, o resultar en condiciones inseguras para los individuos que hagan uso de él, que estén encargados de su mantenimiento, o que dependan de ese producto; también es un defecto que, ya sea mediante un juicio o la experiencia, se juzgue que sea capaz de impedir la realización de una función tácita de un elemento de importancia, como en el caso de un barco, un avión, un tanque, un proyectil dirigido o un vehículo espacial. Nota: Para una estipulación especial relativa a los defectos críticos véase 6.3. 2.1.2 DEFECTO MAYOR. Un defecto mayor es aquel, diferente al crítico, que sea capaz de producir una falla, o de reducir materialmente el tiempo del empleo de la unidad del producto dentro de la finalidad propuesta. 2.1.3 DEFECTO MENOR. Un defecto menor es aquel que no es susceptible de reducir materialmente el uso de la unidad del producto en la forma en que fue proyectada, o bien es una separación de las normas establecidas que tiene muy poca importancia sobre el empleo efectivo o la operación de la unidad del producto. 2.2 MÉTODO DE CLASIFICACIÓN DE LOS DEFECTIVOS. Se llama defectiva a toda unidad del producto que contiene uno o más defectos. Generalmente se pueden clasificar los defectivos en la forma siguiente: 2.2.1. DEFECTIVO CRÍTICO. Un defectivo crítico es aquel que contiene uno o más defectos críticos, y puede además contener defectos mayores o menores. Nota: Para una restricción especial referente a los defectivos críticos véase 6.3. 2.2.2. DEFECTIVO MAYOR. Un defectivo mayor es aquel que contiene uno o más defectos mayores; también puede contener defectos menores, pero no debe contener defectos críticos. 2.2.3. DEFECTIVO MENOR. Defectivo menor es aquel que contiene uno o más defectos menores, pero no debe de contener defectos críticos o mayores.

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3. PORCENTAJE DEFECTIVO Y DEFECTOS POR CADA CIEN UNIDADES 3.1 EXPRESIÓN DE LA FALTA DE CONFORMIDAD. El grado de la falta

de conformidad de un producto se debe expresar ya sea en función del porcentaje defectivo o en función de los defectos por cada cien unidades. 3.2 PORCENTAJE DEFECTIVO. El porcentaje defectivo en una cantidad dada de unidades del producto es igual a cien veces el número de unidades defectivas contenidas en el producto, divididas entre el número total de unidades que forman el producto. Se puede expresar

3.3 DEFECTOS POR CADA CIEN UNIDADES. El número de defectos por cada cien unidades de cualquier cantidad de unidades del producto, es igual a cien veces el número de defectos contenidos en ellas (será posible uno o más defectos en cada unidad del producto), dividido entre el número total de unida des que forman el producto. Se puede expresar mediante la fórmula

4. NIVEL ACEPTABLE DE CALIDAD (AQL) O (NCA) 4.1 SU EMPLEO. El AQL, junto con la letra clave del tamaño de muestra, se emplea para establecer un orden en los planes de muestreo que se proporcio nan en esta publicación. 4.2 DEFINICIÓN. El AQL es el máximo porcentaje defectivo (o el máximo número de defectos por cada cien unidades) que, para los fines de un muestreo de inspección, se pueda considerar como satisfactorio para la media del proceso (véase 11.2). 4.3 ACLARACIÓN SOBRE EL SIGNIFICADO DE AQL. Cuando un con sumidor designa algún valor específico del AQL para determinado defecto o grupo de defectos, indica al proveedor que su plan de aceptación (el del consu midor), podrá aceptar la mayoría de los lotes o producciones unitarias que le presente el proveedor, siempre que el nivel medio del proceso en porcentaje defectivo (o en defectos por cada cien unidades) en esos lotes o producciones unitarias no sobrepase al valor designado del AQL. Por lo tanto, el AQL es un valor designado en porcentaje defectivo (o defectos por cada cien unidades) que el consumidor indica que podrá aceptar en la mayoría de los casos por medio del plan de aceptación que se vaya a emplear. Los planes de muestreo que se proporcionan en este manual han sido arreglados en tal forma que la probabili dad de aceptación para un determinado valor del AQL dependerá del tamaño

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

de la muestra, siendo por lo general mayor para las muestras grandes que para las pequeñas, para un determinado AQL. El AQL por sí solo no señala la protección para el consumidor en caso de lotes individuales o producción unitaria, pero más directamente establece la relación entre lo que se puede esperar en una serie de lotes o producciones unitarias, siempre que se tomen los pasos indicados en esta publicación. Será necesario consultar la curva característica de operación del plan, a fin de determinar cuál es la protección que tendrá el consumidor. 4.4 LIMITACIÓN. La designación de un AQL no significa que el provee dor esté facultado para proporcionar de forma liberada alguna unidad defectiva del producto. 4.5 ESPECIFICACIÓN DE LOS AQL. El AQL que se deba emplear se debe designar en el contrato o por la autoridad responsable. Se pueden emplear diferentes valores del AQL para grupos de defectos que se puedan considerar colectivamente, o bien para defectos en particular. Puede ser designado un AQL para un grupo de defectos, además de los valores del AQL para defectos parti culares, o para subgrupos de defectos, dentro de cada grupo. Valores del AQL de 10.0 o menores se pueden expresar ya sea en porcentaje defectivo o en defectos por cada cien unidades; pero los valores superiores a 10.0 sólo se pueden expresar en defectos por cada cien unidades. 4.6 VALORES PREFERIDOS DEL AQL. Los valores del AQL que se dan en estas tablas se conocen como preferidos. Las tablas no son aplicables si para un producto se designa otro valor diferente del AQL preferido. 5. PRESENTACIÓN DET PRODUCTO 5.1 LOTE O PRODUCCIÓN UNITARIA. El término de lote o producción unitaria puede significar "lote de inspección" o "producción de inspección", por ejemplo, un conjunto de unidades del producto de las cuales se debe de tomar una muestra para inspeccionarla y determinar su conformidad con el criterio de aceptabilidad, y se puede diferenciar de otro conjunto de unidades designadas como lote o producción para otros propósitos (por ejemplo, para la fabricación, para el embarque, etc.). 5.2 FORMACIÓN DE LOTES O DE UNA PRODUCCIÓN UNITARIA. El producto se debe de agrupar en forma de lotes identificables, sublotes, producciones unitarias, o en cualquiera otra forma en que se determine (véase 5.4). Cada lote o producción unitaria, dentro de lo que sea practicable, deberá consistir de unidades del producto de un mismo tipo, grado, clase, tamaño y composición, manufacturados esencialmente bajo las mismas condiciones, y sustancialmente al mismo tiempo.

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5.3 TAMAÑO DE LOTE O DE UNA PRODUCCIÓN UNITARIA. El

tamaño de un lote o de una producción unitaria lo constituye el número de unidades del producto dentro de ese lote o producción unitaria. 5.4 PRESENTACIÓN DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS. La formación de los lotes o de las producciones unitarias, el tamaño de éstas, y la forma como cada lote o producción que debe presentar e identificar el proveedor, será determinada por la aprobación de la autoridad responsable. Según sea necesario, el proveedor deberá proporcionar el espacio adecuado para el almacenamiento de cada lote o producción unitaria, el equipo indispensable para la debida identificación y presentación, y el personal que se requiera para el traslado del producto y para la extracción de las muestras. 6. ACEPTACIÓN Y RECHAZO 6.1 ACEPTABILIDAD DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS. La

aceptabilidad de un lote o producción unitaria quedará determinada con el empleo de un plan o planes de muestreo asociados con los valores designados para el AQL o los diferentes AQL. 6.2 UNIDADES DEFECTIVAS. Se reserva el derecho de rechazar toda unidad del producto que se encuentre defectiva durante la inspección, ya sea que dicha unidad forme parte de la muestra o no, y ya sea que el lote o la producción unitaria en conjunto sea aceptada o rechazada. Las unidades rechazadas podrán ser reparadas o corregidas y presentadas nuevamente para su inspección bajo la aprobación de la autoridad responsable y en la forma en que se haya especificado. 6.3 RESTRICCIÓN ESPECIAL PARA DEFECTOS CRÍTICOS. El provee dor podrá ser requerido a juicio de la autoridad responsable, para que inspeccio ne cada una de las unidades del lote o producción unitaria para descubrir defectos críticos, y para rechazar el lote o la producción unitaria inmediatamente que se descubra un defecto crítico. También se concede el derecho de muestrear, para los defectos críticos, cada lote o producción unitaria que se presente por el proveedor y el de rechazar cualquier lote o producción, cuando la muestra tomada de ellos presenta uno o más defectos críticos. 6.4 RECONSIDERACIÓN DE LOTES O PRODUCCIONES UNITARIAS. Los lotes o las producciones unitarias que se encontraron inaceptables podrán ser sometidas nuevamente a inspección únicamente después de que todas las unidades hayan sido reexaminadas o recomprobadas y que todas las unidades defectivas se hayan retirado o hayan sido corregidos todos los defectos. La autoridad responsable determinará si es que se debe emplear una inspección normal o severa, y si es que la reinspección debe de incluir todo tipo de defectos o bien sólo un tipo de defecto en particular que haya motivado el rechazo inicial.

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

7. EXTRACCIÓN DE MUESTRAS 7.1 MUESTRA. La muestra consiste en tina o más unidades del producto que se toman de un lote o de una producción unitaria. Estas unidades de la muestra deberán ser tomadas al azar sin tomar en cuenta su calidad. El número de unidades del producto dentro de la muestra se denomina tamaño de muestra. 7.2 MUESTREO REPRESENTATIVO. Siempre que sea posible, el número de unidades en la muestra se debe seleccionar en proporción con el tamaño de los sublotes o porciones de una producción unitaria, que puedan ser identificadas con algún criterio racional. Siempre que se emplee un muestreo representativo, las unidades de cada una de las partes del lote o porciones de la producción unitaria se deben de tomar al azar. 7.3 TIEMPO DE MUESTREO. Las muestras se pueden tomar después de que se hayan reunido todas las unidades que formen el lote o la producción unitaria, o bien se pueden tomar durante la formación del lote o producción. 7.4 MUESTREO DOBLE O MÚLTIPLE. Cuando se vaya a practicar un muestreo doble o múltiple, cada una de las muestras se debe tomar del lote completo o producción completa. 8. INSPECCIÓN NORMAL, SEVERA Y REDUCIDA 8.1 INICIACIÓN DE LA INSPECCIÓN. Al iniciarse una inspección se debe realizar una inspección normal, a menos que la autoridad responsable ordene otro proceder. 8.2 CONTINUACIÓN DE LA INSPECCIÓN. Una inspección normal, se vera o reducida se debe continuar sin alteración para cada uno de los tipos de defectos o defectivos en los lotes o producciones sucesivas, a menos que los proce dimientos para el cambio que se dan a continuación se satisfagan. Los procedimien tos para el cambio se deben de aplicar en forma independiente a cada tipo de defectos o defectivos. 8.3 PROCEDIMIENTOS PARA EL CAMBIO 8.3.1 NORMAL A SEVERA. Cuando se practique una inspección normal, se debe cambiar a una inspección severa cuando dos de cada cinco lotes consecutivos o producciones se hayan rechazado en la inspección original (no se toman en cuenta los lotes o producciones presentados por segunda vez, por medio de este procedimiento).

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8.3.2 SEVERA A NORMAL. Cuando se practique una inspección severa, se podrá regresar a una inspección normal después de que cinco lotes o produc ciones se hayan considerado aceptables en una inspección original. 8.3.3 NORMAL A REDUCIDA. Durante una inspección normal, se puede pasar a una inspección reducida siempre que se satisfagan las siguientes condi ciones:

a. Que 10 lotes o producciones precedentes (o más según se indica en la nota correspondiente a la tabla VIII) hayan pasado una inspección normal y ninguno se haya rechazado en la inspección original. b. Que el número total de defectivos (o defectos) en las muestras de esos 10 lotes o producciones (o bien para otro número que se haya empleado de acuerdo con la condición "a" anterior) resulte igual o menor al número correspondiente que se da en la tabla VIII. Cuando se haga uso de un muestreo doble o múltiple, se deberán de incluir todas las muestras, y no únicamente la primera muestra. c. Que la producción se mantenga a una ritmo estable. d. Que la inspección reducida sea considerada como satisfactoria por la autoridad responsable. 8.3.4 REDUCIDA A NORMAL. Al practicarse una inspección reducida, se debe de cambiar a una inspección normal cuando en la inspección original se presente alguna de las siguientes condiciones:

a. Que se rechace un lote o una producción. b. Que el lote o producción se considere aceptable bajo los procedimientos marcados en 10.1.4. c. Que la producción se presente irregular o retardada. A. Cualquiera otra condición que garantice que se debe regresar a una inspección normal. 8.4 INTERRUPCIÓN DE UNA INSPECCIÓN. En el caso de que 10 lotes consecutivos o producciones se continúen en inspección severa (o cualquier otro número que haya sido designado por la autoridad responsable), la inspección bajo las condiciones de este documento se debe interrumpir y quedar pendiente de la acción que se tome para mejorar la calidad del material presentado. 9. PLANES DE MUESTREO 9.1 PLAN DE MUESTREO. Un plan de muestreo indica el número de unidades del producto de cada lote o producción que debe de ser inspeccionado (tamaño de muestra o serie de tamaños de muestras) y el criterio para la determinación de la aceptabilidad del lote o producción (los números de aceptación y de rechazo).

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

9.2 NIVEL DE INSPECCIÓN. El nivel de inspección determina la relación que debe existir entre el tamaño del lote o producción y el tamaño de la muestra. El nivel de inspección que se deba emplear para cada caso particular deberá ser prescrito por la autoridad responsable. En la tabla I se dan tres niveles de inspección: I, II y III para los casos generales. A menos que se especifique otra cosa, el nivel II se debe emplear siempre. Sin embargo, se puede emplear el nivel I cuando se precise menos discriminación, o bien el nivel III para una mayor discriminación. En la misma tabla se dan otros cuatro niveles especiales: S-l, S-2, S-3 y S-4 y se pueden emplear en el caso de que sean necesarias muestras de tamaño relativamente pequeño y que además se puedan permitir mayores riesgos para el muestreo. Nota: Al hacerse la designación de los niveles S-l a S-4, se debe tener la precaución de no llegar a valores del AQL que sean inconsistentes con estos niveles de inspección. 9.3 LETRAS CLAVE. Los tamaños de las muestras quedan designados por medio de letras clave. La tabla I se debe usar para encontrar la letra clave que sea aplicable a un lote en particular (o producción) de acuerdo con su tamaño y con el nivel de inspección que se prescriba. 9.4 OBTENCIÓN DEL PLAN DE MUESTREO. Con el valor del AQL y con la letra clave por emplearse, se encuentran los planes de muestreo en las tablas II, III o IV. Cuando no se disponga de un plan de muestreo para una determinada combinación del AQL y de la letra clave, en las tablas se recomienda el empleo de otra letra diferente. El tamaño de la muestra que se deba de usar en este caso será el de la nueva letra y no el de la original. Si por medio de este procedimiento se ha llegado a diferentes tamaños de muestras para las diferentes clases de defectos, la letra clave que dé el mayor tamaño de muestra se podrá emplear para todos los tipos de defectos, cuando así se haya designado o aceptado por la autoridad responsable. Como opción, en el caso de muestreo sencillo con un número de aceptación igual a 0, se puede emplear un plan con el número 1 de aceptación con su correspondiente mayor tamaño para la muestra, para un determinado valor del AQL (si es que se dispone), siempre que sea designado o aceptado por la autoridad responsable. 9.5 FORMAS DE PLANES DE MUESTREO. Existen tres formas de planes de muestreo: sencillo, doble y múltiple, los cuales se dan en las tablas II, III y IV, respectivamente. Cuando se disponga de varias formas de muestreo para deter minado AQL y letra clave, se puede emplear cualquiera de ellas. La decisión sobre la forma del plan que deba emplearse, cuando se disponga de varios para determinado AQL y letra clave, deberá basarse en la comparación entre las dificultades administrativas y el promedio del tamaño de muestras de los planes

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de que se disponga. El promedio del tamaño de la muestra para el caso de muestreo múltiple es menor que para el caso de muestreo doble (con excepción del caso en que se tenga un solo número de aceptación igual a 1) y cualquiera de los dos anteriores es menor que el tamaño para el muestreo sencillo. Generalmente las dificultades administrativas en caso del muestreo sencillo y el costo por unidad de la muestra es menor que para el caso de muestreo doble o múltiple. 10. DETERMINACIÓN DE LA ACEPTABILIDAD 10.1 INSPECCIÓN POR PORCENTAJE DEFECTIVO. Para determinar la aceptabilidad de un lote o una producción por medio de una inspección por porcentaje defectivo, el plan de muestreo aplicable se debe aplicar de acuerdo con lo previsto en 10.1.1,10.1.2,10.1.3, y 10.1.4. 10.1.1 PLAN DE MUESTREO SENCILLO. El número de unidades que se deban inspeccionar deberá ser igual al tamaño de la muestra dado por el plan. Si el número de defectivos encontrados en la muestra es igual o menor que el número de aceptación, se debe considerar como aceptable el lote o la producción unitaria. Si el número de defectivos es igual o mayor que el número de rechazo, el lote o la producción se deben rechazar. 10.1.2 PLAN DE MUESTREO DOBLE. El número de unidades de la mues tra que se inspeccionan debe ser igual al primer tamaño de muestra dado por el plan. Cuando el número de defectivos que se encuentren en la primera muestra sea igual o menor que el primer número de aceptación, se considerará aceptable el lote o la producción unitaria. Si el número de defectivos en la primera muestra es igual o mayor que el primer número de rechazo, se debe rechazar el lote o la producción. Si el número de defectivos en la primera muestra queda compren dido entre los primeros números de aceptación y de rechazo, se toma una segunda muestra del tamaño dado por el plan y se inspecciona. El número de defectivos de la primera y de la segunda muestra se debe sumar. Si el número acumulativo de esos defectivos es igual o menor que el segundo número de aceptación, se considera aceptable el lote o producción. Si el número acumulativo de defectivos es igual o mayor que el segundo número de rechazo, el lote o la producción se deben rechazar. 10.1.3 PLAN DE MUESTREO MÚLTIPLE. En el muestreo múltiple, el procedimiento debe ser similar al descrito en 10.1.2, con la excepción de que el número requerido de muestras sucesivas para llegar a una decisión debe ser mayor de dos. 10.1.4 PROCEDIMIENTO ESPECIAL PARA LA INSPECCIÓN REDUCIDA. En una inspección reducida, el procedimiento del muestreo puede termi-

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

narse sin que se haya alcanzado un criterio, ya sea para la aceptación o para el rechazo. Bajo estas circunstancias, el lote o la producción se puede considerar como aceptable, pero se debe regresar a la inspección normal comenzando con el siguiente lote o producción unitaria (véase 8.3.4 b). 10.2 INSPECCIÓN POR DEFECTOS O POR CADA CIEN UNIDADES.

Para determinar la aceptabilidad de un lote o una producción unitaria por medio de la inspección por defectos por cada cien unidades, se debe de emplear el procedimiento descrito para el porcentaje defectivo, excepto que se debe cambiar la palabra "defectivos" por la de "defectos". 11. INFORMACIÓN SUPLEMENTARIA 11.1 CURVAS CARACTERÍSTICAS DE OPERACIÓN. Las curvas carac

terísticas de operación para una inspección normal, representadas en las tablas X, indican el porcentaje de los lotes o producciones que se puede esperar sea aceptado bajo los diferentes planes de muestreo para cada calidad del proceso dada. Estas curvas se refieren a un muestreo sencillo; las curvas para los mués treos doble y múltiple coinciden lo más aproximado posible. Las curvas CO que se dan para valores AQL mayores de 10.0 están basadas en la distribución de Poisson y se aplican para la inspección por defectos por cada cien unidades; las curvas para valores del AQL de 10.0 o menores y para tamaños de muestra de 80 o menos están basadas en la distribución binomial y se aplican para una inspección en porcentaje defectivo; las curvas para valores del AQL de 10.0 o menores y para tamaños de muestra de 80 o más, están basadas en la distribución de Poisson y son aplicables para inspecciones de defectos por cada cien unidades o para el porcentaje defectivo (la distribución de Poisson resulta una aproxima ción conveniente para la distribución binomial bajo estas condiciones). Se han tabulado valores que corresponden a determinada probabilidad de aceptación (Pa, en porcentaje) para cada una de las curvas presentadas, y además, para el caso de una inspección severa, y para defectos por cada cien unidades, para valores del AQL de 10.0 o menores y con tamaños de muestra de 80 o menos. 11.2 MEDIA DEL PROCESO. La media del proceso es el promedio del porcentaje defectivo o el promedio del número de defectos por cada cien unida des (según sea el caso) del producto presentado por el proveedor para la inspec ción original. La inspección original se refiere a la primera inspección de una cantidad del producto en particular, a diferencia de la inspección del producto que se somete a nueva inspección después de su primer rechazo. 11.3 PROMEDIO DE LA CALIDAD FINAL (AOQ). El AOQ es el prome dio que resulta al incluir a todos los lotes o producciones aceptados en principio, más todos los lotes o producciones que fueron rechazados después de que

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efectivamente se hayan inspeccionado en un 100% y se hayan reemplazado todos los defectivos por elementos sanos. 11.4 LÍMITE DEL PROMEDIO DE LA CALIDAD FINAL (AOQL). El AOQL es el valor máximo para el AOQ de todas las calidades posibles originales dentro de un plan de muestreo dado. En la tabla V-A se dan valores para el AOQL para cada uno de los planes de muestreo sencillo para una inspección normal, y en la tabla V-B para planes de muestreo sencillo e inspección severa. 11.5 CURVAS DEL TAMAÑO MEDIO DE MUESTRA. En la tabla IX se dan las curvas para el tamaño medio de la muestra para el caso de muestreo doble y múltiple. Éstas expresan el tamaño medio de la muestra que se pueda esperar que ocurra bajo los diferentes planes de muestreo para una determinada calidad del proceso. Estas curvas no toman en consideración que la inspección sea detenida y sólo son aproximadas, teniendo en cuenta que están basadas en la distribución de Poisson, y que los tamaños de las muestras para el muestreo doble y múltiple corresponda a 0.631 n, o 0.25 n, respectivamente, donde n es el equivalente al tamaño de muestra para el muestreo sencillo. 11.6 PROTECCIÓN POR LIMITACIÓN DE LA CALIDAD. Los planes de muestreo y los procedimientos asociados que se dan en esta publicación, se han diseñado para usarse cuando las unidades del producto se fabrican en una serie continuada de lotes o producciones unitarias, durante determinado periodo. Sin embargo, si el lote o la producción es de naturaleza aislada, es preferible limitar la selección de los planes a aquéllos que queden asociados con el valor dado del AQL, y que proporcionen un valor no menor que la protección de limitación de la calidad. Los planes de muestreo para estos casos se pueden seleccionar al elegir un límite de la calidad (LQ) y un riesgo del consumidor asociado a ese valor. En las tablas VI y VII se dan valores del LQ para los riesgos del consumidor más comúnmente empleados (10% y 5%, respectivamente). Cuando se requiera un valor diferente para el riesgo del consumidor, se puede emplear la curva CO y su valor tabulado. El concepto de LQ también puede ser de utilidad al especificar el AQL y los niveles de inspección para una serie de lotes o producciones. Se fija entonces un tamaño mínimo de muestra cuando exista una razón para evitar (con más de un riesgo para el consumidor dado) más de una cierta proporción de defectivos (o defectos) en un lote sencillo o producción unitaria. N. del T.: Se han conservado las siglas de algunos términos en el idioma inglés para facilitar la interpretación de las tablas. AQL - (Average Quality Levet) Nivel aceptable de calidad AOQ - (Average Outgoing Quality) Promedio de la calidad final o saliente AOQL - (Average Outgoing Quality Limit) Límite del promedio de la calidad final o saliente

LETRAS CÓDIGO

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SIMPLE NORMAL

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SIMPLE ESTRICTO

188

SIMPLE REDUCIDO

189

DOBLE NORMAL

190

DOBLE ESTRICTO

DOBLE REDUCIDO

MÚLTIPLE NORMAL

MÚLTIPLE NORMAL

MÚLTIPLE ESTRICTO

MÚLTIPLE ESTRICTO

MÚLTIPLE REDUCIDO

MÚLTIPLE REDUCIDO

AOQL NORMAL

AOQL ESTRICTO

LQ (DEFECTIVOS) 10.0%

LQ (DEFECTOS) 10%

LQ (DEFECTIVOS) 5.0%

La (DEFECTOS) 5%

NÚMEROS LÍMITE

PROMEDIO DE TAMAÑO DE MUESTRA

240

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Las siguientes páginas son parte del Militan/ Std. 4142 (no existe equivalencia en normas mexicanas). Para un uso más amplio debe consultarse el Mil. Std. 414 (11 June 1957).

MIL-STD-414* Tablas y procedimientos de inspección por variables para porcentaje defectivo. Sección A Descripción general de planes de muestreo A.l Alcance.

A.1.1 Propósito. Esta norma establece procedimientos y planes de muestreo para inspección por variables para uso gubernamental (en EU), abastecimiento y almacenaje, e inspección de operaciones de mantenimiento. Cuando sea aplicable, este manual será citado en la especificación, contrato o inspección (instrucción) y se regirá de acuerdo a las provisiones que en él aparezcan. A.1.2 Inspección. Inspección es el proceso de medición, examen, prueba u otra forma de comparar la "unidad de producto" (véase A.1.4) con los requerimientos aplicables. A.l.3 Inspección por variables. Inspección por variables es la inspección donde una característica de calidad se especifica (véase A.1.5.) sobre una unidad de producto, se mide sobre una escala continua, tal como libras, pulgadas, pies por segundo, etc., y la medición se registra. A.1.4 Unidad de producto. La unidad de producto es la entidad de producto inspeccionada con el fin de determinar su medición de la característica de calidad. Éste puede ser un simple artículo, un par, un juego, un componente de un producto final o el producto final mismo. La unidad de producto puede o no puede ser la misma que la unidad de compra, abastecimiento, producción o envío.

Department of Defense USA, Militant standard, sampling procedures and tables for inspection by variables for percent defective, MIL-STD-414,11 June 1957, 70 pp.

* Traducción del autor, no autorizada para usos legales.

MIL-STD-414

241

A.1.5 Característica de calidad. La característica de calidad para inspección por variables es esa característica de una unidad de producto que es actualmente medida, para determinar el comportamiento con un requerimiento dado. A.1.6 Límites de especificación. Estos límites son los requerimientos que una característica de calidad debe alcanzar. Este requerimiento se puede expresar como un límite superior o un límite inferior que se llamará aquí límite simple de especificaciones, o como ambos límites (superior e inferior), que se llamarán aquí límite doble de especificaciones. A.1.7 Planes de maestreo. Un plan de muestreo es un procedimiento que especifica el número de unidades de producto de un lote que serán inspeccionadas, y el criterio para la aceptabilidad del lote. Los planes de muestreo diseñados en esta norma se aplican a la inspección de una simple característica de calidad de una unidad de producto. Estos planes se pueden usar ya sea realizando inspección y comportamiento en la planta por medio de un contratista o vendedor, o también se pueden usar propiamente en abastecimiento, almacenaje y operaciones de inspección de mantenimiento. A.2 Clasificación de defectos.

A.2.1 Método de clasificación de defectos. Una clasificación de defectos es la enumeración de éstos de acuerdo a su importancia en una unidad de producto. Un defecto de la unidad de producto es una desviación de los requerimientos especificados en planos, descripciones de compra y cualquier cambio dentro de un contrato u orden. Los defectos normalmente pertenecen a uno de los siguientes tipos; sin embargo, pueden ser catalogados de distintas formas. A.2.1.1 Defectos críticos. Un defecto crítico es aquel que el juicio y la experiencia indican que podría dar como resultado una condición insegura en el uso individual, en el mantenimiento del producto, como componente en un grupo mayor de unidades de producto (como barcos, aeroplanos, o tanques) o también es un defecto que puede afectar el comportamiento de una función táctica (defectos que afectan funcionalmente al producto o que ponen en peligro la vida humana, o cualquier clase de defectos que representan una demanda). A.2.1.2 Defectos mayores. Un defecto mayor es aquel que no es crítico pero que podría resultar en falla o materialmente reducir la utilidad o propósito de la unidad de producto. A.2.1.3 Defectos menores. Un defecto menor es aquel que no reduce la utilidad

242

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

o propósito de la unidad de producto o bien hace que se aparte de las normas establecidas sin restarle importancia al uso efectivo u operación de la unidad. A.3 Porcentaje defectivo.

A.3.1 La expresión de no-comportamiento del producto será expresada en términos de porcentaje defectivo. A.3.2 Porcentaje defectivo. El porcentaje defectivo para una característica de calidad de un lote dado de productos es el número de unidades producto defectivas para esa característica, dividida entre el número total de unidades de producto y multiplicada por cien. Se expresa como la ecuación

A.4 Nivel de calidad aceptable.

A.4.1 Nivel de calidad aceptable. El nivel de calidad aceptable (AQL, Acceptable Quality Level) es un valor nominal expresado en términos de porcentaje defectivo, especificado para una característica de calidad. Ciertos valores numéricos de un rango de 0.04 a 15.0% se muestran en la tabla A-I. Cuando un rango de un valor AQL está especificado, se tratará como si fuera igual al valor de AQL para los cuales los planes de muestreo son establecidos y el cual se incluye dentro del rango del AQL. Cuando el AQL especificado es un valor particular distinto a aquellos valores establecidos para los planes de muestreo, el AQL usado en aplicación e instrucción de este estándar será como se muestra en la tabla A-I. A.4.2 Especificación de los AQL. El valor particular AQL que se usará para una simple característica de calidad de un producto dado debe especificarse. En el caso de un doble límite de especificaciones, se especifica un valor de AQL para el porcentaje defectivo total de ambos límites de especificación (superior e inferior), o bien, se especifican dos valores de AQL, uno para el límite superior y otro para el límite inferior. A.5 Referencia del producto.

A.5.1 Lote. El término "lote" significará "lote a inspeccionar", es decir, una colección de unidades de producto de la cual se sacará una muestra y se inspeccionará para determinar su concordancia con el criterio de aceptación. A.5.1.1 Formación de lotes. Cada lote será tan grande como sea práctico y con-

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243

sistirá en unidades de producto de un solo tipo, grado, clase, tamaño o composición fabricado esencialmente bajo las mismas condiciones. A.5.2 Tamaño del lote. El tamaño del lote es el número de unidades de producto en un lote y puede diferir de la cantidad consignada en el contrato de orden así como de un lote para producción, envío u otros propósitos. A.6 Aceptabilidad del lote. A.6.1 Criterio de aceptabilidad (criterio de aceptación). La aceptabilidad del lote de

material enviado para inspección será determinada con por el uso de alguno de los planes de muestreo asociados con el valor especificado de uno o varios AQL. En esta norma se proveen planes de muestreo basados sobre variabilidad conocida y desconocida. En el último caso, hay dos métodos opcionales: uno basado en la estimación de la desviación estándar del lote y el otro en el rango promedio de la muestra. Se llaman método de desviación estándar y método de rangos, respectivamente. Para el caso de un límite simple de especificación, el criterio de aceptabilidad es dado en dos formas, identificadas como forma 1 y forma 2. A.6.2 Elección del plan de muestreo. Los planes de muestreo y los procedimientos se describen en la sección B, si la variabilidad es desconocida y si se usa el método de desviación estándar, en la sección C si la variabilidad es desconocida y si se usa el método del rango, y en la sección D si la variabilidad es conocida. A menos que otra cosa se especifique, los planes de muestreo y los criterios de aceptación de la forma 2 se usarán para variabilidad desconocida y método de desviación estándar (para el caso de un límite simple de especificación). A.7 Selección de la muestra. A.7.1 Determinación del tamaño de la muestra. El tamaño de la muestra es el nú-

mero de unidades de producto sacados de un lote. Los tamaños de muestra relativos se designan mediante un código dejetras. El código de letras del tamaño de la muestra depende del nivel de inspección y del tamaño del lote. Hay cinco niveles de inspección: I, II, III, IV y V. A menos que se especifique otra cosa, se usará el nivel de inspección IV. El código de la letra del tamaño de muestra aplicable al nivel de inspección especificado y para lotes de tamaño dado se obtiene de la tabla A-2. Nota: Reservaciones especiales para características críticas. El gobierno (de EU) se reserva el derecho de inspeccionar cada unidad envasada por el proveedor para características críticas y rechazar el remanente del lote inmediatamente después de que se encuentre un defecto.

244

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

El gobierno (de EU) también se reserva el derecho de muestrear para defectos críticos cada lote enviado por el proveedor y rechazar cualquier lote si se encuentra que una muestra sacada del mismo lote contiene uno o más defectos críticos. A.7.2 Extracción de muestras. Una muestra es una o más unidades de producto sacado de un lote. Las unidades de la muestra serán elegidas sin tomar en cuenta su calidad. A.8 Estimación del proceso promedio y severidad de la inspección. Véanse los proce-

dimientos para estimar el proceso promedio y el criterio para estricticidad e inspección reducida basada sobre los resultados de inspección de lotes precedentes en la parte III de las secciones B, C y D. A.9 Procedimiento especial para la aplicación de planes de muestreo con mezcla de variables y atributos.

A.9.1 Aplicabilidad. Un plan de muestreo mezclado de variables y atributos se puede usar bajo cualquiera de las dos condiciones siguientes. (Nota: Ninguna curva característica de operación está prevista para planes de muestreo con mezcla de variables y atributos, los de la tabla A-3 no son aplicables.) Condición A. Existe amplia evidencia de que el producto enviado para inspección se seleccionó por el proveedor para alcanzar los límites de especificación, por un proceso de malla de entre una gran cantidad de producto el cual no se está produciendo dentro de los límites de especificación. Condición B. Existen otras condiciones que garantizan el uso de planes de muestreo de mezcla de variables y atributos. A.9.2 Definiciones

A.9.2.1 Inspección por atributos. Es la inspección donde la unidad de producto se clasifica simplemente como defectiva o no defectiva con respecto a un requerimiento o una serie de requerimientos dados. A.9.2.2 Inspección de variables y atributos mezclados. La inspección de variables y

atributos mezclados es la inspección de una muestra por atributos una vez que ha sido realizada una inspección por variables, previa decisión de aceptabilidad o rechazabilidad de un lote.

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245

A.9.3 Selección de los planes de maestreo. El plan de muestreo de variables y atributos mezclados será elegido de acuerdo con lo siguiente: A.9.3.1 Seleccionar el plan de muestreo por variables de acuerdo con la sección B, C o D. A.9.3.2 Seleccionar el plan de muestreo por atributos del Military Standard 105D, párrafo 10, usando un plan de muestreo simple e inspección estricta (apretada). El mismo valor de AQL se usará para el plan de muestreo por atributos al igual que el usado para el plan de variables del párrafo A.9.3.1. Las muestras individuales adicionales se pueden sacar en el momento en que se necesiten para satisfacer los requerimientos del tamaño de muestra del plan de muestreo por atributos. Se cuenta como un defectivo cada muestra individual que caiga fuera del límite de especificaciones. A.9.4 Determinación de aceptabilidad. Un lote alcanza el criterio de aceptabilidad si una de las siguientes condiciones se satisface. Condición A. El lote está de acuerdo con el criterio apropiado de aceptabilidad por variables de la sección B, C o D. Condición B. El lote está de acuerdo con el criterio de aceptabilidad del párrafo 11.1.2 del Military Standard 105D. A.9.4.1 Si la condición A no se satisface, se debe proceder de acuerdo con el plan de muestreo por atributos para alcanzar la condición B. A.9.4.2 Si la condición B no se satisface, el lote no alcanza el criterio de aceptación o aceptabilidad. A.9.5 Severidad de la inspección. Los procedimientos para severidad de inspección referidos en el párrafo A.8 no son aplicables para la inspección mezclada de variables y atributos. (Nota: Aplicable sólo para el gobierno de EU.) Sección B Variabilidad desconocida-Método de desviación estándar Parte I Límite de especificación simple B.l Plan de muestreo para un límite de especificación simple. Esta parte del manual

246

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

TABLA A-1 AQL Tabla de Conversión. Para valores especificados de AQL (NCA) que caen dentro de estos rangos a 0.049 _ 0.050 0.070 0.110 0.165 0.280 0.440 0.700 1.10 1.65 2.80 4.40 7.00 11.00

a a a

a a a a a a a a a a

0.069 0.109 0.164 0.279 0.439 0.699 1.09 1.64 2.79 4.39 6.99 10.9 16.4

TABLA A-2 Tamaño de muestra. Letras Código. Use este valor AQL (NCA) 0.04 0.065 0.10 0.15 0.25 0.40 0.65 1.0 1.5

2.5 4.0 6.5

10.0 15.0

Niveles de inspección Tamaño de lote 3a

I 8 B

9a 16a 26 a 41 a

15 25 40 65

66 a 111 a 181 a 301 a 501 a 801 a 1301 a 3201 a 8001 a 22 001 a 110 001 a 550 001 y

110 180 300 500 800

1300 3200 8000 22 000 110 000 550 000 mayores

B B B B B B B C D E F G H I I I

II B

III B

IV B

V C

B B B B B D D E F G H I J K K K

B B B C D E F G

D E F G

I J

B C D E F G H I J K L

L

M

M N O P

N O P

H

Q

H I J K

L L M N O P Q Q

* Letras Código, tamaño de muestra dado en el cuerpo de la tabla son aplicables cuando se van a usar los niveles de inspección indicados.

describe los procedimientos para usar planes para un límite de especificación simple cuando la variabilidad de los lotes con respecto a la característica de calidad es desconocida y se usa el método de desviación estándar. El criterio de aceptabilidad se da en dos formas equivalentes, identificadas como forma 1 y forma 2. B.l.l Liso de los planes de muestreo. Determinar que el lote alcanza el criterio de aceptabilidad con respecto a una característica de calidad particular y el valor de AQL. El plan de muestreo aplicable será usado de acuerdo con lo previsto en la sección A, descripción general de planes de muestreo. B.1.2 Extracción de las muestras. Todas las muestras deberán ser sacadas de acuerdo con el párrafo A.7.2.

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247

B.1.3 Determinación del tamaño de las muestras y código de letra. El tamaño de la

muestra y el código de letra será seleccionado de la tabla A.2 de acuerdo con el párrafo A.7.1. B.2 Selección del tamaño de la muestra cuando se usa la forma 1.

B.2.1 Tablas maestras de muestreo. Estas tablas se basan sobre la variabilidad desconocida para un límite de especificaciones simple cuando se usa ej método de desviación estándar y son las tablas B-l y B-2. La tabla B-l es usada para inspección normal y estricta y la tabla B-2 para inspección reducida. B.2.2 Obtención del plan de muestreo. El plan de muestreo consiste de un tamaño de muestra y una constante de aceptabilidad asociada*. El plan de muestreo se obtiene de las tablas maestras B-l o B-2. B.2.2.1 Tamaño de la muestra. El tamaño de la muestra n se indica en la tabla maestra correspondiente a cada tamaño de muestra y código de letra. B.2.2.2 Constante de aceptabilidad. La constante de aceptabilidad k, correspondiente al tamaño de muestra mencionado en el párrafo B.2.2.1, es indicado en la columna de la tabla maestra correspondiente al valor del AQL aplicable. En la tabla B-l se entra en la parte superior para inspección normal y desde la parte inferior para inspección estricta. Los planes de muestreo para inspección reducida se localizan en la tabla B-2. B.3 Procedimientos de aceptabilidad lote por lote cuando se usa la forma 1." B.3.1 Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de la característica de calidad con respecto a un límite de especificación simple será juzgado por las cantidades B.3.2 Cálculo. Las siguientes cantidades se calcularán con dependiendo del límite de especificación superior o inferior, donde: límite superior de especificación (LSE) * Véase el apéndice B para definiciones de todos los símbolos usados en los planes de muestreo basados sobre el método de desviación estándar, variabilidad desconocida. ** Véase el ejemplo B-l para un ejemplo completo de este procedimiento.

248

CAPITULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

límite inferior de especificación (LIE) media de la muestra y desviación estándar estimada del lote. B.3.3 Criterio de aceptabilidad. Comparar las cantidades la constante de aceptabilidad es igual o más grande que el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; si o negativo, entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.

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249

B.5.2.2 Porcentaje defectivo máximo permitido. El porcentaje defectivo máximo

permitido M para muestras estimadas corresponde al tamaño de muestras mencionado en el párrafo B.5.2.1 y se indica en la columna de la tabla maestra correspondiente al valor de AQL aplicable. En la tabla B-3 se entra desde la parte superior para inspección normal y desde el fondo o parte inferior para inspección estricta. Los planes de muestreo para inspección reducida son previstos en la tabla B-4. B.6 Procedimiento de aceptación lote por lote cuando se usa la forma 2.* B.6.1 Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de una característica de calidad con respecto a un simple límite de especificaciones será juzgado por el porcentaje de no conformidad del producto fuera del límite superior o inferior de especificaciones. El porcentaje de no conformidad del producto se estima al entrar en la tabla B-5 con el índice de calidad y el tamaño de muestra. B.6.2 Cálculo del índice de calidad. El índice de calidad se calcula con si el límite de especificaciones es el límite superior si es un límite inferior del lote, respectivamente. B.6.3 Estimación del porcentaje defectivo en el lote. La calidad de un lote será ex-

presada por pU, el porcentaje defectivo estimado en el lote arriba del límite superior de especificaciones, o por pL, el porcentaje defectivo estimado abajo del límite inferior de especificaciones. El porcentaje defectivo estimado y el tamaño apropiado de muestra. obtiene al entrar en la tabla B-5 con B.6.4 Criterio de aceptabilidad. Comparar el porcentaje defectivo estimado con el máximo porcentaje defectivo permitido M. el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; si es negativo entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad. B.7 Resumen para la operación de planes de muestreo cuando se usa la forma 2. Los siguientes pasos resumen el procedimiento que debe seguirse: 1) Determinar la letra código y tamaño de muestra de la tabla A-2 usando el maño de lote y el nivel de inspección. 2) Obtener el plan desde la tabla maestra B-3 o B-4 eligiendo el tamaño de uestra n y el máximo porcentaje defectivo permisible M. * Véase el ejemplo B-2 para un ejemplo completo de este procedimiento.

250

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

3) Elegir al azar la muestra de n unidades del lote; inspeccionar y registrar la medición de la característica de calidad de cada unidad de la muestra. 4) Calcular la media de la muestra y estimar la desviación estándar del lote 5. 5) Calcular el índice de calidad si se especifica un límite superior de especificaciones si se especifica un límite inferior de especificaciones L. 6) Determinar el porcentaje defectivo estimado del lote 7) Si el porcentaje defectivo estimado del lote máximo porcentaje defectivo permisible el lote alcanza el criterio de aceptaes mas grande que bilidad; si es negativo entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad. Ejemplo B-l Ejemplo de cálculos Límite de especificación simple forma 1 Método de desviación estándar. Variabilidad desconocida. Ejemplo: La máxima temperatura de operación para cierto aparato es especificada como 209°F. Un lote de cuarenta (40) unidades se envía para inspección. Se usa un nivel de inspección IV, inspección normal con AQL = 1%. De las tablas A-2 y B-l se sabe que se requiere una muestra de tamaño 5. Se supone que las mediciones obtenidas son las siguientes: 197°, 188°, 184°, 205° y 201° y se determina la concordancia con el criterio de aceptabilidad. Posos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Información necesaria

Tamaño de muestra Suma de las mediciones Suma del cuadrado de las mediciones Factor de corrección (FC) Suma de cuadrados corregida Varianza Desviación estándar estimada del lote Media de la muestra Límite superior de especificaciones índice de calidad Constante de aceptabilidad Criterio de aceptabilidad: Comparar

Valor obtenido

Explicación

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El lote alcanza el criterio de aceptabilidad porque

251

es más grande

Nota: Si se da un simple límite inferior de especificaciones, entonces calcular la cantidad en el paso 10 y compararlo con k. El lote alcanza el criterio de aceptabilidad, si es igual o más grande que k. Ejemplo B-2 Ejemplo de cálculos Simple límite de especificaciones forma 2 Método de desviación estándar. Variabilidad desconocida. Ejemplo: La temperatura máxima de operación de cierto aparato se específica como 209°F. Un lote de 40 unidades se envía para inspección. Se usa un nivel de inspección IV, inspección normal con AQL = 1%. De las tablas A-2 y B-l se ve que se requiere una muestra de 5. Suponemos que las mediciones obtenidas son las siguientes: 197°, 188°, 184°, 205° y 201°. Determinar la concordancia con el criterio de aceptabilidad. Pasos

Información necesaria

Valor obtenido

Tamaño de muestra Suma de las mediciones Suma de las mediciones al cuadrado Factor de corrección (FC): Suma de cuadrados corregida Varianza Desviación estándar estimada del lote Media de la muestra Límite superior de especificaciones índice de calidad Estimación del porcentaje defectivo del lote Máximo porcentaje defectivo permisible Criterio de aceptabilidad: comparar

El lote alcanza el criterio de aceptabilidad ya que Nota: Si se da un simple límite inferior de especificaciones entonces calcular en el paso 10 y obtener el porcentaje defectivo el índice de calidad del lote estimado El lote alcanza el criterio de aceptabilidad, si es igual o menor que

254

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Parte II Doble límite de especificación B.8 Plan de muestreo para un doble límite de especificación.

Esta parte del estándar describe el procedimiento para usarse con los planes para un doble límite de especificaciones, cuando la variabilidad del lote con respecto a la característica de calidad es desconocida y se usa el método de desviación estándar. B.8.1 Uso de los planes de muestreo. Determinar que el lote alcanza el criterio de aceptabilidad con respecto a un valor o valores de AQL de una característica particular de calidad. La aplicabilidad del plan será usado de acuerdo con las indicaciones de la sección A, descripciones generales de planes de muestreo. B.9 Elección del plan de muestreo.

Un valor de AQL para cada plan de muestreo se elige de la tabla B-3 o B-4 como sigue B.9.1 Determinación de la letra código y tamaño de muestra. La letra código y el ta-

maño de muestra será elegido de la tabla A-2 de acuerdo con el párrafo A.7.1.

B.9.2 Tablas maestras de muestreo. Las tablas maestras de muestreo para planes de muestreo basados sobre variabilidad desconocida para doble límite de especificaciones cuando se usa el método de la desviación estándar son las tablas B-3 y B-4. La tabla B-3 se usa para inspección normal y estricta y la tabla B-4 para inspección reducida. B.9.3. Obtención del plan de muestreo. Un plan de muestreo consiste del tamaño de muestra y del porcentaje defectivo permisible máximo asociado. El plan de muestreo aplicado en la inspección será obtenido de la tabla maestra B-3 o B-4. B.9.3.1 Tamaño de la muestra. El tamaño de la muestra n se muestra en las tablas maestras correspondientes, para cada letra código (tamaño de muestra). B.9.3.2 Porcentaje defectivo máximo permisible. El porcentaje defectivo máximo

permisible para la muestra, estimado el porcentaje defectivo para los límites inferior, superior o ambos combinados correspondiendo al tamaño de muestra mencionado en el párrafo B.9.3.1 se muestra en la columna de la tabla maestra correspondiente al valor de AQL aplicable. Si diferentes AQL son asignados a cada límite de especificaciones, designar el máximo porcentaje defectivo permi-

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sible con para el límite inferior y con para el límite superior. Si uno de los AQL es asignado a ambos límites combinados, designar el máximo porcentaje defectivo permisible con M. En la tabla B-3 se entra en la parte superior para inspección normal y desde la parte inferior para inspección estricta. Los planes de muestreo para inspección reducida están en la tabla B-4. B.10 Extracción de muestras.

Las muestras serán elegidas de acuerdo con el párrafo A.7.2. B.ll Procedimientos de aceptabilidad lote por lote.

B.ll.l Criterio de aceptabilidad. El grado de conformidad de una característica de calidad con respecto a un doble límite de especificaciones será juzgada por el porcentaje de no conformidad del producto. El porcentaje de no conformidad del producto se estima, entrando en la tabla B-5 con el índice de calidad y el tamaño de muestra. B.11.2 Cálculo de los índices de calidad. Los índices de calidad se calculan con límite superior de especificaciones (LSE) límite inferior de especificaciones (LIE) media de la muestra y desviación estándar estimada del lote. B.11.3 Porcentaje defectivo en el lote. La calidad del lote será expresada en términos del porcentaje defectivo del lote. Su estimación será designada con El estimado indica conformidad con respecto al límite superior de especificaciones, con respecto al límite inferior de especificaciones y con respecto a se determinarán entrando en ambos límites combinados. Los estimados el tamaño de la muestra. El estimado la tabla B-5 respectivamente con se determinará sumando los correspondientes estimados porcentajes defectiencontrados en la tabla.

256

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

B.12.1.1 Criterio de aceptabilidad* Comparar el porcentaje defectivo estimado del lote con el porcentaje defectivo máximo permisible es igual o menor que el lote alcanza el criterio de aceptabilidad; es mas grande que o ambos son negativos, entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad. B.12.1.2 Resumen para operaciones de planes de muestreo. En el caso donde un simple valor de AQL se establece para unos límites de especificación superior e inferior combinados para una sola característica de calidad. Los siguientes pasos resumen el procedimiento que se usará. 1) Determinar la letra código y el tamaño de muestra de la tabla A-2 usando el tamaño de lote y el nivel de inspección. 2) Elegir el plan desde la tabla maestra B-3 o B-4 obteniendo el tamaño de muestra n y el máximo porcentaje defectivo permisible M. 3) Elegir al azar la muestra de n unidades desde el lote, inspeccionar y anotar las mediciones de las características de calidad de cada unidad de la muestra. estimar la desviación estándar 4) Calcular la media de la muestra 5) Calcular los índices de calidad 6) Determinar el porcentaje defectivo estimado del lote B-5. 7) Si el porcentaje defectivo estimado del lote es igual o es menor que el el lote alcanza el criterio de aceptamáximo porcentaje defectivo permisible o ambos son negativos, entonces el bilidad. Si es más grande que lote no alcanza el criterio de aceptabilidad. B.12.2 Diferentes valores de AQL para límites de especificaciones superior e inferior. B.12.2.1 Criterio de aceptabilidad.** Comparar los porcentajes defectivos estimacon los correspondientes porcentajes defectivos máximos dos del lote con el más grande de También comparar es menor es igual o es menor que es igual o menor que el lote alcanza el criterio de o es igual o es menor que el más grande de. o ambos son negativos, entonces el lote no alcanza aceptabilidad. Si ya sea el criterio de aceptabilidad. B.12.2.2 Resumen para operaciones de planes de muestreo. En casos donde un diferente valor de AQL se establece para los límites de • Véase el ejemplo B-3 como un ejemplo completo de este procedimiento. ** Véase el ejemplo B-4 como un ejemplo completo de este procedimiento.

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especificaciones superior e inferior para una simple característica de calidad. Los siguientes pasos resumen los procedimientos que se usarán. 1) Determinar la letra código y el tamaño de la muestra de la tabla A-2 usando el tamaño del lote y nivel de inspección. 2) Elegir el plan de muestreo de las tablas maestras B-3 o B-4. Obtener el tamaño de muestra n y los porcentajes defectivos máximos permisibles correspondientes a los valores de AQL para los límites de especificación superior e inferior, respectivamente. 3) Elegir al azar la muestra de n unidades del lote, inspeccionar y registrar las mediciones de la característica de calidad de cada unidad en la muestra. 4) Calcular la media de la muestra y estimar la desviación estándar S del lote. 5) Calcular los índices de calidad 6) Determinar los porcentajes defectivos estimados del lote dientes a los porcentajes defectivos (anteriores) arriba del límite superior y abajo del límite inferior de especificación. También determinar el porcentaje defectivo combinado 7) Si las siguientes condiciones: es igual o es menor que es igual o es menor que es igual o es menor que el más grande de son satisfechas, el lote alcanza el criterio de aceptabilidad. negativos, entonces el lote no alcanza el criterio de aceptabilidad.

o ambos son

Ejemplo B-3

Doble límite de especificaciones Método de desviación estándar. Variabilidad desconocida. Un valor de AQL para ambos límites combinados de especificaciones superior e inferior. Ejemplo: La temperatura de operación para un cierto aparato se especifica como 180°F. La temperatura máxima es 209°F. Un lote de 40 unidades se envía para inspección. Se usa un nivel de inspección IV, inspección normal, con un AQL = 1%. De las tablas A-2 y B-3, se observa que se requiere un tamaño de muestra 5. Supóngase que las mediciones obtenidas son las siguientes: 197°, 188°, 184°, 205° y 201°. Determinar la concordancia con el criterio de aceptabilidad.

258

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

Suma de mediciones Suma de la medición Factor de corrección Suma de cuadrados Varianza Desviación estándar Muestra de la media Límite superior de Límite inferior de índice de calidad índice de calidad Porcentaje defectivo Porcentaje defectivo Porcentaje defectivo Máximo porcentaje Criterio de aceptabiEl lote alcanza el criterio

Ejemplo B-4 Ejemplo de los cálculos Doble límite de especificaciones Método de la desviación estándar. Variabilidad desconocida. Diferente valor de AQL para límites de especificaciones superior e inferior. Ejemplo: La temperatura mínima de operación para un cierto aparato se especifica como 180°F, la temperatura máxima es 209°F. Un lote de 40 unidades se envía para inspección. Se usa el nivel de inspección IV, inspección normal con un AQL = 1% para el límite superior y AQL = 2.5% para el límite de especificación más bajo. De las tablas A-2 y B-3 se observa que se requiere un tamaño de muestra 5. Suponer que las mediciones obtenidas son como sigue: 197°, 188°, 184°, 205° y 201° y determinar la concordancia con el criterio de aceptabilidad.

Pasos

1.

Información necesaria

Tamaño de muestra n

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Paso

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Información necesaria

Tamaño de muestra Suma de mediciones Suma de mediciones al cuadrado Factor de corrección Suma de cuadrados corregida Varianza Desviación estándar estimada del lote Media de la muestra Límite superior de especificación Límite inferior de especificaciones índice de calidad índice de calidad Porcentaje defectivo estimado del lote arriba de Porcentaje defectivo estimado del lote abajo de Porcentaje defectivo estimado total Porcentaje defectivo permisible máximo arriba de Porcentaje defectivo permisible máximo abajo de Criterio de aceptabilidad:

Valor obtenido

5 975 190435 190125 310 77.5 8.8034 195 209° 180° 1.59 1.70 2.19% .66% 2.85% 3.32 9.80% 2.19 < 3.32% .66% < 9.80% 2.85% < 9.80%

El lote alcanza el criterio de aceptabilidad porque

259

Explicación

(209-195)/8.8034 (195-180)/8.8034 Tabla B-5 Tabla B-5 2.19 + .66 Tabla B-3 Tabla B-3 Párrafo B.12.2.2 (7a) Párrafo B.12.2.2 (7b) Párrafo B.12.2.2 (7c)

son satisfechos:

260

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

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Parte III Estimación del proceso promedio y criterio para inspección reducida y estricta B.13 Estimación del proceso promedio.

El porcentaje defectivo sin promedio, basado sobre un grupo de lotes enviado para inspección original, se llama proceso promedio. La inspección original es la primera inspección que se hace en una cantidad particular del producto enviado para aceptabilidad y se distingue de la inspección del producto, el cual ha sido enviado nuevamente después de un rechazo. El proceso promedio será estimado de los resultados de la inspección de muestras sacadas de un número especificado de lotes precedentes con el propósito de determinar la severidad de la inspección durante el curso de un contrato de acuerdo con el párrafo B.14.3. Cualquier lote será incluido sólo una vez en la estimación del proceso promedio. La estimación del proceso promedio se designa con cuando se calcula con respecto a un límite superior de especificaciones, con cuando se calcula con respecto a un límite inferior de especificaciones y con cuando se calcula con respecto a un doble límite de especificaciones. B.13.1 Resultados anormales. Los resultados de inspección del producto manufacturado bajo condiciones no típicas de producción usual será excluido del proceso promedio estimado. B.13.2 Cálculo del proceso promedio estimado. El proceso promedio estimado es la media aritmética del porcentaje defectivo del lote estimado calculado desde los resultados de inspección de los muéstreos de los diez lotes precedentes o cualquier otro número designado. En orden a estimar el porcentaje defectivo del lote, serán calculados para cada lote. Éstos son los índices de calidad (véase párrafo B.11.2). B.13.2.1 Límite de especificación simple.* El porcentaje defectivo estimado del lote será determinado de la tabla B-5 para los planes basados en el método de será usado para el caso de un límite desviación estándar. El índice de calidad para el caso de un límite inferior de especificasuperior de especificaciones o y el tamaño de muestra y el porcentaje ciones. En la tabla B-5 se entra con respectivamente se lee desde defectivo estimado del lote correspondiente la tabla, el proceso promedio estimado es la media aritmética de los porcentajes Similarmente, el proceso promedio defectivos estimados del lote individuales * Cuando la forma 1 límite simple de especificaciones se usa por el criterio de aceptabilidad, el no se obtiene en orden a estimar el proceso promedio. porcentaje defectivo estimado del lote F.s necesario completar los párrafos 13.6.2 y B.6.3 de la forma 2.

268

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

estimado es la media aritmética de los porcentajes defectivos estimados individuales B.13.2.2 Doble límite de especificaciones. El porcentaje defectivo estimado del lote será determinado de la tabla B-5 para los planes basados sobre el método de desviación estándard. Los índices de calidad serán calculados. En la tabla B-5 se entra separadamente con y el tamaño de la muestra y se leen los correspondientes en las tablas. El porcentaje defectivo estimado del lote El proceso promedio estimado del lote es la media aritmética de los porcentajes defectivos estimados B.13.2.3 Caso especial. Si el índice de calidad es un número negativo, entonces se entra en la tabla B-5 sin tomar en cuenta el signo negativo. Sin embargo, en este caso el porcentaje defectivo arriba del límite superior o abajo del límite inferior se obtiene restando el porcentaje encontrado en la tabla de 100%.* B.14. Inspección normal, estricta y reducida.

Este estándar establece planes de muestreo normal, estricto y reducidos. B.14.1 Al iniciar la inspección. Se usará una inspección normal al inicio, a menos que otra cosa se designe. B.14.2 Durante la inspección. Durante el curso de la inspección, ésta será normal cuando las condiciones no requieran inspecciones reducidas o estrictas, de acuerdo con los párrafos B.14.3 y B.14.4. B.14.3 Inspección estricta. Se implementará cuando el proceso promedio calculado de los diez lotes precedentes (u otro número de lotes designado) de acuerdo con el párrafo B.13.2 es más grande que el AQL, y cuando más que un cierto número de esos lotes han excedido el porcentaje defectivo. Los valores en la tabla B-6 para procesos promedio calculados desde 5, 10 o 15 lotes.** La inspección normal será reinstalada si el proceso promedio estimado de los lotes inspeccionados estrictamente es igual o menor que el AQL.

* Por ejemplo si

1.60, usando el tamaño de muestra 50,

** Si la letra código del tamaño de muestra no es la misma para todas las muestras usadas para la entrada en la tabla B-6, se determina por la letra código del tamaño de muestra correspondiente al tamaño de muestra más pequeña usada en cualesquiera de los lotes incluidos en la estimación del proceso promedio.

MIL-STD-414

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B.14.4 Inspección reducida. La inspección reducida se puede aplicar cuando se cumplen las siguientes condiciones: Condición A. Los diez lotes precedentes (o el número de lotes designado) se han inspeccionado bajo inspección normal y ninguno ha sido rechazado. Condición B. El porcentaje defectivo estimado para cada uno de esos lotes precedentes es menor que el límite más bajo aplicable mostrado en la tabla B-7, o para ciertos planes de muestreo el porcentaje defectivo estimado del lote es igual a cero para un número especificado de lotes consecutivos (véase tabla B-7). Condición C. Cuando la producción es razonablemente estable. La inspección normal será reinstalada si cualesquiera de las siguientes condiciones ocurre bajo la inspección reducida. Condición D. Un lote es rechazado. Condición E. La estimación del proceso promedio es más grande que el AQL. Condición F. La producción llega a ser irregular o diferida. Condición G. Otras condiciones que puedan garantizar que la inspección normal sea reinstalada. B.14.5 Planes de muestreo para inspecciones reducida y estricta. Los planes de mues-

treo para inspecciones reducida y estricta son señalados en la sección B, partes I y II.

270

CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN TABLA B-6 Valores de T para inspección estricta

El número superior en cada casilla se refiere a los cinco lotes anteriores, el número intermedio a los diez lotes anteriores y el número inferior a los 15 lotes anteriores. La inspección estricta es requerida cuando el número de lotes con porcentaje estimado defectivo está arriba del AQL (NCA) de los lotes anteriores 5,10,15 es mayor que el valor dado de T en la tabla y el promedio del proceso de esos lotes excede el AOL (NCA). Todos los estimados de porcentaje defectivo del lote son obtenidos de la tabla B-5. * No hay plan de muestreo previsto en este manual para estas letras código y valores de AQL (NCA).

MIL-STD-414

MIL-STD-414 11 junio 1957

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CAPÍTULO 4 MUESTREO DE ACEPTACIÓN

TRABAJO RECOMENDADO

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TRABAJO RECOMENDADO_________________________________________________ Diseñar un plan de muestreo por atributos para seleccionar candidatos o verificar productos o servicios. Por ejemplo, ¿cuántas cuentas se deben acreditar en contabilidad? ¿Con qué número se aceptaría y con cuál se rechazaría?

CAPÍTULO

5

Costos de calidad

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al terminar este capítulo, el lector: • Conocerá los diferentes costos de la calidad.

• Podrá interpretar la hoja administrativa de costos.

Los costos de calidad han cambiado tanto como ha cambiado la calidad en el transcurso de casi 70 años, desde 1924, año en que se crea el control estadístico de la calidad, según se explicó en el marco histórico.

CATEGORÍAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD En forma general los costos de calidad se clasifican en: a) b) c) d)

Costos de fallas internas Costos de fallas externas Costos de evaluación Costos de prevención

Los incisos a) y b) forman parte de una cuenta general llamada costo total de fallas. a) Costos de fallas internas Son todos aquellos cargados al producto, servicio o producto-servicio y que se producen en una compañía o institución hasta antes del embarque del producto o del ofrecimiento del servicio. Desperdicio. Es la pérdida neta de mano de obra y material en productos o servicios que por razones económicas no se pueden reparar, o volverse a usar.

276

CAPÍTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

Retrabajo. Es el costo de corregir los defectos de los defectivos para hacer que cumplan con el objetivo primario de su diseño. Reprueba. Es el costo de volver a probar o inspeccionar los productos que han sido retrabajados. Tiempos muertos. Es el costo de tener detenido un proceso por defectivos en el material, por ejemplo, la rotura de un troquel o su atascamiento al operar, se debe principalmente a la mala calidad de la materia prima. Pérdidas al llenar recipientes o envases. Es cualquier costo relacionado con fallas en el cumplimiento de especificaciones de llenado, por ejemplo, derrame por sobrellenado. Disposición de rechazos o desperdicios. El conjunto de costos que ocasiona la materia prima, el material o el producto semiterminado cuando no cumple con las especificaciones; además del tiempo que destinan los comités de evaluación en decidir su disposición, su manejo y las consecuencias secundarias. En algunas ocasiones, la decisión no es tan simple, pues en ul caso de industrias químicas o farmacéuticas, los materiales pueden ser peligrosos o contaminantes. b) Costo de fallas externas Son los causados por los productos o servicios o productos-servicios una vez que se han embarcado o se han ofrecido al cliente o usuario. Ajuste o trato de la reclamación. Todos los costos efectuados para investigar, ajustar o justificar las quejas o reclamaciones atribuibles a productos o servicios defectivos o a su instalación y uso. Material devuelto. Todos los costos relacionados o asociados con el recibo y reemplazo de producto defectivo devuelto del campo. Cargos por garantías. Todos los costos involucrados en el servicio al cliente bajo contratos de garantía. Descuentos y compensaciones. Los costos de concesiones hechas a los clientes que aceptan productos que no cumplen la norma, incluye pérdida en el ingreso debido a que se venden con precios de productos de segunda. (Esto no incluye la pérdida de imagen o prestigio de la compañía o institución.) c) Costos de evaluación Son los costos debidos o efectuados para descubrir la condición del producto o servicio al primer intento. Inspección de entrada de materiales o materia prima. Es el costo para determinar

la calidad que tienen los productos de los proveedores, ya sea los realizados en inspección al recibo o los realizados en sus instalaciones por subcontratistas o maquiladores, así como los métodos de auditoría. Inspección y prueba. Son los costos de revisión y evaluación de la conformidad del producto a través de los procesos de fabricación, incluyen la aceptación final, empaque y envío. Comprende además las pruebas de

CATEGORÍAS DE LOS COSTOS DE CALIDAD

277

vida, ambientales y de confiabilidad y las pruebas hechas antes de la entrega al cliente. Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba. Incluye los costos de ope-

ración del sistema que mantiene los instrumentos de medición y el equipo dentro de calibración y certificación (trazabilidad) en forma interna o externa, es decir, llevada a cabo tanto dentro de la compañía o institución como fuera de ella. En el caso del mantenimiento externo, éste puede efectuarse en laboratorios especializados y certificados. Materiales y servicios consumidos. Incluye el costo de los insumos consumidos para realizar las pruebas e inspecciones, por ejemplo, patrones de dureza, patrones de rugosidad, sustancias químicas para verificar su pH, colorantes, tituladoras, rollos fotográficos para analizadores metalográficos y los servicios correspondientes (electricidad, agua, etc.). Evaluación de inventarios. Incluye el costo de probar productos almacenados o verificar su degradación. d) Costos de prevención Son los que se efectúan para que se minimicen los costos totales de fallas y los costos de evaluación. Planeación de ¡a calidad. Esto incluye todo lo relativo al establecimiento, lanzamiento, organización y mantenimiento de los sistemas de calidad, por ejemplo los mencionados en las normas ISO Serie 9000 (véase el apéndice). Revisiones de nuevos productos o servicios. Costos de evaluación de nuevos

diseños, preparación de pruebas y programas experimentales y cualquier otra actividad de calidad asociada con el lanzamiento de nuevos diseños. Entrenamiento y capacitación. Los costos de preparación de programas para lograr y mejorar el rendimiento de calidad sin importar cuál sea el departamento que reciba el entrenamiento; comprende también al costo de la conducción formal de los programas. Control de proceso. Incluye esa parte del control de proceso que está enfocada en lograr que los productos y servicios cumplan con la especificación para su uso, y lograr con esto la productividad de la empresa y la seguridad del producto. Adquisición y análisis de los datos de calidad. Éste es el trabajo destinado a que

el sistema de adquisición dé datos y análisis de los mismos en el rendimiento de la calidad. Comprende el análisis de los datos e identificación de los problemas de calidad, hacer las llamadas de emergencia, estudios de simulación, etc. Esta adquisición ha avanzado rápidamente y en la actualidad se cuenta con equipo electrónico que tiene la capacidad de transmisión de datos a unidades microprocesadoras, minicomputadoras. (Véase el capítulo 9.) Reporte de calidad. Es el trabajo de resumen y publicación de la información de la calidad a todos los niveles en la organización con énfasis en la media y alta gerencia.

278

CAPÍTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

Proyectos de mejoramiento. Es el trabajo de estructurar y llevar a cabo programas para crear nuevos niveles de rendimiento, programas de prevención de defectos, programas de motivación, etc.* Algunos puntos sugeridos para establecer un sistema de costos de calidad son: 1. Desde las cuentas establecidas, desglosar los costos como de inspección o cargos por garantías. 2. Puede haber una cuenta de devoluciones del cliente que puede tener dos razones; defectivos o sobrantes, cosa muy distinta desde el punto de vista de costos de calidad. 3. Desde los registros de cuentas básicos, separar por departamento los suel dos de las personas que desarrollan aquellas actividades descritas en las categorías de costos de calidad. 4. Por estimación. Ésta es la forma menos precisa y exacta de asignar los costos de calidad, ya que se deja a criterio de un segundo o tercero la asignación parcial de trabajos realizados para los costos de calidad según sus categorías. 5. Con la creación de registros temporales, se observa que algunos operarios gastan tiempo en reparar productos defectivos. GRÁFICA DE COSTO ÓPTIMO En el Quality Control Handbook1 de J. M. Juran y Frank M. Gryna describen un modelo para el costo de calidad óptimo que evita la tendencia al gasto infinito producido por el tener u obtener la calidad total. Con la figura del costo total modificado se controla el costo y se puede aspirar a reducirlo a un mínimo económico. Aún así, como se puede observar en los requerimientos de Sistemas de calidad ISO 9004, los costos de la calidad no son obligatorios porque cada empresa podrá lograr la calidad a través de vías diferentes. Este modelo se apoya en dos gráficas (véanse las figs. 5.1 y 5.2). HOJA ADMINISTRATIVA DE COSTOS La hoja administrativa de costos es un balance mensual que permite evaluar los costos que intervienen en el costo de calidad, y permite sacar diferentes *Nota: Estas categorías son algunas de las que se pueden implantar. Es necesario establecer desde un principio una relación muy cercana y constante con el área contable de la compañía, institución o negocio que va a controlar los costos de la calidad, pues debe concordar con el catálogo de cuentas que dichos departamentos tienen establecidos. Generalmente en esos departamentos se controla la calidad como se hacía hace mucho tiempo, a base de separar lo bueno de lo malo, es decir, se obtiene por inspección. 1 Juran, Joseph M. y Frank M. Gryna, Manual de control de calidad, McGraw Hill-Interamericana de España, S.A., vol. I y II, Madrid, 1983.

HOJA ADMINISTRATIVA DE COSTOS

Costos de

Figura 5.1.

100% defectivo

Figura 5.2.

100% bueno

279

280

CAPÍTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

razones entre ellos, como el costo de fallas internas entre la mano de obra, y el costo total de calidad entre el porcentaje de ventas alcanzadas en el mes. Mes

Cantidad

% del total

Costos preventivos Administración de calidad total Ingeniería de calidad total Otras planeaciones de calidad total Entrenamiento y capacitación Costos totales prevención Costos de evaluación Inspección Prueba Control de proveedores Control de medición Materiales consumidos Auditorias de calidad producto-servicio Costos totales de evaluación Costos de fallas internas Desperdicio Reparación y retrabajo Pérdidas de ventas (distribuidas) Análisis de fallas internas Costo total de fallas internas Costos de fallas externas Fallas de manufactura Fallas de ingeniería Fallas de ventas Cargos de garantía Análisis de fallas externas Costo total de fallas externas Total de costos de calidad Bases

Mano de obra Ventas brutas Razones

Costo fallas internas/mano de obra Costo total de calidad/ventas.

CARTA DE CUENTAS, COLECCIÓN, SUMARIZACIÓN, COMPARACIÓN Y EMISIÓN Ya comentamos que el catálogo o carta de cuentas debe incluir todas las categorías de costos de calidad englobadas en cuentas y subcuentas. El lenguaje usado para describir las categorías de costos de calidad sirve de guía para las clasificaciones aplicables directamente a las actividades desarrolladas por trabajadores y empleadores. Una recomendación es mantener este catálogo con el método más simple en lo posible. La colección de datos de costos de calidad puede simplificarse si se usan computadoras personales con algún paquete comercial como los descritos en el capítulo 10 o se desarrolla algún sistema de base de datos manejado con programas como DBase 111/ DBase IV,* RV5000' o similares. Cualquiera que sea la elección, lo más importante es el mantenimiento diario y la precisión y exactitud de los datos. En cuanto a la sumarización hay múltiples formas de resumir los datos de los costos de calidad, según los múltiples propósitos. En la publicación de los reportes se combinan tales sumarizaciones. Las combinaciones básicas son: 1. Por producto, proceso, componente, tipo de defecto o cualquier otro patrón de concentración. Esta combinación facilita la elaboración de análisis de Pareto. 2. Por responsabilidad organizacional, por división o departamento. 3. Por categoría de costos de calidad. 4. Por tiempo (períodos calendarizados). 5. Por proyecto de acuerdo a progresos o avances. En el proceso de comparación se genera una serie de razones por medio de las cuales se equiparan los gastos producidos en los costosde calidad contra otras cuentas contables. Algunas de estas razones son: 1. Por hora de producción manual directa. (En México esta razón no se usa con frecuencia ya que no se paga por hora trabajada, como en otros países; sin embargo, al entrar en efecto el Tratado de Libre Comercio entre EU, Canadá y México será un paso casi obligado.) 2. Por peso o unidad monetaria de producción de mano de obra directa, con esto se neutraliza la inflación; es decir, se usan cálculos netos. 3. Por peso o unidad monetaria de costo de manufactura estándar. 4. Por peso o unidad monetaria de costo de procesamiento (también llamado "por peso de valor agregado"). 5. Por peso o unidad monetaria de ventas (esta razón gusta mucho a la alta dirección por saber qué ventas netas por empleado se tienen). 6. Por unidad de producto. *Marcas registradas.

282

CAPÍTULO 5 COSTOS DE CALIDAD

Los administradores o gerentes deben aprender a interpretar el significado de estas razones en varios índices potenciales. Los reportes se publican sobre costos de calidad y se pueden publicar en tres formas diferentes: 1) la tabulación como la hoja administrativa de costos, ya descrita; 2) las gráficas (para ello se puede utilizar cualquier paquete de computación con capacidad de graficar al usar una computadora personal), y 3) la forma narrativa.

TRABAJO RECOMENDADO Llenar una hoja administrativa de costos con datos de la escuela, fábrica, negocio o instalación.

CAPÍTULO

6

Control de calidad en los servicios*

OBJETIVOS DEL CAPITULO Al terminar este capítulo, el lector: • Interpretará la calidad en los servicios comparada con la calidad en los productos.

DIFERENTES TIPOS DE SERVICIOS Y CLASIFICACIÓN SERVICIO Y CALIDAD La definición de calidad es la satisfacción plena del cliente o usuario de un producto o servicio. En el diccionario se define de la siguiente manera: Servicio. (Del lat. servitium) m. Acción y efecto de servir. || Mérito que se hace sirviendo al Estado o a otra entidad o persona. || Obsequio que se hace en beneficio del igual o amigo. || Organización y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada, SERVICIO de correos, de incendios, de reparaciones.

Servir. (Del lat. serviré) intr. Estar al servicio de otro. || Estar empleado en la ejecución de una cosa por mandato de otro, aun cuando lo que ejecute sea pena o castigo. || Estar sujeto a otro por cualquier motivo, aunque sea voluntariamente, haciendo lo que él quiere o dispone. || Aprovechar, valer, ser de utilidad. || Querer o tener a bien hacer alguna cosa.' El servicio consta de dos partes principales: * Nota: Este capítulo fue escrito antes que saliera la norma ISO 9004-2 incorporada en el apéndice, la cual aclarará cualquier duda con respecto a definiciones formales y sistemas de calidad para empresas de servicios. 1

Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, Madrid, 1992, p. 1327.

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CAPÍTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

1. Sistema o Hardware Es el conjunto de elementos objetivos: conocimientos técnicos, normas, políticas, procedimientos, organización e interacciones de elementos materiales y humanos. 2. Atención o Software Es el conjunto de atributos que las personas deciden dar o no a su desempeño en el trabajo fincados en actitudes y deseos o motivaciones del ser humano; es difícil de medir. Por lo tanto, producir la satisfacción a los usuarios, a partir de la aplicación de los sistemas y el suministro de la atención, acordes a la calidad de diseño, es el objetivo del servicio. En la economía de los países hay un alto contenido de servicios y algunos de ellos son:2 Servicios de esparcimiento: turismo, hoteles de recreación, vuelos, diariera, excursiones, etc. Servicios domésticos: limpieza, conservación, pequeñas instalaciones y reparaciones, arreglos en general, etc. Senucios de interés público: transportes —aéreo, terrestre, marítimo, fluvial y ferroviario—, comunicación, limpieza pública, etc. Servicios inmobiliarios: arrendamiento o venta de apartamentos con servicios del tipo Senncios de alimentación: restaurantes, asaderos, tiendas de alimentos en general y congelados, empresas que entregan verduras cortadas y limpias, pizzerías para entregas a domicilio, etc. Servicios de despacho y entrega: transportes en los que se recogen y se entregan mercancías. Servicios de ingeniería: instalaciones eléctricas, hidráulicas, mantenimiento, acabado y pintura, etc. Servicios de educación y cultura: cursos de especialización en lenguas, en administración, oficina, hotelería, cursos por correspondencia y de entrenamiento programado a distancia, etc. Servicios de seguros: de vida, de incendio, contra robo, de accidentes personales, contra hurto de vehículos, etc. Servicios de salud: con planes especiales de seguro de salud, hospitales, consultorios médicos, odontológicos, laboratorio de análisis clínicos, etc. Servicios de oficina y despachos en general: copias de documentos, encuadema-

ción, plastificación, licencias de vehículos, obtención de pasaportes, tarjetas de identidad, etc. Servicios bancarios: cobro y pago de títulos, préstamos personales, manejo de dinero, etc. 2

Cobra y Zwarg, Marketing de senucios, Mcdraw-Hill, Colombia, 1991, pp. 5-6.

DIFERENTES TIPOS DE SERVICIOS Y CLASIFICACIÓN

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Servicios de computación: Prestación de servicios de cómputo en general, desarrollo de aplicaciones en computador, programación. Servicios de consultoría: asesores en todos los ramos. Servicios de franquicias: comida rápida, pizzerías, restaurantes, almacenes, etc. Servicios de entretenimiento: video, cine, teatro, discotecas, juegos de video, TV, radio, etc. Servicios deportivos: clubes, gimnasios, instalaciones deportivas para práctica o enseñanza, etc. Servicios fúnebres: servicios inmediatos, a futuro Servicios estéticos: corte de pelo, peinado, maquillaje, etc.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS Hay seis características básicas que distinguen los servicios de los productos en general: 1. Los servicios son más intangibles que tangibles Un producto es un objeto, algo palpable; el servicio es el resultado de un esfuerzo, de una acción. Como regla general, cuando el servicio se vende, no hay algo para ser mostrado que sea tangible, es decir, no puede ser tocado o palpado y no puede definirse o formularse fácilmente. Los servicios se consumen pero no pueden poseerse. 2. Los servicios son producidos y consumidos simultáneamente Generalmente, los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. Al dar una clase, el profesor produce un servicio educacional que el estudiante va consumiendo. Los servicios primero se venden y después se producen y se consumen simultáneamente. De esta manera, es importante que los servicios sean distribuidos en forma correcta. 3. Los servicios son menos estandarizados y uniformes Los servicios se basan en personas y equipos, pero el componente humano es el más importante y por esa razón es muy difícil que pueda ser producido siempre de manera uniforme y estandarizada. 4. Los servicios no se pueden almacenar Una característica del servicio es que, una vez que se produce, debe ser consumido. No hay posibilidad, al contrario del producto, de que pueda ser almacenado para la venta y el consumo futuro. 5. En general no se pueden proteger con patentes Los servicios se copian con facilidad y son difíciles de proteger con patentes. Por esta razón, es importante que el servicio dé una buena imagen de marca para diferenciarse de otros similares de manera estratégica.

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CAPÍTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

6. Es difícil establecer su precio Como el servicio se apoya en el trabajo humano, los costos de producción varían, pues son estipulados subjetivamente por quien lo produce. "En empresas de servicios, cualquier movimiento o transferencia de un producto incide en el servicio."3 Por lo tanto, siempre es necesario distinguir el servicio como el resultado de un servicio aunado a un producto. El servicio se puede comercializar como una sola mercancía, o puede venderse junto con productos tangibles. Según Theodore Levitt la mayor parte de los productos son casi siempre combinaciones de lo tangible y lo intangible. Un producto se puede ampliar con la introducción de un servicio no esperado. Así por ejemplo, un automóvil puede ser un producto ampliado cuando se le agregan servicios de reparación o de mantenimiento gratuitos que no espera el comprador. De esta forma, el servicio al cliente es parte de la calidad, una vez que se concibe y se agrega al producto, y este último se amplía por la anexión del servicio. El servicio al cliente es satisfacer al consumidor que adquiere algo, por todos los medios posibles, así que se debe ofrecer: a) Todas las satisfacciones (explicaciones de funcionamiento, todas las opciones de utilización) que sean posibles en función del bien adquirido sin limitación anticipada de la duración de esa función, cualquiera que sea el fin esperado, interesado o desinteresado, y ya sea que los medios sean ejecutados gratuita mente o no, que estén previstos o no en el contrato de venta. b) Tantas facilidades como sea posible para que el cliente adquiera el bien ofrecido. La satisfacción del usuario es el elemento fundamental de la noción del servicio al cliente, tanto la prevenía como en la posventa, o aun en la instalación de un servicio. Sin embargo, la satisfacción del consumidor depende de un gran número de factores objetivos y subjetivos, pues como ya se dijo, la intangibilidad es una característica del servicio. En los últimos tiempos, el desarrollo de la sociedad se ha basado en una mayor distribución de la renta y en la tendencia a la reducción en el tamaño de las familias lo que ha disminuido "la necesidad" de ciertos tipos de productos. Las recientes investigaciones sobre el comportamiento del consumidor han revelado que éste es más escéptico en relación con los productos y servicios superfluos; sin embargo, en contrapartida, ha crecido la búsqueda de mejores servicios o productos que proporcionen además mejores servicios, por ello en la venta es necesaria la calidad. 3Thomas, Dan R.E., En empresas de servicios la estrategia es otra, Biblioteca Harvard, Serie temática: planteamiento estratégico. Ed. Abril, Sao Paulo, p. 61.

DEFINICIÓN DE MERCADO Y DE CALIDAD

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DEFINICIÓN DE MERCADO Y DE CALIDAD Básicamente se define un mercado utilizando tres parámetros: • El grupo de clientes homogéneos servidos con calidad. • Las necesidades de esos clientes, definidas a través de las funciones de uso de los servicios de calidad. • La tecnología o producto empleado para satisfacer tales necesidades. Este concepto, desarrollado por Dereck Abell,4 permite analizar los negocios de servicios más rigurosamente. Las principales diferencias con relación a las definiciones tradicionales son: ¿Grupos de clientes homogéneos? mismas necesidades ¿Cómo satisfacer esas necesidades? funciones de uso del servicio de calidad ¿Qué tecnología de servicios de calidad se emplea para realizar la función de satisfacción de uso? Es necesario que en las compañías y corporaciones que ofrecen servicios se entienda que no se pueden ofrecer servicios de calidad si no se cuida la segmentación del mercado.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO EN SERVICIOS DE CALIDAD La segmentación de mercado es una subdivisión del mercado global de una empresa en partes lo más homogéneas posibles, con el objetivo de formular estrategias de calidad. La tarea de identificación de grupos homogéneos de consumidores de servicios requiere un análisis a través de algunas bases conocidas y otras nuevas de segmentación de mercado, porque los cambios sociales, los cambios en las formas de compra y en los estilos de vida, y en el comportamiento general de los consumidores, interfieren en este proceso. Las normas de sistemas de calidad y normalización en general son las barreras no arancelarias más comunes en los bloques comerciales y son las que utilizan más los países para proteger sus mercados. Así, la norma ISO 9000 permite la entrada a los mercados de Europa y los principales bloques comerciales como el de la Cuenca del Pacífico y el TLC (México, Canadá, Estados Unidos). Entre las bases más conocidas de segmentación están: 1. Localizarían geográfica: los límites políticos de regiones, estados, municipios, etc. 4

Abell, Dereck, Stmtegic planning, Prentice-Hall, 1982.

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CAPÍTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

2. Características demográficas: edad, sexo, raza, estado civil, ocupación profesional, tamaño de la familia, etc. 3. Características socio-económico-culturales: clase social y económica, educación, clase cultural, estilo de vida. 4. Características psicológicas: personalidad, creencias, actitudes, estilos de vida. 5. Tipo de servicio: beneficios al consumidor, lealtad de marca, etc. 6. Comportamiento del consumidor: motivos, influencia y razones de compra, entre otras. 7. Sector de actividades del comprador: tipo de actividad, localización geográfica, disponibilidad financiera del usuario, etc. 8. Mezcla de calidad: segmentación por el precio, por la marca, por la promoción de ventas, por el canal de distribución, etc. EL AMBIENTE TECNOLÓGICO Y LA CALIDAD DEL SERVICIO Actualmente, la tecnología ejerce un fuerte impacto en los negocios en general. Por ese motivo, es fundamental analizarla dentro del enfoque estratégico de la calidad. Fue a partir de los años 70 cuando la política de planeación estratégica alcanzó una gran aceptación en el mundo; sin embargo, la tecnología todavía no era tratada como un factor de apoyo estratégico. Hoy día, las transformaciones y los descubrimientos científicos se utilizan en forma comercial, esto hace que la tecnología sea una de las principales variables del proceso de planeación estratégica de los servicios de calidad, y pertenezca a la administración moderna. Con la estrategia de la calidad se trata principalmente de alcanzar ventajas competitivas durables. La tecnología representa sin duda uno de los principales recursos del estratega para diferenciar servicios de calidad y obtener ventajas de esas diferencias. La adquisición o el desarrollo de tecnología puede redefinir el negocio en función del impacto que cause en las necesidades de los clientes. Con la innovación tecnológica se puede proporcionar satisfacción de necesidades latentes, y dar nuevas soluciones. Es momento de preguntar, ¿qué es tecnología en el control de calidad? La respuesta es simple: saber hacer, es decir, desarrollar con capacidad técnica varios campos de servicios como:

Tecnología de

Servicios (Diseño) Procesos Materiales Aplicaciones Mercadeo Calidad

DEFINICIÓN DE MERCADO Y DE CALIDAD

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ISO 9000 Aspectos externos de aseguramiento de calidad

Sistema de calidad

(Política)

(Estructura organizacional)

Control de calidad (Técnicas y actividades operacionales) Aspectos de aseguramiento de calidad interna (Confianza a la administración)

(Cuando no se requiera por un contrato) Aspectos de aseguramiento de calidad externa

Confianza al comprador

Figura 6.1. Relación de conceptos.

290

CAPÍTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Se le llama estrategia integrada con tecnología, en todas las fases del ambiente empresarial, a la capacidad (saber hacer) de desarrollar proyectos de servicios de calidad con diseño y especificaciones diferenciadas, concebidos por procesos que tengan ventajas de costo y calidad; con materiales desarrollados para desempeñar funciones específicas; aplicados en soluciones de problemas de los usuarios con una tecnología de calidad apoyada en distribución y asistencia técnica adecuada. Básicamente, la tecnología causa impacto competitivo en dos áreas principales: en el área del desempeño del servicio, trayendo ventajas al mercado por su diferenciación, y en el área de la economía de producción, resultando ventajas de economías de escala en producción con reducción de costos. La tecnología, sin embargo, a través de sus innovaciones, puede representar tanto una amenaza a las empresas que no consigan el acceso a esas tecnologías diferenciadoras, como también una oportunidad que puede representar el ganar mercados y marcar la pauta o abrir brecha, es decir, tener una ventaja competitiva de gran valor, pues en muchas ocasiones esa tecnología no está disponible fácilmente.

EL AMBIENTE SOCIO-CULTURAL EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD Se define cultura como la mezcla de hábitos de asimilación y producción que no es exclusivo del nivel de escolaridad. En otras palabras, la escolaridad no es por sí sola un indicador de cultura, sino apenas una parte de ella. La cultura también se establece en función de los hábitos de lectura, asistencia al teatro y al cine, la producción de obras escritas, habladas, pintura, música, escultura, etc. Este ambiente influye en el diseño, producción y mercadeo del servicio. No es lo mismo ofrecer un servicio en un área rural que en una urbana; en el norte que en el sur; en el altiplano que en la costa; en un ambiente tenso —como en un banco de una gran ciudad—, que en un ambiente relajado (como en la playa bajo una palmera); a una mujer en su casa que a una empresaria en su trabajo.

EL AMBIENTE PÚBLICO Y POLÍTICO EN LOS SERVICIOS DE CALIDAD El poder público, el de las comunidades en general y el poder político, ha presionado a muchas empresas a revisar sus enfoques estratégicos pues se pide, a través de la acción de los poderes públicos y políticos, más control sobre los productos y sus especificaciones. En el siguiente recuadro se resumen factores que intervienen en la estrategia de calidad en los servicios.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS

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EJEMPLOS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LOS SERVICIOS DE CALIDAD ESCENARIO

OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS

Económico • Mala distribución de la renta • Inflación declinante • Mejor distribución de la renta

• Ofrecer servicios de calidad compatibles con la población de renta baja • Segmentar los servicios de calidad por clase socio-económica y cultural • Ofrecer servicios de calidad compatibles con las clases media y baja

Tecnológico • Tecnología dura (hardware): Sistema

• Identificar nuevos usos de servicios de calidad ya existentes a nuevos segmentos de mercado • Tecnología blanda (software): Atención • ídem • Tecnología nueva • Identificar nuevos servicios de calidad a nuevos segmentos (descubrir nichos de mercado) Socio-cultural • Nuevos patrones de consumo

• Adecuar los servicios de calidad a las clases socio-culturales objeto del direccionamiento

Público y político • Crecimiento del poder público • Crecimiento del poder político

• Mayor respeto a los derechos del ciudadano consumidor • Mayor respeto a los derechos del ciudadano consumidor y mejores relaciones con el poder político en general

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS Existe un número infinito de combinaciones en la proporción de sistema y atención que se da en los diversos negocios de servicios y que se puede representar por la familia de rectas de la figura 6.2 y los ejemplos específicos de la figura 6.3. La suma del porcentaje de sistema más el porcentaje de atención da 100%. Un ejemplo sencillo es la comparación entre un restaurante de comida rápida en el que la proporción del sistema es del 80 o 90%, y hay sólo 10 o 20% de atención y un restaurante de primera categoría en el que la proporción es opuesta, es decir, 80% atención y sólo 20% de sistema.

292

CAPÍTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Figura 6.2.

Figura 6.3.

El sistema varía según el nivel o estado de avance tecnológico (hardware) de la institución, negocio u organización. La atención es el talón de Aquiles de los servicios por depender del aspecto humano. Los principales atributos que la conforman, son los siguientes: ATENCIÓN

HABILIDADES

CONOCIMIENT

ACTITUD HABILIDADES + CONOCIMIENTOS - APTITUD

Figura 6.4.

El individuo puede tener conocimientos y habilidades pero si no tiene la actitud (o sea, el comportamiento idóneo al atender el servicio) no se logrará la calidad en el servicio. Los programas de control de calidad para operaciones de servicio tienen requerimientos especiales que los sistemas de manufactura no cumplen o tienen que llenar. Un sistema de aseguramiento de la calidad para instituciones de servicio debe ser diseñado para ser más que una orientación al producto en su aspecto de manufactura; deben incluir todos los aspectos del proceso del servicio, desde el punto de vista del cliente, hasta la actitud y el rendimiento del empleado que atiende el servicio. Los siguientes puntos son los más importantes que se deben de considerar en las industrias de servicio, cuando se instituyen programas de control de calidad. Las características que deben ser controladas no son tan obvias

Las características de un producto manufacturado, son variables y atributos que pueden ser definidos y medidos. Para muchas transacciones de servicio, las

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS VEfíSUS PRODUCTOS

293

características de calidad no son tan evidentes. Aun con servicios altamente técnicos, es difícil identificar qué es lo que "quiere el cliente". Thomas Peters, en el libro En busca de la excelencia cita un comentario de Archibald Me Gilí, Vicepresidente de Mercadotecnia de AT & T: "El cliente percibe el servicio en sus propios términos". A lo que Peters agrega: "Al cliente no le importan los manuales de referencia del proveedor ni qué piensan los ingenieros o técnicos acerca del producto o servicio, él ve en su único contexto: es siempre un paquete de tratos (servicios) que son ajustados por él a sus circunstancias".5 La producción y el consumo simultáneo del servicio

El cliente está involucrado en el proceso y los efectos pueden ser inmediatos o posteriores a la recepción del servicio como en el caso de servicios de restaurante u hotelería, estéticas o peluquería, talleres de servicio o mantenimiento, servicios de telecomunicación, servicios de transportación, servicios de salud, servicios de seguridad, servicios bancarios, etc. Las características intangibles del servicio

El cliente o la opinión de él es el único concepto o patrón válido de referencia para medir ciertas características como son: amabilidad, gentileza, atuendo, expresiones verbales o corporales. Sin embargo, el cliente sólo se expresa con un solo calificativo: amable o no amable, gentil o no gentil, me gusta o no me gusta. Las características importantes del servicio que no se relacionan directamente con él

Un propietario de un vehículo, casa o negocio, puede juzgar a un mecánico, plomero o carpintero por la limpieza o desorden que deja al terminar, tanto como por la calidad de la reparación o trabajo mismo. La calidad y el cuidado proporcionado por una persona puede ser ensombrecida por la apariencia del local, apariencia personal, limpieza, orden, iluminación y aun el nivel de ruido, aun cuando éstas estén poco relacionadas con el servicio mismo. El comportamiento como característica de calidad del servicio

El factor humano es casi insustituible e incluye 1) presencia, 2) seguridad, 3) respuesta (idiosincrasia, con infinidad de variaciones), 4) destreza, 5) razonamiento (comunicación y sentimiento). 5

Peters, Thomas et al.. En busca de la excelencia, Lasser Press Mexicana, S.A., México, 1984.

294

CAPÍTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Estos factores son primordiales en sectores de servicio como: hotelería y gastronomía, bancarios, de salud y de seguridad. Los servicios varían considerablemente en la cantidad de contacto que tiene el cliente con el empleado que provee el servicio. Pero aun cuando los empleados estén sólo unos momentos con el cliente en el proceso del servicio, la experiencia puede ser lo suficientemente larga o impactante a los ojos del cliente. Por tanto la política reciente de "Alta tecnología, alto tacto" (High Tech, High Touch), tiene amplia importancia. La imagen como una característica de calidad

Cada empresa tiene alguna imagen a los ojos de sus clientes. Debido a la naturaleza intangible de los servicios, las empresas o las áreas de servicios de las compañías deben manejar y administrar su imagen. La imagen es uno de los principales factores en la opinión y en las expectativas del cliente. A través de la imagen el consumidor evalúa el servicio. Debido a que la imagen es frecuentemente lo que el cliente realmente compra, una falla de ella puede ser tan dañina como una falla en el suministro del servicio mismo. El tiempo como característica de calidad del servicio

El tiempo es una variable compleja de controlar en los servicios. Es importante una respuesta inmediata en las telecomunicaciones, en la reservación de un servicio, así como precisión y exactitud en salidas y llegadas de autobuses, trenes y aviones, o ritmo, cadencia y tacto al atender una mesa en un restaurante de lujo. Esta variable es importantísima, ya que de ella depende el ganar, mantener o perder un cliente, por lo tanto es necesario estudiar cada caso en particular para fijar el tiempo adecuado de respuesta. La presencia del cliente en el proceso de producción

El cliente interacciona con el sistema y el suministro del servicio y afecta la eficiencia y calidad de ambos, incluso puede afectar el servicio a otros clientes. El personal que suministra un servicio está sujeto, en muchos casos, a la supervisión del cliente, es decir, debe soportar la presión de su presencia en la línea de producción o suministro como en los bancos, restaurantes, espectáculos en vivo, transportación, etc. Los rangos de varianza y aceptación en los servicios

En contraste con los sistemas de control de calidad o manufactura, en la mayoría de los servicios hay poca referencia a los conceptos de tolerancia y varianza; la

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS

295

norma es 100% y la varianza de aceptación es cero. Para situaciones donde hay alto riesgo del cliente como es el caso de accidentes aéreos o sistemas de salud, la lógica es obvia: no se puede establecer un AQL en el trabajo de un ginecólogo. Los clientes de servicios no compran usualmente los servicios por lote, compran un boleto para viajar o reservan una mesa para comer, o un lugar para disfrutar un espectáculo. Desde otro punto de vista, el boleto de avión, el cuarto de hotel o la mesa del restaurante, involucran un vasto número de atributos, los cuales contribuyen a la satisfacción del cliente. Las teorías de evaluación del cliente en la calidad de los servicios

Hay varias teorías que explican cómo los clientes evalúan la calidad de un servicio. En la primera, se plantea que hay dos aspectos en la percepción del cliente: el primero es la importancia de que el "núcleo" del servicio deseado se suministre, y el segundo se fija en el entorno o en el servicio secundario. Esta teoría sostiene que si la función primaria no se satisface adecuadamente, la satisfacción del cliente no se puede recobrar, aun con los niveles más altos de rendimiento en las funciones secundarias. Otra teoría divide las funciones en duras Hardware, el Equipo o la tecnología del servicio, y suaves Software, la atención o sea la manera en que el servicio se suministra. La actitud del cliente hacia una falla técnica puede ser influenciada por la manera en la cual ésta se maneja. Una tercera teoría argumenta que las transacciones no son realmente una entidad fija, sino un proceso, y la evaluación de la satisfacción del cliente debe hacerse sobre el curso del proceso. El compromiso en el suministro de los servicios

El que suministra un servicio está comprometido a proveer servicios en cierto tiempo y lugar y lo ha comunicado al público. Este compromiso llega a ser parte de la imagen y crea una esperanza que se debe llevar a cabo si se quiere satisfacer al cliente. A diferencia del fabricante, que tiene la opción de cerrar la planta o cortar ciertas operaciones cuando encara condiciones adversas, el directivo de servicios debe estar preparado a operar a pesar de las condiciones, no tiene inventario de servicios cumplidos que guardar. En conclusión, el sistema total de aseguramiento de la calidad de empresas de servicio es muy diferente a los de manufactura; el de manufactura usa técnicas de investigación de mercados para evaluar el resultado, y el de servicios usa técnicas de recursos humanos para evaluar el clima organizacional. En general, los gerentes de organizaciones de servicio son menos aptos para lidiar con técnicas estadísticas complejas, pero tienen aptitud para trabajar con datos abstractos como el contenido emocional del cliente, las quejas o el grado de empatia mostrado por el empleado.

296

CAPÍTULO 6 CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD Si se considera un servicio como un producto, es posible anexarle una serie de servicios que lo complementan o amplían. Para explicar mejor este proceso, se presenta a continuación un ejemplo.6

DESCRIPCIÓN DE SERVICIOS COMO PRODUCTOS PRODUCTOS

SERVICIOS/EQUIPOS

Desplazamiento

Información de: vuelos/frecuencias/teléfono/computador Registro Traslados Sistema de reserva de lugar en la aeronave Sistema de reservas de hoteles Sistema de arrendamiento de vehículos Servicios a bordo Servicios a clientes Servicios en el punto de venta Servicios en el aeropuerto Puntualidad de salida y llegada Seguro y asistencia médica

• Transporte aéreo

• Transporte terrestre

• Alquiler de vehículos

6

Información de horarios y frecuencias Registro Reservas de lugar Servicios a bordo Servicios en las paradas Puntualidad

-Autobús -Computadora -Computadora -Computadora -Aeronave

-Teléfono -Autobús -Refrigerios

Informaciones Sistema de reservas nacionales e internacionales Entrega del vehículo Seguros Atención al cliente Traslados

Cobra y Zwarg, op. cit., pp. 167-169.

PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD

PRODUCTOS

SERVICIOS/EQUIPOS

Hoteles-Clasificación

Los hoteles los clasifica EMBRATUR' en cinco categorías y deben reunir las siguientes características obligatorias:

A. Elegantes: 5 estrellas

Hotel 5 estrellas Edificación expresamente construida para servir como medio de hospedaje, servicio de recepción, portería, salón para café o comidas ligeras, bares, aire acondicionado o calefacción central, grill o discoteca equipada, despensa, cocina, almacén, baños sociales masculino y femenino separados, cupos de garaje, piscina, sauna seco y a vapor, ducha escocesa o circular, salón de belleza, sala de primeros auxilios, tiendas de periódicos, revistas, libros, souvenirs, artesanías y perfumerías, aislamiento acústico, televisor a color, selector de canales sonoros, minirrefrigerador abastecido.

B. Ejecutivos: 4 estrellas

Hotel 4 estrellas Salón para café o comidas ligeras, aire acondicionado o calefacción central, bar, despensa, cocina, almacenamiento, baños sociales masculino y femenino separados, sala de primeros auxilios, tienda de periódicos, revistas, libros, souvenirs. artesanías y perfumerías, aislamiento acústico, televisión a color, selector de canales sonoros, minirrefrigerador abastecido.

C. Familiar: 3 estrellas

Hotel 3 estrellas Salón para café o comidas ligeras, aire acondicionado o calefacción central, bar, almacenamiento, despensa, cocina, baños sociales masculino y femenino separados, aislamiento acústico para ruido generado en el propio establecimiento.

D. Joven: 2 estrellas

Hotel 2 estrellas Hall de recepción, salón de café o comidas ligeras y despensa.

E. Simple: 1 estrella

Hotel de 1 estrella Salón para café o comidas ligeras y despensa. Posada Establecimiento de hospedaje instalado en edificio de valor histórico o de significación regional o local, reconocido por el poder público y que se alquila para ocupación temporal, unidades habitacionales amuebladas, que ofrecen o no servicio de alimentación y otros servicios complementarios. Motel Establecimiento de hospedaje, generalmente situado a la orilla de las autopistas. Está conformado de apartamentos amueblados y dispone de lugares para estacionamiento en un número igual al de las unidades habitacionales. Pensión Establecimiento de hospedaje de carácter familiar, con unidades amuebladas de relativa comodidad. El valor del alquiler se paga por mes o por día.

* N. del T. I-MBRATUR es la empresa brasileña de turismo.

297

298

CAPÍTULO 6

CONTROL DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

PRODUCTOS Hoteles-clasificación (continúa)

Agencias de viajes

SERVICIOS/ EQUIPOS Otros Establecimientos que no poseen ninguna de las características descritas anteriormente, como: dormitorio, hospedería, etc. •

Hospedaje

•

Alimentos

•

Refrigerios

•

Piscina

- Reservas de pasajes/télex o fax, computadora •

Regional télex o fax, computadora

•

Doméstico télex o fax, computadora

•

Internacional télex o fax, computadora

- Reservas de hoteles •

Nacionales

•

Internacionales

- Reservas de vehículos para alquiler/télex o fax, computadora •

Seguros de viaje

•

Turismo receptivo (en aeropuertos, puertos, estaciones)

•

Turismo exportativo

•

Excursiones (terrestres, aéreas, marítimas)

•

Nacionales

• Individuales •

En grupo

Internacional •

Individuales

•

En grupo

- Congresos/convenciones/fiestas - Cuenta corriente •

Persona natural

•

Persona jurídica

- Traslados

PRODUCTO-SERVICIO; SERVICIO-PRODUCTO Y EL CONTROL DE CALIDAD

299

Como se puede observar en el caso de los hoteles (que son productos-servicio), se clasifica la calidad asignándoles un número de estrellas dependiendo de sus características físicas u ofrecimientos. Esta clasificación no es muy precisa ya que ofrecer esas facilidades no indican que su grado de calidad sea bueno, sólo que se satisfacen para obtener la clasificación. Los sistemas de evaluación de calidad, o auditorías de calidad, en los establecimientos de servicio normalmente están basados en sistemas de deméritos y en la clasificación de cada característica como defecto crítico, mayor o menor (véase las definiciones en el capítulo 4, Tabla Military Std 105D, puntos 2.1.1,2.1.2,2.1.3, 2.2, 2.2.1, 2.2.2 y 2.2.3). Para cada característica se clasifica o calcula el porcentaje defectivo y defectos por cada 100,1000 o 10 000 (véase punto 3 de esa misma norma). Un comité de la compañía o institución determinará los AQL (niveles aceptables de calidad) para cada característica y se podrá aplicar la norma Mil Std 105D en forma general. También es necesaria la capacitación masiva al personal comenzando primero con la alta y mediana gerencia a los que se les enseñará las 7 herramientas de la calidad (véase capítulo 3, análisis de problemas y toma de decisiones, puntos 3.9 al 3.9.6.5.3). Compréndase que los servicios son altamente sensibles al factor humano por lo que para tener éxito se debe redoblar esfuerzos en todas las áreas donde intervenga dicho factor. Recuerde la teoría de lo "Básico de lo básico" (véase la introducción). Capacitación masiva, "Aplicación masiva"

La calidad empieza con la educación y termina con la educación. Kaoru Ishikawa

TRABAJO RECOMENDADO Identificar las características a controlar en una empresa de servicios como una escuela, instituto, hotel, restaurante, cine, videotienda, comercio, tienda de autoservicio, etcétera.

CAPÍTULO

7

Control de calidad total

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al terminar este capítulo, el lector: • Podrá diferenciar la tendencia occidental, oriental y la mezcla óptima para su ambiente de acción.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN OCCIDENTE (EN EU Y MÉXICO) En 1951, Armand V. Feigenbaum publica el libro Total Quality Control1 donde menciona por primera vez el término Control de calidad total. En este libro, Feigenbaum establece que las soluciones efectivas a muchos problemas actuales ya no son materia de la administración y la metodología de ingeniería tradicionales. Sin embargo, hay materias de importancia en ellas tales como: • Administración para asegurar la productividad total de la compañía, en lugar de sólo la referente a los trabajadores directos de la fábrica. • Administración para hacer de la persona de negocios, el científico, el ingenie ro, una suma en lugar de una diferencia. • Administración para aproximar el consumo del producto positivamente en lugar de negativamente. • Administración para confrontar la conservación de energía y materiales y reducir el desperdicio al mejorar la utilización de recursos. • Administración en términos internacionales en lugar de que sólo se tenga el punto de vista de administración nacional sin mirar a otros mercados.

1

Feigenbaum, Armand V., Control de calidad, ingeniería y administración, CECSA, México, 1984,730 pp.

302

CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

DEFINICIÓN DE CONTROL DE CALIDAD TOTAL, Y SU PROPÓSITO El objetivo de la industria competitiva se puede definir con claridad: proveer un producto y servicio en el cual la calidad está designada, construida, comercializada y mantenida al costo más económico, lo que permite la total satisfacción del cliente. Éste es el sistema que comprende a todo lo ancho la compañía para lograr el objetivo a que se refiere la frase control de calidad total (total quality control). El control de calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diferentes grupos en una organización, de tal manera que permita producir, incorporar la ingeniería, comercializar y servir a los niveles más económicos permitiendo la satisfacción total del cliente. SIGNIFICADO DE CALIDAD La calidad es una determinación del cliente, no proviene de los ingenieros o de mercadotecnia o de la dirección o administración general. Está basada en la experiencia del cliente con el producto o servicio, medido contra sus requerimientos —establecidos o no establecidos consciente o subjetivamente—, y siempre representando un objetivo móvil en un mercado competitivo. La calidad de un producto y servicio se puede definir como: La composición total de características de un producto o servicio relacionadas con la mercadotecnia, la ingeniería, la manufactura y el mantenimiento a través de la cual el producto y servicio en uso cumplirá las expectativas del cliente. EL SIGNIFICADO DE CALIDAD CON ORIENTACIÓN Y ENFOQUE AL CLIENTE La palabra calidad en la industria significa "mejor para satisfacer ciertas condiciones del cliente", ya sea que el producto sea tangible (un automóvil, una plancha, un jabón) o intangible (un horario de salidas de autobús, un servicio de restaurante o el cuidado de un hospital). Las condiciones de importancia para el cliente son el uso actual final y el precio de venta del producto o servicio. Además de estas dos pueden enumerarse diez adicionales: 1. Las especificaciones de las dimensiones y características operativas. 2. La duración útil y la confiabilidad. 3. Los requerimientos de seguridad. 4. Las normas relevantes.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN OCCIDENTE (EN EU Y MÉXICO)

303

5. Los costos de calidad, ingeniería y manufactura. 6. Las condiciones de producción bajo las cuales el artículo se manufacturó. 7. Los factores de instalación, mantenimiento y servicio en el campo de trabajo. 8. Los factores de conservación de materiales y del uso de energía. 9. Consideración de los efectos ambientales y secundarios. 10. Los costos de operación y uso del consumidor del producto o servicio. EL SIGNIFICADO DEL CONTROL EN LA INDUSTRIA El control en la terminología industrial se puede definir como un proceso para delegar la responsabilidad y autoridad para una actividad administrativa mientras se retienen los medios de asegurar resultados satisfactorios. El procedimiento para cumplir el objetivo de calidad industrial se llama control de calidad. Los procedimientos para cumplir los objetivos de producción y costos se llaman, respectivamente, control de producción y control de costos. Hay normalmente cuatro pasos en el control de calidad: 1. Establecimiento de normas. Determinar las normas requeridas costo-calidad, rendimiento-calidad, confiabilidad-calidad para el producto. 2. Evaluar el rendimiento. Comparar el rendimiento del producto manufacturado o el servicio ofrecido, respecto a esas normas. 3. Actuar cuando sea necesario, corrigiendo problemas y sus causas a través del rango total para la satisfacción del usuario en el área comercial, diseño, ingeniería, producción y mantenimiento en sus factores e influencia. 4. Planeación de mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuo para mejorar las normas de costos, rendimiento, seguridad y confiabilidad. EL ENFOQUE DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL La razón de este amplio enfoque es que la calidad de cualquier producto puede ser afectado en muchas etapas del ciclo industrial. 1. En el departamento de mercadotecnia se evalúa el nivel de calidad que los clientes quieren y por el cual están dispuestos a pagar. 2. En el departamento de ingeniería se reduce estas evaluaciones de mercado a las especificaciones exactas. 3. En el departamento de compras se selecciona contratos con proveedores para adquirir partes y materiales. 4. En ingeniería de manufactura se selecciona los dispositivos, herramientas y procesos de producción. 5. Los supervisores de manufactura y los operadores de taller ejercen una mayor influencia de calidad durante la fabricación de partes, subensamble y ensamble final.

304

CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

6. En la inspección mecánica y en la revisión de prueba funcional se verifica que se cumpla con la especificación. 7. El personal de embarque calibra el empaque y la transportación. 8. En la instalación del producto o servicio se asegura la operación apropiada de acuerdo a las instrucciones y se le da después el mantenimiento apropiado a través del servicio.

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA) En el libro ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa,2 Kaoru Ishikawa

describe las características del control de calidad japonés. Ishikawa dice que en mayo de 1946 fue la fecha de la introducción del control de calidad estadístico en Japón y dice textualmente: Dichas fuerzas de ocupación impartieron sus enseñanzas a la industria japonesa transfiriendo el método norteamericano sin ninguna modificación apropiada para el Japón. Esto creó algunos problemas, pero los resultados fueron bastante prometedores y el método norteamericano prontamente se difundió más allá de la industria de las telecomunicaciones.3 Para Ishikawa un punto clave del éxito del control de calidad en Japón fue la capacitación de las altas jerarquías de muchas empresas japonesas, que dio por resultado el mejoramiento de los productos japoneses y su gran competitividad a nivel internacional. (Véase especialmente el año 1948 en el bosquejo histórico.) Con respecto al control de calidad, las marcas JIS (Japanese Industrial Standard, Normas Industriales Japonesas) y la (Japanese Asociation of Standard, Asociación Japonesa de Normas), tuvieron un papel determinante a partir de los años 40, entre diversos acontecimientos podemos mencionar los siguientes: • • • • • •

El grupo de investigación en control de calidad. El seminario del Dr. Walter E. Deming. El énfasis de utilizar la estadística en el control de calidad. La visita del Dr. Joseph M. Juran a Japón en 1954. Importancia de la garantía de calidad en nuevos productos. Necesidad de la participación total de todos los niveles: proveedores, empresas y clientes. • Nacimiento de los círculos de control de calidad (véase el capítulo 8). 2 Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1985, 210 pp. 3 íbid., p. 13.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA)

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JAPÓN VS. OCCIDENTE4 1. Profesionalismo En Occidente (EU y Europa) se promueve y ejercita más que en Japón. 2. Capacitación En Japón la capacitación horizontal se elimina y minimiza; la capacitación es vertical: si el jefe da el ejemplo, los subordinados harán lo indicado. 3. Los sindicatos laborales En EU y Europa los sindicatos son funcionales, es decir, los empleados se agrupan por especialización. En Japón, los sindicatos son generales, los forman empleados que desempeñan diversas funciones. 4. El método de Taylor Kaoru Ishikawa censura el método de Taylor, pero desde mi punto de vista, es el método que más se aplica en Japón, que llega incluso hasta la agresión física de jefe a subordinado. Esto último lo he visto en persona, la reacción del subordinado, es decir: Sumimasen, Gomenasae domo arigato gosai mashite

watashi wa... des ne, es decir: "Perdón, disculpe, no lo vuelvo a hacer, muchas gracias por llamarme la atención y decirme mis errores". Elitismo y diferencia de clases Aquí Ishikawa critica en este caso el sistema francés. Sin embargo, Japón es un país extremadamente clasista, hay diferencias totales entre un egresado de la Universidad de Tokio y uno egresado de la universidad de Sendai Kanamagua o Utsonomiya, aunque dicho sea de paso, los altos directivos en su gran mayoría pasaron por las líneas de producción (son xenófobos). El sistema de pagos En EU, Europa y México, el sistema de pagos se basa en los méritos. En Japón se ha introducido paulatinamente el elemento del mérito en su sistema, pero la antigüedad y la jerarquía son predominantes. índice de rotación de empleos, despidos y empleo vitalicio En Occidente el índice de cambio o rotación de empleados es muy alto por despidos, recortes o reajustes de personal. En el Japón, la modalidad de contratación es familiar y en muchos casos vitalicia. Esta modalidad es muy efectiva en las compañías japonesas instaladas en ese país, pero no lo es para las mismas empresas establecidas en otros países. Diferencias de escritura: el kanji Aquí el autor hace un símil entre todos los pueblos asiáticos y la forma de escribir los ideogramas o kanjis que, según él, los predispone al éxito en los círculos de control de calidad. Desde mi punto de vista esto es muy presuntuoso de su parte y a la vez una forma muy elegante de promover cierta superioridad por no tener un sistema simplificado de expresión como el occidental.

5.

6.

7.

8.

4

Basado en Ishikawa, op. cit., pp. 20-33.

306

CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

9. Naciones homogéneas, naciones multinacionales y trabajadores extranjeros En Occidente se tienen por lo general pueblos heterogéneos; por ejemplo, los Estados Unidos está formado por inmigrantes y México también se formó en base a diferentes razas y culturas. Ishikawa comenta: "El Japón es una nación que tiene una sola raza e idioma con más de 100 millones de habitantes".5 10. La educación En Japón se tiene mucho interés por el aspecto educativo y es el punto clave de su éxito; en la primaria se trabajan 260 días al año 8 horas diarias. En Occidente no se le dedica tanto tiempo. (En México, el calendario oficial de 1992 a nivel primaria fue de 187 días de trabajo al año de 4 a 5 horas diarias.) 11. La religión Ishikawa considera el Confucianismo y el Budismo como promotoras del éxito de Japón, mientras para él la religión Judeo-Cristiana sólo ha creado en Occidente un complejo de culpa. Sin embargo, podría decirse que Japón tuvo esas dos filosofías y hasta antes de 1945 no había sucedido algo muy notable. 12. Relación con los subcontratistas En Occidente no se ha promovido la capacitación en control de calidad a los subcontratistas, a los proveedores se les ve como extraños y a menudo como enemigos. En Japón, por el contrario, las empresas grandes han instituido la capacitación y educación del control de calidad entre los subcontratistas. 13. Democratización del capital En los países occidentales persiste una vieja forma de capitalismo en que un grupo de personas son dueños de una empresa como sus accionistas mayoritarios. En Japón ya no se encuentran gerentes-dueños en las grandes empresas; después de la guerra se disolvieron los zaibatsu (conglomerados), con lo cual se democratizó el capital, aunque entre las empresas medianas y pequeñas sí hay este tipo de empresarios. 14. El papel del gobierno: control no, estímulo sí Kaoru Ishikawa comenta: Los burócratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor en los países comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El Japón no solamente está libre de tales problemas sino que en general los burócratas del Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) han tenido un buen desempeño. Mi propia opinión es que el gobierno debe brindar estímulo al sector privado pero nunca controlarlo.6 No opina lo mismo del MITI el CEO de Chrysler Lee Iacocca, acérrimo enemigo de tales alianzas. Incluso comenta que si algo grazna como pato, camina 5 6

ídem, p. 26. ídem, p. 31.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA)

307

como pato y tiene plumas de pato, es por lógica un pato, al referirse a la ayuda y los subsidios del gobierno japonés a la industria. Por último, se listan las características del control de calidad japonés según Kaoru Ishikawa: 1. Control de calidad en toda la empresa: participación de todos los miembros de la organización. 2. Educación y capacitación en control de calidad. 3. Actividades de círculos de control de calidad. 4. Auditoría continua de control de calidad, premios Deming y auditoría presidencial. 5. Utilización de métodos estadísticos. 6. Actividades de promoción del control de calidad a escala nacional.

¿PUEDEN SER APLICADOS EN OCCIDENTE LOS MÉTODOS JAPONESES? Los observadores de los sistemas distintivos japoneses de administración y manufactura dicen: "los japoneses tienen una filosofía del trabajo que es inherente a su cultura y a una serie de valores que son el fundamento de sus métodos de trabajo".7 Un reverente y maravillado observador de un lugar de trabajo japonés localizado en los Estados Unidos lo pone en esta forma: "No es cuestión de dónde fuiste a la escuela, sino de cómo creciste y fuiste educado hasta la madurez". Viendo las diferencias entre las culturas japonesa y occidental, uno puede determinar si los métodos de los modernos lugares de trabajo japoneses pueden ser aplicados en donde quiera. Culpa vs. pena Una de las diferencias básicas en los caracteres de japoneses y occidentales es que (los occidentales en general), quienes en el pasado han descendido o tienen una herencia Judeo-Cristiana, son típicamente motivados por sus percepciones individuales de pecado y su miedo a ser encontrados culpables a los ojos de Dios.8 Los japoneses, en contraparte, actúan en general para evitar pena enfrente de sus colegas, lo que podría dar como resultado el perder su confianza ("perder la cara"). Como puntualiza un artículo reciente en el Tokyo Journal: "los japoneses 7 Cole, R.E., "The japanese lessons in quality", Technology Reviezv. Crosby, Philiph, Quality isfree, McGraw-Hill, New York, 1979. Pascale. R.T. and A.G. Athos, The art of japanese management, Simón and Shuster, New York, 1981. 8 Reishauer, E.O., The japanese, The Belknap Press, Cambridge, MA, 1977.

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CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

no se juzgan a sí mismos tanto como ellos se preocupan acerca del juicio de otros".9 La culpa es una respuesta interna a fallar en mantener una serie de estándares, mientras la pena requiere una audiencia.10 Los japoneses no tienden a considerar cuestiones morales complejas como temas de correcto o erróneo; están más preocupados en conocer qué es aceptable o inaceptable para un grupo. Por esta razón, los métodos que usan para monitorear a iguales y relacionar individuales con el grupo han sido particularmente efectivos en Japón. La gente siente una responsabilidad uno con otro y con el grupo del cual ellos son miembros. Las resignaciones que inevitablemente acompañan a un desastre corporativo en Japón no son admisiones de culpa (como los observadores occidentales asumen o suponen), sino admisiones de responsabilidad-disculpa por haber causado problemas innecesarios. Estas diferencias en el manejo de temas correcto y erróneo subraya la queja de, por ejemplo, un gerente occidental quien no le cree a su oficina de ventas en Japón comentando, "ellos me dirán cualquier cosa que yo quiera oír", aunque "no tenga que ser la verdad." No hay pena adjunta a la adopción total de tecnología extranjera, patentes y diseños por los que Japón tuvo mala fama, particularmente en el pasado, porque no había nada penoso a los ojos japoneses acerca de "pedir prestado", lo que parecía bueno, práctico, rentable o todo lo anterior.11 Giri No hay en español el equivalente de la palabra japonesa giri porque no existe concepto similar en la mente occidental. Para los japoneses describe un rango de obligación de gratitud para una vieja o antigua clase de la tarea de venganza.12 El giri ha sido descrito como un sentido de obligación u honor,13 pero es más exacto decir que la palabra se refiere a la observación apropiada de costumbres de la comunidad hasta el grado de hacer a un lado su propio trabajo para ayudar a otros. Un problema con las obligaciones del giri es que ellas están frecuentemente en oposición al deseo personal. Por ejemplo, si yo te recomiendo para un trabajo tú sientes giri respecto a mí. Si tú quieres dejar esa compañía, yo soy parte de esa relación y tú debes consultar conmigo primero. Una vez que dos compañías empiezan a hacer negocio, es contra el giri para una compañía abandonar a la otra sin una muy buena razón. El violar el giri 9

Chrysler, M, "Japan 'Shame' Society", Tokyo Journal, (August 1988). ídem. 1 ídem. 12 Benedict, R., El crisantemo y la espada: patrones de la cultura japonesa, Charles E. Tuttle Company, Inc., Rutland, VT, 1946. 13 Joya, M, "Things japanese", Tokyo the Japan Times, 1985. 10

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implica llegar a ser rechazado, mientras mantener el giri y ser girigata es valioso, y de alto orgullo la presunción de pequeños sacrificios involucrados. Los japoneses están llenos con bastante inventiva en la satisfacción de conflictos e iguales obligaciones de giri. Para los modernos días japoneses "un hombre asalariado" que tiene una larga relación con su compañía, giri es como requerir el violar o revelarse contra su sentimiento personal. Actitudes compulsivas, asignamientos a ultramar y un cambio de trabajo que involucre gastar o invertir años lejos de su familia sobre todo para el primogénito son todos parte de la obligación del giri. Una forma más débil del giri, llamado tsukiai, requiere una obligación social. Por ejemplo, si un colega te pide que vayas a tomar un trago con él después del trabajo, tú debes de ir, ya sea que quieras o no, para honrar la relación. El efecto del giri en el ambiente moderno de negocios es profundo. Por ejemplo, si se me ofrece un trabajo con mejor salario con otra compañía debido al giri debo ser leal y estar con la compañía que me dio la experiencia y que ahora me hace más valioso. Baman shite ganbatte: Persevere Hay muchas discusiones detalladas de la extraordinaria habilidad japonesa de la constancia, gratificación tardía, y perseverancia hacia un objetivo.14 Gaman suru significa perseverar, ser paciente, y llevar lo malo junto con lo bueno. Es una cualidad frecuentemente usada para describir el callado sufrimiento de las esposas y madres y su persistencia en el manejo de los quehaceres de la casa y del crecimiento de la familia día con día. Esto también es usado para describir al empleado que se ha accidentado en el trabajo, pero continúa trabajando en lugar de tomar un día de descanso, porque él no quiere que sus colegas tengan un trabajo más duro al tener que suplir su ausencia. Ganbare es un concepto relacionado, significa mantener y tratar continuamente, nunca ceder ante el cansancio. Los trabajadores que se encuentran en los pasillos después de un agotador día de trabajo dicen a los otros gombatte kudasai o "por favor, mantente tratando" o "échale ganas". Hay sorpresa cuando un occidental visita las áreas de reclutamiento y entrenamiento de los nuevos empleados de las compañías japonesas en sus plantas u oficinas en Japón por los procedimientos semejantes a los de tipo militar. En el libro From Bonsai to Leví's, G. Fields dice de una compañía aérea europea que planeaba publicitar sus normas de seguridad en Japón, al anunciar que sus mecánicos gozaban de un tercer día de descanso y así ellos descansaban del 14

De vos, CA., Socialization for achievement: essay on the cultural psychology ofthc¡apártese, Universiry of California Press, Berkeley, CA, 1973.

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CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

trabajo.15 Los miembros del grupo de prueba japonés que vio previamente el comercial quedaron sorprendidos. Sintieron que una línea aérea que tomaba tal perspectiva de la seguridad estaba actuando irresponsablemente. Después de todo, preguntaron, ¿cómo podía la gente mantener una actitud alerta si ellos sólo trabajan dos de cada tres días? E. Herrigen ha descrito la importancia de la persistencia en el proceso de educación japonés: Al principio no se espera más del estudiante que concienzudamente copie cada cosa que el maestro demuestra. Ambos tienen bastante tiempo; el maestro no empuja demasiado, y el pupilo no trata de avanzar demasiado lejos demasiado pronto. El primer objetivo del maestro es hacer al pupilo muy competente en llevar a cabo las cosas, paso a paso respecto a las acciones físicas involucradas. En reciprocidad, el pupilo practicará sin descanso hasta que después de años y años él o ella gane y entienda el interior de aquellas acciones, y éstas sean ejecutadas perfectamente; entonces, no hay más obstáculo, pero, al contrario, hay una liberación: la experiencia ha sido lograda.16 El último efecto en esta clase de disciplina en los lugares actuales de trabajo fue descrito por alguien que trabaja en un ambiente limpio: Los trabajadores de la línea en Japón son realmente limpios. A las trabajadoras se les dice que no usen maquillaje y no lo usan. Los trabajadores siguen el mismo procedimiento cada vez, y no se saltan ningún paso. Ellos son metódicos y no tienen o producen defectos ni errores, quizá no lo hagan rápido y es porque no tienen prisa, pero no tienen accidentes: no toman caminos cortos. Simplemente respetan lo establecido y así lo hacen. Lo descrito en el párrafo anterior no implica que el trabajador japonés se comporte como robot. Los operadores de máquinas en Japón pueden ir más allá que simples operadores actuando como inspectores de su propio trabajo y hacen pequeñas reparaciones de su máquina. Esto los hace tener una mano de obra realmente calificada y dispuesta a hacer más en una mejor manera y a un menor costo, en una palabra, ser más productivos. En una encuesta citada por R.C. Christopher17 llevada a cabo por el Instituto Aspen, resultó que el 93 por ciento de los trabajadores japoneses que respondieron a la encuesta dijo que ellos son los primeros beneficiarios de cualquier incremento de su propia producción. En contraste, sólo 9 por ciento de los trabajadores de los Estados Unidos concordaba con los japoneses. La perspectiva de calidad En recientes pláticas con mexicanos y americanos que trabajan para compañías japonesas se oyen los siguientes comentarios: "ellos quieren conocer todos los

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hechos, quieren estar absolutamente seguros". Además son un poco lentos en la toma de decisiones, pero es porque tratan de encontrar exhaustivamente los hechos y los datos. También ellos están dedicados totalmente al propósito en manos, y ponen una tremenda cantidad de tiempo, esfuerzo y energía en él: tienen mucha más devoción a un proyecto o a un objetivo de la compañía que el promedio occidental, tanto en trabajadores como en directivos. Siempre están pensando en mejorar. Si se controlan las partes defectivas en el número de partes por cien unidades, el paso obligado es controlarlas en número de partes por mil, diez mil, cien mil y aun por millón de unidades. ¿Cuál es la fuente de la filosofía japonesa de perfección que demanda y logra excelencia e insiste en que la calidad puede ser mejorada continuamente? Una intensa devoción es puesta con la esperanza de alcanzar satori: el relámpago repentino que alumbra y que es el premio de una concentración infinita sobre un trabajo con la exclusión de otras cosas. Una actitud diferente existe en occidente de acuerdo con H. Morsbach: Un factor que hace difícil un esfuerzo persistente para la mayoría de los occidentales puede ser la experiencia en su niñez socialmente orientada al individualismo. . . la habilidad para practicar, repetir y repetir una y otra vez sin una ligera variación tiende a ir contra el sentimiento de muchos pupilos en occidente. Imitación (a menudo marcada como "esclavismo") por meses o años, es algo extraño y extranjero.18

Michi: el camino En clase de japonés los occidentales aprendemos Tokyo ni ikitai no desu ga, michi ga wakarimasen, que significa: "yo quisiera ir a Tokio pero el camino no está claro". Por lo tanto, michi significa "el camino", pero implica el camino por el cual un individuo se mueve hacia el cielo (o a una situación muy bonita). Aunque el concepto se remonta a tiempos medievales, su influencia es persuasiva y evidente a través del Japón moderno. Michi tiene un sentido estético que la gente japonesa comparte acerca del camino o forma correcta de aproximarse al trabajo o cualquier otra actividad desde la primera vez. Implica la búsqueda del corazón, que es de consumada importancia para una clase de verdad que viene de lograr la perfección en cualquier actividad.19 Michi es un concepto complicado: para tener un michi debe haber varias características presentes.20 La primera es la especialización en algún oficio o artesanía (hacer espadas, hacer campanas, hacer muñecas, etc.). La especialización inevitablemente conduce a la maestría de las habilidades básicas del oficio en cuestión, que debe llegar al nivel de maestría antes de que uno pueda pensar en añadir a la innovación de una forma de arte.

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CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

En segundo lugar, la continuidad. El paso de los años y la tradición a través de una familia sin fracturas, es importante para el desarrollo de un michi. Un actor de teatro Kabuki, por ejemplo, adoptará al personaje que su mentor interpretaba para seguir la línea familiar establecida. Se cree que existe un sentido de universalidad en un michi: la idea de maestría; aun de una pequeña parte de un arte, puede dar inspiración y profundo conocimiento aplicable a conceptos mucho más amplios. Finalmente un michi limita autoridad, la cual implica que, aun si uno lleva a cabo el estudio de un michi como un pasatiempo, es valioso destinar tiempo y compromiso hasta convertirlo en maestría. Esto se une a la idea en que se ganará una visión universal en la maestría de una pequeña parte de un michi. O-keikogoto: práctica o entrenamiento La creencia de que el interior se gana desde la disciplina del estudio, y sujeto esto a lograr maestría, es parte de lo que conduce a la mujer japonesa a desarrollar O-keikogoto, tomar lecciones con el propósito de mejoramiento personal. Los hombres toman más en serio el estudio formal y lo llaman sin embargo, estos dos conceptos son muy similares. Casi todos los japoneses tienen un hobby (gusto por algo) o un objeto de estudio y gusto de hablar de él. Las mujeres estudian arreglo floral, ceremonia del té, danza tradicional o música con la idea de que ellas desarrollarán un marco mental femenino y de sensibilidad.21 A los hombres les gusta más estudiar kendo, judo, o un deporte más moderno, aunque algunos estudian formas de arte japonés tradicional como caligrafía, danza o la ceremonia del té. Mucha gente también elige estudiar una lengua extranjera (usualmente inglés). Las lecciones pueden tomarse por radio, televisión y escuela de idiomas. Este enfoque sobre el mejoramiento personal establece un estándar para la vida en el Japón moderno. Aun la persona promedio espera tener oportunidad de un desarrollo continuo de lo que le interesa. En un reciente estudio donde respondieron 1600 mujeres respecto a la realización de su sueño y cuál era éste, la respuesta más frecuente fue: "lecciones, educación o entrenamiento".22 Kaizen: mejoramiento constante Para una sociedad que cree que el interior espiritual se gana de la maestría aun de la más simple tarea o habilidad, la perfección en productos y servicios podría parecer el tener una relación y expectativa complementaria. Kaizen es la palabra

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usada para describir una forma de pensar acerca del proceso orientado al mejoramiento continuo, el cual es el objetivo del proceso de negocio diario. Los esfuerzos de mejora son llevados a cabo por gerentes así como por trabajadores y empleados, posiblemente a través del mecanismo formal de círculos de control de calidad, pero más comúnmente a través de dos clases de discusiones informales. Una es mantenida después del trabajo en un bar local o en el llamado (tienda de fideos). El otro es típicamente de pie al lado del escritorio de alguien, donde un trabajador rápidamente platica o entabla una conversación con otro, para ayudarle a descubrir la mejor forma de resolver un problema en particular. La subrayada descripción de kaizen es que el gerente debe satisfacer a los clientes y servir sus necesidades si la compañía quiere permanecer en el negocio y tener ganancias. Parte de las espectativas del kaizen están planeadas para el cambio. Los trabajadores saben que no se puede tener progreso si ellos se mantienen haciendo las mismas cosas en la misma forma todo el tiempo. Masaaki Imai, en su libro cuenta la historia de un escolar japonés, que regresó a una fábrica americana de autos que había visitado hacía 25 años. Él estaba sorprendido de que, después de todo este tiempo, la planta virtualmente era la misma.23

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CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

plazo o conveniencia. Muchos gerentes en occidente consideran más importante cumplir cuotas que reducir defectos en la fabricación. La calidad es tan importante para los consumidores japoneses que la venta de un producto se puede dañar sólo con la percepción del cliente respecto a la calidad. Esto conduce a una sorpresa de los occidentales en lo que se refiere a los empaques de los productos, y realmente los productos japoneses están sobreempacados. Para muchos productos de consumo, especialmente aquellos utilizados como regalos, los consumidores japoneses pueden pagar precios más altos por mejor calidad, aun cuando haya una versión con descuento disponible. Observaciones que causan escepticismo Se podría concluir, con alguna posibilidad de error, que comparada con occidente la ética de trabajo japonesa es superior, más persuasiva, más ampliamente aceptada en su sociedad. Los japoneses encuentran la satisfacción y el significado de perseverancia y maestría en el trabajo. Su sentido de satisfacción viene de la estima de sus colegas y su lugar dentro del grupo de trabajo. Existen otros factores que afectan la ética del trabajo en Japón. • La mayoría de los japoneses no tienen una fuerte fe religiosa y no la practican con regularidad. Así, el individuo que busca encontrar significado a la vida está libre para encontrarla en el trabajo. • Las pequeñas habitaciones japonesas conducen a la gente a sentirse más relajada y a gusto en el trabajo que en su hogar. • Todas estas observaciones causarán algún escepticismo, pero debemos considerar primordialmente que somos dos culturas diferentes.

MEZCLA ÓPTIMA (VALORES) Cualquier sistema de control de calidad, programa, plan, etcétera, fracasará si no tiene como fundamento los valores que entran en juego. Por lo tanto, se requiere definirlos, entenderlos y practicarlos, ya que son la columna vertebral de la calidad. ¿Qué son los valores? La axiología es la parte de la filosofía que estudia los valores. Los primeros filósofos trataron de dar una visión que abarcara la totalidad del mundo. Los jónicos se preguntaban en el siglo VI a.C. ¿cuál era el principio de la

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realidad?, y para responder se basaron en los objetos de la naturaleza y el mundo exterior que los rodeaba: el agua, el aire, etcétera. Así, el mundo exterior fue el primer tema de investigación filosófica y los objetos constituyeron la primer forma de realidad. Los griegos, además del mundo físico consideraron otro, un mundo ideal formado por las esencias, los conceptos, las relaciones, lo que hoy se llama objetos ideales. Los descubridores de este mundo de esencias fueron la escuela de Pitágoras, Sócrates y Platón. Posteriormente, a la realidad física y al mundo ideal, los griegos agregaron el mundo psíquico espiritual. Así que, además existían las vivencias: el dolor y la alegría, la esperanza y la preocupación, la percepción y el recuerdo. Este mundo estaba muy cerca de ellos, pero tardaron mucho tiempo en considerarlo. Fue así como los filósofos griegos estudiaron algunos valores pero en forma aislada. Estos valores eran la belleza, la justicia, el bien y la santidad, que, sin embargo, no formaban parte de alguna categoría una especie de valores más amplia. Al descubrir la nueva perspectiva, que abarcaba las tres realidades anteriores, hubo una división entre los filósofos; unos querían verlo todo a través de la nueva visión, sosteniendo que toda la filosofía no era más que el estudio de los valores, y otros sostenían lo contrario, que todos los valores no eran miei'os, sino viejos modos del ser

con un nuevo nombre. Sin embargo, aunque nadie intentó reducir los valores a las cosas, sí se confundió a los valores con los objetivos materiales que son sus depositarios. Así, la belleza no existe por sí sola, sino que está incorporada a un objeto físico, a una tela, un mármol o un cuerpo humano. Para evitar confusiones debe distinguirse entre los valores y los bienes. Los bienes son las cosas más el valor que se les ha dado. Así, un trozo de mármol es una merca cosa, la mano del escultor le agrega belleza y el mármol se transforma en una estatua, en un bien. La estatua tiene las características físicas del mármol (peso, dureza, constitución química, etcétera), y los valores, que no son ni vivencias ni esencias. Si los valores no existen por sí mismos, sino que necesitan un depositario. Por tanto, es necesario buscarlos como cualidades de esos depositarios: belleza de un cuadro, elegancia de un vestido, utilidad de una herramienta, etcétera. Polaridad y jerarquía

Una característica de los valores es la polaridad; a todo valor positivo se le opone uno negativo. Así la belleza se opone a la fealdad, lo bueno a lo malo, lo justo a lo injusto, y cada uno existe independientemente de su polo opuesto. Además, los valores están ordenados en forma jerárquica; hay superiores e inferiores.

316

CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

El orden jerárquico existe, aunque no es fácil señalar correctamente cuál es ese orden o indicar criterios válidos para establecerlo. Más que una tabla jerárquica de valores debe hablarse de criterios para determinar en qué situación un valor es superior a otro. Para ello, es preciso descartar el concepto de valor o bien supremo. Luego, hay que tomar en cuenta que la jerarquía de un valor depende de tres factores: 1) Sujeto, 2) objeto y 3) situación. Sujeto: tesis subjetivas y objetivas En la tesis basada en lo subjetivo se sostiene que el objeto vale para el sujeto (Ejemplo: la foto de la abuela), que sólo tiene valor para el propietario debido a las emociones que causa en él. La tesis objetiva sostiene que el objeto tiene valor independientemente de cualquier característica peculiar que le otorgue el sujeto (ejemplo: el oro). La tesis subjetivista no puede ser la única consideración porque ¿qué sería del mundo si cada persona juzgara según su criterio personal? El sujeto que valora, en relación con el objeto, obviamente influye para el carácter muy subjetivo del valor, pero no es el único que lo determina. Además, tienen que considerarse otras características a evaluarse en un objeto. El sonido no podría valorarse si no es por una persona que lo oye; si entendemos por dulce la correspondiente vivencia de percepción gustativa, ella no podrá existir si no existe un paladar que nos "traduzca" tal vivencia. Así que el valor no puede existir sino en relación con el sujeto que valora. A esta actividad del sujeto por medio de la cual se pone en contacto con el objeto, se llama valoración. Por tanto, el valor no puede derivarse solamente de elementos fácticos y tampoco puede mantenerse en el plano de las esencias. Por ello el valor es difícil de definir, porque es una cualidad muy compleja. Para los valores, se requiere una cualidad que dependa de las propiedades naturales y que al mismo tiempo no se reduzca a un mero agregado de ellas. El término en el que se considera a esta cualidad se llama estructura. El valor como esencia estructural

Una estructura tiene propiedades que no se encuentran en ninguno de los miembros o partes constitutivas aislantes, ni en el mero agregado de ellas. La estructura depende de sus miembros, pero no equivale a la suma de ellos. La estructura es importante por la totalidad que forma al relacionar sus miembros. Por ejemplo, un arreglo de flores. Las flores serán las mismas pero la disposición entre ellas logrará una belleza, un valor superior de belleza que no tenían antes cuando estaban aisladas, es decir, su valor reside ahora en la natural

CONTROL TOTAL DE CALIDAD EN ORIENTE (JAPÓN Y COREA)

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belleza que cada flor le da al conjunto. Así que, se puede definir el valor como una cualidad estructural que surge de ¡a relación de un sujeto frente a propiedades que

se hallan en la estructura de un objeto, esa relación no se da en el vacío, sino en una situación física y humana determinada. Además, también influyen factores sociales y culturales. Si se estudia un valor ético, como el séptimo mandamiento "No robarás", el desvalor que supone el robo tiene sentido sólo en una sociedad con una organización económica que garantiza la propiedad privada. No tendría sentido en una sociedad con comunidad de bienes. La organización económica, jurídica, las costumbres, la tradición, las creencias religiosas y muchas otras formas de vida que trascienden la ética, son las que han contribuido a configurar determinados valores morales. En el caso de los servicios, un cliente no le dará el mismo valor al acto de tomar un vaso de cerveza con un amigo, que con un cliente, solo o acompañado, en su país o en el extranjero, en un ambiente tranquilo o festivo, etcétera. Además, el valor cambia según factores de tiempo-espacio (según el lugar y época en que nos encontremos), y según sí hay huracán, guerra o paz, pues ello influye en nuestro modo de comportarnos, el valor no sólo es complejo sino dinámico, cambiante, por eso no hay reglas fijas en la valoración o el comportamiento moral que rijan a todas las sociedades en todas las épocas. Calificación de calidad en 10 funciones Una vez aprendidos diversos instrumentos y teorías como "lo básico de lo básico", los planes administrativos Plan Do Check Action y 5W-2H, y aplicar el mejoramiento continuo en todos los niveles de un proceso, incluido el factor humano, es posible calificar el acercamiento a la calidad mediante la tabla 7.1, que describe las cuatro etapas de calidad: inocencia, despertar, compromiso e implementación y clase mundial, en 10 funciones.

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CAPÍTULO 7 CONTROL DE CALIDAD TOTAL

TABLA 7.1 Calificación de calidad en 10 funciones.

TRABAJO RECOMENDADO

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TRABAJO RECOMENDADO ________________________________________________ Encontrar puntos clave sobre el control de calidad en Occidente, Oriente y comparar con México.

CAPÍTULO

8

Círculos de control de calidad

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al terminar este capítulo, el lector: • Conocerá lo que es un círculo de control de calidad: cómo se forma, quién lo forma, qué hace, cuál es su función y cuáles son los métodos que aplica.

• Estudiará dos casos del trabajo en círculos de calidad que fueron aplicados en empresas nacionales.

ORÍGENES Como ya se mencionó en el marco histórico fue en 1962 cuando se registra oficialmente en la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) el primer círculo de control de calidad.

DEFINICIÓN Un círculo de control de calidad (en japonés jishuteki, que significa independiente, de iniciativa propia, autónomo), es un grupo pequeño de personas que voluntariamente lleva a cabo estrategias de control de calidad y desarrolla generalmente las mismas actividades de trabajo al pertenecer a la misma sección o departamento. En las primeras actividades en donde se desarrollaron estos grupos fueron las educativas como círculos de autoeducación o autodidactas. Los conceptos que apoyan las actividades del círculo de control de calidad (CCC) son los siguientes: 1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa. 2. Respetar lo humano y construir mejores vidas y lugares de trabajo más agradables. 3. Desarrollar al máximo las capacidades de los humanos y sacar de cada individuo su potencial infinito.

322

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Aunque este concepto no fue ideado en México, no es ajeno a él, ya que una similitud se encuentra en la zona del istmo de Tehuantepec donde se dan los tequios. Un tequio es un grupo de personas que se reúnen voluntariamente para realizar un trabajo que beneficiará a alguno o a todos los del grupo y puede ser agrícola, de construcción o reparación, para la comunidad, etc. Por ejemplo, cuando algún vecino va a techar su casa, convoca a sus vecinos y amigos a un tequio para desarrollar el trabajo. Ellos acudirán sabiendo que la próxima vez quizá alguno de ellos convoque a otro tequio y el grupo volverá a reunirse voluntariamente, estableciéndose así una deuda moral.

GRUPOS DE ESTUDIO Para que el concepto funcione positivamente, primero se reúne a las personas, se les explica el concepto y se les invita a formar dichos grupos con el propósito de capacitarse y estudiar (véanse los capítulos 1, 2 y 3). Normalmente los miembros le dan un nombre al grupo, se formalizan las reuniones, es decir, se planea la frecuencia y la duración de las sesiones y se toman acuerdos para respetar lo establecido y mantener la democracia. Se hace hincapié en que se respetará la decisión del grupo y en que aquel que su opinión no fue elegida trabajará igual en el proyecto de grupo. El liderazgo del grupo se rotará, es decir, cambiará cada determinado tiempo. Este líder desempeñará el papel de mediador ante las autoridades de la compañía e instituciones que apoyan las actividades del grupo. El apoyo se logra una vez que el grupo tiene la aptitud y mantiene la actitud; en otras palabras, el tener la aptitud significa que el grupo puede realizar su meta, y tener la actitud quiere decir que el grupo así lo desea. Lograr actitud y aptitud es lo más importante y las autoridades de compañías e instituciones que promuevan la formación de CCC deben ser pacientes ya que este proceso no es inmediato. Se debe recordar que el primer paso es la capacitación y que en algunas ocasiones es necesario empezar desde lo más elemental, como nociones básicas de aritmética y gramática. Una vez que el CCC cuenta con aptitud y actitud requeridas está listo para elegir campos de acción, analizar deficiencias, tomar decisiones y resolver problemas, es decir, cuenta con todo lo necesario para obtener resultados concretos. El departamento de personal deberá proporcionar las facilidades necesarias como el espacio adecuado para reunirse, tal vez en alguna sala de juntas o en el comedor. Un aspecto importante en el proceso de selección de opciones y soluciones debe ser la implantación y verificación de la efectividad, comparar la situación anterior con la actual y prever los efectos secundarios. La estandarización o normalización preverá el aseguramiento de la no reincidencia del problema, el control de la mejora, la aplicación de la solución a los procesos similares y el alcance de la aplicación.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

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EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS Y ELABORACIÓN DE UN REPORTE El CCC debe comparar los resultados obtenidos contra la meta que estableció y realizar una evaluación económica actualizada por mes o año. Si los resultados no son tangibles, debe hacerse una descripción y evaluarse, al igual que los resultados económicos. Las conclusiones son un aspecto de gran trascendencia, ya que en ellas el CCC debe resumir los comentarios del grupo sobre la contribución al ambiente de trabajo, a la compañía y al desarrollo personal.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS En algunas compañías se realizan concursos internos de CCC. En las convocatorias se han estandarizado las presentaciones de acuerdo a los puntos que se describen más adelante. Lo que se pretende es lograr que los mejores CCC de la compañía presenten su caso exitoso y sean elegidos ganadores, si estos trabajos se presentan en concursos nacionales, promueven la competencia sana y profesional entre los CCC y fortifican los puntos básicos expuestos al principio de este capítulo.

324

CAPÍTULO 8

CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Primer Concurso Nacional de CCC Guía de Evaluación para el Jurado Calificador

Puntos a evaluar

Factores de evaluación

Evaluación Puntos

1.0 Introducción

a) Presentación de la empresa

( ) X0.5

2.0 Presentación del círculo

a) Descripción del CCC b) Descripción del área de trabajo c) Historia y trayectoria del CCC d) Forma de operación del CCC

( )xi-5

3.0 Caso exitoso

3.1 Selección del tema

a) Análisis de la situación inicial b) Forma de selección del tema c) Relación con objetivos mayores d) Objetivos, metas y programa de trabajo

( )X1.O

3.2 Análisis del problema

a) Análisis de las causas posibles b) Identificación de causas reales c) Métodos y técnicas de análisis

( )X1.O

3.3 Opciones de solución

a) Definición de opciones b) Análisis y evaluación de opciones c) Selección de la mejor opción

( )X1.O

3.4 Implementación y verificación de la efectividad

a) Descripción de las implementaciones b) Obstáculos c) Áreas involucradas d) Verificación de la efectividad e) Situación anterior vs. posterior r) Efectos secundarios

(

3.5 Estandarización

a) Aseguramiento de la no reincidencia del problema b) Control de la mejora c) Aplicación de la solución a procesos similares d) Alcance de la aplicación

( )X1.O

3.6 Resultados obtenidos

a) Resultados obtenidos vs. objetivos y metas b) Evaluación económica actualizada ($/mes) c) Descripción y evaluación de resultados no tangibles

( )X1.O

)X1.0

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

Puntos a evaluar

Factores de evaluación 3.7 Conclusiones

Evaluación Puntos (

Uso de técnicas y herramientas del CCC

a) Utilización única y creativa de las técnicas del CCC b) Comprensión y empleo adecuado de las técnicas c) Aplicación de las herramientas sin errores

Comentarios del CCC sobre sus actividades

a) Contribución al ambiente de trabajo b) Efecto del CCC al desarrollo integral de la persona c) Plan a futuro d) Mensaje final

Análisis del proceso seguido y método de presentación

a) Actitud del grupo hacia la solución del problema b) Originalidad y creatividad de las ¡deas del grupo c) Presentación organizada y secuencia lógica d) Presentación clara y entendible e) Utilización creativa de material de apoyo f) Cumplimiento del tiempo estipulado (incluyendo la sesión de preguntas y respuestas) £f) Respuestas precisas y adecuadas

325

)X1.0

( )X1.O

, _(

) X2.0

( ) X3.0

A continuación se muestra la guía de presentación del Tercer Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad realizado en México en 1992, y dos trabajos presentados en este concurso.

326

CAPÍTULO

8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Tercer Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad

México 1992 GUÍA DE PRESENTACIÓN DEL CASO EXITOSO PARA CÍRCULOS DE CALIDAD FINALISTAS

1. Información general 1.1 -El evento se llevará a cabo en el auditorio de CANACINTRA el día 1 de octubre de 8:00 a 18:30 horas y el día 2 de octubre de 9:00 a 19:00 horas, combinando las presentaciones de los CCC finalistas con dos seminarios impartidos por especialistas japoneses. 1.2-EI registro de participantes y audiencia se llevará a cabo el día 1 de octubre de 8:00 a 8:30 de la mañana. 1.3-Los Círculos ganadores deberán proporcionar los nombres de los 2 integrantes que recibirán el premio, de manos del C. Presidente de la República, durante la ceremonia de clausura de la Convención Nacional de CANACINTRA que se llevará a cabo el 6 de octubre. 1.4-EI día 2 de octubre se entregarán los reconocimientos de participación a todos los integrantes de los CCC y se darán a conocer los resultados finales de la decisión inapelable del jurado calificador.

2. Lineamientos 2.1-La presentación deberá ser realizada por los miembros activos o líder del CCC. 2.2-La presentación deberá ser realizada en base a los siguientes equipos reglamentarios, sin excepción, los cuales estarán a disposición de los CCC: 2 retroproyectores de acetatos 2 equipos de transparencias (carrusel Kodak) SIN audio 1 pantalla Sin embargo, los CCC podrán traer sus propios retroproyectores o equipos de transparencias, sin exceder las cantidades antes mencionadas. 2.3-No será necesario repartir copias del caso al auditorio ya que los casos de las empresas finalistas estarán impresos en las memorias. 2.4-No se permite la proyección de videos o audiovisuales. Pero sí está permitido traer maquetas, apoyos materiales y/o productos relacionados con la presentación. 2.5-Se debe notificar al Comité Técnico del Concurso Nacional de CCC, los equipos que se requerirán para la presentación (ver punto 2) a más tardar el día 8 de septiembre. 2.6-EI representante del CCC o el líder del CCC deberá presentarse el día 30 de septiembre entre las 9:00 y las 14:00 horas o entre las 16:00 y las 18:00 horas para verificar los pormenores de su presentación en el auditorio: equipo, localización, pruebas, etc. (se recomienda hacer una cita con la Lic. Sandra Tovar de Estudios Económicos de CANACINTRA, para evitar aglomeraciones).

2.7-EI tiempo total disponible para cada presentación es de 20 minutos dispuestos de la siguiente manera: 15 minutos para la presentación del caso exitoso, 2 minutos para preguntas y respuestas, y 3 minutos para retirar el material y permitir al siguiente CCC colocar el suyo. Para que el CCC esté enterado del tiempo transcurrido de su exposición y lo administre de la mejor manera posible, se tiene dispuesto un sistema que le indicará dicho tiempo: La primera campanada a los 10 min. la segunda campanada a los 15 min. y la tercera campanada a los 17 min. 2.8-EI tiempo máximo de exposición es de 15 min. y la falta en el cumplimiento del tiempo establecido será penalizado en la calificación. Todo CCC, sin excepción, terminará su intervención pública a los 17 min. 2.9-La sesión de preguntas y respuestas se realizará una vez terminada la presentación. No se podrá interrumpir al CCC durante su exposición. 2.10-La puntualidad en todo momento es importante.

3. Consideraciones importantes 3.1-Hacer uso de gráficas, cuadros, fotos, dibujos, etc. En la presentación, una imagen es siempre mejor que muchas palabras, y además demuestra la capacidad y dominio de las herramientas básicas del control de calidad. La utilización y diseños creativos de dicho material de apoyo, también se califica. 3.2-Se deben explicar con claridad todos los cuadros, gráficas, fotos, tablas, dibujos, etc. Debe haber relación directa del cuadro o imagen y la explicación. Un cuadro sin explicación es un cuadro innecesario y por tanto incongruente con la exposición. 3.3-EI objetivo de una presentación pública busca el desarrollo de las personas y el trabajo en equipo, por lo tanto, debe ser evidente que el CCC haya realizado y elaborado su propio material de presentación para demostrar una adecuada formación y apego a los principios fundamentales de los CCC. 3.4-EI tamaño de las letras debe ser legible y muy clara, y los dibujos deben ser grandes y limpios. 3.5-La presentación (ver 4.0) debe llevar una secuencia lógica y ordenada, identificando claramente los objetivos y conclusiones de cada una de las diferentes fases o etapas establecidas en la convocatoria que son: Presentación de la empresa, el CCC y sus integrantes Breve descripción del área de trabajo Selección del problema Análisis de las causas Análisis de las soluciones Implantación y verificación de las soluciones Estandarización Resultados obtenidos Conclusiones

328

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

3.6-Es importante utilizar las técnicas y herramientas del Control de Calidad en la presentación, además de demostrar una adecuada comprensión y uso de las mismas. No debe haber errores en los cálculos y se califica también la utilización única y creativa de las técnicas de los CCC. 3.7-Deben quedar muy claros todos aquellos puntos buenos y malos que se aprendieron durante el desarrollo del problema. Es importante dar a conocer al público los diversos obstáculos a los que se enfrentó el CCC. 3.8-Es importante hacer hincapié en la labor realizada por el CCC y cada uno de sus miembros en la solución del problema, así como la mención de las distintas formas en que se organizó el CCC y sus miembros para llevar a cabo la tarea de solucionar su problema. 3.9-Debe haber una claridad en la exposición, buen volumen, tono, dicción y modulación de la voz. 3.10-Es recomendable ensayar previamente la presentación, para asegurar la calidad de la misma, el cumplimiento del tiempo de exposición y una buena presencia en el escenario. 3.11-El contenido debe ser entendido por todos. El público presente pertenece a varios sectores de la industria y el servicio, por lo que el tema debe ser explicado con mucha claridad y sencillez, evitando el uso excesivo de lenguaje técnico o propio de la empresa. Lo importante es transmitir la experiencia adquirida por el CCC. 3.12-Más que los resultados obtenidos, es importante el proceso a través del cual se lograron dichos resultados. Por tanto, se reitera la importancia que tiene una secuencia lógica en cada una de las fases de la presentación. 3.13-Debe haber una congruencia total entre la presentación y el reporte escrito. 3.14-La presentación puede ser individual o pueden participar todos los miembros del CCC. 3.15-Se debe mantener un ambiente de respeto y amistad con todos los miembros de los distintos CCC y por supuesto, con los participantes. Este foro es una buena oportunidad para intercambiar experiencias con los demás CCC. 3.16-Se ruega amablemente a los miembros del CCC y a sus acompañantes, que participen de todas las presentaciones y de ninguna manera abandonen la sala inmediatamente después de su presentación, como respeto a quienes están presentando su caso. 3.17-Es importante transmitir el espíritu positivo de trabajar en equipo, así como la satisfacción por haber logrado los objetivos.

4. Contenido de la presentación 4.1

Presentación de la empresa Nombre de la empresa, años de experiencia en el mercado, tamaño, sector al que pertenece, productos o servicios que ofrece, si exporta, etc.

4.2

Presentación del CCC y su área de trabajo Nombre del CCC, fecha de inicio, presentación de los integrantes, breves antecedentes y evolución del CCC y funcionamiento del CCC.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

Explicar el proceso al que pertenecen (dentro de toda la empresa) y trabajo que realizan. 4.3 Caso exitoso Debe presentarse a través de las siguientes fases lógicas de solución: 4.3.1 Selección del problema Análisis de la situación e identificación de los distintos problemas o situaciones a mejorar siguiendo: 1) Un proceso analítico para la selección del problema específico a solucionar (tema) 2) Señalando las razones de la selección del mismo 3) Dando evidencias numéricas del problema 4) Usando métodos y técnicas para la selección del tema 5) Indicando las relaciones existentes entre el tema seleccionado y los objetivos y políticas de la empresa 6) Indicando la relación con temas solucionados con anterioridad. 1) 2) 3) 4)

Una vez seleccionado el problema, sustentar de acuerdo a: Un entendimiento de la situación actual del problema Una investigación y cuantifícación del mismo La detección de los factores de variabilidad del problema La utilización de métodos y técnicas para cuantificar dicha situación problemática.

Definir una meta (qué quiero, cuánto quiero y en cuánto tiempo) y proponer un programa de trabajo. 4.3.2 Análisis de las causas del problema Análisis de las posibles causas y estratificación de las mismas, relación clara entre causas y efectos, así como el uso correcto de los métodos para el análisis. Cuantificación de las posibles causas, identificación analítica de las causas reales, evidencia numérica en el proceso, experimentación de las distintas hipótesis y elección de las verdaderas causas. 4.3.3 Análisis de las soluciones Análisis de las posibles alternativas de solución para cada causa encontrada, definición analítica de las alternativas adecuadas de solución, análisis y evaluación de cada una de ellas, selección cuantitativa de las mejores alternativas y uso correcto de métodos y técnicas para sustentar dicho análisis de soluciones. Elaboración de un plan y programa de implantación. 4.3.4 Implantación y verificación de las soluciones Descripción del proceso de implantación de alternativas de soluciones, obstáculos presentados, áreas de la empresa involucradas en las implantaciones, verificación de los efectos y beneficios de cada alternativa (económicos, recursos, tiempo, producción, etc.), comparación cuantitativa de la situación actual vs. la anterior, efectos secundarios de las mejoras y uso correcto de los métodos y técnicas aplicadas. 4.3.5 Estandarización Descripción de las actividades realizadas para asegurar la no reincidencia del problema y control de las mejoras, nuevos estándares, seguimiento de los resultados una vez aplicados los estándares, aplicación de la solución a procesos similares, eliminación de las causas de los problemas y uso adecuado de los métodos y técnicas para la estandarización.

329

330

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

4.3.6 Resultados obtenidos Comparación de los resultados obtenidos con respecto a la meta previamente establecida (4.3.1), evaluación cuantitativa de los resultados tangibles e intangibles, análisis en términos económicos y uso adecuado de técnicas gráficas para presentar resultados. 4.3.7 Conclusiones Reflexión objetiva de lo realizado, evaluación de lo realizado en cada una de las fases (puntos positivos y negativos), problemas pendientes por resolver y el plan de acciones a realizar inmediatamente después de terminado el presente tema. 4.4

Comentarios del CCC sobre sus experiencias Contribución de su CCC a la mejora del ambiente de trabajo y al desarrollo integral de los miembros, evidencia numérica y un mensaje final.

4.5

Preguntas y respuestas Las respuestas y las preguntas del público en general y del jurado calificador deberán ser precisas, concisas y adecuadas.

5. Aclaraciones 5.1-Todas las situaciones no contempladas en la presente, serán resueltas por el Comité Técnico del Concurso Nacional de CCC. 5.2-Las decisiones del Jurado Calificador son inapelables. 5.3lnformes y aclaraciones:

CANACINTRA, Dirección de Estudios Económicos At'n. Lic. Sandra Tovar Kuri Av. San Antonio 256, Col. Ampliación Ñapóles 03849 México, D.F. Tels. 563 3400 exts. 277 al 280 611 6238 Fax. 611 3107 y 660 0465

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

TERCER CONCURSO NACIONAL DE CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

LINEA DE MAQUINADO DE CABEZAS DE CILINDROS

FORD MOTOR COMPANY PLANTA DE MOTORES

331

332

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

1.

Datos de la Empresa. a) Nombre: Ford Motor Company S.A de C.V. Planta de Motores. Dirección: Autopista Méx.-Qro. Km. 36.5 Lomas del Salitre, Cuautitlán Izcalli. Teléfono: 326-7200 ti) Sector al que pertenece: Industrial. c) Tamaño de la empresa: Grande. d) Grupo Industrial: Canacintra, Asociación de Industriales de la Ciudad de México y A.M.I.A. e) Tipos de Bienes y/o Servicios que ofrece: Maquinado de Componentes de hierro gris y aluminio, ensamble de Motores de 6 y 8 cilindros en "V". t) Años de Experiencia en el Mercado: 28 Años. g) Población total de la empresa: 745 Operativos y 66 de áreas de servicio.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

2.

333

Datos del Sistema de Círculo de Control de Calidad.

a) Nombre del coordinador del Círculo de Control de Calidad: Ing. Jesús Cervantes Aranda Teléfono del coordinador: 326-7320; 326-7431

b) Número total de integrantes del Círculo de Control de Calidad: 15 Integrantes.

c) Promedio de personas por Círculo de Control de Calidad: 12 Integrantes

d) Porcentaje de participación del personal de la empresa en el Círculo de Control de Calidad: 100%

e) Promedio de temas resueltos por el Círculo de Control de Calidad al año: 3 temas

f) Tipos de reconocimientos o premios que otorgan: Identificación alusiva del área; Reconocimiento del grupo gerencial; Desayuno con el presidente de la compañía.

334

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

3.

Datos del circulo.

a) Nombre del Círculo de Control de Calidad: Circulo de Control de Calidad. Línea de Maquinado-Cabezas de Cilindros.

b) Fecha de Iniciación: 24 de Mayo de 1991.

c) Nombre, Escolaridad y antigüedad en la empresa de los integrantes:

Nombre

Escolaridad

Antigüedad

Raúl Archundia

Ing. Mecánico

Proveedor

Bemardino Aguilar Rubén Alcántara Jesús Cervantes A. Guillermo Díaz Jorge García Felipe González Pedro González Iván Ordaz José Peñasco Pedro Reyes J. Manuel Thierry Arturo Téllez Guillermo Trejo Daniel Zapata

Tec. Mee. Automotriz Lic. Admón. Empresas Ing. Mecánico Tec. Mee. Automotriz Ing. Mecánico Ing. Mecánico Primaria Tec. Mee. Automotriz Ing. Metalúrgico Ing. Electrónico Vocacional Ing. Mecánico Vocacional Económico-Admtiva.

3 Años 20 Años 16 Años 20 Años 20 Años 6 Años 5 Años 5 Años 13 Años 7 Años 20 Años 13 Años 24 Años 2 Años

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

d) Cargo y antigüedad en el Círculo de Control de Calidad de los integrantes: Nombre

Cargo

Antigüedad

Jesús Cervantes Pedro Reyes Guillermo Trejo

Coordinador Líder Sub-Líder

2 Años 2 Años 2 Años

Raúl Archundia

Integrante

Bernardino Aguilar Rubén Alcántara Guillermo Díaz Jorge García Felipe González Pedro González Iván Ordaz José Peñasco J. Manuel Thierry Arturo Téllez Daniel Zapata

Integrante Integrante Integrante Integrante Integrante Integrante Integrante Integrante Integrante Integrante Integrante

1 Año 1 Año 1 Año 2 Años 2 Años 2 Años 2 Años 2 Años 2 Años 2 Años 2 Años 2 Años

é) Funcionamiento del Círculo de Control de Calidad: Reuniones (Lugar, frecuencia y horario) Lugar: Área asignada en Línea de Maquinado-Cabezas de Cilindros. Frecuencia: Dos veces por semana: Martes y Jueves. Horario: De 14:30 a 15:00 Hrs. f) Antecedentes y evolución del Círculo de Control de Calidad participante. (Anexar los reconocimientos nacionales o internacionales que ha ganado el Círculo de Control de Calidad.) Primera ocasión en la que este Círculo de Control de Calidad participa en un concurso de esta naturaleza.

335

336

CAPÍTULO

4.

8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Caso exitoso. a) Nombre de la empresa, Nombre del Círculo de Control de Calidad y de sus Integrantes. Ford Motor Company S.A de C.V. Planta de Motores. Circulo de Control de Calidad Línea de Maquinado-Cabezas de Cilindros.

Raúl Archundia Bernardino Aguilar Rubén Alcántara Jesús Cervantes A. Guillermo Díaz Jorge García Felipe González Pedro González Iván Ordaz José Peñasco Pedro Reyes J. Manuel Thierry Arturo Téllez Guillermo Trejo Daniel Zapata

Integrante Integrante Integrante Coordinador Integrante Integrante Integrante Integrante Integrante Integrante Líder Integrante Integrante Sub-Líder Integrante

ti) Año de iniciación de las actividades del Círculo de Control de Calidad: Se formó en 1987, y el 24 de mayo de 1991 se iniciaron las actividades para la solución de este problema. c) Tamaño de la empresa y sector al que pertenece: Industrial, Grande. d) Breve descripción del área de Trabajo: Línea de Maquinado de Cabezas de Cilindros para motores de 8 Cilindros en "V", constituida por 23 máquinas; 11 Operarios; 1 Inspector final; 2 Auxiliares del proceso; 1 Herramentista; 1 Supervisor de producción; 1 Electricista; 1 Mecánico.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

337

e) CASO SOLUCIONADO: SELECCIÓN DEL PROBLEMA.

PROBLEMAS EN MOTOR AÑO MODELO 1991 CABEZAS DE CILINDROS TREN DE VÁLVULAS

BUZOS RUIDOSOS 16

CONSUMO DE ACEITE CALENTAMIENTO PISTÓN 6%

BALANCÍN RUIDOSO 11

DESGASTE 4%

C AB EZAS/VÁLVU LAS 34%

VARIOS 15%

BALANCÍN FLOJO 7

VÁLVULA SUELTA 6 FUGA ACEITE 20%

VÁLVULA DAÑADA 4 CABEZA DAÑADA 4 TORNILLO BALANCÍN 3 VARILLA 2 OTROS 2

PERIODO: 6 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DEL AÑO MODELO 1991

338

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Descripción del Problema Falla en tren de Válvulas Análisis del Problema Ruido Anormal en Tren de Válvulas Motor de Camión Ligero

Anexo No. 1

Nota: Para desarrollar el problema se usó el primer atajo. (Especificar el "ES"). DÓNDE (En el tren de Válvulas) CUÁNDO (En la vida del motor) Punto analizado mediante diagrama Ishikawa (Causa-Efecto) CUÁNTO (Por tipo de motor)

Anexo No. 2a Anexo No. 2b Anexo No. 3 Anexo No. 1

Acciones Contingentes. (Establecidas en base al análisis y experiencia técnica)

ACCIONES CONTINGENTES ACCIONES 1. Inspección 100% torsión a j tuercas de balancines 2. Verificación de buzos (Componentes omitidos) 3. Incremento del 10% al 33% en inspección de: Altura-Birlos 4. Mejora a condiciones de limpieza en procesos Maquinado y Ensamble de motores

MÉTODO

FECHA

RESPONSABLE

Torquí metro

Mayo 1991

Operario

Inspección visual

Mayo 1991

Inspector de Área Recibo

Calibrador

Mayo 1991

I Operario e Inspector Final

Auditorías de lim- Mayo pieza en procesos 1991

Grupo "CPI" (Mejora de limpieza en el proceso)

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

-Definir y verificar causas reales. Basados en la información obtenida de la descripción del problema y en el análisis del entorno (Diagrama Ishikawa), se elaboraron los siguientes mecanismos de falla. 1)

Al contaminarse el mecanismo interno de los buzos con impurezas arrastradas por el aceite, se ocasiona mal funcionamiento de los mismos provocando ruido anormal

2)

Al contaminarse internamente los buzos, ocasiona que el émbolo del mismo se trabe en posición inferior, provocando claro excesivo entre la varilla de empuje y el balancín, generando ruido anormal.

3)

Si al contaminarse el buzo, el émbolo se encuentra en posición superior, se elimina la acción de amortiguar el empuje generado por la explosión en el cilindro, provocando deformación o rotura de la varilla y que el balancín se salga de posición o se fracture, ocasionando ruido anormal.

4)

Si la válvula de alivio del filtro de aceite no está calibrada de acuerdo a especificaciones o está defectuosa, permite el paso de contaminantes al motor, lo cual ocasiona buzos descargados o trabados, provocando ruido anormal.

5)

Si el tiempo de fuga en el ensamble de los buzos está fuera de especificación, puede ocasionar que el claro entre el émbolo y la camisa quede muy cerrado, provocando que las impurezas arrastradas por el aceite se alojen ahí trabando el mecanismo del buzo, manifestándose el ruido anormal.

6)

Si el microacabado de las guías de válvula es inferior al mínimo especificado (muy pulido), no hay retención de aceite y por consiguiente puede pegarse el vastago de la válvula, presentando resistencia al movimiento de apertura proveniente del árbol de levas mediante las punterías. Esta condición puede originar que el balancín se salga de su posición generando ruido anormal

7)

Si los alojamientos de los buzos en el monoblock están cónicos los buzos se atoran ocasionando ruido anormal.

339

340

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-ANÁLISIS DE LAS SOLUCIONES. +

PLAN DE ACCIONES ACCIONES

MÉTODO

FECHA

RESPONSABLE

1. Ensamblar motor con impu-

Prueba en

Jul. 28

R. Alcántara

rezas (*)

caliente de línea de Ensamble

1991

J. Peñasco

2. Ensamblar motor con bu-

Prueba en

Jul. 01

R. Alcántara

zos rechazados por ruido anormal (*)

caliente. Dinamómetro

1991 Jul. 12 1991

J. Peñasco

3. Prueba funcional a filtros

Dispositivo en

Jul. 30

R. Archundia

de aceite en Planta Motores (*)

Máquina probadora de Bombas de aceite (Inspección Recibo)

1991

B. Aguilar P. Reyes G. Trejo

4. Prueba funcional con buzos

Prueba en

Jul. 04

P. Reyes

en la especificación mínima de tiempo de fuga

caliente

1991

G. Trejo

5. Prueba funcional de una

Prueba en

Ago. 12

P. Reyes

cabeza con microacabado de guías de Válvula abajo de la especificación mínima

caliente

1991

G. Trejo

6. Prueba funcional de mono-

Prueba en

Ago. 13

R. Alcántara

block V6 con diámetro cónico en alojamientos de buzos (*)

caliente

1991

P. González I. Ordaz

Nota: (*) Se reprodujo la falla. Todas las acciones fueron realizadas al 100% en la fecha indicada.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

Al verificar que la válvula de alivio del filtro de aceite local funciona erráticamente (por abrir y permitir el paso de impurezas cuando el motor desarrolla su funcionamiento inicial, en vez de hacerlo hasta que el elemento filtrante está saturado), comprobamos que esta causa identificada como más probable, fue la causa real del problema. Actualmente el Proveedor local de filtros de aceite, se encuentra desarrollando nuevo diseño para lograr que la eficiencia de sus filtros, sea igual o mejor que la de los filtros importados usados actualmente.

-IMPLANTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LAS SOLUCIONES PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y SU VERIFICACIÓN ACCIONES

MÉTODO

FECHA

RESPONSABLE

1. Limpieza a procesos de maquinado, manejo de materiales y ensamble de motores

Drenado del aceite de un motor por turno después de prueba caliente

Jul. 16 1991

R. Alcántara J. Peñasco

2. Uso del filtro de aceite importado en sustitución del Local

Detección de ruidos Ago. 02 J. García J. anormales en prue- 1991 Cervantes A. ba caliente y en preTéllez via entrega de unidades

3. Involucramiento del proveedor de monoblocks V6 por alojamiento de buzos cónicos

Verificación dimensional en Metrología

Ago. 06 1991

Proveedor

Nota: Todas las acciones fueron realizadas al 100% en la fecha indicada.

341

342

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-ESTANDARIZACIÓN Implementación de acciones correctivas permanentes. PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES ACCIONES

MÉTODO

FECHA

1. Implementación

Igualar diseño

Oct. 91

de filtro de aceite confiable

de filtro nacional a Importado

2. Implementación

Proyecto de

de balancines estampados

modernización del diseño

3. Limpieza perma-

Auditorías

nente del proceso

semanales

4. Control efectivo

Gráficas

Ago. 15

del maquinado en alojamiento de buzos en Monoblock V6

X-R

1991

RESPONSABLE A. Téllez

+ AVANCE 80%

F. González J. Cervantes J. García Mzo. 92

A. Téllez

100%

J. Cervantes J. García P. Reyes Jul. 91

Grupo "CPI" (Mejora de limpieza en el proceso) Proveedor

100% Continuo

100% Continuo i

Nota: Además de las acciones correctivas anteriores y con la finalidad de robustecer el proceso, se propusieron las siguientes oportunidades de mejora. 1.

Instalar separadores de polietileno entre cada estiba de Cabezas, para evitar contaminación.

2.

Implementar un sistema de dosificación de aceite usando filtros provisionales y drenar dicho aceite después de la prueba caliente de línea de ensamble, adicionando posteriormente el aceite definitivo con su filtro respectivo.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES ACCIONES

FRECUENCIA INSPECCIÓN

RESPONSABLE

1. Control del proceso Cartas X-R presión en la manufactura de de apertura inicial filtros de aceite en válvula de alivio

Cada lote

Proveedor

2. Verificar que los filtros no permitan el paso de contaminantes

Verificación funcional en dispositivo diseñado en Planta Motores

Cada lote

Laboratorio de Metrología

3. Utilizar filtro con nuevo diseño, en concesionarias

Auditorías

Cada semana

Departamento de Servicio

Auditorías 4. Limpieza permanente del proceso de maquinado y ensamble de motores

Cada semana

Grupo "CPI" (Mejora de limpieza en el proceso)

Cada lote

Proveedor

5. Control efectivo del maquinado en alojamiento de buzos en monoblock V6.

MÉTODO

Gráficas X-R

343

344

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

-RESULTADOS OBTENIDOS.

PROBLEMAS EN MOTOR AÑO MODELO 1992 CABEZAS DE CILINDROS TREN DE VÁLVULAS

VÁLVULA DAÑADA 3

FUGA ACEITE 28%

DESGASTE 10%

BALANCÍN FLOJO 2

CABEZAS/VÁLVULAS

VARIOS 25%

VÁLVULA FLAMEADA 2

BUZOS RUIDOSOS 1 CONSUMO DE ACEITE CALENTAMIENTO 10%

VARILLA DAÑADA 1 CABEZA DAÑADA 1 RESORTE 1 VÁLVULA SUELTA 1

10 MESES DE INICIADO EL GRUPO DE TRABAJO.

ACTUALIZACIÓN: MARZO, 24,1992. PERIODO: 6 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DEL AÑO MODELO 1992.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

-CONCLUSIONES Como se puede observar en la gráfica (Inciso "e"), el problema específico de Ruido Anormal en el Tren de Válvulas Anexo No. 1, ha disminuido considerablemente en lo que respecta a Buzos Ruidosos lo cual afectaba directamente a los demás componentes del tren valvular, mismos que actualmente muestran una disminución significativa dando como consecuencia una reducción total del 50% respecto al problema analizado. Además con las acciones correctivas permanentes se han reducido los rechazos en prueba caliente de línea de ensamble de motores y en previa entrega de unidades, como se indica en el Anexo No. 4, disminuyendo resultados de R/1000 (Defectos por mil) de 1.335 a 0.596, es decir un 55.4% en el concepto de Buzos Ruidosos (Anexo No. 5). Y el TGW (Cosas que van mal) de 50 a 35, lo que representa un 30% de mejora en el concepto de Ruidos Anormales en Motor. Anexo No. 6. El estado actual del problema Ruido Normal en Tren de Válvulas es el mostrado en la siguiente gráfica.

RUIDO ANORMAL EN TREN DE VÁLVULAS

V8-5.0 MODELO 1990

V8-5.8 TIPO DE MOTOR MODELO 1991

F-150 MODELO 1992

9 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO DE LOS ANOS MODELO, 90, 91 Y 92.

345

346

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

RUIDO ANORMAL EN TREN DE VÁLVULAS MOTOR DE CAMIÓN LIGERO

TIPO DE MOTOR MODELO 1990

MODELO 1991

9 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO EN EL AÑO MODELO RESPECTIVO. ANEXO No. 1

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

MOTORES REPORTADOS CON PROBLEMA EN TREN DE VÁLVULAS DÓNDE (EN EL TREN DE VÁLVULAS) V8 (351)

CUÁNDO (EN LA VIDA DEL MOTOR) V8 5.8 (351)

VALV. MAL ASENTADA VALV. PEGADA/DAÑADA BALANCÍN ROTO VÁLVULA FLAMEADA " VARILLA ROTA CABEZA DAÑADA

MODELO 1990 MODELO 1991

V8 5.0 (302)

MODELO 1990

MODELO 1991

V8 5.0 (302)

VALV. MAL ASENTADA BAL. FLOJO/LADEADO 'ALV. PEGADA/DAÑADA BAL. ROTO/DAÑADO BALANCÍN RUIDOSO CABEZA DAÑADA

MODELO 1990

V6 F-150

MODELO 1991

V6 F-150

BALANCÍN FLOJO VAL. PEGADA/DAÑADA CABEZA DAÑADA BALANCÍN RUIDOSO VALV. MAL ASENTADA VÁLVULA FLAMEADA

ANEXO No. 2a

ANEXO No. 2b

347

348

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

FORD DE MÉXICO PLANTA DE MOTORES

ANEXO No. 3

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

RUIDO ANORMAL EN TREN DE VÁLVULAS MOTOR DE CAMIÓN LIGERO PRUEBA CALIENTE

PREVIA ENTREGA DE UNIDADES

ENE

FEB

MZO

ABR MAY 1991

JUN

JUL

AGO

ANEXO No. 4

349

350

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

DEFECTOS POR MIL (R/1000) MOTOR DE CAMIÓN LIGERO

DEFECTOS POR MIL (R/1000) MOTOR DE CAMIÓN LIGERO

1990 MÚLTIPLES DE ESCAPE & ADMISIÓN CABEZAS/TAPAS Y JUNTAS BALANCINES BUZOS VÁLVULAS/RESORTES PISTONES MONOBLOCK Y CILINDROS OTROS

4.668 4.332 1.808 0.883 3.491 2.818 1.977

1991

3.542 3.157 0.616 1.335 1.258 0.821 0.334

1992 15.927 3.630 0.515 0.596 0.650 0.379 0.135 26.274

26.075

6.098

3.360

4.442

14.423 9 MESES DESPUÉS DEL PRIMER MOTOR PRODUCIDO PARA CADA AÑO MODELO RESPECTIVO. ANEXO No. 5

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

COSAS QUE VAN MAL (TGW) MOTOR DE CAMIÓN LIGERO

2do. Cuarto 1990

2do. Cuarto 1991

2do. Cuarto 1992

Ruidos Anormales

COSAS QUE VAN MAL (TGW) 2do. CUARTO DE 1990

431

FUGAS DE ACEITE EXCESIVO CONSUMO DE ACEITE RUIDOS ANORMALES EN MOTOR OTROS PROBLEMAS DE MOTOR

29.7 25.7 55.3 320.3

2do. CUARTO DE 1991

219

FUGAS DE ACEITE EXCESIVO CONSUMO DE ACEITE RUIDOS ANORMALES EN MOTOR OTROS PROBLEMAS DE MOTOR

25.3 32.7 50.0 111.0

2do. CUARTO DE 1992

82.49

FUGAS DE ACEITE EXCESIVO CONSUMO DE ACEITE RUIDOS ANORMALES EN MOTOR OTROS PROBLEMAS DE MOTOR

20.7 26.7 35.0 0.0

9 MESES DESPUÉS DEL 1er. MOTOR PRODUCIDO EN EL AÑO MODELO RESPECTIVO. ANEXO No. 6

351

352

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

DATOS DE LA EMPRESA

NOMBRE DIRECCIÓN Y TELÉFONO Hasta-Méx S.A. de C.V. Carretera Internacional KM 6 Teléfono (631) 4-03-05 Nogales Sonora México SECTOR AL QUE PERTENECE Industrial TAMAÑO DE LA EMPRESA Mediana GRUPO EMPRESARIAL United Technologies Corporation TIPO DE BIENES O SERVICIOS QUE OFRECE Tableros Electrónicos, Controladores y Arneses para Elevadores AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO 18 años POBLACIÓN TOTAL DE LA EMPRESA 192 empleados

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

353

DATOS DEL SISTEMA DE CCC

NOMBRE Y TELÉFONO DEL COORDINADOR DEL CCC José Antonio Valencia Gárate Teléfono (631) 4-53-24

NÚMERO TOTAL DE CCC 6 Círculos de calidad

PROMEDIO DE PERSONAS POR CCC 8 Personas

PORCENTATE DE PARTICIPANTES DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN EL CCC 25%

PROMEDIO DE TEMAS RESUELTOS POR EL CCC POR AÑO 120

TIPO DE RECONOCIMIENTOS O PREMIOS QUE SE OTORGAN Premios simbólicos

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CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

DATOS DEL CÍRCULO

NOMBRE DEL CCC Tableros FECHA DE INICIACIÓN Octubre de 1989 NOMBRE, ESCOLARIDAD Y ANTIGÜEDAD DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES NOMBRE

ESCOLARIDAD

Raúl Gutiérrez Rangel Nidia Hernández Soto Eréndira Obeso Gutiérrez Isela Zepeda Espinoza Rosario Guirado Esther Beltrán Vega Isaac Núñez Valencia Marcos Amaya Licea Eleazar Estrada Gabriel García Rocha

ANTIGÜEDAD

Profesional Secundaria Secundaria Secundaria Secundaria Secundaria Profesional Profesional Profesional Profesional

15 15 10 8 4 4 3 3 2 1

ANTIGÜEDAD Y CARGO EN EL CCC DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES NOMBRE Raúl Gutiérrez Rangel Nidia Hernández Soto Eréndira Obeso Isela Zepeda Espinoza Esther Beltrán Vega Isaac Núñez Valencia Marcos Amaya Licea Eleazar Estrada Rosario Guirado Gabriel García

ANTIGÜEDAD 3 3 3 3 3 3 2 2

2

1

CARGO Sup. de Pruebas Eléctricas Sup. de Control de Calidad Supervisor de Producción Sup. de Control de Calidad Operadora de Final Ing. de Control de Calidad Ing. de Pruebas Eléctricas Ing. de Análisis de I.C.'s Operadora de Inserción Ing. de Manufactura

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

355

FUNCIONAMIENTO DEL CCC (REUNIONES) LUGAR Sala de Conferencias y el Piso de producción FRECUENCIA Semanalmente (Miércoles) HORARIO 2 a 3 de la tarde ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DEL CCC PARTICIPANTE Hasta-Mex es una planta dedicada principalmente al ensamble de tableros de circuitos electrónicos, controladores y arneses para elevadores. Con 18 años de experiencia en el negocio, nuestro sistema de trabajo estaba orientado a la producción masiva, donde los altos niveles de retrabajo, eran considerados como parte normal del proceso, y que el operador era el único responsable de los problemas de calidad. De hecho nuestro esfuerzo estaba enfocado principalmente a notificar al operador de dichos problemas, y nos limitábamos a pedirle que prestara mayor atención al trabajo para evitar que los problemas se repitieran. De esta forma, pensábamos que eso era suficiente para lograr un nivel de calidad más o menos aceptable por nuestros clientes, con lo cual podríamos asegurar la sobrevivencia de la planta como negocio. En 1989 nos percatamos de que para sobrevivir en un ambiente industrial cada vez más competitivo, era necesario cambiar nuestro sistema de calidad. Fue así como empezamos a crear nuestro sistema de control total de calidad. Lo primero que hicimos fue abaratar la literatura existente sobre técnicas modernas de manufactura, "asimilando" términos como Control Total de Calidad, Manufactura de Clase Mundial, Justo a Tiempo, Kaizen, etc. Con la práctica de tales conceptos, empezamos a tener reuniones periódicas donde analizábamos los datos de calidad, y a la vez nos documentábamos más a fondo sobre los términos de los sistemas modernos de manufactura. El círculo de control de calidad de tableros electrónicos, como el resto de los círculos, empezó a trabajar como tal en 1989, fecha en la cual Hasta-Mex, decide convertirse en empresa de clase mundial, a través de la implementación de técnicas modernas de manufactura tales como TQC, JIT, TEI y TPM.

356

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

Con esto obtuvimos logros sustanciales, pero llegó el momento en que, a pesar del esfuerzo desarrollado al estar aplicando tales conceptos como si fueran recetas de cocina, no lográbamos alcanzar los niveles de calidad a donde queríamos llegar. Fue por esas fechas que nuestra corporación decidió consolidar el negocio, y la división de United Technologies a la cual pertenecíamos (Hamilton Test Systems), desapareció del panorama industrial. Nuestra planta quedó a disposición de otras divisiones, sin conocerse a ciencia cierta cuál sería su destino final. Después de varias visitas de posibles compradores, y visitas que nosotros hicimos a algunas plantas de nuestros principales clientes dentro de la misma corporación como Carrier y Otis, finalmente fuimos adquiridos por este último. Durante 10 años Otis Elevator fue uno de nuestros principales clientes, al cual le manufacturamos más de diez mil unidades del controlador de elevadores modelo E401. El controlador incluía además, una serie de tableros electrónicos que también eran manufacturados por Hasta-Mex. La decisión de Otis Elevator de incorporar a Hasta-Mex a su fuerza manufacturera, estuvo fundamentada en el hecho de que nuestra planta, ofrecía un terreno propicio para desarrollar técnicas de manufactura de clase mundial, y que junto con el resto de las plantas de manufactura de Otis, crear una infraestructura que le permitiese reforzar su nivel competitivo en el mercado mundial de los elevadores. Los esfuerzos de Otis, fueron orientados inicialmente a proporcionar asesoría de primerísimo nivel tanto en conceptos de calidad como de manufactura. Con esta ayuda, pudimos entender que la única forma de resolver nuestros problemas de calidad, era llegar a la raíz de los problemas, para que éstos fueran eliminados en forma definitiva. Con esto entramos a una etapa en la cual la empresa ha desarrollado logros significativos de calidad, a través del mejoramiento continuo, con iniciativas concebidas por el trabajo de equipo de los CCC. El CCC de Tableros contribuyó sólidamente en la obtención del premio PERL 1991, que otorga anualmente Otis Elevator a las mejores plantas de manufactura, y sus diferentes divisiones. Logro derivado entre otras cosas, de iniciativas tales como la implementación del sistema de eliminación total de defectos y su herramienta principal: el laboratorio de análisis de fallas de circuitos integrados.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

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CASO SOLUCIONADO

SELECCIÓN DEL PROBLEMA Retrabajo excesivo en tableros electrónicos. Durante las sesiones de CCC que se desarrollaron en 1991, al analizar los resultados de prueba eléctrica de tableros, nos dimos cuenta de que los problemas más serios que estábamos experimentando, eran dos: a) Defectos por soldadura. b) Falla eléctrica con nuestros clientes. Éstos nos reportaban una cantidad en aumento de fallas de tableros electrónicos. a) Los problemas de soldadura fueron reducidos, implementando varias inicia tivas tales como: 1. Análisis de perfiles de temperatura para cada ensamble. 2. Control automático de variable de la máquina soldadora (temperatura, den sidad de flux, velocidad del conveyor, etc.). 3. Uso de "pallets" o brackets para pasar el tablero a través de la ola de soldadura. 4. Prueba y error para determinar la dirección más adecuada para pasar el tablero a través de la máquina soldadora, consiguiendo un mínimo de cortos por soldadura. 5. Estandarización de longitud de corte de terminales antes del proceso de soldadura, para eliminar fracturas en los puntos de soldado. b) El problema de mayor preocupación seguía siendo el relacionado a fallas eléctricas, que de alguna forma llegaban hasta nuestro cliente.

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CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA Los problemas de falla eléctrica reportados por los clientes nos indujo a visitar sus plantas, para investigar las causas de las fallas, y lo que encontramos al analizar los tableros rechazados, fue una cantidad excesiva de retrabajos, especialmente circuitos integrados, originada por cambios de componentes. En base a esto, nos percatamos de que para eliminar el problema de falla eléctrica reportado por los clientes, era necesario atacar primeramente el problema de los retrabajos. El diagrama de causa y efecto adjunto (ver anexo 1), muestra las posibles causas que surgieron en base a la lluvia de ideas efectuadas por el círculo de calidad de tableros. Al analizar los resultados de la lluvia de ideas, encontramos que los retrabajos podrían deberse principalmente a la necesidad de reemplazar componentes que fallaban la prueba eléctrica. Originalmente pensamos que la mejor solución sería perfeccionar nuestras técnicas de retrabajo para evitar daños irreversibles en tableros y/o componentes. Mientras decidíamos qué acciones tomar para llevar a cabo dicho perfeccionamiento de técnicas de retrabajo, intuimos que en realidad no estábamos atacando un problema a fondo, y que lo que verdaderamente necesitábamos hacer, era eliminar los retrabajos. El siguiente paso Ríe llegar a la necesidad de averiguar por qué fallaban los componentes. En este punto, entendimos que era necesario analizar los componentes para poder determinar los modos de falla. Evidentemente encontramos que no teníamos las herramientas necesarias para llevar a cabo dichos análisis. Fue así como empezamos a sugerir a nuestra alta gerencia la necesidad de adquirir equipo adecuado para concretar nuestros objetivos. Afortunadamente, y gracias al apoyo decisivo de la administración y consejo de nuestros consultores, pudimos conseguir equipo suficiente para empezar a realizar nuestros primeros análisis de falla de componentes. Desde luego también tuvimos que ser expuestos a un curso intensivo sobre análisis de falla de componentes, impartido por una reconocida agencia de entrenamiento especializada en el tema. Mientras el equipo de análisis era conseguido, decidimos enviar nuestros circuitos fallados a casas externas dedicadas a análisis de fallas.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

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IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LAS SOLUCIONES Desde el inicio de nuestras actividades de análisis de falla, empezamos a notar que dos tipos de problemas eran los que compartían la mayor proporción de los diagnósticos: a) "Ningún Problema Detectado" y b) "Estrés Eléctrico". Estos dos tipos de diagnósticos representaban combinadamente alrededor del 86% del total de fallas, razón por la cual nuestro esfuerzo fue enfocado a la investigación y eliminación de tales discrepancias. a) Empezamos por atacar la situación del diagnóstico "Ningún problema detectado", el cual nos sugería que de alguna forma estábamos creando problemas "gratis" o inexistentes en los componentes de nuestros taleros (este problema representaba más del 45% de los diagnósticos obtenidos a través de los análisis de fallas). Durante la etapa de investigación del problema, las siguientes causas eran las que conducían a la situación ya mencionada: 1. 2. 3. 4.

Diagnóstico inadecuado por parte del técnico de pruebas. Algunos programas generaban diagnósticos erróneos. Pines de fixture de Prueba con contacto intermitente. Diseño marginal o diseño incompatible de tableros.

Soluciones de raíz: 1. Certificación de las fallas por el ingeniero responsable. 2. Re-educar a los técnicos de pruebas. 3. Mejoramiento de los programas de prueba. 4. Mejoramos el mantenimiento preventivo de fixtures de prueba, incluyen do medición de fuerza en cada uno de los pines para asegurar contacto firme. 5. Se reportaron los problemas de diseño a Ingeniería y éstos fueron resuel tos modificando la circuitería.

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CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

ESTANDARIZACIÓN Análisis de Raíz de Fallas de Componentes Electrónicos

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

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RESULTADOS OBTENIDOS El problema de retrabajos excesivo se redujo a niveles mínimos. Los niveles de yield obtenidos en la prueba eléctrica in-circuit y prueba funcional, que típicamente eran de alrededor del 80% globalmente (en algunos ensambles los yields eran del 60% aproximadamente), aumentaron a más del 95% y 98% respectivamente (ver anexos 2 y 3). Las evaluaciones del cliente en base a la eliminación de problemas de falla eléctrica, revelan una reducción de 30 000 ppm a 1200 ppm de Enero a Diciembre de 1991 (ver anexo 8). Se redujo el ciclo de fabricación de tres meses a 2 semanas, desde que el cliente pide el tablero hasta que el producto es entregado, logrando además, embarcar a tiempo el producto. La cantidad de fallas de IC's se redujo significativamente en más del 90% en el año (de 130 a 10 IC's por mes, ver anexo 4). Atacar los problemas en forma más específica: tablero por tablero; componente por componente. Lograr introducir nuestros productos de tableros electrónicos al mercado japonés, que fue uno de los retos que originalmente nos impusimos, y que finalmente logramos.

362

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

CONCLUSIONKS 1. Pensamos que todo el éxito que hemos obtenido nos motivó a cambiar nuestra actitud hacia la calidad, entendiendo que la única forma de lograr mejoras sustanciales en la calidad, se logra a través del análisis de raíz de los problemas, para su eliminación definitiva. 2. Comprobamos el compromiso de la alta gerencia, al dar apoyo a la iniciativa de implementar un laboratorio de análisis de fallas, y hacer la inversión sin escatimar costo, con la única justificación de mejorar la calidad. 3. El laboratorio de análisis junto con el Sistema de Eliminación Total de Defectos, ha sido la herramienta fundamental más poderosa, y la consideramos la piedra angular sobre la cual hemos construido nuestro progreso, ya que al tener los medios adecuados para analizar hasta la raíz cualquier problema que se presente, con muy poco tiempo de espera podemos conocer los resultados, y actuar inmediatamente en consecuencia para la solución definitiva del problema. 4. Renovó nuestro sentido de urgencia cuya herramienta principal es la pizarra tipo canguro para seguimiento. 5. La cantidad de problemas nos forzó a tener un sistema de eliminación total de defectos, que nos permitiera tener un método para la solución de los mismos. 6. Reforzó el trabajo de equipo y el compromiso hacia la calidad, en base a la satisfacción obtenida. 7. Nos permitió llegar a niveles de competencia mundial siendo de vital importancia el uso de la red de comunicación con otras plantas de Otis en diferentes países, para intercambio de experiencias y "benchmarking" comparación con otras compañías del mismo giro. 8. El haber resuelto positivamente este caso, reitera el convencimiento de que, como MEXICANOS, podemos participar exitosamente en-el mercado mundial compitiendo con los mejores del mundo.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

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HASTA-MEX GRAMA DE CAUSA Y EFECTO CCC: TABLEROS ANEXO 1

364

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEX S.A. de C.V. PRUEBA IN-CIRCUIT GLOBAL ANEXO 2

ZEHNTEL

1991

ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

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HASTA-MEX S.A.de C.V. PRUEBA FUNCIONAL GLOBAL ANTES DE BURN-IN

---•— PRE BURN IN

1991

ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

ANEXO 3

366

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEXS.A.DEC.V. TENDENCIA DE FALLA DE CIRCUITOS 1991 ANEXO 4

< o

<

COMPONENTES FALLADOS

ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

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368

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEX S.A. DE C.V. ANEXO 6 FALLAS DERIVADAS DEL DISEÑO DEL PRODUCTO 1991

ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

HASTA-MEX S.A. DE C.V. FALLAS DERIVADAS DEL FABRICANTE 1991

-•- FABRICANTE ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

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HASTA-MEX S.A. DE C.V. RESULTADO DEL ANÁLISIS DE FALLAS 1991 ANEXO 7

ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

370

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

HASTA-MEXS.A.DEC.V. RESULTADOS DEL CLIENTE

PPM

07/27/92

ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

ANEXO 8

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

INFORMACIÓN REQUERIDA PARA PARTICIPAR EN EL TERCER CONCURSO NACIONAL CCC

I. EL CONSORCIO MINERO BENITO JUÁREZ PEÑA COLORADA S.A DE C.V. ES UNA EMPRESA ESTABLECIDA EN TERRITORIO NACIONAL Y DEL SECTOR PRIVADO, SU PRINCIPAL ACTIVIDAD ES LA EXPLORACIÓN, EXPLOTACIÓN Y BENEFICIO DEL YACIMIENTO DE FIERRO MÁS GRANDE DEL PAÍS, LOCALIZADO EN EL MUNICIPIO DE MINATITLÁN EN COLIMA DONDE TAMBIÉN SE UBICAN LAS PLANTAS DE MO LIENDA Y CONCENTRACIÓN, A UNA DISTANCIA DE 44.7 KMS. Y 900 MTS. DE DIFE RENCIA EN ALTURA SNM, EN EL MUNICIPIO DE MANZANILLO SE UBICAN LAS PLANTAS PELETIZADORAS. II. EL CÍRCULO DE CALIDAD "+Z" REPRESENTARÁ A LA EMPRESA EN ESTE CERTA MEN ULÍ. DATOS DE LA EMPRESA A). CONSORCIO MINERO BENITO JUÁREZ PEÑA COLORADA S.A DE C.V. DOMICILIO CONOCIDO MANZANILLO COLIMA APDO POSTAL 69 TEL. (91)(333) 2-08-00. B). PERTENECE AL SECTOR INDUSTRIAL C). EMPRESA GRANDE D). ASOCIADA A LA CÁMARA DE LA INDUSTRIA MINERA E). SU PRODUCTO ES PELLET DE MINERAL DE FIERRO F). 18 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MERCADO G). LA POBLACIÓN TOTAL ES 1170 TRABAJADORES; 806 SINDICALIZADOS Y 364 NO SINDICALIZADOS (INCLUYE DIRECTIVOS) 111.2. DATOS DEL SISTEMA DE CCC A). COORDINADOR GENERAL DE CÍRCULOS Y GRUPOS DE CALIDAD 1NG. ¡ORCE IVÁN ARCE RODRÍGUEZ TEL. DIRECTO (91X333) 2-3639/2-08-00 EXT. 556 B). NÚMERO TOTAL DE CCC CÍRCULOS DE CALIDAD 122 (PERSONAL SIND1CAL1ZADO) GRUPOS DE CALIDAD 34 (PERSONAL NO-SINDICALIZADO) O. PROMEDIO DE PERSONAS DEL CCC CÍRCULOS DE CALIDAD 6 MIEMBROS MÁS EL LÍDER GRUPOS DE CALIDAD 4 MIEMBROS MÁS EL LÍDER

371

372

CAPÍTULO 8

CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

D). PROMEDIO DE PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL DE LA EMPRESA EN CCC EN CÍRCULOS DE CALIDAD 88% EN GRUPOS DE CALIDAD 73% E). PROMEDIO DE TEMAS RESUELTOS POR CCC AL AÑO EL 75% DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD TERMINAN UN PROYECTO POR AÑO EL 59% DE LOS GRUPOS DE CALIDAD TERMINAN UN PROYECTO POR AÑO F). TIPOS DE RECONOCIMIENTO O PREMIOS QUE SE OTORGAN EL OBJETIVO DEL SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS ES MANTENER LA MOTIVACIÓN POR PARTICIPAR EN CÍRCULOS Y GRUPOS DE CALIDAD EN LA EMPRESA, REFORZANDO EL LOGRO DE METAS, ORGULLO DE PERTENENCIA, CREATIVIDAD Y RELACIÓN HUMANA. • AL REGISTRO DEL CCC, MATERIAL PARA DESARROLLO DE ACTIVIDADES (CARPE TA, REGLA, SUMADORA, BOLÍGRAFO). • POR PROYECTO TERMINADO, PRESENTACIÓN A LA GERENCIA RESPECTIVA, IZAMIENTO DE SU BANDERA REPRESENTATIVA Y UN ARTÍCULO DE USO PERSONALFAMILIAR (RELOJ, HIELERA, VAJILLA, TALADRO, CÁMARA FOTOGRÁFICA, ETC.) • POR PARTICIPAR EN FORO, PRESENTAR SU PROYECTO A LA ORGANIZACIÓN, UNA MONEDA 1/2 OZ TROY DE PLATA. • GANADOR EN FORO, UN VIAJE TÉCNICO-CULTURAL DE 5 DÍAS, INTERCAMBIO CON CCC DE OTRAS EMPRESAS, MALETA Y TROFEO III.3. DATOS DEL CÍRCULO A). NOMBRE DEL CÍRCULO "+Z" (SIMBOLISMO POPULAR DEL TÉRMINO CABEZA, COMO ELEMENTO IMPRESCINDIBLE PARA SER CREATIVO). B). FECHA DE INICIACIÓN ESTE CÍRCULO SE REGISTRÓ Y ENTRÓ EN ACTIVIDAD A PARTIR DEL 30 DE ABRIL DE 1990. C/D. DATOS DE LOS INTEGRANTES ACTUALES NOMBRES

ESCOLARIDAD

CARLOS G. SANDOVAL JORGL RUIZ TORRES PABLO GARCÍA GU7.MÁN JOSÉ MARTÍNEZ VÁZQUEZ ¡. GUADALUPE MARTÍNEZ PEDRO GONZÁLEZ G.

BACHILLERATO TEC BACHILLERATO PRIMARIA SECUNDARIA INGENIERÍA INGENIERÍA

ANTIGÜEDAD EN EMPRESA

PUESTO

ANTIGÜEDAD CARGO EN CC EN CC

10.6 AÑOS

MECÁNICO

2.3 AÑOS

LÍDER PROY.

3.1 AÑOS 3.2 AÑOS 93 AÑOS 4.1 AÑOS 76.0 AÑOS

MECÁNICO TÉCNICO SOLDADOR SUPERVISOR ¡EFE DPTO.

2.3 2.3 2.3 2.3 2.3

MIEMBRO MIEMBRO MIEMBRO LÍDER LACILLIADOR

AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS AÑOS

E). FUNCIONAMIENTO DEL CC LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN CCS ES VOLUNTARIA Y UNA VEZ QUE TIENEN INFORMACIÓN SOBRE EL TEMA (CONCIENT1ZACIÓN EN CALIDAD) TOMAN LA DECISIÓN DE FORMARSE O NO. SE REÚNEN FUERA DE LA JORNADA DE TRABAJO; ÑOR-

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

MALMENTE DESPUÉS DEL TURNO DIURNO CON UNA FRECUENCIA NO MAYOR DE CADA TRES SEMANAS PORQUE ES OPERACIÓN CONTINUA Y SE ROLAN TURNOS. EL HORARIO ES DE 15:15 A 16:15 HRS., SU DURACIÓN ES MÍNIMO DE UNA HORA. EL LUGAR DE REUNIÓN ES EN SALAS DE CAPACITACIÓN EN SU DEPARTAMENTO TIENEN DOS SALAS EXCLUSIVAS PARA EL PERSONAL DE SU ÁREA, ELLOS ENVÍAN UN CALENDARIO DE REUNIONES AL QUE SE APEGAN DURANTE EL TRANSCURSO DEL AÑO. F). DESDE QUE INICIÓ SU ACTIVIDAD "+Z" HA TERMINADO DOS PROYECTOS DE MEJORAMIENTO EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO MECÁNICO. CON EL SEGUNDO RESULTÓ GANADOR EN EL Vil FORO INTERNO DE PEÑA COLORADA EFECTUADO EN AGOSTO DE 2991. TAMBIÉN EN OCTUBRE/91 EN EL V CONGRESO DE CALIDAD (EVENTO MAGNO) FUE ELEGIDO POR EL CONSEJO DE CALIDAD (FORMADO POR DIRECTORES) PARA MOSTRAR SU MEJORA Y REPRESENTAR A TODOS LOS CCS DE CALIDAD DE LA EMPRESA. III.4. CASO EXITOSO A). CONSORCIO MINERO BENITO JUÁREZ PEÑA COLORADA S.A DE C.V. CÍRCULO DE CALIDAD +Z INTEGRANTES: CARLOS G. SANDOVAL P., JORGE RUIZ TORRES, PABLO GARCÍA GUZMÁN, JOSÉ MARTÍNEZ V., J. GUADALUPE MARTÍNEZ (LÍDER) Y PEDRO GONZÁLEZ G. (FACILITADOR). B). +Z INICIÓ SUS ACTIVIDADES EN ABRIL DE 1990 C). C.M.B.]. PEÑA COLORADA S.A. DE C.V. EMPRESA MINERA DEL SECTOR PRIVADO, CATEGORÍA EMPRESA GRANDE. D). DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO: ÁREA: EL ÁREA DE TRABAJO DONDE REALIZAN SUS ACTIVIDADES LOS INTEGRANTES DEL CÍRCULO DE CALIDAD ESTÁ COMPRENDIDA EN LAS INSTALACIONES DE LAS PLANTAS PELETIZADORAS Y EMBARQUES DEPENDIENDO DE LA GERENCIA DE OPERACIONES DE PLANTAS. OBJETIVO: EL OBJETIVO PRINCIPAL ES DAR MANTENIMIENTO A LOS EQUIPOS INSTALADOS EN LAS PLANTAS TALES COMO: BANDAS TRANSPORTADORAS, COMPRESORES, BOMBAS, CRIBAS, ETC. PARA MANTENER LA DISPONIBILIDAD GENERAL EN 96.3% QUE CORRESPONDE AL OBJETIVO ANUAL DEL DEPARTAMENTO. ACTIVIDADES. SON LAS DE EFECTUAR MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO A LOS EQUIPOS INSTALADOS EN LAS PLANTAS, ASÍ COMO ACTIVIDADES DERIVADAS DE PROYECTOS O MODIFICACIONES. E). CASO SOLUCIONADO SELECCIÓN DEL PROBLEMA FUE A TRAVÉS DE UNA TORMENTA DE IDEAS COMO INICIAMOS NUESTRO TRABAJO PARA SELECCIONAR NUESTRO PROYECTO. TORMENTA DE ¡DEAS i. ELIMINAR TIRADEROS DE PELETS EN CHUTES DE COLA EN BANDAS ABP-1

373

374

CAPITULO 8

CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

2. 3. 4. 5. 6.

MANIOBRAS EN TÚNEL DE MARCONA FACILITAR MANIOBRAS EN CAMBIO DE MOTORES EN ABB-51/52 CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS DE PRODUCCIÓN FACILITAR MANIOBRAS EN SÓTANOS ABF-107/108 FACILITAR MANIOBRAS DE DESARMADO Y ARMADO DE MOTORES DE ALTA TENSIÓN EN TALLER MECÁNICO 7. ALARGAR LA VIDA DE TRABAJO DE RASPADORES DE DISCOS PELET1ZADORES 8. FACILITAR CAMBIOS DE BALEROS EN POLEAS DE COLA DE ABG-54. UNA VEZ ANALIZADAS CADA UNA DE ELLAS DECIDIMOS TRABAJAR EN: "CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS DE PRODUCCIÓN" DE ACUERDO A LOS DATOS RECABADOS AL MEDIR LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE RODILLOS EN BANDAS DE PRODUCCIÓN, ELABORAMOS LAS SIGUIENTES GRÁFICAS EN LAS CUALES DETECTAMOS LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS Y ÁREAS DE OPORTUNIDAD EN LAS CUALES TRABAJAMOS, DEFINIENDO ASÍ LOS SIGUIENTES OBJETIVOS. • EVITAR EL PARO DE PRODUCCIÓN PARA CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN UN 70% • DISMINUIR EL TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS EN UN 50% • EVITAR DAÑOS A LOS EQUIPOS POR PARO Y ARRANQUES PARA CAMBIAR LOS RODILLOS NÚMERO DE RODILLOS Y TIEMPO EMPLEADO EN SU CAMBIO

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

375

ANTES DE LA MEJORA

ANÁLISIS DEL PROBLEMA CON EL FIN DE ANALIZAR EL PROBLEMA SE REALIZÓ OTRA TORMENTA DE IDEAS MENCIONANDO LAS CAUSAS POSIBLES QUE ORIGINABAN EL PROBLEMA. SE ANALIZARON Y SE CONSTRUYÓ EL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO POR EL MÉTODO DE LAS CUATRO M'S DONDE SE INDICARON LAS CAUSAS PRINCIPALES PARA POSTERIORMENTE CONSTRUIR LA TABLA DE CONFIRMACIÓN DE CAUSAS CUYA VERIFICACIÓN FUE ASIGNADA ENTRE LOS MIEMBROS DE NUESTRO CÍRCULO.

376

CAPÍTULO

CAUSA SELECTA DISPONIBILIDAD DE EQUIPO

8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD MÉTODO DE CONFIRMACIÓN ENCUESTA

PERSONA ENCARGADA J. GPE. MARTÍNEZ CARLOS SANDOVAL

TORNILLERÍA DE SUJECIÓN

INSPECCIÓN EN CAMPO

JOSÉ MARTÍNEZ

TIEMPO DE CAMBIO

ENCUESTA

SALVADOR LADINO

MÉTODO

INVESTIGACIÓN

JORGE RUIZ

---------

FECHA

COMENTARIOS

6/FEB/91 OPERACIÓN TARDA ENTRE 30 Y 45 MINUTOS EN PRESTAR EL E.QUIPO Y LO PRESTA 10 MINUTOS, EN OCASIONES NO ES SUFICIENTE Y HAY QUE ESPERAR OTROS 30 O 45 MINUTOS 6/FEB/91 LA TORNILLERÍA ES DE DIFERENTES DIÁMETROS Y LONGITUDES, LO CUAL HACE MÁS DIFÍCIL EL CAMBIO DE RODILLOS

6/FEB/91 EL TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS VARÍA, YA SEA POR DISPONIBILIDAD DE EQUIPO O POR TORNILLERÍA 6/FEB/91 NO EXISTE MÉTODO

PABLO GARCÍA

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN UNA VEZ CONFIRMADAS LAS CAUSAS, SE ELABORÓ UN PLAN DE CONTRAMEDIDAS DONDE SE TOMARON ACCIONES DE INMEDIATO EN CADA UNA DE ELLAS: • SE DISEÑÓ Y FABRICÓ RODILLO ESPECIAL PARA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA SIN PARAR EQUIPO • SE ELABORÓ UN MÉTODO PARA CAMBIO DE RODILLOS • SE CAPACITÓ AL PERSONAL ENCARGADO DE EFECTUAR EL CAMBIO DE RODILLOS

CAUSA SELECTA

IDEA DE CONTRAMEDIDA

PERSONA ENCARGADA

FECHA

RESULTADO

DISPONIBILIDAD DE EQUIPO

FABRICAR UNA HERRAMIENTA ESPECIAL QUE PERMITA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA SIN NECESIDAD DE PARAR EQUIPO.

TODO EL GRUPO

JULIO/91

SE FABRICÓ RODILLO ESPECIAL PARA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA SIN PARAR EL EQUIPO

TORNILLERÍA DE SUJECIÓN

ESTANDARIZAR LA TORNILLERÍA DE ANCLAJE DE RODILLOS

TODO EL GRUPO

JULIO/91

SE ELABORÓ Y MANDÓ MEMORÁNDUM A SUPERVISIÓN MECÁNICA PARA QUE SE USE TORNILLERÍA ADECUADA CUANDO SE CAMBIEN RODILLOS

TIEMPO DE CAMBIO

DISMINUIR EL TIEMPO DE TODO EL GRUPO CAMBIO DE RODILLOS

JULIO/91

CON LAS DOS IDEAS ANTERIORES DISMINUIRÁ EL TIEMPO DE CAMBIO

MÉTODO

IMPLANTAR MÉTODO

JULIO/91

SE ELABORÓ MÉTODO PARA CAMBIO DE RODILLOS

TODO EL GRUPO

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

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IMPLANTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LAS SOLUCIONES CON EL OBJETO DE CONFIRMAR Y EVALUAR LA MEJORA CON LAS CONTRAMEDIDAS INDICADAS, SE DIO SEGUIMIENTO A CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES, OBTENIÉNDOSE LOS MEJORES RESULTADOS: • SE CAMBIARON OCHO RODILLOS DE CARGA EN TRANSPORTADOR ABP-3, ESTO UTILIZANDO NUESTRO RODILLO ESPECIAL SIN NECESIDAD DE PARAR PRODUCCIÓN • AL EVITAR PARAR LOS EQUIPOS PARA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA OBTUVIMOS UNA MEJORA DEL 100% EN EL TIEMPO DE PARO DE EQUIPO PARA CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA • AL NO PASAR LOS EQUIPOS PARA CABIO DE RODILLOS DE CARGA UTILIZANDO NUESTRO RODILLO ESPECIAL, SE EVITAN DAÑOS A LOS EQUIPOS DEBIDO A PAROS Y ARRANQUES TIEMPO EMPLEADO EN CAMBIO DE RODILLOS X = 19'

ABP-2

ABP-3

BH-2O

BB RODILLO 1

AP-1

□ RODILLO 2

BP-2

AH-14

BP-1

PERIODO 30 DÍAS

PAROS DE PRODUCCIÓN POR CAMBIO DE RODILLOS X = 0'

378

CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

COMPARACIÓN ANTES Y DESPUÉS PAROS DE PRODUCCIÓN POR RODILLO

TIEMPO DE CAMBIO DE RODILLOS

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

SITUACIÓN DESPUÉS DE LA MEJORA PELLETS

FLUJO

RODILLO DAÑADO

RODILLO ESPECIAL

PASO NO. 2

BANDA

PASO NO. 3 PELLETS

RODILLO DAÑADO

BANDA FLUJO

RODILLO ESPECIAL

PASO NO. 4 BANDA LEVANTADA . FLUJO

PELLETS

RODILLO DAÑADO

RODILLO ESPECIAL EN POSICIÓN DE LEVANTE

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CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

ESTANDARIZACIÓN CON EL FIN DE ESTANDARIZAR NUESTRA ME]ORA SE DIFUNDIERON ENTRE LOS SUPERVISORES MECÁNICOS Y EL PERSONAL OBRERO LOS SIGUIENTES PUNTOS. • SE HICIERON A DETALLE LOS DIBUJOS DEL RODILLO ESPECIAL • SE ELABORÓ MÉTODO DE TRABAJO PARA UTILIZAR EL RODILLO ESPECIAL • SE CAPACITÓ AL PERSONAL PARA EL USO DE ESTE RODILLO ESPECIAL EN EL CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS TRANSPORTADORAS PARA ASEGURARNOS QUE NUESTRA MEJORA SE MANTENGA, ENVIAMOS MEMORÁNDUM A SUPERVISIÓN MECÁNICA PARA QUE EN LO SUCESIVO SE UTILICE RODILLO ESPECIAL CADA QUE SE REQUIERA CAMBIAR RODILLOS DE CARGA EN BANDAS TRANSPORTADORAS, ASÍ MISMO SE ESTANDARICE LA TORNILLERÍA DE ANCLAJE DE DICHOS RODILLOS

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

RODILLO ESPECIAL

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CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

RODILLO EN: POSICIÓN NORMAL

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

RODILLO EN: POSICIÓN DE LEVANTE

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CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

consorcio minero Benito Juárez

MEMORÁNDUM FECHA

20 de julio de 1991

PARA SUPERVISORES DE MANTTO. MECÁNICO DE CÍRCULO DE CALIDAD "+Z"________________ REFERENCIA _________________________________

ASUNTO Por este medio se comunica a ustedes que a partir de esta fecha queda en Cuarto de Herramientas un rodillo especial para cambiar rodillos de carga en bandas de producción (excepto bajo los chutes), del cual se hizo demostración a c/Supervisor de cómo usarlo. Además, se solicita a ustedes que cuando se cambien rodillos usen tomillos en casos donde se requieran tornillos más largos, cuidar que no sobresalgan de la tuerca, esto para facilitar su desmontaje cuando se requiera.

Cop.

Sr. Enrique González V. Integrantes del Círculo. Jefes de Turno de Operación. Planeacíón.

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

MÉTODO DE EMPLEO DE RODILLO ESPECIAL PARA CAMBIO DE RODILLOS DE CARGA EN BANDAS TRANSPORTADORAS

1. SACAR RODILLO ESPECIAL DEL CUARTO DE HERRAMIENTAS Y LLEVARLO AL ÁREA, JUNTO CON LOS RODILLOS QUE SE VANA CAMBIAR 2. METER RODILLO ACOSTADO ENTRE CAMA Y BANDA CON LOS ROLES HACIA ATRÁS (EN CONTRA DEL SENTIDO DEL FLUJO), CENTRARLO SOBRE LA BANDA Y PARAR ACERCÁNDOLO A ± 1 " DÉLA BASE DEL RODILLO QUE SE VA A CAMBIAR 3. LEVANTAR LA BANDA GIRANDO EL TORNILLO DEL RODILLO ESPECIAL A LA DERECHA HASTA QUE TOPE, DESMONTAR RODILLO DAÑADO DESATORNILLÁN DOLO Y ACOSTÁNDOLO, ASÍ MISMO MONTAR EL RODILLO NUEVO, ENSEGUIDA SACAR EL RODILLO ESPECIAL HACIENDO LO INVERSO DEL SEGUNDO PUNTO 4. REGRESAR RODILLO ESPECIAL AL CUARTO DE HERRAMIENTAS Y RODILLOS DAÑADOS A LA CHATARRA RECUPERABLE

HERRAMIENTA NECESARIA 1. MANERAL REVERSIBLE DE 1/2" 2. EXTENSIÓN MECÁNICA DE 1/2" X 4" 3. DADO DE 1/8" ENTRADA DE 1/2"

NOTA: SI EL RODILLO O RODILLOS A CAMBIAR SE ENCUENTRAN RETIRADOS DEL PUNTO A DONDE PUEDE LLEGAR EL TRANSPORTE DE MANTENIMIENTO (CAMIONETA), SE CUENTA CON RUEDAS DESMONTABLES PARA EL TRASLADO DEL RODILLO ESPECIAL HASTA EL PUNTO EN QUE SE REQUIERA.

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CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

RESULTADOS OBTENIDOS TANGIBLES • BENEFICIO ANUAL POR AHORRO EN HORAS/HOMBRE $14 204 726 190 H/H • BENEFICIO ANUAL POR ELIMINAR PAROS DE PRODUCCIÓN $357 574 680 36.6 HORAS/PRODUCCIÓN TOTAL $371 779 406

INTANGIBLES • SE EVITAN DAÑOS A LOS EQUIPOS POR LA REPETICIÓN DE PAROS Y ARRANQUES FRECUENTES • SE DISMINUYEN LOS RIESGOS DE TRABAJO AL EFECTUAR LOS CAMBIOS DE RODILLO SIN LA PRESIÓN DEL TIEMPO POR ESTAR DETENIDA LA PRODUCCIÓN

PRESENTACIONES Y CONCURSOS

CONCLUSIONES ESTAMOS CONVENCIDOS DE QUE: 1. CUALQUIER PROBLEMA PUEDE SER RESUELTO CON EL USO DE LA METODOLOGÍA QUE ESTAMOS APRENDIENDO 2. NOS SENTIMOS ORGULLOSOS DE PERTENECER A UNA EMPRESA EN LA QUE NOS PREOCUPAMOS POR HACER LAS COSAS CON CALIDAD COMO ÚNICA FÓRMULA PARA SOBREVIVIR 3. AL PARTICIPAR EN CÍRCULOS DE CALIDAD Y EXPRESARNOS CON LIBERTAD Y CREATIVIDAD, NOS DESARROLLAMOS COMO TRABAJADORES Y COMO PERSONAS CULTIVANDO EN FORMA CONTINUA UNO DE LOS VALORES MÁS IMPORTANTES: -LA DIGNIDAD HUMANA4. EL TRABAJO DE CAMBIO DE RODILLOS SE HA FACILITADO GRACIAS A QUE AHORA CONTAMOS CON LA HERRAMIENTA QUE DISEÑAMOS Y FABRICAMOS ESPECÍFICAMENTE PARA ESTE PROPÓSITO, YA QUE ESTE TIPO DE HERRAMIENTA NO SE ENCUENTRA EN EL MERCADO

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CAPÍTULO 8 CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD

TRABAJO RECOMENDADO Formar un círculo de control de calidad, buscar un problema de acuerdo con la técnica del capítulo 3, analizarlo y plantear posibles soluciones. Al final, hacer un reporte de actividades similar a los casos presentados.

CAPÍTULO

Equipo (hardware) y programación (software) para el control de calidad

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO Al terminar este capítulo, el lector: • Conocerá someramente el tipo de hardware o equipo y software o programas relativos al control de calidad utilizados hoy en día.

EQUIPO (HARDWARE) Las computadoras personales (PC) o compatibles han ayudado mucho a la difusión y aplicación del control de la calidad. Los equipos que se utilizan para ello varían pero en general se pueden dividir en dos tipos, como se ilustra en la página siguiente. Como puede observarse las dos configuraciones abarcan un amplio rango de posibilidades en todas las características mencionadas que cada programa requerirá según la casa de software que lo haya desarrollado, además de diferentes interfaces (equipo de interconexión) para lograr la adquisición automática de datos, dependiendo también de los diferentes sensores y equipo periférico. Hay diferentes tipos de sensores, que electrónicamente envían la señal vía multiplexor, este dispositivo canaliza y ordena la información en el formato adecuado para ser accesada a la computadora; hay programación que admite esta información en tiempo "real" (en el momento en que ha sido generada), calcula, computa y muestra inclusive gráficamente los resultados y hay otra programación que no maneja en tiempo real sus datos; éstos serán manejados por pasos y será necesario dar mandatos adicionales de ejecución y edición a los programas. En la figura 9.1 se muestra un diagrama a bloques. Hay posibilidad de formar redes, es decir, contar con más de una computadora, más de un multiplexor y más de un colector de datos, y ya que en los procesos hay diferentes características, en diferentes líneas y áreas de trabajo las redes v los colectores de datos portátiles resuelven el problema.

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CAPÍTULO 9

EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

SISTEMAS DELL

MI CRO P RO CE S ADO R

V E L O C I D AD

ME MO RI A C AC HE SOPORTE DE VIDEO

OPCIONES DE CO-P ROCE S ADO RE S INTERFACES E S T ÁND AR R AN UR AS DE EXP ANSIÓN UNID ADES DE DISKETTE DISPOSITIVOS DE AL M AC E N AM I E N T O DISPONIBLES OPCIONES DE DISCO DURO

FUENTE DE ENERGÍ A

DELL450SE

DELL433SE

DELL425SE

DELL333P

NUEVO DELL 325SX

EQUIPO (HARDWARE)

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Colector de datos

Figura 9-1.

Hay también microprocesadores a los que se les pueden conectar sensores directamente y pueden procesar los datos colectados en forma inmediata o enviar a una PC con una salida R5232C (como los modelos DP-1HS) que imprimirá el Límite Inferior de Especificaciones (L siglas en inglés), el Límite Superior de Especificaciones (siglas U), la Tolerancia, los valores (hasta 1000 datos), Parte No., Fecha y Hora (DATE /TIME), Nombre (ÑAME) y Resultados, Cantidad de datos N, Valor Máximo (MAX) y Valor Mínimo (MIN), Rango R, Media X, Desviación Estándar n Ón, Desviación Estándar n_] Ón -1, valores fuera lado negativo -NG, valores fuera lado positivo +NG, Porciento defectivo P, habilidad del proceso Cp, habilidad del proceso Cpk, Histograma, clases A, B, C, D, etc., Cartas de Control Limits LSL, USL, Cantidad de datos, Gráfica, y mismos resultados anteriores, subgrupos y resultados. Nota: Ver características y especificaciones a continuación (DP-1HS).

Un microprocesador más avanzado es el DP-7 con dos canales de entrada, 20 números de parte, 20 características y 2427 datos de entrada, tamaños de muestra 2 a 25 cartas de control y operación vía menú. Nota: Ver características y especificaciones a continuación (DP-7).

Se muestran también los acumuladores y transmisores de datos así como las redes (DL-10) (DT-10).

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CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

DP-1HS Mini-Procesador Digimatic Serie 264

Impresor Velocidad 1 lin/s Intervalo automático de entrada para (Modos 1/2)

Carácter: 5X7 Matriz de Punto Papel:44.5mmX50m.(Grosor.07mm) 0.3 seg./1seg./5seg./ 30seg. 1min./ 30min./ 60min. (datos medidos no impresos si el intervalo se fija en 0.3 ó 1 seg. Cálculo estadístico automático cuando entran 1000 datos).

Fuente de poder

Una amplia variedad de parámetros estadísticos. Una variedad de cálculos para qenerar cartas de Graficado de histogramas. Graficado de datos con dominio de tiempo en desplazamiento de cartas. Juicio GO/NoGO con un LED (Lámpara) verde o roja para rápida revisión de tolerancia. Medición de datos que pueden ser enviados vía una interface RS-232C a una computadora personal para análisis sofisticado de datos. Impresor de matriz de punto mejorado (rollo de papel de 50 m.). Datos controlados en tiempo en función de entrada (Modo 1/2). Fuente de energía de dos vías que incrementa la movilidad del procesador y mejora la flexibilidad de la configuración del sistema. La entrada de datos puede ser accionada usando un interruptor de pie (opcional).

Medición de datos Decisión (-, )+/-NoGO (N) Número de mediciones Valores (MAX) y (MIN)

Modoi Modo 2

Accesorios Opcionales 937179 965465 96551 6

Interruptor de pie Cable de 1m. RS-232C Cable para Decisión GO/NoGO 2m.*

271071 197216

Papel de impresión 50m.(10 Rollos**) Cinta con tinta (juego de 5 cassettes**)

* Colector abierto de salida. El conector no se suministra en el lado de entrada. ** El DP-1HS viene con un cartucho de cinta entintada y 1 rollo de papel de impresión.

Cables Digimatic

Longitud

1m 2m

Orden No.

937386 965012

Micrómetro de interiores Indicador IDC Indicador IDA Micrómetro de exteriores Micrómetro de Profundidades Cabezas Micrométricas Indicador de Produndidades Indicador de Espesores Holtest Groovetest (Para Ranuras) Maestro de Alturas (Height Master)

Vía adaptador CA (9VCD,500mA) ó 4 baterías NiCad (KR-AA).

(Sigma n) Desviación Estándar (Sigma n-1) Desviación Estándar (-NG) Número de defectivos ( + NG) Número de defectivos (P) Fracción defectiva (Cp) índice Capacidad de Proceso (Cpk) Indice Capacidad Proceso Histoqrama

Tamaño de muestra Media de Subgrupo (R) Rango de Subgrupo (XDBAR) Media de Medias Modo 3 (Selecione Modo 3 cuando grafique las

(R BAR) Media de rangos (R - UCL) Límite Superior Carta R (R - LCL) Límite Inferior Carta R

Borematic (Orificio Bore Gage (Para Orificio con IDA) Micrómetro de Mesa Mikematic

Longitud

1m 2m

Orden No.

937243 937244

Surftest 201 Surftest 301

1m

Longitud Orden No. 937387

2m 965013 Medidor Alturas Digim.

EQUIPO (HARDWARE)

Formatos de Impresión

Modo 1

Longitud Orden No. Comentario 1m 905338 Normal 2m 905409 Normal Calibradores Digimatic Unidad de Escala Digimatic Indicador Digimatic IDU Indicador Digimatic IDS Calibrador Profundidad Digimatic Calibrador de alturas HDS

Longitud 1m 2m

Orden No. 936937 965014

Heightmatic Mu-Checker Digital Digi-derm Comparadores Ópticos Series PJ250, PJ300 y PJ500. Maestro de alturas Cerámica Indicador Digimatic IDF Litematic Microscopio para Mecánicos Aparatistas Series TM300 (Con Contador Digimatic). Unidad de Pantalla Digimatic Micrómetro de mesa Quick-Bench Medidor de Alturas Linear Height Contador de Calibrador lineal Micrómetro de Barrido Láser LSM300. Nota: Existen otros cables de aplicación especial para los equipos Mini-Procesadores Digimatic Qualimate QM-1000 y QM-5000 Unidades de Pantalla Digimatic Escalas Lineales Pregunte Usted si su aplicación es específica.

Modo 2

Modo 3

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CAPÍTULO 9

EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

DP-7 Mini-Procesador Digimatic: Serie 264

■ Especificaciones Modelo No. Orden No. Núm. Canales Entrada Núm. Registro de Partes Núm. Características Reg. Capacidad de procesar datos Funciones: Colocación de tolerancia Gráfica de Cartas Control Control Señal de Salida Almacenaje de datos externo Capacidad/Datos de Entrada

Características: Colocación rápida y fácil de especificaciones desde un Menú vía teclado. Mensajes en pantalla que permiten operación interactiva sin necesidad de ser experto. Los datos pueden ser accesados desde instrumentos Digimatic (dos canales) o un dispositivo externo (vía RS232C) o desde el teclado. Retención en memoria por 5 años de datos medidos y colocados (Batería de Litio de respaldo.). Uso de Tarjetas RAM para almacenar características y partes clasificadas que incrementa dramáticamente la eficiencia (almacena datos también). Los datos medidos pueden ser mandados a una computadora personal para llevar a cabo análisis más sofisticados, con una interface RS-232C. (programa de computación opcional). Señales de Fuera de control. Accesorios Opcionales Cables (Ver página A-4) 937179 Interruptor de pie 965518 Tarjeta RAM 0 Porta-estuche 1 Sujetador Rollo 50m 270005 Juego 10 Rollos 10m 270009 Juego 10 Rollos 50m 527511B Plumas negras 4 527511C Plumas azules 4 527511 D Plumas verdes 4 527511 E Plumas rojas 4 965548A Teclado DP-7 *EI DP-7 viene con un juego de plumas de 4 colores y un rollo de papel de 10m.

DP-7 264-500A 2 20 20

2427 Tamaño de muestra: 2-25

Colocación lím. Control Cálculos con Constante Operación vía Menú (Tarjeta RAM). Salida de datos RS-232C Alarma Señal de Salida Fuera de Control Puerto de entrada de datos RS-232C, Digimatic, Teclado Pantalla Cristal Líquido de Cuarzo Impresión Impresor XY ,4 colores R,A,V,N Temp. Operación 0-40 grados Centígrados Suministro de Potencia Adaptador CA (9VCD,500mA.) Dimensiones/Peso 277x172x57.6 mm/ 1350 g. ■ Formato de Impresión DP-7

EQUIPO (HARDWARE)

Acumulador de Datos Digimatic DL-10

Unidad de Interface Digimatic RS-232C Serie 264

Transmisor de Datos Digimatic DT-10

Unidad de Interface Digimatic RS-232C Serie 264

■ El acumulador de Datos Digimatic DL-10 y El Transmisor de Datos Digimatic DT-10 trabajan juntos para convertir las señales Digimatic a un formato RS-232C. Estas unidades sirven como interfaces entre los instrumentos Digimatic y las computadoras las cuales llevan a cabo análisis avanzados de datos. (El cable de salida es opcional). ■ Debido a que son portátiles, la unidad de entrada y almacenamiento de datos (DL-10) y la unidad de salida (DT-10) pueden operar independientemente. Esta configuración permite colectar datos de medición en un sitio de producción y analizarlos en la oficina o laboratorio. ■ La unidad DL-10 puede aceptar datos desde un instrumento Digimatic (Cable de conexión opcional). Hasta 10 características y 1000 datos de entrada pueden ser accesados a cada unidad DL-10. ■ El DL-10 es alimentado por baterías (4 Pilas LR6), es pequeño y ligero, viene con cinturón para cargarlo.

■ Especificaciones DL-10

Pantalla (Cristal Líquido de Cuarzo): Número datos accesados Número de Artículo Dato medido Núm. de dato almacenado Núm. Artículo registrado Alarma de error Alarma de batería baja.

DT-1

Salida (RS-232C) Control de Comunicación: Co'digo de Comunicación: Longitud de datos: Pandad: Bit de paro: Razón de Baud:

Método de arranque - paro ASCII/JIS 8 bit Ninguna 1 300,600,1200,2400 bps.

Transmisor de Datos para la Red I

■ El DT-1 es un Transmisor de Datos para construir un Sistema M-SPC. ■ El DT-1 acopla los números de parte y lotes de datos de medición y transmite los datos a la computadora, y está conectado entre una unidad Mini-Procesador Digimatic o una unidad interface RS-232C y un MUX-60.

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CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Sistema de Conexión Red I

■ Configuración sistema Básico •

Instrumentos de medición Digimatic;

■ Todos los instrumentos de medición Mitutoyo que son capaces de dar una salida Digimatlc, pueden enviar datos a los Mini-Procesadores Digimatic vía cables conectores. Los instrumentos Digimatic Mitutoyo incluyen herramientas de medición, tales como calibradores y micrómetros Digimatic, y grandes instrumentos de medición de precisión, tales como Micrómetros de Barrido Láser, Microscopios para Mecánicos Aparatistas y Proyectores de Perfiles o Comparadores Ópticos. ■ Mini-Procesadores Digimatic: Los Mini-Procesadores Digimatic analizan estadísticamente los datos transmitidos desde los instrumentos Digimatic, generando histogramas y varias cartas de control, llevando a cabo juicios de GO/NoGO, y almacenaje o impresión de las mediciones o el proceso de resultados. ■ Salida RS-232C: Los Mini-Procesadores Digimatic cuentan con un puerto RS-232C para comunicación de datos con computadoras. ■ Interface Digimatic/RS-232C: Los datos de medición de los instrumentos Digimatic pueden ser enviados a la computadora vía un MUX-10, MUX-20 o una unidad de interface DL/DT-10, la cual convierte las señales Digimatic a un formato RS-232C

EQUIPO (HARDWARE)

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■ Concepto de Red I El concepto básico de Red I es para proveer una administración centralizada de datos medidos en una computadora huésped (host computer system) que recibe los datos desde múltiples MiniProcesadores Digimatic vía transmisores de datos (DT-1) y controladores de comunicación (MUX-60), para permitir análisis y edición avanzada de datos. La Red I permite el control departamental y de líneas de producción compartiendo la información de la calidad de los procesos para incrementar la flexibilidad y el control de los mismos, la cual incluye el monitoreo del estado del control del proceso, la prevención de anomalías y la generación de documentos de inspección.

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CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) Desde la aparición de las computadoras personales se inició una era de desarrollo de programas y paquetes computacionales en los que el suministro de datos o acceso de los mismos fue únicamente por el teclado de las computadoras y la memoria ocupada, fue suficiente con los 64k bytes RAM que tenían las primeras PC. Estos paquetes fueron escritos en diferentes lenguajes y se orientaron al cálculo de los estadísticos o parámetros básicos, tales como medidas de tendencia central, medidas de dispersión, distribuciones y pruebas de significancia, probabilidades y muestreo, así como regresión y correlación, con pequeñas incursiones en diseño de experimentos. Los paquetes y programas se hicieron más poderosos como las mismas computadoras e instrumentos colectores de datos, hasta lograr paquetes interactivos con acceso y manejo de bases de datos, con residencia en el llamado disco duro de la computadora, con pantallas simplificadas y de gran poder de cálculo y resolución gráfica.

PAQUETES Y PROGRAMACIÓN En la actualidad hay muchos paquetes, un ejemplo es el del libro Control de calidad1 que incluye 46 programas estadísticos aplicables a este tema, en formato de diskette y en lenguaje BASIC, presentado en forma de menú, didáctico y de precio accesible, que puede ser usado en computadoras PC, u otras de tipo comercial. 1

González González, Carlos, Control de calidad, McGraw-Hill, México, 1991, 326 pp.

Contenido Capítulo I Estadística Básica 1.0 Datos e Histograma 1.1 Medidas de Tendencia Central 1.1.1 Media (Introducción MS-DOS) 1.1.2 Mediana 1.1.3 Modo 1.1.4 Media Geométrica 1.1.5 Media Armónica

1.1.6 Raíz Cuadrática Media (RMS) 1.2 Medidas de Dispersión 1.2.1 Rango 1.2.2 Desviación Media 1.2.3 Desviación Estándar 1.2.4 Varianza 1.2.5 Coeficiente de Variación 1.2.6 Relaciones entre las medidas de dispersión 1.2.7 Fórmulas para datos agrupados de la Varianza y Desviación Estándar

PROGRAMACIÓN (SOFTWARE)

1.2.8 Programa para calcular las medidas de dispersión 1.3 Momentos 1.4 Sesgo 1.5 Curtosis 1.6 índice de Desviación Media M.A.E. 1.7 Programa para 23 estadísticos 1.8 Errores Capítulo II Distribuciones de frecuencia 2.1 Distribución normal 2.1.1 Características de la dist. norm. 2.1.2 Aplicación de la tabla normal 2.1.3 Probabilidad 2.1.3.1 Programa 2.1.4 Papel normal de probabilidades 2.1.5 Programa para Media Varianza y Desviación Estándar 2.1.6 Programa MVDS-1 Dato en Grupo 2.2 Distribución Ji-Cuadrada 2.3 Distribución F 2.4 Distribución t de "Student" 2.5 Distribución Binomial 2.6 Distribución Exponencial (Poisson) 2.7 Distribución Hipergeométrica 2.8 Distribución de Weibull Capítulo III Regresión y Correlación 3.1 Método de Mínimos Cuadrados 3.2 Correlación y Coef. de Correlación 3.3 Regresión Múltiple 3.4 Regresión Lineal Múltiple Método Gral. 3.5 Regresiones No-Lineales 3.6 Regresión de orden N 3.7 Regresión Geométrica Capítulo IV Cartas de Control Estadístico 4.1 Medias y Rangos 4.2 Medias y Desviación Estándar

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4.3 Medianas y Rango 4.4 Precontrol 4.5 Individuales y Rango Móvil 4.6 Atributos p, np 4.7 Número de defectivos c 4.8 Carta u Capítulo V Muestreo de Aceptación 5.1.1 Atributos o Variables 5.1.2 Recomendación del Muestreo 5.1.3 La Selección del Plan 5.1.4 Probabilidades 5.1.5 Probabilidad Binomial 5.1.6 Probabilidad de Poisson 5.1.7 Curva Característica de Operación 5.1.8 Programas de Planes de Muestreo Capítulo VI Diseño y Análisis de Experimentos 6.1 Introducción 6.1.1 Por qué se diseñan experimentos 6.1.2 Experimentación en la vida real 6.2 Descripciones del diseño 6.3 Diseños Experimentales 6.4 ANOVA Análisis de Varianza 6.5 Experimento Factorial Completo 6.6 Experimento Factorial Completo Carta de Control 6.7 El Cuadro Latino 6.8 Diseños Anidados 6.9 Resumen 6.10 Diseño Factorial (Bibliografía) Material de Trabajo: Libro "Control de Calidad" Editorial McGraw-Hill Disquete 5|" incluido Resultado de investigación, desarrollo, enseñanza y capacitación de más de 5000 alumnos y trabajadores.

400

CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE} PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Algunos ejemplos de software aplicado al control de calidad, y algunas de sus características son los siguientes.

SPC TIME SAVER PLUSTM Características: Control estadístico del proceso Este programa tiene un amplio rango de herramientas de control de procesos que provee una retroalimentación instantánea de la calidad de los productos y procesos. La captura en tiempo real de los datos permite detectar y prevenir defectos y tomar acción correctiva inmediata si es necesario. Interfaces calibradoras directas Para una entrada de datos más exacta y más rápida, se puede conectar directamente una amplia variedad de sensores a la PC, los dispositivos de medición y el equipo de control de procesos. Con un toque del teclado se pueden accesar datos directamente dentro de las cartas de control y hacer estudios de capacidad y probabilidad, histogramas y otras cartas.

Figura 9.2.

STATGRAPHICS®2

Características: Control estadístico de calidad Extiende el control de calidad de proceso con complejas capacidades gráficas y procedimientos estadísticos para análisis más profundos "fuera de línea". Una 2

Copyright © 1991, STSC, Inc.

PROGRAMACIÓN (SOFTWARE)

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Figura 9.3.

vez que los datos son colectados, STATGRAPHICS suministra las herramientas para medir el desempeño contra datos históricos y actuales, establece límites de control, y diseño para mejorar los procesos. Gráficas integradas interactivas Mejora el poder analítico con gráficas que pueden mostrarse y modificarse repetidamente desde y dentro de los procedimientos estadísticos. Esta capacidad interactiva permite una exploración analítica casi sin límites "suponiendo que" ("What if") integrando datos justo en las gráficas. Amplio análisis de datos Contiene más de 250 procedimientos de control de calidad y estadísticos para análisis de datos, incluyendo: • • • • • • •

Cartas de control multivariadas Cartas Cum Sum Procedimientos ANOVA un camino y multifactor Ajuste de distribuciones Análisis de series de tiempo Análisis de regresión, muestreo y otros. Diseño de Experimentos de fácil uso y alto poder

STATGRAPHICS está diseñado para ser usado por personas sin experiencia en estadística. Requerimientos del sistema Corre en IBM PC, XT, AT, PS/2 o compatibles con un adaptador gráfico y es compatible con monitor de color o monocromático. Con una unidad de disco flexible, un disco duro, memoria 640k RAM y DOS 2.0 o posterior. Se recomienda un coprocesador matemático Intel aunque no es necesario.

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CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN [SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Funciones Comunes para I, II y III Entrada de datos

JUSE-QCAS III

Edición de datos

Transformación de datos

Archivo de datos

JUSE-QCAS II

Figura 9.4.

JUSE-QCAS™1 Sistema de Asistencia de Control de Calidad JUSE-QCAS™ fue desarrollado por JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers: Unión o Confraternidad de Ingenieros y Científicos Japoneses). La mayoría de las corporaciones en Japón usan este paquete de programación para monitorear y mejorar la calidad de sus productos y servicios. Se ofrecen tres paquetes compatibles de datos, todos son complementarios y pueden compartir la misma base de datos. Características generales: • • • •

Sistema Flexible Manejo por menú fácil de usar Graficado y cálculo rápido Puede importar datos desde Lotus 1-2-3, dBase, R:Base, Multiplán y archivos ASCII • Opción de impresión en cada carta/reporte de pantalla con capacidad total de edición • Cálculos estadísticos • Enmascarado o desenmascarado de datos 3

Copyright © 1989 by Institute of JUSE.

PROGRAMACIÓN (SOFTWARE)

Cálculos de

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considerando uno o varios subgrupos hechos para la

• Archivo de datos público • Capacidad de transformación de datos • JUSE-QCAS I, II y/o III pueden funcionar independientemente o todos en un menú principal • Teclas para pantallas de ayuda • Estratificación • Equipo IBM PC o compatibles MS DOS JUSE-QCAS™/I • Entrada de datos: Formato de hoja de cálculo • Utilerías: Importación de archivos desde Lotus 1-2-3, dBase, R:Base y Multiplan • Siete herramientas de control de calidad: 1) Estadísticas fundamentales (véase el final) 2) Diagrama de Pareto Total de ocurrencias Costo total para reparar cada categoría Comparación entre antes y después de mejora 3) Diagrama causa y efecto Útil para Círculos de Control de Calidad Análisis de problemas Hasta 512 factores 4) Histograma Curva de frecuencia acumulada Superimposición/Rotación/Espalda con espalda Selección de subgrupos de muestra Reporte de ocurrencia entre 2.5 y 3 Enmascarado datos capa superior Transformación de variables Graneado de probabilidad normal Cálculos de Estratificación hasta 6 categorías 5) Cartas de Control. Gráfica Lineal medias y rangos medianas y rangos Rango móvil Estado estable, reportes, tendencias, límites de control

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CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

6) Diagrama de Dispersión Estratificación por categoría o por secuencia de muestra Línea de regresión lineal o cuadrática con ecuaciones Cambio de escala en la carta Transformación de variables Además de las 6 herramientas anteriores: a) b) c) d) e) f) g)

Gráfica de Barras Gráfica tipo pie Gráfica de columnas Cartas radar Graneado de papel normal de probabilidades Graneado de papel de probabilidades de Weibull Graficado de papel de probabilidad binomial

JUSE-QCAS™/II • Análisis de varianza: Una vía, dos vías y múltiple distribución ANOVA (Aná lisis of variance): • Diseño de experimentos • Arreglos ortogonales 1) ANOVA Distribución una vía (Análisis de varianza) Se usa para analizar el efecto de un factor sobre una característica particular Datos con repeticiones iguales o no Graficado del análisis de varianza Estimación de la población media de los diferentes niveles con capacidad para mostrar los límites de significancia 2) ANOVA Distribución dos vías Se usa para analizar el efecto de dos factores en una característica de calidad Manejo de hasta 30 niveles Muestra resultados de varianza 3) ANOVA Distribución múltiple Se usa para analizar problemas difíciles y complicados a través de análisis de distribución múltiple compleja de hasta 5 factores Modelo de efecto fijo con y sin repetición Modelo mezclado Modelo anidado Diseño de gráfica dividida 4) Arreglos ortogonales 2 n o 3n Método Taguchi

PROGRAMACIÓN (SOFTWARE)

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Determinación del orden de ejecución del experimento Análisis con repetición de mediciones Análisis incluyendo hasta 4 niveles Estimación Diseño de gráfica dividida 5) Diseño de Experimento La secuencia del experimento puede ser determinada al usar un proceso aleatorio que involucre los factores y niveles ya determinados Hasta 5 factores Hasta 30 niveles por factor (200 niveles máximo) JUSE-QCAS™/III • Transformación y facilidad de análisis • Pruebas y estimaciones • Análisis de regresión múltiple y polinomial 1) Transformación de datos En adición a la capacidad de transformación de datos tipo menú tiene un lenguaje simplificado en esta función Transformación entre dos juegos de datos o entre datos y una constante Operaciones de programación funcional Generación de datos, tal como números aleatorios 2) Revisión de datos Gráfica de caja y bigotes Estadísticos Diagrama de dispersión estratificada Histogramas y diagrama de dispersión Matriz de coeficientes de correlación 3) Pruebas/Estimadores Pruebas y estimadores son técnicas esenciales por comparación y discusiones en relación con datos y poblaciones Prueba/Examinando la varianza Prueba/Examinando la media 4) Análisis de regresión Un análisis de regresión se usa para explicar un fenómeno a través de la

donde y es dependiente de relación Diagrama de dispersión y graficado de regresión Graneado de residuales y análisis Predicción de funciones 5) Análisis de regresión múltiple Hasta 29 variables independientes con selección llevada a cabo manual o automáticamente

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CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE] Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Graficado de análisis residual Predicción de funciones 6) Análisis de regresión polinomial Variables independientes con un orden máximo de seis Polinomio ortogonal resuelto durante la formulación Diagrama de dispersión y graficado de la curva de regresión METRI STAT™4 a) El Sistema Metri Stat Lab es un sistema de base de datos diseñado para almacenar, seleccionar y analizar los datos medidos. Soporta variables y atributos (defectivos) y sus correspondientes cartas de control. También incluye una utilería para importar y exportar archivos de textos y el programa de impresión Metri Stat. El programa de impresión permite al usuario seleccionar partes y características para analizar y usar en cartas. El usuario sólo selecciona la impresión deseada requerida y el programa Print desempeñará automáticamente el trabajo de análisis y graficado de carta. b) El sistema de atributos Metri Stat es un sistema de base de datos diseñado para almacenar, seleccionar y analizar defectos y defectivos como datos. Soporta el control de atributos y las cartas de Pareto. El sistema soporta multinivel de Pareto (ejemplo: el usuario inicialmente selecciona un diagrama de Pareto por máquina, entonces selecciona una máquina de las que se muestran en la pantalla. El usuario entonces selecciona el diagrama de Pareto por operación y puede ver una carta de Pareto de las operaciones corridas sobre la máquina previamente seleccionada). c) El sistema Tiempo Real Metri Stat está diseñado para trabajar en monitoreo e inspección de procesos. Este sistema permite la colección (es decir, ambos tipos, desde instrumentos electrónicos o teclado) de variables y provee la carta y el análisis en línea para inmediata retroalimentacíón. Los datos colectados pueden ser importados al sistema Metri Stat Lab para análisis posteriores y almacenaje por largo tiempo. d) El sistema Metri Stat Multi View está diseñado para monitoreo e inspección en proceso. Este sistema tiene muchas de las mismas características del sistema tiempo real Metri Stat y en adición permite mostrar desde una hasta 9 cartas seleccionadas en línea. e) El Metri Stat Tiempo Real Supervisor permite la conexión en red de múltiple Tiempo Real a una computadora central. Este sistema es compatible NET BIOS (ejemplo: Si el sistema de operación de red soporta archivos remotos MS DOS, entonces Metri Stat Tiempo Real Supervisor debe trabajar). Los 4

Copyright © 1990 Business Systems Design, Inc.

PROGRAMACIÓN (SOFTWARE)

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datos recibidos por Supervisor están disponibles para revisión así como otros usuarios de la red. Los datos colectados pueden ser transferidos a Lab para análisis posteriores y almacenaje de largo tiempo. M-STAT5 a) Este problema creado por MTI Corporation, permite el control estadístico de la calidad en el taller o en el área de producción, a través de un sistema completo de herramientas integradas del CEP que hace posible la adquisición y administración de datos en el área de trabajo. b) Los componentes Los componentes primarios de M-STAT son los sensores, es decir, los instrumentos de medición y las interfaces o multiplexores de donde se derivan los datos. c) M-STATR/T: Es una herramienta del CEP para el operador en el área de trabajo, que forma un flujo de datos de la línea, adquiere los datos y provee en tiempo real información de la capacidad de los procesos: • • • • • • •

Cartas de Pre-control Carta de caja y bigotes Histogramas Carta cum-sum Carta Carta S - R Ventana de estadísticos

d) M-STAT Network Manager (manejador de red) Es una herramienta de CEP para el gerente de manufactura, ingeniería o aseguramiento de calidad que provee un punto centralizado de control sobre toda el área de trabajo de proceso estadístico en línea, jerarquizando dichos procesos desde el menos capaz hasta el más capaz. Después de procesar los datos M-STAT Network Manager almacena los datos en la misma base de datos usada por M-STAT Analytical, los programas son 100% compatibles y de fácil manejo. e) M-STAT Analytical Es un juego de herramientas analíticas del CEP para encontrar, analizar y resolver problemas y lograr el mejoramiento continuo. El análisis se lleva a cabo mediante la aplicación de un amplio rango de transformaciones al juego de datos; estas transformaciones pueden hacerse fuera de la base de datos para llevar a cabo una serie de análisis con el uso de 5

Copyright © 1991 MTI Corp.

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CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE} Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE) PARA EL CONTROL DE CALIDAD

resultados cero o "qué pasa si" en representaciones visuales de alta resolución o impresión o graficado en papel o en transparencia tipo acetato.

M-STAT Integrated SPC Tools Order N2

Description

Versión

M-STAT SPC Products 057234 057237 057238

M-STAT Analytical M-STAT NetWork Manager M-STAT R/T

DEMO Versión of SPC Products

057274 057276 057277

Versión 2. Versión 4 Versión 2. 4

M-STAT Analytical M-STAT R/T M-STAT NetWork Manager

Versión 2. Versión 4 Versión 2. 4

M-STAT Analytical M-STAT R/T M-STAT NetWork Manager M-STAT to M-STAT R/T

Versión Versión Versión Versión

Update Release

057254 057256 057257 057258

Support Plus Services 057264 057266 057267

M-STAT Analytical M-STAT R/T M-STAT NetWork Manager

2. 4 2. 4 2.

Versión 2. Versión 4 Versión 2. 4

Data Input Devices (Also models available for analog LZDT, RS 232. IEEE-488, BCD, Capacitive. and air gages)

264-001 264-041 264-043 264-045 264-081 264-085 057166 057168 057910 057915

MUX-10 MUX-40 24 Tool Capacity MUX-40 48 Tool Capacity MUX-45 96 Tool Capacity Data Logger Data Transmitter MUXPORT 4 Tool Capacity MUXPORT 8 Tool Capacity SPC Computer System for Stand Alone Operation SPC Network Computer System (available up to 99 workstations)

PROGRAMACIÓN (SOFTWARE)

409

MINITAB™ STATISTICAL SOFTWARE6

Con MINITAB se puede monitorear y resolver los problemas de la calidad de los procesos. Primero en cartas de control tipo Shewhart que permiten ver cuando el proceso está fuera de los límites. Cuando hay un problema, es fácil evaluar los datos para determinar la causa. Con MINITAB se puede correr funciones básicas y avanzadas como análisis de varianza, regresión y análisis de series de tiempo. MINITAB se usa para identificar un problema y determinar la causa, e implantar las mejoras al proceso. Un paquete estadístico desarrollado en México: SCEP* En México son pocos los paquetes estadísticos desarrollados para el control de calidad para computadora PC, uno de ellos se muestra en seguida. 6

Copyright © 1989 Minitab Inc. * Super Control Estadístico de Proceso.

Sistema SCEP en Red (057050-2) Características del Sistema Este sistema trabaja en base a una red de computadoras, las cuales pueden manejar individualmente el control estadístico para cada uno de los operarios, de los diferentes procesos hechos en la planta. Se centraliza toda la información en una computadora master, la cual no necesariamente necesita ser un servidor dedicado, ya que puede ser también una estación de trabajo. El sistema de control trabaja con el programa SCEP, el cual nos puede controlar hasta "N" productos (dependiendo de la capacidad de sus computadoras) con 99 características por cada una de ellas, pudiendo ser estas para control de variables, o bien para control de atributos y trabajando como resultados gráficas de control, como son: Variables Atributos Estas gráficas tiene 3 tipos de presentación:

Nota: Computadoras PC (IBM y compatibles). IBM es marca registrada de International Bussines Machines Corp.

410

CAPÍTULO 9 EQUIPO (HARDWARE) Y PROGRAMACIÓN (SOFTWARE] PARA EL CONTROL DE CALIDAD

Programa SCEP en RED

La función de los operarios, procesos y estaciones de trabajo, están definidas por el jefe del sistema. De esta manera, se facilitarán las cosas al operador, pues cada vez que quiera accesar información, sólo tendrá que dar su clave de acceso y el producto a muestrear para que en la pantalla se le presenten las dimensiones a verificar (hay que aclarar que el paquete cuenta con 5 niveles de acceso dependiendo de la jerarquía de cada operador). El operador puede accesar sus mediciones en forma automática (con interfases Mitutoyo) para variables, o bien por teclado para el caso de atributos. Para observar las gráficas sólo tendrá que oprimir 2 teclas, y así aparecerá la gráfica de la característica que está muestreando. Presionando nuevamente cualquier tecla, la pantalla regresará al modo de captura normal y podrá cambiar a la siguiente celda para ver ahora la gráfica de la siguiente característica (el sistema tiene un principio de renglones y columnas para separar cada una de las características). Dentro de las jerarquías ya comentadas, el operador sólo puede medir y ver la gráfica ya definida por el jefe del sistema: pero en niveles más altos se pueden dar más opciones de chequeo hasta llegar al nivel 5, el cual puede tener acceso a toda la información del sistema, y a todas y cada una de las estaciones donde se elaboren las mediciones, sin tener que ir directamente a la línea, si no que el servidor central puede estar en su oficina y de ahí verificar cada uno de los procesos que se estén efectuando. Nota: Este programa está totalmente en español, ya que fue desarrollado completamente en México, con lo cual se está en la mejor disposición de realizar cualquier modificación o ampliación a dicho sistema para ajusfarlo totalmente a sus necesidades.

Sistema CEP en PC Para Variables y Atributos (057049-2)

Características del Sistema Este sistema trabaja con una PC y Software de control estadístico (CEP) en el cual es capaz de manejar hasta "N" números de parte con un total de 99 características para cada una de ellas. El programa cuenta con una parte de inicialización dentro de la cual se debe definir cada una de las partes con sus respectivas características para crear un archivo fijo (disco duro), en el cual el almacenamiento máximo será el mismo que la capacidad de la máquina. La adquisición de los datos puede ser por medio de teclados, interfases Mitutoyo o por medio de alguna otra interfase digital (bajo costo de programación), las cuales permiten tomar mediciones de manera semiautomática; esto es, instrumento-interfase-computadora, para que una vez almacenados los datos se genere la información estadística, tanto en variables como en atributos, como son: Variables Atributos Gráfica de Control Gráfica p Gráfica c Gráfica de Control Gráfica Individual Gráfica u Histograma de Frecuencias Diagrama de Parapeto Resultado por Muestra

Sistema SPC en PC Para Variables (057049)

Características del Sistema Este sistema trabaja con una PC y un Software de Control Estadístico (SCP) el cual es capaz de manejar hasta 90 números de parte, con un total de 10 características para cada una de ellas. El programa cuenta con una parte de inicialización dentro de la cual se debe definir cada una de las partes con sus respectivas características para crear un archivo fijo (disco duro o flexible), en el cual el almacenamiento máximo será de 8000 mediciones por archivo de datos, debiendo crear un nuevo archivo cada vez que este se sature. La adquisición de los datos puede ser por medio de teclado, o por interfases Mitutoyo, las cuales permiten tomar mediciones de una manera semiautomática, esto es, instrumento-interfase-computadora, para que una vez almacenados los datos genere la información estadística, tal como: Para el Control de Variables Gráfica de Control X- R Sumario de Datos Gráfica de Control X - S Histograma de Frecuencias Gráfica Individual Carta de Análisis de Capacidad Sumario Estadístico

TRABAJO RECOMENDADO

41 1

Para aquellas personas que estén interesadas en estos y otros paquetes de programación para computadoras, con aplicación en el control de calidad y temas afines, cada año en diciembre, la revista Quality Progress de la ASQC publica un directorio relativo a estos temas con más de 100 compañías e instituciones especializadas en software.

TRABAJO RECOMENDADO Investigar en su localidad si las compañías o negocios utilizan equipo, programación y técnicas relativas al control de calidad. Si es así, determinar qué marcas y programas son los más usados.

Apéndice. Normas Internacionales

NORMA INTERNACIONAL ISO 8402 (87-03-15)

Norma Mexicana Equivalente (NOM-CCI) Diario Oficial (90-12-17). (Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original ISO en el idioma oficial o la Norma Mexicana equivalente.)

Calidad-Vocabulario Prefacio ISO (siglas en inglés de la Organización Internacional de Normalización) es una federación de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos Miembros de ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente desarrollada por los comités técnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto particular. En este trabajo también forman parte las organizaciones internacionales gubernamentales y privadas. Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comités técnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobación por parte del Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros. La Norma Internacional ISO 8402 fue preparada por el comité técnico ISO/TCI76 de aseguramiento de calidad. Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí respecto a otra Norma Internacional implica su última edición a menos que otra cosa se establezca. Contenido 0 1 2 3

Introducción Alcance y campo de aplicación Referencias Términos y definiciones 3.1 Calidad 3.2 Grado 3.3 Ciclo de calidad; espiral de la calidad 3.4 Política de calidad 3.5 Administración de la calidad 3.6 Aseguramiento de la calidad 3.7 Control de calidad

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 3.17 3.18 3.19 3.20 3.21 3.22

Sistemas de calidad Plan de calidad Auditoría de calidad Vigilancia de calidad Revisión del sistema de calidad Revisión del diseño Inspección Trazabilidad Concesión; reclamación Permiso de producción, permiso de desviación Confiabilidad Legalidad del producto; legalidad del servicio No-Conformidad Defecto Especificación

Bibliografía 0 Introducción Esta Norma Internacional fue desarrollada de una primera discriminación de normas de calidad existentes y publicaciones para determinar los términos de calidad que serían incluidos y entonces producir las definiciones. Muchos de los términos usados en estas publicaciones tienen aplicaciones y significados específicos, en lugar de las definiciones genéricas encontradas en diccionarios. Concordantemente, se intenta que las definiciones contenidas en esta Norma Internacional se usen para mejorar la comunicación y el entendimiento. También se encontró necesario definir ciertos términos generales para aclarar su uso en el campo de la calidad. Los términos definidos en esta Norma Internacional tienen una aplicación directa y relacionada con la siguiente serie de Normas Internacionales sobre Sistemas de Calidad: ISO 9000, Administración de la calidad y normas de aseguramiento de calidad-Guías o lineamientos para selección y uso. ISO 9001, Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. ISO 9002, Sistema de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en producción e instalación. ISO 9003, Sistema de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba.

NORMA INTERNACIONAL ISO 8402

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ISO 9004, Administración de la calidad y elementos de los sistemas de calidad-Guías o lineamientos.

1 Alcance y campo de aplicación Esta Norma Internacional define los términos básicos y fundamentales relacionados con los conceptos de calidad, y cómo se aplican a productos y servicios para la preparación y uso de las normas de calidad y para el mutuo entendimiento en comunicaciones internacionales.

2 Referencia La publicación 271IEC enlista los términos básicos, definiciones y matemáticas relacionadas con la confiabilidad.

3 Términos y definiciones En esta Norma Internacional, a menos que otra cosa se establezca, producto o servicio puede ser: • el resultado de las actividades o procesos (de un producto tangible o bien de producto tangible, tal como un servicio, un programa de computación, un diseño, direcciones de uso), o • una actividad o proceso (tal como la provisión de un servicio o la ejecución de un proceso de producción).

3.1 Calidad: La totalidad de los detalles y características de un producto o servicio que tiene que ver con su habilidad para satisfacer sus necesidades establecidas o implícitas. Notas: 1. En un ambiente contractual las necesidades son especificadas, mientras que en otros ambientes las necesidades implícitas deben ser identificadas y definidas. 2. En muchas instancias, las necesidades pueden cambiar con el tiempo; esto implica la revisión periódica de las especificaciones.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

3. I .as necesidades son usualmente traducidas en detalles y características con criterios específicos. I,as necesidades pueden incluir aspectos de utilidad, seguridad, disponibilidad, contabilidad, mantenimiento, económicas y ambientales. 4. El término calidad no es usado para expresar un grado de excelencia en sentido comparativo ni para evaluación técnica en un sentido cuantitativo. Hn estos casos será usado un adjetivo califica tivo. Por ejemplo, el uso puede ser con los siguientes términos: a) Calidad relativa; donde los productos y servicios son calificados en base relativa con el grado do excelencia o sentido comparativo b) Nivel de calidad y medición de calidad, donde se llevan a cabo evaluaciones técnicas precisas fuera de un sentido comparativo. 5. La calidad de un producto o servicio está influenciada por muchas etapas de actividades interactivas, tales como diseño, producción u operaciones de servicio y mantenimiento. 6. El logro económico de la calidad satisfactoria involucra todas las etapas del ciclo de la calidad (espiral de la calidad) como un todo. Las contribuciones a la calidad de las diferentes etapas dentro del citado ciclo son identificadas separadamente, algunas veces para enfatizarlas. Dos ejemplos: calidad a tribuible al diseño, calidad atribuible a la implantación. 7. Fin algunas fuentes de referencia, la calidad está referida como ajuste o cumplimiento para el uso, ajuste o cumplimiento para el propósito, satisfacción del cliente o conformidad con los requerimientos. Ya que esto sólo representa ciertas facetas de la calidad, una explicación más completa se requiere usualmente para conducir al concepto definido anteriormente.

3.2 Grado: Es un indicador de categoría o rango, relacionado con detalles o características que cubren diferentes juegos de necesidades para productos o servicios con la misma intención de uso. Notas: 1. El grado refleja una diferencia planeada en requerimienlos; si no es planeada, es una diferencia reconocida. El énfasis está puesto en la relación funcional uso/costo. 2. Un artículo de alto grado puede ser de una inadecuada calidad si no satisface las necesidades y viceversa (ejemplo: un lujoso hotel con mal servicio o, una pequeña casa de huéspedes con excelente servicio). 3. Donde el grado se denota numéricamente, es común que el más alto grado sea 1 y los más bajos sean 2, 3, 4 etcétera. Donde el grado es denotado por una calificación de puntos, por ejemplo un número de estrellas, el grado más bajo será el menor número de puntos o estrellas.

3.3 Ciclo de la calidad; espiral de la calidad: Es el modelo conceptual de interacción de actividades que influencian la calidad de un producto o servicio en las diferentes etapas que van desde la identificación de las necesidades a la valoración de que esas necesidades hayan sido satisfechas.

NORMA INTERNACIONAL ISO 8402

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3.4 Política de calidad: Todas las intenciones y dirección de una organización con respecto a la calidad son expresadas formalmente por la alta administración. Nota: La política de la calidad forma un elemento de la política corporativa y es autorizada por la alta administración.

3.5 Administración de la calidad: Es ese aspecto de la función administrativa total que determina e implanta la política de calidad. Notas: 1. El logro de la calidad deseada requiere el compromiso y participación de todos los miembros de la organización, mientras que la responsabilidad para la administración de la calidad pertenece a la alta administración. 2. La administración de la calidad incluye la planeación estratégica, asignación de recursos y otras actividades sistemáticas para la calidad, tales como planeación de la calidad, operaciones y evalua-

3.6 Aseguramiento de la calidad: Son todas aquellas acciones planeadas y sistemáticas, necesarias para proveer confianza adecuada para que el producto o servicio satisfaga los requerimientos de calidad dados. Notas: 1. A menos que los requerimientos dados reflejen totalmente las necesidades del usuario, el aseguramiento de la calidad no será completado. 2. Para la efectividad, el aseguramiento de la calidad requiere una evaluación continua de factores que afectan la adecuación del diseño o especificación para la aplicación establecida o intencionada, así como las verificaciones y auditorías de producción, instalación e inspección de operaciones. La confianza provista o suministrada puede involucrar la evidencia en el proveedor.

3.7 Control de calidad: Son las técnicas operacionales y actividades que se usan para llenar los requerimientos de calidad.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Notas: 1. Para evitar confusión, debe tenerse cuidado de incluir un término de modificación cuando se refiera a un subconjunto de control de calidad, tal como control de calidad en manufactura, o cuando se refiera a un concepto más amplio, tal como control de calidad a todo lo ancho de la compañía. 2. El control de calidad involucra técnicas operacionales y actividades que ayudan ambas a monitorear un proceso y a eliminar causas de comportamiento insatisfactorio en etapas relevantes del ciclo de la calidad (espiral de la calidad) para un resultado de efectividad económica.

3.8 Sistema de calidad: Es la estructura de la organización, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para implantar la administración de la calidad. Notas: 1. El sistema de calidad deberá ser tan comprensivo como necesario para cumplir los objetivos de calidad. 2. Para propósitos de valoración contractual puede ser requerida la demostración de la implantación de los elementos identificados en el sistema.

3.9 Plan de calidad: Es un documento que establece las prácticas de calidad específicas, recursos y secuencias de actividades relevantes con un producto particular, servicio, contrato o proyecto. 3.10 Auditoría de calidad: Es un examen independiente y sistemático para determinar si las actividades de calidad y los resultados relacionados cumplen con los arreglos planeados y que éstos sean implantados efectivamente y sean adecuados para el cumplimiento de los objetivos. Notas: 1. La auditoría de calidad se aplica pero no está limitada a un sistema de calidad o a sus elementos, para procesar productos o servicios. Tales auditorías son a menudo llamadas auditorías del sistema de calidad, auditorías de la calidad del proceso, auditorías de la calidad del producto o auditorías de la calidad del servicio. 2. Las auditorías de calidad son llevadas a cabo por personal que no tiene responsabilidad directa en las áreas que van a ser auditadas pero, preferiblemente, trabajando en cooperación con el personal relevante.

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3. Un propósito de la auditoría de calidad es evaluar la necesidad de mejoramiento o acción correctiva. Una auditoría no deberá ser confundida con actividades de vigilancia o inspección llevadas a cabo con el solo propósito de controlar el proceso o aceptación del producto. 4. Las auditorías de calidad pueden ser conducidas para propósitos internos o externos.

3.11 Vigilancia de la calidad: Es el continuo monitoreo y verificación del estado de los procedimientos, métodos, condiciones, procesos, productos y servicios, y análisis de registros en relación a referencias establecidas para asegurar que los requerimientos especificados para la calidad están siendo cumplidos. Notas: 1. La vigilancia de la calidad puede ser llevada a cabo por o en nombre del cliente para asegurar que los requerimientos contractuales están siendo cumplidos. 2. La vigilancia puede tomar en cuenta factores que pueden dar como resultado deterioro o degradación con el tiempo.

3.12 Revisión del sistema de calidad: Es una evaluación formal llevada a cabo por la alta dirección acerca del estado y adecuación del sistema de calidad en relación a la política de calidad y nuevos objetivos resultantes de las circunstancias cambiantes. 3.13 Revisión del diseño: Es un examen formal, documentado, comprensivo y sistemático para evaluar los requerimientos del diseño y la capacidad de éste para cumplir esos requerimientos e identificar los problemas y el propósito de las soluciones. Notas: 1. La revisión del diseño por sí misma no es suficiente para asegurar el diseño propiamente. 2. Una revisión del diseño puede ser conducida en cualquier etapa del proceso de diseño. 3. La capacidad del diseño incluye tales cosas como ajuste al propósito, factibilidad, manufacturabilidad, medición, rendimiento, confiabilidad, mantenimiento, seguridad, aspectos ambientales, escalas de tiempo y costo de ciclo de vida. Entre los participantes en cada revisión de diseño deben incluirse personas calificadas que encuadren todas las funciones pertinentes y que afecten la calidad.

3.14 Inspección: Son actividades tales como medición, examen, prueba, calibración de una o más características del producto o servicio y comparar éstas con los requerimientos especificados para determinar la conformidad.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

3.15 Trazabilidad: Es la habilidad para trazar la historia, aplicación o localización de un artículo o actividad, o artículos similares o actividades, por medio de identificación registrada. Notas: 1. F,l termino trazabilidad puede tener uno de los tres siguientes significados principales: a) en un sentido de distribución, relacionado a un producto o servicio. b) en un sentido de calibración, en relación a equipo de medición con respecto a patrones nacionales o internacionales, patrones primarios o constantes físicas básicas o propiedades físicas básicas. c) en un sentido de colección de datos, relacionado con cálculos y generación de datos a través del ciclo de calidad para un producto o servicio. 2. Los requerimientos de trazabilidad deberán ser especificados por un periodo histórico establecido o algún punto de origen.

3.16 Concesión; reclamación: Es la autorización escrita para usar o liberar una cantidad de material, componentes o partes ya producidas pero que no conforman los requerimientos especificados. Nota: Las concesiones deben estar limitadas a cantidades o periodos y para usos especificados.

3.17 Permiso de producción; permiso de desviación: Es la autorización escrita, antes de producir o antes de suministrar un servicio, que no cumple con los requerimientos especificados por una cantidad o tiempo determinados. 3.18 Confiabilidad: Es la habilidad para llevar a cabo una función requerida bajo condiciones establecidas por un periodo estipulado. El término confiabilidad es también usado como característica de confianza, denotando una probabilidad o razón de éxito. Nota: Esta definición es tomada de la publicación 271IEC, cualquier actualización de este término en dicha publicación será considerada como un remplazo de esta definición.

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3.19 Legalidad del producto; legalidad del servicio: Es un término genérico usado para describir el cargo sobre un productor u otros para la restitución de pérdida relacionada a un daño personal, daño en propiedad u otro mal causado por un producto o servicio. Nota: Los límites en la legalidad pueden variar de país a país de acuerdo con la legislación nacional.

3.20 No-Conformidad: Es el no cumplir con los requerimientos especificados. Notas: 1. La definición cubre lo apartado o ausencia de una o más características de calidad o elementos del sistema de calidad desde los requerimientos especificados. 2. La diferencia básica entre No-Conformidad y defecto es que los requerimientos especificados pueden diferir de los requerimientos para la intención de uso (ver 3.21).

3.21 Defecto: Es no satisfacer los requerimientos de uso que se intentan. Notas: 1. La definición cubre lo apartado o ausencia de una o más características de calidad desde los requerimientos de uso que se intentan. 2. Ver nota 2, en 3.20

3.22 Especificación: Es el documento que prescribe los requerimientos con los cuales el producto o servicio tiene que conformarse. Nota:

Una especificación se referirá a o incluirá dibujos, patrones u otros documentos relevantes y deberá también indicar los medios y criterios por los que la conformidad puede ser revisada.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Bibliografía: ISO 3654 Estadística, vocabulario y símbolos. ISO Guía 2, Términos generales y sus definiciones concernientes a normalización y certificación.

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ISO 9000

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NORMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. GUÍAS PARA SELECCIÓN Y USO

(Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la NOM-CC2). Diario Oficial. Fecha 90-12-17

Prefacio ISO (siglas en inglés de la Organización Internacional de Normalización) es una federación de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos miembros del ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente desarrollada por los comités técnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto particular. En este trabajo también forman parte las organizaciones internacionales gubernamentales y privadas. Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comités técnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobación por parte del Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros. La Norma Internacional ISO 9000 fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC176 Quality Assurance. Los usuarios deben tomar nota de que las Normas Internacionales tienen revisiones de tiempo en tiempo y que cualquier referencia hecha aquí o en cualquier otra Norma Internacional implica su última edición, a menos que se establezca otra disposición. Contenido 0 1 2 3 4 5 6 7

Introducción Enfoque y campo de aplicación Referencias Definiciones Conceptos principales Características de los sistemas de calidad y situaciones Tipos de Normas Internacionales sobre sistemas de calidad Uso de las Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad para propó sitos de administración de la calidad 8 Uso de las Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad para propó sitos contractuales Anexo: Lista de referencia cruzada sobre los elementos de los sistemas de calidad

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD Y NORMAS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD-GUÍAS PARA SELECCIÓN Y USO 0 Introducción Un factor principal en el desarrollo o rendimiento de una organización es la calidad de sus productos o servicios. Hay una tendencia a nivel mundial hacia más estrictas esperanzas del cliente con relación a la calidad. Asimismo, hay un crecimiento en la realización de un mejoramiento continuo en la calidad y a menudo es necesario lograr una buena situación económica sostenida. La mayoría de las Organizaciones —Industriales, Comerciales, Gubernamentales— generan un producto o servicio para satisfacer las necesidades o requerimientos del usuario. Tales requerimientos son a menudo incorporados en las especificaciones. Sin embargo, las especificaciones técnicas no pueden por si mismas garantizar que los requerimientos del cliente serán consistentemente cumplidos o alcanzados. Si esto pasa, cualquier deficiencia en las especificaciones o en los sistemas organizacionales se reflejará al diseñar y producir un producto 0 servicio. Consecuentemente, esto ha conducido al desarrollo de normas de los sistemas de calidad y guías que complementan en forma relevante los requerimientos de productos o servicios dados en las especificaciones técnicas. La serie de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004) incorporan una racionalización de las muchas y variadas perspectivas nacionales en esta esfera. Los sistemas de calidad de una organización están influenciados por los objetivos de dicha organización, por los productos o servicios, y por las prácticas específicas de la organización; por lo tanto, los sistemas de calidad varían de una organización a otra. Una lista de referencia cruzada de los elementos de los sistemas de calidad se presenta en el anexo para información. 1 Enfoque y campo de aplicación Los propósitos de esta Norma son: a) aclarar las distinciones e interrelaciones dentro de los principales conceptos de calidad (ver cláusula 4), y b) proveer una guía para la selección y uso de una serie de Normas Internacionales sobre sistemas de calidad que pueden ser usados para propósitos de calidad interna (ISO 9004) y de aseguramiento de calidad externa (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) (ver cláusulas 5 a 6.8). Nota:

No es el propósito de esta serie de Normas Internacionales (ISO 9000 a ISO 9004 inclusive) normalizar los sistemas de calidad implantados por las organizaciones.

NORMA INTERNACIONAL ISO 9000

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2 Referencias ISO 8402, Calidad-Vocabulario ISO 9001, Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio.* ISO 9002, Sistemas de calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad en producción e instalación.1 ISO 9003, Sistema de calidad: modelo para el aseguramiento de la calidad en inspección final y prueba.1 ISO 9004, Administración de calidad y elementos de sistemas de calidad Guías.1

3 Definiciones Para el propósito de esta Norma Internacional se aplican las definiciones dadas en ISO 8402. Cinco términos clave y definiciones han sido tomadas de ISO 8402 y se incluyen en esta Norma Internacional por la importancia de su uso apropiado. 3.1 Política de calidad Las intenciones de calidad en su totalidad y la dirección de una organización con respecto a ésta, son expresadas formalmente por la alta administración. Nota:

La política de calidad forma un elemento de la política corporativa y es autorizada por la alta administración.

3.2 Administración de la calidad El aspecto de la función de administración que determina e implanta la política de calidad. Notas: 1. La obtención de la calidad deseada requiere el compromiso y participación de todos los miembros de la organización, mientras que la responsabilidad de la administración de la calidad pertenece a la alta dirección. * Las referencias cruzadas en el anexo son para explicar cláusulas y subcláusulas en esta serie de Normas Internacionales, y se aplican a las primeras ediciones publicadas en 1987.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

2. La administración de la calidad incluye la estrategia de planeación, localización de recursos y otras actividades sistemáticas para la calidad, tales como planeación de la calidad, operaciones y evaluaciones.

3.3 Sistema de calidad La estructura organizacional, distribución de responsabilidades, procedimiento, procesos y recursos para implantar la administración de la calidad. Notas: 1. El sistema de calidad debe ser tan comprensible como sea necesario para cumplir con los objetivos de calidad. 2. Para propósitos contractuales, mandatarios y evaluación, demostración de la implantación de elementos identificados en el sistema pueden ser requeridos.

3.4 Control de calidad Las técnicas operacionales y actividades que se usan para llenar los requerimientos de calidad. Notas: 1. Para evitar confusión debe tenerse cuidado de incluir un término de modificación cuando se refiere a un subjuego de control de calidad, tal como control de calidad en manufactura, o cuando se refiere a un concepto más amplio como control de calidad a lo ancho de la compañía. 2. El control de calidad involucra las técnicas operacionales y actividades requeridas en monitorear un proceso y eliminar las causas de rendimiento insatisfactorio en las etapas relevantes del ciclo de calidad (espiral de calidad) para tener como resultado la efectividad económica.

3.5 Aseguramiento de calidad Son todas aquellas acciones sistemáticas, necesarias y planeadas para proveer la confianza adecuada en que un producto o servicio satisfaga los requerimientos dados para la calidad. Notas: 1. A menos que los requerimientos dados reflejen totalmente las necesidades del usuario, el aseguramiento de la calidad no será completo. 2. Para la efectividad, el aseguramiento de la calidad requiere una evaluación continua de factores que afecten la adecuación del diseño o especificación para las aplicaciones propuestas, así como también las verificaciones y auditorías de producción, operaciones de instalación e inspección. La confianza provista puede involucrar la evidencia de producción. 3. Dentro de una organización, el aseguramiento de calidad sirve como una herramienta administrativa. En situaciones contractuales, el aseguramiento de calidad también sirve para suministrar confianza al proveedor.

NORMA INTERNACIONAL ISO 9000

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4 Conceptos principales Una organización debe buscar alcanzar los siguientes objetivos con relación a la calidad. a) Alcanzar y sostener la calidad de los productos y servicios producidos, de manera que se cumpla continuamente lo establecido por el comprador o sus necesidades implícitas. b) Suministrar confianza a su propia administración para que la calidad dicha esté siendo alcanzada y sostenida. c) Brindar confianza al comprador en que la calidad requerida está siendo o será alcanzada en el suministro de productos o servicios contratados. Cuando se necesite contractualmente, este suministro de confianza puede involucrar acuerdos de requerimientos y demostración. La relación de los conceptos acotados en la cláusula 3 se ilustra en la figura siguiente que, sin embargo, no debe interpretarse como un modelo rígido.

430

APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

5 Situaciones características de los sistemas de calidad Se intenta que esta serie de Normas Internacionales sobre los sistemas de calidad sea utilizada en dos diferentes situaciones: contractual y no contractual. En ambas situaciones la organización del proveedor quiere instalar y mantener un sistema de calidad que refuerce su propia competitividad y logre, asimismo, la calidad necesaria del producto en una relación costo-efectivo. Además, en la situación contractual el comprador está interesado en ciertos elementos del sistema de calidad del proveedor, que afectan su habilidad para producir consistentemente el producto o servicio y sus requerimientos, así como los riesgos asociados. El comprador, por lo tanto, contractualmente requiere que ciertos elementos del sistema de calidad sean a su vez parte del sistema de calidad del proveedor. Un proveedor estará involucrado en situaciones de ambos tipos. Puede comprar algunos materiales o componentes de inventario normal sin requerimientos de aseguramiento de calidad contractual, y comprar otros con requerimientos de aseguramiento de calidad contractual. El mismo proveedor puede vender algunos productos en situaciones no contractuales y otro en situaciones contractuales. 6 Tipos de normas internacionales sobre sistemas de calidad Como se indicó en la cláusula 1, los siguientes dos tipos de normas incorporan las necesidades de las diferentes situaciones clasificadas en la cláusula 5 y son presentadas en esta serie de Normas Internacionales ISO sobre sistemas de calidad: a) ISO 9004 que junto con esta Norma Internacional de una guía a todas las organizaciones para propósitos da administración de la calidad. b) ISO 9001,9002 e ISO 9003, son usadas para propósitos de aseguramiento de calidad externa en situaciones contractuales. 7 Uso de Normas Internacionales sobre sistemas de calidad para propósitos de administración de calidad Después de que esta Norma haya sido consultada, deberá referirse al ISO 9004 para desarrollar e implantar un sistema de calidad y determinar la extensión con la cual cada elemento del sistema de calidad es aplicable. Notas 1. Los elementos que comprenden un sistema de calidad son listados en el anexo.

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2. Las actividades que ayudan a suministrar confianza a la administración de una organización en que la calidad propuesta está siendo lograda, son a menudo llamados Aseguramiento de calidad interna. 3. Las actividades que ayudan a generar confianza al comprador en que el sistema de calidad del proveedor suministrará un producto o servicio que satisfará los requerimientos de calidad establecidos por el comprador son a menudo llamados Aseguramiento de calidad externo.

ISO 9004 provee una guía sobre los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan la calidad de los productos o servicios, en todas las etapas de ciclo de la calidad, desde detección de las necesidades hasta la satisfacción del cliente. A través de ISO 9004, se pone énfasis en la satisfacción de las necesidades del cliente, el establecimiento de las responsabilidades funcionales y la importancia de valorar (tan lejos como sea posible) los riesgos potenciales y los beneficios. Todos esos aspectos deben ser considerados en el establecimiento y mantenimiento de un sistema de calidad efectivo.

8 Uso de las normas Internacionales sobre sistemas de calidad para propósitos contractuales 8.1 General Después de que esta Norma Internacional ha sido consultada, comprador y proveedor deben referirse a las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 para determinar cuál de éstas es más relevante con relación al contrato, y qué adaptación de especificaciones, si las hay, tiene que ser hecha. La selección y aplicación de un modelo para el aseguramiento de calidad apropiado debe suministrar beneficios a ambos, comprador y proveedor. Examinando los riesgos, costos y beneficios para las partes determinará la extensión y naturaleza de la información y las medidas que de cada parte debe tomar para brindar la confianza adecuada que la calidad supuesta debe lograr. 8.2 Selección del modelo para el aseguramiento de calidad 8.2.1 General Como se indica en la introducción de cada una de estas tres Normas Internacionales, ciertos elementos de los sistemas de calidad han sido agrupados en cada uno de los tres distintos modelos basados en la capacidad funcional u organizacional requerida de un proveedor de productos o servicios. a) ISO 9001: para usarse conforme a requerimientos especificados. Va a ser

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

asegurada por el proveedor durante diferentes etapas que no pueden incluir diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. b) ISO 9002: para usarse cuando se especifiquen requerimientos a ser asegura dos por el proveedor durante la producción y la instalación. c) ISO 9003: se usará cuando se especifiquen requerimientos a ser asegurados por el proveedor en la inspección final y prueba. 8.2.2 Selección del procedimiento El modelo debe ser seleccionado por una consideración sistemática de los factores descritos en el punto 8.2.3 con la debida atención a los factores económicos. 8.2.3. Selección de factores En adición a los criterios funcionales detallados en 8.2.1 a) al 8.2.1. c), los siguientes 6 factores son considerados para hacer fundamental la selección del modelo apropiado para un producto o servicio. a) Complejidad del diseño de proceso: Este factor tiene que ver con la dificultad del diseño del producto o servicio, si aún tiene que ser diseñado. b) Madurez de diseño: Tiene que ver con la extensión en la cual el diseño total es conocido y probado, ya sea en rendimiento de prueba o en experiencia de campo. c) Complejidad del proceso de producción: Se relacionan: 1) La disponibilidad de procesos de producción probados. 2) La necesidad de desarrollar nuevos procesos. 3) El número y variedad de procesos requeridos. 4) El impacto del proceso o procesos en el comportamiento del producto o servicio. d) Características del producto o servicio: Contempla la complejidad del producto o servicio, el número de características interrelacionadas y lo crítico de cada característica para el comportamiento. e) Seguridad del producto o servicio: Se refiere al riesgo de fallas y a sus consecuencias. f) Económicas: Este factor hace referencia al costo económico de ambos, proveedor y consumidor, de los factores precedentes, ponderados contra los costos debidos a la no conformidad en el producto o servicio.

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8.3 Documentación y demostración Los elementos del sistema de calidad deben ser documentados y demostrables de una manera consistente con los requerimientos del modelo seleccionado. Demostración de los elementos del sistema de calidad referidos a: a) Adecuación del sistema de calidad (por ejemplo, en diseño, producción, instalación y servicio). b) Capacidad para lograr la conformidad del producto o servicio con los requerimientos especificados. La naturaleza y el grado de demostración puede variar de una situación a otra de acuerdo con criterios tales como: a) b) c) d)

El económico, usos y condiciones de uso del producto o servicio. La complejidad e innovación requerida para diseñar el producto o servicio. La complejidad y dificultad para producir el producto o servicio. La habilidad para juzgar la calidad del producto y concordancia o ajuste para su uso, basado en la prueba final del producto solamente. e) Los requerimientos de seguridad del producto o servicio. f) El cumplimiento pasado del proveedor. La documentación puede incluir los manuales de calidad, descripciones de procedimientos relacionados con calidad, reportes de auditoría del sistema de calidad y otros registros.

8.4 Valoramiento del precontrato

La valoración del sistema de calidad se utiliza antes de determinar un contrato, habilidad del proveedor para satisfacer los requerimientos del ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003 y cuando son convenientes, requerimientos suplementarios. En muchos casos, la valoración es llevada a cabo directamente por el comprador. Por acuerdo entre Cliente y Proveedor, la valoración del precontrato puede ser delegada a una organización independiente a ambas partes del contrato. El número o extensión de la valoración puede ser minimizada con el uso de las normas ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003, y por el reconocimiento de previas valoraciones llevadas a cabo de acuerdo con esas Normas Internacionales por el comprador "o" por "una" organización independiente de valoración.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

8.5 Aspectos de la preparación del contrato 8.5.1 Diseño La experiencia ha demostrado que dentro del pequeño número fijo de Normas Internacionales disponibles puede ser elegida la que cumpla las necesidades adecuadamente para casi cualquier situación. Sin embargo, en ocasiones ciertos elementos del sistema de calidad llamados para la selección de la Norma Internacional pueden ser desechados, y otros agregados. Si esto es probado necesariamente, debe ser acordado entre el Proveedor y el Consumidor, y debe especificarse en el contrato. 8.5.2 Revisión de los elementos del sistema de calidad contractual Ambas partes deben revisar el contrato propuesto para estar seguros que comprenden los requerimientos del sistema de calidad y que éstas son mutuamente aceptables considerando el factor económico y los riesgos en sus respectivas situaciones. 8.5.3 Requerimientos del sistema de calidad o aseguramiento de calidad suplementario Puede que sea necesario especificar requerimientos suplementarios en el contrato, tales como planes de calidad, programas de calidad, planes de auditorías de calidad, etcétera. 8.5.4 Requerimiento técnico Se definen en las especificaciones técnicas del contrato.

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Anexo Lista de referencia cruzada de los elementos del Sistema de Calidad (Este anexo sirve para propósitos de información y no forma parte integral de la norma.)

Cláusula o subcláusula No. en el ISO 9004

Título

4

Responsabilidad directiva

5

Principios del Sistema de Calidad Auditoría del sistema de calidad (interno) Consideraciones económicas de costo relacionado con la calidad Calidad en Mercadeo (revisión contractual) Calidad en especificación y diseño (control de diseño) Procuración de la Calidad (compras) Calidad en producción (control del proceso) Control de producción Control de materiales y trazabilidad (identificación del producto y trazabilidad) Control de estatus de verificación (inspección y estatus de prueba) Verificación de productos (inspección y prueba) Control del equipo de prueba y medición (inspección, medición y equipo de prueba) No. conformidad (control de la No. conformidad del producto) Acción correctiva Funciones de postproducción y manejo (manejo, almacenaje, empaque y envío) Servicio después de la venta Registros y documentación de calidad (control de documentos) Registros de calidad Personal (entrenamiento) Seguridad del producto y legalidad Uso del método estadístico (técnicas estadísticas) Comprador de producto abastecido

5.4 6 7 8 9 10 11

11.2 11.7 12 13 14 15 16

16.2 17

17.3

18 19 20 -

Cláusula correspondiente (o subcláusula) Números en ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003

Clave Requerimiento total Menos estricto que el ISO 9001 o Menos estricto que el ISO 9002 Elemento no presente Notas: 1. La cláusula (o subcláusula) título anotada en la tabla superior ha sido tomada del ISO 9004; los títulos dados entre paréntesis han sido tomados de las cláusulas correspondientes y subcláusulas en el ISO 9001, ISO 9002 y el ISO 9003. 2. La atención es obtenida del hecho de que los elementos del sistema de calidad requeridos en el ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, se presentan en muchos casos, pero no en cada caso idéntico.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 (87-03-15) (NOM-CC3) Diario Oficial Fecha 90-12-17 Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la Norma mexicana NOM-CC3.

Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. Prefacio ISO (siglas en inglés de la Organización Internacional de Normalización) es una federación de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos Miembros del ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente desarrollada por los comités técnicos ISO, en cuyo seno tiene derecho a ser representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto particular. En este trabajo también forman parte las organizaciones internacionales gubernamentales y privadas. Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comités técnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobación por parte del consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros. La Norma Internacional ISO 9001 fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC176 de aseguramiento de calidad. Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí con respecto a otra Norma Internacional implica su última edición, a menos que otra cosa se establezca.

Contenido 0 Introducción 1 Enfoque y campo de aplicación 1.1 Enfoque 1.2 Campos de aplicación 2 Referencias 3 Definiciones 4 Requerimientos de los sistemas de calidad 4.1 Responsabilidad directiva 4.2 Sistema de calidad 4.3 Revisión de contrato 4.4 Control de diseño 4.5 Control de documentos 4.6 Compras

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4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20

437

Producto abastecido Identificación de producto y trazabilidad Control de proceso Inspección y prueba Inspección, equipo de medición y prueba Estatus de inspección y prueba Control del equipo Acción correctiva Manejo, almacenaje, empaque y envío Registros de calidad Auditorías internas de calidad Entrenamiento Servicio Técnicas estadísticas

Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. 0 Introducción Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con los sistemas de calidad que pueden ser usados con propósitos de aseguramiento de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad puestos en las tres Normas Internacionales listadas a continuación, representan tres formas distintas de Capacidad funcional u organizacíonal usable para propósitos contractuales de dos partes: ISO 9001: Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es para ser asegurada por el proveedor durante diferentes etapas, las cuales pueden incluir diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. ISO 9002: Sistema de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad en producción e instalación. Se usa cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve para ser asegurados por el proveedor durante producción e instalación. ISO 9003: Sistemas de Calidad modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba. Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es asegurada por el proveedor solamente en inspección final y prueba.

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Se enfatiza que los requerimientos especificados del sistema de calidad en estas Normas Internacionales ISO 9002 e ISO 9003, son complementarios (NO ALTERNATIVOS) a los requerimientos técnicos (producto/servicio) especificados. La intención es que estas Normas Internacionales normalmente sean adoptadas en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario que se confeccionen o modifiquen para situaciones contractuales específicas. La Norma ISO 9000 provee una guía sobre tal confección así como también la selección del modelo de aseguramiento de calidad apropiado, ya sea ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003.

1 Enfoque y campo de aplicación 1.1 Enfoque Esta Norma Internacional especifica los requerimientos del sistema de calidad para usarse donde un contrato entre dos partes requiere la demostración de la capacidad de diseño y suministro de producto del proveedor. Los requerimientos especificados están en esta Norma Internacional encaminados primordialmente a prevenir la no conformidad en todas las etapas, desde el diseño hasta el servicio. 1.2 Campo de aplicación Esta Norma Internacional es aplicable en situaciones contractuales cuando a) El contrato requiere específicamente esfuerzo en diseño y los requerimientos del producto están estipulados principalmente en términos de rendimiento o ellos necesitan ser establecidos. b) Confianza en que el rendimiento del producto se puede obtener con la demostración adecuada de ciertas capacidades del proveedor en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. 2 Referencias ISO 8402, Calidad-Vocabulario. ISO 9000, Administración de la calidad y normas de aseguramiento de calidad-Guía para selección y uso. 3 Definiciones Para los propósitos de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en la norma ISO 8402 son aplicables.

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Nota: Para los propósitos de esta Norma Internacional, el término producto es también usado para denotar servicio, como sea apropiado.

4 Requerimientos del sistema de calidad 4.1 Responsabilidad directiva 4.1.1 Política de calidad La directiva del proveedor definirá y documentará esta política y sus objetivos para el cumplimiento de la calidad. El proveedor se asegurará que esta política sea entendida, implantada y mantenida a todos los niveles en la organización. 4.1.2 Organización 4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad La responsabilidad, autoridad e interrelación de todo el personal que dirige, lleva a cabo y verifica el trabajo que afecta la calidad, será definido; particularmente para el personal que necesita libertad organizacional y autoridad para: a) Iniciar acción para prevenir la ocurrencia de la no conformidad del producto. b) Identificar y registrar cualquier problema de calidad del producto. c) Iniciar, recomendar o proveer soluciones a través de los canales designados. d) Verificar la implantación de soluciones. e) Controlar el proceso más allá del envío o instalación del producto no conformante hasta que la deficiencia o condición insatisfactoria haya sido corregida. 4.1.2.2 Verificación de recursos y personal

El proveedor identificará internamente los requerimientos de verificación suministrando los recursos adecuados y asignará el personal entrenado para las actividades de verificación (ver 4.18). Las actividades de verificación incluirán inspección, prueba y monitoreo del diseño, producción, instalación y servicio, procesos y/o producto, revisiones de

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

diseno y auditoría de los sistemas de calidad, los procesos y/o productos serán llevados a cabo por personal independiente de aquellos que tienen responsabilidad directa de llevar a cabo el trabajo. 4.1.2.3 Representación directiva

El proveedor asignará un representante directivo quien independientemente de otras responsabilidades tendrá autoridad y responsabilidad definida para asegurar que los requerimientos de esta Norma Internacional sean implantados y mantenidos. 4.1.3 Revisión directiva

El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requerimientos de esta Norma Internacional serán revisados a intervalos apropiados por la directiva del proveedor para asegurar su efectividad y uso continuo. Deberán mantenerse registros de tales revisiones (ver 4.16). Nota: Las revisiones directivas normalmente incluyen aseguramiento o valoración de los resultados de las auditorías internas de calidad, pero son llevadas a cabo por o en representación de la directiva del proveedor: es decir, el personal directivo tiene responsabilidad directa con respecto al sistema (ver 4.17).

4.2 Sistema de calidad El proveedor establecerá y mantendrá un sistema de calidad documentado como un medio de asegurar que el producto conforme los requerimientos especificados. Esto incluirá: a) La preparación de un sistema de calidad documentado, procedimientos e instrucciones de acuerdo con los requerimientos de esta Norma Internacional. b) La efectiva implantación de los procedimientos e instrucciones del sistema de calidad documentado. Nota: En el cumplimiento de los requerimientos especificados es necesario considerar el tiempo para que sean dadas las siguientes actividades: a) La preparación de los planes de calidad y un manual de calidad de acuerdo con los requerimientos especificados. b) Identificación y adquisición de cualquier equipo de control, proceso, inspección, dispositivos, recursos de producción total y las herramientas que puedan necesitarse para alcanzar la calidad requerida.

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441

c) Actualización, como se requiera, del control de calidad, técnicas de prueba e inspección, incluyendo el desarrollo de instrumentación nueva. d) Identificación de cualquier requerimiento de medición que exceda el estado conocido de la ciencia o tecnología con tiempo suficiente para ser desarrollada. e) Aclaración de normas de aceptabilidad para todas las características y requerimientos, incluyendo aquellas que contienen un elemento subjetivo. f) Compatibilidad del diseño, proceso de producción, instalación, procedimientos de prueba e inspección y la documentación aplicable. g) Identificación y preparación de los registros de calidad (ver 4.16).

4.3 Revisión del contrato El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos de revisión de contrato. Cada uno será revisado por el proveedor para asegurar que: a) Los requerimientos sean definidos adecuadamente y documentados. b) Cualquier requerimiento diferente de aquellos tratados en el presente, sean resueltos. c) Los proveedores tengan la capacidad de cumplir los requerimientos contractuales. Los registros de tales revisiones de contrato serán mantenidos (ver 4.16). Nota: Las actividades de revisión de contrato, deben ser coordinadas entre la organización del proveedor y la del comprador con comunicación e interfases según se requiera. Nota del traductor: Similitud entre ISO 8402-NOM-CC1; ISO 9000-NOM-CC2; ISO 9001-NOM-CC3; ISO 9002-NOM-CC4; ISO 9003-NOM-CC5; ISO 9004-NOM-CC6.

4.4 Control de diseño 4.4.1 General

El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para controlar y verificar el diseño de los productos y asegurar que los requerimientos especificados sean cumplidos.

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4.4.2 Diseño y planeación del desarrollo El proveedor emitirá planes que identifiquen la responsabilidad para cada actividad de diseño y desarrollo. Los planes describirán o harán referencia a esas actividades y serán actualizados conforme el diseño evolucione. 4.4.3 Diseño inicial Los requerimientos del diseño inicial relacionados con el producto serán identificados, documentados y su selección revisada por el proveedor para que sea adecuada. Los requerimientos incompletos, ambiguos o con conflicto deben ser resueltos con aquellos responsables de su emisión. 4.4.4 Diseño final El diseño inicial será documentado y expresado en términos de requerimientos, cálculos y análisis. El diseño final debe: a) Cumplir con los requerimientos del diseño inicial. b) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación. c) Conformar o regular apropiadamente los requerimientos, ya sea que hayan sido o no estipulados en la información inicial. d) Identificar aquellas características del diseño que son cruciales en la seguridad y funcionamiento apropiado del producto. 4.4.5 Verificación del diseño El proveedor debe planear, establecer, documentar y asignar a personal competente las funciones de verificación del diseño. La verificación del diseño debe establecer que el diseño final cumple con los requerimientos del diseño inicial (ver 4.4.4) a través de medidas de control del diseño tales como: a) Mantenimiento y registro de la revisión de los diseños (ver 4.16). b) Llevar a cabo las pruebas de calificación y demostraciones. c) Cumplir los cálculos alternativos. d) Comparar los nuevos diseños con diseños probados similares, si estuvieran disponibles.

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4.4.6 Cambios de diseño El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para la identificación, revisión y aprobación adecuada de todos los cambios y modificaciones.

4.5 Control de documentos 4.5.1 Aprobación de documentos y emisión El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para controlar todos los documentos y datos que se relacionen con los requerimientos de esta Norma Internacional. Estos documentos serán revisados y aprobados por el personal autorizado, si son adecuados, antes de su emisión. Este control asegurará: a) Que se lleve a cabo la emisión pertinente de documentos apropiados disponibles en todas las localidades donde las operaciones esenciales de un efectivo funcionamiento del sistema de calidad. b) Que los documentos obsoletos sean rápidamente removidos de todos los puntos de emisión o uso. 4.5.2 Cambios/modificaciones de documentos Los cambios hechos a los documentos serán revisados y aprobados por las mismas organizaciones que llevan a cabo la revisión y aprobación original a menos que específicamente se designe otra cosa. Las organizaciones designadas tendrán acceso a información previa pertinente en la cual basarán su revisión y aprobación. Donde sea practicable, la naturaleza de los cambios será identificada en el documento o en sus adjuntos apropiados. Una lista maestra o procedimiento de control será establecido para identificar la revisión actual de documentos para evitar el uso de aquellos no aplicables. Los documentos serán remitidos después que un número práctico de cambios haya sido hecho. 4.6 Compras 4.6.1 General El proveedor asegurará que el producto comprado cumple los requerimientos especificados.

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4.6.2 Validación de los subcontratistas El proveedor seleccionará a los subcontratistas sobre la base de su habilidad en el cumplimiento de los requerimientos del subcontrato, incluyendo los de calidad. El proveedor establecerá y mantendrá registros de subcontratistas aceptables (ver 4.16). La selección de los subcontratistas, y el tipo y extensión del control ejercido por el proveedor, se hará dependiendo del tipo de producto, y será apropiado registrar a los subcontratistas, demostrada previamente su calidad y eficiencia. El proveedor asegurará que los sistemas de control sean efectivos. 4.6.3 Datos de compras Los documentos de compras contendrán datos que describan claramente los productos ordenados, incluyendo— donde sea aplicable—: a) El tipo, clase, estilo, grado u otra identificación precisa. b) El título u otra identificación positiva y emisión aplicable, dibujos, requerimientos de proceso, instrucciones de inspección y otros datos técnicos relevantes, incluyendo requerimientos de aprobación o calificación de producto, procedimiento, equipo de proceso y personal. c) El título, número y emisión de la Norma Internacional del sistema de calidad a ser aplicada al producto. El proveedor revisará y aprobará los documentos de compra y su adecuación a los requerimientos especificados antes de su emisión. 4.6.4 Verificación del producto comprado Según se especifique en el contrato, el comprador o su representante dispondrán del derecho a verificar en el origen o hasta su recibo que el producto comprado conforma los requerimientos especificados. La verificación por el comprador no absolverá al proveedor de la responsabilidad de dar producto aceptable ni evitar rechazo subsecuente. Cuando el comprador o su representante elige llevar a cabo la verificación en la planta del subcontratista, tal verificación no será usada por el proveedor como evidencia del control efectivo de calidad por el subcontratista. 4.7 Producto suministrado al comprador El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para verificación, almacenaje y mantenimiento del producto suministrado al comprador, provisto en la

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incorporación de los suministros. Cualquiera de tales productos que se pierda, dañe o no sea apto para su uso, será registrado y reportado al comprador (ver 4.16). Nota: La verificación por parte del comprador no absuelve al proveedor de suministrar producto aceptable.

4.8 Identificación y trazabilidad del producto Donde sea apropiado, el proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para identificar el producto desde dibujos, especificaciones u otros documentos, durante todas las etapas de producción, envío e instalación. Ya que la trazabilidad es un requerimiento especificado, el producto individual o en lotes debe tener una identificación única y lo suficientemente extensa. Esta identificación será registrada (ver 4.16). 4.9 Control de proceso 4.9.1 General El proveedor identificará y planeará la producción y los procesos de instalación, los cuales afectarán directamente la calidad y aseguran que estos procesos sean llevados a cabo bajo condiciones controladas que incluirán los siguientes: a) Instrucciones de trabajo documentadas definiendo la manera de producción e instalación, donde la ausencia de tales instrucciones pudiera afectar adversamente la calidad; debe usarse equipo de producción e instalación, así como ambiente de trabajo cumpliendo con normas de referencia, códigos y planes de calidad. b) El monitoreo y control de las características adecuadas de proceso y producto durante la producción e instalación. c) La aprobación de procesos y equipos según se requiera. d) El criterio para selección de mano de obra que será estipulado en normas escritas o por medio de muestras representativas. 4.9.2 Procesos especiales

Son aquellos en los que los resultados no pueden ser totalmente verificados por inspecciones subsecuentes y prueba del producto, y donde por ejemplo, las deficiencias del producto llegan a ocurrir aparentemente sólo después de que el producto está en uso. Concordan temente, el monitoreo continuo y/o el cumpli-

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miento con procedimientos documentados es necesario para asegurar que los requerimientos especificados son cumplidos. Esos procesos serán calificados y también deben cumplir con los requerimientos de 4.9.1. Deberán mantenerse registros para los procesos calificados, equipo y personal como sea apropiado. 4.10 Inspección y prueba 4.10.1 Inspección y prueba en recepción 4.10.1.1 El proveedor asegurará que el producto al llegar no está usado o procesado (excepto en las circunstancias descritas en 4.10.1.2) hasta que ha sido inspeccionado o verificado de alguna forma como lo piden los requerimientos especificados. La verificación se hará de acuerdo con el plan de calidad o los procedimientos documentados. 4.10.1.2 Donde a la entrada de producto es liberado por propósitos urgentes de producción, esto debe ser positivamente identificado y registrado (ver 4.16) para permitir inmediato aviso y reemplazo en el evento de no conformancia con los requerimientos especificados. Nota. En la determinación de la cantidad y naturaleza de la inspeción de recepción, se considerará el control ejercido en la fuente y la evidencia de documentos en que se provee la conformidad de calidad.

4.10.2 Prueba e inspección en proceso El proveedor deberá: a) Inspeccionar, probar e identificar el producto como es requerido por el plan de calidad o los procedimientos documentados. b) Establecer la conformidad del producto a los requerimientos especificados con el uso de monitoreo del proceso y métodos de control. c) Mantener el producto hasta que la inspección y pruebas requeridas hayan sido recibidos y verificados, excepto cuando el producto es liberado bajo procedimientos de aviso positivo (ver 4.10.1). La liberación bajo procedimientos de aviso positivo no elimina las actividades delineadas en (4.10.2a). d) Identificar el producto no conformante. 4.10.3 Prueba e inspección final El plan de calidad o procedimientos documentados para la inspección y prueba final requieren todas las pruebas e inspecciones especificadas e incluirá ya sean

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las de recepción del producto o en proceso, habiendo sido llevadas a cabo y que los datos cumplan con los requerimientos especificados. El proveedor debe llevar a cabo toda la inspección y prueba final de acuerdo con el plan de calidad o los procedimientos documentados para completar la evidencia de conformidad del producto terminado respecto a los requerimientos especificados. Ningún producto será despachado hasta que todas las actividades especificadas en el plan de calidad o en los procedimientos documentados hayan sido satisfactoriamente terminados, y los datos asociados y documentación estén disponibles y autorizados. 4.10.4 Registros de inspección y prueba El proveedor establecerá y mantendrá registros, los cuales dan evidencia de que el producto ha pasado la inspección y/o pruebas con los criterios de aceptación definidos (ver 4.16).

4.11 Equipo de inspección, medición y prueba El proveedor controlará, calibrará y mantendrá el equipo de inspección, medición y prueba, ya sea de su propiedad, prestado o suministrado por el comprador, para demostrar la conformidad del producto con los requerimientos especificados. El equipo será usado de manera que asegure que la incertidumbre de la medición es conocida y es consistente con la capacidad de medición requerida. El proveedor deberá: a) Identificar las mediciones por hacer, la exactitud requerida y seleccionar el equipo de inspección, medición y prueba apropiado. b) Identificar, calibrar y ajustar todo el equipo de inspección, medición y prueba, así como los dispositivos que puedan afectar la calidad del producto a intervalos prescritos, o antes de usar contra equipo certificado, teniendo un conocimiento válido de la relación con los patrones reconocidos nacionalmente donde no existan tales patrones, las bases usadas para calibrar serán documentadas. c) Establecer, documentar y mantener los procedimientos de calibración, incluyendo detalles del tipo de equipo, número de identificación, localización, frecuencia de revisiones, método de revisión, criterios de aceptación y la acción a ser tomada cuando los resultados sean insatisfactorios. d) Asegurar que el equipo de medición, inspección y prueba es capaz y cumple con la exactitud y precisión necesaria. e) Identificar el equipo de inspección, medición y prueba con un indicador adecuado o un registro de identificación aprobado que muestre el estatus de calibración.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

f) Mantener registros de calibración para el equipo de inspección, medición y prueba (ver 4.16). g) Constatar y documentar la validez de las inspecciones previas y los resultados de prueba cuando el equipo de inspección, medición y prueba se encuentre fuera de calibración. h) Asegurar que las condiciones ambientales son adecuadas cuando la calibración, inspecciones, mediciones y pruebas, están siendo llevadas a cabo. i) Asegurar que el manejo, preservación y almacenaje del equipo de inspección, medición y prueba es tal que la exactitud y ajuste para uso se mantenga. j) Seguridad en las facilidades de inspección, medición y prueba, incluyendo ambas, prueba de hardware (facilidades, instalaciones, etc.) y prueba de software, (sistemas, políticas, etc.) desde ajustes que podrían invalidar la calibración y ajuste. Donde la prueba de hardware (ejemplo: moldes, dispositivos, plantillas, planos) o prueba de software (sistema) son usados como forma adecuada de inspección, serán revisadas para probar que son capaces de verificar la aceptabilidad del producto antes de liberarlo para uso durante producción e instalación y será revisado a los intervalos prescritos. El proveedor establecerá la extensión y frecuencia de tales revisiones y mantendrá registros como evidencia del control (ver 4.16). Los datos de medición del diseño estarán disponibles, cuando sean requeridos por el comprador o su representante, para verificación.

4.12 Estatus de inspección y prueba El estatus de inspección y prueba del producto será identificado con el uso de marcas, sellos autorizados, tarjetas etiquetas, tarjetas de ruta, registros de inspección, pruebas de software, localización física u otros medios adecuados, los cuales indican la conformidad o no confenidad del producto con relación a la inspección y prueba llevadas a cabo. La identificación del estatus de inspección y prueba será mantenida, como sea necesario, a través de la producción e instalación del producto para asegurar que solamente aquel que ha pasado las inspecciones y pruebas requeridas es despachado, usado o instalado. Los registros identificarán la inspección por la autoridad responsable para la liberación del producto conformante (ver 4.16). 4.13 Control de producto no-conformante El proveedor establecerá y mantendrá los procedimientos para asegurar que los productos no conformantes con los requerimientos especificados están prevenidos de inadvertencia de uso o instalación. El control proveerá la identificación,

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documentación, evaluación, segregación (cuando sea práctica), disposición del producto y notificación de las funciones concernientes. 4.13.1 No-conformidad, revisión y disposición La responsabilidad para revisar y la autoridad para la disposición del producto será definida. El producto no-conformante será revisado de acuerdo con los procedimientos documentados. Puede ser: a) b) c) d)

Retrabajado que cumpla con los requerimientos especificados. Aceptado con o sin reparación por concesión. Regraduado para aplicación alternativa. Rechazado o segregado.

Donde sea requerido por el contrato, el uso propuesto o reparación del producto que no cumple (ver 4.13.1b) los requerimientos especificados serán reportados para concesión al comprador o su representante. La descripción de no conformidad que ha sido aceptada y de reparación, será registrada para denotar la condición actual (ver 4.16). El producto retrabajado y reparado será reinspeccionado de acuerdo con los procedimientos documentados. 4.14 Acción correctiva El proveedor establecerá documentos y mantendrá procedimientos para: a) Investigar la causa de no conformidad del producto y la acción correctiva necesaria para prevenir la recurrencia. b) Analizar todos los procesos, operaciones de trabajo, concesiones, registros de calidad, reportes de servicio y quejas de clientes para detectar y eliminar las causas potenciales de no-conformidad del producto. c) Iniciar las acciones preventivas para negociar con los problemas a un nivel correspondiente con los riesgos encontrados. d) Aplicar los controles para asegurar que las acciones correctivas son toma das y son efectivas. e) Implantar y registrar los cambios en procedimientos resultantes de la acción correctiva. 4.15 Manejo, almacenaje, empaque y envío 4.15.1 General El proveedor establecerá, documentará y mantendrá procedimientos para manejo, almacenaje y envío del producto.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.15.2 Manejo

El proveedor suministrará métodos y medios de manejo que prevengan daño o deterioro. 4.15.3 Almacenaje

El proveedor suministrará áreas de almacenaje seguro o cuartos de almacén para prevenir daños o deterioro del producto, dependiendo del uso o envío. Los métodos apropiados para autorización de recibo y despacho hacia y desde tales áreas será estipulado. Para detectar deterioro, la condición del producto en almacén será evaluada a intervalos apropiados. 4.15.4 Empaque

El proveedor controlará el empaque, preservación y procesos de mercado (incluyendo materiales usados) en forma tan extensa como sea necesario para asegurar conformidad con los requerimientos especificados e identificará, preservará y segregará todos los productos desde que se reciben hasta que la responsabilidad del proveedor cesa. 4.15.5 Envío

El proveedor arreglará para que se proteja la calidad del producto después de prueba e inspección final. Donde contractualmente se especifique, esta protección será extendida para incluir envío.

4.16 Registros de calidad El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para identificación, colección, indexación, llenado, almacenaje, mantenimiento y disposición de los registros de calidad. Los registros de calidad serán mantenidos para demostrar el cumplimiento de la calidad requerida y de la efectividad de la operación del sistema de calidad. Los registros de calidad de subcontratistas son pertinentes y serán un elemento de estos datos. Todos los registros de calidad serán legibles e identificables con referencia al producto involucrado. Los registros de calidad serán almacenados y mantenidos de tal manera que están listos y a la mano en dispositivos que suministren buenas condiciones ambientales para minimizar su deterioro o daño y prevenir su

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pérdida. El tiempo de retención de los registros de calidad será establecido y registrado. Donde se acuerde por contrato, los registros de calidad estarán disponibles para evaluación por parte del comprador o su representante por un periodo acordado.

4.17 Auditorías internas de calidad El proveedor llevará a cabo un sistema comprensivo, planeado y documentado de auditorías internas de calidad para verificar que las actividades de calidad cumplen con los arreglos planeados y determinan la efectividad del sistema de calidad. Las auditorías y el seguimiento de acciones serán llevadas a cabo de acuerdo con los procedimientos documentados. Los resultados de las auditorías serán documentados y traídos a la atención del personal que tiene la responsabilidad del área auditada. El personal directivo con responsabilidad en el área, tomará la acción correctiva con respecto al tiempo sobre las deficiencias encontradas por la auditoría (ver 4.13).

4.18 Entrenamiento El proveedor establecerá y mantendrá los procedimientos para identificar las necesidades de entrenamiento y proveerá el mismo a todo el personal que lleva a cabo las actividades que afectan la calidad. El personal que lleva a cabo trabajos asignados específicos será calificado sobre las bases de educación apropiada, entrenamiento y/o experiencia, como sea requerido. Se mantendrán registros apropiados de entrenamiento (ver 4.16). 4.19 Servicio Cuando el servicio se especifique en el contrato, el proveedor establecerá y mantendrá los procedimientos para verificar que el servicio cumple con los requerimientos específicos.

4.20 Técnicas estadísticas Donde sea apropiado, el proveedor establecerá procedimientos para identificar adecuadamente las técnicas estadísticas requeridas para verificar la aceptabilidad de la capacidad del proceso y características del producto.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

NORMA INTERNACIONAL ISO 9002 (87-03-15) (NOM-CC4) Diario Oficial fecha 91-01-03 Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la Norma Mexicana NOM-CC4.

Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en producción e instalación Prefacio ISO (siglas en inglés de la Organización Internacional de Normalización) es una federación de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos Miembros del ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente desarrollada por los comités técnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto particular. En este trabajo también forman parte las organizaciones internacionales gubernamentales y privadas. Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comités técnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobación por parte del Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros. La Norma Internacional ISO 9002 fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC176 de aseguramiento de calidad. Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí con respecto a otra Norma Internacional implica su última edición, a menos que otra cosa se establezca. Contenido 0 Introducción 1 Enfoque y campo de aplicación 1.1 Enfoque 1.2 Campo de aplicación 2 Referencias 3 Definiciones 4 Requerimientos de los sistemas de calidad 4.1 Responsabilidad directiva 4.2 Sistema de calidad 4.3 Revisión de contrato 4.4 Control de documentos 4.5 Compras 4.6 Producto abastecido al comprador

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4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18

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Identificación de producto y trazabilidad Control de proceso Inspección y prueba Inspección equipo de medición y prueba Estatus de inspección y prueba Control del producto No-Conformante Acción correctiva Manejo, almacenaje, empaque y envío Registros de calidad Auditorías internas de calidad Entrenamiento Técnicas estadísticas

Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en producción e instalación 0 Introducción Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con los sistemas de calidad que pueden ser usados con propósitos de aseguramiento de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad puestos en las tres Normas Internacionales listadas a continuación, representan tres formas distintas de Capacidad funcional u organizacional usable para propósitos contractuales de dos partes: ISO 9001: Sistemas de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es para ser asegurada por el proveedor durante diferentes etapas, las cuales pueden incluir diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. ISO 9002: Sistema de Calidad Modelo para el aseguramiento de calidad en producción e instalación. Se usa cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve pan ser asegurados por el proveedor durante producción e instalación. ISO 9003: Sistemas de Calidad modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba. Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es asegurada por el proveedor solamente en inspección final y prueba.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Se enfatiza que los requerimientos especificados del sistema de calidad en estas Normas Internacionales ISO 9002 e ISO 9003, son complementarios (NO-ALTERNATIVOS) a los requerimientos técnicos (producto/servicio) especificados. La intención es que estas Normas Internacionales normalmente sean adoptadas en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario que se confeccionen o modifiquen para situaciones contractuales específicas. La Norma ISO 9000 provee una guía sobre tal confección así como también la selección del modelo de aseguramiento de calidad apropiado, ya sea ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003.

1 Enfoque y campo de aplicación 1.1 Enfoque Esta Norma Internacional especifica los requerimientos del sistema de calidad para usarse donde un contrato entre dos partes requiere la demostración de la capacidad del proveedor para controlar el proceso que determina la aceptabilidad de un producto suministrado. Los requerimientos especificados en esta Norma Internacional están encaminados primordialmente a prevenir y detectar cualquier inconformidad durante la producción, instalación e implantación de los medios para prevenir su recurrencia.

1.2 Campo de aplicación Esta Norma Internacional es aplicable en situaciones contractuales cuando: a) Los requerimientos especificados para el producto son establecidos en términos de un diseño o especificación establecida. b) La confianza en la calidad del producto puede ser alcanzada por una demostración adecuada de una cierta capacidad del proveedor en producción e instalación.

2 Referencias ISO 8402, Calidad-Vocabulario ISO 9000 Administración de la calidad y normas de aseguramiento de calidad. Guía para selección y uso.

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3 Definiciones Para los propósitos de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en ISO 8402 son aplicables. Nota: Para los propósitos de esta Norma Internacional el término producto es también usado para denotar servicio, según sea apropiado.

4 Requerimientos del sistema de calidad 4.1.1 Política de calidad La administración del proveedor definirá y documentará su política y objetivos para su compromiso con la calidad. El proveedor asegurará que esta política es entendida, implantada y mantenida a todos los niveles en la organización. 4.1.2 Organización 4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad La responsabilidad, autoridad e interrelación de todo el personal que administra, lleva a cabo y verifica trabajo que afecta la calidad será definido; particularmente para el personal que necesita la libertad y autoridad organizacional para: a) Iniciar acción para prevenir la no-conformidad del producto. b) Identificar y registrar cualquier problema de la calidad del producto. c) Iniciar, recomendar o preveer soluciones a través de los canales designa dos. d) Verificar la implantación de soluciones. e) Controlar más allá del proceso, envío o instalación de producto no-conformante hasta que la deficiencia haya sido corregida. 4.1.2.2 Verificación de recursos y personal El proveedor identificará internamente los requerimientos de verificación, suministrando recursos adecuados y entrenamiento al personal asignado a las actividades de verificación (ver 4.17). Las actividades de verificación incluirán inspección, prueba y monitoreo de la producción, instalación, procesos y/o producto. Las auditorías del sistema de

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

calidad, procesos y/o producto serán llevadas a cabo por personal independiente de aquellos que tienen la responsabilidad directa para que el trabajo sea llevado a cabo. 4.1.2.3 Representación directiva El proveedor designará un representante directivo quien, independientemente de otras responsabilidades, tendrá definida autoridad y responsabilidad para asegurar que los requerimientos de esta Norma Internacional sean implantados y mantenidos. 4.1.3 Revisión directiva El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requerimientos de esta Norma Internacional serán revisados a intervalos apropiados por la directiva del proveedor para asegurar su continua utilidad y efectividad. Los registros de tales revisiones deben ser mantenidos (ver 4.15). Nota: Las revisiones directivas normalmente incluyen validaciones de resultados de auditorías de calidad internas, pero son llevadas a cabo por o en representación de la directiva del proveedor: es decir, el personal directivo tiene la responsabilidad directa del sistema (ver 4.16).

4.2 El sistema de calidad El proveedor establecerá y mantendrá un sistema de calidad documentando como un medio de asegurar que el producto cumple los requerimientos especificados. Esto incluirá: a) La preparación de procedimientos e instrucciones documentados del sistema de calidad de acuerdo con los requerimientos de esta Norma Internacional. b) La efectiva implantación de los procedimientos e instrucciones del sistema de calidad documentado. Nota:

En el cumplimiento de los requerimientos especificados es necesario considerar el tiempo dedicado a las siguientes actividades: a) Preparación de los planes de calidad y un manual de calidad de acuerdo con los requerimientos especificados.

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b) Identificación y adquisición de cualquier equipo de inspección, proceso, control, dispositivos y recursos de producción total y herramienta que pueda ser necesaria para alcanzar la calidad requerida. c) Actualización, según se requiera, de las técnicas de prueba, inspección y control de calidad, incluyendo el desarrollo de nueva instrumentación. d) Identificación de cualquier requerimiento de medición involucrando la capacidad que exceda el estado conocido de la ciencia en tiempo suficiente para que la capacidad necesaria sea desarrollada. e) Aclaración de normas de aceptabilidad para todas las características y requerimientos, inclu yendo aquellos que contienen un elemento subjetivo. f) Compatibilidad de los procesos de producción, instalación, inspección y procedimientos de prueba y la documentación aplicable. g) Identificación y preparación de los registros de calidad (ver 4.15).

4.3 Revisión del contrato El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para revisar el contrato y para la coordinación de estas actividades. Cada contrato será revisado por el proveedor para asegurar que: a) Los requerimientos están adecuadamente definidos y documentados. b) Cualquier requerimiento diferente de aquellos en el contrato sean resueltos. c) El proveedor tiene la capacidad de cumplir los requerimientos contractuales. Los registros de tales revisiones contractuales serán mantenidos (ver 4.15). Nota: Las actividades de revisión de contrato, inferíase y comunicación dentro de la organización del proveedor, sería coordinada con la organización del comprador, según sea apropiado.

4.4 Control de documentos 4.4.1 Documento de aprobación y emisión El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para controlar todos los documentos y datos que relatan los requerimientos de esta Norma Internacional. Estos documentos serán revisados y aprobados para adecuación por personal autorizado antes de emitirse. Este control asegura que: a) Las emisiones pertinentes de documentos apropiados están disponibles en todos los lugares donde las operaciones esenciales para que el funcionamiento efectivo del sistema de calidad sea llevado a cabo. b) Documentos obsoletos sean rápidamente removidos de todos los puntos de emisión o uso.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.4.2 Cambios y modificaciones en documentos Los cambios a documentos serán revisados y aprobados por las mismas organizaciones que llevaron a cabo la revisión y aprobación original, a menos que otra cosa se disponga. Las organizaciones designadas tendrán acceso a información previa pertinente en la cual basar su revisión y aprobación. Cuando resulte práctico, la naturaleza de los cambios serán identificados en el documento o en la información adjunta apropiada. Una lista maestra o documento de control equivalente será establecido para identificar la revisión actual de documentos y hacer imposible el uso de documentos no aplicables. Los documentos serán remitidos después de que un número práctico de cambios haya sido hecho.

4.5 Compras 4.5.1 General El proveedor asegurará que los productos comprados conforman los requerimientos especificados. 4.5.2 Evaluación de subcontratistas El proveedor eligirá a los subcontratistas sobre la base de su habilidad para cumplir los requerimientos subcontratados, incluyendo los de calidad. El proveedor establecerá y mantendrá registros de subcontratistas aceptables (ver 4.15). La selección de subcontratistas, y el tipo y extensión del control ejercido por el proveedor se hará dependiendo del tipo de producto, y será apropiado hacer un registro de subcontratistas, previamente demostrada su capacidad y rendimiento. El proveedor asegurará que los controles del sistema de calidad son efectivos. 4.5.3 Datos de compras Los documentos de compras contendrán datos describiendo claramente el producto ordenado, incluyendo, donde sea aplicable: a) El tipo, clase, estilo, grado u otra especificación precisa. b) El título u otra identificación positiva, emisión de especificaciones aplicables, dibujos, requerimientos de proceso, instrucciones de inspección, otros datos

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técnicos relevantes, incluyendo requerimientos para aprobación o calificación de producto, procedimientos, equipo de proceso y personal. c) El título, número y emisión de la Norma Internacional del sistema de calidad a ser aplicados al producto. El proveedor revisará y aprobará los documentos de compra para su adecuación a los requerimientos especificados antes de su emisión. 4.5.4 Verificación de productos comprados Según esté especificado en el contrato, el comprador o su representante tendrán el derecho a verificar en la fuente o en recepción, que el producto comprado cumple los requerimientos especificados. La verificación por parte del comprador no absolverá al proveedor de la responsabilidad de suministrar un producto aceptable, aunque existiera rechazo subsecuente. Cuando el comprador o su representante elija llevar a cabo la verificación en la planta del subcontratista, tal verificación no será usada por el proveedor como evidencia del control de calidad efectivo del subcontratista.

4.6 Producto abastecido a compras El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para verificación, almacenaje y mantenimiento del producto provisto, suministrado al comprador para incorporación en los suministros. Cualquier producto perdido, dañado o de cualquier manera no apto para uso será registrado y reportado al comprador (ver 4.15). Nota: La verificación por el comprador no absuelve al proveedor de la responsabilidad de proveer un producto aceptable.

4.7 Identificación del producto y trazabilidad Según se convenga, el proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para identificar el producto desde dibujos o planos aplicables, especificaciones u otros documentos durante todas las etapas de producción, envío e instalación. Especificando la trazabilidad de un producto individual o en lotes, tendrá una identificación única. Esta identificación será registrada (ver 4.15).

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.8 Control de procesos 4.8.1 General El proveedor identificará y planeará la producción y, donde sea aplicable los procesos de instalación que afecten directamente la calidad, y asegurará que estos procesos sean llevados a cabo bajo condiciones controladas que incluirán lo siguiente: a) Instrucciones documentadas de trabajo definiendo la manera de producción e instalación, donde la ausencia de tales instrucciones podría afectar adversamente la calidad. El uso de equipo aceptable de producción e instalación, ambiente de trabajo aceptable, que concuerde con las normas de referencia/códigos y planes de calidad. b) Monitoreo y control de características de producto y proceso aceptables durante la producción e instalación. c) Aprobación de equipo y procesos, según sea apropiado. d) Criterios para la selección de mano de obra, que serán estipulados en normas escritas o por medio de muestras representativas. 4.8.2 Procesos especiales Son procesos cuyos resultados no pueden ser totalmente verificados por inspección y pruebas subsecuentes del producto y donde, por ejemplo, las deficiencias del proceso pueden aparecer sólo después de que el producto está en uso. Concordantemente, el monitoreo continuo y /o el cumplimiento con los procedimientos documentados se requiere para asegurar que los requerimientos especificados sean cumplidos. Estos procesos serán calificados y también cumplirán con los requerimientos de 4.8.1. Serán mantenidos registros para procesos calificados, equipos y personal según sea apropiado. 4.9 Inspección y prueba 4.9.1 Inspección y prueba en recepción 4.9.1.1 El proveedor asegurará que el producto que llega no está usado y procesado (excepto en las circunstancias descritas en 4.9.1.2) hasta que ha sido inspeccionado o de otra manera verificado, y,cumple los requerimientos especificados. La verificación será de acuerdo con el plan de calidad o procedimientos documentados. 4.9.1.2 Donde el producto que llega es liberado para propósitos urgentes de insatisfacción de producción, será positivamente identificado y registrado (ver

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4.15) para permitir inmediato llamado y reemplazo en el evento de los requerimientos especificados. Nota: En la determinación de la cantidad y naturaleza de la inspección de recibo, la consideración será dada al control ejercido en la fuente y la evidencia documentada de la conformidad de la calidad provista.

4.9.2 Inspección y prueba en proceso El proveedor deberá: a) Inspeccionar, probar e identificar el producto como se requiere de acuerdo con el plan de calidad o procedimientos documentados. b) Establecer la conformidad del producto a los requerimientos especificados con el uso de monitoreo del proceso y métodos de control. c) Mantener el producto hasta que las inspecciones y pruebas requeridas hayan sido completadas o los reportes necesarios hayan sido recibidos y verificados, excepto cuando el producto es liberado bajo procedimientos de llamada positiva (ver 4.9.1). Liberación con procedimientos de llamada positiva no elimina las actividades delineadas en 4.9.2a). d) Identificar producto no-conformante con los requerimientos. 4.9.3 Inspección y prueba final El plan de calidad o procedimientos documentados para la inspección y prueba final, requerirá todas las inspecciones y pruebas especificadas, incluyendo aquellas especificadas ya sea en recibo o en proceso del producto, habiendo sido llevadas a cabo y que los datos cumplan los requerimientos especificados. El proveedor llevará a cabo todas las inspecciones y pruebas finales, de acuerdo con el plan de calidad o procedimientos documentados para completar la evidencia de conformidad del producto terminado con los requerimientos especificados. Ningún producto será despachado hasta que todas las actividades especificadas en el plan de calidad o procedimientos documentados hayan sido satisfactoriamente cumplidos y la documentación y datos asociados estén disponibles y autorizados. 4.9.4 Registros de inspección y prueba El proveedor establecerá y mantendrá registros, los cuales darán evidencia de que el producto ha pasado la inspección y/o pruebas con criterios de aceptación definidos (ver 4.15).

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4.10 Equipo de prueba, medición e inspección El proveedor controlará, calibrará y mantendrá el equipo de prueba, medición e inspección, ya sea de su propiedad, prestado o provisto por el comprador, para demostrar la conformidad del producto con los requerimientos especificados. El equipo será usado de manera que asegure que la incertidumbre de la medición es conocida y es consistente con la capacidad de medición requerida. El proveedor deberá: a) Identificar las mediciones por hacer, la exactitud requerida y seleccionar la inspección apropiada y el equipo de medición y prueba. b) Identificar, calibrar y ajustar todo el equipo de prueba, medición y dispositivos que puedan afectar la calidad del producto a intervalos prescritos, o antes de usar, contra equipo certificado, teniendo un conocimiento válido de relación con los patrones reconocidos nacionalmente— donde no existen tales patrones, las bases usadas para calibración serán documentadas. c) Establecer, documentar y mantener procedimientos de calibración, incluyendo detalles del tipo de equipo, número de identificación, lugar, frecuencia de revisiones, método de revisión, criterios de aceptación y la acción a ser tomada cuando los resultados son insatisfactorios. d) Asegurar que el equipo de medición, prueba e inspección es capaz de cumplir con la exactitud y precisión necesarias. e) Identificar el equipo de inspección, medición y prueba con indicador apropiado o registro de identificación aprobada para mostrar el estatus de calibración. f) Mantener registros de calibración del equipo de inspección, medición y prueba (ver 4.15). g) Evaluar y documentar la validez de las inspecciones y pruebas previas cuando el equipo de inspección, medición y prueba se encuentren fuera de calibración. h) Asegurar que las condiciones ambientales son adecuadas para que las calibraciones del equipo de medición, inspección y prueba sean llevadas a cabo. i) Asegurar que el manejo, preservación y almacenaje del equipo de medición, inspección y prueba sea tal que la exactitud y ajuste para su uso se mantenga. j) Conservar seguras las instalaciones de inspección, medición y prueba de ajustes que pudieran invalidar la calibración en ambos, equipos y programación de prueba. Donde el equipo físico (ejemplo: dispositivos, arreglos, plantillas, patrones) o programación (software) de prueba es usado como forma adecuada de inspección, será revisado para probar que es capaz de verificar la aceptabilidad del producto antes de liberar para su uso durante producción e instalación y será vuelto a revisar a intervalos prescritos.

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El proveedor establecerá la extensión y frecuencia de tales revisiones y mantendrá registros como evidencias de control (ver 4.15). El diseño de los datos de medición estará disponible cuando sea requerido por el comprador o su representante, para verificación de que sea funcionalmente adecuado. 4.11 Estatus de inspección y prueba El estatus de inspección y prueba del producto será identificado con el uso de marcas, sellos autorizados, tarjetas, etiquetas, tarjetas de ruta, registros de inspección de software o programación de prueba, localización física u otros medios adecuados, los cuales indiquen la conformidad o no del producto con relación a la inspección y prueba llevadas a cabo. La identificación del estatus de inspección y prueba será mantenido según sea necesario, a través de producción e instalación del producto para asegurar sólo producto que haya pasado la inspección y pruebas requeridas, es despachado, usado o instalado. Los registros identificarán a la autoridad responsable para liberar el producto de conformidad (ver 4.15). 4.12 Control del producto no-conformante El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para asegurar que el producto no-conformante con los requerimientos especificados está prevenido de uso o instalación inadvertida, así como el control provisto para identificación, documentación, evaluación, segregación (cuando sea práctico), disposición del producto no-conformante y notificación a las funciones concernientes. 4.12.1 Disposición y revisión no-conformante La responsabilidad para revisar y autorizar la disposición de producto no-conformante será definida. El producto será revisado de acuerdo con procedimientos documentados, pudiendo ser: a) b) c) d)

retrabajado que cumple con los requerimientos especificados. Aceptado con o sin reparación. Regraduado para aplicaciones alternativas. Rechazado o destruido.

Cuando sea requerido por contrato, el uso propuesto o reparación del producto (ver 4.12.1b) el cual no conforma los requerimientos especificados, será reportado por concesión al comprador o su representante. La descripción de

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no-conformidad que ha sido aceptada y de reparación, será registrada para denotar la condición actual (ver 4.15). Los productos reparados y retrabajados serán inspeccionados de acuerdo con procedimientos documentados.

4.13 Acción correctiva El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos y documentos para: a) Investigar la causa de inconformidad del producto y las acciones correctivas necesarias para prevenir su recurrencia. b) Analizar todos los procesos, operaciones de trabajo, concesiones, registros de calidad, reportes de servicio y quejas de cuentas para detectar y eliminar causas potenciales de producto no-conformante. c) Iniciación de las acciones preventivas que tengan que ver con los problemas a un nivel correspondiente de los riesgos encontrados. d) Aplicación de controles para asegurar que las acciones correctivas son tomadas y que son efectivas. e) Implantación de cambios de procedimientos y registros de los mismos desde las acciones correctivas. 4.14 Manejo, almacenaje, empaque y envío 4.14.1 General El proveedor establecerá, documentará y mantendrá procedimientos para manejar, almacenar, empacar y enviar los productos. 4.14.2 Manejo El proveedor suministrará métodos de manejo que prevengan el daño o deterioro. 4.14.3 Almacenaje El proveedor suministrará áreas seguras de almacenaje o cuartos de almacén para prevenir el daño o deterioro del producto, dependiendo del uso o envío. Los métodos apropiados para autorizar el recibo y el despacho hacia y desde tales áreas será estipulado. Para detectar deterioro, la condición del producto en almacén será evaluada a intervalos apropiados.

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4.14.4 Empaque

El proveedor controlará el empaque, preservación y procesos de mercado (incluyendo los materiales usados) con la extensión necesaria para asegurar conformidad con respecto a los requerimientos especificados, e identificará, preservará y segregará todos los productos desde el lugar de recibo hasta que la responsabilidad del proveedor cese. 4.14.5 Envíos

El proveedor arreglará la protección de la calidad del producto después de inspección final y prueba. Donde contractualmente se especifique, esta protección será extendida e incluirá la entrega hasta su destino. 4.15 Registros de calidad El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para la identificación, colección, indexación, archivo, almacenaje, mantenimiento y disposición de los registros de calidad. Los registros de calidad serán mantenidos para demostrar el logro de la calidad requerida y la efectividad de operación del sistema de calidad. Los pertinentes registros de calidad del subcontratista serán un elemento de estos datos. Los registros de calidad serán legibles e identificables con el producto involucrado; serán almacenados y mantenidos en tal forma que puedan ser consultados rápidamente en lugares que provean un ambiente adecuado para minimizar el deterioro o el daño y prevenir su pérdida. Los tiempos de retención de los registros de calidad serán establecidos por escrito. Según se acuerda contractualmente, los registros de calidad estarán disponibles para evaluación por el comprador o su representante per un periodo acordado. 4.16 Auditorías internas de calidad El proveedor llevará a cabo auditorías internas de calidad para verificar que las actividades de calidad cumplan con los arreglos planeados y/o determinar la efectividad del sistema de calidad. Las auditorías serán programadas sobre la base del estatus e importancia de la actividad. Las auditorías y las acciones de seguimiento serán llevadas a cabo de acuerdo con los procedimientos documentados.

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Los resultados de las auditorías serán documentados y traídos a la atención del personal que tiene la responsabilidad del área auditada. El personal administrativo responsable del área tomará la acción correctiva sobre las deficiencias encontradas por el auditor (ver 4.1.3).

4.17 Entrenamiento El proveedor establecerá y mantendrá procedimientos para identificar las necesidades de entrenamiento de todo el personal cuyas actividades afecten la calidad durante la producción e instalación. El personal que lleva a cabo tareas específicas asignadas será calificado sobre la base de educación apropiada, entrenamiento y/o experiencia, según se requiera. Se mantendrán los registros apropiados de entrenamiento (ver 4.15).

4.18 Técnicas estadísticas Cuando sea apropiado, el proveedor establecerá procedimientos para identificar apropiadamente técnicas estadísticas adecuadas que se requieran para verificar la aceptación de la capacidad de los procesos y características de los productos. Nota del traductor: (Similitud entre las Normas ISO y las Normas NOM-CC) ISO 8402-NOM-CC1; ISO 9000-NOM-CC2: ISO 9001-NOM-CC3; ISO 9002-NOM-CC4; ISO 9003-NOM-CC5; ISO 9004-NOM-CC6.

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NORMA INTERNACIONAL ISO 9003 (87-03-15) (NCM-CC5) Diario Oficial Fecha 90-12-17 Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la Norma Mexicana NOM-CC5.

Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba Prefacio ISO (siglas en inglés de la Organización Internacional de Normalización) es una federación de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos Miembros del ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente desarrollada por los comités técnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto particular. En este trabajo también forman parte las organizaciones internacionales gubernamentales y privadas. Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comités técnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobación por parte del Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros. La Norma Internacional ISO 9003 fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC176 de aseguramiento de calidad. Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí respecto a otra Norma Internacional implica su última edición a menos que otra cosa se establezca. Contenido 0 Introducción 1 Enfoque y campo de aplicación 1.1 Enfoque 1.2 Campo de aplicación 2 Referencias 3 Definiciones 4 Requerimientos de los sistemas de calidad 4.1 Responsabilidad directiva 4.2 Sistema de calidad 4.3 Control de documentos 4.4 Identificación de productos 4.5 Inspección y prueba 4.6 Equipo de inspección, medición y prueba

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12

Estatus de inspección y prueba Control de producto no-conformante Manejo, almacenaje, empaque y envío Registros de calidad Entrenamiento Técnicas estadísticas

Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en inspección final y prueba 0 Introducción Esta Norma Internacional forma parte de una serie de tres que tienen que ver con los sistemas de calidad que pueden ser usados con propósitos de aseguramiento de calidad externo. Los modelos alternativos de aseguramiento de calidad puestos en las tres Normas Internacionales listadas a continuación, representan tres formas distintas de Capacidad funcional u organizacional usable para propósitos contractuales de dos partes. ISO 9001: Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve para ser asegurada por el proveedor durante producción e instalación etapas, las cuales pueden incluir diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. ISO 9002: Sistema de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en producción e instalación. Se usa cuando la conformidad de los requerimientos especificados sirve para ser asegurados por el proveedor durante producción e instalación. ISO 9003: Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba. Para usarse cuando la conformidad de los requerimientos especificados es asegurada por el proveedor solamente en inspección final y prueba. Se enfatiza que los requerimientos especificados del sistema de calidad en estas Normas Internacionales ISO 9002 e ISO 9003, son complementarios (NO ALTERNATIVOS) a los requerimientos técnicos (producto/servicio) especificados.

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La intención es que estas Normas Internacionales normalmente sean adoptadas en su forma presente, pero en ocasiones puede ser necesario que se confeccionen o modifiquen para situaciones contractuales específicas. La Norma ISO 9000 provee una guía sobre tal confección así como también la selección del modelo de aseguramiento de calidad apropiado, ya sea ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003.

1 Enfoque y campo de aplicación 1.1 Enfoque Esta Norma Internacional especifica los requerimientos del sistema de calidad para usarse donde un contrato entre dos partes requiere la demostración de la capacidad de un proveedor para detectar y controlar la disposición de cualquier producto no-conformante durante la inspección final y prueba. 1.2 Campo de aplicación Esta Norma Internacional es aplicable en situaciones contractuales cuando la conformidad del producto con los requerimientos especificados pueden ser mostrados con adecuada confianza y demostrando que ciertas capacidades de inspección y prueba del proveedor conducidas sobre el producto suministrado pueden demostrarse satisfactoria y completamente.

2 Referencias ISO 8402, Calidad-Vocabulario ISO 9000 Administración de la calidad y normas de aseguramiento de calidad. Guía para selección y uso. 3 Definiciones Para los propósitos de esta Norma Internacional, se aplican las definiciones dadas en ISO 8402. Nota: Para los propósitos de esta Norma Internacional producto es también usado para denotar servicio, según sea apropiado.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

4 Requerimientos del sistema de calidad 4.1 Responsabilidad directiva 4.1.1 Política de calidad La directiva del proveedor definirá esta política, objetivos y compromisos para con la calidad. 4.1.2 Organización 4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad La responsabilidad, autoridad e interrelación de todo el personal involucrado en la inspección final y/o pruebas será definido. 4.1.2.2 Personal y recursos de verificación El proveedor identificará los requerimientos de verificación internos, proveyendo recursos adecuados y asignando personal entrenado y/o con experiencia para verificar que el producto conforma los requerimientos especificados (ver 4.11). 4.1.2.3 Representantes directivos El proveedor designará un representante directivo quien independientemente de otras responsabilidades habrá definido autoridad y responsabilidad para asegurar que los requerimientos de esta Norma Internacional son implantados y mantenidos. 4.1.3 Revisión directiva El sistema de calidad adoptado para satisfacer los requerimientos de esta Norma Interna será revisado a intervalos apropiados por la directiva del proveedor para asegurar su adecuada y continua efectividad. Los registros de tales revisiones serán mantenidos (ver 4.10). 4.2 El sistema de calidad El proveedor establecerá y mantendrá un efectivo sistema de calidad para inspección y prueba de los productos en su totalidad. Esto incluirá procedimientos documentados para operaciones de inspección final y prueba, incluyendo normas de mano de obra y registros de calidad.

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4.3 Control de documentos Los procedimientos documentados para inspección final y prueba serán revisados y aprobados respecto a su adecuación por personal autorizado antes de ser emitidos los documentos de control. Se asegurará asimismo que sólo estén disponibles documentos válidos para inspección final y prueba. 4.4 Identificación de producto Donde se especifique contractualmente, el producto individual o lotes serán marcados para identificación. La identificación será consignada en registros relacionados (ver 4.10). 4.5 Inspección y prueba El proveedor llevará a cabo toda la inspección final y prueba de acuerdo con los procedimientos documentados y mantendrá los registros apropiados para completar la evidencia de conformidad del producto con los requerimientos especificados. La inspección final incluirá una verificación de resultados aceptables de otras pruebas o inspecciones necesarias llevadas a cabo previamente con el propósito de verificar los requerimientos. 4.6 Equipo de prueba, medición e inspección El proveedor calibrará y mantendrá el equipo de prueba, medición e inspección para demostrar la conformidad del producto a los requerimientos especificados. Todo el equipo de prueba e inspección final y medición usado por el proveedor será calibrado y ajustado contra equipo certificado, habiendo una relación válida conocida con patrones nacionales reconocidos. El proveedor mantendrá registros de calibración para el equipo de inspección, medición y prueba (ver 4.10). 4.7 Estatus de inspección y prueba El estatus de inspección y prueba de los productos será identificado con el uso de marcas, sellos autorizados, tarjetas, etiquetas, registros de inspección, programación (software de prueba), localización física u otros medios adecuados, los cuales indican la conformidad o no del producto con relación a las pruebas e inspección llevadas a cabo. Los registros identificarán a la autoridad responsable para emitir o liberar el producto (ver 4.10).

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4.8 Control del producto no-conformante El proveedor mantendrá control del producto que no cumple los requerimientos especificados. Todo el producto no-conformante será claramente identificado y segregado, cuando sea práctico prevenir su uso sin autorización, envío o mezcla con producto conformante. El producto reparado o retrabajado será inspeccionado de acuerdo con los procedimientos documentados. 4.9 Manejo, almacenaje, empaque y envío El proveedor arreglará la protección de calidad del producto y su identificación después de inspección final y prueba. Cuando se especifique contractualmente, esta protección será extendida para incluir envío hasta el destino. 4.10 Registros de calidad El proveedor mantendrá los registros apropiados de inspección y prueba para ofrecer conformidad con los requerimientos especificados. Los registros de calidad serán legibles e identificables con el producto involucrado. Los registros de calidad que ofrecen conformidad con los requerimientos especificados serán retenidos por un periodo acordado y estarán disponibles según se requieran. 4.11 Entrenamiento El personal que lleve a cabo las pruebas e inspección final, tendrá la experiencia y/o entrenamiento apropiados. 4.12 Técnicas estadísticas Según sea apropiado, el proveedor establecerá procedimientos para identificar las técnicas estadísticas requeridas para verificar la aceptabilidad de las características del producto.

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NORMA INTERNACIONAL ISO 9004 (87-03-15) (NOMCC6) Diario Oficial Fecha 91-01-03 Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma Original o la Norma Mexicana NOM-CC6.

Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad: Lineamientos Prefacio ISO (siglas en inglés de la Organización Internacional de Normalización) es una federación de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos Miembros del ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente desarrollada por los comités técnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto particular. En este trabajo también forman parte las organizaciones internacionales gubernamentales y privadas. Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comités técnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobación por parte del Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros. La Norma Internacional ISO 9002 fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC176 de aseguramiento de calidad. Los usuarios deben notar que todas las Normas Internacionales son revisadas de vez en vez y que cualquier referencia hecha aquí respecto a otra Norma Internacional implica su última edición a menos que otra cosa se establezca. Contenido 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Introducción Enfoque y campo de aplicación Referencias Definiciones Responsabilidad directiva Principios de un sistema de calidad Economía: Consideraciones de costos relacionados con la calidad Calidad en mercadotecnia Calidad en especificación y diseño Calidad en procuración Calidad en producción Control de producción

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12 13 14 15 16 17 18 19 20

Verificación del producto Control de medición y equipo de prueba No-conformidad Acción correctiva Manejo y funciones de postproducción Documentación de calidad y registros Personal Seguridad del producto y legalidad Uso de métodos estadísticos

Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad: Lineamientos 0 Introducción 0.1 General

Un interés primario de cualquier compañía u organización debe ser la calidad de sus productos y servicios. Para ser exitosa, una empresa debe ofrecer productos o servicios que: a) b) c) d) e) f)

Cumplan una bien definida necesidad, uso o propósito. Satisfagan las expectativas de los clientes. Observen las normas aplicables y especificaciones. Cumplan con los estatutos y otros requerimientos de la sociedad (ver 3.3). Estén disponibles a precios competitivos. Sean provistos a un costo que permita beneficios.

0.2 Objetivos organizacionales Para cumplir sus objetivos, la compañía debe organizarse a sí misma en tal forma que los factores técnicos, administrativos y humanos que afectan la calidad de sus productos y servicios estén bajo control. Todo ese control será orientado hacia la reducción, eliminación y, lo más importante, previsión de las deficiencias de calidad. Un sistema administrativo de calidad deberá ser desarrollado e implantado para el propósito de cumplimiento de los objetivos puestos en una compañía y sus políticas de calidad. Cada elemento o requerimiento en un sistema administrativo de calidad variará en importancia de un tipo de actividad a otra y desde un producto o servicio a otro.

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Para lograr una máxima efectividad en la satisfacción de las expectativas del cliente, es esencial que los sistemas administrativos de calidad sean apropiados al tipo de actividad y al producto o servicio que es ofrecido. 0.3 Cumpliendo la compañía las necesidades del cliente Un sistema administrativo de calidad tiene dos aspectos interrelacionados: a) Los intereses y necesidades de la compañía: Para la compañía hay un negocio que necesita lograr y mantener la calidad deseada a un costo óptimo; cumplir este aspecto de calidad está relacionado con la utilización eficiente y planeada de los recursos materiales, humanos y tecnológicos disponibles en la compañía. b) Expectativas y necesidades del cliente: Para el cliente hay una necesidad de confianza en la habilidad de la compañía para deliberar la calidad deseada, así como el mantenimiento consistente de esa calidad. Cada uno de los aspectos anteriores del sistema administrativo de la calidad requiere evidencia objetiva en información y datos concernientes, la calidad del sistema y la calidad de los productos de la compañía. 0.4 Riesgos, costos y beneficios 0.4.1 General Las consideraciones de riesgo, costo y beneficio tienen gran importancia para ambos, compañía y cliente. Estas consideraciones son aspectos inherentes a la mayoría de los productos y servicios. Los efectos posibles y ramificaciones de estas consideraciones se citan en 0.4.2 a 0.4.4. 0.4.2 Consideración de riesgos 0.4.2.1 Para ¡a compañía

Las consideraciones tienen que ser dadas a los riesgos relacionados con productos o servicios deficientes que conducen a la pérdida de imagen, reputación o mercado, quejas, reclamaciones, legalidad, pérdida de recursos humanos y financieros. 0.4.2.2 Para el cliente

Las consideraciones tienen que ser dadas a los riesgos tales como aquellos

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concernientes a la salud y seguridad de las personas, insatisfacción con productos y servicios, disponibilidad, quejas del mercado y pérdida de confianza. 0.4.3 Consideraciones de costo 0.4.3.1 Para la compañía

La consideración de los costos se debe a diferencias de comercialización y diseño, incluyendo materiales no satisfactorios, retrabajo, reparación, reemplazo, reproceso, pérdida de garantías de producción y reparaciones de campo. 0.4.3.2 Para el cliente

La consideración tiene que ser dada para la seguridad, costo de adquisición, mantenimiento, pérdida de tiempo, costos de reparación y posibles costos de disposición. 0.4.4 Consideraciones de beneficios 0.4.4.1 Para la compañía

Debe considerar reducir los costos, mejorar el ajuste para uso, incrementar la satisfacción y el crecimiento de la confianza. 0.4.5 Conclusión Un sistema administrativo de la calidad eficaz debe ser diseñado para satisfacer las necesidades del cliente y sus expectativas y sirva para la protección de los intereses de la compañía. Un sistema de calidad bien estructurado es un valioso recurso administrativo en la optimación y control de la calidad en relación al riesgo, y consideraciones costo-beneficio. 1 Enfoque y campo de aplicación Esta Norma Internacional describe un juego básico de elementos por medio de los cuales los sistemas administrativos de la calidad pueden ser desarrollados e implantados. La selección de los elementos apropiados contenidos en esta Norma Internacional y lo extenso de estos elementos son adoptados y aplicados por una compañía dependiendo de factores tales como mercado que está siendo servido, naturaleza del producto, procesos de producción y necesidades del cliente.

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Notas: 1. Esta Norma Internacional no intenta ser usada como una lista de revisión para cumplimiento con una serie de requerimientos. 2. ISO/TC176 Aseguramiento de calidad, está considerando preparar una Norma Internacional por separado sobre el tema de servicio.

2 Referencias ISO 8402, Calidad-Vocabulario. ISO 9000, Administración de la calidad y normas de aseguramiento de calidad. Guías para selección y uso. ISO 9001, Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, producción e instalación. ISO 9002, Sistemas de Calidad-Modelo para el aseguramiento de calidad en producción e instalación. ISO 9003, Sistemas de Calidad-Modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba. 3 Definiciones Para el propósito de esta Norma Internacional, las definiciones dadas en la norma ISO 8402 y las siguientes definiciones son aplicables. 3.1 Organización Una compañía, corporación, firma o empresa, ya sea incorporada o no, pública o privada. 3.2 Compañía Término usado primordialmente para referirse a un negocio en primera parte, cuyo propósito es suministrar un producto o servicio. 3.3 Requerimientos de la sociedad Incluyen leyes, estatutos, reglas, regulaciones, códigos, consideraciones ambientales, de salud y factores de seguridad y conservación de la energía y materiales. 3.4 Cliente Último consumidor, usuario, beneficiario o segunda parte.

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4 Responsabilidad directiva 4.1 General La responsabilidad y compromiso para con una política de calidad, pertenece al más alto nivel de la administración. La administración de la calidad es ese aspecto de la función total administrativa que determina e implanta la política de calidad. 4.2 Política de calidad La administración de una compañía debe desarrollar y establecer su política de calidad corporativa. Esta política deberá ser consistente con otras políticas de la compañía. La administración tomará todas las medidas necesarias para asegurar que su política de calidad corporativa sea extendida, implantada y mantenida. 4.3 Objetivos de calidad 4.3.1 Para la política de calidad corporativa, la administración deberá definir objetivos pertinentes de los elementos claves de calidad, tales como adecuación o ajuste para uso, rendimiento, seguridad, confiabilidad. 4.3.2 La evaluación de costos y cálculos asociados con los elementos de calidad y sus objetivos siempre serán una importante consideración, con el objetivo de minimizar la pérdida de calidad. 4.3.3 Los niveles apropiados de la administración cuando sea necesario deben definir objetivos especializados de calidad consistentes con la política corporati va de calidad así como otras actividades corporativas. 4.4. Sistema de calidad 4.4.1 Lo conforman la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para implantar la administración de la calidad. 4.4.2 La directiva debe desarrollar, y establecer un sistema de calidad como medio por el cual las políticas y objetivos establecidos deben ser logrados. 4.4.3 El sistema de calidad deberá ser estructurado y adaptado al tipo de negocio particular de la compañía tomando en cuenta los elementos apropiados delinea dos en esta Norma Internacional.

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4.4.4 El sistema de calidad deberá funcionar de tal manera para proveer confianza apropiada que: a) El sistema sea bien entendido y efectivo. b) Los productos o servicios satisfagan actualmente las espectativas del cliente. c) El énfasis sea puesto en la prevención de problemas en lugar de una dependencia en la detección después de su aparición.

5 Principios del sistema de calidad 5.1 Ciclo de calidad 5.1.1 El sistema de calidad, típicamente se aplica a, e interactúa con, todas las actividades pertinentes con la calidad de un producto o servicio, involucra todas la fases, desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de los requerimientos y espectativas del cliente. Estas fases y actividades pueden incluir lo siguiente: a) mercadeo e investigación de mercado b) desarrollo del producto e ingeniería de diseño y especificación c) procuración d) planeación y desarrollo del proceso e) producción f) inspección, prueba y examen g) empaque y almacenaje h) ventas y distribución i) instalación y operación j) mantenimiento y asistencia técnica k) disposición después de uso Vea la figura de la página siguiente para representar el ciclo de la calidad, el cual es similar en concepto a la espiral de la calidad. 5.1.2 En el contexto de interacción de actividades dentro de una compañía, mercadeo y diseño deben ser enfatizados como algo especialmente importante para: a) Determinar y definir las necesidades del cliente, expectativas y requerimientos del producto. b) Proveer los conceptos (incluyendo los datos de respaldo) para generar un producto o servicio y definir las especificaciones a costo óptimo.

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5.2 Estructura del sistema de calidad Figura. Ciclo de calidad

5.2.1 General

La administración es finalmente responsable de establecer las políticas de calidad y decidir lo concerniente al inicio, desarrollo, implantación y mantenimiento del sistema de calidad.

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5.2.2 Responsabilidad y autoridad de la calidad Las actividades que contribuyen con la calidad, ya sea directa o indirectamente, deberán ser identificadas y documentadas, y tomadas las siguientes acciones: a) Las responsabilidades de la calidad generales y específicas deben ser definidas explícitamente. b) La delegación de la responsabilidad y autoridad de cada actividad contribuyente de la calidad debe ser establecida claramente; la autoridad y responsabilidad debe ser suficiente para lograr los objetivos de calidad asignados con la eficiencia deseada. c) La inferíase de control y las medidas de coordinación entre diferentes actividades debe ser definida. d) La administración puede elegir entre delegar la responsabilidad del aseguramiento de calidad interno y el externo cuando sea necesario; las personas así delegadas deben ser independientes de las actividades reportadas. e) En la organización de un bien estructurado y efectivo sistema de calidad, se debe enfatizar y poner atención en la identificación de los problemas actuales y potenciales de calidad y la iniciación de los remedios o medidas preventivas. 5.2.3 Estructura organizacional

La estructura organizacional pertinente con el sistema administrativo de calidad debe ser claramente establecido dentro de toda la administración de una compañía. Las líneas de autoridad y comunicación deben ser definidas. 5.2.4 Recursos y personal La administración debe proveer suficientes y apropiados recursos, esenciales para la implantación de las políticas de calidad y el logro de los objetivos de calidad. Estos recursos pueden incluir: a) b) c) d) e)

personas y herramientas especializadas diseño y desarrollo de equipo equipo de manufactura inspección, prueba y equipo para exámenes instrumentación y programación de computadora

La directiva debe determinar el nivel de competencia, experiencia y entrenamiento necesario para asegurar la capacidad del personal (ver cláusula 18). La directiva identificará los factores de calidad que afectan la posición del mercado y objetivos relativos a los nuevos productos, procesos o servicios

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(incluyendo las nuevas tecnologías) para colocar los recursos de la compañía sobre una planeación con base en tiempo. La programación y programas cubriendo estos recursos y herramientas serán consistentes con los objetivos totales de la compañía. 5.2.5 Procedimientos operacionales El sistema de calidad deberá ser organizado en tal forma que se ejerza control continuo sobre todas la actividades que afectan la calidad. Los procedimientos operacionales que coordinan las diferentes actividades con respecto a un efectivo sistema de calidad deberán ser desarrollados, emitidos y mantenidos para implantar las políticas y objetivos corporativos de calidad. Estos procedimientos deben describir los objetivos y el rendimiento de las diferentes actividades que tienen un impacto sobre la calidad. Ejemplo: diseño, desarrollo, procuración, producción y ventas. Todos los procedimientos escritos deben ser estipulados simplemente, sin ser ambiguos, debiendo indicar los métodos a ser usados y criterios por satisfacer. 5.3 Documentación del sistema 5.3.1 Políticas de calidad y procedimientos Todos los elementos, requerimientos y provisiones adoptadas por una compañía para su sistema administrativo de calidad debe estar documentado de una manera y orden sistemático en la forma de procedimientos y políticas escritas. Tal documentación debe asegurar una comprensión común de las políticas de calidad y sus procedimientos. (Ejemplo: programas de calidad, planes, manuales, registros.) El sistema administrativo de calidad debe incluir cuidado para la apropiada identificación, distribución, colección y mantenimiento de todos los documentos y registros de calidad. Sin embargo, debe tenerse cuidado en limitar la documentación a la extensión pertinente de la aplicación (ver cláusula 17). 5.3.2 Manual de calidad 5.3.2.1 La forma típica del documento principal usado en describir e implantar un sistema de calidad es un Manual de calidad. 5.3.2.2 El propósito primario de un manual de calidad es proveer una descripción adecuada del sistema administrativo de calidad mientras sirve como una referencia permanente en el mantenimiento del sistema.

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5.3.2.3 Se establecerán métodos para hacer cambios, modificaciones, revisiones o adiciones a los contenidos en un manual de calidad. 5.3.2.4 En compañías grandes, la documentación relacionada con el sistema administrativo de calidad puede tomar varias formas incluyendo las siguientes: a) un manual corporativo de calidad b) manuales divisionales de calidad c) manuales especializados de calidad. Ejemplo: diseño, procuración de proyectos, instrucciones de trabajo. 5.3.3 Planes de calidad Para proyectos relacionados con nuevos productos, servicios o procesos, la directiva deberá preparar planes escritos de calidad consistentes con todos los otros requerimientos del sistema administrativo de calidad. Los planes de calidad deben definir: a) Los objetivos de calidad a ser logrados. b) Localización específica de responsabilidades y autoridad durante las diferentes fases del proyecto. c) Los procedimientos específicos, métodos e instrucciones de trabajo a ser aplicadas. d) Pruebas aplicables, inspección, examen y programas de auditoría en las etapas apropiadas (ejemplo: diseño y desarrollo). e) Un método para cambios y modificaciones en un plan de calidad como proceda el proyecto. f) Otras medidas necesarias para cumplir los objetivos. 5.3.4 Registros de calidad Los registros de calidad y cartas pertinentes al diseño, inspección, prueba, revisiones, auditoría y revisión de resultados son importantes constituyentes de un sistema administrativo de calidad (ver 17.2 y 17.3). 5.4 Auditando el sistema de calidad 5.4.1 General Todos los elementos, aspectos y componentes pertinentes a un sistema de calidad deben ser internamente auditados y evaluados sobre una base regular. Las auditorías deben ser llevadas a cabo para determinar que varios elementos

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dentro de un sistema administrativo de calidad sean efectivos para lograr los objetivos establecidos de calidad. Para este propósito debe formularse un apropiado plan de auditoría, establecido por la directiva o administración de la compañía. 5.4.2 Plan de auditoría El formato del plan de auditoría debe cubrir los siguientes puntos: a) Las actividades específicas y áreas por auditar. b) calificaciones del personal que llevará a cabo las auditorías. c) Las bases para llevar a cabo las auditorías (ejemplo: cambios organizacionales, deficiencias reportadas, revisiones de rutina, e inspecciones). d) Procedimientos para reportar lo encontrado en la auditoría, conclusiones y recomendaciones. 5.4.3 Llevando a cabo la auditoría Las evaluaciones objetivas de los elementos del sistema de calidad por personal competente puede incluir las siguientes actividades o áreas: a) estructuras organizacionales b) procedimientos operacionales y administrativos c) recursos materiales, equipo y personal d) áreas de trabajo, operaciones y procesos e) artículos que están siendo producidos (para establecer el grado de conformidad con manuales y especificaciones) f) mantenimiento de documentación, reportes y registros El personal que lleva a cabo las auditorías de los elementos del sistema de calidad debe ser independiente de las actividades específicas o áreas a ser auditadas. 5.4.4 Reporte y seguimiento de lo encontrado en las auditorías Lo encontrado en las auditorías, sus conclusiones y recomendaciones deben ser remitidas en forma documental para consideración de los miembros apropiados de la dirección de la compañía. Los siguientes artículos serán cubiertos en el reporte y seguimiento de lo encontrado en las auditorías: a) Ejemplos específicos de no-conformidad o deficiencia y posibles razones, donde la evidencia puede incluirse.

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b) Sugerir acciones apropiadas. c) La implantación y efectividad de las acciones correctivas sugeridas en las auditorías previas serán valoradas. 5.5 Revisión y evaluación del sistema administrativo de calidad Una provisión debe ser hecha por la administración de la compañía para una revisión y evaluación independiente del sistema de calidad. Tal revisión deberá ser llevada a cabo por los miembros apropiados de la directiva de la compañía o por personal competente independiente según sea decidido por la directiva de la compañía. Las revisiones consistirían de una bien estructurada y comprensiva evaluación, la cual incluye: a) Lo encontrado en las auditorías, centrado sobre varios elementos del sistema de calidad (ver 5.4.3). b) La total efectividad del sistema administrativo de calidad en lograr los objetivos de calidad establecidos. c) Las consideraciones para actualizar el sistema administrativo de calidad en relación a los cambios traídos acerca de nuevas tecnologías de mercado y condiciones sociales o ambientales.

6. Economía: Consideraciones de calidad relacionadas con costos 6.1 General

El impacto de la calidad sobre el resultado de pérdidas y ganancias, puede ser altamente significativo, particularmente en el largo plazo. Es por lo tanto importante que la efectividad de un sistema de calidad sea medida de una manera como negocio. El principal objetivo de un reporte de costo de calidad es proveer medios para evaluar efectivamente y establecer las bases para los programas de mejoramiento interno 6.2 Seleccionando los elementos apropiados Una porción del total de los costos es apartado para cumplir los objetivos de calidad. En la práctica, la combinación de los elementos seleccionados de esta porción de los costos totales pueden proveer la información necesaria para vigilar los esfuerzos hacia el logro de las metas de calidad. Es ahora una práctica común identificar y medir los costos de calidad. Ambos costos, de las actividades dirigidas al logro de la calidad apropiada y los costos resultantes del control inadecuado, deben ser identificados.

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6.3 Tipos de costos de calidad relacionados 6.3.1 General

Los costos de calidad pueden ser ampliamente definidos en costos operativos de calidad (ver 6.3.2) y costos de aseguramiento de calidad externos (ver 6.3.3). 6.3.2 Costos operativos de calidad Son aquellos costos incurridos por un negocio para conseguir y asegurar niveles de calidad especificados. Éstos incluyen lo siguiente: a) Costos de prevención o evaluación (o inversión) • prevención: costos de los esfuerzos para prevenir las fallas. • evaluación: costos de prueba, inspección y examen para valorar que la calidad especificada está siendo mantenida. b) Costos de fallas (o pérdidas) • fallas internas: los costos resultantes de un producto o servicio que falla en el cumplimiento de los requerimientos de calidad antes de envío (ejemplo: volver a dar el servicio, reprocesamiento, retrabajo, volver a probar, desperdicio). • falla externa: los costos resultantes de un producto o servicio que falla en el cumplimiento de los requerimientos de calidad después de envío (ejemplo: servicio a productos, garantías y devoluciones, costos directos y requerimientos, costos de llamadas, costos de litigio). 6.3.3 Costos de aseguramiento de calidad externos

Son aquellos relacionados con la demostración y prueba requeridos como evidencia objetiva por los clientes, incluyendo provisiones de aseguramiento de calidad particular y adicional, procedimientos, datos, demostración de pruebas y validaciones (ejemplo: el costo de pruebas para características específicas de seguridad por entidades de prueba reconocidos e independientes). 6.4 Visibilidad directiva Los costos de calidad deben ser regularmente reportados a y monitoreados por la directiva y estar relacionados con otros costos (razón) tales como "ventas", "reciclaje" o "valor agregado" de manera que puedan:

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a) Evaluar la adecuación y efectividad del sistema administrativo de calidad. b) Identificar áreas que requieran atención adicional. c) Establecer objetivos de costos y calidad. 7 Calidad en comercialización 7.1 Requerimientos de mercado La función de comercialización debe tomar la cabeza en el establecimiento de los requerimientos de calidad para el producto. Esto debe: a) Determinar las necesidades para un producto o servicio. b) Definir exactamente la demanda del mercado y sector, ya que haciendo esto es importante la determinación del grado, cantidad, precio y estimaciones de tiempo para el producto o servicio. c) Determinar exactamente los requerimientos del cliente por una revisión de contrato o necesidades de mercado; las acciones incluyen una valoración de cualquier esperanza no establecida o desviada por los clientes. d) Comunicar a todos los clientes los requerimientos exactos dentro de la compañía. 7.2 Informe del producto La función de comercialización debe proveer a la compañía un fundamento formal o descripción de los requerimientos del producto (ejemplo: un informe de producto). Este informe traduce los requerimientos y esperanzas del cliente en un juego preliminar de especificaciones como base para trabajo subsecuente de diseño. Dentro de los elementos que pueden ser incluidos en el informe de producto están los siguientes: a) comportamiento de las características (ejemplo: ambientales y condiciones de uso y confiabilidad) b) características sensoras (ejemplo: estilo, color, sabor, olor) c) configuración de instalación o ajuste d) aplicación de normas y regulaciones estatutarias e) empaque f) aseguramientoverificación de la calidad 7.3 Retroalimentación de información del cliente La función de comercialización debe establecer un sistema de retroalimentación y monitoreo de información sobre una base continua. Toda la información

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pertinente sobre la calidad de un producto o servicio debe ser analizada, clasificada, interpretada y comunicada, de acuerdo con procedimientos definidos. Tal información ayudará a determinar la naturaleza y extensión de los problemas del producto o servicio en relación a la experiencia y esperanzas del cliente. En adición, la retroalimentación de información puede proveer sugerencias a posibles cambios de diseño así como acción administrativa apropiada (ver también 8.8, 8.9 y 16.3). 8 Calidad en la especificación y el diseño 8.1 Contribución de la especificación y el diseño a la calidad La función de la especificación y el diseño debe proveer la traducción de las necesidades del cliente desde el informe del producto en especificaciones técnicas para los materiales, productos y procesos. Esto debe dar como resultado un producto que provea satisfacción al cliente a un precio aceptable que permita un satisfactorio retorno a la inversión para la empresa. La especificación y el diseño deben ser tales que el producto o servicio sea producible, verificable y controlable bajo la producción propuesta, instalación, comisión o condiciones operacionales. 8.2 Planeación del diseño y objetivos (definiendo el proyecto) 8.2.1 La administración debe asignar específicamente responsabilidades para las varias tareas de diseño, actividades interiores y/o exteriores de la organización y asegurar que todo aquel que contribuye al diseño conozca su responsabilidad para lograr la calidad. 8.2.2 En esta delegación de responsabilidades para la calidad, la administración deberá asegurar que las funciones de diseño proveen claros y definitivos datos técnicos para procurar la ejecución del trabajo y verificación de la conformidad de los productos y procesos que requiere la especificación. 8.2.3 La administración deberá establecer la fase de tiempo y programa del diseño con puntos de revisión apropiados a la naturaleza del producto. La extensión de cada fase y las etapas en las cuales revisiones y evaluaciones del diseño tomarán lugar pueden depender de las aplicaciones del producto, complejidad del diseño, extensión de la innovación y la tecnología por introducirse, grado de normalización y similitud con diseños anteriores probados. 8.2.4 En adición a las necesidades del cliente, el diseñador deberá tener en consideración los requerimientos relacionados con la seguridad, el ambiente y

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otras regulaciones, incluyendo esto en la política de calidad de la compañía, lo cual puede ir mas allá de los requerimientos estatutarios. 8.2.5 Los aspectos de calidad del diseño no deben ser ambiguos y deben definir adecuadamente características importantes de la calidad, tales como los criterios de aceptación y rechazo. Ambas adaptaciones para propósitos de seguridad contra abuso deben ser considerados. La definición del producto puede también incluir confiabilidad, mantenimiento y servicio a lo largo de una razonable esperanza de vida, incluyendo fallas prematuras y seguridad al tirar, como sea apropiado. 8.3 Prueba y medición del producto Los métodos de medición y prueba, y los criterios de aceptación aplicados para evaluar el producto y los procesos durante el diseño y las fases de producción deberán ser especificados. Los parámetros deben incluir lo siguiente: a) Cumplimiento con los valores meta, tolerancias, y características de atributo. b) Criterios de aceptación y rechazo. c) Método de prueba y medición, equipo, requerimientos de precisión y desvío, y consideraciones de programación de computadoras. 8.4 Calificación y validación del diseño El proceso de diseño debe proveer evaluación periódica del diseño en etapas significativas. Tal evaluación puede tomar la forma de métodos analíticos, tales como AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla), árbol de análisis de falla o valoración de riesgos, así como inspección y prueba de modelo prototipo y/o muestras de producción actual. La cantidad y el grado de prueba debe estar relacionado con los riesgos identificados en el plan de diseño (ver 8.2). Se puede emplear evaluación independiente, según sea apropiado, para verificar cálculos originales, alternativos o cumplimiento de pruebas. Un número adecuado de muestras debe ser examinado con adecuada confianza estadística en los resultados. Las pruebas deberán incluir las siguientes actividades: a) Evaluación de rendimiento, durabilidad, seguridad y confiabilidad bajo almacenamiento esperado y condiciones operacionales. b) Inspecciones para verificar que todas las características de diseño están como se querían y que todos los cambios de diseño autorizados han sido llevados a cabo y registrados. c) Validación de sistemas de computación y programación.

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Los resultados de todas las pruebas y evaluaciones deben ser documentados regularmente a través del ciclo de prueba y calificación. La revisión de los resultados de prueba deben incluir análisis de fallas y defectos. 8.5 Revisión del diseño 8.5.1 General En la conclusión de cada fase del desarrollo del diseño, debe conducirse una revisión crítica, sistemática, documentada y formal de los resultados del diseño. Esto debe distinguirse del cumplimiento del progreso del proyecto, el cual es concerniente con tiempo y costo. Los participantes de cada revisión de diseño deben incluir representantes de todas las funciones que afectan a la calidad en la fase que se revisa. La revisión del diseño debe identificar y anticipar áreas problema y falta de adecuación, e iniciar acciones correctivas para asegurar que el diseño final y datos de soporte cumplan con los requerimientos del cliente. 8.5.2 Elementos de las revisiones del diseño Según sea apropiado en la fase de diseño y producto, los siguientes elementos delineados deben ser considerados: a) Temas pertinentes con las necesidades y satisfacción del cliente: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

La comparación de las necesidades del cliente expresadas en el informe del producto con especificaciones técnicas para materiales, productos y procesos. Validación del diseño a través de pruebas de prototipo. Habilidad para cumplir bajo las condiciones esperadas de uso y ambientales. Consideraciones de uso no intencionado y abusos. Compatibilidad de seguridad y ambiental. Cumplimiento con requerimientos regulatorios, normas nacionales e internacionales, y prácticas corporativas. Comparaciones con diseños competitivos. Comparación con diseños similares, análisis especiales de problemas históricos internos y externos para evitar repetición de problemas.

b) Temas pertinentes a especificaciones de producto y requerimientos de servicio: 1) Requerimientos de confiabilidad, servicio y mantenimiento. 2) Tolerancias permisibles y comparación con capacidades de proceso.

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3) 4)

Criterios de aceptación/rechazo del producto. Instalación, facilidad de ensamble, necesidades de almacenaje, vida en almacén (caducidad) y desechabilidad. 5) Características de falla benigna y falla segura. 6) Criterios de aceptación y especificaciones estéticas. 7) Análisis de modo y afecto de falla, y análisis de árbol de falla. 8) Habilidad para diagnosticar y corregir problemas. 9) Requerimientos e instrucciones de! usuario, etiquetado, advertencias, identificación, trazabilidad. 10) Revisión y uso de partes normales. c) Temas pertinentes a especificaciones de proceso y requerimientos de servicio: 1) 2) 3) 4)

Manufacturabilidad del diseño, incluyendo necesidades especiales del proceso, mecanización, automatización, ensamble e instalación de componentes. Capacidad para inspeccionar y probar el diseño, incluyendo requerimientos especiales de inspección y prueba. Especificación de materiales, componentes y subensambles, incluyen do suministros y proveedores aprobados así como disponibilidad. Requerimientos de empaque, manejo, almacenaje y caducidad, especialmente factores de seguridad relacionados con entrada y salida de artículos.

8.5.3 Verificación del diseño Puede ser sobrellevada independientemente o en soporte de las revisiones de diseño aplicando los siguientes métodos: a) Cálculos alternativos, hechos para verificar lo correcto de los cálculos y análisis originales. b) Prueba ejemplo: pruebas por modelo o prototipo —si este método es adaptado, los programas de pruebas deben ser claramente definidos y los resultados documentados. c) Verificación independiente, para cotejar lo correcto de los cálculos originales y/u otras actividades de diseño. 8.6 Líneas básicas de diseño y liberación de la producción Los resultados de la revisión del diseño final deben ser apropiadamente documentados en especificaciones y dibujos que definan las líneas básicas de diseño.

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Donde sea apropiado, éste debe incluir la descripción de las unidades de prueba cualitativa "como construcción" y modificadas para corregir las deficiencias durante los programas de prueba de calificación por configuración de control a través del ciclo de producción. El paquete total de documentos que define las líneas básicas de diseño debe requerir aprobación a los niveles apropiados directivos afectados por los contribuyentes del producto. Esta "aprobación" constituye la liberación de producción y significa concurrentemente que el diseño puede ser realizado. 8.7 Revisión lista para el mercado El sistema de calidad debe proveer una revisión para determinar si la capacidad de producción y el soporte de campo son adecuados para el producto nuevo o rediseñado. Dependiendo del tipo de producto, la revisión puede cubrir los siguientes puntos: a) Disponibilidad y adecuación de la instalación, operación, manuales de reparación y mantenimiento. b) Existencia de una adecuada distribución y organización de servicio para el cliente. c) Entrenamiento del personal de campo. d) Disponibilidad de refacciones. e) Pruebas de campo. f) Certificación de la completa satisfacción de las pruebas de calificación. g) Inspección física de las primeras unidades de producción, su empaque y etiquetado. h) Evidencia de la capacidad de proceso y equipo de producción para cumplir la especificación. 8.8 Control de cambios de diseño (Configuración directiva) El sistema de calidad debe proveer un procedimiento para controlar la liberación, cambio y uso de documentos que definen las líneas de diseño (configuración del producto resultante) y para autorizar el trabajo necesario para llevar a cabo e implantar cambios que pueden afectar al producto durante su ciclo completo de vida. Los procedimientos deben proveer las varias y necesarias aprobaciones, puntos y tiempos especificados para llevar a cabo los cambios, removiendo especificaciones y dibujos obsoletos de las áreas de trabajo, y verificar que los cambios son hechos en los tiempos y lugares establecidos. Este control de procesos es referido como Configuración administrativa. Estos procedimientos deben manejar cambios de emergencia necesarios para prevenir la producción de producto insatisfactorio.

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Debe darse consideración para constituir revisiones formales de diseño y validación de pruebas cuando la magnitud, complejidad o riesgo asociado con los cambios requieran tales acciones. 8.9 Recalificación de diseño Reevaluaciones periódicas del producto deben llevarse a cabo para asegurar que el diseño es aún válido con respecto a los requerimientos especificados. Esto debe incluir una revisión de las necesidades del cliente y las especificaciones técnicas a la luz de experiencias de campo, investigaciones de rendimiento en campo, o nuevas técnicas o tecnologías. La revisión también debe considerar modificaciones de proceso. El sistema de calidad debe asegurar que cualquier producción y experiencia de campo indicando la necesidad de cambio de diseño es retroalimentada para análisis. Debe tenerse cuidado que los cambios de diseño no causen degradación de la calidad del producto y que los cambios propuestos sean evaluados por su impacto en todas las características de la definición de las líneas básicas de diseño.

9 Calidad en la procuración 9.1 General La compra de materiales, componentes y ensambles llega a ser parte de la compañía y afecta directamente la calidad de su producto. Calidad de servicios tales como calibración y procesos especiales deben ser considerados. La procuración de la compra de suministros debe ser planeada y controlada. El comprador debe establecer una relación de trabajo cercana y un sistema de retroalimentación con cada proveedor. En esta forma, un programa de mejora continua de calidad puede ser mantenido y las disputas de calidad evitadas o resueltas rápidamente. Esta cercana relación de trabajo y sistema de retroalimentación beneficiará a ambos, el comprador y el proveedor. El programa de procuramiento de calidad debe incluir los siguientes elementos como mínimo: a) requerimientos de especificación, dibujos y órdenes de compra (ver 9.2) b) selección de proveedores calificados (ver 9.3) c) acuerdos sobre aseguramiento de calidad (ver 9.4) d) acuerdos sobre métodos de verificación (ver 9.5) e) provisiones para resolver las disputas de calidad (ver 9.6) f) planes de inspección de recibo (ver 9.7) g) controles de recibo (ver 9.7) h) registros de calidad de recibo (ver 9.8)

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9.2 Requerimientos de especificación, dibujos y órdenes de compra La producción exitosa de proveedores empieza con una clara definición de los requerimientos. Usualmente éstos están contenidos en las especificaciones del contrato, dibujos y órdenes de compra que son suministrados al proveedor. La actividad de procuración debe desarrollar métodos apropiados para asegurar que los requerimientos para los proveedores están claramente definidos, comunicados, y (más importante) completamente comprendidos por el proveedor. Estos métodos pueden incluir procedimientos escritos para la preparación de especificaciones, dibujos y órdenes de compras reuniones entre vendedor y comprador. Antes de la emisión de órdenes de compra y otros métodos apropiados para que los suministros sean procurados. Los documentos de compras deben contener datos que describan claramente el producto o servicio ordenado. Los elementos que pueden incluirse son los siguientes: a) Identificación precisa de estilo y grado b) Instrucciones de inspección y especificaciones aplicables c) Norma de sistema de calidad a ser aplicado Los documentos de compras deben ser revisados y estar completos antes de su emisión. 9.3 Selección de proveedores calificados Cada proveedor debe tener una capacidad demostrada para entregar suministros, los cuales pueden cumplir todos los requerimientos de las especificaciones, dibujos y órdenes de compras. Los métodos de establecimiento de esta capacidad pueden incluir cualquier combinación siguiente: a) Valoración en sitio y evaluación de la capacidad del proveedor y/o sistema de calidad b) Evaluación de muestras de producto c) Historia pasada con suministros similares d) Resultados de prueba de suministros similares é) Experiencia publicada de otros usuarios 9.4 Acuerdos sobre aseguramiento de calidad Debe desarrollarse una clara comprensión con el proveedor sobre el aseguramiento de calidad para lo cual este último es responsable. El aseguramiento a ser provisto por el proveedor puede variar como sigue:

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a) El comprador depende del sistema de aseguramiento de calidad del proveedor. b) Enviar inspección especificada/datos de prueba o registros de control de proceso con los embarques. c) Prueba/inspección al 100% por el proveedor. d) Aceptación de lotes inspección/prueba por muestreo por parte del pro veedor. e) Implantación de un sistema de aseguramiento de calidad formal como se especifique por el comprador. f) El comprador confía en inspección de recibo o selección en-casa. Las provisiones de aseguramiento deben ser conmensuradas con las necesidades del negocio del comprador y debe evitar costos innecesarios. En ciertos casos, el sistema de aseguramiento de calidad formal puede ser involucrado (ver ISO 9000, ISO 90001, ISO 9002 e ISO 9003). Esto puede incluir valoraciones periódicas del sistema de aseguramiento de calidad del proveedor por el comprador. 9.5 Acuerdo sobre métodos de verificación Un claro acuerdo debe ser desarrollado con el proveedor sobre los métodos por los cuales la conformidad con los requerimientos del comprador sean verificados. Tales acuerdos pueden también incluir el cambio de datos de inspección y prueba con la intención de ir más allá en los mejoramientos de calidad. Los acuerdos alcanzados pueden minimizar las dificultades en la interpretación de requerimientos así como inspección, prueba o métodos de muestreo. 9.6 Provisiones para el arreglo de las disputas de calidad Los sistemas y procedimientos deben ser establecidos para que por su medio el arreglo de las disputas relacionadas con la calidad y los proveedores puedan ser alcanzadas. Las provisiones deben existir para negociar temas rutinarios y no rutinarios. Un muy importante aspecto de estos sistemas y procedimientos es la provisión de mejorar los canales de comunicación entre el comprador y el proveedor sobre materiales que afectan la calidad. 9.7 Inspección de recibo, planeación y controles Medidas apropiadas deben ser establecidas para asegurar que los suministros que han sido recibidos están propiamente controlados. Estos procedimientos deben incluir áreas de cuarentena u otros métodos para prevenir que se usen inadvertidamente suministros no calificados (ver 14.4).

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Lo extenso en lo cual la inspección de recibo será llevada a cabo debe ser cuidadosamente planeado. El nivel de inspección, cuando una inspección más profunda es necesaria, debe ser seleccionado con el costo total siendo mantenido en mente. Además, cuando la decisión ha sido hecha para llevar a cabo una inspección, es necesario seleccionar con cuidado las características a ser inspeccionadas. Es también necesario asegurarse, antes de que lleguen los suministros que todas las herramientas necesarias, calibres, medidores, instrumentos y equipo están disponibles y propiamente calibrados, de acuerdo con personal entrenado adecuadamente. 9.8 Registros de la calidad de recibo Deben mantenerse apropiadamente para asegurar la disponibilidad de datos históricos y valorar el comportamiento del proveedor y las tendencias de calidad. En adición, puede ser útil y en cierta manera esencial mantener registros de la identificación de lote para los propósitos de trazabilidad.

10 Calidad en producción 10.1 Planeación para producción controlada 10.1.1 La planeación de las operaciones de producción debe asegurar que ésta procede bajo condiciones controladas en la manera y secuencia especificadas. Las condiciones incluyen controles apropiados para materiales, equipo de producción, y procedimientos, programación de computadoras, personal, y suministros asociados, útiles y ambiente. Las operaciones de producción deben ser especificadas en la extensión necesaria con instrucciones de trabajo documentadas. Los estudios de capacidad de proceso deben ser conducidos para determinar la efectividad potencial de un proceso (ver 10.2). Las provisiones para práctica común que se aplican a través de las facilidades de producción deben ser documentadas similarmente y repetidas en instrucciones de trabajo individuales. Estas instrucciones deben describir los criterios para determinar satisfactoriamente el trabajo completo y la conformidad con la especificación y normas de buena mano de obra. Los estándares de mano de obra deben ser definidos en la extensión necesaria por normas escritas, fotografías y/o muestras físicas. 10.1.2 La verificación del estatus de calidad de un producto, proceso, programación, material o ambiente deben ser considerados puntos importantes en la

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secuencia de producción para minimizar efectos de errores y maximizar rendimientos. El uso de cartas de control y procedimientos y planes de muestreo estadístico son ejemplos de técnicas empleadas para facilitar el control de los proceso/producción (ver también 12.2) 10.1.3 Las verificaciones en cada etapa deben relacionarse directamente con las especificaciones de los productos terminados o con un requerimiento interno, según sea apropiado. Si la verificación de las características del proceso no son físicamente o económicamente prácticas o factibles, entonces la verificación del producto debe ser utilizada. En todos los casos, la relación entre los controles en proceso, sus especificaciones y especificaciones de producto final debe ser desarrollado, comunicado al personal de producción e inspección, y documentado. 10.1.4 Todas las inspecciones finales y en proceso deben ser planeadas y especificadas. Los procedimientos documentados de inspección y prueba deben ser mantenidos, incluyendo el equipo específico para llevar a cabo tales pruebas y revisiones, así como el o los requerimientos especificados y/o normal o normas de mano de obra para cada característica de calidad a ser revisada. 10.1.5 Los esfuerzos para desarrollar nuevos métodos para mejorar la calidad de producción y la capacidad de los procesos deben ser motivados. 10.2 Capacidad de proceso Los procesos de producción deben ser verificados como capaces de producir de acuerdo con las especificaciones de producto. Las operaciones asociadas con las características del producto o proceso deben ser identificadas. Debe ser establecido el apropiado control para asegurar que estas características permanezcan dentro de especificación o que los cambios y modificaciones apropiados sean hechos. La verificación de los procesos de producción deben incluir material, equipo, sistema de computación y programación, procedimientos y personal. 10.3 Suministros, útiles y ambientes Donde las características de calidad y efecto sobre el proceso sean importantes, materiales y útiles auxiliares, tales como agua, aire comprimido, potencia léctrica y químicos usados para procesar, deberán ser controlados y verificados periódicamente para asegurar uniformidad. Donde el ambiente de producción, tal como temperatura, humedad y limpieza sea importante para la calidad del producto, deben especificarse límites apropiados, y ser controlados y verificados.

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11 Control de producción 11.1 General

El ciclo de calidad involucra el control de calidad en un ciclo de manufactura (ver también 5.1 en el cual la interacción de varias funciones del sistema de calidad son delineadas). 11.2 Control de material y trazabilidad: Todas las partes y materiales deben conformar con las normas de calidad y las especificaciones apropiadas antes de ser incorporadas a producción. Sin embargo, en la determinación de la cantidad de prueba y/o inspección necesaria, debe darse consideración al impacto de costo y al efecto de la calidad del que el material fuera de normas tendrá sobre el flujo de producción (ver cláusula 9). Los materiales deben almacenarse apropiadamente, segregarse, manejarse y protegerse durante producción para mantener su utilidad. Consideración especial debe ser dada a caducidad y control del deterioro. Donde sea importante para la calidad la trazabilidad del material en planta, una apropiada identificación debe mantenerse a través de los procesos de producción para asegurar la trazabilidad con la identificación original del material y el estatus de calidad (ver 11.7 y 16.1.3). 11.3 Mantenimiento y control del equipo Todo el equipo de producción, incluyendo maquinaria fija, dispositivos, aparatos, herramientas, plantillas, moldes y calibres, deben ser probados en precisión y desviación antes de usarse. Debe ponerse atención especial a las computadoras usadas en el control de los procesos y especialmente el mantenimiento de la programación con ellas relacionada (ver 13.1). El equipo debe ser almacenado apropiadamente y adecuadamente protegido entre usos, y verificado o recalibrado a intervalos apropiados para asegurar su precisión. Un programa de mantenimiento preventivo debe ser establecido para asegurar continuamente la capacidad del proceso. Debe ponerse especial atención a las características del equipo que contribuyan con las especificaciones clave de la calidad del producto. 11.4 Procesos especiales Consideración especial debe darse a los procesos de producción en los cuales el control es particularmente importante para la calidad del producto. Tal consideración especial puede ser requerida para características del producto que no son medidas fácil y económicamente, debido a herramientas especiales requeridas

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en su operación o mantenimiento, o para un producto o proceso el cual no puede ser totalmente verificado por prueba e inspección subsecuente. Más frecuentes verificaciones de procesos especiales deben ser hechas para mantener una revisión: a) La exactitud y variabilidad del equipo usado para hacer o medir el producto, incluyendo colocaciones y ajustes. b) La habilidad, capacidad y conocimiento de los operadores deben cumplir los requerimientos de calidad. c) Ambientes especiales, tiempo, temperatura u otros factores que afectan la calidad. d) Mantenimiento por el personal de los registros de certificación, procesos y equipos. 11.5 Documentación Las instrucciones de trabajo, especificaciones y dibujos deben ser controlados como está especificado por el sistema de calidad (ver 5.3 y 17.2). 11.6 Control de cambio de proceso Deben ser designados claramente aquellos responsables para la autorización de los cambios de proceso, y cuando sea necesario, debe pedirse aprobación del cliente. Como con los cambios de diseño, todos los cambios de herramientas de producción o equipo, materiales o procesos deben ser documentados. Un producto debe ser evaluado después de cualquier cambio para verificar que el cambio instituido tuvo el efecto deseado sobre la calidad del producto. Cualquier cambio en las relaciones entre las características de proceso y producto resultantes de los cambios debe ser documentada y comunicada apropiadamente. 11.7 Control del estatus de verificación: El estatus de verificación de material y ensambles debe ser identificado a través de la producción. Tal identificación puede llevar la forma de estampillas, tarjetas o anotaciones sobre registros de inspección o tarjetas de ruta que acompañen el producto, la identificación debe incluir la habilidad de distinguir material verificado o sin verificar y la indicación de aceptación en el punto de verificación. Listo debe proveer trazabilidad a la unidad responsable de la operación. 11.8 Control de materiales no-conformantes Se debe preever que se haga la positiva identificación y control de todo el material no-conformante (ver cláusula 14).

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12 Verificación del producto 12.1 Entrada de materiales y partes El método usado para asegurar la calidad de los materiales comprados, partes componentes y ensambles que son recibidos en las facilidades de producción dependerán de la importancia del artículo respecto a calidad, el estado de control e información disponible del proveedor, y el impacto sobre los costos (ver cláusula 9, en particular subcláusulas 9.7 y 9.8). 12.2 Inspección en proceso Las inspecciones o pruebas deben ser consideradas en los puntos apropiados en el proceso para asegurar conformidad. La localización y frecuencia dependerá de la importancia de las características y la facilidad de verificación en la etapa de producción. En general, la verificación debe hacerse tan cerca como sea posible al punto de producción de la característica. Las verificaciones pueden incluir las siguientes revisiones: a) b) c) d) e) cadas

Instalación e inspección de primera pieza Inspección o prueba por el operador de la máquina Prueba o inspección automática Estaciones fijas de inspección a intervalos a través del Proceso Inspección patrulla por inspectores monitoreando operaciones especifi-

12.3 Verificación del producto completo Para aumentar las pruebas e inspecciones hechas durante la producción, dos formas de verificación final de producto completo están disponibles. Una o ambas de las siguientes pueden ser usadas como se considere apropiado: a) Las pruebas o inspecciones de aceptación pueden ser usadas para asegurar que los artículos o lotes producidos tienen que cumplir con los requerimientos de calidad. La referencia puede ser hecha en la orden de compra para verificar que el producto a ser embarcado concuerda en tipo y calidad. Se incluyen ejemplos de separación (100% de artículos), muestreo de lotes y muestreo continuo. b) Calidad del producto auditando muestras de unidades seleccionadas como representativas de lotes completos de producción pudiendo ser continuas o periódicas.

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La inspección de aceptación auditando la calidad del producto puede ser usada para proveer rápida retroalimentación y acción correctiva del producto y del proceso. Las deficiencias o desviaciones deben ser reportadas y retrabajadas o reparadas. Los productos modificados deben ser reinspeccionados o vueltos a probar. 13 Control de equipo de prueba y medición 13.1 Control de medición Debe mantenerse control suficiente sobre todos los sistemas de medición usados en el desarrollo, manufactura, instalación y servicio de un producto para dar confianza en las decisiones o acciones basadas en los datos de medición. El control debe ser ejercido sobre calibres, instrumentos, sensores, equipo especial de prueba y programación de computación relacionada. En adición los dispositivos de manufactura, aparatos e instrumentación de proceso que puedan afectar las características especificadas de un producto, proceso o servicio deben ser controlados en su utilidad (ver 11.3). Deben establecerse procedimientos para monitorear y mantener el proceso de medición bajo control estadístico, incluyendo equipo, procedimientos y habilidad del operador. El error de medición debe ser comparado con los requerimientos y acciones apropiadas tomadas cuando los requerimientos de desviación y/o precisión no son logrados. 13.2 Elementos de control El control del equipo de prueba y medición y métodos de prueba deben incluir los siguientes factores, según sea apropiado: a) La correcta especificación y adquisición, incluyendo el rango, desviación, precisión, robustez y durabilidad bajo condiciones ambientales especificadas para el servicio planeado. b) Calibración inicial antes del primer uso para validar la desviación y precisión requerida; la programación y los procedimientos de control automático del equipo de prueba, deben ser probados. c) Visitas periódicas para ajuste, reparación y recalibración, considerando la especificación de manufactura, los resultados de calibraciones anteriores, el método y la extensión de uso, para mantener la exactitud requerida. d) Evidencia documental cubriendo la identificación de instrumentos, frecuencia de recalibración, estatus de calibración y procedimientos de llamado, manejo y almacenamiento, ajuste, reparación, calibración, instalación y uso. c) Trazabilidad a estándares de referencia de conocida exactitud y estabili-

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dad, preferiblemente a estándares nacionales o internacionales, o en industrias o productos donde tales no existan, para desarrollos de criterio especialmente. 13.3 Controles de medición del proveedor El control del equipo de medición y prueba y procedimientos debe incluir a todos los proveedores que proporcionan productos y servicios. 13.4 Acción correctiva Donde los procesos de medición sean encontrados fuera de control o donde el equipo de medición y prueba se encuentre fuera de los límites requeridos de calibración, es necesaria una acción correctiva. La evaluación debe ser hecha para determinar el efecto sobre el trabajo terminado y lo que incluya reproceso, volver a probar, recalibración o rechazo completo pueden ser necesarios. En adición, la investigación de causas es importante para evitar recurrencia. Esto puede incluir la revisión de los métodos y frecuencia de calibración, entrenamiento y adecuación del equipo de prueba. 13.5 Probando fuera Las facilidades de las organizaciones exteriores pueden ser usadas en servicios de medición, prueba o calibración para evitar duplicación costosa o inversiones adicionales, provisto que los requerimientos dados en 13.2 y 13.4 sean satisfechos. 14. No-conformidad 14.1 General Los pasos delineados en 14.2 a 14.7 deben ser tomados tan pronto como esos materiales, componentes o producto terminado no puedan cumplir los requerimientos especificados. 14.2 Identificación Los artículos o lotes sospechosamente deben ser inmediatamente identificados y registrado el hecho. Cuando sea posible, se debe preever tanto como sea necesario examinar lotes de producción previa. 14.3 Segregación Los artículos no-conformantes deben ser segregados, siempre que sea posible, de

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los artículos satisfactorios e identificados adecuadamente para prevenir uso futuro hasta que la apropiada disposición sea decidida. 14.4 Revisión Los artículos no-conformantes deben ser sujetos a revisión por personas designadas para determinar que pueden ser usados o que serán reparados, retrabajados, reclasificados o mandados al desperdicio. Las personas que llevan a cabo la revisión deben ser competentes para evaluar los efectos de la no-conformidad sobre intercambiabilidad, proceso posterior, rendimiento, confiabilidad, seguridad y estética (ver 9.7 y 11.8). 14.5 Disposición: La disposición de los artículos no-conformantes debe ser llevada a cabo tan pronto como sea practicable de acuerdo con las decisiones tomadas en 14.4. Las decisiones para "pasar un artículo deben ser acompañadas por concesiones/ postposiciones autorizadas, con las precauciones apropiadas". (Ver 15.8.) 14.6 Documentación Los pasos para negociar con los artículos no-conformantes deben ser colocados en procedimientos documentados con ejemplos del formato demarcado, formas, y reportes (ver 17.-2). 14.7 Prevención de recurrencia Se deberán tomar pasos apropiados para prevenir la recurrencia de éste (ver 15.5 y 15.6). La consideración debe ser dada para establecer un archivo que ayude a identificar aquellos problemas que tienen una fuente común, contrastado con aquellos hechos únicos. 15 Acción correctiva 15.1 General La implantación del correctivo empieza con la detección del problema relacionado con la calidad e implica tomar medidas para eliminar o minimizar la recurrencia del problema. La acción correctiva también presupone la reparación, retrabajo, rechazo de materiales o artículos.

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15.2 Asignación de responsabilidades La responsabilidad y autoridad para instituir las acciones correctivas deben ser definidas como parte del sistema de calidad. La coordinación, registro y monitoreo, de la acción correctiva relacionada con todos los aspectos de la organización o un producto particular debe ser asignado a una función particular dentro de la organización. Sin embargo, el análisis y ejecución puede involucrar una variedad de funciones, tales como ventas, diseño, ingeniería de producción, producción y control de calidad. 15.3 Evaluación de importancia La importancia de un problema que afecta la calidad debe ser evaluada en términos de su impacto potencial sobre aspectos como costos de producción, costos de calidad, rendimiento, confiabilidad, seguridad y satisfacción del cliente. 15.4 Investigación de las causas posibles La relación de causa y efecto debe ser determinada con todas las causas potenciales consideradas. Las variables importantes que afectan la capacidad del proceso para cumplir los estándares requeridos deben ser identificados. 15.5 Análisis del problema En el análisis de un problema relacionado con calidad, la causa raíz debe ser determinada antes de que las medidas preventivas sean planeadas. A menudo la causa raíz no es obvia, así que requiere un análisis cuidadoso de las especificaciones del producto o servicio y de todos los procesos relacionados, operaciones, registros de calidad, reportes de servicio y quejas de clientes. Los métodos estadísticos pueden ser útiles en el análisis de problemas (ver cláusula 20). 15.6 Acción preventiva Para prevenir una futura recurrencia del problema es necesario cambiar manufactura, empaque, procesos de tránsito o almacenaje, revisar las especificaciones del producto y/o el sistema de calidad. La acción preventiva debe ser iniciada a un grado apropiado a la magnitud de los problemas potenciales. 15.7 Controles de proceso Deben ser implantados suficientes controles de procesos y procedimientos para prevenir recurrencias del problema. Cuando las medidas preventivas son im-

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plantadas, sus efectos deben ser monitoreados para asegurar que los objetivos deseados sean alcanzados. 15.8 Disposición de los artículos inconformes Para el trabajo en progreso, las acciones de remedio deben ser instituidas tan pronto como sean prácticas para limitar los costos de reparación, retrabajo o desperdicio. En adición, esto puede ser necesario para rellamar artículos terminados, ya sea de artículos que estén en un almacén de productos terminados, en tránsito a distribuidores, en sus almacenes o listos en el campo para usar (ver 16.1.3). Decisiones de rellamado son afectadas por condiciones de seguridad, legalidad del producto y satisfacción del cliente (ver 14.5). 15.9 Cambios permanentes Los cambios permanentes resultantes de acciones correctivas deben ser registrados en las instrucciones de trabajo, procesos de manufactura, especificaciones de producto y/o sistema de calidad. También puede ser necesario revisar los procedimientos usados para detectar y eliminar problemas potenciales. 16 Manejo y funciones de postproducción 16.1 Manejo, almacenaje, identificación, empaque, instalación y envío 16.1.1 General El manejo de materiales requiere planeación apropiada, control y un sistema documentado para entrada de materiales, materiales en proceso y producto terminado; esto se aplica no sólo durante el envío sino hasta el tiempo que es puesto en uso. 16.1.2 Manejo y almacenamiento El método de manejo y almacenamiento de materiales debe darse por el uso correcto de tarimas, contenedores, bandas de transportación y vehículos para prevenir el daño debido a vibración, choque, abrasión, corrosión, temperatura o cualquier otra condición durante el manejo y almacenamiento. Los artículos en almacén deben ser revisados periódicamente para detectar deterioro posible. 16.1.3 Identificación El marcado y etiquetado de los materiales debe ser legible, durable y de acuerdo con las especificaciones. La identificación debe permanecer intacta desde el

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tiempo de recibo inicial hasta el envío y destino final. El marcado debe ser adecuado para identificar un producto particular en el evento de que un reclamo o inspección especial llegue a ser necesario. 16.1.4 Empaque Los métodos de limpieza y preservación, y los detalles de empaque, incluyendo eliminación de humedad, amortiguamiento, bloqueo y empaque de madera, deben estar en instrucciones por escrito, según sea apropiado. 16.1.5 Instalación Los documentos instruccinales deben contribuir a una instalación apropiada e incluir provisiones que eviten instalación impropia o factores degradantes de calidad, confiabilidad, seguridad y rendimiento de cualquier producto o material. 16.1.6 Envío Los artículos con vida limitada o que requieren protección especial durante transporte o almacenamiento deben ser identificados y mantenerse procedimientos que aseguren que los artículos deteriorados no se pongan en uso. Es importante que se proteja la calidad del producto durante todas las fases del envío. 16.2 Servicio después de venta 16.1.2 Las herramientas y equipo de propósito especial para manejar y dar servicio a los productos debe tener su diseño y función válida, para cualquier nuevo producto. 16.2.2 El equipo de medición y prueba usado en la instalación de campo y pruebas debe ser controlado (ver cláusula 13). 16.2.3 Las instrucciones de uso tienen que ver con el ensamble e instalación, comisionado, operación, lista de partes o refacciones, y servicio de productos debe comprenderse y suministrarse a tiempo. La utilidad de las instrucciones para el lector debe ser verificada. 16.2.4 La seguridad que debe suministrarse para una adecuada logística de respaldo incluye asesoría técnica, suministro de partes de refacciones, y servicio competente. La responsabilidad debe ser claramente asignada y acordada con los proveedores, distribuidores y usuarios.

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16.3 Reporte de mercado y supervisión de producto Un sistema temprano de alarma puede ser establecido para reportar instancias de falla de producto o carencias, como sea apropiado, particularmente para productos introducidos recientemente, para asegurar una rápida acción correctiva. Un sistema de retroalimentación relacionado con el rendimiento en uso debe existir para monitorear las características de calidad del producto a través de su ciclo de vida. Este sistema debe ser diseñado para analizar, como una operación continua, el grado en que el producto o servicio satisface las espectativas de calidad del cliente, incluyendo seguridad y confiabilidad. La información sobre quejas, la ocurrencia y modos de falla, necesidades y expectativas del cliente sobre cualquier problema encontrado en uso debe estar disponible para revisión de diseño y acción correctiva en el suministro y/o uso de los artículos. 17 Registros y documentación de calidad 17.1 General La directiva del sistema de calidad debe establecer y requerir el mantenimiento de un medio de identificación, colección, indexación, archivo, almacenaje, consulta y disposición de los registros y documentación pertinentes a la calidad. Las políticas deben ser establecidas concernientes a la disponibilidad y acceso de registros para clientes y proveedores. Deben establecerse políticas concernientes a procedimientos para cambios y modificaciones en varios tipos de documentos. 17.2 Documentación de calidad El sistema requiere que suficiente documentación esté lista para conseguir el cumplimiento de la calidad requerida del producto y la efectiva operación del sistema administrativo de calidad. La documentación apropiada de los subcontratistas debe ser incluida. Toda la documentación debe ser legible, fechada (incluyendo fechas de revisión), limpia, lista e identificable y mantenida en una manera ordenada. Los datos pueden ser impresos o almacenados en una computadora. En suma, el sistema administrativo de calidad debe proveer un método para remover y/o disponer de documentación usada en la manufactura de productos cuando llegue a estar fuera de fecha. Los siguientes son ejemplos de los tipos de documentos que requieren control: • dibujos • especificaciones • planos

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• • • • • • •

instrucciones de inspección procedimientos de prueba instrucciones de trabajo hojas de operación manual de calidad (ver 5.3.2) procedimientos operacionales procedimientos de aseguramiento de calidad

17.3 Registros de calidad El sistema de calidad requerirá que sean mantenidos suficientes registros para demostrar el cumplimiento de la calidad requerida y verificar la operación efectiva del sistema administrativo de calidad. Los siguientes son ejemplos de los tipos de registros de calidad que requieren control: • • • • • • • •

reportes de inspección datos de prueba reportes de calificación reportes de validación reportes de auditoría reportes de revisión de material datos de calibración reportes de costos de calidad

Los registros de calidad deberán ser retenidos por un periodo especificado, de calidad y efectividad de la acción correctiva. Mientras se tengan en almacenaje, los registros de calidad deben ser protegidos contra pérdida y deterioro debido a condiciones ambientales. 18 Personal 18.1 Entrenamiento 18.1.1 General La necesidad para el entrenamiento del personal debe ser identificada y un método provisto para que tal entrenamiento se establezca. Debe darse consideración para proveer entrenamiento a todos los niveles del personal dentro de la organización. Particular atención debe darse a la selección y entrenamiento de personal reclutado y personal transferido a nuevas asignaciones.

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18.1.2 Personal directivo y ejecutivo

El entrenamiento debe ser considerado en tal forma que provea a la administración ejecutiva una comprensión o entendimiento del sistema de calidad junto con las herramientas y técnicas necesarias para una participación total administrativo-ejecutiva en la operación del sistema. La administración ejecutiva debe también atender los criterios disponibles para evaluar la efectividad del sistema. 18.1.3 Personal técnico

De gran importancia es el entrenamiento del personal técnico para reforzar su contribución al éxito del sistema de calidad. Este entrenamiento no debe ser restringido al personal con asignaciones primarias de calidad, sino que debe incluir asignaciones tales como mercadeo, procuración y procesos de ingeniería de producción. Una particular atención debe darse al entrenamiento en técnicas estadísticas, tales como estudios de capacidad del proceso, muestreo estadístico, colección y análisis de datos, identificación y análisis de problemas, y acción correctiva. 18.1.4 Trabajadores y supervisores de producción

Todos los trabajadores y supervisores de producción deben estar totalmente entrenados en los métodos y habilidades requeridas para llevar a cabo sus tareas (ejemplo: la operación apropiada de instrumentos, herramientas y maquinaria que tiene que usar; leer y entender la documentación suministrada, la relación de sus trabajos con la calidad y seguridad en el área de trabajo). Como sea apropiado, los operadores deben estar certificados respecto a sus habilidades, tales como soldadura. El entrenamiento en técnicas estadísticas básicas debe también ser considerado. 18.2 Calificación La necesidad para requerir una calificación formal del personal que está llevando a cabo ciertas operaciones especializadas, procesos, pruebas o inspecciones debe ser evaluado e implantado donde sea necesario. Debe darse consideración a ambos, experiencia y habilidad demostrada. 18.3 Motivación 18.3.1 General La motivación del personal empieza con la comprensión de las tareas que esperan llevar a cabo y cómo esos trabajos soportan todas las actividades. Los empleados

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deben conocer las ventajas de llevar a cabo un trabajo apropiado en todos los niveles, y de los efectos de un pobre rendimiento en el trabajo sobre otros empleados, la satisfacción del cliente, costos operativos, y la economía bien llevada de la compañía. 18.3.2 Aplicación Los esfuerzos para motivar a los empleados hacia un rendimiento de calidad no debe ser dirigido sólo a los trabajadores de producción, sino también al personal de mercadeo, diseño, documentación, compras, inspección, prueba, empaque y envío, y servicios de postventa. Administración, empleados profesionales y staff deben ser incluidos también. 18.3.3 Conciencia de calidad La necesidad para la calidad debe ser enfatizada a través de un programa de concientización que puede incluir introducción y programas elementales para nuevos empleados, programas de refresco periódicos para empleados con antigüedad, provisión para empleados para iniciar acciones correctivas y otros métodos. 18.3.4 Medición de la calidad La exactitud, medidas definitivas de los logros de la calidad atribuible a individuos o grupos puede ser publicada para permitir a los empleados y supervisores de las líneas de producción ver por sí mismos lo que ellos, como individuos o como grupos, han logrado y motivarlos a producir una calidad satisfactoria. La administración deberá proveer reconocimiento al rendimiento cuando los niveles de calidad sean obtenidos.

19 Seguridad del producto y legalidad Los aspectos de la calidad del producto o servicio será identificado con la ayuda de un producto seguro y minimizando las desventajas. Los pasos que deben ser tomados para limitar el riesgo de desventajas y minimizar el número de casos por: a) Identificación de estándares relevantes de seguridad para realizar la formación del producto o especificación de servicio más efectivo. b) Conllevar las pruebas de evaluación del diseño y pruebas de prototipo (o modelo) para seguridad, y documentar los resultados de prueba. c) Analizar las instrucciones y advertencias al usuario, manuales de mante-

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nimiento y materiales de promoción y de etiquetado para minimizar la mala interpretación. d) Desarrollar medios de trazabilidad para facilitar el retiro del producto si se descubren características comprometidas con la seguridad y permitir una investigación planeada de los productos o servicios que se espera que cuenten con características no seguras (ver 15.4 y 16.1.3).

20 Uso de métodos estadísticos 20.1 Aplicaciones

La correcta aplicación de los métodos estadísticos es un elemento importante en todas las etapas del ciclo de calidad y no está limitada a las etapas de postproducción (o de inspección). Las aplicaciones deben estar encaminadas a propósitos tales como. a) b) c) d) e) f)

análisis de mercado diseño de producto especificación de contabilidad, vida/predicción de durabilidad control de proceso/estudios de capacidad de proceso determinación de niveles de calidad /planes de inspección análisis de datos/desempeño de patrones/análisis de defectos

20.2 Técnicas estadísticas Los métodos estadísticos especificados y las aplicaciones disponibles incluidas no se limitan a los siguientes: a) diseño de experimentos/análisis factorial b) análisis de varianza/análisis de regresión c) evaluación de seguridad/análisis de riesgos d) pruebas de significancia é) cartas de control de calidad/técnicas de cimsum f) inspección por muestreo estadístico Nota: Se ha prestado atención a las actividades ISO/TC69, Aplicaciones de métodos estadísticos (ver Manual 3 normas ISO, de métodos estadísticos) además de IEC/TC56, Confiabilidad y mantenibilídad, las cuales han publicado muchas guías estándares (o códigos de práctica) para asistir en esta esfera compleja.

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NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2 Primera Edición 1991-08-01 Administración de la calidad y elementos de sistemas de calidad. Parte 2: Guías para servicios ISO 9004-2:1991 (E) Contenido 1 2 3 4

Alcance Referencias normativas Definiciones Características de servicio 4.1 Servicio y características de la entrega del servicio 4.2 Control del servicio y características de la entrega del servicio 5 Principios del sistema de calidad 5.1 Aspectos clave de un sistema de calidad 5.2 Responsabilidad directiva 5.3 Recursos humanos y materiales 5.4 Estructura de un sistema de calidad 5.5 Interfase con los clientes 6 Elementos operacionales de los sistemas de calidad 6.1 Proceso de mercadeo 6.2 Proceso de diseño 6.3 Proceso de entrega del servicio 6.4 Desempeño del servicio, análisis y mejoramiento ANEXOS: A. Ejemplos en los cuales esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada. B. Referencia cruzada de los elementos del sistema de calidad y cláusulas C. Bibliografía Nota: Traducción sin garantía. La evidencia será la Norma ISO 9004-2 First edition 1991-08-01 (en alguno de los idiomas oficiales de la ISO).

Número de Referencia ISO 9004-2:1991 (E)

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Prefacio ISO (siglas en inglés de la Organización Internacional de Normalización) es una federación de enlace mundial entre los cuerpos de normas nacionales (Cuerpos Miembros del ISO). La preparación de Normas Internacionales es comúnmente desarrollada por los comités técnicos ISO, en cuyo seno tienen derecho a ser representados cada uno de los cuerpos miembros interesados en un tema u objeto particular. En este trabajo también forman parte las organizaciones internacionales gubernamentales y privadas. Las ediciones iniciales de Normas Internacionales adoptadas por los comités técnicos son circuladas a los cuerpos miembros para su aprobación por parte del Consejo de la ISO como Normas Internacionales, para lo cual requieren de por lo menos el 75% de los votos de los cuerpos miembros. La Norma Internacional ISO 9004-2 fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC176 de Administración o Gestión de calidad y Aseguramiento de la calidad. ISO 9004 consiste de las siguientes partes bajo el título general de Administración de la calidad y elementos de sistemas de calidad. • • • • •

Parte 2: Parte 3: Parte 4: Parte 5: Parte 6:

Guías para servicios. Guías para material de servicios. Guías para el mejoramiento de la administración de la calidad. Guías para los planes de calidad. Guías para la configuración de la administración.

La Parte 1 será una revisión de ISO 9004:1987 Las Partes 3 a la 6 están en preparación (a la fecha Jim./1993). Los Anexos A, B y C de esta parte ISO 9004 son para información únicamente. Introducción La calidad y satisfacción del cliente son objetos y temas importantes que están recibiendo una atención que va en incremento a nivel mundial. Esta parte de ISO 9004 suministra una respuesta a esta inquietud y busca motivar a las organizaciones y compañías para administrar los aspectos de calidad y sus actividades de servicio en una manera más efectiva. Esta parte de ISO 9004 constituye los principios de administración de la calidad dados en la serie ISO 9000 a ISO 9004. Reconoce que una falla en el cumplimiento de los objetivos de calidad puede tener consecuencias que afecten adversamente al cliente, la organización y la sociedad. En mayor profundidad reconoce que es una responsabilidad directiva para asegurar que tales fallas sean prevenidas.

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La creación y el mantenimiento de la calidad en una organización es dependiente de una aproximación sistemática de la administración de la calidad con el ánimo de asegurar que las necesidades del cliente son atendidas, conocidas y se cumplen o se alcanzan. El logro de la calidad necesita un compromiso con los principios de la calidad basado en la retroalimentación de la percepción del cliente respecto del servicio suministrado. El éxito de la aplicación de la administración de la calidad a un servicio da significativas oportunidades para: • Mejorar el desempeño y la satisfacción del cliente. • Mejorar la productividad, eficiencia y reducción del costo. • Mejorar la participación en el mercado. Para lograr estos beneficios, un sistema de calidad para servicios deberá también responder a los aspectos humanos involucrados en el suministro de un servicio: • Manejar los procesos sociales involucrados en un servicio. • Relacionar las interacciones humanas como una parte crucial de un servicio de calidad. • Reconocer la importancia de la percepción del cliente, de la imagen de la organización, cultura y desempeño. • Desarrollar las habilidades y capacidades del personal. • Motivar al personal para mejorar la calidad y cumplir las espectativas del cliente. Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Parte 2: Guías para servicios 1 Alcance Esta parte de la norma ISO 9004 da una guía para establecer e implantar un sistema de calidad dentro de una organización. Está basada en los principios genéricos de la administración de la calidad interna descritos en la norma ISO 9004:1987 y suministra una perspectiva comprensiva de un sistema de calidad específicamente para servicios. Esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada en el contexto del desarrollo de un sistema de calidad para un servicio nuevamente ofrecido o modificado. Puede también ser aplicada directamente cuando se esté implantando un sistema de calidad para un servicio existente. El sistema de calidad involucra todos los procesos necesarios para suministrar un servicio efectivo, desde mercadeo hasta entrega e incluye el análisis del servicio suministrado a los clientes.

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Los conceptos, principios y elementos del sistema de calidad descrito son aplicables a todas las formas de servicio, ya sea solamente de un servicio o en combinación con la manufactura y suministro de un producto. Esto puede ser mostrado en un rango continuo; en una situación el servicio está directamente relacionado con un producto, alto, mediano o bajo. La figura 1 ilustra este concepto. Contenido de producto (alto)

Venta de vehículos Figura 1. Contenido de producto en un servicio continuo.

Contenido de producto (bajo)

Restaurante

Servicios legales

Nota 1:

El equipo o facilidades pueden estar directamente involucrados en el suministro de un servicio (por ejemplo: máquinas expendedoras o máquinas automáticas en los bancos).

Los conceptos y principios en esta parte de ISO 9004 son apropiados para organizaciones grandes y pequeñas. Aunque las organizaciones de servicio pequeñas no tendrán ni necesitarán la compleja estructura de las grandes empresas, los mismos principios se aplican. La diferencia es simplemente de escala. Primariamente el cliente será el último recipiente del servicio externo de la organización, aunque el cliente puede ser interno en la organización; esto sucede especialmente en grandes organizaciones donde el cliente puede estar en una etapa subsecuente en el proceso de suministro. Mientras esta parte de ISO 9004 está escrita principalmente para casos y con respecto a clientes externos, puede también aplicarse a clientes internos para un logro total de la calidad requerida. La selección de los elementos operacionales y lo extenso en que son aplicados, depende de tales factores como el mercado que está siendo servido, las opciones de la organización, la naturaleza del servicio y las necesidades del cliente. El anexo A es sólo para información y da ejemplos de servicios a los cuales esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada. Los ejemplos incluyen actividades de servicio inherente llevados a cabo en industrias de manufacturas. 2 Referencias normativas Las siguientes normas contienen reservas, las cuales, a través de la referencia en este texto, constituyen provisiones de esta parte de ISO 9004. Al tiempo de la publicación, las ediciones indicadas fueron válidas. Todas las normas están sujetas a revisión, y las partes estuvieron de acuerdo basadas en esta parte de la ISO 9004 provocando e invitando a investigar la posibilidad de aplicar las

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ediciones más recientes indicadas a continuación Los miembros del IEC e ISO mantienen registros de las Normas Internacionales actualmente válidas. ISO 8402:1986, Calidad-Vocabulario. ISO 9000:1987, Administración de la calidad y normas de aseguramiento de calidad. Guías para selección y uso. ISO 9004:1987, Administración de la calidad y elementos de sistemas de calidad Guías.

3 Definiciones Para el propósito de esta Norma Internacional se aplican las definiciones dadas en ISO 8402, junto con las siguientes definiciones: Notas: 2. El término organización de servicio es también usado para denotar proveedor, según sea apropiado. 3. Para proveer una gula clara, algunas definiciones existentes (sin notas) están repetidas con la fuente dada entre paréntesis.

3.1 Organización: compañía, corporación, firma, empresa o asociación, o parte de ella, ya sea incorporada o no, pública o privada, que tiene sus propias función(es) y administración(es). 3.2 Proveedor: organización que provee un producto o un servicio a un cliente o consumidor. Nota 4: El proveedor es a menudo referido como la primera parte del negocio.

33. Subcontratista: proveedor de la organización de servicio en una situación contractual. 3.4 Cliente: receptor de un producto o un servicio. Notas: 5. Un cliente puede ser, por ejemplo, el último consumidor, usuario, beneficiario o comprador. 6. Un cliente es a menudo o algunas veces referido como la segunda parte del negocio. 7. Un cliente puede ser una unidad dentro de la organización de servicio.

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3.5 Servicio: resultados generados, por actividades, en la interfase entre el proveedor y el cliente y por el proveedor en actividades internas, para cumplir las necesidades del cliente. Notas: 8. El proveedor o el cliente pueden estar representados en la interfase por personal o equipo. 9. Las actividades del cliente en la interfase con el proveedor pueden ser esenciales en la entrega del servicio. 10. La entrega o uso del producto tangible puede tomar parte de la entrega del servicio. 11. Un servicio puede estar ligado con la manufactura y suministro de un producto tangible.

3.6 Entrega de servicio: aquellas actividades de suministro necesarias para proveer el servicio. 3.7 Calidad: totalidad de las características, cualidades o detalles de un producto o servicio que tiene que ver con su habilidad para satisfacer las necesidades implicadas o establecidas. 3.8 Política de calidad: intenciones y dirección en totalidad respecto a la calidad de una organización como lo expresa la más alta administración [ISO 8402]. 3.9 Administración de la calidad: aspecto de la función administrativa en su totalidad que determina e implanta la política de calidad. 3.10 Sistema de calidad: estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para la implantación de la administración de la calidad [ISO 8402].

4 Características de servicios 4.1 Características de servicios y entrega de servicio Los requerimientos de un servicio necesitan ser claramente definidos en términos de características que son observables y sujetas a la evaluación del cliente. Los procesos de entrega de un servicio también necesitan ser definidos en términos de características que puedan no siempre ser observables por el cliente, pero directamente afectar el desempeño del servicio. Ambos tipos de características necesitan ser evaluadas por la organización de servicio contra normas definidas de aceptabilidad. Un servicio o la entrega del servicio característico puede ser cuantitativo (medible) o cualitativo (comparable), dependiendo de cómo sea evaluado ya sea por la organización de servicio o por el cliente.

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Nota 12: Muchas características cualitativas subjetivamente evaluadas por los clientes son candidatos para una medición cuantitativa por la organización de servicios.

Ejemplos de características que pueden ser especificadas en requerimiento de documentos incluyen: • • • •

Facilidades, capacidad, número de personal y cantidad de materiales. Tiempo de espera, tiempo de entrega y tiempo de proceso. Higiene, seguridad, confiabilidad y condiciones seguras. Responsabilidad, accesibilidad, cortesía, comodidad, estética ambiental, competencia, dependencia, exactitud, vanguardia, credibilidad y comunicación efectiva.

4.2 Características de control del servicio y la entrega del servicio En muchos casos el control del servicio y las características de entrega del servicio pueden sólo ser logradas por el control del proceso que presta el servicio. El control y la medición del desempeño del proceso son por lo tanto esenciales para lograr y mantener la calidad del servicio requerida. Mientras alguna acción de remedio es posible de implantar durante la entrega del servicio, usualmente no es posible confiar en una inspección final para influenciar la calidad del servicio en la inferíase con el cliente, donde este último evalúa cualquier inconformidad a menudo inmediata. El proceso de entrega del servicio puede tener un rango altamente mecanizado (como el de marcar un número telefónico) a uno altamente personalizado (tales como los servicios legales, médicos o de consultoría). Los procesos más definibles, ya sea por mecanización o por procedimientos detallados, dan mayor oportunidad de una aplicación estructurada y principios de un sistema de calidad disciplinado. 5 Principios del sistema de calidad 5.1 Aspectos claves de un sistema de calidad La figura 2 ilustra que el cliente es el punto focal de los tres aspectos claves de un sistema de calidad. También ilustra que la satisfacción del cliente puede ser asegurada solamente cuando hay armonía de interacción entre la responsabilidad directiva, el personal, los recursos materiales y la estructura de los sistemas de calidad. 5.2 Responsabilidad directiva 5.2.1 General La directiva es responsable del establecimiento de una política para la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. La implantación exitosa de esta política

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Responsabilidad directiva (5.2)

Interfase con el cliente (5.5)

Estructura del sistema de calidad (5.4)

Figura 2. Aspectos claves de un sistema de calidad.

Recursos materiales y personales (5.3)

depende del compromiso directivo para desarrollar una operación efectiva de un sistema de calidad. 5.2.2 Política de calidad

La responsabilidad y el compromiso de una política de calidad para una organización de servicio pertenece a la directiva del más alto nivel. La directiva deberá desarrollar y documentar una política de calidad relacionada con lo siguiente. • • • •

grado de servicio reputación e imagen de las organizaciones de servicio objetivos para la calidad del servicio perspectiva o aproximación a ser adoptada en relación con los objetivos de la calidad del servicio • papel y responsabilidades del personal de la compañía para implantar la política de calidad

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La administración deberá asegurar que la política de calidad sea promulgada, entendida, implantada y mantenida 5.2.3 Objetivos de calidad La realización de una política de calidad requiere la identificación de objetivos primarios para establecer los objetivos de calidad. Los objetivos primarios deberán incluir: • • • •

satisfacción del cliente consistente con normas profesionales y éticas mejoramiento continuo del servicio consideración a los requerimientos de la sociedad y el ambiente eficiencia al suministrar el servicio

La administración deberá traducir los objetivos primarios en una serie de objetivos de calidad y sus actividades. Ejemplos de éstos son: • clara definición de las necesidades del cliente con apropiada medición de la calidad • acción preventiva y control para evitar la insatisfacción del cliente • optimar los costos relacionados con la calidad para el desempeño requerido y el grado del servicio • creación de un compromiso colectivo para con la calidad dentro de la organización de servicio • revisión continua de los requerimientos del servicio y sus logros, identificando oportunidades para la mejora de la calidad del servicio • prevención de efectos adversos de la organización de servicios para con la sociedad y el ambiente 5.2.4 Autoridad y responsabilidad de la calidad Para lograr los objetivos de calidad la directiva debe establecer una estructura del sistema de calidad para un efectivo control, evaluación y mejoramiento de la calidad del servicio a través de todas las etapas del suministro del mismo. La autoridad y responsabilidad específica y general explícitamente definida para todo el personal cuyas actividades tienen influencia en la calidad del servicio: Esto incluye el asegurar efectivamente las relaciones cliente /proveedor en todas las interfases internas y externas de la organización de servicio. La responsabilidad y autoridad definidas deberán ser consistentes con los medios y métodos necesarios para lograr la calidad del servicio. La administración directiva sénior deberá ser responsable de asegurar que los requerimientos para un sistema de calidad sean desarrollados. Ellos deben retener la responsabilidad o designar un representante directivo responsable

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para asegurar que el sistema de calidad sea establecido, auditado, continuamente medido y revisado para su mejoramiento. Mientras el personal con responsabilidades designadas puede ser instrumental en el logro de la calidad, debe reforzarse que no es ese personal quien crea la calidad. Ellos son sólo parte de un sistema de calidad. El enfoque o campo de un sistema de calidad acompaña a todas las funciones y requiere el involucramiento, compromiso y efectivo entrelazamiento de trabajo de todo el personal de la organización de servicio para lograr el mejoramiento continuo. 5.2.5 Revisión directiva

La administración deberá proveer o llevar a cabo revisiones periódicas, independientes y formales del sistema de calidad para determinar su continua adecuación y efectividad en la implantación de la política de calidad y en el logro de los objetivos de la calidad. Un particular énfasis deberá ser puesto en la necesidad u oportunidad de mejoramiento. Las revisiones deberán llevarse a cabo por los miembros directivos apropiados, o por personal independiente competente reportando directamente a la administración sénior. Las revisiones directivas deberán consistir en evaluaciones comprensivas y bien estructuradas junto con todas las fuentes de información relevantes, incluyendo: • Encontrar el análisis de desempeño de servicio; como información de todos los procesos de entrega de servicio efectivo y eficiente para lograr los requerimientos del servicio y la satisfacción del cliente (ver 6.4). • Lo encontrado en las auditorías internas en cuanto se refiere a la implantación y efectividad de todos los elementos del sistema de calidad para cumplir los objetivos establecidos para la calidad del servicio (ver 6.4.4). • Los cambios traídos por nuevas tecnologías, conceptos de calidad, estrategias de mercado, condiciones sociales y ambientales. Las observaciones y recomendaciones alcanzadas como resultado de una revisión y evaluación deberán ser remitidas en forma documental a los directivos para tomar la acción necesaria y establecer un programa de mejoramiento de la calidad de los servicios. 5.3 Recursos materiales y de personal 5.3.1 General

La dirección deberá suministrar apropiados y suficientes recursos para implantar el sistema de calidad y lograr los objetivos de calidad.

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5.3.2 Personal 5.3.2.1 Motivación

El recurso más importante en cualquier organización es el de los miembros del personal involucrado. Esto es especialmente importante en una organización de servicios donde el comportamiento y desempeño de los individuos impacta directamente sobre la calidad de los servicios. Como un complemento y acicate a la motivación, desarrollo, comunicación y desempeño del personal, la dirección deberá: • Seleccionar al personal en base a la capacidad para satisfacer las especificaciones definidas del trabajo. • Suministrar un ambiente de trabajo que proyecte hacia relaciones de trabajo seguras y excelentes. • Realizar el potencial de cada miembro de la organización consistentemente con métodos creativos de trabajo y oportunidades mayores de involucramiento. • Asegurar que los trabajos por desempeñar y objetivos por lograr son entendidos, incluyendo cómo afectan ellos a la calidad. • Ver que todo el personal sienta que esta involucrado y tener influencia sobre la calidad del servicio que proporciona a los clientes. • Promover contribuciones que agranden o realcen la calidad dando el reconocimiento debido y el premio por el logro alcanzado. • Periódicamente evaluar los factores que motivan al personal a suministrar servicios de calidad. • Implantar planeación y desarrollo de las carreras del personal. • Establecer acciones planeadas para actualizar las habilidades del personal. 5.3.2.2 Desarrollo y entrenamiento

La educación trae consigo el conocimiento de la necesidad de cambiar y da los medios por los cuales cambio y desarrollo pueden lograrse. Elementos importantes en el desarrollo del personal incluyen: • Entrenar a los ejecutivos en administración de la calidad incluyendo temas como el de los costos relacionados con la calidad y la evaluación de la efectividad de los sistemas de calidad. • Entrenamiento de personal (no debe ser restringido a aquellos que les conciernen las responsabilidades de la calidad). • Educación del personal en las políticas de la calidad de las organizaciones de servicio, objetivos y conceptos de la satisfacción del cliente. • Un programa de concientización de la calidad que incluya cursos de instrucción y entrenamiento para el personal que entra por primera vez a

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• • • •

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la compañía y programas periódicos de refresco para el personal de servicio de más antigüedad. Procedimientos para especificar y verificar que el personal ha recibido entrenamiento adecuado. Entrenamiento en control de procesos, colección de datos y su análisis, análisis e identificación de problemas, mejoramiento y acciones correcti vas, trabajo en equipo y métodos de comunicación. La necesidad de evaluar cuidadosamente los requerimientos del personal para calificaciones formales y dar apropiada asistencia y motivación donde sea necesario. La evaluación del desempeño del personal para valorar su potencial desarrollo y necesidades.

5.3.2.3 Comunicación

El personal de servicio, especialmente aquel directamente involucrado con el cliente, debe tener conocimiento adecuado y las habilidades de comunicación necesarias. Deben formar un grupo natural de trabajo capaz de interactuar apropiadamente con organizaciones externas y sus representantes para suministrar un servicio a tiempo sin cambios bruscos. Actividades de grupo o equipo, tales como foros de mejoramiento de la calidad, pueden dar una oportunidad que soporte la participación y cooperación en la solución de problemas. La comunicación regular dentro de las organizaciones de servicio deberá ser una característica en todos los niveles de la dirección y la administración. La existencia de un sistema de información apropiado es una herramienta esencial para la comunicación y operaciones de servicio. Los métodos de comunicación pueden incluir: • Aleccionamiento directivo. (Nota del traductor: dar instrucciones adecuadas en forma rápida pero precisa y exacta).

• Juntas de intercambio e información. • Información documentada. • Información de facilidades o instalaciones tecnológicas. 5.3.3 Recursos materiales Los recursos materiales requeridos para las operaciones de servicio pueden incluir: • Almacenamiento y aprovisionamiento de equipo de servicio. • Necesidades operacionales, tales como acomodamiento de provisiones, sistemas de información y transporte.

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• Valoración de la calidad, facilidades, instrumentación, y programación de computadoras. • Documentación técnica y operacional. 5.4 Estructura del sistema de calidad 5.4.1 General

Las organizaciones de servicio deben desarrollar, establecer, documentar, implantar y mantener un sistema de calidad como un medio por el cual las políticas y objetivos establecidos para la calidad del servicio puedan ser logrados. Los elementos operacionales de un sistema de calidad son descritos en la cláusula 6. Los elementos del sistema de calidad deberán ser estructurados para establecer un adecuado aseguramiento y control sobre todos los procesos operacionales que afectan la calidad del servicio. El sistema de calidad deberá enfatizar las acciones preventivas que eviten la ocurrencia de problemas, mientras no se sacrifique la habilidad para responder y corregir fallas. 5.4.2 Espiral de la calidad del servicio

Los procedimientos del sistema de calidad deben ser establecidos para especificar los requerimientos de desempeño de todos los procesos de servicio incluyendo los tres principales procesos de aprovisionamiento (mercadeo, diseño y entrega de servicio), lo cual puede ser mostrado al estar operando en una espiral de servicio como en la figura 3. La calidad del servicio es vista por el cliente y es directamente influenciada por estos procesos así como por las acciones que surgen desde la medición retroalimentada de la calidad de los servicios lo cual contribuye al mejoramiento de la calidad de los mismos, nombrándolos: • Valoración de proveedores de los servicios suministrados. • Valoración de proveedores de los servicios recibidos. • Auditorías de calidad de la implantación y efectividad de todos los elementos del sistema de calidad. La retroalimentación de la calidad deberá ser establecida entre los elementos interactuantes en la espiral de la calidad. 5.4.3 Registros y documentación de la calidad 5.4.3.1 Sistema de documentación

Todos los elementos del servicio, requerimientos y provisiones incorporadas en el sistema de calidad deben estar definidos y documentados como parte de la

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Figura 3. Espiral de la calidad de servicio.

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documentación total de la organización de servicio. Un apropiado sistema de documentación incluye lo siguiente:

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a) Manual de calidad: debe proveer una descripción del sistema de calidad como una referencia permanente, y debe contener: • • • •

la política de calidad los objetivos de calidad la estructura de la organización, incluyendo responsabilidades una descripción del sistema de calidad, incluyendo todos los elementos y provisiones que forman parte de él • la estructura y distribución de la documentación del sistema de calidad b) Plan de calidad: debe describir las prácticas específicas de calidad, recursos y secuencia de actividades relevantes respecto a un servicio particular. c) Procedimientos: son mandatos que especifican el propósito y campo de actividades en la organización de servicio para cumplir las necesidades del cliente; definen cómo van a ser conducidas, controladas y registradas las actividades. Los procedimientos deben ser acordados, accesibles al personal y comprendidos por todos aquellos quienes se interrelacionan con su operación. d) Registros de calidad: proveen información sobre el grado de logro o cumplimiento de los objetivos de calidad; sobre el nivel de satisfacción e insatis facción del cliente con el servicio; acerca de los resultados del sistema de calidad para la revisión y mejoramiento del servicio; para el análisis e identificación de las tendencias de calidad; para la acción correctiva y su efectividad; sobre el apropiado desempeño de los subcontratistas; sobre las habilidades y entrena miento del personal; sobre las comparaciones competitivas Los registros de calidad deberán ser: verificados como válidos; encontrados rápidamente; retenidos por un periodo designado; protegidos contra daño, pérdida y deterioro mientras están archivados. La directiva debe establecer la política para accesar los registros de calidad.

5.4.3.2 Control de la documentación Toda la documentación deberá ser legible, fechada (incluyendo las fechas de revisión), clara, disponible, identificable y llevado a cabo un estado de autorización. Los métodos deberán ser establecidos para controlar la emisión, distribución y revisión de documentos. Los métodos deberán asegurar que los documentos son: • aprobados por personal autorizado • emitidos y hechos disponibles en las áreas donde la información se necesita

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• comprendida y aceptable para los usuarios • revisada para cualquier inspección necesaria • removida cuando sea obsoleta 5.4.4 Auditorías internas de calidad

Las auditorías internas de calidad serán llevadas a cabo periódicamente para verificar la efectividad del sistema de calidad y su adherencia a la especificación del servicio (ver 6.2.3), la especificación de la entrega de servicio (ver 6.2.4), y el control de calidad de la especificación (ver 6.2.5). Las auditorías internas de calidad deberán ser planeadas, llevadas a cabo y registradas de acuerdo con los procedimientos documentados por personal competente quienes son independientes de las actividades específicas o áreas que son auditadas. Lo encontrado en la auditoría deberá ser documentado y remitido a la administración sénior. La responsabilidad directiva para la actividad que está siendo auditada asegurará que las acciones correctivas necesarias y apropiadas son tomadas respecto a lo encontrado en la auditoría. La implantación y efectividad de las acciones correctivas resultantes de auditorías previas deberán ser valoradas. Nota 13: ISO 10011-1 es recomendada para información adicional y guía sobre auditorías de calidad.

5.5 Interfase con los clientes 5.5.1 General

La administración deberá establecer una interacción efectiva entre los clientes y el personal de las organizaciones de servicio. Esto es crucial para la calidad del servicio percibido por el cliente. La administración puede influenciar esta percepción creando una imagen apropiada basada en la realidad de las acciones tomadas para cumplir con las necesidades del cliente. Esta imagen, representada por el personal en todos los niveles, tiene un efecto primario en las relaciones con los clientes en las organizaciones de servicio. El personal en contacto directo con el cliente es una importante fuente de información para el proceso del mejoramiento de la calidad: La administración deberá regularmente revisar los métodos usados para promover los contactos con los clientes.

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5.5.2 Comunicación con los clientes La comunicación con los clientes implica escucharlos y mantenerlos informados. Las dificultades en comunicación o interacciones con los clientes incluyen clientes internos debiéndoles dar pronta atención. Estas dificultades dan importante información sobre áreas de mejoramiento en el proceso de entrega de servicios. La comunicación efectiva con los clientes involucra: • • • • •

Describir el servicio, su alcance, disponibilidad y tiempo de entrega. Establecer cuánto costará el servicio. Explicar a los clientes las interrelaciones entre servicio, entrega y costo. Explicar a los clientes el efecto de cualquier problema, y cómo será resuelto. Asegurar que los clientes tienen conocimiento de la contribución que ellos pueden dar a la calidad del servicio. • Proveer adecuado y pronto acceso a las instalaciones para una comunicación efectiva. • Determinar la relación entre servicio ofrecido y las necesidades reales del cliente. La percepción de la calidad del servicio por parte de los clientes es a menudo adquirida a través de la comunicación con el personal de las organizaciones de servicio y sus instalaciones. Nota 14: La comunicación con los clientes será adversamente afectada por recursos inadecuados.

6 Elementos operacionales de los sistemas de calidad 6.1 Proceso de mercadeo 6.1.1 Calidad en el análisis e investigación de mercadeo Una responsabilidad de mercadeo es determinar y promover la necesidad y la demanda por un servicio: las perspectivas o aproximaciones útiles incluirán estudios y entrevistas para la colección de la información de mercados. La administración deberá establecer procedimientos para planear las actividades de mercadeo. Los elementos asociados con la calidad en el mercadeo deben incluir: • El establecimiento de las necesidades del cliente y sus expectativas relevantes respecto al servicio ofrecido (gustos del consumidor, grado y con-

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• • • •

• • •

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fiabilidad del servicio, disponibilidad, expectativas no establecidas o desviaciones hechas por los clientes). Servicios complementarios. Desempeño y actividades de los competidores. Revisión de la legislación (sanidad, seguridad y ambiental) y los códigos y normas nacionales e internacionales relevantes. Análisis y revisión de los requerimientos del cliente, datos de servicio e información de contratos que ha sido recolectada (deberán comunicarse los datos relevantes en resúmenes al personal de entrega de servicio y diseño). Consultar con las funciones afectadas de las organizaciones de servicio para confirmar su compromiso y habilidad para cumplir con los requerimientos de la calidad del servicio. Llevar a efecto y continuar con la investigación para examinar los cambios de las necesidades del mercado, nueva tecnología y el impacto de la competencia. La aplicación del control de la calidad.

6.1.2 Obligaciones del proveedor Las obligaciones del proveedor para con los clientes puede ser expresada de manera implícita o explícita entre las organizaciones de servicio y sus clientes. Las obligaciones explícitas del proveedor son tales como las garantías que deberán ser adecuadamente documentadas. Antes de la publicación de las obligaciones deberá ser revisada su consistencia con documentos relacionados con la calidad; capacidad y habilidad del proveedor y requerimientos regulatorios y legales relevantes. Estas obligaciones deberán ser referidas en el informe del servicio (ver 6.1.3). Una liga efectiva con los clientes es especialmente importante cuando las obligaciones del proveedor son definidas formalmente. 6.1.3 Informe del servicio Una vez que se ha tomado la decisión de ofrecer un servicio, los resultados de una investigación de mercado, el análisis y los acuerdos de las obligaciones del proveedor deben ser incorporados en un informe del servicio. Este informe define las necesidades del cliente y las capacidades de las organizaciones de servicio relacionadas con la serie de requerimientos e instrucciones que forman la base para el diseño de un servicio. 6.1.4 Administración del servicio Antes del desarrollo de un servicio, la administración deberá establecer procedimientos para planear, organizar e implantar el lanzamiento del servicio y, donde sea aplicable, su eventual retiro o retirada.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Las responsabilidades directivas deben incluir la seguridad de que todos los recursos necesarios, facilidades y soportes técnicos estén disponibles concordando lo planeado en tiempo para cada contribución de los procesos en el lanzamiento del servicio. Incluido en esta planeación es una responsabilidad asegurar que los requerimientos del servicio y de entrega del servicio, contienen provisión explícita de los aspectos de la seguridad, aspectos legales potenciales y medios apropiados para minimizar los riesgos al personal, a los clientes y al ambiente. 6.1.5 Calidad en la publicidad Cualquier publicidad de un servicio deberá reflejar la especificación del servicio suministrado. La función de mercadeo deberá reconocer la legalidad y sus riesgos e implicaciones financieras al ofrecer exageraciones o reclamos insubstanciales por un servicio. 6.2 Diseño de proceso 6.2.1 General El diseño de proceso de un servicio involucra o envuelve el que se convierta el informe de servicio (ver 6.1.3) en especificaciones para el mismo, su entrega y su control, mientras refleja las opciones de la organización (empeño, política y costos). Las especificaciones del servicio definen el servicio por suministrar, mientras la especificación de la entrega del servicio define los medios y métodos usados para entregar el servicio. La especificación de control de calidad define los procedimientos para evaluar y controlar las características del servicio y su entrega. El diseño de la especificación del servicio, de la entrega misma y la especificación de control de calidad del servicio son independientes e interactúan a través del diseño del proceso. Las cartas o diagramas de flujo son un método útil para describir todas las actividades, relaciones e interdependencias. Los principios del control de calidad deberán ser aplicados al diseño del proceso en sí mismo. 6.2.2 Responsabilidades del diseño La administración deberá asignar responsabilidades para el diseño del servicio. La prevención de los defectos del servicio en esta etapa es menos costosa que la corrección durante la entrega del servicio. Las responsabilidades del diseño deben incluir:

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531

• Planeación, preparación, validación, mantenimiento y control de la especificación del servicio (ver 6.2.3), de la entrega del servicio (ver 6.2.4), y del control de calidad (ver 6.2.5). • La especificación de los productos y servicios a ser procurados por el proceso de entrega del servicio (ver 6.2.4.3). • Implantar las revisiones para cada fase del diseño del servicio (ver 6.2.6). • Validar que los procesos de entrega del servicio cumplan los requerimien tos de los informes del servicio (ver 6.2.2). • Poner al día la especificación del servicio, de la entrega del servicio y del control de calidad en respuesta a la retroalimentación u otros estímulos externos, según sea necesario (ver 6.2.8). Durante el diseño de la especificación del servicio, de la entrega del servicio y del control de calidad, es importante: planear variaciones en la demanda del servicio; llevar a cabo un análisis para anticipar los efectos de fallas al azar, o sistemáticamente posibles y también las fallas de servicio en aspectos que van más allá del control del proveedor: y desarrollar planes de contingencia para el servicio. 6.2.3 Especificación del servicio La especificación del servicio deberá contener una estipulación precisa y completa del servicio a ser suministrado incluyendo una clara descripción de las características del servicio sujetas a evaluación del cliente (ver 3.4), y una norma de aceptabilidad para cada característica de servicio. 6.2.4 Especificación de la entrega de servicio 6.2.4.1 General

La especificación de la entrega del servicio deberá describir los procedimientos de la entrega del mismo, con los métodos a ser usados en el proceso de entrega del servicio, incluyendo: • Una clara descripción de las características de la entrega del servicio que afectan directamente al desempeño o rendimiento del mismo (ver 4.1). • Una norma de aceptabilidad para cada característica de la entrega de servicio. • Los requerimientos de los recursos, detallando el tipo y cantidad de equipo e instalaciones o facilidades necesarias para cumplir totalmente la especificación del servicio.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

• El número y habilidades requeridas del personal. • Confianza en los subcontratistas para productos y servicios comprados. La especificación de la entrega del servicio deberá tomar en cuenta la finalidad, política y capacidades de la organización de servicio, así como los requerimientos ambientales, de seguridad, salud y otros, de tipo legal. 6.2.4.2 Procedimientos de la entrega del servicio El diseño de los procesos de la entrega de los servicios puede útilmente ser lograda subdividiendo los procesos en fases de trabajo, separadas y soportadas con procedimientos que describan las actividades involucradas en cada fase. Particular atención deberá ser dada o puesta en las interfases de fases de trabajo separadas. Ejemplo de fases de trabajo involucradas en los servicios son: suministrar información acerca de los servicios ofrecidos a los clientes; toma de la orden; establecimiento de provisiones para el servicio y entrega del servicio; y facturación y colección de los cargos del servicio. Los diagramas detallados de flujo del proceso de entrega del servicio puede asistir o ayudar en esta subdivisión. Nota 15:

Rl contenido, orden apropiado y la terminación de las fases de trabajo pueden variar de acuerdo con el tipo de servicio involucrado.

6.2.4.3 Calidad en el procuramiento (compras) Los productos y servicios comprados pueden resultar críticos para la calidad, costo, eficiencia y seguridad de los servicios suministrados por una organización de servicios. El abastecimiento de productos y servicios debe ser dado al mismo nivel de planeación, control y verificación de las otras actividades internas. La organización deberá establecer una relación de trabajo con los subcontratistas, incluyendo retroalimentación. En esta manera se puede soportar un programa de mejoramiento continuo de la calidad y evitar las disputas de la calidad. Los requerimientos del abastecimiento deben incluir como mínimo: • Ordenes de compra, donde se establezcan descripciones o especificaciones. • Selección de subcontratistas calificados. • Acuerdo de los requerimientos de calidad y de aseguramiento de calidad. • Provisiones para resolver las disputas de calidad. • Control de la entrada de productos y servicios. Al seleccionar un subcontratista, la organización de servicios deberá considerar:

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• Evaluación en el sitio y valoración de la capacidad y aptitud del sistema de calidad del subcontratista necesarios para asegurar la calidad. • Muestras de evaluación de los subcontratistas. • Historia de la selección de los subcontratistas y similares. • Resultados de pruebas de subcontratistas y similares. • Experiencias de otros usuarios. Nota 16: Se recomienda el uso de ISO 9001, 9002 o 9003 según sea necesario cuando se compren productos o servicios.

6.2.4.4 Proveedor que suministra equipo a los dientes para el servicio o la entrega del servicio

Las organizaciones de servicio deben asegurar que el equipo para ser usado por el cliente es adecuado para su propósito y que son dadas instrucciones por escrito, según se requiera y para el uso apropiado. 6.2.4.5 Rastreabilidad (trazabilidad) e identificación del servicio

Cuando se necesite, la organización de servicio deberá identificar y registrar la fuente de cualquier producto o servicio suministrado, incluyendo la responsabilidad personal de verificación y otras acciones a través del proceso de servicio o entrega del mismo, que asegure la trazabilidad o rastreabilidad en casos de inconformidad, queja del cliente o demanda legal. 6.2.4.6 Manejo, almacenaje, empaque, entrega y protección de posesiones del diente

Las organizaciones de servicio deben establecer controles efectivos para el manejo, almacenaje, empaque, entrega y protección de las posesiones del cliente de las que la organización de servicio es responsable, o llegara a estar en contacto durante la entrega del servicio. 6.2.5 Especificación de control de calidad

El control de calidad deberá ser designado como una parte integral del proceso de los servicios, mercadeo, diseño y entrega de los servicios. La especificación desarrollada para el control de calidad deberá permitir el control efectivo de cada proceso de servicio para asegurar que el servicio satisface consistentemente la especificación del servicio y al cliente. El diseño del control de calidad involucra.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

• Identificar las actividades clave en cada proceso, que tengan una influencia significante en el servicio especificado. • Analizar las actividades clave para seleccionar aquellas características cuya medición y control aseguran la calidad del servicio. • Definir los métodos para evaluar las características seleccionadas. • Establecer los medios para influir o controlar las características dentro de los límites especificados. La aplicación de los principios de control de calidad a los procesos de entrega de servicios se ilustra en el siguiente ejemplo de servicio de restaurante. a) Una actividad clave es identificada en un servicio de restaurante, siendo la preparación de un alimento y su efecto en tiempo de espera para servir al cliente. b) Una característica de una actividad que requiere medición, sería el tiempo tomado para preparar un alimento. c) El despliegue de personal y materiales para asegurar que se mantenga la característica de servicio tiempo de espera. 6.2.6 Revisión del diseño En la conclusión de cada parte del diseño de un servicio se requiere una revisión documentada y formal de los resultados, debiendo ser llevada a cabo contra el informe del servicio. El trabajo de diseño al final de cada fase debe ser revisado para que sea consistente con ella y pueda satisfacer los requerimientos de: • Los puntos en la especificación del servicio pertinentes a la satisfacción de las necesidades del cliente. • Los puntos en la especificación de la entrega del servicio pertinentes a los requerimientos del servicio. • Los puntos en la especificación de control de calidad pertinentes al control de los procesos del servicio. Los participantes en cada revisión de diseño deberán incluir representantes de todas las funciones que afectan la calidad del servicio apropiados con la fase que está siendo revisada. La revisión del diseño deberá identificar y anticipar áreas problema y faltas de adecuación e iniciar las acciones para asegurar que la especificación del servicio está terminada y la especificación de entrega de servicio cumple los requerimientos del cliente; y que la especificación de control de calidad es adecuada para suministrar la información exacta acerca de la calidad del servicio entregado.

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6.2.7 Validación de las especificaciones de control de calidad de servicio y entrega de servicios Los servicios nuevos y modificados y su proceso de entrega deben validarse para asegurar que están totalmente desarrollados y que el servicio cumple las necesidades de los clientes bajo condiciones anticipadas y aun adversas. La validación debe ser definida, planeada y terminada antes de implantar el servicio. Los resultados deben documentarse. Antes de una entrega inicial de un servicio, lo conducente será una revisión y confirmación de que: • El servicio sea consistente con los requerimientos del cliente. • El proceso de entrega del servicio esté completo. • Estén disponibles los recursos para cumplir las obligaciones del servicio, particularmente materiales y de personal. • Que se apliquen los códigos de práctica, normas, planos, dibujos y que las especificaciones se satisfagan • Que esté disponible la información para los clientes que usan el servicio. La revalidación periódica deberá ser llevada a cabo para asegurar que los servicios continúan cumpliendo las necesidades del cliente y conforman la especificación de servicio e identifican los mejoramientos potenciales en la provisión y control del servicio. La revalidación deberá ser planeada y documentada como actividad y deberá incluir consideraciones de experiencia de campo actualizadas respecto al impacto de modificaciones de los procesos en los servicios, de los cambios de personal, adecuación de procedimientos, guías y modificaciones propuestas. 6.2.8 Control de los cambios de diseño La especificación de servicios, de entrega de servicios y de control de calidad son los documentos básicos de referencia para el servicio y no deben ser cambiados sin causa justificada y considerada. El objetivo del control de cambio de diseño es documentar y manejar los cambios en los requerimientos y procedimientos, después de que las especificaciones iniciales han sido autorizadas e implantadas. Este control deberá asegurar que: • La necesidad para cambiar está identificada, verificada y remitida para análisis y rediseño de la porción de servicio afectada. • Los cambios de las especificaciones son apropiadamente planeados, documentados, aprobados implantados y registrados. • Los representantes de cada función afectada por un cambio participan en su determinación y aprueban el cambio.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

• El impacto de los cambios es evaluado para asegurar que producen el resultado esperado y no degradan la calidad del servicio. • Los clientes son informados cuando los cambios del diseño afectan las características del servicio y su desempeño. 6.3 Proceso de entrega del servicio 6.3.1 General La dirección debe asignar responsabilidades específicas a todo el personal de entrega del servicio, incluyendo la evaluación de proveedores y la evaluación de los clientes. La provisión de un servicio a los clientes incluye: • Adherencia a la especificación de la entrega del servicio prescrito. • Monitorear que la especificación del servicio sea cumplida. • Ajustar al proceso cuando ocurran desviaciones. 6.3.2 Evaluación de la calidad del servicio de los proveedores El control de calidad debe formar una parte integral de la operación del proceso de entrega del servicio. Esto incluye: • Medición y verificación de las actividades clave del proceso para evitar tendencias no deseables o la insatisfacción del cliente. • La autoinspección por parte del personal de entrega del servicio como parte integral de la medición del proceso. • Una evaluación del proveedor final en la interfase con el cliente para proveer una perspectiva de calidad del servicio entregado por el proveedor. 6.3.3 Evaluación de la calidad del servicio por el cliente La evaluación del cliente es la última medida de la calidad del servicio. La reacción del cliente puede ser inmediata, o ser retrasada y retrospectiva. A menudo una evaluación subjetiva será el único factor en la evaluación del cliente respecto al servicio suministrado. Los clientes voluntariamente evalúan la calidad del servicio de las organizaciones de servicio. Los clientes insatisfechos a menudo cesan de usar o dejan de comprar los servicios sin dar noticia que permita tomar una acción correctiva. Confiar en las quejas del cliente como una medida de satisfacción o insatisfacción puede conducir a conclusiones erróneas.

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Nota 17: La satisfacción del cliente debe ser consistente con las normas profesionales y éticas de la organización de servicio.

Las organizaciones de servicio deben instituir una valoración constante de la medición de la satisfacción del cliente. Estas valoraciones deben buscar las reacciones positivas tanto como las negativas y sus efectos afines sobre el futuro del negocio. Las evaluaciones de la satisfacción del cliente deben enfocarse en lo establecido como informe de servicio, procesos y especificaciones de la entrega del servicio cumpliendo las necesidades de los clientes. Una organización de servicio a menudo piensa que su organización de servicio suministra un buen servicio pero el cliente puede no estar de acuerdo, indicando inadecuadas especificaciones, procesos y medidas. Debe hacerse una comparación entre la valoración de los clientes con la de la propia percepción del proveedor y la valoración del servicio suministrado para evaluar la compatibilidad de las dos medidas de calidad y cualquier necesidad de acciones requeridas y mejoramiento de la calidad del servicio. 6.3.4 Estado del servicio El estado del trabajo hecho en cada fase del proceso de entrega del servicio debe ser registrado para identificar el logro en la satisfacción del cliente y la especificación del servicio. 6.3.5 Acción correctiva para servicios no-conformantes 6.3.5.1 Responsabilidades La identificación y reporte de servicios no-conformantes es tarea y responsabilidad de cada individuo en la organización de servicios. Cada esfuerzo deberá hacerse para identificar los servicios potenciales no-conformantes antes de que los clientes sean afectados. Las responsabilidades y la autoridad para tomar las acciones correctivas deberán definirse en el sistema de calidad. 6.3.5.2 Identificación de las no-conformidades y de las acciones correctivas Cuando se detecta una inconformidad, debe emprenderse una acción, registrarse, analizarse, y corregirse. Frecuentemente hay dos etapas de acción correctiva: primero, una acción positiva inmediata que satisfaga las necesidades del cliente; segundo, una evaluación de la causa raíz para determinar cualquier acción correctiva de largo plazo y prevenir la recurrencia del problema.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

La acción correctiva de largo plazo debe ser apropiada a la magnitud y efecto del problema. Cuando se implantan las acciones correctivas deben ser monitoreadas y asegurar que sean efectivas. 6.3.6 Sistema de control de medición Se deberán establecer procedimientos para monitorear y mantener el sistema usado para medir. Los controles incluyen habilidades del personal, procedimientos de medición de cualquier modelo o software (programación) usado para medir y probar. Todas las mediciones y pruebas, incluyendo los estudios y cuestionarios de satisfacción del cliente necesitan ser probados en validez y confiabilidad. El uso, calibración y mantenimiento de todo el equipo de prueba y medición usado para suministrar o evaluar servicios, debe ser probado y controlado para dar confianza a las decisiones o acciones basadas en datos de sus mediciones. El error de medición deberá ser comparado con los requerimientos y toma de acciones apropiadas donde los requerimientos de polarización o precisión no sean logrados o conseguidos. Nota 18: Ver ISO 10012-1 para guía sobre los requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo de medición.

6.4 Mejoramiento y análisis del desempeño de servicio 6.4.1 General Debe practicarse una evaluación continua de la operación de los procesos de servicios para identificar y encontrar las oportunidades de mejoramiento de la calidad del servicio. Para implantar tales evaluaciones, la directiva debe establecer y mantener un sistema de información para la colección y diseminación de datos desde todas las fuentes relevantes. La directiva debe asignar responsabilidades para el sistema de información y el mejoramiento de la calidad del servicio. 6.4.2 Análisis y colección de datos Los datos medidos estarán disponibles desde las operaciones de servicio por medio de: • Evaluación de proveedores (incluyendo control de calidad). • Evaluación del cliente (incluyendo reacciones del mismo, quejas e información retroalimentada requerida). • Auditorías de calidad.

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539

El análisis de esos datos medirá el logro o cumplimiento de los requerimientos de servicios e indicará oportunidades para la mejora de la calidad del servicio y la efectividad y eficiencia del mismo. Para ser efectivo y eficiente, la colección y análisis de datos necesita ser un propósito disciplinado y de operaciones planeadas, y no dejar ninguna oportunidad de operar peligrosamente. La identificación sistemática de errores, su causa y prevención deberá ser campo fundamental del análisis de datos. La causa raíz del error no siempre es obvia pero deberá ser perseguida. Esto incluye el error humano potencial, el cual se presenta de manera azarosa y muy a menudo es una causa escondida. También a menudo los errores son atribuidos a personal o clientes, surgiendo actualmente de fallas en el servicio de operaciones relacionadas con operaciones complejas o con procedimientos inadecuados, ambiente, condiciones de trabajo, entrenamiento, recursos o instrucciones. 6.4.3 Métodos estadísticos Modernos métodos estadísticos pueden asistir o ayudar en muchos aspectos de la colección de datos y su aplicación, ya sea para incrementar o tener una mejor comprensión de las necesidades del cliente en el control de procesos, estudios de capacidad, predicción o medición de la calidad, para ayuda en la toma de decisiones. 6.4.4 Mejoramiento de la calidad del servicio Debe haber un programa para un mejoramiento continuo de la calidad del servicio, la efectividad y eficiencia de la operación total del mismo, incluyendo un esfuerzo para identificar: • Las características que de mejorarse, podrían beneficiar al cliente y a la organización de servicio. • Cualquier cambio de las necesidades del mercado que podrían afectar el grado del servicio por suministrar. • Cualquier desviación de la calidad especificada del servicio, debido a sistemas de control ineficaces o insuficientes. • Oportunidades para reducir los costos mientras se mantiene y mejora la calidad de los servicios suministrados (esto requiere métodos sistemáticos para estimar los costos y beneficios cuantitativamente). Las actividades de mejoramiento de la calidad de los servicios deben puntualizar las necesidades para el mejoramiento de corto y largo plazo, incluyendo. • Identificación de datos relevantes para su colección.

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APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

• Análisis de datos, dando prioridad a aquellas actividades que producen el mayor impacto adverso en la calidad de los servicios. • Retroalimentar los resultados de los análisis a los directivos operacionales con recomendaciones inmediatas para el mejoramiento del servicio. • Reportar periódicamente a la administración sénior para que haga una revisión directiva de las recomendaciones de mejoramiento de largo plazo (ver 5.2.5). Los miembros de las diferentes partes de la organización de servicios trabajando juntos pueden ser capaces de ofrecer fructuosas ideas que pueden ser dirigidas hacia la mejora de la calidad y reducción de costos. La directiva debe motivar al personal en todos los niveles para contribuir a los programas de mejoramiento de la calidad, reconociendo su esfuerzo y participación.

Anexo A (Informativo) Ejemplos a los cuales esta parte de ISO 9004 puede ser aplicada: Servicios de hospitalidad Proveedores de alimentos y servicios externos como banquetes, hoteles, turismo, entretenimiento, radio, televisión. Comunicaciones Aeropuertos y líneas aéreas, carreteras, ferrocarriles y transporte marítimo, telecomunicaciones, servicio postal, datos. Servicios de salud Médicos/doctores, hospitales, ambulancias, laboratorios médicos, dentistas, ópticas. Mantenimiento Eléctrico, mecánico, vehículos, sistemas de calefacción, aire acondicionado, edificios, computadoras. Facilidades (instalaciones) Limpieza, manejo de basura, suministro de agua, mantenimiento de subterráneos, suministro de electricidad, gas y energía, bomberos, policía, servicios públicos en general.

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Comercio

Mayoreo, detallistas, almacenaje, distribución, mercadeo, empaque. Financieros

Bancarios, seguros, pensiones, servicios de propiedades, contabilidad. Profesionales Diseño de edificios (arquitectos), topografía, legales, seguridad, ingeniería, administración de proyectos, administración de la calidad, consultaría, entrenamiento y educación. Administración Persona, computación, servicios de oficina. Técnicos Consultoría, fotografía, laboratorios de prueba. Compras

Contratos, administración de inventarios, distribución. Científicos Investigación, desarrollo, estudios, ayuda de decisiones. Nota 19:

Las compañías de manufactura también proveen servicios internos en sus sistemas de entrega, mercadeo y actividades postventa.

Anexo B (Informativo) Referencia cruzada de los elementos de calidad y cláusulas Cláusulas ISO 9004-2:1991 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2

Título Características de servicio Características de servicio y entrega de servicio Características de control de servicio y entrega de servicio Principios de los sistemas de calidad Aspectos clave de un sistema de calidad Responsabilidades directivas

Cláusulas ISO 9004:1987 7.2 7.2 11.4 5 5.1.1 4

542

APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Cláusulas ISO 9004-2:1991 5.2.2

Política de calidad

4.2

5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3

Objetivos de calidad Responsabilidad y autoridad de calidad Revisión directiva Recursos materiales y de personal

4.2, 6.19 5.2.2

5.3.2 5.3.2.1 5.3.2.2 5.3.2.3 5.3.3 5.4 5.4.2 5.4.3 5.4.3.1 5.4.3.2 5.4.4

Personal Motivación Entrenamiento y desarrollo Comunicación Recursos materiales Estructura del sistema de calidad Espiral del servicio de calidad Registros y documentos de calidad Sistema de documentación Control de documentación Auditorías internas de calidad Interfase con los clientes Comunicación con los clientes Elementos operacionales del sistema de calidad Proceso de mercadeo Calidad en investigación y análisis de mercados Obligaciones del proveedor Informe del servicio Administración de servicio Calidad en publicidad Proceso de diseño Responsabilidad del diseño Especificación del diseño Especificación de entrega del servicio Procedimientos de entrega del servicio Calidad en compras Proveedor que suministra equipo a clientes para servicio y entrega de servicio Rastreabilidad e identificación del servicio Manejo, almacenaje, empaque, entrega y protección de las posesiones del cliente Especificaciones de control de calidad Revisión del diseño Validación del servicio, entrega del servicio y especificaciones de control de calidad Control del cambio del diseño Proceso de entrega de servicio Evaluación de la calidad del servicio del proveedor Evaluación de la calidad del servicio por el cliente Estado del servicio Acción correctiva para servicios no conformantes Responsabilidades

18

5.5

5.5.2 6 6.1

6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.2

6.2.2. 6.2.3 6.2.4 6.2.4.2 6.2.4.3 6.2.4.4 6.2.4.5 6.2.4.6 6.2.5 6.2.6 6.2.7 6.2.8 6.3

6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.5.1

Título

Cláusulas ISO 9004:1987

5.5

5.2.4 18.3 18.1,18.2

7.3

5.2.4 4.4,5.2.1 5.1

5.2.5,5.3,17 5.3.2 17.2 5.4 7.3 7.3 5 7

7.1,19 8.2.4 7.2 8.7

0.4.2.2 8 8.2

8.1, 8.2, 8.3 10

10.1 9,12.1 13.3 11.2,19 16

12.2 8.5, 8.5.2 8.4, 8.5, 3, 8.7, 8.8

8.8

10,12.3 12 7.3

11.7 11.8,14,15 15.2

NORMA INTERNACIONAL ISO 9004-2

Cláusulas

Cláusulas

ISO 9004-2: 1991 6.3.5.2 6.3.6 6.4

6.4.2 6.4.3 6.4.4

543

Título Identificación y acción correctiva de no conformidades Sistema de control de medición Desempeño del servicio, análisis y mejora Colección y análisis de datos Métodos estadísticos Mejoramiento de la calidad del servicio

ISO 9004: 1987 14,15 11.3,13 16.3 15.5

20 6

Anexo C (Informativo) Bibliografía [1] ISO 9001:1987, Sistemas de Calidad Modelo para aseguramiento de calidad en diseño/desarrollo, producción, instalación y servicio. [2] ISO 9002:1987, Sistemas de Calidad Modelo para aseguramiento de calidad en producción e instalación. [3] ISO 9003:1987, Sistemas de Calidad Modelo para aseguramiento de calidad en inspección final y prueba. [4] ISO 100100-1:1990, Guías para auditar sistemas de calidad-Parte 1: Auditoría. [5] ISO 10011-2:1991, Guías para auditar sistemas de calidad-Parte 2: Criterios de calificación para auditores de sistemas de calidad. [6] ISO 10011-3:1991, Guías para auditar sistemas de calidad-Parte 3: Administración de programas de auditoría. [7] ISO 10012-1:1991,* Aseguramiento de calidad-Requerimientos para equipo de medición-Parte 1- Administración de equipo de medición. UDC 658.56:658.64, Descriptores: aseguramiento de calidad, programa de aseguramiento de la calidad, creación, implantación.

* Por publicarse.

544

APÉNDICE NORMAS INTERNACIONALES

Anexo I Los 14 puntos de la administración W. Edwards Deming Una teoría de la Administración

Transformación a través de la Aplicación de los 14 puntos 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de ser competitivo y permanecer en el negocio, y proveer trabajo. 2. Adopte una nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La Administración Occidental debe despertar al desafío, debe aprender de sus responsabilidades, y tomar el liderazgo en el cambio. 3. Cese la dependencia en la inspección masiva para lograr la calidad. Elimine estas necesidades edificando la calidad en el producto desde el primer momento. 4. Deje de comprar guiándose solamente por la etiqueta del precio. En cambio, minimize el costo total. Muévase hacia un solo proveedor para cualquier artículo, logrando una buena relación de lealtad y confianza. 5. Mejore constantemente el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así, de este modo, disminuir costos de manera constante. 6. Institucionalice la capacitación en el trabajo. 7. Institucionalice el liderazgo (ver punto 12). El objetivo del liderazgo debe ser para ayudar a la gente, maquinaria y herramientas, para hacer mejor el trabajo. El liderazgo en la administración necesita de ajustes, así como el liderazgo de los trabajadores del área de producción. 8. Haga desaparecer el miedo, para lograr que todos trabajen efectivamente para la compañía. 9. Rompa las barreras interdepartamentales. El personal de investigaciones, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para preveer problemas de producción, y aquello que pueda encontrarse en el producto o servicio. 10. Elimine las metas numéricas y los eslóganes, pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. 11. a. Elimine los estándares de trabajo (cuitas) en el piso de la fábrica. Sustituyalo por liderazgo. b. Elimine la Administración por Objetivos. Elimine la administración por números, metas numéricas. Sustituyalo por liderazgo. 12. a. Elimine las barreras que roban, al trabajador, su derecho de enorgullecer

LOS 14 PUNTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

545

el compañerismo. La responsabilidad del supervisor debe ser cambiada de puros números, a calidad. b. Elimine las barreras que roban a los empleados administrativos y de ingeniería su derecho de enorgullecer el compañerismo. Esto significa, la abolición de las medidas a los méritos y la Administración por Objetivos, administración por los números. 13. Institucionalice un vigoroso programa de educación y automejora. 14. Ponga a trabajar a todo el personal de la compañía para el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos. Forme una estructura para garantizar la continuidad. Haga que todo el mundo trabaje para mejorar la calidad. Enfermedades que permanecen en el camino a la transformación 1. Falta de constancia del propósito de planificar el producto y el servicio que tendrá un mercado, mantener en el negocio y proveer trabajos. 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo: pensar a corto plazo (lo opuesto de la constancia y el propósito de permanecer en el negocio), alimentar el miedo a ser desplazados, y ser empujados por los bancos y accionistas a causa de los dividendos. 3. Revisión personalizada del sistema, o evaluación del performance, medición del mérito, revisión anual o valuación anual, no importando el nombre para la gente de la administración, cuyos efectos son devastadores. Administración por Objetivos sin ninguna base, sin ningún método que acompañe al objetivo, es lo mismo pero con otro nombre. La administración del temor podría ser mejor. 4. Movilidad de la administración: esperanza de trabajo. 5. Utilización de figuras visibles sólo para administrar, con muy poca consideración de las figuras desconocidas o incognoscibles. 6. Excesivos costos médicos. 7. Costos excesivos de garantía, llenados por abogados que trabajan por honorarios de contingencia.