Calidad en Los Servicios a Los Clientes - Denton

Calidad en el Servicio a los Clientes

D. Keith Denton

Calidad en el Servicio a los Clientes Cómo compiten las grandes compañías americanas en la revolución del servicio al cliente... ... y cómo podemos hacerlo todos

Título original: «QUALITY SERVICE». How America's top companies are competing in the customer-service revolution... and how you can too. Traducción autorizada del inglés por la editorial: Gulf Publishing Company Houston, Texas EE. UU. © Gulf Publishing Company, 1989 © Ediciones Díaz de Santos, S. A., 1991 Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (España) Reservados todos los derechos. «No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier otro medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright» ISBN en lengua inglesa: 0-87201-551-3 ISBN en lengua española: 978-84-87189-88-3 Depósito legal: M. 20.286-1991 Diseño de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid) Traducción: Asel, S. A. (Madrid) Fotocomposición: Fer Fotocomposición, S. A. (Madrid) Impresión: Lavel, S. A. HUMANES (Madrid) Encuademación: Gómez Pinto, S. A. MOSTOLES (Madrid)

Agradezco de forma especial a mi madre, a mi padre y a mi abuela la fe que han demostrado tener en mí.

Contenido

AGRADECIMIENTOS .....................................................................

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PROLOGO..........................................................................................

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1. EL SERVICIO ......................................................................... La importancia actual del servicio ............................................ Un servicio inferior ................................................................... Un servicio superior ................................................................... Definición de «cautividad .......................................................... Puntos clave ................................................................................ Bibliografía ..................................................................................

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2. LA INVERSIÓN EN LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ............................................................................... Supervisión .................................................................................. Formación y motivación de los empleados............................... El papel de las normas altas y de la verificación....................... Grupos de apoyo de los directivos ............................................ La gente dedicada al servicio...................................................... Puntos clave ................................................................................ Bibliografía ..................................................................................

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3. VAMOS A CONCENTRARNOS EN EL CLIENTE............. Las cifras nos cuentan los hechos .............................................. Actitud impulsada por el mercado ............................................ Orientación al servicio ................................................................ Investigación de clientes ........................................................... Tecnología adecuada .................................................................. Puntos clave ................................................................................ Bibliografía ..................................................................................

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4. FORMALIDAD ...................................................................... Satisfacción garantizada .......................................................... Conocimientos personales.......................................................... Es la gente, no la tecnología ...................................................... La utilización inteligente de la tecnología ...............................

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CONTENIDO

Gestión operativa ........................................................................ Comentarios de los clientes ........................................................ Puntos clave................................................................................. Bibliografía...................................................................................

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5. CAPACIDAD DE RESPUESTA............................................... Conozcamos nuestro negocio ..................................................... Cómo desarrollar una perspectiva del cliente ......................... Normas e implantación ............................................................... Especialización y sencillez........................................................... Puntos clave................................................................................. Bibliografía...................................................................................

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6. EXCLUSIVIDAD ....................................................................... ¿Qué quieren los clientes? ........................................................... Convencionalismo....................................................................... Cómo valorar lo distintivo ....................................................... Cómo definir la individualidad .................................................. Cómo hacer que una empresa sea única .................................. Puntos clave................................................................................. Bibliografía...................................................................................

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7. EVALUACIÓN DEL SERVICIO............................................. Encuestas a los clientes .............................................................. Encuestas de autoevaluación ...................................................... Cómo establecer criterios de rendimiento ................................ Cómo mejorar la productividad en las ventas ........................... Control del proceso .................................................................... Contabilidad ........................................... .................................... ¿Merece la pena todo esto? ......................................................... Componentes de la evaluación................................................... Puntos clave................................................................................. Bibliografía...................................................................................

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8. NORMAS ................................................................................ Definición del servicio ................................................................ Criterios para establecer las normas ........................................... Comentarios sobre los sistemas .................................................. Consideraciones humanas .......................................................... Cómo establecer las normas ...................................................... Cómo medir y supervisar el rendimiento .................................. Acción correctora y mejoras del trabajo ................................ Puntos clave................................................................................. Bibliografía ..................................................................................

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9. FORMACIÓN PARA EL SERVICIO ...................................... Formación del potencial ............................................................. Filosofía inteligente ..................................................................... Formación inteligente ................................................................. Perspectiva de la formación ......................................................

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CONTENIDO

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Selección y orientación .............................................................. Cómo mejorar las capacidades .................................................. Cómo formar la actitud correcta ............................................ Puntos clave ................................................................................ Bibliografía ..................................................................................

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10. INCENTIVOS Y RECOMPENSAS........................................ Recompensas importantes ......................................................... Reacciones y comentarios .......................................................... Preparación .............................................................................. Incentivos y comentarios ........................................................... Ayudas a los empleados.............................................................. Participación en beneficios ........................................................ Reconocimiento, premios y otros incentivos ........................... Puntos clave ................................................................................ Bibliografía ..................................................................................

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11. DESCENTRALIZACIÓN ........................................................ Proyectos, círculos y equipos ................................................... Autonomía responsable .............................................................. Descentralización por QWL ..................................................... Cómo cambiar el comportamiento de la gente ......................... Implicación del empleado .......................................................... Comunicación .......................................................................... Puntos clave ................................................................................ Bibliografía ..................................................................................

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12. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO ............... Principio 1. Visión directa .......................................................... Principio 2. Desarrollo de un hueco estratégico ...................... Principio 3. La alta dirección debe mostrar su apoyo............... Principio 4. Comprenda su negocio ........................................... Principio 5. Aplicación de fundamentos operativos ................. Principio 6. Comprender, respetar y supervisar al cliente ......... Principio 7. Utilización de la tecnología adecuada.................... Principio 8. La necesidad de innovaciones .............................. Principio 9. Contratar a la gente adecuada .............................. Principio 10. Proporcionar formación especializada ................ Principio 11. Establecer normas, medir el rendimiento y actuar. Principio 12. Establecer incentivos ............................................ Puntos clave................................................................................. Bibliografía...................................................................................

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ÍNDICE ................................................................................................

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Agradecimientos Rara vez es un libro como éste el trabajo de una sola persona. Este texto no habría sido posible sin la fe y el apoyo de mi familia y amigos; algunos, sin embargo, merecen especial mención. Agradezco el tiempo que Leonard Nadler empleó en revisar y comentar el manuscrito. Debo también agradecimiento especial a Charles Boyd, cuya lectura y comentarios del manuscrito completo han dado como resultado un libro mejor. Y gracias muy especiales a las siguientes organizaciones, por su información y ayuda: A&M Pizza, Inc. (Domino's) American Airlines Inc. American Express Company Byerly's, Inc. Federal Express Hallmark Cards, Inc. Holiday Inn, Inc. Instituto de Ingenieros Industriales L.L. Bean, Inc. Nordstrom Solid State, Inc. Southland Distribution Centers Springfield Remanufacturing Corporation Embotelladora General de Pepsi-Cola Radio Shack Texas Instruments Wal-Mart.

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Prólogo Un reciente artículo de la revista Time informaba sobre el lamentable estado del servicio en los Estados Unidos. El artículo comentaba que se ha convertido en «una mercancía enfurecedoramente escasa». Thomas Peter, autor conjunto de In Search of Excellence («Buscando la excelencia») manifiesta: «En términos generales, el servicio en los Estados Unidos es un asco». Prácticamente todo el mundo puede contar alguna historia del mal servicio que recibió, desde cajeros gruñones a vendedores insistentes, desde habitaciones demasiado caras o ventanas sucias en los hoteles, a instrucciones incorrectas, y así sucesivamente. No parece importar que se trate de un agente de viajes por avión o de personal del gobierno; las respuestas correctas son difíciles de obtener. A menudo parece que a la gente o no le importan las cosas, o no se esfuerzan. A veces se tiene la impresión de que en el servicio, como antes pasaba con la fabricación, las frases más adecuadas son: «Más le vale al cliente andarse con ojo», o «Pague (su dinero), y arriésguese». El artículo del Time hace hincapié en que si las empresas americanas van a sobrevivir, la calidad del servicio va a ser de importancia crítica. Los clientes tienen que estar satisfechos, o se van a ir a otra parte. Las empresas que no proporcionen el servicio correcto, no van a sobrevivir. La productividad del servicio no ha aumentado básicamente en más de diez años. Esto representa una rémora para nuestra economía. Ha llegado el momento de dejar de infravalorar el servicio. Nueve de cada diez nuevos puestos de trabajo están relacionados con tareas de servicio. Y sin embargo, a pesar de esta evidencia, la reacción del sector empresarial ha sido relativamente lenta. En la actualidad, las cosas están cambiando con rapidez. xv

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PROLOGO

El presente texto es el resultado de varios años de trabajo y de cientos de horas de entrevistas con algunas de las mayores empresas de servicios de los Estados Unidos. Es la historia de American Airlines, de Federal Express y de Southland Corporation. Es la historia de corporaciones enormes, tales como American Express y de otras pequeñas, como SRC, cuya fama nos llega desde el «Cultivo de una empresa», de PBS. Lo más importante, sin embargo, es que se trata de una historia sobre cómo mejorar la calidad del servicio en América. A pesar de que, desde luego, no parece que haya puntuaciones perfectas de «10» cuando se trata de servicio de calidad, hay muchas formas en que una empresa puede mejorar su grado de servicio. Este libro presenta sugerencias y técnicas que nos llegan desde algunas de las organizaciones mejor gestionadas de los Estados Unidos, sobre cómo mejoraron diferentes aspectos del servicio. Otras, como American Express y Southland Corporation (de la compañía 7-Eleven) describen cómo su éxito ha dependido, en gran medida, de la capacidad de concentrarse en las necesidades de los clientes. Calidad en el servicio a los clientes describe la forma en que muchas de estas compañías consiguen medir y evaluar el servicio, tarea ésta que no siempre es fácil, pero que a menudo es esencial. Ya lo dice el viejo proverbio: «Si no se puede medir, no se puede mejoran». También muestra el libro cómo las empresas están utilizando una variedad de medios para invertir en la satisfacción del cliente, y qué resultados han conseguido. Presenta asimismo ejemplos de la forma en que las empresas corporativas de servicios utilizan la atención a los detalles para mejorar sus beneficios y la satisfacción de los clientes. Entre las cosas que han utilizado se encuentra un conocimiento muy profundo de sus empresas y un planteamiento del servicio con actitud innovadora. Otras compañías van a demostrarnos cómo la atención personal al cliente puede convertirse en un poderoso instrumento. Finalmente, estudiaremos diferentes maneras de mejorar la formalidad y sensibilidad del servicio. Los últimos capítulos del libro pretenden llegar a algunas conclusiones sobre la forma en que las empresas pueden mejorar su servicio. Como gran parte de los americanos, los ejecutivos y directores de estas corporaciones de servicio de calidad opinan que el consumidor local está harto de la indiferencia y de los productos de mala calidad que ha tenido que aguantar como cliente. Este libro desearía demostrar cómo son los proveedores de servicios de los Estados Unidos, y cómo pueden llegar a ser competitivos en su actividad profesional. D. KEITH DENTON

1 El servicio Refiriéndose a sus empleados, la directora de una pequeña tienda observó: «A veces, los dependientes parecen olvidarse de quién paga las facturas». Con demasiada frecuencia, esto parece ser cierto en el caso de los servicios. Hoy en día, las empresas están empezando a darse cuenta de cuál es la clave en los años 90: servicio de calidad. La mayor parte de las empresas han estado sumidas en un «sopor de servicio» que ha perjudicado nuestra economía y nuestra capacidad competitiva. En diciembre de 1987, la revista Fortune informó que los clientes estaban hartos del mal servicio. Contaba cómo Yankelovich Monitor, en una encuesta anual a 2.500 clientes, indicaba que en los años recientes, entre las industrias de servicios, sólo se había notado un aumento de calidad en los supermercados. Los restaurantes, hoteles y grandes almacenes se quedaron estancados, mientras que la calidad de las líneas aéreas, bancos y transmisión de televisión por cable incluso llegó a descender. También mencionaba el artículo que el Instituto de Technical Assistance Research Programs (TARP) (Programas de Investigación de Ayuda Técnica) de Washington DC, que estudia las reclamaciones, descubrió que el funcionamiento del servicio de muchas compañías está provocando más del doble de quejas que en los años 70 (1). Parece registrarse una creciente marea de expectativas y descontento entre los clientes. Si las quejas de los clientes se toman como un síntoma de problemas más profundos, la situación resulta más seria de lo que parece en principio. La Oficina de Asuntos del Consumidor de la Casa Blanca estudió el tratamiento a las reclamaciones en los Estados Unidos, descubriendo algunos datos inquietantes. En los estudios se demostró que los clientes menos satisfechos no se quejan. Descubrieron que, por cada queja recibida en la sede principal de la empresa, la empresa media tenía otros veintiséis clientes con problemas, de los que al menos seis eran

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graves. El hecho es que entre el 65 y el 90% de los que no presentan una reclamación ¡nunca vuelven a comprar en esa empresa! Es más, la empresa no sabrá jamás por qué han perdido al cliente (2). Parece que, efectivamente, el servicio se está convirtiendo en una «mercancía enfurecedoramente escasa» en los Estados Unidos. En general, nos sentimos mucho más insatisfechos con el servicio que recibimos que con el producto que compramos. Ron Zemke (3) informó que el Conference Board, un grupo de investigación empresarial ubicado en Nueva York, realizó una encuesta entre una muestra de clientes y les pidió que indicasen su grado de satisfacción con relación a 19 productos y 19 servicios. El grupo descubrió que, en general, los consumidores se sentían satisfechos con el valor y la calidad de los productos que compraban, con la excepción de los coches de segunda mano, la comida de animales de compañía y los juguetes infantiles. Sin embargo, su satisfacción no era la misma, ni mucho menos, con respecto al servicio que recibían. Opinaron que el único servicio de calidad aceptable era el recibido en los viajes por avión y el relativo a la electricidad. Y pensaban que las atenciones sanitarias, los hoteles, la educación, los servicios legales, etc., eran excesivamente caros y con baja calidad de servicio. La importancia actual del servicio Tradicionalmente, siempre ha habido problemas entre los que prestan el servicio y los que lo reciben. Por ejemplo, un libro de texto para barberos (4), de los años 1950, manifestaba que no es correcto afeitar a un cliente con una navaja mal afilada, incluso si se trata de una «ardilla» (persona chiflada o excéntrica). La hostilidad y el resentimiento nunca deberían formar parte de esta relación, aunque a veces sea así. Los clientes se sienten ofendidos si se les trata mal y, a veces, los empleados de cara al público no están satisfechos con la forma en que les tratan los clientes y los gerentes. En la actualidad, la relación entre los que proporcionan el servicio y los clientes parece haber llegado a un punto crítico, lo que está originando gran cantidad de debates y de publicidad. ¿Y por qué ahora? ¿Por qué se ha convertido la calidad del servicio en un tema tan importante? Existen varias razones por las que ha aumentado este interés. En primer lugar, y lo que es más importante, ya hemos visto que los clientes son cada vez más críticos respecto del servicio que reciben. Muchos clientes, no sólo desean un servicio mejor, sino que lo esperan. Un estudio publicado en 1984 por la Asociación Americana de

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Banqueros indica que cada vez más clientes exigen un servicio de mayor calidad. Los ejecutivos de la industria de prestaciones sanitarias han observado pautas similares (5). Basándose en evidencia de esta naturaleza recogida en muchos ámbitos, los directivos están empezando a captar el mensaje. En el verano de 1987, la Organización Gallup realizó una encuesta entre altos ejecutivos de 613 compañías, sobre la importancia que se esperaba conceder a ocho factores diferentes en los próximos tres años. La «ganadora absoluta» resultó ser la calidad en el servicio. Un 48% de los ejecutivos la seleccionaron muy por delante de la productividad y de las normas gubernativas (1). Existen muchas razones, más allá del descontento generalizado de los clientes, por las que la calidad en el servicio es un tema de creciente importancia en las salas de juntas de las compañías estadounidenses. Algunas de estas razones giran alrededor de factores demográficos básicos. Vivimos en una economía de servicios, no agrícola ni manufacturera. El servicio ya supone aproximadamente el 65% de nuestro producto interior bruto, y más del 70% de todos los puestos de trabajo de los Estados Unidos. El crecimiento nuevo del futuro va a concentrarse más aún sobre el sector de servicios. Desde el fin de la recesión en 1982, casi el 85% de los puestos de trabajo creados pertenecen a las industrias de servicios, en comparación con el sector de fabricación (6). Demográficamente, nos encontramos una vez más con que la generación perteneciente a la explosión de natalidad siguiente al fin de la guerra está preparándose para entrar en el ring. Durante decenios, este aumento demográfico ha afectado a las pautas culturales. Desde el rock and roll a la propiedad inmobiliaria, su impacto ha sido notable y, en el futuro, es muy posible que tenga un efecto sobre lo que se espera en materia de servicios. Para el año 2000, los cabezas de familia de entre 35 y 50 años de edad controlarán un 42% de los ingresos por hogar. Más de la mitad de estas familias tendrán ingresos de 35.000 dólares o superiores (en dólares de 1985) (7). Serán ricas en dinero y pobres en tiempo, y podemos esperar que exijan más comodidad y mejor servicio. Otro motivo para este mayor énfasis podría consistir en que muchas industrias de servicios, cuyos mercados eran más limitados hace unos años (por ejemplo, la banca, seguros, comunicaciones, tratamiento de datos, etc.) están ahora compitiendo en mercados de mayor amplitud geográfica. Al combinar esta circunstancia con la nueva legislación (desregulación o liberalización) de la banca, las comunicaciones y el transporte (5), es fácil ver otro motivo por el que se está centrando la atención en el servicio: la competencia. Puesto que muchos

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productos, esencialmente, son iguales, el campo de batalla se centra en el servicio. Como veremos en este libro, la forma en que una empresa puede diferenciarse de sus competidores es por medio del servicio. Con la liberalización, las fusiones y compras, cada vez hay más competidores, algunos de los cuales incluso compiten en ámbitos poco tradicionales (por ej., empresas de corretaje que trabajan en áreas normalmente reservadas a la banca comercial). No hay duda de que todos estos factores han ejercido su impacto en el interés hacia los servicios, pero ninguno lo ha hecho con mayor intensidad que la competencia internacional. Hace poco, la Oficina de Valoración de Tecnología del Congreso emitió un aviso sobre la oleada de competencia internacional en cuanto a servicios, que va a presentar un reto al dominio de los Estados Unidos. Mencionaron, por ejemplo, líneas aéreas extranjeras que están arrebatando a los Estados Unidos su cuota de mercado, tal como ha quedado demostrado por el impacto de JAL y de Swiss Air sobre Pan American (8). Lo cierto es que gran parte de las empresas de servicios estadounidenses parecen estar, tal como señaló un director extranjero, maduras para la cosecha. Además de las líneas aéreas, la banca japonesa está haciendo importantes incursiones en los mercados financieros de los Estados Unidos. A pesar de que ningún país tiene control exclusivo sobre la calidad en el servicio, muchos países extranjeros tienen mejores normas de servicio en áreas específicas. Los europeos son famosos por los excelentes servicios prestados en sus trenes y líneas aéreas. La revista Time indicó: «Normalmente, los americanos que visitan Londres se llevan un magnífico recuerdo de los excelentes taxis y del sistema de metro» (6). Si el servicio americano sigue adelante con su actitud miope de «primero los beneficios, luego el éxito a largo plazo», acabará de la misma manera que el sector de fabricación. La competencia extranjera casi llegó a destruir muchos sectores de nuestra fabricación; puede ser que sus efectos sobre nuestra sociedad sean incluso más profundos si se tiene en cuenta el ingente tamaño del sector de servicios. El servicio de calidad tiene sentido para la empresa americana, y no sólo a nivel competitivo, sino también en el financiero. Recientemente, el Instituto de Planificación Estratégica de Cambridge, Massachussets, realizó un análisis de 2.000 empresas a lo largo de trece años. Su investigación demostró que el rendimiento financiero está directamente ligado con la calidad percibida de la mercancía y servicios de la compañía. A partir de casi cualquier medición, incluidos la cuota de mercado, beneficio sobre la inversión, movimiento de activos y otros, descubrieron que las empresas que ofrecían mayor calidad se situaban en la vanguardia. La herramienta más poderosa para dar forma a las

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percepciones de la calidad global es el servicio postventa al cliente (1). Joyce C. Hall, fundador de Hallmark Cards, Inc., parece haber descrito, muy brevemente, el mejor planteamiento, al decir: «Si un hombre se mete en un negocio con la sola idea de ganar mucho dinero, lo más posible es que no lo consiga. Pero si pone al servicio y la calidad por encima de todo, el dinero vendrá por sí solo».

Un servicio inferior Existen abundantes ejemplos de servicio de mala calidad. ¿Cuántas veces nos hemos encontrado en una cola de supermercado detrás de gente con los carritos llenos, teniendo nosotros sólo tres cosas que pagar, simplemente porque la caja de «Doce artículos o menos» estaba cerrada? ¿Cuántas veces hemos esperado más de una hora para poder hablar cinco minutos con un médico? ¿Nos han dado un vale para un artículo agotado en la tienda, y hemos tenido que esperar meses para que llegaran los nuevos? Un mes de diciembre me dieron un vale por un árbol de Navidad artificial: ¡cuando llegó ya estábamos en febrero! El servicio inferior no se limita a las tiendas. ¿No hemos llegado a un cajero automático de algún banco para sacar dinero, sólo para que aparezca el mensaje «La cantidad disponible en su cuenta es de..... » Puede ser que hayamos excedido la cantidad en nuestra cuenta, pero lo más posible es que el banco no haya cargado suficiente dinero en el cajero automático. Se puede comprender si ocurre una vez, pero ¿por qué tres veces en dos semanas? Bueno, pues a mí me ha pasado. Dudo que la reputación del banco o mi actitud lleguen a recuperarse de la experiencia. Cuando estábamos eligiendo el primer coche de mi hijo, decidimos que sería buena idea empezar con un coche de segunda mano, sólido y fiable. Al cabo de algunos días, encontramos el automóvil perfecto. Costaba un poco más de lo que queríamos pagar, pero el vendedor nos dijo que estaba en «perfectas condiciones». Debo admitir que tenía un aspecto estupendo. El vendedor dijo: «Me gusta que mis coches se vendan solos, de modo que sáquenlo a dar una vuelta. Creo que no necesitarán más». Así que salimos a probarlo. Para estar más seguros, nos fuimos a una zona desierta de la carretera. ¡Aproximadamente hacia la mitad de la demostración (en la que no estaba el vendedor) se cayó el pedal del acelerador! El coche gimió y se estremeció, y luego se detuvo, dejándonos en medio de la nada. Al cabo de una hora conseguimos volver (a pie, claro está). Nunca llegamos a encontrar al ven-

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dedor en la tienda. Finalmente, pudimos decirles dónde encontrar su automóvil, todavía en «perfectas condiciones». Es muy corriente encontrarnos con vendedores que no conocen sus productos. En una reciente visita a una tienda muy conocida, me sorprendió lo difícil que resultaba devolver un producto estropeado. No era posible que me devolvieran el dinero en el departamento en que les devolví el producto. Tuve que ir, en cambio, a otro departamento, en otro piso, en el extremo más alejado de la tienda. Otras quejas comunes incluyen largas colas ante el cajero, pasillos repletos de gente, mercancía sin precio marcado, y no conseguir que le envuelvan a uno el artículo para regalo en el departamento donde se compró. Otros clientes frustrados nos cuentan experiencias similares. Una mujer me dijo que la forma en que la trataba el personal de seguridad le hacía sentirse como una criminal cada vez que salía del probador. Añadió que está segura que acabarán pasándola por la máquina de rayos X y por el detector de metales, como hacen en los aeropuertos, cada vez que necesite probarse una prenda. Tal como vemos en tiendas de tan excelente calidad como Nordstrom, esto no tiene por qué ocurrir. Podría seguir y seguir, pero este libro no trata del servicio inferior. El tema es el servicio superior. Podríamos decir que la opinión de muchos consumidores puede resumirse en las palabras de Buck Rogers, vicepresidente de comercialización de IBM, que afirmó: «Si en este país se consigue un servicio satisfactorio en la tienda de ultramarinos, en la ferretería del barrio o en la compañía de ordenadores, es prácticamente un milagro» (5). Parece haber tantos motivos para la mala calidad del servicio como hay historias sobre ello. Muchas de las personas que trabajan de cara al público carecen de las capacidades básicas para desempeñar su tarea. No conocen sus productos a fondo, o, incluso si saben algo sobre ellos, parecen no tener motivación o interés en servir al cliente. Los clientes son una simple molestia. Puede que el vendedor sea el aspecto más visible del servicio de mala calidad, pero el principal culpable es el sistema en que funcionan los empleados. Si estuviésemos en las mismas condiciones de trabajo, la mayoría de nosotros nos comportaríamos de la misma forma. A menudo, los trabajadores de cara al público reciben una compensación insuficiente por sus esfuerzos. Un salario mínimo, combinado con la falta de una vía de ascenso, hacen que el trabajo resulte poco estimulante. El servicio es pésimo porque los puestos de trabajo son pésimos. Los empleados no pueden enorgullercerse de un trabajo ingrato. La dirección les da poca formación, y menos motivación. Y si hay formación, suele ser de naturaleza mecánica o técnica, en vez de

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dirigida a dar satisfacción al cliente. La dirección pasa más tiempo tratando de automatizar, eliminar y simplificar las capacidades técnicas que en desarrollar habilidades relacionadas con el servicio a los clientes. A menudo todo esto es cierto, pero, tal como lo saben nuestros proveedores de servicio de calidad, nada de ello es necesario. Es más, es absolutamente innecesario. ¿Cuántas veces habría mejorado el servicio si los vendedores o los empleados cara al público hubiesen tenido la responsabilidad y la autoridad de tomar decisiones sobre la marcha? Lo que se nos da en vez de ello son papeleos, normas y reglas, y una actitud despegada de «Tendrá que hablar Vd. con el gerente». En vez de tener flexibilidad y seriedad, a menudo nos encontramos con un planteamiento burocrático hacia el servicio. ¿Es tan sorprendente, entonces, que no podamos obtener buen servicio? No se enseña a los proveedores de servicios a pensar, a reaccionar, ni a comunicarse. Este tipo de planteamiento ilustra el pensamiento a medio plazo que está produciendo problemas en las empresas. Algunas compañías ni siquiera saben lo que es la calidad, y mucho menos cómo darla. Una encuesta entre 307 compañías de servicios llegó a la conclusión de que la mayoría no eran capaces de definir claramente el concepto de calidad. Quedó también claro que los esfuerzos que las empresas realizaban para mejorar la calidad del servicio no habían progresado hacia los niveles intermedio e inferior de la directiva (5). Un servicio superior Nordstrom, un minorista con sede en Seattle, en primera línea de la calidad en el servicio, es un ejemplo de lo que es posible hacer. Tom Peters (9) observó que los dependientes «atienden infaliblemente a los clientes en el plazo de dos minutos» desde el momento en que entran en un departamento. Nordstrom puede ofrecer calidad en el servicio porque paga extremadamente bien a sus empleados y cuenta con un equipo de ventas altamente motivado. Más adelante veremos cómo ellos, y otros, han podido llegar a esto. También existen informes sobre médicos y dentistas que han cambiado sus horas de consulta para ajustarse mejor a las necesidades de sus pacientes. Algunos procedimientos de ingreso en hospitales en caso de urgencia están variando, de modo que se atiende y tranquiliza a los pacientes antes de empezar con los trámites y el papeleo. En la revista Time, Stephen Koep informa: «Los 8.000 taxistas de la ciudad de Miami están obligados a tomar un cursillo de tres horas sobre la cor-

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tesía, llamado 'Miami Nice', con lo que se ha conseguido reducir en un 80% las quejas de los clientes» (6). En poca palabras, los proveedores de servicio de calidad actúan y sienten de forma diferente a la mayoría de las organizaciones. El servicio inferior, al igual que el superior, empieza desde arriba. En las empresas que dan servicio de mala calidad, los directores a veces piensan que su papel consiste en ganar dinero y poco más. Presionan a todo el mundo para obtener productividad rápida y quieren llegar más allá de lo posible. Estas organizaciones anuncian, promocionan y utilizan una serie de descuentos y de trucos para llamar la atención del cliente, pero prestan muy poca atención al servicio postventa. Los directores de empresas con servicio de mala calidad desarrollan a menudo una visión «con orejeras». Sólo ven lo que ellos o su departamento hacen, no lo que hace todo el mundo en la empresa. Llevan la contabilidad, o procesan datos, o venden, pero no ven mucha relación entre ellos y los clientes. Muchos directores de empresas con servicio de mala calidad reciben formación empresarial o financiera, pero saben poco de lo que se necesita realmente para fabricar un producto o para proveer un servicio. Nuestros suministradores de servicio de primera fila se oponen claramente a este planteamiento. Estos gerentes saben que, a menudo, los productos de calidad, el mantenimiento y una buena gestión interna afectan a la satisfacción del cliente más que los precios rebajados o las promociones ostentosas. De forma similar, es raro que los vendedores de las empresas con servicio «superior digan: «Prefiero que el producto se venda solo». Si lo dicen, a menudo es porque no conocen los puntos fuertes o débiles del producto, y cómo se compara con otros similares: es una falta de información que resulta peligrosa para el cliente y, como práctica de ventas, es peligrosa para la compañía. Stanley Marcus, presidente honorario de los almacenes NeimanMarcus, observa: «No se está realmente en un negocio para obtener beneficios, sino que se llega a un negocio para ofrecer un servicio que sea tan bueno que la gente esté dispuesta a pagar un beneficio como reconocimiento de lo que se está haciendo por ellos». Medio en broma, continuó diciendo que el motivo por el que hay tantos grandes almacenes en los centros comerciales es que la mayoría de ellos venden con tan mal estilo que se necesita otra tienda enfrente para hacerse cargo de las ventas perdidas. En 1983 llevó a cabo un pequeño experimento: decidió no volver a gastar dinero —sólo en las necesidades vitales— a menos que se tropezase con un vendedor que realmente le vendiese un producto. Ese año se ahorró más de 48.000 dólares (10). Las organizaciones eficaces comprenden a sus clientes y la gerencia

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eficaz comprende los elementos básicos, «las tuercas y tornillos» de la gestión de sus empresas. Una gerencia ineficaz sólo habla sobre la calidad. El compromiso de los altos ejecutivos con la calidad es esencial y necesita algo más que palabras; necesita acción. En este libro veremos la forma en que los proveedores de servicio de calidad dan fe de su compromiso con la calidad. A veces, los directivos pueden caer en una postura elitista. Puede ocurrir que, cuanto más alto esté el nivel directivo, más apartado esté el gerente de lo que es necesario para prestar un servicio correcto o de saber lo que es importante para los clientes. Las organizaciones que dan buen servicio descubren formas sencillas e innovadoras de mantener a sus directores en contacto con los clientes y con la operación cotidiana de la empresa. Como veremos, la calidad en el servicio no se basa en suposiciones, sino en una lectura precisa del pulso de los clientes, a través de una amplia variedad de programas de información retroactiva y comentarios suministrada por ellos. Los proveedores de servicio de calidad hacen que sea fácil para los clientes manifestar lo que les parece bien y lo que les parece mal. Las tarjetas de comentarios de los clientes (incluidas con el producto vendido) son una cosa corriente en las organizaciones con éxito. Les animan para que presenten cualquier queja, porque ven en ellas una forma de mejorar el servicio. La investigación ha tendido a apoyar este punto de vista. Un estudio del TARP (Programa de Investigación de Ayuda Técnica) (2) descubrió que con sólo alentar a los clientes para que se quejasen se aumentaba la posibilidad de que volviesen a tratar con esa organización. Si se les prometía comprobar la queja, la posibilidad alcanzaba un 72%. Si la compañía respondía inmediatamente, se disculpaba y garantizaba que arreglaría el problema, la probabilidad de que el cliente siguiera siéndolo subía hasta el 95%. Un equipo de ventas sabe lo difícil que es obtener clientes. Es mucho más fácil conservarlos que intentar continuamente conseguir otros nuevos. Los altos ejecutivos de los líderes en prestación de servicios permanecen en estrecho contacto con sus clientes. Ven sus servicios desde la perspectiva de los clientes. Esto es un hecho respecto a los directivos de American Express, Domino's, Nordstrom, Wal-Mart, L.L. Bean, y de otras muchas empresas con éxito. Desarrollar una estrategia de servicios es fácil, porque sus directivos saben lo que pueden y lo que no pueden hacer, así como los servicios al cliente que son (desde el punto de vista del cliente) deseables e indeseables. Los directivos no siempre comprenden verdaderamente su negocio o sus clientes desde la base, y éste es el motivo por el que a menudo acaban haciendo malas inversiones en equipo, ordenadores y tecnolo-

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gía. En muchos casos, las industrias manufactureras y de servicios compran tecnología por motivos tecnológicos. Los ordenadores no son la respuesta a la calidad en el servicio. A veces pueden ayudar, y a veces pueden perjudicar la calidad del servicio. Sorprendentemente, muchos de los mejores proveedores de servicio no utilizan tecnología punta; pero, y eso es más importante, lo que utilizan es personal directivo de primera fila. Saben que no pueden utilizar la tecnología para sustituir a las personas. Saben, en cambio, que la tecnología debería hacer que a las personas les fuera más fácil prestar servicios de calidad y producir mercancías de calidad. Los proveedores de servicio de alto nivel son compañías orientadas con decisión hacia las personas. Esas organizaciones reconocen que «el servicio es las personas», y no sólo los clientes, sino también los empleados. Tratan bien a sus empleados y los empleados pasan el favor hacia los clientes. Los empleados se enorgullecen de su trabajo y de sí mismos. Desde el conserje hasta el presidente, todos conocen la forma en que su trabajo afecta al cliente. ¿Cómo se las arreglan estas compañías para que todos sus empleados estén implicados y enfocados hacia el cliente? Como veremos luego, hay muchas maneras y todas ellas son piezas importantes del mismo rompecabezas del servicio al cliente. Naturalmente, la formación está incluida, pero no es la amplitud de lo que se enseña necesariamente lo más importante, sino qué se enseña. La ya mencionada compañía Nordstrom sólo imparte un día y medio de enseñanza formal. Es más importante la educación de día a día, a través de la interacción con los clientes. Si el servicio va a ser coherente, los empleados necesitarán ciertas capacidades de servicio. No importa si estas capacidades se enseñan formal o informalmente. Lo importante es que los empleados sepan sobre qué trata la empresa, cómo y por qué ellos, los empleados, son importantes y con qué «apoyo gerencial» pueden contar. Los proveedores de servicio de alto nivel alientan, respetan y, a veces, incluso cultivan a sus empleados de cara al público como sus socios en la prestación de servicios. Las organizaciones quieren que estas personas se sientan a gusto con la compañía, consigo mismas y en su relación con los directivos. Cuando se consigue esto, la satisfacción del cliente suele venir por sí misma. Veremos luego cuántas de estas compañías ayudan a desarrollar este ambiente y sus relaciones con los empleados y el público. La mente y preparativos de los proveedores de servicios eficaces están siempre al día. No se limitan a lanzar a los vendedores hacia los clientes. Es preciso adquirir capacidad para resolver problemas. Deben establecerse la autoridad y la responsabilidad para tomar decisiones.

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Hay que preparar programas para que los empleados y los directivos puedan conocer los aspectos productivos u operativos del negocio, y luego pasen por los diferentes departamentos para desarrollar mejor la perspectiva del cliente. Analizaremos la forma en que algunas compañías utilizan la descentralización y la rotación de puestos de trabajo para mejorar el servicio. El trabajo empieza con el apoyo de la alta dirección, pero acaba en los encargados de trabajar cara al público. Cuando estas personas son de alta calidad, concentran su atención en este aspecto. La propia imagen de los empleados es importante, y también lo es la gestión de las tensiones. Los empleados necesitan percibir la existencia de oportunidades para su crecimiento personal, además de profesional. Este aspecto «artístico» de la gerencia debe complementarse también con el «científico», para evitar acabar con una atmósfera de club de campo y poca producción. Deben establecerse normas, es preciso medir el rendimiento y compararlo con las normas, para mejorar las cosas. Los vendedores, los agentes comerciales, los empleados de agencias inmobiliarias, los agentes de seguros, y miles de otros empleados de servicio son un enigma. No existe una forma coherente de poder medir los niveles de servicio de la mayoría de ellos. Es muy difícil, por ejemplo, determinar lo que hacen los abogados, los médicos, los maestros y otras personas dedicadas a los servicios, y lo es más establecer cómo pueden compararse sus niveles con los de otros. Como veremos en este libro, existen organizaciones que han llevado a cabo algunos trabajos interesantes para establecer criterios que midan la calidad y productividad del servicio. Sin embargo, hay poco acuerdo en los Estados Unidos en cuanto a cómo normalizar y transmitir esta información de forma precisa. Estudiaremos más adelante la forma en que algunas organizaciones de servicios están midiendo y mejorando su productividad y sus servicios. El desarrollo y definición de un sistema de medición de esta naturaleza va a ser de importancia crítica para comprender la calidad en el sector de servicios. Hace falta tener organización y control para poder mejorar el servicio. Hace falta algún incentivo para superar las normas y cambiar el comportamiento. Los proveedores de servicios de vanguardia conocen la ciencia de los servicios. Para aproximarse a ello de forma científica, hay que empezar con una definición.

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Definición de «calitividad» Muchas empresas americanas han atribuido, erróneamente, diferentes niveles de importancia a la productividad, o a cuánto se produce y a la calidad, que es el nivel de excelencia de lo que se produce. Por alguna razón, muchas compañías americanas concedían más importancia a una productividad en aumento que a producir mercancías y servicios de calidad. Y se han equivocado. Muchas compañías europeas y japonesas reconocen que la calidad y la productividad son igualmente cruciales. La calidad y la productividad son dos factores de la misma ecuación. Juntas, equivalen a la satisfacción del cliente y al éxito de la empresa. Gran número de las excelentes organizaciones descritas en estas páginas se han dado cuenta de la necesidad de definir sus expectativas empresariales dentro del contexto de calidad y productividad. American Express, uno de nuestros mejores proveedores de servicios, subraya la doble naturaleza de una definición de servicio. Hace algunos años, cuando estaban a punto de establecer algunas normas de producción para la respuesta a las solicitudes de tarjeta de crédito y otras tareas, preguntaron a sus clientes cuál sería una norma de rendimiento aceptable. No tomaron en cuenta lo que eran capaces de producir, sino que preguntaron a sus clientes lo que ellos esperaban. Un directivo de Federal Express observó que se pedía a los telefonistas que cumplieran unos cupos de producción específicos. Se hacía mucho hincapié en la productividad individual (es decir, cuantas más llamadas atendía un telefonista dentro de un cierto marco de tiempo, más productivo/a era). El directivo se dio cuenta de que la compañía estaba enviando señales «mixtas» o ambivalentes. Por un lado, la organización estaba presionando en las normas de producción individuales, mientras que por el otro hablaba sobre la importancia de la calidad. Y la cosa no estaba funcionando; la productividad no era demasiado buena y las quejas de los usuarios iban en aumento. American Express decidió introducir un cambio. En vez de tener que cumplir con cupos individuales de producción, se dijo a los telefonistas que «cuidasen a los clientes». El resultado fue que tanto la medición de productividad como la de calidad mejoraron. Al desplazar el énfasis desde la productividad hacia el servicio de calidad, Federal Express consiguió un aumento en la satisfacción de sus usuarios. Los empleados sabían que lo que se esperaba de ellos no era que cumplieran con sus cupos individuales, sino que prestaran un servicio dirigido por encima de todo a satisfacer al cliente.

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Jack Stack, director ejecutivo de otra de las compañías que hemos estudiado, observó que no cree en normas de trabajo individual «a destajo». Comentó que ello hace que la gente se concentre en las cosas indebidas; hace que sean egoístas y avariciosos. Lo que este director ejecutivo hace es desarrollar metas para sus empleados, en las que las expectativas del rendimiento individual se basan en cumplir las expectativas del departamento, de la empresa y de los clientes. Otro de nuestros proveedores de servicios superiores, el Centro de Respuesta a los Clientes (CRC) de Texas Instruments hace énfasis en la presión de los compañeros y en el orgullo profesional en vez de en las normas de rendimiento individual. Solid State, Inc. incluso hace que los departamentos menos importantes consideren a los departamentos superiores como sus clientes. Las normas del rendimiento de los departamentos inferiores se basan por tanto en las expectativas tipo cliente de los superiores. Todo el mundo, desde el departamento de personal al de ventas, de contabilidad y de control de producción valoran su propio rendimiento en términos de cómo cumplen las expectativas de los clientes. Cada una a su manera, estas empresas han reconocido el peligro de una definición demasiado ajustada de lo que se espera. Han dedicado también un esfuerzo considerable a asegurarse de que no se envíen señales ambivalentes. Intentan que la producción y la calidad no se separen ni se dicotomicen. Las mejores compañías de servicios y productos saben que las soluciones a los problemas empiezan con una definición. En gran medida, las soluciones se determinan por la forma en que se ha definido el problema. Si la empresa se considera como un problema de productividad individual, es obvio qué soluciones se van a recomendar. Sin embargo, si el problema se percibe como de calidad-productividad empresarial, o «cautividad», será posible desarrollar soluciones adecuadas. Las organizaciones que son el compendio de la calidad en el servicio lo son porque se concentran en la «cautividad» en vez de en las normas de producción o de calidad. Cuando se practica una gestión eficiente, aparece una mejora equivalente en la «cautividad», y no sólo en la calidad o en la productividad. Si vamos a tener éxito en la prestación eficaz de un servicio de calidad, es preciso dejar de pensar en la calidad y la productividad como términos mutuamente excluyentes. En el futuro, las compañías con éxito tendrán que definir la «cautividad» teniendo como norma de rendimiento el cumplimiento de las expectativas de los clientes. Para mejorar la calidad del servicio va a ser necesario algo más que

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desarrollar definiciones adecuadas de calidad y utilizar medidas cuantificables. Un empleado motivado, con conocimientos y conciencia profesional es un bien inapreciable; y que es necesario si se va a mejorar el servicio. Está claro que un estribillo que se repite en todos los ejemplos de servicio eficiente es que lo más importante son las personas; la tecnología es secundaria a la calidad en el servicio. Si las personas son incapaces de prestar un servicio de calidad, mucho más lo son las máquinas. Después de leer las siguientes historias, se verá claramente la importancia crítica de la comunicación abierta, de compartir, confiar e implicar al personal en el proceso del servicio. Como en muchos ejemplos, son los altos directivos los que deben iniciarlo, y los empleados deben ser responsables del desarrollo de un proceso de servicio eficaz. Para poder poner en marcha totalmente la calidad en el servicio, es necesario implantar alguna forma de supervisión similar a las descritas en este libro y que, como en American Airlines, haga hincapié en las decisiones por consenso y en la presión de los compañeros del grupo CRC de Texas Instruments. Delegar no quiere decir abdicar la responsabilidad del servicio. Todo gerente con autoridad sobre personal de servicio debe tener conocimientos funcionales de lo que éste hace, y cómo lo hace. Significa saber de qué se trata. Las organizaciones como Nordstrom y Southland Corporation se ocupan de animar a sus directivos a que se familiaricen de forma íntima con los problemas y perspectivas del personal operativo. Otras, como American Airlines, delegan más decisiones operativas en el personal operativo. Sea cual sea el método, el enfoque siempre está en la capacidad de respuesta y en un personal encargado de atender al público que comprenda las necesidades de los clientes y la capacidad de la organización. Si la calidad del servicio va a llegar a convertirse en una realidad coherente en los Estados Unidos, es preciso que se juzgue a los gerentes y los empleados en cuanto a su rendimiento en la calidad tanto como en cuanto al financiero o productivo. Todos, sea cual sea su nivel, deben desempeñar sus tareas correctamente y desarrollar una conexión de calidad con sus clientes. Y esto no va a ocurrir a menos que los directivos comprendan las necesidades de estos clientes. Este libro reflejará una y otra vez que, para conseguir la verdadera calidad en el servicio, se precisa un cambio cultural y de percepción dentro de la organización. No puede aparecer una filosofía de servicio de calidad a menos que los altos directivos quieran seriamente que se convierta en una prioridad de primera fila. Es necesario actuar y no hablar, para probar al cliente que está recibiendo lo que espera. En vez de utilizar campañas o trucos llamativos, es mucho más in-

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teligente dar mejores garantías y mejor política de devoluciones. En lugar de ser extravagantes, las empresas deberían ofrecer mejores entregas, hechas a tiempo, y menos mercancías agotadas. Un buen servicio postventa garantiza el éxito empresarial a largo plazo de forma más eficaz que los precios rebajadísimos. Unos empleados amables y preocupados por el cliente son mucho más valiosos que la alta tecnología. Son las personas las que constituyen la diferencia en la calidad del servicio. Nos gusta que la gente con la que tratamos conozca nuestros nombres, nuestras preferencias, actitudes y necesidades. Puntos clave Para que los Estados Unidos puedan seguir siendo competitivos, las empresas americanas deben encontrar maneras de satisfacer a sus clientes. Desdichadamente, a menudo se ha descuidado el servicio. Como ya hemos visto, existen numerosísimas indicaciones de que éste es un problema que exige soluciones. La forma en que estos proveedores de servicios cumplan con sus trabajos, la rapidez y exactitud con que procesen el papeleo, su éxito para conseguir cuentas y su eficacia al ir un paso más allá para conseguir la lealtad del cliente van a ser los que determinen el éxito de la organización. A menudo no se trata tanto de la lealtad del cliente como de su hostilidad. Todo el mundo está harto. La demografía nos indica que la gente espera productos y servicios de mejor calidad. A pesar de ello, algunas empresas siguen haciendo caso omiso de la prudente política financiera consistente en dar servicios y productos de alta calidad antes de esperar beneficios. El servicio de mala calidad tiene sus raíces en la gestión de mala calidad. En vez de burocracia, lo que necesitamos es flexibilidad. En vez de gerentes autocráticos que únicamente se concentren en la productividad, es necesario mayor compromiso por parte de los empleados, más confianza en la presión por parte de los compañeros y mayor énfasis en las más amplias cuestiones de la «cautividad». Los empleados que trabajan de cara al público deben disponer de la libertad , asi como de la autoridad y la responsabilidad necesarias para tratar con clientes individuales. Necesitamos directivos que comprendan su negocio de forma intuitiva; que hayan adquirido, por sí mismos, información sobre su producto y el servicio y que sean capaces de enseñarla a sus empleados. En el análisis final, el servicio está orientado hacia las personas.

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Los directivos deben cultivar cuidadosamente a sus empleados: enseñarles cómo solucionar problemas y permitirles que lo hagan; encontrar formas de medir sus esfuerzos; y recompensar a aquellos que den mejor servicio. • Mejorar el conocimiento del producto y la comprensión y apoyo a la prestación de servicios por parte de los directivos. • Mejorar nuestros conocimientos de los deseos, necesidades y actitudes del cliente. • Desarrollar una definición de la «cautividad» para cada organización. • Establecer normas de servicio y mejorar nuestra medición del servicio. • Facilitar a las personas encargadas de servir al público una formación basada en capacidades y en el conocimiento del producto. • Establecer incentivos y motivaciones para proveer calidad en el servicio. • Adoptar una filosofía corporativa de calidad en el servicio, cambiando para ello las actitudes culturales y perceptivas de la organización. BIBLIOGRAFÍA 1. 2. 3. 4. 5.

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2 La inversión en la satisfacción de los clientes Las compañías que sí se concentran en la satisfacción de los clientes son aquellas que han definido la calidad de forma operativa. Este libro examina la forma en que proveedores de servicios de diversas especialidades consiguen dar calidad a su servicio. Entre estos proveedores de primera fila aparecen American Airlines, American Express, Byerly's, Domino's Pizza, Hallmark, L.L. Bean, Nordstrom, SRC, la Distribución de la Southland Corporation, Tandy y Wal-Mart. En el capítulo 12 veremos algunos de los principios que cada una de estas organizaciones tienen en común. Además de estos principios, todas ellas tienen otra cosa más en común. Todas tienen una filosofía que las guía. Han elegido conscientemente la inversión en la satisfacción de los clientes, convirtiéndola en su meta corporativa. Algunas de las técnicas para la satisfacción de los clientes son sutiles, otras son evidentes. Algunas implican un compromiso en tiempo de gestión, mientras otras se concentran en una extensa supervisión de las necesidades y actitudes de los clientes. Analizaremos más tarde los diversos aspectos de la satisfacción del cliente pero, de momento, veremos una muestra de la variedad de métodos disponibles para conseguirla, así como algunos de los beneficios posibles si se invierte en ella. Todas las organizaciones se dan cuenta de que, si desean obtener beneficios de su inversión en la satisfacción del cliente, van a precisar un compromiso, y no sólo de tiempo de los directivos, sino de los encargados de trabajar cara al público. Como veremos en este capítulo, y en otros posteriores, la implantación con éxito del servicio de calidad requiere gran cantidad de preparación y organización minuciosas. La satisfacción del cliente aparece cuando una compañía se concentra en la calidad del servicio. Tal como se ha demostrado en el ca19

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pítulo anterior, la satisfacción de los clientes origina recompensas muy reales para la compañía, en forma de lealtad de los clientes y de imagen corporativa. La falta de satisfacción de los clientes causa una serie de perjuicios muy reales y es éste un hecho del que las empresas no pueden permitirse hacer caso omiso. Todos volvemos una y otra vez a alguna compañía en calidad de clientes, porque conocemos su calidad, porque sabemos que nos podemos fiar de las personas que allí trabajan, y sabemos que se nos va a dar un servicio consistente. Las empresas como Byerly's, la tienda de alimentación de lujo, no tienen inconveniente en gastarse el dinero, siempre y cuando reciban lo que esperan. Los factores demográficos y el aumento de quejas tienden a indicar que cada vez más gente está dispuesta a pagar para obtener buen servicio. Mientras que casi todas las empresas reconocen el valor de un cliente satisfecho, han sido pocas las que han llegado al compromiso necesario para garantizarse la satisfacción de sus clientes. Holiday Inn, Inc., invierte de forma directa en ello. Durante los nueve últimos años se han gastado más de un millón de dólares anuales en supervisar las necesidades de sus clientes. Esta inversión ha producido cambios en el servicio, tales como habitaciones de mayor tamaño, camas más amplias, toallas más gruesas, barras de jabón más grandes, alcachofas de ducha que dan masaje, y vasos de vidrio, por sólo mencionar algunos. Posiblemente, otros de los proveedores de servicio de primera fila no realicen una inversión tan directa, pero, sin embargo, sí invierten de forma importante para conseguir la satisfacción de los clientes. El Centro de Respuesta a los Clientes (CRC) de Texas Instruments es el punto de contacto entre esa empresa y el público en general. Tienen un número de teléfono gratuito para responder a preguntas de sus propios jefes y del público. Si no pueden contestar a una pregunta, ponen a quien la ha hecho en contacto con quien pueda hacerlo. Se encargan también de identificar a los destinatarios del correo que no llegue dirigido a una persona o departamento específicos. Mientras que muchos de los centros con teléfonos que empiezan por 900 se consideran como «mataderos», no es éste el caso con este proveedor de servicios excelentes. La mayoría de los empleados de Texas Instruments piensan en el CRC como una forma de mejorar. En los últimos diez años, la tasa de rotación de empleados ha sido inferior al 7%. Esto ocurre a pesar de que el CRC informa a más de 77.000 empleados de Texas Instruments y público en general, y contesta más de 210.000 preguntas al año. Su meta es encontrar respuestas dentro de las dos horas siguientes a su formulación. Y la alcanzan en un 90% de las veces.

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En la actualidad, menos de un 1% de las personas que llaman al CRC tienen que ser enviadas a otra parte o tienen que esperar mucho tiempo para recibir respuesta. Menos del 2% de las llamadas se encuentran con el teléfono comunicando o cuelgan cuando se les dice que deben esperar «un momento, por favor». El CRC ha conseguido estos resultados a pesar de que no tiene normas cuantitativas individuales. La mayoría de las empresas con teléfonos gratuitos tienen alguna norma sobre la cantidad de segundos o minutos dentro de los que los telefonistas deben contestar. El CRC prefiere concentrarse en normas de calidad en vez de cantidad. Querían conseguir un interfaz de calidad, y se dieron cuenta de que con las normas individuales sólo se conseguía que la gente se ocupase más de las cifras que de lo que tenía que hacer. Supervisión El CRC de Texas Instruments cree que es importante supervisar el progreso. El centro lleva a cabo lo que ellos denominan una llamada de GC (garantía de calidad). Vuelven a llamar al cliente para asegurarse de que él o ella ha recibido el servicio que necesitaba. Descubrieron que aproximadamente el 98% de los que habían llamado estaban satisfechos. Sorprendentemente, han podido aumentar la satisfacción de los clientes gracias al propio proceso de supervisión. La investigación, ya lo hemos visto en el capítulo anterior, tiende a confirmar que el seguimiento en los contactos con los clientes puede llevar a una mayor satisfacción para éstos. El director del CRC lo ha observado: «Nos dimos cuenta de que algunas personas se habrían quedado descontentas si no les hubiésemos vuelto a llamar. Hemos podido satisfacer a los clientes con la sola llamada de GC». Otras organizaciones de servicio no se limitan a una supervisión en el punto de contacto, sino que, además, implican directamente a los altos directivos. Poder demostrar que existe el apoyo de los directivos es un principio fundamental del buen servicio. Wal-Mart es una organización que aplica este concepto. Los almacenes de descuentos WalMart han experimentado un increíble crecimiento y éxito, debido parcialmente a la satisfacción y lealtad de sus clientes, a los que gustan los precios, selección y política de aceptar sin preguntas las mercancías devueltas que les aplica la empresa. Naturalmente, sus clientes van más veces a sus tiendas que a las de sus competidores. Los estudios realizados han demostrado que los clientes obtenían más de las mercancías que deseaban, y a un precio menor.

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Sam Walton, el propietario principal, hace mucho hincapié en mantener un estrecho contacto con sus tiendas. Se vale de visitas personales para hacer la supervisión. De lunes a viernes, tanto él como sus altos ejecutivos visitan varias tiendas. Hubo un momento, incluso, en que Sam Walton se sabía los nombres de pila de los empleados de sus tiendas. Hoy en día, con cientos de tiendas, esto resulta imposible, pero su filosofía de supervisión y de estrechos contactos se sigue efectuando a través de los gerentes de las tiendas, que pasan gran parte del tiempo «en la tienda», escuchando a los jefes de sección y a los clientes, hablando con ellos. Y escuchan de verdad. De hecho, algunos de estos gerentes han observado que más del 73% de las mercancías de sus tiendas se compran gracias a los jefes de departamento, que están trabajando en la zona de clientes. Esto constituye una enorme diferencia con la centralización de pedidos y compras que se practica en la mayoría de los grandes almacenes. Otra organización de servicios que trabaja con mucho éxito, la Southland Corporation (de las tiendas 7-Eleven) también espera que sus gerentes supervisen la satisfacción de sus clientes manteniendo un buen contacto con ellos. Algunos empleados de la sede corporativa trabajan todos los años en las tiendas 7-Eleven locales para conseguir una mejor perspectiva de lo que funciona y lo que va peor. Veremos también que, aunque puede ser que los mejores proveedores de servicios utilicen técnicas variadas, todos ellos quieren que sus directores comprendan mejor a sus respectivos clientes. Algunos incluso hacen una rotación de sus directores por toda la organización; llegan a trabajar de cara al cliente, para que no pierdan la perspectiva operativa desde su base. Otras compañías han encontrado formas igualmente innovadoras para que sus directores se pongan en contacto con las perspectivas de los clientes. De igual modo que hay muchas maneras de supervisar la satisfacción de los clientes, está claro que el hacerlo es crítico a la hora de mantener el servicio por ellos deseado. La supervisión permite a las empresas ofrecer la calidad y mercancía que esperan los clientes, y suministrar servicios que tengan significado para esos clientes. De la misma forma que en el CRC de Texas Instruments, tal como queda confirmado por la investigación, una bonificación muy frecuente del proceso de supervisión es que realmente parece aumentar la satisfacción. Generalmente, los clientes agradecen el hecho de que alguien les pida su opinión y parezca realmente interesado por su respuesta. A nadie le gusta pensar que las empresas sólo se interesan por el dinero. Si una compañía logra la satisfacción de sus clientes, obtiene algo más que simple dinero: consigue la clase de lealtad de los clientes

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que constituye la espina dorsal de organizaciones como Wal-Mart y otras de igual éxito. Formación y motivación de los empleados La supervisión de la calidad del servicio es importante, pero no es suficiente por sí misma para garantizar el éxito a largo plazo y la satisfacción de los clientes. El servicio depende, más que la fabricación, de las personas. No son las máquinas las que generan los servicios, sino las personas. Ya lo dijo Will Rogers (famoso cantante «country» de los años 20): «Los números no significan nada; lo que cuenta es la gente». Y esto, desde luego, es cierto para el servicio. Las mediciones y la tecnología son importantes, pero el ingrediente clave para dar buen servicio son las personas, sobre todo las encargadas de atender al público. Georgia A.Kendrick, directora del CRC de Texas Instruments, observa: «Lo más importante son las personas, el equipo es secundario». Con vendedores o cajeros malhumorados y gruñones, de poco va a servir la tecnología. Si los empleados no se preocupan, o creen que no se les reconocen sus esfuerzos, pronto desaparecerá la lealtad entre los clientes y los empleados. El CRC de Texas Instruments no es la única organización con amplios programas de formación. La mayor parte de las organizaciones que dan servicio de calidad y eficacia son capaces de mejorar su imagen de servidores constantes por medio de sus continuos programas de formación y motivación. Holiday Inn tiene tanta fe en la formación que dedica el primer instituto de su industria para formación de directores de hoteles. Muchos, incluida la revista Fortune, consideran a American Express como el primer proveedor de servicios en su campo. A semejanza de Texas Instruments, CRC y Holiday Inn, esta compañía cree firmemente en la formación de sus empleados. Los nuevos directores se seleccionan entre personal «con alto potencial» recomendado por sus superiores. Estas personas, que ya cuentan con cinco o seis años de experiencia, son asimilados al personal de la sede corporativa durante uno o dos años. Allí reciben su formación en profundidad. Entonces, el nuevo director regresa generalmente a su entorno local, para convertirse en jefe de un área particular: operaciones, finanzas, ventas, etc. Naturalmente, toda organización provee cierta cantidad de formación; lo que ocurre es que algunas se lo toman más en serio. Muy pocas compañías invierten tanto en formación y comunicaciones como

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Springfield Remanufacturing Corporation (SRC). Es ésta una de las empresas de pequeño tamaño mejor gestionadas en los Estados Unidos. La revista INC. le dedicó un artículo y ha sido el centro de atención de un programa especial de la PBS, llamado «Cómo cultivar un negocio». SRC se dedica a reconstruir o reciclar motores y componentes de motor. Han experimentado un fenomenal crecimiento en ventas, con una media del 25% hasta 1988. Gran parte de su crecimiento se ha atribuido a la satisfacción de sus clientes. Con una tasa de garantía del 1%, en comparación con la media industrial del 4%, SRC tiene la calidad más alta y el índice de devoluciones más bajo de la industria. Lo que esta empresa tiene de especial es el aire de apertura y de confianza entre los trabajadores y la dirección. Jack Stack, presidente de la compañía, indica: «¡No existe una cifra financiera que nuestros empleados no conozcan, o a la que no tengan acceso!». Los esfuerzos para motivar son muy directos. Hay reuniones semanales con todos los empleados, para revisar la información financiera , para que puedan ver la relación entre su trabajo y los beneficios y éxito de la compañía. La política de Wal-Mart es también la de compartir abiertamente los asuntos de información financiera, de la misma manera que SRC. Ralph Graham, director de una de las tiendas, mencionó: «Compartimos las ventas, beneficios, pérdidas, subidas de precio de compra, movimientos de inventario, facturación, etc., de nuestra tienda». No sólo parece que este proceso de compartir información origina confianza entre los diferentes miembros de la organización, sino que también ayuda a conseguir la satisfacción de los clientes, ya que los empleados pueden ver los resultados de su interacción con el público. Se puede observar que el programa de formación de SRC va más allá de una simple formación en los aspectos financieros de un negocio. La formación se extiende a todos los niveles, desde los puestos ejecutivos clave a los ingenieros, contables, y al personal eventual. Sin embargo, no es la amplitud del programa lo que es único. Jack Stack observa que, a menudo, cuando los supervisores forman a los empleados, «no llegan a los niveles de inteligencia más altos de estas personas. A menudo no les damos la mejor educación; apuntamos demasiado bajo». Cree que los directivos deberían enseñar una comprensión básica de la compañía a sus empleados, cubriendo desde la investigación y desarrollo hasta las estrategias fiscales. También emplea SRC otros planteamientos no tradicionales hacia la formación. Un programa de esta clase es la utilización de los presupuestos de «productos». En SRC, se anima a cada uno de los super-

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visores para que se encargue de una responsabilidad más, formada por estos presupuestos de productos. En resumen, se encarga a cada una de estas personas que supervise y controle un producto común a toda la fábrica, tal como un agente químico o abrasivo. Estos artículos generales se convierten en dominio exclusivo de la persona en cuestión. Si alguien pide la supervisión de los productos químicos en general, hace un seguimiento de todos los agentes químicos que se utilizan en la fábrica, incluyendo incluso el líquido corrector blanco. Este tipo de formación en el trabajo hace que todos se conviertan en mejores directores, porque cada uno de ellos debe aprender a comunicarse y a buscar la colaboración de personas que no están bajo su control directo. La filosofía aquí es «Tengo que convencer a otros de que controlen este gasto. Si yo colaboro con John, que controla los productos abrasivos, él va a cooperar conmigo cuando yo vaya a controlar mi área (productos químicos)». Como resultado de esta formación «in situ», el personal debe aprender nuevas áreas, obtener mejor perspectiva organizativa y desarrollar una actitud de equipo. El beneficio directo de este programa es que todo el mundo obtiene mejor información y podrá comprender mejor los puntos de vista de los demás. La satisfacción de los clientes recibe una mejoría indirecta, porque los empleados comprenden cómo afectan al cliente y cómo éste les afecta a ellos. El papel de las normas altas y de la verificación Si se desea que los empleados encargados de atender al cliente comprendan su papel en el desarrollo de la satisfacción de estos clientes, la formación y motivación son esenciales, pero la necesidad de normas y verificaciones es de igual importancia. American Express cree que gran parte de su éxito en los servicios se debe a su énfasis en las verificaciones y mediciones de los mismos. El seguimiento de las estadísticas se efectúa en más de cien mediciones de servicio. A su vez, estas medidas se efectúan en cada uno de los países en que opera American Express. Una vez se ha recogido toda la información, se envían informes mensuales de rendimiento a todo el personal en todo el mundo. Estos informes se revisan para determinar formas de mejorar el rendimiento. American Express ha establecido unas normas muy altas. Cualquier ejecutivo en cuyo departamento el rendimiento haya sido inferior al 98%, deberá explicar lo que ha ido mal y lo que está haciendo para corregir el problema. Las experiencias del CRC de Texas Instruments son típicas de las

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operaciones de servicio con éxito. Al igual que American Express, el CRC opina que es esencial establecer normas altas para sus servicios. Algunas de estas normas son: • El 95% de las personas que telefoneen conseguirá hablar a la primera intentona. • Se contestará el teléfono al primer timbrazo. • El tiempo medio para cada llamada será de 4,5 minutos. • El tiempo de espera medio será de 4,5 minutos por persona. También hacen muestreos de la satisfacción de los clientes y responden con exactitud a las consultas, en menos de dos horas. El CRC ha podido cumplir continuamente estas metas, a pesar de que tienen más de 300.000 productos en 14 divisiones. Por ejemplo, el 90% de los clientes reciben una respuesta satisfactoria dentro de las dos horas siguientes a su llamada: logro éste de importancia, teniendo en cuenta la magnitud del trabajo. El número 900 está a la disposición del público en general y da lugar a unas 1.000 llamadas al día. La planta Embotelladora General de Pepsi-Cola de Springfield, Missouri, tiene el más alto nivel de calidad entre los cientos de embotelladores de Pepsi-Cola en los Estados Unidos. Es la única a la que Pepsi USA concede una calificación del 100% , lo que significa que cuando se han tomado muestras de Pepsi en la planta y en las tiendas locales, nunca ha habido desviaciones de las normas nacionales. Una razón clave para este éxito es su insistencia en tener y cumplir normas de calidad superiores a las nacionales. Las verificaciones de la Embotelladora de Pepsi-Cola de Springfield no se desvían de las normas nacionales, pero varían su frecuencia y la dedicación a su ejecución. Las inspecciones son prácticamente continuas. Aunque sólo queden cinco minutos de tiempo laboral del día, se hacen las verificaciones. Un director observó: «Queremos saber instantáneamente si algo va mal». Cuando se le preguntó el motivo, otro director contestó: «¡Es caro, pero podría ser más caro aún si un cliente comprase algo defectuoso!». Muchas compañías cuyo servicio es inferior carecen de inspecciones programadas. La dirección de la planta Embotelladora de PepsiCola conoce la importancia de inspeccionar sus productos, de demostrar los resultados y de continuar adelante con ellos. De esta forma, es posible recordar constantemente a los empleados y a los directivos el compromiso de la compañía con las altas normas de fabricación y servicio. La imagen es crítica para el éxito de los mejores proveedores de servicio. Mantienen un alto nivel de satisfacción de sus clientes porque

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saben que la imagen y las ventas de la compañía se han edificado sobre el estricto cumplimiento de las normas y mediciones de calidad. Un principio fundamental para el servicio es juzgar qué acción es necesaria. Raymond J.Larkin, vicepresidente ejecutivo de operaciones de los Servicios Relacionados a Viajes (TRS) de American Express, ha dicho: «La meta final (del servicio de calidad) es hacer del servicio una ciencia y hacer que los requisitos de servicio al cliente sean cuantificaChip Peterson, director de comercialización de la Embotelladora General de Pepsi-Cola, ha dicho que todas las facetas del producto se supervisan continuamente, y que no se hacen concesiones. Menciona que, hace poco, recibieron un envío de botellas con diminutas motas negras incrustadas en el plástico. Para cuando se dieron cuenta de ello, ya se habían producido 300 cajas de producto perfecto. Las 300 cajas se vaciaron, porque no cumplían la definición de cautividad de la compañía y, en potencia, podrían dañar la imagen de Pepsi. El director de marketing continuó: «Cuando los clientes compran nuestro producto saben lo que es, qué aspecto tiene y hasta cómo está embotellado». El director de producción de Pepsi muestra también esta actitud perfeccionista. Cuando un inspector de la sede de Pepsi estaba tomando muestras, observó: «Bueno, pues está lo suficientemente bien». La respuesta inmediata del director de producción fue: «¡No! Queremos que esté exactamente bien, no en el extremo bajo ni en el alto!». En la Embotelladora General de Pepsi-Cola, las normas altas no se limitan a la producción, porque la calidad se basa también parcialmente en la forma en que se presente y rote el producto en las tiendas. El director general de ventas subrayó: «Todas las cuentas se sirven todos los días. Si hay algún problema, todo el mundo ayuda. Si fuera necesario, el director ejecutivo se encargaría de una ruta, para asegurarse de que se entrega el producto». Utilizan incentivos para ayudar a motivar al personal (más adelante analizaremos uno de estos incentivos con más detalle), y también conservan los registros y señalan los días más notables. El director de ventas comunica diariamente a todo el personal de las rutas su posición. Da importancia en establecer metas individuales y compara los rendimientos presentes y pasados. Se ocupa también de preguntar a los empleados lo que quieren llevar a cabo el año próximo e identifica luego lo que cada uno de ellos va a necesitar para llegar a su meta individual. Este proceso de establecimiento de metas proporciona un fuerte incentivo para los empleados de cara al público. Otra característica de los proveedores excepcionales de servicios es mostrar clara-

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mente a estos empleados lo que se espera de ellos en cuanto a normas y metas. Como podría esperarse, las verificaciones y normas aparecen también en la fórmula de satisfacción del cliente que utiliza Wal-Mart. Esta empresa comprueba la calidad de un producto cinco o seis veces antes de ponerlo a la venta. Entre un 3 y un 5% de los contenedores de mercancías se verifican en fábrica para asegurarse de que cumplen las especificaciones. Cuando se recibe un envío en un centro de distribución de Wal-Mart, se abren y comprueban cinco contenedores de cada producto. Si hay algún problema con la regularidad de calidad, se devuelve el envío completo a su remitente. Holiday Inn, Tandy, American Express y Zales aumentan también la satisfacción de sus clientes por medio del cumplimiento de estrictas normas. En 1986, por ejemplo, se apartó a 108 hoteles del Sistema Holiday Inn. El motivo principal de esta decisión giró alrededor de fallos en el cumplimiento de las normas de los productos. Zales, la organización minorista de joyería, cuenta con un Departamento de Control de Calidad que llega a inspeccionar hasta 15.000 piezas de su mercancía, o el 100% de todo el producto que reciben a través de su Centro de Distribución de Dallas. Hallmark, la mayor compañía del mundo de tarjetas de felicitación, utiliza asimismo gran número de verificaciones para garantizar la calidad. Homer Evans, vicepresidente corporativo de la División de Tarjetas, observa: «Todo diseño, toda nueva idea debe someterse a un examen a fondo antes de recibir aprobación». Una vez se ha diseñado la tarjeta y se ha seleccionado el mensaje, Hallmark lleva a cabo repetidas verificaciones para asegurarse de que cumplen las especificaciones. Se producen 14.000 nuevos diseños de tarjeta al año, y todos ellos deben someterse a este procedimiento de verificación. Cada una de las tarjetas se procesa en 30 estaciones de verificación antes de ser aprobada. En cada estación se añade algo nuevo: un número de inventario, tamaño del sobre, tipo de pliegue, número de colores necesarios para reproducir el diseño artístico, y otras. La verificación y las normas, tal como lo creen estas organizaciones, son ingredientes operativos esenciales para un servicio eficiente, pero esto no es suficiente por sí mismo para garantizar un servicio constante y con capacidad de respuesta. Una de las verdaderas medidas de la voluntad de una organización a la hora de invertir en la satisfacción de los clientes llega desde arriba. La calidad en el servicio es cultural. Cualquier esperanza de inculcar esta cultura en una organización reposa en la capacidad de los directivos de poner la garantía de calidad a un nivel igual, o superior, al de sus otras responsabilidades

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operativas, comerciales o financieras. Veamos, de forma breve, cómo dos compañías, Tandy y American Express, han ayudado en la creación de este planteamiento cultural de la garantía de calidad. Tandy Corporation (de la tienda Radio Shack), al igual que los otros, concede gran importancia en las verificaciones y en el cumplimiento de las normas —y les ha venido muy bien hacerlo. Una interesante medida de su éxito es lo que llaman «Dead-On-Arrival» o DOA (algo así como «Muertos al llegar»). Se trata de artículos que se han enviado y que no funcionan correctamente al llegar a su destino. Hace algún tiempo, los DOAs de Tandy, como los del resto de la industria actual, llegaban a ser alrededor del 10%. Es decir, de cada 100 ordenadores enviados, 10 no funcionaban. Hoy, el porcentaje de DOAs de Tandy oscila alrededor de nueve décimas de 1%. De igual modo que para Hallmark y la Embotelladora General de Pepsi-Cola, la razón del éxito de Tandy es su énfasis en las normas y verificaciones de control de calidad y en un enfoque corporativo sobre la garantía de calidad. El departamento de Control de Calidad Nacional (NQC) es una especie de «perro guardián» corporativo, cuya misión es tratar de garantizar que todos los productos vendidos en las tiendas de Tandy cumplan sus normas. Todas las fábricas tienen su propio departamento de control de calidad, a las órdenes directas del director general de la fábrica. Sin embargo, es el NQC corporativo el que se encarga de las verificaciones finales, por medio de visitas a sus plantas de fabricación y a sus distribuidores. Pete Falcone, vicepresidente de Quality Control, manifiesta que la finalidad de las visitas es «asegurarnos de que las plantas hacen las cosas que queremos que hagan, porque nosotros (NQC) somos sus clientes». El NQC tiene autoridad para cerrar las fábricas, tanto por problemas menores como por los importantes. Para ayudar a que el NQC siga manteniendo su capacidad de respuesta, han puesto en operación un sistema de «alerta rápida», en el que telefonean a 50 de sus tiendas todos los meses, buscando saber las reclamaciones de los clientes. En el centro de sus esfuerzos aparece la práctica de poner en funcionamiento sus normas y procedimientos de verificación. Pete Falcone nos contó una historia de un distribuidor exterior utilizado por Tandy para un cierto modelo de impresora. En los envíos de 50 impresoras, generalmente más de 25 fallaban en las pruebas iniciales. Llenos de frustración, los empleados del NQC se dirigieron a otra compañía de ordenadores que utilizaba el mismo distribuidor, y les preguntaron si ellos también estaban teniendo problemas con las impresoras defectuosas. El representante de la otra compañía se quedó muy sorprendido y contestó: «¡No! Nosotros no las comprobamos. Su-

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pongo que si el cliente tiene problemas le enviaremos a alguien para que se los solucione». El NQC inspecciona toda la mercancía que reciben, antes de enviarla a una de las 7.000 tiendas Tandy. No se envía nada directamente a las tiendas. Todos los envíos recibidos se retienen hasta que se han completado las inspecciones. Llevan a cabo una serie muy amplia de verificaciones, que incluyen pruebas de vibración y medioambientales , para comprobar si los productos son capaces de soportar extremos de temperatura. El éxito de American Express con la garantía de calidad, como el de Tandy, se basa en la importancia de este aspecto en la estructura de la corporación. American Express tiene un director general en cada país, responsable de todas las vertientes del negocio. Cada una de las disciplinas, incluida la garantía de calidad, es directamente responsable ante este director. Así pues, la calidad tiene la misma importancia en el organigrama empresarial que las ventas, la comercialización, etc. En realidad, la garantía de calidad de todos los niveles de la organización debe responder directamente al jefe ejecutivo de esa unidad. Como el NQC, el éxito de la implantación de estas normas y medidas en American Express ha empezado desde arriba. La calidad en el servicio es parte básica de la estructura de la organización. Todos los empleados conocen el interés de la sede de la compañía hacia la calidad. Para aclarar más aún su posición, el vicepresidente de Garantía de Calidad para Servicios Relacionados con los Viajes (TRS) lleva a cabo revisiones periódicas de calidad «in situ». Este vicepresidente, junto con otros ejecutivos de TRS pasan varias semanas en una oficina, examinando los aspectos totales u «holísticos» de la garantía de calidad. Esto incluye el análisis del mercado, de los competidores, de las operaciones y sistemas. El vicepresidente presenta a continuación algunas recomendaciones para mejorar el servicio global. La amplitud de la revisión, dice el vicepresidente de Worldwide Quality Assurance («Garantía de Calidad en todo el Mundo») es similar a la de un fabricante de automóviles que quiere producir autos de calidad. Para llegar a ellos, tomarán en consideración el proceso en su totalidad, desde la compra de materiales, el montaje, la comercialización, al servicio, etc., de los automóviles (2). Grupos de apoyo de los directivos El desarrollo de normas y verificaciones completas con características corporativas producen mejor calidad y, a su vez, mayor satisfac-

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ción de los clientes. De igual manera, la interacción de los directivos con los empleados de cara al público es un punto central de esa satisfacción. El CRC de Texas Instruments es diferente de la mayor parte de los centros de servicio con teléfono que empiece por 800 que, a menudo, sólo utilizan un supervisor por cada 100 telefonistas. En el CRC cuentan con un supervisor por cada 10 agentes telefónicos. No es el número, sin embargo, lo importante, sino la relación entre los directivos y los empleados. Los directivos del centro opinan que los supervisores deben actuar como un grupo de apoyo para los encargados de servir al público, de modo que estos empleados puedan ser, a su vez, un grupo de apoyo para los clientes. La directora del centro, Georgia Kendrick, señala: «Es importante que tratemos de mantenerles la moral alta». Continuó subrayando que el servicio necesita de supervisores orientados hacia las personas. Añadió: «Es necesario respetar a tus semejantes, y que te importen, y tratar a los demás de la misma forma en que nos gustaría que nos tratasen». El CRC cree que todos los servicios necesitan «gente orientada a las personas» en primer lugar, antes de añadir otros factores. Esta postura de tener a los directivos como grupo de apoyo no se limita exclusivamente al CRC ni al servicio. SRC tiene como política tratar a los empleados como iguales. Mike Carrigan, su vicepresidente, dice: «Hemos establecido una política corporativa de comunicaciones abiertas. Compartimos todo». El resultado es personal con buenos conocimientos y bien informado, que sabe que la dirección le apoya. El apoyo de la dirección se demuestra de muchas formas, la más importante de las cuales es una creencia básica en la capacidad de sus empleados. Sam Walton, de Wal-Mart, dice rotundamente: «Nuestra gente es la que hace toda la diferencia y nuestra actitud mutua hace que nuestra gente sea diferente». Está claro que el respeto mutuo hacia los empleados parece ser parte integrante del buen servicio. Raymond J.Larkin, vicepresidente ejecutivo de Operaciones, Créditos y Garantía de Calidad para el TRS de American Express, ha manifestado que existen tres razones clave por las que su compañía ha formalizado y ampliado sus esfuerzos de garantía de calidad a finales de los años 70. En primer lugar, la compañía estaba creciendo rápidamente y pensaba que era imperativo tener un proceso continuado y consistente en cuanto a la calidad. En segundo lugar, los altos directivos se dieron cuenta de que el servicio de mala calidad y los clientes insatisfechos equivalían a una pérdida de ingresos y afectarían de forma negativa a su crecimiento y beneficios. Finalmente, añadió que estaban convencidos de que «los empleados real-

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mente querían hacer un trabajo de primera clase. Si se les demostraba cómo mejorar los servicios, sabíamos que se sentirían más felices, más orgullosos, más satisfechos, y trabajarían mejor» (3). Naturalmente, las obras son más fuertes que las palabras, y estas compañías respaldan sus palabras con pruebas. Como muestra del apoyo de los directivos a sus empleados, Wal-Mart les permite un alto grado de responsabilidad personal (algo típico es que el 73% de su mercancía la piden los jefes de departamento en vez de el departamento de compras corporativas). Cuentan con un amplio programa de beneficios compartidos y un programa mensual de reconocimiento de méritos. Como observó el gerente de una tienda, la razón es que «el compromiso de los empleados es clave para el éxito o el fracaso de cualquier organización minorista». Es responsabilidad de la dirección apoyar a sus empleados, porque si sus empleados están más interesados en la compañía va a ser más fácil que ofrezcan un servicio amistoso y que encuentren formas de aumentar la productividad y los beneficios. Jack Stack, presidente de SRC, está de acuerdo sobre la importancia del personal. Ha dicho: «Tenemos gente increíble —todos y cada uno de ellos!». SRC sabe que la satisfacción del cliente empieza y acaba con su personal. Aquí, los directivos se preocupan de conocer a sus empleados. Los conocen por sus nombres de pila, y saben mucho sobre su manera de ser. Hablan con ellos, y no contra ellos. Existe una política de puertas abiertas y se anima a los empleados para que hagan preguntas. Los altos ejecutivos demuestran un sincero interés hacia la gente y, lo que es más importante, tratan a todos como a iguales. Allí no existen títulos. Algunas compañías consideran a los empleados como a enemigos pagados. SRC cree en su gente. Los directivos creen que sus empleados son especiales, y ellos, a su vez, les devuelven la confianza y el entusiasmo. La planta de la Embotelladora General de Pepsi-Cola de Springfield, Missouri, tiene una forma poco común de demostrar el apoyo de los directivos. Podría llamarse predicar con el ejemplo. Todas las personas clave de la organización empezaron su carrera como vendedores en carretera, o en la cadena de montaje. Todos los directores han conducido camiones, han cargado y descargado productos en las tiendas, han rotado las existencias y tratado directamente con los clientes. Domino's Pizza emplea con gran éxito un planteamiento similar. En la organización Domino's Pizza, el apoyo de los directivos ocurre con naturalidad porque «todo el mundo empieza desde abajo». Conocen sus productos y a sus clientes de arriba abajo. Los empleados saben que sus jefes han ascendido porque eran «superestrellas». Aquí,

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si se quiere llegar a mando intermedio, hay que empezar desde abajo. El consuelo es que los ascensos llegan desde ese grupo. Como resultado de ello, muchos de sus camioneros tienen título universitario. El apoyo de los directivos se nota también en sus actitudes. Como dijo un director: «Todo el mundo trabaja como un grupo muy unido, nadie empuja las ventas y se olvida del producto, del beneficio o del control. Todos sabemos que una cosa sólo se vende una vez, así que más vale hacerlo bien a la primera». Otro punto positivo de este sistema es el hecho de que todo el mundo conserva una perspectiva de cliente, y que esto garantiza que todos los directores tengan una clara comprensión de la operación cotidiana del negocio. A menudo, los que dan servicio de poca calidad son aquellos cuyos directivos tienen poca comprensión o aprecio de lo que es necesario para producir los servicios. Los proveedores de excelentes servicios, por otro lado, tienen directivos que saben lo que es y no es capaz de hacer su sistema de prestación. La gente dedicada al servicio La gente con dedicación y con las características adecuadas es crucial si un negocio espera obtener la calidad de servicio que, a su vez, produce la satisfacción de los clientes, esencial para una sociedad de servicios. Las características necesarias para el personal varían, según cual sea el negocio y el trabajo. SRC prefiere personas «competitivas y hambrientas». Nordstrom, reconocido por muchos como uno de los grandes almacenes de mejor nivel de servicio, busca gente «agradable». Las dos compañías son excelentes organizaciones, pero sus necesidades son diferentes. Parece claro que, además de otras características, una común es valiosa para una organización de servicios. Cuando se preguntó al CRC de Texas Instruments cuál era el secreto principal del alto nivel de satisfacción del público, la respuesta fue: «Gente con dedicación». Hicieron hincapié en que para que el servicio tenga éxito hace falta alguien que se preocupe por los demás. El CRC busca personas que realmente disfruten ayudando a los clientes. No creen que un planteamiento de «cronometrar» esté de acuerdo con el énfasis en la calidad del servicio. El centro se enorgullece de la dedicación de su personal. Una parte de por qué puede el CRC conseguir esta gente es una entrevista amplia y detallada. El planteamiento típico es seleccionar 1 de 20 entrevistados para trabajar en la fábrica. Jean Jones, directora de un departamento, observó que, cuando se estaba entrevistando a los empleados,

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sabían que iban a jugar con un equipo bastante bueno y que, para jugar allí, tenían que ser bastante buenos también. Así, consiguen gente con dedicación, en parte porque tienen altas expectativas. Los directivos subrayan que el trabajo no consiste en contestar el teléfono, sino que incluye proyectar la imagen correcta al cliente. Es obvio que la operación de Texas Instruments concede gran fe a sus empleados, y les da el crédito debido por ello. Otros que han podido desarrollar la satisfacción de sus clientes les darían la razón. Mientras que el CRC nos cuenta cómo sus empleados vienen al trabajo a pesar de sus problemas personales, otros proveedores de servicios tienen la misma fe en su gente. American Express concede una serie de recompensas a los encargados de servicio al público que trabajan más allá de la llamada del deber. Las llaman las recompensas a las «grandes prestaciones». La Embotelladora General de Pepsi-Cola siente la misma admiración por sus empleados. El director de comercialización observa: «Nuestra gente se enorgullece de lo que hace, saben lo que representa para ellos». Continuó diciendo que, para muchos, el trabajo representa toda su vida. El director de producción señala que sus empleados pueden entrar con sed en algún restaurante, pero la mayoría no comprarían una bebida con gas de un competidor si no se vende Pepsi-Cola en el lugar. Otros directores nos cuentan que reciben cartas de las esposas de sus empleados, diciendo «Sólo queríamos que supiese que los chicos y yo realmente apreciamos Pepsi». Puede sonar cursi, pero es verdad. Todas las otras compañías de las que hemos hablado en este capítulo pueden relatar incidentes similares, sobre empleados avispados que han evitado problemas. Otros hablan de cómo su personal toma ese paso adicional necesario para que el cliente quede satisfecho. Y otros nos cuentan cómo, al surgir una crisis, los empleados venían a trabajar voluntariamente, sin cobrar. La dirección no tuvo que pedirlo, vinieron ellos por propia iniciativa. Es imposible poner precio a una lealtad y un apoyo como éstos. Puntos clave El mensaje queda claro. Si las organizaciones quieren satisfacer a los clientes, tienen que invertir para conseguirlo. Como mínimo, tienen que supervisar las preferencias y deseos de los clientes, para asegurarles la satisfacción. En muchos casos, el solo esfuerzo de esa supervisión parece mejorar la satisfacción de los clientes. Siempre va a

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haber quejas, pero si alguien está escuchando, mejorarán la confianza y respeto de sus clientes. La formación y la motivación son esenciales para ayudar a los empleados a comprender su papel en el desarrollo de la satisfacción de los clientes. Es preciso que los empleados tengan estos antecedentes para prepararse para su trabajo. El éxito a largo plazo sólo puede garantizarse de esta forma. El compromiso de la organización en cuanto al establecimiento de altas normas y de implantar verificaciones extensas es también crítico para la satisfacción del cliente. Esto no ocurre por sí sólo. Necesita seguimiento y una actitud perfeccionista. Hay un dicho: «Bien, mejor, lo mejor; nunca lo dejes descansar hasta que lo bien sea mejor y mejor llegue a lo mejor». Todas las compañías analizadas en este capítulo sienten un fuerte deseo de mejorar sus servicios y sus productos, pero la diferencia estriba en su esfuerzo para mantener las normas. Un clima positivo entre los empleados y los directivos es también esencial. Los empleados no son «enemigos pagados»; son la solución para obtener satisfacción de los clientes. El servicio necesita personas con dedicación. Es difícil, tal vez incluso imposible, que los empleados que no estén contentos en su trabajo puedan hacer, a pesar de ello, el esfuerzo necesario para garantizar la lealtad de los clientes. La dirección tiene que apoyar a su gente para que ellos, a su vez, puedan apoyar a sus clientes. Algunos puntos clave a recordar incluyen: • Hacer que la satisfacción del cliente sea el enfoque principal a nivel corporativo. • Supervisar las necesidades, deseos y actitudes de los clientes. • Implicar a la alta dirección en la supervisión y mejor comprensión de los clientes. • Encontrar y contratar gente que se preocupe por dar servicio de calidad. • Concentrar los esfuerzos en la formación y la motivación de los proveedores de servicios de cara al público y en su directiva, de modo que sepan cómo, y por qué, prestan sus servicios. • Mostrar al personal una perspectiva amplia de la corporación • Compartir información abiertamente sobre la corporación y la necesidad de tener servicio. • Demostrar el apoyo y fe por los que sirven de cara al público. • Proveer verificaciones y cumplir las normas establecidas. • Establecer normas altas medibles de servicio de calidad (apuntar hacia la perfección).

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• Suministrar el establecimiento de metas y la información retroactiva sobre el rendimiento de los empleados con respecto a las normas. BIBLIOGRAFÍA 1.

BLICKSTEIN, STEVE: «It's in the Cards», The Quality Review, invierno de 1987, p. 8. 2. RASMUSSEN, MARY ANN E.: «Ensuring Quality on a Worldwide Basis», American Productivity Center Quality Forum, 14 de julio, 1987, p. 8. 3. LARKIN, RAYMOND J.: «The History of Quality at American Express», American Productivity Center Quality Forum, 14 de julio, 1987, p. 2.

3 Vamos a concentrarnos en el cliente Una de las primeras lecciones a aprender de los proveedores de servicio de primera línea es la necesidad de concentrarse en el cliente. Los factores demográficos cambian, y también lo hacen las necesidades de los clientes. El promedio de edad en los Estados Unidos en 1980 era de 30 años. Los demógrafos calculan que, para el año 2000, a medida que maduren los niños nacidos tras la guerra (de Vietnam), el promedio llegará a los 40 años. Ya no estarán compuestas las familias de personas entre 18 y 34 años, que constituían (aunque ya no es éste el caso) el mayor grupo de compradores; las nuevas familias van a consistir en personas de 35 a 50 años y, para el año 2000, esta edad irá desplazándose hacia los 40 y 55 años (1). ¿Cuál va a ser el significado de estos hechos para las empresas de servicios? Las personas de mayor edad están más preocupadas que los jóvenes por la salud, la buena forma física y la seguridad. Tienen diferentes intereses, y sus deportes no son los mismos. No sólo vamos a tener más años, sino que, además, seremos más ricos, y la gente se va a preocupar más por las finanzas. Hoy en día, las predicciones muestran que el nuevo —y considerable— valor total neto de una familia es de 160.000 dólares (1). Se calcula que el 60% de los hogares de principios de los años 60 se consideraban de clase media. Para el año 2000, el número se verá reducido a un 35% aproximadamente. Mientras que la clase media declina, aumentarán las clases alta y baja, llegando a representar cada una de ellas un tercio de la población del próximo siglo. Esta sociedad de tres clases sociales va a exigir una diversidad de servicios y de productos. En vez de competir por la cada vez más reducida clase media, las empresas se diferenciarán entre sí y atraerán a sectores muy específicos de mercado. Los productos y servicios perso37

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nalizados serán cada vez más numerosos. Habrá más automóviles de 100.000 dólares, y también más de 10.000. El 90% de las mujeres con hijos de menos de 6 años estarán trabajando fuera de sus casas (1). La cocina, limpieza y cuidados de los hijos de las familias con dos sueldos va a pasar más y más a manos de personas ajenas a la familia, o a alguna empresa de servicios. La gente seguirá comiendo fuera de casa. Las cocinas van a ser lugares de reunión, y no sólo para guisar y comer. Los alimentos congelados serán más populares. En la actualidad, un empleo a tiempo total consume entre 55 y 60 horas a la semana. Las personas ricas en dinero y pobres en tiempo van a querer servicios que, probablemente, ni siquiera hayamos imaginado aún. Estos servicios van a estar diseñados, sobre todo, para maximizar el tiempo discrecional del cliente. Ya existen servicios que recogen nuestro correo, envían material de oficina, hacen recados y llevan mensajes. Es posible que alguien venga a nuestras casas para esperar la llegada de los servicios de reparación, los fontaneros, los instaladores de teléfonos, etc., cuando no podemos estar allí nosotros. Si no se tiene tiempo para lavar el automóvil, para llevarlo a la inspección, o para renovar el permiso de circulación, es fácil contratar a alguien que lo haga. Hay servicios de compra de ultramarinos y otros, de recogida o entrega, que van a ser cada vez más populares y más corrientes en el año 2000. ¿Y dónde está la empresa americana, mientras va ocurriendo todo esto? ¿Sabe realmente a quién está sirviendo? ¿Va a continuar siendo la comodidad de importancia prioritaria para los clientes? ¿Desean éstos servicios que les den más tiempo libre o quieren servicios que les ocupen el tiempo libre? ¿Van a querer maneras de mejorar su aspecto físico, psicológico, fisiológico; o se va a desarrollar tal vez una filosofía menos centrada en sí mismos? ¿Desean entretenimientos interactivos, o actividades recreativas pasivas? Las necesidades de los clientes son pluridimensionales y siempre cambiantes. La demografía cambia, y también lo hacen las necesidades. Las empresas que sean capaces de mantener su atención en las oportunidades de consumo presentes y futuras serán las que experimenten prosperidad a largo plazo. Estos cambios pueden ocasionar problemas en las empresas que no estén preparadas para hacerles frente, pero presentan oportunidades muy reales para aquellas que reconozcan los cambios. La mejor forma en que las empresas pueden proteger su futuro es concentrándose en el cliente y en sus necesidades. En la discusión que sigue, contemplaremos varias compañías que han conseguido ventajas reales sobre sus competidores porque mantienen a sus

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clientes en mente de forma inequívoca cuando llevan a cabo su trabajo. Las cifras nos cuentan los hechos Sin apenas excepciones, las mejores organizaciones de servicio se han concentrado en sus clientes. La actitud del sistema de distribución de Southland Corporation es típica. La prueba de ello está en las cifras que describen su negocio. Este sistema de distribución tiene una tasa de servicio del 99,7%. Así, sólo tres veces entre mil no tienen en existencias algo pedido por un cliente. Una muestra típica de su éxito es el récord de entregas a tiempo de uno de sus centros de distribución, situado en Fredricksburg, Virginia. Este centro sólo ha fallado una entrega cuatro veces en catorce años de operación —y siempre ha sido por culpa de la nieve. Tal vez sea ésta una de las razones por las que las ventas a clientes independientes han crecido aproximadamente el 20% al año. El sistema de distribución es propio de Southland. El año pasado enviaron mercancías por valor de más de 1,5 miles de millones de dólares. La Southland Corporation de Dallas, Texas, es el mayorista duodécimo en tamaño en los Estados Unidos y el operador y franquiciador de mayor importancia en tiendas de artículos variados y de horarios largos. Más de la mitad de la población de Estados Unidos vive a menos de 2 millas de una tienda 7-Eleven. Obviamente, existen muchas razones para su éxito, pero una de ellas, sin duda, es su sistema de distribución. Consiste este sistema en cinco centros de distribución que suministran a 5.800 tiendas 7-Eleven, así como a 3.300 operaciones ajenas a Southland. Algunas de ellas incluyen cadenas de restaurantes como T.G.I. Friday, Show Biz Pizza, Chuck E. Cheese Pizza, Bennigan,s y los restaurantes Steak and Ale. Son proveedores también de más de 2.000 tiendas independientes de la misma naturaleza que 7-Eleven. El territorio de su distribución incluye a 41 estados y al distrito de Columbia. El índice de servicio de Southland y sus entregas a tiempo son impresionantes porque se llevan a cabo a pesar de los varios retos existentes en este tipo de negocios. En sus tiendas ofrecen un concepto de distribución que llaman «de caja rota». Esto significa que Southland distribuye la mayor parte de sus productos en cantidades menores de una caja. Así, una tienda puede recibir dos botellas de salsa de tomate en vez de una caja completa. Un fabricante tal vez empaquete sus ar-

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tículos en cajas de 48, pero si el cliente sólo necesita dos de ellos cada semana, eso es lo que se le va a enviar. Southland se concentra en lo que el cliente quiere o necesita, no en lo que el fabricante quiere enviar. Es el cliente, y no el fabricante, quien dicta las cantidades. Mientras que sus competidores también «escogen» individualmente los artículos a distribuir, Southland lo hace en mayor proporción. De los 3.000 artículos que se venden en una tienda típica de las características de 7-Eleven, seleccionan y distribuyen aproximadamente 2.400, o el 80%. Su competidor más cercano selecciona individualmente unos 400 ó 500 artículos. El resultado de poder entregar artículos en cantidades inferiores a una caja es que los propietarios de estas tiendas tienen más sitio en las repisas para presentar otros artículos. La selección y envío individuales de artículos ha dado como resultado que la tienda típica de este estilo puede ahora exponer entre 500 y 900 artículos más que antes. Actitud impulsada por el mercado Una de las causas principales del éxito de Southland ha sido su filosofía hacia los clientes. Podría definirse como «no supongas cuáles son las necesidades del cliente y lo que debería hacerse para satisfacerlos; en vez de ello, descubre cuáles son las necesidades reales». Puede que los clientes quieran calidad, precio, precisión, o algún otro aspecto. Una vez se hayan identificado claramente las necesidades, y sólo entonces, debería hacerse todo lo posible para satisfacerlas. Se trata de una cuestión de los fundamentos del cliente. El secreto del éxito empresarial de Southland empieza y acaba con su capacidad para concentrarse en sus clientes. Dale H. Allardyce, vicepresidente de producción, comenta: «Todo el mundo se dedica a hacer hincapié en la jugada espectacular, y se nos olvidan las bases. El último aparato tecnológico o ese contrato tan importante no nos van a ayudar si no nos cuidamos del negocio día a día. Si alguien empaqueta algún material incorrectamente, o si un conductor discute con un cliente, podemos olvidarnos del éxito». Este proveedor de servicio no ha olvidado a sus clientes. Jere L. Lehr, director de Desarrollo de Mercado y del Grupo Distribución de la Planificación, subrayó que tienen mucho cuidado en mantenerse en contacto con el cliente. Dijo que todos, desde la dirección de cuentas hasta los vicepresidentes, pasan gran cantidad de tiempo haciendo trabajo de campo. La meta es descubrir lo que necesitan los clientes. Cada uno de sus directores pasan días enteros trabajando en las tiendas de

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sus clientes. En estas visitas, ven lo que ha causado errores y preguntan qué se puede hacer para superar esos problemas. Este concepto es similar al de otros proveedores de servicio. Los altos ejecutivos de WalMart realizan frecuentes visitas a todas sus tiendas. Nordstrom, Domino's y la Embotelladora General de Pepsi-Cola, en Springfield, entre otros, exigen que todos sus directivos empiecen desde el primer escalón. Varias compañías innovadoras incluso utilizan los centros de servicio al cliente como ayuda para permanecer en contacto con el público. En vez de dejar que sus centros sólo sirvan para gestionar las reclamaciones, los emplean para seguir estando cerca de los clientes y para mejorar las relaciones con ellos. El principal contacto con los clientes de General Electric es su Centro de Respuestas GE. Muchos centros con número 800 sólo contestan llamadas durante las horas normales de trabajo. El centro GE está abierto 24 horas al día, siete días a la semana, suministrando información sobre los productos y servicios de General Electric. La tercera parte de sus llamadas son consultas anteriores a una compra, otro tercio trata sobre la utilización y cuidado de los productos después de la compra, y el último se refiere al servicio, incluyendo cómo diagnosticar problemas (2). El Centro de Recursos del Consumidor de Polaroid (CRC) es un centro de llamadas gratuitas que se utiliza para ayudar a los clientes. Gestiona 1.500 llamadas al día. Se ha concedido a los representantes suficiente libertad para hacer lo que sea necesario para que sus clientes se sientan satisfechos. Polaroid utiliza el centro para servir a los clientes, pero también le sirve como herramienta de comercialización. Hacen preguntas a todos los clientes dueños de ciertos tipos de productos Polaroid. Este proceso les da una información sobre el mercado y temas específicos que preocupan a la compañía. Actuando sobre la teoría de que un problema resuelto demuestra que la compañía respalda sus productos, Polaroid utiliza también el centro para hacer ventas cruzadas de otros productos. Tanto GE como Polaroid emplean sus centros de servicio para realzar la enormemente importante imagen de la compañía. Les ayuda a permanecer en contacto con los problemas, necesidades y deseos de sus clientes. Sorprendentemente, también les ha proporcionado una forma de aumentar las ventas y de mejorar la eficacia de mercado. El mensaje es sencillo: no dejes el contacto con tus clientes. El vicepresidente de Southland Distribution recomienda que, para tener éxito, se debe «intentar mantener un alto nivel de exposición a los clientes». Según Allardyce, la clave consiste en recordar cuál es la necesidad del mercado que estamos intentando satisfacer. Sugiere que las

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empresas se pregunten por qué han emprendido el negocio y que se concentren en las respuestas. Es preciso identificar los clientes cuyas necesidades se está intentando cubrir y, lo que es más importante, cómo cubrirlas mejor que cualquier otra empresa en el mercado. En resumen, al considerar el servicio en términos de precio, calidad y prontitud de respuesta, es posible decidir luego lo que desea el cliente. Una vez hecho esto, se deben examinar los recursos disponibles, para poder satisfacer la necesidad de la mejor manera posible. Orientación al servicio Southland Distribution y otros proveedores de servicios piensan que su éxito gira sobre su capacidad en formar una asociación entre ellos y sus clientes. Allardyce dijo que Southland «podría limitarse a ser un "buhonero" de ultramarinos o asociarse al éxito de sus clientes». Pensaron que, para ser más competitivos, era necesario proveer ayuda y consejo comerciales. Partieron del supuesto de que tenían que suministrar precio y calidad competitivos. Se preguntaron a continuación qué otra cosa podían dar que les añadiese una ventaja sobre sus competidores. Cosas como la introducción electrónica de pedidos, altos índices de servicio, ayuda comercial y otros programas se han diseñado para potenciar su imagen de servicio y la lealtad de los clientes. Está claro que esta organización tiene una perspectiva del cliente, tal vez porque están directamente ligados a las tiendas 7-Eleven. Saben que los gerentes de tiendas están cada vez más ocupados. Los dependientes tienen que escuchar el timbre de la gasolinera cuando llega un coche, ver quién es, mantener el café caliente, buscar un bocadillo para alguien, procesar una orden de pago, comprobar un alquiler de vídeo e incluso procesar un billete de lotería. Estas personas están cada vez más sometidas a presiones sobre su tiempo, y los directivos lo saben. Esta compañía se planteó el problema introduciendo el sistema de envíos en una sola parada, en los que se entregan todos sus productos de una vez, en lugar de tratar con 15 ó 20 distribuidores diferentes cada semana. El resultado fueron menos distracciones y menos trabajo para el dependiente. En vez de amontonar todos los pedidos en un contenedor que estorbe el paso de los clientes a la tienda, utilizan carritos con ruedas que transportan toda la mercancía y pueden quitarse rápidamente del paso hasta que el empleado tenga tiempo de encargarse de ellos. La finalidad es sencilla pero eficaz: «hacer la vida del cliente más fácil, controlable y ventajosa». Neiman-Marcus es una compañía nacional de servicio, con sede en

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Dallas. También operan un servicio de ventas por correo orientado hacia el cliente. Utilizan el centro para promocionar su imagen y también para ayudar a hacer más cómoda la vida de sus clientes. Por ejemplo, siempre que un cliente recibe un pedido complejo, tal como una grabación especial, se le pide que llame inmediatamente al número 900 si tiene algún problema. Los representantes-telefonistas reciben también una sesión de información específica sobre los problemas en potencia que podrían llegar de clientes insatisfechos. Si, por ejemplo, el color real de un artículo es diferente del que aparece en la fotografía del catálogo, los representantes se lo avisan al cliente cuando está haciendo el pedido. También le ayudan a seleccionar ropas conjuntadas, reduciendo así las devoluciones (2). Otra forma de aumentar los beneficios y la lealtad del cliente es dejarles que participen en las ventajas. Esto lo hizo Southland por medio de su política de bonificaciones y descuentos. A menudo, un fabricante ofrece a un distribuidor una bonificación o descuento sobre un producto. Y ellos, al contrario que otros distribuidores, pasan un porcentaje del total de dólares de la compra a sus clientes. Por ejemplo, si una tienda compra 200.000 dólares de productos en los que el fabricante había ofrecido un descuento, la tienda recibiría una devolución de 2.000 a 2.500 dólares. En una cadena de 100 tiendas, esto equivaldría a un ahorro de 250.000$. Esta política puede ser ventajosa para una pequeña cadena de tiendas independientes. En los últimos siete años, la compañía de distribución ha pasado 63 millones de dólares a sus clientes, en forma de bonificaciones. Hace siete años, las tiendas de alimentación ya disponían de estos sistemas, pero han sido una novedad para las tiendas del tipo de 7-Eleven. Southland ha desarrollado también un sistema por medio del cual los empleados podían «leer» los códigos de barras en un libro de pedidos. Una vez quedaba grabada la «lectura», los datos se conectaban a una línea telefónica con número 900, que llegaba hasta un centro de distribución. Más tarde, Southland también añadió etiquetas con código de barras para los expositores, de modo que los productos pudiesen leerse directamente desde las repisas. Esto ya era normal en las tiendas de alimentación, pero no en las tiendas Southland. Hay una técnica más de asistencia a la comercialización que demuestra su enfoque hacia el cliente. Hace poco, Southland ha introducido la planificación eficiente de las repisas (ESP) para sus clientes. Se trata de un programa de ordenador que valora una serie de productos basándose en el volumen de ventas, de beneficio y de movimiento que generan. Prepara entonces un «planograma» que muestra en qué lugar y repisa deberían situarse los productos individuales, para poten-

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ciar las ventas. También suministra el programa una imagen gráfica de la forma de apilar los artículos, que puede variarse según lleguen productos nuevos «calientes», mejorando así la comercialización y reduciendo el trabajo. Investigación de clientes Muchos de los servicios innovadores que han introducido los proveedores de servicios de primera fila han sido luego adaptados por sus competidores, pero los innovadores han conseguido una ventaja porque fueron los primeros en presentarlos. American Express, Federal Express, Holiday Inn, Domino's Pizza y Southland Corporation son innovadores en sus campos respectivos. Todos ellos han hallado el éxito al concentrarse en el desarrollo de nuevos productos y servicios, dirigiéndose a nuevos mercados e implantando nuevos productos, para ganarse nuevos clientes. American Express, al igual que Southland Corporation, tiene una larga fila de innovaciones en el servicio que han ayudado a edificar su éxito. Han sido los primeros, por ejemplo, en establecer una asociación estratégica entre proveedores de servicios financieros de los Estados Unidos y Japón. Una de sus innovaciones más populares consistió en el desarrollo de un nuevo tipo de tarjeta de crédito llamada Optima. En 1988, la revista Fortune lo votó como «producto distinguido del año». La tarjeta Óptima permite a los propietarios de las tarjetas American Express hacer pagos a plazos en sus compras, con un interés «significativamente» menor al cargado por la mayor parte de las tarjetas de crédito. Otras innovaciones incluyen el Plan de Protección a las Compras, que asegura contra el robo, fuego, pérdida o daños accidentales a casi todas las mercancías compradas con la tarjeta de crédito de American Express. Esta misma empresa ha introducido también un avanzado sistema informático que mejora la precisión y velocidad de las transacciones de cambio de divisas. Holiday Inn, Inc. es otra compañía de servicios que no se ha limitado a sobrevivir, sino que, además, ha llegado a ser muy rentable, gracias a su servicio consistente y a su enfoque innovador hacia esta función. El éxito les llegó a través del sentido común comercial y, como Southland Corporation y American Express, de su extremadamente inteligente utilización de la investigación sobre el consumo. En 1965, por ejemplo, Holiday Inn fue el primer hotel que utilizó reservas informatizadas y, en 1977, el primero en garantizar sus reservas toda la

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noche. Fue la primera cadena hotelera que ofreció un plan de pagos centralizados para las reservas de agencias de viajes. Ese mismo año, fueron también los primeros en garantizar sus habitaciones (es decir, satisfacción garantizada o se devuelve el dinero). También han sido los primeros en tener un programa para clientes habituales. Muchas de las normas de la industria, tales como el estacionamiento gratuito, hielo gratuito, televisión en color, piscinas, películas de vídeo en las habitaciones, y estancia gratuita para niños menores de 12 años, se han iniciado con Holiday Inn. Domino's Pizza es nuestro último ejemplo de un innovador de servicios que ha tenido un enorme éxito. En un capítulo posterior se analizan con más detalle los motivos de su fenomenal crecimiento. Su éxito, como el de las otras compañías antes mencionadas, se ha basado en su capacidad innovadora. Fueron los primeros en aplicar una máquina de corte variable (VCM), que es una especie de picadora para rallar queso en el sector de las pizzas. Fueron los primeros en utilizar bandejas de fibra de vidrio para preparar la masa. Simplificaron la manipulación de la masa y el proceso de conservación y fueron uno de los primeros en utilizar resistentes cajas de cartón ondulado, hornos portátiles para coches, y el tipo de horno conocido como de «noria». La concentración que Southland Corporation dedica a la investigación y el desarrollo dio como resultado que fuesen los primeros en introducir una variedad de productos y servicios: alquiler de vídeos, ATM, «Big Gulp», y otros muchos. Para ser más específicos, fueron los primeros que personalizaron su propio sistema de distribución a cada cliente. La investigación y el desarrollo han ayudado a Southland, y a otros proveedores de servicios, a estar en la vanguardia de su especialidad. A semejanza de otras grandes empresas de servicios, el núcleo de su investigación es identificar las necesidades de sus clientes. El vicepresidente de distribución de Southland Corporation ha comentado que quieren saber lo que ocupa el tiempo de sus clientes, y qué les crea problemas. Una vez lo saben, preguntan qué se puede hacer para solucionarlos. Gracias a haberse mantenido en contacto con las necesidades de sus clientes, Southland, como las otras empresas, sabía qué clase de servicios hacían falta. Sabían que muchos de sus clientes necesitaban transmitir alguna información, sobre todo a la sede de los almacenes. Sabían que las sedes de sus clientes necesitaban estadísticas sobre las ventas diarias, recuento de clientes, medias por tienda, recibos, depósitos al contado, lectura de los depósitos de gasolina, etc. Hoy en día, siempre y cuando los clientes tengan un sistema de recepción y un or-

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denador personal, pueden utilizar el sistema de pedidos/llegada que Southland les ha suministrado para recibir esta información. Todas estas organizaciones presentan como pauta el ser innovadoras en su campo. Esta constante exploración para buscar formas de mejorar su relación particular con los clientes es, realmente, una de las claves del éxito de esta organización, y de otras. Su capacidad para introducir innovaciones en el área de los servicios al consumidor ha sido su marca de calidad. El éxito de sus investigaciones se basa en un profundo conocimiento de las necesidades de sus clientes. Allan F. Jacobson, presidente y jefe ejecutivo de 3M, expuso concisamente la importancia de la innovación para la satisfacción de los clientes cuando dijo: «Sólo hay tres temas críticos para el éxito del negocio —innovación, productividad y calidad total». ¿Y por qué? «Porque no son programas impuestos por los directivos. Son exigencias que llegan directamente de los clientes». Su compañía ciertamente conoce el poder de la innovación. En los últimos cinco años, 3M ha generado más del 25% de los 8.000 millones de dólares anuales por ventas de productos nuevos al mercado (5). Tecnología adecuada El vicepresidente de distribución de Southland Corporation cree que sus recursos más importantes son «los clientes y los empleados». No introducen tecnologías simplemente porque estén disponibles; sólo lo hacen si la tecnología puede satisfacer alguna necesidad de sus clientes. El vicepresidente Allardyce subraya que, efectivamente, además de mantener contacto con sus clientes, también se preocupan de estar en contacto con las industrias de apoyo, para saber lo que hay disponible. Lo que buscan, específicamente, son formas de cumplir las necesidades del cliente y de que su corporación sea más productiva y rentable. Su tecnología ESP es un ejemplo de este tipo de investigación. Enseña a los gerentes de las tiendas la mejor forma de colocar las mercancías y de maximizar el espacio, los beneficios y el movimiento, por lo que puede ser una ventaja muy real para sus clientes, sobre todo para pequeñas cadenas de tiendas del tipo de 7-Eleven, que, generalmente, carecen de datos sobre las condiciones del mercado. ESP elimina la necesidad de preparar las estanterías físicamente, porque los encargados de las existencias y de la exposición pueden consultar la fotografía. ESP calcula con precisión las dimensiones, por lo que reduce los problemas surgidos para encajar los artículos en las estanterías. Así pues, ESP no es sólo una herramienta de comercialización para la corpora-

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ción, sino que también beneficia al personal de las tiendas, porque pueden pasar menos tiempo consultando registros y tratando de decidir la mejor presentación de los productos. Los centros de distribución de Southland están experimentando con nuevas tecnologías, incluyendo dispositivos examinadores (escáneres) de plataforma, para mejorar el control de calidad de pedidos completos examinando artículos seleccionados por la unidad en un muestreo aleatorio de los pedidos. Southland tiene ordenadores en cada uno de sus camiones tractor-trailer de 45 pies de longitud, para supervisar la velocidad, revoluciones por minuto, tiempos de parada y arranque, tiempos en vacío y tiempos de calentamiento. El sistema proporciona una valoración del rendimiento del equipo y el conductor, reduciendo así los costes del tráfico. En la actualidad, Southland está examinando la posibilidad de iniciar comunicaciones vía satélite con los camiones de las entregas, para mantenerse en contacto constante y saber en todo momento dónde está cada camión. El motivo de ello es poder telefonear a sus clientes y darles una estimación más exacta de la hora de llegada. Lo importante aquí no es que la tecnología va por delante del servicio, sino que el servicio dirige la aplicación de la tecnología. American Express es otra organización que, obviamente, hace bien muchas cosas. Una de ellas (como Southland Corporation) es utilizar correctamente la tecnología, en la que ha realizado una enorme inversión. La revista Fortune (4) ha informado que esta compañía tiene planeado gastarse 300 millones de dólares en tecnología. Es una inversión con una meta clara. Cuentan con un sistema informático en tiempo real, de información empresarial, que muestra a cada director todos los errores que han surgido en el muestreo de control de calidad durante las 24 horas anteriores. Han introducido también un sistema de comunicaciones denominado 3-Sigma, que identifica el 1% superior de los prestadores de servicio y, a través de medios científicos, define la forma en que cumplen continuamente las normas de calidad (5). American Express también ha experimentado con sistemas expertos que se están utilizando para facilitar algunas decisiones repetitivas y sencillas en el servicio a los clientes. Algunos de estos sistemas les han permitido conseguir tasas de aumento de productividad en un ratio de 700 a 1, y mejorar la coherencia de sus decisiones. Están utilizando aplicaciones de inteligencia artificial, una de las cuales se llama Authorizer's Assistant (ayudante del autorizador), un sistema de informática que automatiza las autorizaciones de cargos rutinarios. Otras actividades tecnológicas con las que American Express está

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experimentando incluyen la implantación de sistemas de automatización por ordenador como las que se emplean para recuperar los ficheros en microfilm, la clasificación del correo saliente por código postal, etc. Utilizan técnicas de imagen electrónica para ayudarse en el proceso, almacenamiento y recuperación (6). Incluso con toda esta automatización y aplicación de alta tecnología, son capaces de mantener su perspectiva orientada al servicio. Se ha citado a un representante de American Express, que ha dicho: «Aunque reconocemos la importancia de la tecnología, siempre recordamos que los ordenadores no dan servicios, son las personas las que lo hacen, operación por operación» (7). Los mejores proveedores de servicios no están intentando automatizar, eliminar y simplificar; lo que desean más bien es mejorar su prestación de servicio. El énfasis es diferente, y también lo son los resultados. Las organizaciones de servicio eficaces permiten que sea el servicio el que dirija a la tecnología, y no a la inversa. Puntos clave El vicepresidente de distribución de Southland Corporation opina que la mayoría de la población americana está harta de la indiferencia y de los deficientes productos que tienen que aguantar en su calidad de clientes. Los proveedores de servicios de primera fila siempre tratan de tomar el pulso del público. El gran éxito de las organizaciones mencionadas en este capítulo se debe al hecho de haber identificado las necesidades de sus clientes y de haber intentado cumplirlas. Se ha creado una larga lista de novedades y de comportamientos orientados al consumidor, para satisfacer las necesidades y deseos del público. Se trata de un sistema que reconoce la necesidad de formar una asociación más próxima entre la empresa y el cliente. Han podido llegar a esta asociación porque no se han limitado a suponer lo que desean los clientes. Se aseguraron de su éxito al asegurarse de que permanecían en contacto con ellos. La ayuda a la comercialización, las bonificaciones especiales, la introducción electrónica de los pedidos, la venta de productos en cantidades menores de las unitarias, la protección contra robos de las tarjetas de crédito, y las reservas garantizadas son, todas ellas, demostraciones de que son conscientes de que el público necesita mejores servicios. En vez de comprar tecnología por sí misma, como han hecho muchos, estas compañías utilizan correctamente la tecnología porque se mantienen en estrecho contacto con su público. Al concentrarse en ellos, han mejorado sus beneficios y el servicio. Los proveedores de servicios que

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deseen éxito en el futuro deben concentrarse en sus clientes, siguiendo las indicaciones que aparecen a continuación: • No suponer cuáles son las necesidades del público, sino preocuparse de descubrirlas (ver el servicio desde la perspectiva del cliente). • Mantenerse en contacto con los clientes. (Ayudará a reconocer las oportunidades de servir y a desarrollar una relación más estrecha con el público.) • Invertir en investigación de los clientes. • Utilizar tecnologías adecuadas a los clientes (la tecnología sólo es valiosa si resuelve sus problemas). • Comunicar nuestros deseos (y los de nuestros clientes) a nuestro personal. BIBLIOGRAFÍA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

SHETH, JAGDISH: «Search for Tomorrow», Public Relations Journal, diciembre de 1987, pp. 21-51. «Increasing Customer Satisfaction: Through Effective Corporate Complaint Handling», U.S. Office of Consumer Affairs (Pueblo, Colorado: Consumer Information Center). «Quality: The Competitive Advantage» (Paid Advertising Section), Fortune, 28 de septiembre, 1987. UTTAL, BRO: «Corporations That Serve You Best», Fortune, 1 de diciembre, 1987, pp. 98-116. BLICKSTEIN, STEVE: «It's in the Cards», The Quality Review, invierno de 1987, p. 8. SPECHLER, JAY W.: «Quality Tactics at American Express Southern Regional Operations Center», American Productivity Center Quality Forum, 19 de julio, 1987, pp. 11-14. «Streamlining Customer Service: American Express», en Issues in White Collar Productivity, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, Georgia, 1984, pp. 61-63.

4 Formalidad El subtítulo de este capítulo, y el del siguiente, podría ser «satisfacción garantizada». Es éste, entre otros, el atributo que comparten estos proveedores de servicios. Desde el punto de vista del cliente, la fiabilidad o formalidad tienen que ser algo más que palabras. Algunas empresas dicen que hacen sus entregas «en una hora aproximadamente», pero si realmente lo creen, ¿por qué no lo garantizan? Las garantías que ofrecen satisfacción al 100% sobre un producto o servicio son una forma muy poderosa de potenciar la imagen de una empresa como proveedora fiable. Poder ofrecer esta garantía conlleva una responsabilidad. El funcionamiento de las empresas tiene que ser tan sólido como una roca si van a superar con éxito una oferta de esta clase. Las organizaciones de este capítulo tienen eso, y más. Por eso pueden implantar con éxito la oferta de satisfacción garantizada. Si se estuviese buscando una empresa que representara la definición misma de la formalidad, sería muy difícil encontrar un ejemplo mejor que L.L. Bean. Cuando los clientes hacen algún pedido de esta compañía de ventas por catálogo de artículos especializados en deportes al aire libre, 99,89% de las veces recibirán exactamente lo que han pedido. Algunas de las compañías de este sector tienen un índice de inexactitudes del 1-2%. La formalidad de L.L. Bean va más allá de la simple precisión. Ofrecen nada menos que satisfacción garantizada al 100%, sin hacer preguntas. La compañía también tiene sus 5,5 millones de pedidos preparados y en camino hacia sus clientes en un plazo de cuatro días y medio. Un nivel de servicio del 99,89% y un movimiento rápido de los pedidos no son logros triviales, teniendo en cuenta el volumen y variedad del negocio que llevan a cabo. En 1987, L.L. Bean envió aproximadamente 10 millones de paquetes, por un importe total de 428 millones de dólares. Ese mismo año recibió 9 millones de pedidos y llamadas

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telefónicas de servicio a clientes, así como 5 millones de piezas de correspondencia. L.L. Bean ha multiplicado su tamaño por 10 en diez años, y la variedad de artículos que venden se ha multiplicado por 6. Durante este tiempo, el número de empleados sólo ha crecido en cinco veces. L.L. Bean es un proveedor de servicios eficiente y eficaz, considerado como el mejor en su campo. Esta es una historia de éxito a la americana, con insistencia en la calidad en el servicio. Mucho antes de que entrara en la escena la competencia de los extranjeros, L.L. Bean había desarrollado una fórmula que le aseguraba la lealtad y el apoyo de sus clientes. Por ejemplo, entre 3 y 5 millones de deportistas al aire libre se dirigen todos los años a su tienda de Freeport, Maine. Muchos de sus clientes le envían fotografías en las que aparecen llevando sus productos. Otros llaman a los telefonistas para pedirles consejo personal sobre asuntos tales como cuál sería el mejor nombre para su perro de caza. ¡Una pareja hasta se casó en la tienda! Satisfacción garantizada La insistencia en la calidad y la satisfacción garantizada al 100% son tan antiguas como la propia compañía. Aunque su fundador, León Leonwood (L.L.) Bean, no ha sido el inventor de la satisfacción garantizada (lo hizo Montgomery Ward, en 1872), no cabe duda de que ha sido una de las personas que la ha perfeccionado. A principios del siglo, con veintitantos y treinta y tantos años, L.L. Bean había trabajado en ventas en varias empresas. Siempre fue un cazador y pescador apasionado y, en 1907, cuando trabajaba en la tienda de su hermano, le preocupaba cómo conservar los pies calientes durante sus cacerías. En aquellos tiempos, sólo había botas de cuero o de goma. Las de goma eran secas, pero pesadas y difíciles de llevar. L.L. Bean tuvo la idea de poner parte superior de cuero en las suelas de goma de las botas de los trabajadores, además de otras mejoras. Las probó, y le gustaron los resultados. Vendió algunos pares a sus amigos cazadores, y fueron ellos los que le animaron a venderlas al público. En 1912, a la edad de 39 años, inició una lista de direcciones y preparó unos folletos que afirmaban, sin dejar lugar a dudas: «Garantizamos dar satisfacción perfecta en cualquier aspecto». Pronto llegó la prueba de tal promesa. Las suelas de goma se separaron de la parte superior de las botas en 90 de los primeros 100 pares. Bean mantuvo su palabra, y devolvió el dinero a sus clientes. A

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continuación, mejoró el diseño, pidió más dinero prestado y mandó más folletos por correo (1). El planteamiento inicial de L.L., es decir, la verificación personal de sus productos, y mantener satisfecho al cliente al costo que fuese, empezó en este punto, y ha continuado a medida que han crecido su reputación y sus establecimientos. En 1917, cuando añadió calcetines de punto a su línea de botas de caza, lo hizo únicamente porque los había verificado personalmente y decidió que gustarían a sus clientes. L.L. inculcó este proceso de satisfacción del cliente en su compañía. Se cuentan historias sobre cómo reaccionaría si supiera que uno de sus productos había fracasado. «Pondría la fábrica patas arriba» tratando de encontrar lo que había ido mal. Luego devolvería el dinero a su cliente, y le escribiría una nota, incluyendo a menudo un regalo e, incluso, invitándole en ocasiones a ir de pesca con él. Cuando murió en 1964, a la edad de 94 años, todo el mundo sabía que L.L. Bean consideraba a sus clientes como si fuesen su familia. L.L. Bean tenía un conocimiento intuitivo del valor de la fiabilidad; de allí su «garantía incondicional». Era posible, y aún lo es hoy, devolver cualquier producto Bean, por cualquier motivo. Hay clientes que han devuelto un artículo después de llevarlo puesto un año. Hasta se oyen historias de clientes que han devuelto algún producto años después de comprarlo. Algunos productos se han devuelto a pesar de que la compañía ya no los fabrica. No importa —Bean siempre respalda sus productos. Al igual que otros suministradores de servicios de primera fila, permanecen concentrados en sus clientes. Harían cualquier cosa para que sigan comprando en su compañía. En 1951, para satisfacer las necesidades de sus clientes, empezaron a mantener la tienda abierta 24 horas al día, siete días a la semana. Sólo cerraron en dos ocasiones: una de ellas fue para el funeral de L.L.; un poco antes, por el funeral del presidente Kennedy. Mantener la tienda abierta todas las horas de todos los días de todos los años es sólo uno de los métodos que utilizan para que sus clientes sigan satisfechos. Han realizado un decidido esfuerzo para ser como de la familia, y no una simple empresa. Los modelos que utilizan en sus catálogos son típicos de este planteamiento: se trata de sus propios empleados. Es un planteamiento a la antigua, incluso «al estilo de mi pueblo». Y, además, a sus clientes les gusta. Los telefonistas de la compañía potencian la imagen al hablar con sus clientes de sus animales de compañía, del tiempo, o de cualquier cosa que aquéllos deseen. El mejor resumen de su planteamiento podría hacerse con las palabras de L.L. Bean: «Vende mercancía buena, con beneficios razonables, trata a tus clientes como a seres humanos, y siempre acabarán

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por volver». Para algunos, este estilo de tratar a los clientes puede resultar un poco demasiado «al estilo de mi pueblo», pero parece que sus clientes deportistas lo consideran perfecto. No es un planteamiento que vaya a atraer a todo el mundo, pero a sus clientes les parece muy bien. Sea cual sea el estilo practicado, uno de los temas sobresalientes, que todos los clientes aprecian, es la garantía incondicional al 100%. Es absolutamente sólida, como también lo es la fiabilidad de L.L. Bean. Por muy fuerte que sea esta garantía, debe descansar sobre unas sólidas bases empresariales si va a tener éxito. La mayor parte de las compañías no podrían ofrecer una garantía semejante, ni aunque lo deseasen. A menudo, las empresas no son capaces de ofrecer este tipo de garantías por culpa de su organización, productos o servicio de bajo nivel. Para que una compañía pueda ofrecer con éxito cualquier garantía, debe proveer un producto y servicio fiables, y tener una organización fuerte que lo respalde. Y una organización fuerte está basada en la aplicación de algunos fundamentos básicos. Conocimientos personales Un fundamento evidente en los grandes proveedores de servicios es su utilización de personal experto. Es un tema que cubre la totalidad de las organizaciones de servicios que han tenido éxito. L.L. Bean escribió: «El motivo principal del éxito del negocio es porque yo mismo he probado.... la práctica totalidad de los artículos que manejo». Decía que si pensaba que un cuchillo era bueno para limpiar truchas, era porque lo había comprobado. La verificación personal de los productos era, y es, una parte importante de un negocio. Cuando, en 1967, León Gorman, nieto de L.L., se encargó de la empresa después de la muerte de su abuelo, realizó algunos cambios, pero ninguno en su énfasis en la verificación personal de sus productos. Gorman es responsable de la revitalización y actualización del estilo de comercialización y de gestión de su compañía. Como muchos empresarios, L.L. Bean no era capaz de delegar con eficacia. Durante los años 50 y 60 la organización iba a la deriva. Seguía siendo extremadamente fiable, pero no estaba creciendo. Algunos productos estaban anticuados y la publicidad resultaba repetitiva. Cuando Gorman llegó a la dirección, se encargó de actualizar este proceso. Mejoró el establecimiento de los precios, pero siguió manteniendo la garantía incondicional de satisfacción al 100%, con devolución del dinero. Se empezó a prestar más atención a la selección del

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medio de comunicaciones. El presupuesto destinado a la publicidad aumentó, sin por ello dejar desatendido el aspecto operativo del negocio. Como ya se ha dicho, un fundamento de las operaciones que se siguió subrayando fue la insistencia en que tos directivos conocieran personalmente sus productos. Cuando Gorman se encargó de la empresa, al contrario que L.L., no era un gran deportista. Pero aprendió, y ahora hace esquí a campo traviesa, pesca y caza patos muy activamente. La organización anima a sus directivos a que sean activos en algún deporte. Cualquiera de ellos puede conseguir una semana adicional de vacaciones para verificar personalmente algún producto. A nivel más convencional, los directores de L.L. Bean, como los de Tandy, visitan constantemente los establecimientos de sus representantes. Examinan la calidad, desarrollo de productos y nuevas tecnologías. Un núcleo de directores y empleados competentes, con conocimientos profundos sobre los productos y servicios de su empresa, pueden superar muchos inconvenientes empresariales. Lo malo es que esto es un producto muy escaso en las compañías; pero, como ya veremos, los empleados con buenos conocimientos sobre su producto y servicio son esenciales para conseguir un servicio fiable y con capacidad de respuesta. La principal razón individual por la que muchas organizaciones no son capaces de prestar buenos servicios podemos encontrarla en unos empleados incompetentes en cuanto a su producto y el servicio. Esta clase de personal es uno de los motivos principales de la incapacidad de muchas compañías a la hora de implantar una estrategia de «cautividad». La mayoría de los clientes necesitan pensar mucho para acordarse de la última vez que les atendió un administrativo, agente de reservas o dependiente que realmente pareciera conocer el producto o servicio que estaba vendiendo. Es cuestión de tiempo y de esfuerzo continuado pero, afortunadamente para L.L. Bean y para otros proveedores fiables de servicios, el personal competente en cuanto a sus productos es una realidad en estas organizaciones. Es la gente, no la tecnología Es dudoso, pero resulta posible, que la tecnología sea más importante que la gente para el éxito de un fabricante; sin embargo, no es éste el caso para el sector de servicios. Si las personas no son capaces de prestarlos, desde luego tampoco lo son las máquinas. Las máquinas

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son simples herramientas; lo importante es la mano que sujeta la herramienta. Durante los primeros tiempos, todos los empleados de L.L. Bean eran amigos y vecinos. Hoy, el énfasis sigue prestándose a la gente, y no a las máquinas. La enorme eficiencia de L.L. Bean se ha conseguido gracias a su gente. La tecnología puede suplementar el esfuerzo de su personal, pero únicamente cuando mejora el servicio. En el caso de L.L. Bean, como en otras corporaciones, por ejemplo, SRC, son las personas las que dan gran eficiencia a un almacén y sistema de distribución convencionales. Toda la tecnología del mundo sería incapaz de superar debilidades básicas a nivel organizativo y de gestión. Algunos casos recientes de fabricantes de automóviles con gran sabiduría tecnológica, pero ignorantes sobre las personas, nos pueden demostrar este aspecto. No es sorprendente que no siempre los grandes proveedores de servicios cuenten con tecnología de primera; lo que tienen, más bien, son capacidades humanas sociales de primera fila. Esta tecnología social incluye un énfasis en la formación. Es bien conocido el empeño de Walt Disney en promocionar la formación, pero otras compañías de servicios, como la de L.L. Bean, Merck, Federal Express, y otras, también se concentran en ella. Todos los empleados de L.L. Bean, aunque sólo se les contrate para la temporada alta, reciben hasta una semana de formación. Se les enseña una película de la historia de la corporación, y se les dan instrucciones sobre cómo hacer bien su trabajo. En otro capítulo analizaremos la formación con mayor detalle. L.L.Bean suministra también información a los empleados; por ejemplo, utilizan con gran frecuencia unos tableros de anuncios en los que exponen cartas de queja y de agradecimiento enviadas por sus clientes. Utilizan círculos de calidad, y les gusta que sus empleados les den sugerencias e información retroactiva. No es necesario decir que la utilización de los recursos humanos implica algo más que una simple información retroactiva: es necesario que a los empleados les importe la organización. Tanto L.L. Bean como la mayoría de los buenos proveedores de servicios desarrollan este compromiso porque a ellos también les importan sus empleados. Reciben una buena participación en el negocio; entre otras cosas, los empleados se benefician de un descuento del 33% en todas sus compras (2). Las bonificaciones navideñas varían en función del tiempo que lleven trabajando en la compañía. Como Wal-Mart y otros, su programa de beneficios compartidos es para aquellos que trabajan 1.000 ó más horas al año. Se trata de un hecho significativo, porque puede representar entre el 10 y el 20% del salario del empleado.

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La utilización inteligente de la tecnología Las personas son de gran importancia para los servicios, pero esto no implica que sea inteligente hacer caso omiso de la tecnología. Puede ser que una compañía no necesite estar en la vanguardia, pero, por lo menos, debería estar relativamente al día. El capítulo anterior ya ha observado que los proveedores excepcionales de servicios reconocen cuál es el lugar adecuado de la tecnología; saben que se debe utilizar para ayudar a que las tareas sean más fáciles, más productivas, menos anticuadas y repetitivas. En L.L. Bean, y en otras muchas grandes empresas de servicios de calidad, los ordenadores han tenido un papel importante a la hora de mejorar la eficiencia. El periódico The New York Times cita a Thomas C. Day, vicepresidente de Cumplimiento de Operaciones de L.L. Bean: «Prefiero utilizar el ordenador mucho más para planear el trabajo, para controlar y dirigir el esfuerzo manual, y para no invertir tanto en maquinaria» (2). Los ordenadores se encargan de controlar los materiales enviados por los proveedores. Imprimen las etiquetas para los fletes y encuentran la forma más barata de hacer ese flete (la empresa Bean es la que paga los gastos de envío, y no sus clientes). Los ordenadores ayudan a seleccionar el mejor tipo y tamaño de las cajas de embalaje, y calculan el franqueo. Una de las razones por las que Bean es capaz de enviar 80.000 paquetes al día es que los ordenadores se encargan de seleccionar la ruta más rápida para recoger la mercancía en el almacén, al preparar los pedidos. El Departamento de Servicio al Cliente también utiliza ordenadores como ayuda para procesar las 215.000 consultas que les dirigen sus clientes al año. Continúan utilizando la informática para reducir el tiempo necesario para enviar un pedido. La investigación informatizada sobre mercado ayuda a localizar clientes en potencia. Lo que se está resaltando aquí es que sí utilizan cierta cantidad de tecnología, la que les conviene; y la utilizan de forma inteligente, pero no excesiva. Los proveedores de servicio de cara al público siempre serán más importantes que la tecnología. Las mejores empresas de servicios estudian lo que hace su personal y, sólo entonces, examinan la forma en que la tecnología puede realzar ese servicio. Ciertas corporaciones intentan sustituir a algunas personas por tecnología, pero los proveedores de servicio de primera fila desean mejorar la coherencia, la capacidad de respuesta y la Habilidad, a través de la tecnología. Sólo se trata de distintas perspectivas. Algunas empresas consideran que sus empleados son un problema. Las grandes compañías de servicio saben que las personas son la compañía, y buscan en la tecnología las maneras de

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mejorar los servicios y de facilitar la tarea a los que los prestan. La tecnología es una herramienta para ser utilizada por personas, no se trata de una herramienta para utilizar en vez de las personas. Gestión operativa Hay mucha variedad en las cantidades de promoción o publicidad que llevan a cabo las distintas compañías, pero hay un elemento constante de las organizaciones excepcionales de servicio: su énfasis en la gestión operativa. La cadena Byerly's (ver el capítulo 6) de ocho prestigiosas tiendas de alimentación situadas en Minneapolis gasta muy poco en publicidad, e invierte lo que se ahorra para mejorar el servicio. En vez de anunciarse, cuentan con un economista doméstico con dedicación plena, que responde a las consultas de los clientes, y les ayuda a planear sus menús. Byerly's trata de hacer resaltar el servicio de calidad en general, en vez de rebajar sus artículos de forma desleal. Por otro lado, y debido a la naturaleza de su negocio, L.L. Bean tiene que emplear la publicidad para encontrar clientes. Una vez identificados, se aseguran de que la gestión operativa los conserve, y esto significa que dedican mucho tiempo a satisfacer el pedido del cliente de forma exacta y pronta. Ya hemos hablado del récord del 99% (o más) de exactitud que Bean ostenta. Southland Corporation y Federal Express también cuentan con cifras impresionantes. Sus entregas a tiempo y su «tasa de pedidos completos» son del 99% aproximadamente. Al igual que Bean, este alto porcentaje se debe a una gestión operativa eficaz. En Southland, los ordenadores (¿robots?) recogen los pedidos, que se sitúan en cajones transportables. A continuación, los conductores reciben los pedidos de forma rápida y ordenada. Las rutas para el transporte se diseñan por ordenador. Los conductores reciben instrucciones específicas, por escrito, para poder llevar el camión por la ruta más eficiente. Los cajones se entregan con etiquetas de facturación, y los encargados simplemente comprueban los artículos de los cajones. Esta compañía, como la de L.L. Bean, utiliza la gestión operativa para producir mejoras en la «cautividad». Está claro que una de las cosas que han ayudado a Wal-Mart a obtener mejores beneficios es su sistema de distribución. La mayoría de los minoristas construyen los almacenes para servir a sus tiendas ya existentes. Walton ha construido almacenes enormes, altamente automatizados e informatizados, y luego construyó sus tiendas cerca de ellos. Casi todas las tiendas Wal-Mart están situadas a menos de 6 ho-

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ras de uno de los cinco almacenes, lo que generalmente les permite entregar mercancías de sus almacenes a las tiendas en un periodo de tiempo de entre 30 y 48 horas. La mercancía almacenada se lleva, por medio de ordenadores (¿robots?) y de cintas transportadoras, a los camiones que esperan en los muelles de carga. La situación típica es que haya 12 camiones que deben cargarse y salir a intervalos de cinco minutos, para que los 12 camiones siguientes puedan llegar al muelle de carga. Estos almacenes suelen cargar entre 55 y 65 remolques al día y, en ese mismo tiempo, manejan 65.000 cajas. La meta perseguida es sacar todos los envíos que les llegan en dos días o menos, y la mayor parte de la mercancía se transporta a las tiendas apenas llega a los almacenes. Algunos artículos, tales como prendas de vestir o material publicitario, se descargan directamente sobre cintas transportadoras, evitando así dobles manipulaciones y reduciendo, por tanto, los gastos. La buena gestión operativa significa también que Wal-Mart presta tanta atención a la calidad de sus productos como a la de sus servicios. Por ejemplo, muchos proveedores de servicio de calidad, como Southland Distribution, Wal-Mart y L.L. Bean, exigen verificaciones, y dobles verificaciones, de las mercancías que lleguen desde los proveedores. Según un acuerdo al que han llegado con los fabricantes, son éstos los que pagan el 100% de los gastos de la inspección si aparece un problema en el envío (3). L.L. Bean, Solid State, SRC, American Express (ver el capítulo 8) y otras empresas conocen el valor de las medidas para mejorar los servicios. Todos ellos comprueban los resultados del rendimiento, los costes y las promociones. Este excepcional servicio también requiere un excelente sistema de distribución, que, en el caso de L.L. Bean, como para Wal-Mart y Southland Corporation, se encuentra en el núcleo de su éxito. Se encargan de enviar decenas de miles de paquetes cada pocos días; sus existencias comprenden 51.000 artículos y los pedidos se procesan y envían en los cuatro días y medio siguientes a la recepción. Comentarios de los clientes La formalidad sólo puede obtenerse cuando una empresa sabe qué servicios debe prestar, y cuándo hacerlo. L.L. Bean y otros conceden gran importancia a la valoración de las necesidades de sus clientes (capítulo 7) y de la demografía. Efectúan encuestas de mercado para determinar estas necesidades. La información obtenida se utiliza para

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identificar una lista de envíos de propaganda por correo. Reaccionan ante cualquier petición o queja de los clientes; llegan incluso a presentar sus comentarios en tablones de anuncios utilizados para los llamados «Mensajes del Jefe». Esta atención a los comentarios de los clientes aparece también en Federal Express, American Express, y otros importantes proveedores de servicios. El cliente establece las normas, y es la empresa la que debe satisfacerlas. Las mejores empresas de servicios preguntan primero a sus clientes cuáles son sus expectativas, y establecen luego normas y motivación, formación e incentivos para los empleados, con el fin de garantizar el cumplimiento de las expectativas y las normas corporativas. Todas las empresas hablan de la información recibida de los clientes, pero sólo las mejores compañías de servicio llegan a hacer algo con ella. Puntos clave Los clientes recuerdan las entregas fallidas y los servicios poco fiables, pero a veces parece que los directivos no se dan cuenta del impacto que un servicio de mala calidad tiene sobre sus empresas. Los proveedores de servicios que han obtenido mayor Habilidad, como L.L. Bean por ejemplo, saben que, desde el principio, su éxito se ha basado en la calidad. Su garantía de satisfacción incondicional es una de las mejores del mercado. Junto con otros proveedores de servicios, se concentran en la calidad, con la que es posible ofrecer esta garantía. El servicio fiable y de alta calidad se basa en varios cimientos. Los proveedores toman las medidas adicionales necesarias para satisfacer a sus clientes, para hacerles sentirse «parte de la familia». Sin embargo, un servicio amistoso no garantiza la fiabilidad o la lealtad a largo plazo del cliente. Aunque muchos empleados de las empresas que prestan servicios de poca calidad son poco competentes en cuanto a sus productos, los de las grandes firmas de servicios los conocen personalmente. Son, de alguna manera, sus propios clientes. Los directivos de las organizaciones más fiables tienen un gran sentido de apreciación hacia las personas que trabajan para ellos. La cantidad de tecnología, y su sofisticación, varían entre las diferentes empresas. En el mejor de los casos, muchos utilizan tecnologías intermedias, o incluso bajas. Y aunque pueden variar a este nivel, hay una cosa que es bastante constante: las mejores compañías de servicios están orientadas hacia las personas. Se incluye a los empleados en el proceso del servicio, se da y recibe información, y la participación en

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las decisiones de calidad es un proceso siempre en marcha. Para resumir, se preocupan por sus empleados porque son ellos los que tienen que preocuparse de los clientes. La tecnología que puedan utilizar se ha diseñado con las personas en mente, para eliminar del servicio la rutina, la redundancia y las repeticiones. La tecnología que se utiliza para realzar el servicio debería ser la que ayude a facilitar las tareas, a hacer que el trabajo sea más productivo y satisfactorio. La calidad en el servicio quiere decir que se entrega lo que el departamento de comercialización ha prometido. La calidad, los programas de medición, los sistemas de distribución, y gran parte de los temas operativos que examinaremos luego, son parte vital del servicio de calidad. La meta principal a la que se quiere llegar al desarrollar un servicio fiable es la de respaldar cualquier promesa dada, y garantizar la satisfacción. Para ello, conviene: • Complacer a los clientes, cualquiera que sean sus preocupaciones. • Preocuparse de que los empleados y los directivos desarrollen buenos conocimientos del producto. • Proporcionar formación adecuada para que los empleados realicen un trabajo de calidad. • Proporcionar al personal encargado de servir al público comentarios sobre su rendimiento, y la reacción de los clientes ante su servicio. • Hacer que sean los clientes los que fijen las metas de la organización. • Desarrollar sistemas operativos que apoyen la prestación de los servicios y productos (sólo se debe prometer lo que se pueda entregar, y entregar lo que se haya prometido). • Y, lo más importante, cuidar bien a los empleados. BIBLIOGRAFÍA 1. GORMAN, LEÓN A.: «L.L. Bean, Inc.: Outdoor Specialty by Mail from Maine», The Newcomen Society, julio de 1981, p. 11. 2. PROKESCH, STEVEN E.: «Bean Meshes Man, Machine», The New York Times, 23 de diciembre, 1985, pp. D1-D3. 3. SKRZYCKI, CINDY: «The Rustic Pitch Pays Off in Catalog Sales for L.L. Bean», U.S. News & World Repon, 25 de marzo, 1985, pp. 61-62.

5 Capacidad de respuesta Hay pocas cosas que irriten más a la gente que un servicio insensible. A muchos clientes, incluso si el servicio es bueno, no les vale si llega tarde. A pocos nos gusta estar en una cola, esperando a que nos sirvan. Algunos proveedores de servicios se han dado cuenta de la importancia de la sensibilidad y capacidad de respuesta ante los clientes, y las han añadido a su servicio. Algunos — muy pocos— se sienten tan seguros de su capacidad de respuesta que, como lo han hecho con la formalidad, ofrecen «satisfacción garantizada» si no cumplen las expectativas de sus clientes. Es cuestionable la sinceridad de los establecimientos de «fotos en una hora» si no nos garantizan que nos devolverán el dinero si sobrepasan ese límite de tiempo. Las empresas que prometen servicio «en una hora más o menos» rara vez ofrecen garantías. Las palabras no cuestan dinero. Un servicio realmente sensible debe medirse sobre la voluntad que tenga un proveedor de apoyar su producto o servicio. Las garantías de satisfacción exigen más de los proveedores, pero también son prueba de su sinceridad a la hora de respaldar las promesas. Puede que se necesite más organización, pero el esfuerzo bien vale lo que cuesta. Los proveedores sensibles y con capacidad de respuesta aseguran la lealtad y satisfacción de sus clientes, y todo ello puede ser muy provechoso para una empresa. Domino's Pizza es una compañía que realmente respalda lo que promete. La organización corporativa ofrece una rebaja de tres dólares en cualquier pizza si el tiempo entre el pedido del cliente y la entrega es superior a los treinta minutos. Su garantía de satisfacción es también aplicable a la calidad del producto. Si, por cualquier motivo, a un cliente no le gusta el producto, Domino's lo sustituye o devuelve el dinero. Es importante observar que algunas operaciones de franquicia y de tiendas locales van más allá de las garantías corporativas, y ofrecen

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sus pizzas gratuitamente si el tiempo de entrega es superior a los treinta minutos. Su lema es «Rápido, amistoso y gratis». El éxito corporativo de Domino's se debe sobre todo a su capacidad de respuesta. Es la organización segunda en tamaño del mundo, con unos 4.500 establecimientos. Pizza Hut tiene más, pero Domino's vende más pizzas, lo que no está nada mal para una organización que empezó sus actividades en 1961 pero que, en 1970, se encontró con que debía aproximadamente 1,5 millones de dólares a 1.500 acreedores —y entonces sólo contaban con 42 pizzerías. Se han escrito muchas historias sobre su odisea, pero, básicamente, lo que ocurrió fue debido a un error al cambiar las políticas de franquicia y de gestión que les habían llevado a su anterior éxito. Se corrigieron los errores de organización; para 1977 se habían pagado la mayoría de las deudas y ya había 159 establecimientos en 18 estados, con ventas por un valor de 30,7 millones de dólares. En 1982 se llegó a 831 pizzerías, y a las 2.000 en 1985, con ventas de 310 millones de dólares. En 1987 se superaron los 4.500 puntos de venta, y desde entonces continúa con su rápido crecimiento. Es un logro realmente notable para una organización que «sólo vende pizza y coca cola»; ni ensaladas, ni alcohol, ni otra cosa que no sean pizzas y coca cola. Es más, la cadena de establecimientos de Domino's ni siquiera cuenta con restaurantes con sillas y mesas; lo que ofrecen son servicios de pedidos, y de entregas a domicilio; el 95% aproximadamente de su negocio consiste en las entregas. Su fórmula para conseguir el éxito es una lección que merece la pena aprender. Descansa sobre todo en su capacidad de respuesta y de comprender a sus clientes. Si se define que el servicio consiste, en parte, en la velocidad garantizada, es difícil encontrar un ejemplo mejor de una organización sensible a las necesidades de los clientes y que ofrezca satisfacción garantizada si no cumplen esa norma. Desde luego, la capacidad de respuesta y la sensibilidad no sirven de mucho si el servicio no es fiable. Un franquiciado lo expresó así: «Hemos llegado donde estamos porque somos rápidos y fiables. El servicio es el as que tenemos en la manga». Su tasa de servicio corporativo en cuanto a la entrega de productos a los clientes dentro de los 30 minutos siguientes a la llegada del pedido, todos los días del año, es de aproximadamente el 92%. Marty Prather es un franquiciado que cumple esta norma de servicio y que tiene plazos de entrega medios de 21,5 minutos. La media nacional es de 23,3 minutos.

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Conozcamos nuestro negocio Marty, que ha sido «gerente nacional del año» de Domino's, nos dice que hay cuatro cosas que es preciso hacer en esa empresa desde el primer día. «Nunca se llega a nada si no se sabe: (1) contestar el teléfono, (2) hacer una pizza, (3) cocinarla, (4) conducir/ entregar la pizza». Todo esto suena muy simple de entrada, pero no lo es. Una de las bases del éxito de esta empresa de servicios, y de otras, es su capacidad de respuesta rápida y el énfasis de sus directores en la comprensión total del negocio. Son «directores trabajadores», que tienen que saber cómo se hace cada una de las cuatro tareas especificadas. Las cuatro son extremadamente importantes. Uno de los puntos fuertes de Domino's, y de otras empresas de servicios con capacidad de respuesta, es que los directores y franquiciados realmente comprenden el negocio. La inmensa mayoría de ellos empezaron como conductores o trabajando en el punto de venta. Hasta 1969, Monaghan —el fundador de la empresa— sólo concedía derechos de franquicia a los empleados que hubiesen trabajado en todas las etapas del sistema, desde conductores o aprendices hasta encargados, etc. Muchos de los problemas de deudas incurridas en 1970 y 71 pueden atribuirse al cambio de la política de franquicias y a haberlas abierto a directores de cadenas de restaurantes más establecidos. Empezó a llegar a la organización personal que no comprendía al cliente ni al negocio de comidas rápidas «con capacidad de respuesta». Cuando se intentó traer directores profesionales, con poca comprensión de las raíces del negocio, de sus clientes o de sus capacidades, aumentaron los problemas. Como ya hemos visto una y otra vez en el capítulo anterior, las empresas de servicio con éxito se basan en normas fundamentales sólidas. Parece ser que las que consiguen conservar su capacidad de respuesta y su fiabilidad son capaces de seguir sabiendo lo que quieren los clientes, y cómo se lo puede dar su empresa. Para realizar este esfuerzo, los directores deben comprender los aspectos operativos del negocio. Los que sólo conocen los aspectos financieros o de comercialización no son capaces de comprender lo que puede, y no puede, hacerse. Sin apenas excepciones, los mejores proveedores de servicio dependen de directores fundamentalmente capaces a nivel operativo, que comprenden la sustancia de sus negocios. Con demasiada frecuencia, los graduados universitarios suponen que van a empezar en una posición intermedia, donde se tomen más decisiones estratégicas que operativas, cuando la realidad es que cuanto mejor sea su comprensión

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del área operativa, mejor podrán formular estrategias y suministrar servicios. Tanto Federal Express, como Nordstrom, la Embotelladora General de Pepsi Cola y Domino's, desarrollan esta estrategia operativa en sus directivos por medio de la promoción interna. En Federal Express, por ejemplo, el 70% de los puestos se asignan a nivel interno; varios de sus vicepresidentes han empezado desde el primer escalón. La mayor parte de los directivos superiores de Domino's empezaron también su carrera desde abajo, desarrollando conocimientos de primera mano sobre las relaciones con los clientes y sobre las operaciones del negocio. En la actualidad ya no es posible, generalmente, comprar franquicias de Domino's. Lo normal es llegar a ser encargado de un establecimiento antes de llegar a ser propietario. Este estilo de gestión desde la raíz no es necesario, claro está, para el desarrollo de la perspectiva operativa, pero sí es necesario establecer alguna vía para que los empleados tengan que enfrentarse a los auténticos retos de los problemas operativos cotidianos. En el caso que mencionamos, la promoción interna ha contribuido a que los directivos mantengan una perspectiva «cara al público». También emplean otras formas para no perder ese contacto con sus clientes. Cómo desarrollar una perspectiva del cliente Federal Express inició sus operaciones en 1973 y, como Domino's, tiene una moderna historia de éxito edificado sobre un servicio sensible y fiable. Este servicio de envíos por correo, cuyo lema es «Sin duda, absolutamente, de un día para otro», figura en muchas listas de empresas bien gestionadas. Hoy en día tienen una plantilla de 63.000 personas, y manejaron más de 226 millones de paquetes y documentos en 1988. Su nivel de servicio es impresionante: en 1987, el 98,8 de sus vuelos no superaron los 15 minutos de retraso sobre el horario establecido. Al igual que otros proveedores fiables y con sensibilidad (L.L. Bean y Domino's Pizza), ofrece satisfacción garantizada en sus servicios. Una de las razones por las que han llegado al éxito es, como otros de los que ya hemos hablado, su capacidad de acercarse al cliente y concentrarse en él. Sugieren a sus mensajeros que conozcan a las personas a las que sirven; éstas suelen hacer comentarios, y los empleados que se han tomado alguna molestia adicional para ayudar al público son recompensados. Una historia demuestra claramente este énfasis en el cliente: Parece ser que la furgoneta de uno de los mensajeros se estropeó mien-

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tras estaba entregando paquetes. Pensando en las molestias que podía ocasionar a sus clientes, el mensajero se las arregló para que un compañero le ayudara a empujar la furgoneta y así poder seguir con el reparto. Y esta historia no es muy corriente, porque el hecho es que no se permite a los empleados de Federal Express empujar sus vehículos. Sin embargo, éste valoró la situación y se preguntó: «¿Qué le va a costar esta situación a mi cliente?»; tomó su decisión y fue recompensado por ella. Al reconocer y promocionar este espíritu empresarial, Federal Express anima más aún a sus empleados para que demuestren iniciativa, servicio con capacidad de respuesta, y un claro enfoque hacia el cliente. Esto último es absolutamente fundamental. Marty Prather, de Domino's, recomienda a sus encargados que se sienten en la zona de entrada de sus pizzerías durante su tiempo libre, y las observen desde el punto de vista de los clientes, para mantener un estrecho contacto con su operación; posiblemente descubran problemas internos o relacionados con el aspecto de los empleados, que podrían afectar la imagen que los clientes reciben del lugar. Para aumentar su perspectiva, algunos encargados incluso se van a casa de un amigo y hacen un pedido desde allí. Todo esto demuestra que si un directivo desea tener una perspectiva real de cómo desempeñan sus empleados sus tareas, no debe sentarse a mirarlos, porque entonces todo el mundo va a procurar hacerlo bien; lo que debe hacer es actuar como un cliente y, desde esa perspectiva, juzgar la prestación. Como la mayor parte de las empresas de servicios con capacidad de respuesta, Domino's no confía únicamente en estas vías informales, aunque es obvio que son importantes. Utiliza también programas formales, uno de los cuales, encaminado a obtener el punto vista de los clientes, se llama Programa del cliente misterioso. Los clientes misteriosos, tal como lo indica su nombre, pueden ser cualquier persona que entre en el punto de venta. Los encargados del establecimiento no los conocen. Una vez al mes, los clientes piden un producto y la corporación, que tiene dos clientes por punto de venta, paga el pedido. Muchos de los franquiciados de más éxito utilizan además otros dos o tres clientes por tienda. La pizza media suele costar unos 7 dólares, lo que significa que la inversión realizada para conseguir información de los clientes no es despreciable. En términos nacionales sería: 4.500 pizzerías x 2 clientes = 9.000 x 7,00$ = 63.000$/mes. Algunos propietarios, como el franquiciado de A&M en Missouri,

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incluyen sus propios clientes misteriosos además de los enviados por la sede corporativa. Lo hacen estrictamente para obtener comentarios e información más precisos. Los clientes misteriosos, a cambio de recibir algún producto gratuitamente, deben rellenar un cuestionario de 20 preguntas que valoran la calidad del servicio y del producto. Algunas están relacionadas con la forma en que se trata a los clientes que telefonean; por ejemplo, si se les hizo esperar, si el personal ha sido cortés y estaba bien informado, y si el producto se entregó a tiempo. Hay también preguntas sobre el aspecto y actitud del conductor, y sobre la calidad del producto (por ejemplo, la temperatura, los ingredientes, el sabor, el precio...). El centro sigue siendo lo que percibe el cliente. Si un producto llega tarde, cosa que ocurre entre el 1 y el 2% de las veces, el cliente recibe un descuento de 3 dólares, o una pizza gratis, una tarjeta de disculpa y un descuento de 1 dólar sobre la próxima compra. Los encargados, para asegurarse de que el conductor ha sido cortés y no se ha incomodado por tener que dar una pizza gratuita, también deben telefonear a los clientes en cuestión. En resumen, si algo ha ido mal, Domino's quiere estar seguro de que se corrige y de que los clientes siguen estando contentos con el servicio. La informática se utiliza también para mejorar la percepción de los empleados con respecto a los clientes; es decir, es tecnología que no se utiliza simplemente porque sí: es una utilización adecuada para mejorar la prestación humana. Federal Express es uno de los proveedores de servicios que han invertido enormes cantidades en tecnología diseñada para mejorar su trabajo. Por ejemplo, cuentan con un Super Tracker (o «superrastreador») que les permite superar la capacidad de respuesta. Se han dado cuenta de que, a medida de que más y más clientes se han ido acostumbrando a las entregas de un día para otro, se necesitaba una manera de mejorar los servicios. Su programa SuperTracker ayuda a los clientes a saber inmediatamente qué ha sido de su paquete. Por medio de códigos de barras y de tecnología informatizada, Federal Express puede decir al cliente, en muy pocas horas, dónde se encuentra su paquete en cualquier parte de su sistema de entregas. La compañía hace uso de esta tecnología, y de otras, como un sistema de rutas de llamada automática, que ha cuadruplicado su capacidad de entrega (más de un millón de paquetes al día), mejorando al mismo tiempo su nivel de servicio. Domino's utiliza tecnologías adecuadas de forma similar. Por ejemplo, todos los días reciben un informe impreso relacionando a qué

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hora se pidieron las pizzas, a qué hora salieron del establecimiento, y cuándo llegaron a casa del cliente. Puesto que los encargados ya habían trabajado en distintos puestos dentro de la pizzería, saben, por experiencia personal, lo que el sistema puede hacer —y lo que no puede. Si los productos salen de la pizzería cada diez minutos, y las entregas se están haciendo tarde, saben que hay un problema; si salen cada veinticinco minutos, el problema es operativo (programación, poco personal, etc.). En 1965, Holiday Inn empleó la tecnología de una manera igualmente adecuada cuando desarrolló Holidex, el primer sistema de reservas informatizado, cuya finalidad era acortar el tiempo de registro de los clientes habituales al llegar, permitiéndoles también hacer sus arreglos de estancia de forma más rápida y eficiente. El sistema puede procesar 66 mensajes por segundo, con reservas rápidas y fiables. Sabré, nombre con el que se conoce al sistema de reservas de American Airlines y que es una novedad en su industria, es también adecuado a sus necesidades, ya que permite mayor facilidad y rapidez en la interacción con el cliente. Normas e implantación No hay duda de que es importante que los dirigentes conozcan su negocio y que desarrollen la perspectiva de sus clientes pero, para que una empresa conserve su capacidad de respuesta, es necesario que haya normas de prestación, y alguna forma de implantarlas. De poco van a servir las normas de servicio si no se apoyan en una infraestructura que se concentre en el personal, que disemine ampliamente las normas y que las respalde, recompensando a quien las cumpla. Los directivos tienen que involucrarse con sus empleados, y no sólo con sus clientes. A menos que estén dispuestos a respaldarlos, poco podrá conseguirse. Es preciso dar garantías a los clientes, y presentar las normas de prestación a todo el personal, de modo que puedan ser efectivas. Por ejemplo, Domino's expone en tablones de anuncios, donde todos puedan verlas, sus cifras de servicio sobre cuantas entregas se han retrasado —es decir, cuántas han llegado al domicilio del cliente más tarde de los 30 minutos máximos admisibles. Otros indicadores importantes, tales como tasas de trabajo en cada pizzería, qué clase de productos venden, y si estas cifras son menores o mayores que las del informe anterior, también se incluyen en esos tablones. El último capítulo mencionará la forma en que la excelente empresa American Express utiliza las normas para realzar sus servicios.

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Domino's, entre otros, supervisa sus normas muy de cerca para asegurarse de que consiguen sus metas. Por ejemplo, para ayudar en el seguimiento de su garantía de entrega en 30 minutos, todos sus conductores tienen un reloj digital, suministrado por la compañía, y que está sincronizado con la hora del ordenador de la pizzería; la finalidad perseguida es aumentar su capacidad de respuesta y su imagen. Todo conductor debe saludar a los clientes al hacer la entrega, y mostrarles la hora que aparece en su reloj, diciéndoles que es la misma que la del punto de ventas. El tiempo en que se debía haber hecho la entrega también aparece en la caja de la pizza. En teoría, tanto la hora del establecimiento como la del conductor y la de la caja debe ser la misma. Cuando los conductores vuelven a la pizzería, «pregonan» la hora de entrega, para que el encargado disponga inmediatamente de información sobre el rendimiento del sistema; cualquier cambio que se introduzca en los aspectos operativos se basará en esta información. Esta empresa entrega también distinciones y recompensas siempre que se haya actuado por encima de las normas. Puede ser una recompensa por el tiempo de entrega más rápido; por ejemplo, ya que quieren que sus conductores vayan rápido, les dan «dólares rápidos», que pueden cambiarse por dinero. Estos dólares son recompensas ocasionales que conceden los encargados a los conductores que parecen moverse deprisa. A veces, pueden incluir a las personas que vienen a la tienda haciendo «jogging». También Federal Express utiliza las normas de prestación para ayudar a mejorar la capacidad de respuesta y la calidad del servicio, aunque tuvieron que tener cierto cuidado al aplicarlas, para no promocionar las cosas indebidas. Si se van a transmitir «señales confusas» o ambiguas, es mejor no enviar ninguna. En efecto, Federal Express supervisa las llamadas telefónicas, tal como lo hacen muchos otros centros de servicios, pero el índice de rendimiento no es más que una de las cosas evaluadas. Se dieron cuenta que era mejor «cuidar bien al cliente» que establecer una norma de 30 segundos por llamada. Las señales ambiguas pueden perjudicar el servicio; si las normas se basan estrictamente en la velocidad, y lo que se espera es un «interfaz de calidad», la compañía está enviando señales ambiguas. Un directivo de Federal Express observó que cuando pidió a sus empleados que cuidasen a los clientes y disminuyesen el énfasis en las mediciones de rendimiento puramente estadísticas, lo que ocurrió fue que mejoró el rendimiento. Las normas deben cuestionarse; casi todos los directivos eficaces se van a preguntar : «¿Cómo y dónde podemos mejorar?». Las mejoras requieren algo más que el seguimiento del rendimiento medio; la ve-

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locidad no va a llegar hasta que el personal comprenda a sus clientes, sepa de lo que es capaz su sistema, y encuentre luego formas de sacarle más. Desde luego, las normas y las recompensas ayudan pero, sin incentivos sistemáticos (ver el capítulo 10), no puede esperarse mucha mejoría a largo plazo. Además de los incentivos, la formación es importante si deseamos que los servicios tengan capacidad de respuesta. Un director de Federal Express manifestó: «Si cuidamos a la gente, el resultado es servicio». El proceso empieza por la formación. Los agentes de servicio al público de Federal Express, por ejemplo, reciben su formación durante un amplio periodo de cinco semanas; el programa está diseñado para mejorar los servicios, de modo que los agentes puedan responder a cualquier pregunta de los clientes, e incluye trabajos en aulas, formación durante el trabajo y televisión interactiva, de modo que los alumnos tengan que introducir las respuestas correctas antes de poder continuar con el siguiente paso. Algunas capacidades que se subrayan, además de las técnicas (clasificación de los paquetes, etc.), incluyen cómo resolver problemas y cómo utilizar la empatía, en lugar de compadecerse de los clientes. En cuanto a esto último, lo que la empresa quiere es que los agentes comprendan el punto de vista de sus clientes, pero no de forma que se impliquen tanto en los problemas que no sean capaces de resolverlos. En Domino's, tanto el personal en formación como los encargados de las pizzerías reciben constantes lecciones sobre diversos aspectos de su negocio, que a menudo incluyen formación en el establecimiento y en la «universidad de la pizza». Algunas de las cosas que se imparten son cómo conducir, cómo contestar el teléfono, cómo hacer la masa, etcétera. Domino's tiene también una «universidad de la pizza» donde es posible llegar a obtener un diploma, un título, incluso un doctorado en gestión de pizzas; las asignaturas, entre otras, tratan del establecimiento de metas del personal, de la gestión del dinero por el personal, de la gestión del tiempo y de cómo vestirse correctamente. Otros cursos cubren la gestión de la tensión (estrés), la evaluación de los alumnos y la presentación de la filosofía y valores empresariales. Naturalmente, Domino's también hace hincapié en las relaciones con los clientes y en cómo dirigir a «los miembros del equipo» con eficacia.

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Especialización y sencillez Al igual que otros atributos positivos del servicio, la capacidad de respuesta descansa sobre los cimientos de buenos principios empresariales que no son suficientes, por otro lado, para garantizarla. Una característica que parece ser de especial importancia para esta capacidad de respuesta de la organización es la necesidad de ser relativamente sencilla y especializada. Cuanto más sencillos sean el diseño, producto y servicios de la organización, más fácil le será responder a las necesidades de sus clientes. Sigue siendo una tarea difícil pero, al menos, el diseño de la organización es el correcto. Federal Express, por ejemplo, sólo tiene cinco niveles de dirección, desde la superior al personal operativo en el nivel inferior. Si se tiene en cuenta su enorme tamaño, es realmente una organización notablemente «plana». Domino's es la esencia misma de la sencillez y especialización. Como se ha observado antes, sólo venden pizzas y coca cola; no sirven comidas en mesas, sólo recogidas y entregas a domicilio, representando estas últimas el 95% del negocio. Algunos restaurantes de comidas rápidas han diversificado sus menús, pero no así Domino's. Como ha observado un franquiciado: «Si alguna vez empezásemos a servir pollo, sería dentro de una organización totalmente diferente». Esto aún está por ver, pero lo que sí queda claro es que en lo que se muestran inflexibles es en la necesidad de mantener su simplicidad para poder conservar su capacidad de respuesta y su éxito. Y esta lección la han aprendido muy duramente. Cuando, a principios de los años 60, Thomas Monaghan inició la organización Domino's, se concentró en hacer pizzas, en entregas rápidas y en un servicio sencillo. Al principio de esta aventura, tenía un socio cuya filosofía operativa difería de la suya; lo que aquél hizo fue implantar servicio de helados, freidoras para patatas, mesas calentadoras y gratinadoras. En otras palabras, lo que pretendía era iniciar un restaurante normal, con servicio en mesas. Este planteamiento no resultó distintivo ni único; no ayudó en absoluto a promocionar la estrategia inicial, que tanto éxito tenía, de servicio «rápido, gratis y amistoso». Monaghan quería un menú simplificado, pero su socio lo quería con entradas normales de menú de restaurante. Durante tres o cuatro años, esta división de personalidades afectó al negocio; cuando, finalmente, Monaghan se decidió a separarse de su socio, la organización tenía serios problemas de endeudamiento que casi la destruyeron. Hasta 1965, en que quitó las mesas, limitó el menú y volvió a la sencillez original, no volvió la rentabilidad de Domino's. Monaghan estableció un lugar centralizado para preparar los in-

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gredientes de las pizzas, simplificando así el proceso de producción, ya que, desde entonces, los empleados de los puntos de venta sólo eran responsables de reunir y cocinar los productos. Fue Monaghan quien introdujo la bandeja de fibra de vidrio en el negocio de las pizzerías, y también las cajas de cartón ondulado y los hornos portátiles de automóvil, para mantener las pizzas calientes hasta la entrega. Al concentrarse en productos y servicios simplificados, le fue posible desarrollar una posición estratégica en el mercado, ofreciendo servicios rápidos y gratuitos, con gastos generales mínimos. Las pizzerías no tienen camareros, sólo los conductores; ni hay servicio en mesas, por lo que sólo es preciso un espacio de 1.000 pies cuadrados, en vez de los tradicionales 2.500 a 3.000. Ni es necesario preocuparse de crear un ambiente. Esta sencilla y distintiva estrategia es la que hace que Domino's sea rápido y eficaz. En la actualidad, sus establecimientos siguen fijados en el objetivo de hacer las pizzas rápidamente, y de llevarlas al cliente lo antes posible. Al contrario de lo que ocurre en los restaurantes tradicionales, hay pocas cosas que puedan distraer la atención de los encargados. Les preocupa poco, por ejemplo, la ubicación de sus locales, cosa que, generalmente, es de importancia vital para la mayor parte de las empresas. Hoy en día, incluso sus competidores más importantes —como Pizza Hut— se han visto obligados a tener una unidad separada, dedicada sólo a las entregas a domicilio. En la actualidad, cuando los clientes hacen algún pedido a Pizza Hut, la comida les llega desde un lugar distinto del que van cuando salen a comer fuera. Ni que decir tiene que estos centros de «sólo entregas» de Pizza Hut no dan la imagen del «tejado rojo» que el público asocia con Pizza Hut. La utilización de una estructura simplificada, como lo hacen Federal Express y Domino's, está en el núcleo de muchas empresas de servicios sensibles. El éxito de Mini Maid Services, el excelente servicio de asistentas con sede en Marietta, Georgia, depende también de la simplificación. Al preguntar su secreto a Leone Askerly, propietaria de la compañía, responde: «Hacemos una cosa, de una sola manera, por un solo precio» (1). Añade: «Llegamos sonriendo, sabemos lo que hacemos, entregamos lo que se nos ha pedido, y volvemos a llamar a nuestros nuevos clientes al día siguiente, para ver qué podría haberse hecho mejor». A pesar del enfoque en la estructura simplificada, sigue habiendo muchas oportunidades de distraerse. En Domino's, Marty Prather observó que, incluso cuando se implantaba un cambio menor en el sistema, se producían algunos problemas. Hace poco, introdujeron un servicio centralizado de teléfono en vez de un teléfono en cada local.

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Pronto se convirtió en «el centro telefónico contra las pizzerías, y viceversa»: siempre que se escribían direcciones equivocadas, los unos culpaban a los otros. Los problemas se resolvieron cuando se llevó a los encargados de los establecimientos al centro telefónico, y se llevó a los telefonistas a los establecimientos, para que cada grupo pudiese ver la forma de operar del otro. Ambos consiguieron una mejor comprensión de las perspectivas y problemas mutuos. El problema consistía en que había dos tipos de operaciones diferentes. Uno implicaba estar sentado tomando pedidos, y el otro giraba alrededor de preparar las pizzas y enviarlas. Ninguno de los dos grupos conocía los inconvenientes y dolores de cabeza del otro; los empleados del centro telefónico no podían ver el ordenador de las tiendas imprimiendo pedido tras pedido. Los encargados de las tiendas no se daban cuenta de los problemas y apuros del personal de teléfonos por culpa de números equivocados, de no saber dónde estaba el cliente, y si les estaba dando la dirección incorrecta (a propósito, a veces). Naturalmente, si una compañía diseñada para operar con rapidez y simplicidad puede perder la concentración, ese mismo peligro corre cualquier otra compañía. Para seguir concentrados en la capacidad de respuesta, es preciso ejercer gran colaboración, comunicaciones y compromiso. Puntos clave Las organizaciones de servicios con capacidad de respuesta, como las fiables, cuentan con ciertas características clave. Los clientes que reciben servicios poco sensibles y fiables se quejan a menudo, porque lo que pensaban recibir, y lo que de hecho reciben, son dos cosas diferentes. Las organizaciones con capacidad de respuesta, entre las que se cuentan Domino's, L.L. Bean y Federal Express, permiten a sus clientes saber lo que van a recibir, y respaldan su promesa con garantía de satisfacción. Prometen responder adecuadamente, o devuelven el dinero. Y esta promesa se cumple el 99% de las veces. Es posible hacerlo porque tienen ciertas capacidades de las que carecen la mayoría de las empresas; y porque han aplicado ciertos fundamentos necesarios para la gerencia de una organización de vanguardia; y porque están claramente concentradas en proveer servicio con capacidad de respuesta. Estas compañías nunca pierden de vista el hecho de que están garantizando velocidad y, por tanto, han desarrollado un sistema simplificado y especializado que la suministre. Aun cuando el éxito de estas empresas de servicios descansa sobre una base de buena gestión, sus

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esfuerzos deben dirigirse hacia el aspecto único de sus servicios, que les hace diferentes de los demás. En este caso lo que se ha garantizado ha sido la rapidez, pero otras cualidades, como la precisión, la atención personal o la comodidad también podrían subrayarse. Tal como lo han demostrado todas estas empresas, para poder tener capacidad de respuesta o para prestar servicios de calidad, es necesario comprender totalmente qué puede hacer el negocio — y hacerlo. Los directivos y los encargados de servicios al público deben comprender las capacidades del sistema, tanto como lo que los clientes esperan de él. Mientras que la comercialización y los conocimientos financieros son una clara ayuda, son los conocimientos operativos los que prestan los servicios y dan lugar a la fama de fiabilidad y respuesta de una empresa. Ellos fueron la boya que mantuvieron a flote a Monaghan, de Domino's, durante sus tiempos tormentosos, y son la característica más importante de los proveedores de servicio eficaces. Además de comprender los recovecos de un negocio, es necesario también conocer a los clientes. Sus comentarios, ya sean directos o indirectos, son vitales, aunque puedan resultar dolorosos. Los formularios de reclamaciones y el proceso de quejarse deberían ser fáciles de llevar a cabo. Al contrario que en las empresas en que el cliente tiene que optar por ser agresivo, debería ser la dirección la agresora, buscando, e incluso suplicando, sugerencias, comentarios e información de sus clientes. Si éstos exigen «ver al encargado», está claro que el encargado no ha hecho su trabajo muy bien. Los directivos deberían insistir en «ver al cliente». Al Sr. Término Medio lo mismo que al Sr. Gruñón. Como se mencionaba en el capítulo anterior, es importante la utilización correcta y no excesiva de la tecnología. Es inteligente no obsesionarse por la tecnología, ni resistirla demasiado. El SuperTracker de Federal Express, los relojes sincronizados y el sistema Sabré de reservas de American Airlines son herramientas tecnológicas diseñadas para mejorar el servicio (la capacidad de respuesta, en este caso), en vez de intentar simplemente sustituir a las personas. Todas ellas constituyen utilizaciones adecuadas de la tecnología. En términos generales, si se quiere mejorar el servicio, la tecnología debe utilizarse para realzar el rendimiento personal, no para eliminar personal. Para resumir, son necesarios varios elementos esenciales para proveer servicios sensibles y para poder prometer la satisfacción garantizada, respaldándola sin dudas. He aquí algunos: • Fomentar entre todo el personal dedicado a suministrar servicio

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con capacidad de respuesta una comprensión total, desde las raíces, de la forma en que funciona el negocio y de cuáles son sus capacidades. • Conocer y comprender a los clientes y lo que significa para ellos el servicio sensible. • Desarrollar en el personal un espíritu empresarial en vez de concentrarse demasiado en las políticas (más información en capítulo 11). • Utilizar tecnología que realce el rendimiento. • Establecer normas de rendimiento, y ponerlas en marcha (capítulo 8). • Proveer comentarios sobre los rendimientos. • Proveer formación correcta para asegurarse de que el personal pueda tener capacidad de respuesta (capítulo 9). • Utilizar incentivos sistemáticos (capítulo 10). • Desarrollar un sistema sencillo, especializado en suministrar servicio con capacidad de respuesta (cuantos más platos contenga el menú, cuanto mayor sea la variedad de clientes a servir, más lento será el servicio). BIBLIOGRAFÍA 1. RUSSELL, GEORGE: «Where the Customer is Still King», Time, 2 de febrero , 1987, p. 57.

6 Exclusividad Una organización de servicios que pudiese ser totalmente fiable, sensible, precisa y capaz de ofrecer siempre servicios con un 100% de calidad sería realmente fantástica. Incluso si esto fuese posible, no sería viable. Y si fuese viable, no sería muy inteligente. Algunos servicios son de alto coste y baja rentabilidad; por ejemplo, para familias con dos fuentes de ingresos, los servicios a domicilio durante la semana son inútiles y, generalmente, muy caros para la empresa. Un servicio inútil o no deseado es peor que si no hay servicio alguno, porque desvía recursos de otras áreas —que el cliente apreciaría más. La variedad, o falta de ella, es una de las diferencias fundamentales entre los servicios y la fabricación. Los fabricantes pueden hacer una variedad de productos, pero las organizaciones de servicios experimentan grandes dificultades para suministrar más de un tipo de encargo. Tal como lo demuestra claramente el caso de Domino's, su éxito, y el de muchas otras empresas de servicios, depende parcialmente de su capacidad de concentrarse sin dudas en una sola dirección y en un solo tipo de prestación. El sistema de distribución de Southland Corporation, L.L. Bean y Byerly's, que se examinarán en breve, deben parte de su éxito a su concentración en un solo segmento del mercado, prestando luego un servicio superior a esos clientes. En el caso del sistema de distribución de Southland Corporation, los clientes son las tiendas que sirven, todas ellas del estilo de 7-Eleven (y no supermercados, como la mayoría de los sistemas de distribución). Los clientes de L.L. Bean son entusiastas del aire libre. La apenas evitada tragedia de Domino's demuestra claramente lo que puede ocurrir cuando una empresa desarrolla una «personalidad dividida» e intenta servir a dos grupos divergentes. Federal Express experimentó problemas similares con algunos de sus servicios (ZAP Mail). Veremos pronto que los servicios exclusivos desarrollan un concepto individualista de la prestación, que les da una ventaja competitiva en su sector. 77

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¿Qué quieren los clientes? Son los directivos los que deben identificar a sus clientes, valorando a continuación qué es lo que desean. Desdichadamente, es frecuente que lo que los clientes desean y lo que los directivos creen que desean sea extremadamente diferente. Muchos directivos, por ejemplo, suponen erróneamente que lo que los clientes quieren son precios rebajadísimos, cuando, a menudo, lo que realmente desearían es «una experiencia agradable». No es sorprendente que muchas grandes empresas de servicios hayan tenido éxito porque han hecho que su actividad sea única, sin dejarse llevar por la rutina normal que parece caracterizar a la mayoría de las demás. La aplicación de una perspectiva de individualidad a sus servicios es exactamente lo que ha hecho la empresa Byerly's. El resultado, como el conseguido por la distribución de Southland Corporation y por L.L. Bean, es a menudo muy ventajoso. Ya hemos hablado de Byerly's, una cadena de tiendas de alimentación con sede en Minneapolis. En febrero de 1987, la revista Time la destacó como ejemplo de un proveedor de servicios de extremado éxito (1). Su forma de plantear el negocio de supermercados es realmente distintiva; al contrario que la mayoría de ellos, rara vez se anuncian y, en vez de ello, «gastan el dinero de los anuncios en servicios». La diferencia no se detiene aquí; en vez de las tiendas de alimentos «malolientes», de aspecto frío y poco apetitoso a las que la mayoría de nosotros estamos acostumbrados, Byerly's tiene lámparas del tipo «araña» y alfombras; no se detectan olores desdichados; utilizan papel de vistosos colores en sus paredes, y sus pasillos son amplios. La verdad es que, más que supermercados, parecen grandes almacenes de lujo. No ofrecen vales ni descuentos sobre los precios; lo que hacen es subrayar especialmente los servicios y ayuda al cliente. Por ejemplo, un especialista en alimentación trabaja con plena dedicación en su organización, ayudando a los clientes a planear actividades hogareñas y de alimentación. Las repisas están codificadas por colores, para que los clientes puedan encontrar artículos adecuados a sus diferentes dietas; por ejemplo, las etiquetas amarillas indican. los alimentos correspondientes a las dietas bajas en grasas, las verdes, dietas de bajo gluten; las rosas, alimentos para diabéticos o dietas de bajo contenido calórico; y las azules, dietas bajas en sodio. Facilitan más de 1.400 recetas «perfeccionadas en sus cocinas», y disponen de una gran variedad de ar-

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tículos de alimentación, desde huevos a comidas exóticas y tipo «gourmet». Lo que ofrecen al comprador es una exclusiva experiencia. Algunos la llaman «de lujo», otros «un toque de atractivo snob»; sea lo que sea, han tenido mucho éxito. Para ayudar a garantizar este atractivo individualista, la gestión de cada establecimiento es semiindependiente, para que los gerentes puedan ajustar los artículos de su supermercado al vecindario en el que se encuentran. La capacidad de desarrollar esta imagen y este atractivo especial se deben al enfoque: todo está enfocado hacia el desarrollo del planteamiento correcto. Byerly's tiene pasillos anchos, luces suaves, suelos alfombrados y otros toques de distinción, porque todo ello encaja con su planteamiento. Hasta las bolsas para guardar los alimentos parecen diseñadas por un decorador. ¡Ni hablar de bolsas marrones! Estas son de color azul y gris, y adornadas con la firma de la compañía. Como tantos otros proveedores de servicios de primera clase, Byerly's se ha planteado su negocio desde un punto de vista totalmente diferente, sin parecerse a muchas otras firmas de servicios. Don Byerly, presidente de la organización, ha dicho: «La idea que tenemos es que comprar la comida sea divertido, interesante, que no parezca una tarea» (2). Un artículo que apareció en la revista Wall Street Journal observa que la atmósfera es tan serena que algunos clientes se encuentran con que están alargando sus visitas. Un cliente comentó: «He tenido que impedir a mi mujer que se venga a la compra conmigo, porque pasábamos tanto tiempo en la tienda que estábamos desperdiciando todo el sábado por la mañana». Convencionalismo ¿Y qué tiene de malo ser convencional? ¿Por qué hay que ser especial? Decir convencional es otra forma de decir término medio; y el término medio es un sitio peligroso para los negocios. No es una buena noticia que la mayoría de los clientes en potencia vean una empresa como simplemente media, y no puedan ver ninguna diferencia importante entre una empresa y otra. ¿Dónde está la identificación del cliente? Si hay poca identificación o lealtad, no hay ninguna razón de peso que haga volver a los clientes. ¿Por qué debería un cliente seleccionar un sitio por encima de otro, si no hay nada único en ninguno de los dos? Para tener éxito a largo plazo, cualquier empresa debe diferenciarse de todas las demás. Para garantizarse la lealtad de sus clientes,

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como lo han hecho Byerly's y otros grandes proveedores de servicios, es necesario poder ofrecer alguna cosa especial al público. Puede ser una capacidad de respuesta garantizada, como en los casos de Domino's y Federal Express, o fiabilidad, como L.L. Bean; o incluso coherencia, como lo hace McDonald's. Otros pueden concentrarse en la comodidad, espontaneidad, atención, o en uno cualquiera de la gran variedad de atributos del servicio. Independientemente del mensaje que emita el servicio, cada uno de ellos debe subrayar los atributos exclusivos de la firma. Es preciso tener un planteamiento distinto para parecer poco convencional o diferente ante el cliente. La individualidad y la burocracia son los extremos opuestos del espectro. Las organizaciones burocráticas son las que racionalizan y regulan; desarrollan políticas, procedimientos y reglas, tratando de eliminar toda clase de juicios vanguardistas, de creatividad o iniciativa. Las organizaciones individualistas se dan cuenta de que la responsabilidad del servicio al cliente no debe limitarse al departamento correspondiente (donde, a menudo, se sueltan los empleados incompetentes de muchas organizaciones). Ya hemos dicho que, desdichadamente, muchas empresas de servicios están planteándose las cosas de la misma forma que, a principios de este siglo, lo hacían las industrias manufactureras. La especialización, las cosas demasiado a la medida y la excesiva división del trabajo están desapareciendo de la fabricación, pero siguen atrincheradas en el sector de servicios. Es un hecho que, en muchas empresas de servicios, existen empleados administrativos y empleados de servicio altamente cualificados, que trabajan en tareas cada vez más especializadas. Es desafortunado que muchas compañías de servicio no sean capaces de diferenciarse de otras en su campo. Es posible ver actitudes poco apropiadas al servicio en las organizaciones de un mercado demasiado extenso, operando por ello a costes más altos de lo necesario, y dando a competidores en potencia la oportunidad de servir únicamente en ciertos sectores del mercado, a costos más reducidos. Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard y escritor de renombre en el tema de la gestión estratégica, ha denominado a esta situación «estrategia de enfoque en los costes» (3). Aparece un planteamiento igualmente improductivo cuando una organización no da suficiente servicio a un cierto segmento del mercado porque, o bien están dirigiéndose a un mercado demasiado amplio, o porque son grandes y algunos segmentos no encajan con sus economías de escala, por lo que se dejan de lado. Cuando ocurre esto, aparece la oportunidad para que un competidor más pequeño sumi-

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nistre excelente servicio a este sector del mercado, llenando así el espacio vacío. Se trata de lo que Porter llama enfoque en la diferenciación; L.L. Bean, Federal Express y Byerly's son buenos ejemplos de este planteamiento. Domino's Pizza y SRC parecen haber combinado ambas estrategias, cosa realmente poco usual. El enfoque en los costes de Domino's se refleja en su menú limitado y en sus locales espartanos. La alta relación de mano de obra directa con la indirecta de SRC, así como su alta productividad, ilustran asimismo este enfoque a los costes. Es también fácil ver la diferenciación de cada una de las firmas. Domino's ha sido la primera en explotar el segmento de entregas a domicilio en el mercado de pizzas, y sigue siendo la única que garantiza la entrega rápida. SRC disfruta de fama por su alta calidad y garantías iguales o superiores a las de los nuevos productos, diferenciándola claramente de otras compañías de su sector. La figura que aparece a continuación ilustra los peligros de no desarrollar una filosofía exclusiva de servicio. La curva en forma de disco de la figura 6-1 demuestra que algunas empresas son líderes de bajos costes, que sirven a un amplio segmento del mercado. Sus bajos costes y altos volúmenes les proporcionan una alta rentabilidad sobre sus inversiones (ROÍ), de lo que Wal-Mart es claro ejemplo. Otras compañías utilizan el enfoque a los costes o a la estrategia de diferenciación que sirve a un mercado relativamente pequeño (menor cuota de mercado). Al servir extremadamente bien a este sector, consiguen precios más altos y, por tanto, llegan a una alta ROL Son, en pocas palabras, pequeños y poderosos. Por otra parte, muchas empresas están «atrapadas en el centro», con un cupo de mercado moderado y con ROÍ por debajo de la media industrial. Esto ocurre porque han intentado servir a un gran sector del mercado —cosa que ya hacen, y mejor que ellas, los líderes de los costes— mientras intentan competir con algunos de los mercados especializados —donde ya dan un buen servicio las que se enfocan allí. Y así, estas firmas de posición intermedia tienen una imagen borrosa, y compiten inadecuadamente en todos los mercados. Las firmas que se encuentran en el centro han llegado allí después de, antaño, haber tenido éxito como líderes de costes; o puede que fueran estrategas del enfoque, que fueron demasiado avariciosos y decidieron irse tras otros mercados. Sin embargo, ser líder en cuota de mercado no garantiza la ROÍ ni el éxito operativo. El mercado puede cambiar debido a muchísimos factores y la empresa puede dejar de ser rentable y perder su popularidad. Este es el motivo por el que es extre-

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madamente importante mantenerse cerca de los clientes (capítulo 3), y no perder la sensibilidad ante los cambios ambientales. Los siguientes capítulos analizan la forma de transformar algunas de estas filosofías no orientadas al servicio en filosofías de servicio. De momento, sin embargo, podemos empezar a examinar algunas normas básicas para desarrollar una perspectiva de servicio; una que ayude a cualquier organización a diferenciarse de sus competidores. Cómo valorar lo distintivo Para desarrollar un planteamiento distintivo o individual, tienen que ocurrir varias cosas. En primer lugar, es necesario valorar el lugar que ocupa un negocio en relación a sus competidores. Es éste un tema tan importante que se va a tratar en un capítulo separado. De momento, se pueden relacionar algunos ingredientes esenciales. Es importante descubrir lo que los clientes en potencia consideran importante. Porque sólo entonces va a ser posible hasta qué punto un negocio satisface, o no, esas expectativas. Las empresas deben valorar los factores demográficos de los clientes en potencia, incluyendo sus edades, educación, ingresos, tamaño de la familias, y así sucesivamente. Más importantes aún son los «factores psicográficos» de los clientes, que tratan de la forma en que piensan y de cómo actúan, basándose en cómo piensan. Tal como se ha visto antes, es necesario e inteligente acercarse al cliente y concentrarse continuamente en él. Los directivos, como ya lo hacen los de Domino's, deberían contemplar sus negocios desde el punto de vista de los clientes. La valoración de sus preferencias y atributos es una característica que tienen en común los grandes proveedores de servicios. Las necesidades de cada grupo de clientes pueden variar, pero casi todos ellos tienen por lo menos una cosa en común. El riesgo percibido (ya sea económico, médico, legal o social) o la falta de él, más bien, es la base de muchas empresas de servicios de primera fila. La investigación ha demostrado que los clientes tienden a asociar más riesgo a la compra de servicios que a la de mercancías (4). La satisfacción garantizada que ofrecen Domino's, Federal Express, L.L. Bean y Wal-Mart ayudan a reducir este riesgo percibido. A menudo, los clientes piensan que tienen menos información sobre los servicios, por lo que esa garantía de satisfacción es aún más importante. La satisfacción garantizada no es, naturalmente, la única forma de reducir el riesgo percibido. Los clientes suelen pensar que no saben qué esperar. Casi todos estarían de acuerdo con el lema de Holiday Inn,

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que afirma: «La mejor sorpresa es no llevarse ninguna sorpresa». Aunque desde luego no es perfecto, la coherencia es la característica común del servicio que ofrecen McDonald's, L.L. Bean, el sistema de distribución Southland y Domino's. Todas ellas comprenden que sus clientes sienten a menudo la impresión de que tienen menos conocimientos sobre los servicios que sobre los productos, de modo que cualquier cosa que mejore la coherencia mejora la calidad. Más allá del riesgo percibido, los servicios deben contestar a dos preguntas básicas. La primera es: ¿qué es lo que los clientes consideran realmente importante? Y la segunda: ¿Cómo se arma una empresa contra la competencia? La respuesta a la primera pregunta proviene de las actitudes y preferencias de los clientes. Y, como ya se ha mencionado, las empresas que se concentran en los clientes pueden comprender y anticipar sus deseos. La respuesta a esto, como veremos en el próximo capítulo, nos llega a través de varias formas. En general, cuanto más numerosas sean las herramientas de la valoración, mejor. La respuesta a la segunda pregunta llega desde el interior de la propia empresa. Los directivos deben resolver dos temas operativos básicos. Deben determinar cualquier capacidad extraordinaria que les diferencie de sus competidores. Y, además, si existen estas capacidades únicas, los directivos deben determinar si se están transmitiendo a toda la organización y hacia el mercado. En breve, lo que los directores de una empresa de servicios deben desarrollar es un planteamiento distintivo hacia su negocio y luego, por medio de una gestión eficaz, asegurarse de que el personal y los clientes comprenden las diferencias.

Cómo definir la individualidad La implantación y puesta en marcha de una estrategia eficaz de servicios consiste en cosas tales como las evaluaciones, el desarrollo de normas, la formación para el personal, la utilización de incentivos, etc. Sin embargo, antes de poder implantar una estrategia, debe desarrollarse una que sea individual y única. Realmente, sólo hay cuatro formas en que un negocio puede convertirse en único e individual. Según Laurence Ackerman, un ejecutivo de Idéntica, Inc., en la ciudad de Nueva York, éstas son: 1. Formas exclusivas. 2. Innovaciones 3. Desarrollar características nuevas en servicios existentes

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4. Reforzar productos ya comprobados y de buena posición en el mercado. Programas de exclusividad, o cercanos a ello, al menos, son una de las maneras en que una organización puede ser distinta. Este planteamiento es, tal vez, el más sencillo de comprender. Siempre que una empresa tenga propiedad exclusiva de un producto o servicio, le resultará más fácil ser distintiva. Esta «información exclusiva» está a menudo protegida por derechos de autor o patentes; a veces, una organización de servicios consigue desarrollar un procedimiento o dispositivo tan extraordinario que sea patentable. Los sistemas expertos y la alta tecnología permiten a las empresas desarrollar sus propios servicios individuales. Como ya hemos visto, American Express y varias empresas de laboratorios y fármacos están experimentando con sistemas expertos tales como los programas de inteligencia artificial (IA), que ayudan a los «autorizadores» de créditos a decidir si aprueban la compra de un propietario de tarjeta. Se espera poder utilizar estos sistemas de IA para mejorar el juicio humano. Estos sistemas de IA y expertos permiten más capacidad de decisión a las máquinas, cuando se trata de servicios simplificados y rutinarios. La utilización correcta de la tecnología, una vez más, añade mayor variedad a otras tareas, porque elimina parte de la naturaleza repetitiva de estos servicios, mejorando por lo tanto la calidad del trabajo y, a su vez, del servicio. Otra forma —la segunda— de conseguir la individualidad es a través de innovaciones. Ya hemos dicho que las mejores empresas de servicios, tales como el sistema de distribución de Southland Corporation, American Express, Domino's, Holiday Inn y American Airlines, han tenido gran éxito gracias a una amplia variedad de innovaciones, entre las que se encuentra el Programa Sabré, de American Airlines, y el extraordinario sistema de distribución de Southland Corporation, sin olvidar el proceso simplificado de producción de Domino's, que, cada uno a su manera, han contribuido al liderazgo industrial de sus respectivas empresas. Normalmente, estas innovaciones se basan en la total comprensión de las necesidades de los clientes, y en la valoración de la capacidad de la empresa para satisfacer estas necesidades. Estos servicios, realmente nuevos, llevan mucho tiempo de reflexión y preparación. Si no hay suficiente preparación, se corre el riesgo de introducir programas que nadie desee, o cuyo costo no esté justificado. La tercera forma de hacer que una empresa sea única e individual es añadir nuevas características a servicios y productos ya existentes y

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comprobados. Un ejemplo de ello podría ser el planteamiento de las entregas «en 30 minutos o menos» de Domino's. La satisfacción garantizada sería otro. Básicamente, se trata de una organización que, aunque esté ofreciendo los mismos servicios que otras, descubre una nueva forma de hacerlo. Por ejemplo, hace unos años Holiday Inn introdujo su programa «¿Ha olvidado algo?». Si los viajeros se olvidaban de traer sus artículos de aseo, por ejemplo, el hotel les entregaba jabón de afeitar, pasta de dientes, champú, etc., gratuitos. Otra estrategia la refleja su programa «El huésped del día», en el que se ofrecen servicios extraordinarios a una de las personas que se hospedan en el hotel; por ejemplo, se le da una habitación mejor, cestos de frutas, bebidas gratuitas, etc. Y otros programas, especiales para los viajeros solos: se les invita a desayunar o cenar con el director. El continuado refuerzo de servicios y productos ya comprobados y con buena posición en el mercado es la última forma de conseguir la individualidad de una organización. La campaña de «Alargue la mano y toque a alguien» de AT&T (equivalente a «Alguien está esperando su llamada», de la Telefónica) y el dinero invertido en la promoción para asegurarse de que el público continúe utilizando el servicio, son un ejemplo de este planteamiento. Ni qué decir tiene que Domino's, American Airlines y otros utilizan esta técnica incesantemente; sin embargo, no se limitan a ella sola: debe explorarse el mayor número de formas y técnicas posibles. Las cuatro mencionadas más arriba requieren que el Departamento de Investigación y Desarrollo (I+D) consiga una perspectiva de cliente y un conocimiento de las capacidades reales de la empresa —no de las que se desearían. A muchas les gustaría ofrecer satisfacción garantizada, pero carecen, sencillamente, de la capacidad, empleados, o habilidades necesarias para poder hacerlo. Las organizaciones de servicios, desde las iglesias a los ferrocarriles, pueden presentar toda la publicidad que deseen; a menos que comprendan a nuestro mundo cambiante y sus necesidades, no tienen mucha oportunidad de mejorar. Reforzarse no quiere decir estancarse; hasta los servicios más establecidos y comprobados tienen que cambiar con los tiempos. Cómo hacer que una empresa sea única Es necesario tener en cuenta todos estos planteamientos a la hora de desarrollar una estrategia de servicio. Si una organización tiene ya capacidades únicas, debería explotarlas y comunicarlas dentro y fuera de la empresa. Después de valorar los puntos fuertes internos, sin em-

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bargo, a menudo va a ser necesario desarrollar capacidades humanas y otras. En los capítulos 8 al 12 se describen diferentes maneras de mejorar las capacidades para garantizar calidad en el servicio, pero cada empresa debe decidir qué estrategia en particular va a ser la que utilice. La estrategia de servicio puede implicar algunos de los aspectos ya examinados, o se puede centrar en estrategias tales como la atención, la exactitud, la resolución de problemas, etc. Según cuál sea el enfoque, puede ser necesario mejorar la selección y evaluación del personal, o mejorar la programación de tiempo de los empleados o de otros recursos, o incluso supervisar los servicios con mayor atención. Veremos luego que, en la mayoría de los casos, los servicios dependen de personas y, por tanto, a menudo un servicio mejor significa tratar mejor a los miembros de la organización, concediéndoles más respeto, autoridad, responsabilidad y autonomía.

Puntos clave El resto de este libro trata de la implantación del servicio de calidad, pero estas técnicas no podrán ser eficaces si la empresa no dedica antes cierto tiempo a pensar y determinar exactamente en qué dirección quiere ir. Los directivos deben decidir en primer lugar las necesidades del cliente al que esperan servir, antes de poner en marcha cualquier técnica. Una vez decididas las estrategias, la dirección puede identificar, aplicar y valorar las técnicas necesarias para conseguir calidad en el servicio. Rara vez, por no decir nunca, hacen las organizaciones todo bien, por lo que deben elegir cuidadosamente lo que puedan ofrecer. Las organizaciones de servicios de primera fila han identificado los elementos que consideran importantes (fiabilidad, capacidad de respuesta, etc.), y han concentrado sus esfuerzos e inversiones en esas áreas. Una vez identificada la meta de servicio, se dedican a suministrar eficientemente los resultados prometidos, con un nivel de no menos del 99% de satisfacción. Se aseguran de que se establezcan normas, de que la gente reciba formación, de que se promocionen los esfuerzos y de que los sistemas de la organización estén en el lugar necesario para promocionar el servicio. Al desarrollar una estrategia distintiva para los servicios, los puntos principales son:

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• Enfocar los esfuerzos hacia una dirección y un solo planteamiento. • Decidir lo que realmente quieren los clientes (ayuda, diversión, etcétera). • Reducir el riesgo percibido de los clientes por medio de garantías de satisfacción o de servicio consistente. • Valorar la posición de la empresa en relación con sus competidores. • Desarrollar capacidades únicas, por medio de formas innovadoras, de exclusividad, etc. • Comunicar la individualidad a los empleados. • Comunicar la individualidad a los clientes. • Mejorar las capacidades (humanas y otras) si no existe la individualidad. • Descentralizar la gestión para poder satisfacer las necesidades y preferencias únicas de los clientes, según las zonas geográficas, culturales, y sociales. • Promocionar la iniciativa individual del personal de cara al público, su juicio y creatividad. BIBLIOGRAFÍA 1. 2. 3. 4.

5.

RUSSELL, GEORGE: «Where the Customer is Still King», Time, 2 de febrero 1987, pp. 56-57. INGRASSIA, LAWRENCE: «A Bag From Byerly's is the Stylish Place to Stow the Garbage», Wall Street Journal, 4 de junio 1980, p. 1. PORTER, MICHAEL E.: Competitive Strategy: Techniques in Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, Nueva York, 1980. GUSEMAN, DENNIS D.: «Risk Perception and Risk Reduction in Consumer Services», en Marketing of Services, James H. Donnelly y William R. George (eds.) (Chicago: American Marketing Association, 1981, pp. 200-204). A CKERMAN , L AWRENCE D.: «What Makes Successful Service Companies Distinctive», IABC Communication World, volumen 3, octubre 1986, pp. 16-18.

7 Evaluación del servicio Antes de que una empresa pueda empezar a concentrarse en sus clientes, tiene que comprender quiénes son esos clientes y cuáles son los servicios que se necesitan. Los proveedores eficaces saben que las actividades de servicio, por muy caras que sean, no sirven de nada si no satisfacen las necesidades de los clientes. Las empresas tienen que hacer hincapié en los servicios que consiguen el afecto de sus clientes y que se traducen en su patrocinio continuado. La lealtad de los clientes aumenta cuando éstos esperan, y reciben, ciertas recompensas, que pueden ser transacciones rápidas, atención, fiabilidad, coherencia, o incluso excitación. Ofrecer servicios carece de sentido si no hay una clara comprensión de las necesidades a satisfacer. Algunas organizaciones «creen» que comprenden a sus clientes, otras piensan que las necesidades de éstos nunca cambian, y otras se limitan a esperar que algunos clientes en potencia puedan necesitar sus servicios. Todas estas actitudes son extremadamente peligrosas. Toda compañía necesita valorar los servicios que presta. La condición de sus prestaciones, y qué mejoras necesitan, son extremadamente importantes a la hora de efectuar esta valoración, porque si no se valora el servicio, no hay forma de mejorarlo. En general, la evaluación de los servicios siempre va retrasada con respecto a la del área de producción de mercancías, en parte porque es bastante fácil medir la «cautividad» de la fabricación de tangibles, pero no lo es tanto en cuanto a servicios. Es obvio que sabemos cuándo los productos fabricados son buenos o defectuosos, pero no es tan fácil saberlo cuando se trata de servicios. ¿Qué es, exactamente, un servicio de calidad? Parece variar, según a quién se pregunte y desde qué perspectiva se contemple. Por ejemplo ¿qué significan para nosotros los cuidados sanitarios de calidad? Depende de si se está hablando con los médicos, con los pacientes, los 89

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hospitales, los administradores sanitarios, o incluso con familiares de los pacientes. Además, el servicio incorpora muchos más elementos intangibles que la fabricación; la actividad mental es parte de muchos servicios, pero no es posible medirla. ¿Y cómo medimos la cooperación? Lo intangible no se puede medir pero, como veremos más adelante, sí se pueden medir los resultados del trabajo de servicio. Desdichadamente, esto no siempre se lleva a cabo; es frecuente que los directivos no estén familiarizados con la evaluación de los servicios. Además, debido a que muchas áreas de los servicios nunca se han medido, a veces aparecen errores. Uno de ellos, cometido por empresas y organizaciones de servicios al intentar medir su trabajo, es que, con frecuencia, los directores se fían demasiado de las impresiones generales, o son demasiado subjetivos. Cuando los directores suponen que el buen servicio es una realidad dentro de su compañía, se arriesgan a llegar a errores críticos. Muchas empresas de servicios, y sus directores, a menudo se «enganchan» demasiado en la gerencia cotidiana de la organización, y pierden de vista a sus clientes. En esos casos, lo que se supone que son las necesidades de esos clientes puede ser muy diferente de la realidad. A pesar de los problemas en la evaluación de servicios, cada vez se están llevando a cabo más de estas actividades. Lo cierto es que no hay elección: las compañías no tienen más remedio que encontrar maneras de efectuar estas evaluaciones de sus prestaciones, porque si no lo hacen, ya se encargarán de ello sus competidores. A continuación veremos algunas formas en que los proveedores de servicios pueden evaluar la calidad de su trabajo. Encuestas a clientes American Express, y otras empresas de servicios de primera fila, utilizan encuestas a los clientes para ayudarse a valorar su rendimiento. El director ejecutivo de American Express recibe todos los meses un resumen de lo que reflejan las encuestas; junto con otros empleados, lo analiza a continuación para ver dónde pueden introducirse mejoras en el servicio. Las encuestas a clientes pueden ser vitales para las pequeñas empresas. La Smith-Glynn Callaway Clinic, en Springfield, Missouri, ha informado que sus encuestas, junto con una eficiente planificación financiera y estratégica, han sido básicas para su éxito. Esta clínica tiene unos gastos generales del 42%, en comparación con el 50-52% general para clínicas similares. Esta moderación es significativa, ya que cada

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punto de porcentaje se traduce en un millón de dólares aproximadamente. No es su eficiente planificación financiera lo que hace que la clínica sea poco corriente; lo que la diferencia de la mayoría de los otros establecimientos de su naturaleza es su sensibilidad o capacidad de respuesta y su actitud hacia los pacientes. Los médicos se han dado cuenta de que gran parte del negocio les llega de recomendaciones y comentarios favorables, por lo que intentan tratar a sus pacientesclientes de forma profesional. La mayor parte de las clínicas tienen programas para la gestión de los riesgos a fin de asegurarse de que se revisan los aspectos legales relacionados con sus empleados y pacientes, pero es muy poco usual ver una clínica médica preocupándose por la satisfacción de sus clientes. Su director opina que ésa es una de las clave de su éxito a largo plazo. Esta actitud de la clínica con respecto a los consumidores queda bien resumida por su director gerente, que afirmó: «Aquí, ningún teléfono llega a dar tres timbrazos». Lo que quieren es que sus pacientes se acuerden de la atmósfera, agradable y profesional, de la clínica, y para ayudarse a conseguir esta meta hacen que algunas enfermeras, u otros empleados, entrevisten a los pacientes de forma aleatoria, y registren sus respuestas. Un área en que este director se siente afortunado es en la actitud de los médicos de su clínica. Recalcó su postura positiva ante los cambios, diciendo que «son receptivos a ellos», aunque tal vez no se den cuenta completa de los aspectos empresariales de la práctica médica. La cooperación y participación de los médicos es una parte necesaria de la tarea administrativa. Observó que ha conocido a muchos administradores cuyas clínicas no eran rentables por culpa de la actitud de los médicos con respecto a su propia productividad y a asuntos empresariales. Añadió también que, en muchos casos, la productividad de los médicos era el «eslabón débil» de una gestión eficaz, y mencionó que cambiarles la pauta de trabajo no era tarea fácil. Para ayudarse ante este reto, y para promocionar un servicio de calidad entre los médicos, se apoyan en la «presión ejercida por los colegas». Los profesionales deberían tener — y, en general, lo tienen— alguna forma de autocontrol que regule a los médicos que no presten un servicio de calidad. Se suele utilizar alguna fórmula de ingresos-incentivos en la promoción de este autocontrol; una vez que se han pagado todas las facturas, se reservan aproximadamente un 80% de los ingresos repartibles, basándose en la productividad del médico. El 4% se basa en la productividad, y el 16% restante se divide por igual entre los médicos accionistas.

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Para respaldar más aún este autocontrol, el director gerente cree que es importante contar con médicos que se den cuenta del aspecto comercial de la clínica, permitiéndoles que «identifiquen los problemas, y luego documentando y compartiendo esta información con el consejo de dirección». La meta de todo esto es captar su atención, de modo que empiecen a darse cuenta de la forma en que la calidad de sus cuidados y productividad afectan al éxito de la clínica. Además de suministrar esta información comparativa, tal como el número de nuevos pacientes que ve cada uno de los médicos, el director gerente sugiere que los proveedores de servicios, los médicos en este caso, desarrollen más conciencia de asuntos empresariales. Para este fin, la clínica tiene la política de ofrecer viajes «gratuitos» a reuniones médicas; realizando los pagos necesarios para la asistencia de sus médicos a reuniones como los seminarios celebrados por la AMA (Asociación Médica Americana) sobre asuntos comerciales o sobre los cambios que se están efectuando. La asistencia a estas conferencias ayuda a los médicos a desarrollar una conciencia de los aspectos empresariales, de calidad o de servicio dentro de la práctica de la medicina. Una vez han aprendido a apreciar estos aspectos, queda realzada la credibilidad de sus directores, y encuentran más fácil la tarea de mantener la clínica rentable y de dar calidad en sus servicios. El planteamiento hacia el servicio de esta clínica es innovador a la vez que alentador, pero es probable que no haya muchas compañías que dediquen tanta reflexión como American Express a las encuestas a sus clientes. Los empleados de la sede central hacen un seguimiento del rendimiento mundial del sistema por medio de su informe de rastreo (o seguimiento) de servicio (STR), que consiste en estadísticas que rastrean más de 100 medidas de servicio relacionadas con la satisfacción de los clientes. Por ejemplo, hacen un seguimiento para ver si sus centros están cumpliendo la promesa de proporcionar en 24 horas una nueva tarjeta en caso de pérdida o robo; para asegurarse de que la información es exacta, hacen un seguimiento de todas las tarjetas sustituidas. Los resultados del STR se utilizan también para identificar y evaluar problemas de servicio. Si el rendimiento no está acorde con las normas, los directores de garantía de calidad buscan las posibles explicaciones. Una vez identificadas éstas, los directivos locales deben desarrollar planes de acción paso a paso, para corregir estas deficiencias. Como parte del proceso de rastreo y evaluación de STR, el personal de garantía de calidad comparte las soluciones efectivas con los directivos de diferentes centros que tengan los mismos problemas de servicio.

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American Express también efectúa evaluaciones informales del servicio a los clientes, y lo hacen escuchando, sencillamente. Cuando ejecutivos de la compañía llevan a cabo revisiones empresariales «in situ» en los diferentes centros operativos, emplean gran parte del tiempo en escuchar llamadas de clientes, y en leer sus cartas. También dedican una importante cantidad de tiempo a escuchar a sus empleados (1). La más reciente herramienta de evaluación de American Express mide en las transacciones, de una en una, la satisfacción de los clientes. Estas encuestas basadas en transacciones se enfocan en lo que sienten los clientes en cada uno de los contactos (1). Tratan de descubrir cuál es su opinión sobre el producto (las tarjetas), y su opinión global de la compañía. Otras informaciones incluyen la intención de renovar la tarjeta, su futura utilización, y las recomendaciones oídas. American Express cree que estas encuestas concentradas en la satisfacción del cliente les acercan más a su público. Encuestas de autoevaluación Existen muchas formas de evaluar las necesidades de los clientes; una de ellas consiste en efectuar encuestas entre ellos. Muchas industrias utilizan también encuestas profesionales de investigación de mercado, cuya finalidad es analizar el servicio actual, para poder concentrarse en los puntos a mejorar. Para que este proceso pueda ser un éxito, es importante definir claramente las expectativas de los clientes. Cuanto más claramente se haga esto, más posibilidades tendrá la empresa de determinar formas de satisfacerlas, por lo que será necesario utilizar todos los métodos posibles para tratar de identificar específicamente las necesidades de los clientes. Los Hoteles Embassy Suite, una filial de Holiday Inn Corporation, ayudan a motivar el rendimiento por medio de autoevaluaciones. El director presenta un informe diario en la sala de estar de los empleados, especificando la tasa de ocupación del hotel, la tarifa media por habitación, y una estimación de los beneficios, junto con comentarios de no menos de cinco clientes, entrevistados de forma aleatoria el día anterior (2). La investigación de mercado es buena idea, y también lo es pedir a los clientes que, voluntariamente, rellenen unas «tarjetas de clientes» y otros cuestionarios a ellos dirigidos. Pero estos métodos, sin duda valiosos, no son capaces de definir completamente la calidad del servicio que ofrece una organización. Las encuestas de autoevaluación sumi-

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nistran otros medios de determinar si se está prestando un servicio aceptable. La forma más eficaz de utilizarlas es asegurarse de que cada pregunta se corresponda con algún aspecto del servicio que sea importante para la empresa. Si estas áreas obtienen puntuaciones bajas, es posible identificar medidas para corregir cada uno de los puntos débiles. Todas y cada una de las encuestas de autoevaluación pueden ir dirigidas a un sector específico dentro de la organización; así, los departamentos individuales pueden utilizarlas para juzgar servicios relacionados con sus áreas, y este proceso puede ayudar a analizar las diferentes zonas y a tomar decisiones relacionadas con ellas, de modo que se produzcan mejoras. El tema de más difícil solución es, como con muchas otras evaluaciones, la forma de garantizar la objetividad. El autoanálisis, si va a ser eficaz, tiene que ser todo lo objetivo que sea posible; es decir, se debe analizar el servicio tal como existe, no como se supone que debería ser. Para que esto ocurra, tiene que haber confianza y respeto entre los directores y los encargados de servir al público. Es un esfuerzo realizado en equipo, y no debería llegarse a los castigos por culpa de la autoevaluación. Cómo establecer criterios de rendimiento Otra forma de evaluar el servicio a los clientes consiste en el establecimiento de alguna clase de criterios internos relacionados con el servicio (basados en lo que los clientes consideran importante), y la posterior medición del rendimiento de una persona, de un departamento, o de una organización, en comparación con dichos criterios. Así, la contabilidad, la informática, las ventas, y muchos otros servicios, pueden juzgarse y basarse en su contribución a la calidad del servicio de la organización. Uno de los casos más interesantes en que está haciéndose todo esto implica la medición del personal administrativo y obrero («de cuello blanco» y «de cuello azul») de Solid State Circuits, fabricante de tarjetas electrónicas impresas, que valora una amplia serie de medidas. Se llevan a cabo evaluaciones de todo, desde las típicas preocupaciones de producción a las menos usuales, tales como errores en el proceso de documentos. En cuanto a estos problemas más atípicos, ha dicho Tom Kowalski, el presidente de la compañía: «Empezamos viendo cuántos errores teníamos en la documentación que se envía al proceso de producción; cuando empezamos a supervisar estos errores, su tasa se redujo notablemente. La gente supo que estábamos midiendo la exacti-

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tud de nuestros datos de entrada porque nos preocupamos de presentar los resultados donde todos pudieran verlos». El núcleo de todos sus sistemas contiene una preocupación por los «costes no conformes». El precio de la no conformidad es lo que cuesta hacer mal las cosas, con la consiguiente pérdida de dinero, de tiempo o de oportunidades. Los costos no conformes incluyen los del material de desperdicio, de las horas extras debidas a la producción de algún artículo defectuoso, de las prisas, de las deudas incobrables, de trabajos que haya que repetir, o de cualquier elemento asociado con la no conformidad a los requisitos. Cuando dichos costes se totalizaron, Solid State Circuits descubrió que un 30% de los dólares por ventas estaban relacionados a estos costes no conformes; es decir, si tenían negocios por valor de 16 millones de dólares, el 30%, ó 4,5 millones, de los costes se originaban por no haber cumplido los requisitos (por ejemplo, en cuanto a chatarra, horas extras, trabajos rehechos, etc.) También existen los «costes conformes» con los requerimientos, claro está, pero se hace hincapié en reducir los no conformes. Los costes conformes incluyen cosas como el mantenimiento del proceso en marcha, las calibraciones, las verificaciones, y el empleo de técnicas de garantía de calidad, tales como el control estadístico de la calidad. Un directivo nos mencionó que un pequeño coste conforme, incurrido para conformar el gasto, puede a menudo compensar un costo no conforme mucho mayor. Lo comparó con un taxista que se ha equivocado en una dirección (coste no conforme); si se hubiese comprado un mapa de la ciudad por 1,50$ (coste conforme), se habría ahorrado un costo no conforme mucho mayor (es decir, la gasolina, el tiempo perdido, el viaje inútil, etc.). La suma de los costes no conformes y de los conformes es el equivalente a la calidad. Antes de que Solid State Circuits empezase con su proceso de mejora de calidad y de evaluación, que incluye un amplio programa de educación a sus empleados y una revisión de sus procedimientos de acción correctora, el 37% de sus ingresos estaban sujetos a estos costes. En menos de un año, han quedado reducidos al 17% aproximadamente, lo que significa que por cada millón de dólares de productos tienen un costo de calidad de 170.000$, en vez de los 370.000$ anteriores a la aplicación del proceso. La figura 7-1 presenta una gráfica de su mejoría a lo largo del último año (1987). Han conseguido igualmente reducir las horas extras en un 50%. El enfoque se dirigirá a continuación al éxito de Solid State Circuits en la implantación de diversos sistemas de medición de «cuellos blancos» o de servicios, como parte de su proceso de mejoría en la calidad global.

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Figura 7.1. Mejoras en los costes con respecto al año anterior de la empresa Solid State Circuits.

Cómo mejorar la productividad en las ventas Para aumentar la productividad y calidad, Solid State Circuits decidió medir el servicio y la producción prestados por su personal de oficinas y obrero, encontrando que, para obtener unos resultados satisfactorios, todos los empleados debían estar comprometidos con los objetivos marcados por la empresa, en función de su ocupación correspondiente. Así, el departamento de ventas se comprometió a realizar los trabajos de identificación y representación gráfica de una serie de medidas, destinadas a controlar los costes no conformes. Dennis Stead, vicepresidente del departamento de comercialización, indicó que un área a la que prestaron una atención preferente es la de entregas a tiempo, realizada en base a los informes diarios reci-

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bidos sobre los trabajos finalizados enviados a los clientes, comprobando si el pedido se hizo antes o después (situación no conforme) de la fecha de envío y registrando esa situación en una gráfica. Por ejemplo, si se recibía un pedido con un retraso de tres días, esta circunstancia se señalaba en la gráfica con un -3, y, al final de cada día, se determinaba cuántos de los trabajos de cada área se realizaron antes o después de la fecha de su envío y se registraba el número obtenido. Con el objetivo de servicio fijado, es decir, reducir a cero los envíos realizados con retraso, al final de cada mes se registraron los resultados medios mensuales correspondientes a cada área, en sus respectivos informes de dirección, lográndose que, al cabo de un año, los retrasos en los envíos se redujeran desde 12,5 a algo más de 3 días. Otra medida de servicio al cliente empleada por el departamento de ventas es la correspondiente al tiempo de espera de los precios de catálogo de todas las peticiones hechas por los clientes, cuyo objetivo de respuesta era de cuatro días desde la recepción de la petición hasta ser cumplimentada por escrito y devuelta al cliente y que, desde que se implantó el sistema de representación gráfica, se mantiene constante por debajo del objetivo marcado. El tiempo de espera en las variaciones de los pedidos corresponde a las solicitudes hechas por los clientes para reajustar sus pedidos. Cuando Solid State comenzó a representar gráficamente y a registrar ese tiempo de espera, se fijó como objetivo el de un día y medio o menos para reajustar un pedido, tiempo que, desde los siete meses de iniciada esta medida y hasta la fecha, se ha reducido a la quinta parte de un día. Entre otras medidas de servicio al cliente empleadas por Solid State Circuits, destaca la denominada de llamadas no conformes, que corresponde a aquellas llamadas realizadas por los clientes preguntando por qué se retrasan los pedidos y que se registran como «no conformes»; es decir, que la empresa no cumple con los requisitos o normas del cliente. Lo mismo se hace cuando un cliente llama al departamento de ventas, indicándole «tenemos problemas con algún producto de los que ustedes nos han enviado». El objetivo inicial que ha fijado el departamento de ventas para estos casos es recibir menos de cinco llamadas no conformes al día, cosa que se ha venido cumpliendo desde que comenzaron a representar gráficamente dichas llamadas. Han conseguido mejorar la calidad en el servicio al reducir el número de llamadas no conformes por distintos procedimientos, por ejemplo, llamando al cliente, siempre que sabían que existía un problema potencial, en lugar de esperar a que el cliente les llamara (lla-

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mada no conforme). En el caso de producirse una emergencia, este procedimiento da mayor oportunidad y tiempo de reacción al cliente para que pueda planificar debidamente sus actividades. Es posible que a algunos clientes no les haga ninguna gracia saber que van a tener un retraso en el envío de su pedido, pero es mejor saberlo que verse luego sorprendidos por ello. Un vendedor comentaba: «Antes, lo primero que sabíamos del tema era cuando un cliente nos llamaba y nos decía que se había producido un retraso en su pedido. Ahora, la situación es mejor, ya que aunque no podamos abarcar todos los problemas, por lo menos, con estas medidas estamos mejor preparados». Como se indicó antes, han conseguido reducir la media mensual de días de retraso, desde doce a menos de cuatro días al mes. La principal razón es que «Ahora lo estamos haciendo bien a la primera, cerrando los pedidos lo antes posible. Al estar informados, podemos controlar los pedidos de los clientes y, al poder representar gráficamente las variaciones que se producen, también les tenemos mejor informados a ellos». Control del proceso El control del proceso supervisa el flujo de los pedidos efectuados por los clientes, produciendo para ello un informe en el que se identifican todos los trabajos que se realizan dentro de la planta y en qué estado se encuentran dentro del ciclo de producción. Si se producen errores en ese informe, como, por ejemplo, en el número del trabajo o del cliente, en cantidades, número de pieza, etc., los directores de producción y de ventas no conocerán cuál es la verdadera situación en que se encuentra el trabajo. Los errores contenidos en dicho informe están directamente relacionados con la calidad del servicio, ya que tanto los departamentos de producción como los de ventas deben emplearlo para facilitar la información correspondiente al cliente. Si la información contenida en el informe es incorrecta podrá dar lugar a retrasos en los trabajos y a que el cliente llame preguntando «¿Dónde está mi pedido?» (llamada no conforme). Estos errores deben registrarse gráficamente, porque afectan al conjunto de la calidad del servicio.

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Contabilidad Entre otros cálculos que realiza el departamento de contabilidad, están los que miden y representan las cuentas al cobro, ya que, según Dan Leary, director de administración, «Nuestro objetivo es tratar de mantener las cuentas al cobro por debajo de los cincuenta días, representando gráficamente las que están por encima de los sesenta días». Como resultado de ello, y desde que Solid State Circuits introdujo la representación gráfica de las cuentas al cobro, el número de cuentas pendientes ha descendido con gran regularidad, hasta aproximadamente un 9%. Esta medida específica es el tipo de valoración necesario para el personal de oficinas y servicios, debido a que depende directamente del grupo de supervisión. Como indicó un contable, «Si una persona se retrasa, le llamamos y le decimos que tiene que pagar rápidamente». Esta medida es especialmente importante para la contabilidad, ya que influye directamente sobre la calidad y la productividad. Dean Leary indica: «Si no disponemos de dinero, tendremos que pedirlo prestado, y eso nos cuesta dinero a nosotros. No podemos pagar con cheques, lo que quiere decir que estamos retrasados con respecto a nuestros proveedores, retrasando o suspendiendo nuestro crédito». También, añadió, a veces la compañía puede conseguir suministros y productos más baratos, si se pagan en su momento o por adelantado, no pudiendo, por otro lado, obtener descuentos si no dispone de fondos suficientes para ello. ¿Merece la pena todo esto? ¿Merece la pena este proceso de evaluación? Dan Leary opina que sí, «ya que permite que todos conozcamos lo que supuestamente debiéramos estar haciendo y si lo que estamos haciendo está bien hecho». Añade medio en broma, pero con aire orgulloso: «Ya sabía que éramos buenos, pero no tenía ninguna prueba de ello; ahora la tengo, ya que este proceso permite obtener resultados instantáneos sobre lo que uno hace. Por ejemplo, desde que comenzamos el proceso de representación gráfica, el número de cheques rellenados a mano ha descendido de 24 a 8». También mencionó el problema creado por las cuentas al cobro, causado porque las preparaban personas que trabajaban a tiempo parcial, pero cuando contrataron para ello a una persona a pleno empleo, que desarrolló el programa de llamada a los clientes, los resultados mejoraron drásticamente. Además, el proceso

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de valoración y representación gráfica proporciona a los directores una herramienta en la discusión con sus superiores. Existen pruebas de lo que se está haciendo por la empresa, y ahora pueden señalar mejoras en áreas críticas. Por otro lado, el presidente de Solid State Circuits comentó otra ventaja del proceso de valoración y posterior representación gráfica de los resultados, que consiste en comprometer a todos en una mayor responsabilidad. «Antes, dijo, los inspectores tenían que reunir una serie de datos con los que después escribían unos informes negativos, en los que se decía que el personal no cumplía con el trabajo encomendado. Hoy, cada vez hay más personal reuniendo y midiendo datos correspondientes a sus propios trabajos, por lo que se puede decir que hoy día el personal controla sus propios destinos». El proceso de valoración y representación gráfica también ha producido una percepción mejor entre los distintos departamentos y, dentro de la empresa, de las responsabilidades de otros puestos de trabajo. Tal como un director comentó: «Por primera vez, algunas personas se han dado cuenta de que otras deben cumplir con los plazos establecidos y han aprendido a valorar y colaborar con otros empleados dentro de la compañía. Aunque sólo por esto último, merece la pena este proceso». Componentes de la evaluación Ciba-Geigy, que es una de las principales empresas dedicadas a la fabricación de productos químicos para la agricultura (fitosanitarios), decidió investigar sobre lo que pensaban sus clientes acerca de un sistema de distribución. No estaban satisfechos con las típicas encuestas enviadas por correspondencia, por lo que enfocaron el tema por tres caminos distintos, que incluían los envíos de encuestas por correspondencia, entrevistas telefónicas y entrevistas personales, empleándose los resultados del estudio en mejorar los problemas operativos y de comunicación. Si en 1980, cuando esta empresa inició el proceso de valoración, los clientes la clasificaron con un valor medio, en 1984 la mayoría de los clientes la clasificaron como la primera de su sector, debido a lo que aprendieron y a los cambios introducidos. La base de cualquier valoración es comprender lo que se quiere medir y después actuar en función de los resultados obtenidos. Toda empresa y director que deseen mejorar los servicios deben decidir cuántas y cuáles son las medidas de valoración a emplear. El consejo, en este caso, es actuar como lo hizo Ciba-Geigy, es decir, em-

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pleando muchas y distintas medidas de evaluación. Además, los directores deberán decidir los criterios a evaluar, sea cual sea el método de valoración elegido. Probablemente seleccionen la evaluación de la parte humana del servicio y la parte de procedimiento o sistemas. Con frecuencia ocurre que una empresa es buena en la prestación de uno de los aspectos y no tan buena con otros, ya que a veces, mientras que el criterio de servicio de los recursos humanos con que cuenta parece bueno, puede que sea necesario mejorar los trabajos que requieran una planificación y organización. A veces, también ocurre lo contrario de lo anterior y si la empresa puede contar con unos procedimientos y sistemas establecidos para dar calidad en el servicio, puede que el personal destinado a su operación no utilice las herramientas que le correspondan. Es poco frecuente que una empresa sea fuerte en ambos sentidos, muchas son débiles en los dos. Las que son excelentes en ambas áreas son las empresas proveedoras de un servicio excepcional. Si las empresas quieren mejorar sus servicios, se necesitará proceder a la evaluación de algunos sistemas o aspectos de procedimiento, que incluyan aquellos que se refieran a las necesidades del consumidor. Por ejemplo, ¿se han implementado procedimientos con los que resolver las quejas de los clientes? ¿Existen procedimientos de organización que dan lugar a un mal servicio, tales como un exceso de papeleo o unos malos sistemas de devolución de artículos? Desde luego, es necesario establecer procedimientos para recibir y ayudar correctamente a los clientes; para conseguirlo, es necesario definir los métodos de formación del personal y los procedimientos para poder evaluar la calidad del servicio que éste facilite. También deben resolverse problemas de organización. Por ejemplo, ¿está el trabajo debidamente planificado para que pueda facilitarse un servicio profesional? ¿Están debidamente organizadas las zonas de trabajo correspondientes a los proveedores de servicio al público? ¿Se dispone del equipo y herramientas necesarios para mejorar y facilitar el servicio a tiempo? Existen varios aspectos en la parte humana que también afectan al servicio, ya que todo proceso de valoración debe incluir la evaluación de la supervisión y del personal. ¿Son sus supervisores buenos profesores, que ayudan más que obstaculizan al personal? ¿Están sus proveedores de servicio al público familiarizados con el trabajo que se supone deben realizar? Por desgracia, hoy día es raro encontrar un proveedor que conozca a fondo los servicios que presta. ¿Cuál ha sido la última vez que ha ido a una tienda en que haya tenido la impresión de que un agente de reservas, o el dependiente, sabían realmente de lo que hablaban? Con poca formación o incentivos y escasos conocimientos del servicio, muchas de las personas que trabajan en las em-

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presas parece que sólo sirven para ocupar un lugar en el espacio, en vez de contribuir de forma significativa al sistema. Es necesario evaluar al personal a distintas horas del día, por lo que es conveniente observar si se ha mantenido atento en su trabajo a pesar de estar sometido a presiones. El personal debe proyectar una apariencia correcta. ¿Cuál es la imagen que proyecta ahora? Por lo general, los proveedores de servicios deben ser agradables, amistosos y serviciales. ¿Cuántas veces hemos visto a empleados mostrando hábitos o humores desagradables? ¿Cuántas veces utilizan lenguaje inadecuado? ¿Cuál debería ser el lenguaje corporal y la actitud de los proveedores de servicio? ¿Resulta inadecuado masticar chicle en algunas ocasiones? ¿Cuál es el mensaje que transmite una postura desaliñada? La comunicación es el enlace entre los sistemas y las personas. Por ello, la mayoría de los buenos proveedores de servicios también cuentan con un buen sistema de comunicación, para garantizar que las sugerencias y peticiones que reciban de los clientes se transmitan, hacia arriba y abajo, dentro de la estructura de la empresa. Las personas que trabajan dentro de una empresa deberían tener todas las facilidades para poder comunicar y transmitir los problemas y sugerencias referentes al servicio, pero, con demasiada frecuencia, los buzones de sugerencias y los procedimientos de organización sirven para poco, y cuando no se les hace caso, no hay que culpar a las personas sino al sistema empleado, que es erróneo. Las personas que trabajan día tras día en sus tareas son las verdaderas expertas y, en una situación real, son ellas las que pueden enseñar a la dirección cómo mejorar los servicios. Son los directivos de la empresa los que deben responsabilizarse de facilitar los medios para que se produzca esa comunicación. Puntos clave El servicio al cliente que presta el personal de oficinas y servicios puede ser valorado y mejorado. La visualización por medio de gráficas de la prestación correspondiente al trabajo y compartir los resultados obtenidos son caminos por los que es posible mejorar el servicio al cliente y los beneficios de la empresa. Como se ha visto, cuando se introducen los procedimientos de medida del servicio, se suelen obtener unas mejoras espectaculares en el rendimiento. También ocurre con cierta frecuencia que, al valorar un servicio, sin que importen los procedimientos empleados, se ayuda a concentrar la atención en las áreas que tienen problemas. Ya hemos visto que,

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en el caso de la empresa Solid State Circuits, su personal sabía claramente qué se esperaba de ellos y, con bastante frecuencia, esto bastaba para que se produjeran mejoras en el servicio. Había incluso indicaciones de que las medidas tomadas, representadas en gráficas, ayudaban a promocionar la responsabilidad, tanto individual como departamental de la empresa. Sorprendentemente, también esta situación hizo que mejorara la cooperación y entendimiento dentro de la empresa, porque las medidas visibles utilizadas ayudaron a valorar la interdependencia existente entre los distintos departamentos. Uno de los directores de esa empresa indicó que, para mejorar las probabilidades de éxito, «Hay que ser constantes, comenzando por medir y valorar el servicio, y si la cosa no resulta, no se debe uno desanimar —sino tratar de pensar en otra cosa. Por ejemplo, podemos medir y valorar cualquier cosa que esté causando dolores de cabeza, ya sea en el trabajo o en cuanto al cliente». Los directores deben observar y definir qué es lo que produce problemas en el trabajo, identificando lo que ellos mismos y los demás están haciendo, para después establecer las medidas del servicio e investigar las causas. Cuando las medidas adoptadas se estabilicen, se puede pasar a la valoración de otra situación. Aunque es cierto que cualquier evaluación es mejor que no tener ninguna, las mejores se concentran en criterios que pueden ser controlados por un director. Uno de ellos nos indicó: «Se deben evaluar las cosas que se puedan controlar». Actuando de esta manera, se puede mejorar la responsabilidad dentro de la empresa. Cuando se valore el rendimiento, también hay que analizar la subjetividad de aquellas personas que realicen la evaluación, ya que es muy importante dar validez a cada una de las valoraciones para obtener un acuerdo final sobre el rendimiento. El núcleo de este proceso consiste en definir, específicamente, cuáles son los objetivos del estudio de medición y evaluación del servicio, incluyendo una clara definición de las normas de la empresa sobre la prestación de la calidad. Además todas aquellas personas que empleen las herramientas de evaluación y medida deberán conocer perfectamente cómo utilizarlas, ya que, como discutiremos más adelante, se considera imprescindible que las personas que las empleen tengan una formación e instrucción que las capacite para obtener unos resultados satisfactorios. Como hizo en su día Ciba-Geigy, siempre que sea posible se deben utilizar diversos sistemas de medida que ayuden a garantizar una información precisa y fiable. Una parte importante del trabajo del director consiste en vender el sistema a todos aquellos que estén comprometidos en el proceso de evaluación. Las percepciones de las personas que utilicen el sistema deben estar sometidas a estricta supervisión, a través de una observa-

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ción continuada. Por último y para asegurarse de que el sistema cumple con los objetivos previstos, se necesitará realizar evaluaciones sobre el rendimiento del mismo. Si se pueden informatizar las medidas y evaluaciones del sistema, se conseguirá, por un lado, que se simplifiquen la mayoría de los trabajos y tiempo empleados por los directores, y por otro, la seguridad de que los datos se analizan con mayor eficacia, reduciendo la mayor parte de las montañas de cifras que deben procesar los programas de evaluación de servicios. El mejor consejo que se puede dar a cualquier persona que se proponga emplear un sistema de evaluación es el de valorarlo y mejorarlo, de acuerdo con los siguientes procedimientos : • Antes de realizar una evaluación, es necesario identificar y después definir qué servicios son importantes para el cliente. • Medir los resultados de los servicios, incluyendo los aspectos de éstos pertinentes a la organización, los procedimientos y el personal. • Para poder identificar mejor cuáles son las necesidades del cliente, utilizar el mayor número posible de herramientas. • Aunque sea difícil de conseguir, se debe tratar de eliminar, o por lo menos reducir, la subjetividad del sistema de evaluación. • Asegurarse de que todos conocen y comprenden el sistema. Si es posible, hacer que todas las personas estén involucradas en el proceso, estimulando el cambio, empleando la presión de los colegas de forma positiva y evitando los castigos si el cambio no consigue los resultados previstos. • Evaluar y representar gráficamente todas aquellas cosas que estén bajo nuestro control directo. • Definir con claridad las normas de rendimiento (ver capítulo siguiente). • Siempre que sea posible, exponer los resultados de la evaluación donde todos puedan verlos. BIBLIOGRAFÍA 1.

RASMUSSEN, MARY ANN E.: «Ensuring Quality on a Worldwide Basis», American Productivity Center Quality Forum, 14 julio de 1987, pp. 6-9. 2. UTTAL, BRO: «Corporations That Serve You Best», Fortune, 7 de diciembre, 1987, pp. 98-118. 3. H ARRINGTON , L ISA H.: «What Do Customers Really Want?», Traffic Management, agosto 1985, pp. 50-54.

8 Normas El objetivo de este capítulo es proporcionar un marco para que los proveedores de servicios puedan organizar formas de identificar los problemas y desarrollar soluciones en el servicio al cliente y donde cada etapa constituya un avance para mejorarlo y para llegar al éxito a largo plazo. Sin apenas excepción, todos los proveedores de servicios desarrollan y aplican normas en sus respectivos negocios. Definición del servicio El primer paso para conseguir ser un excepcional proveedor de servicios es definir, de forma específica, lo que se entiende por un servicio excepcional. Sorprendentemente, a menudo nos encontramos con que la mayoría de las empresas o personas que prestan servicios no llevan a cabo este primer paso tan básico. Incluso si llegan a definir el servicio, es frecuente que la definición no se filtre hacia los empleados. Por ejemplo, Y.K. Shetty, en un informe publicado en febrero de 1987 por la revista Management Solutions, indica que en un estudio sobre 307 empresas de servicios del sur de Florida había encontrado que, a pesar de existir una preocupación evidente por el servicio de calidad en las declaraciones políticas y de mejora de la misma, el concepto de calidad no alcanzaba al nivel de los empleados, y que la mayoría de estos no sabían definir el concepto (1). Para tener éxito como proveedor de un servicio de calidad, es necesario alcanzar por lo menos, y quizás sobrepasar, las expectativas del cliente. Cuando, a finales de la década de los 70, American Express inició el desarrollo del sistema de garantía de calidad, lo primero que hizo fue establecer la metodología correspondiente, cuyo primer objetivo fue «definir su servicio, teniendo en cuenta el punto de vista del cliente y no el del administrativo, analista, director, consejero o vice105

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presidente de la empresa». Después, procedieron a medir el servicio con el mismo rigor y objetividad que el empleado para calcular la productividad, los costes y los ingresos (2). Como ejemplo de esto último, American Express calculó que cada día que un cliente no disponía de su tarjeta de crédito les costaba 2,70 dólares. Una vez cuantificado el coste, la empresa realizó un estudio sobre sus clientes para determinar cuáles debían ser, según ellos, las normas de emisión de las tarjetas de crédito. Por ejemplo, un grupo de trabajo descubrió que se tardaba una media de 35 días en procesar la solicitud de una tarjeta, demostrando una encuesta paralela que los solicitantes se impacientaban después de tres semanas de haberla solicitado; este último intervalo fue considerado como la nueva norma de calidad (3). Para establecer normas que igualen o superen las expectativas del cliente, se debe actuar de la misma forma que American Express; es decir, se deben evaluar las expectativas de los clientes (ver capítulo 7). Cada negocio debe estudiar y decidir con exactitud qué y cuánto esperan los clientes. Como indicamos antes, American Express estudió las expectativas de sus clientes basándolas en consideraciones culturales, sociales, competitivas, económicas y legales. Estas expectativas están basadas en una extensa serie de variables. Una de las preguntas a contestar sería si los clientes utilizan o no el servicio en tiempos de crisis. Si la respuesta es afirmativa, es muy probable que sus talantes y expectativas sean diferentes de los que se tienen en tiempos normales. ¿Están los clientes generalmente de buen o mal humor cuando desean utilizar los servicios? Todo proveedor de un servicio excepcional debe tratar de adivinar el pensamiento del público, antes de decidir qué clase de servicio se va a ofrecer. Por encargo de la empresa Metropolitan Life, los profesores Parasuraman, Zeithaml y Berry, de la Universidad A&M de Texas, han realizado una investigación que identifica todas las expectativas del cliente y por medio del cual se han podido identificar «los principales factores que influyen sobre la evaluación total». Comprenden éstos la capacidad de la empresa para demostrar fiabilidad, capacidad de respuesta, productos tangibles, seguridad y empatía. La fiabilidad se refiere a la capacidad de prestar el servicio prometido, de forma fiable y precisa. La capacidad de respuesta corresponde al deseo o voluntad de ayudar a los clientes y de prestarles un servicio rápido. Los productos tangibles comprenden los medios físicos, equipo y aspecto físico del personal. La seguridad incluye los conocimientos y cortesía de los empleados y su capacidad de transmitir confianza y seguridad a los clien-

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tes. Por último, la empatía se refiere al esmero personal y a la atención prestada a los clientes (4). La investigación nos da un ejemplo de lo que los clientes de una determinada clase de negocio creen que es lo más importante, ya que cada sector industrial y muchas de sus empresas tienen sus propias expectativas específicas de consumidor. No es suficiente, sin embargo, identificar las expectativas del público; es también necesario asegurarse de que la empresa es capaz de llevar a cabo lo que se espera de ella. Y esto depende, en gran medida, de la clase de personas que trabajen en cada organización. Antes de que puedan definirse las normas, es preciso evaluar las aptitudes, características y actitudes de los empleados. Si éstos carecen de las aptitudes necesarias para alcanzar los objetivos indicados en las normas, será preciso reducirlas o los empleados deben recibir formación necesaria. Cuando los empleados reúnen la aptitud necesaria, pero les falta motivación, vuelve a ocurrir que se deben variar las normas o se les incentiva para mejorar su motivación. Quizás sea más básico e importante el carácter y personalidad de los proveedores de servicio directo al público. No se trata de un problema para aquellos que tienen poca relación con los clientes, pero es de importancia básica para los que están en contacto continuo con ellos. ¿Cuál es el rasgo o característica que deben mostrar? ¿Van a tener la energía y voluntad necesarias para dar el toque adicional a un buen servicio? Criterios para establecer las normas Una vez establecidas las normas, es importante asegurarse de que cada una de las personas involucradas, directa o indirectamente, en la prestación del servicio, comprenda lo que se espera de todo ello. Las normas de servicio deben evaluar dos criterios amplios y a la vez diferentes. Uno de ellos, indicado en el capítulo anterior, que se refiere a la planificación y aspectos organizativos del servicio, y el otro, a la parte del personal. Ambos criterios son necesarios para producir normas de servicio equilibradas y eficaces. Las consideraciones relativas a la planificación y organización incluyen aquellas políticas, procedimientos, métodos y reglas que ayudan a mantener un sistema de servicio en funcionamiento, de forma eficaz. El objetivo de esas normas es conseguir que la empresa sea lo más eficaz posible en cuanto a la prestación de sus servicios. Una norma de los sistemas puede ser aquella que utilice un servicio eficaz para asegurar la capacidad de respuesta. Por ejemplo, la empresa Mu-

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tual Insurance, que algunos consideran como una eficaz proveedora de servicios, tiene la siguiente norma de prestación: «Toda la correspondencia del cliente deberá contestarse al día siguiente de su recepción». A pesar de que los sistemas por sí solos no son suficientes, esta clase de procedimientos es necesaria cuando una empresa quiere desarrollar la imagen de un proveedor eficaz de servicios. Para asegurar un servicio eficaz, y no sólo eficiente, también deben establecerse normas correspondientes al personal, que incluyan las de los proveedores de contacto directo con el público y que ayuden a establecer las relaciones con los clientes. Estos tratan con personas y no con empresas y, por lo general, se encuentran a gusto cuando conocen a los proveedores y cuándo éstos les conocen a ellos. Las relaciones personales son importantes, pero no suficientes por sí mismas. Si no se ha implantado correctamente un buen sistema de prestaciones o de formación, los clientes acabarán por no recibir lo que quieren y cuándo lo quieren, situación ésta que, si continúa, significará que, por muy cordial o personalizado que sea el servicio, la lealtad de los clientes no llegará a desarrollarse. Comentarios sobre los sistemas Como se ha indicado antes, cada empresa debe decidir qué criterios son importantes para sus clientes. En este apartado, sin embargo, vamos a analizar algunas de las preocupaciones más comunes que los afectan. Por ello, las empresas deberán contar con unos servicios bien organizados, de tal modo que lo que se intente se pueda suministrar, es decir, que tanto los empleados como el equipo y los suministros de material necesarios estén programados de modo que el proceso se realice adecuadamente y los clientes sufran los menores inconvenientes posibles. Las empresas Domino's, L.L. Bean, Suthland Corporation y American Airlines, entre otras, tienen sus horas punta, en las que no podrían proveer un servicio de calidad, si, previamente, no estuvieran debidamente planificadas y preparadas. Uno de los objetivos deberá ser el de organizar un proceso de servicios que se realice a intervalos regulares, pero siempre se producen demandas de forma irregular. Se considera de importancia crítica la correcta programación de recursos, la supervisión de la marcha de los servicios, y la flexibilidad de respuesta a los cambios o variaciones que se produzcan. Por ejemplo, Byerly's y otras importantes proveedoras de servicios tienen implantados unos sistemas gracias a los cuales rara vez deben sus clientes esperar más de algunos minutos la respuesta a su llamada.

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Como se deduce de investigaciones previas, los clientes también tienden a desear servicios convenientes y con una capacidad de respuesta, por lo que los procedimientos deben implantarse en función de las conveniencias de los clientes y no de los negocios. A menudo, la conveniencia de un cliente se refiere al tiempo que tarda en recibir un servicio. Un ejemplo de la capacidad de respuesta es el del proceso realizado por American Express al ajustar sus normas y sistema de solicitud de las tarjetas de crédito en función de las expectativas de sus clientes. En otros casos, se define la conveniencia por el tiempo de espera en una cola, al teléfono, etc. Los principales proveedores de servicios conocen a sus clientes, y saben lo que éstos esperan. También saben cuándo los clientes se van a hartar o cuándo, sencillamente, se van a negar a hacer cola. El tiempo de espera que los clientes están dispuestos a soportar varía en función del proveedor de un servicio; por ejemplo, la clínica de un médico, la estación de servicio o los remontes de las estaciones de esquí. Como en el caso citado de American Express, las empresas sólo podrán establecer normas razonables cuando encuentren las respuestas a todo lo anterior. El lema «(entrega) en 30 minutos o será gratis», de Domino's Pizza's, es un ejemplo de una norma basada en lo que esta empresa es capaz de hacer y lo que el cliente espera. Se define como servicio verdadero aquel que se da antes de que el cliente lo solicite; cuando tienen que pedir ayuda, se considera que se ha perdido una oportunidad. El mejor servicio es el que es preventivo y no reactivo. Para llegar a ello, los proveedores de servicios de cara al público y sus directores deben conocer la secuencia y el orden de las actividades del cliente que van a producirse. Este proceso es crítico para poder desarrollar la perspectiva del cliente, y esencial para prestar un buen servicio. Si la sincronización es crítica en el deporte, también lo es en los negocios, por lo que habrá que desarrollar sistemas a través de los cuales el personal sepa lo que va a ocurrir antes de que se produzca. Una de estas normas podría ser: «Los empleados deben saludar a los clientes en cuanto éstos lleguen al establecimiento». Otra norma de sincronización que puede implantarse es la de ofrecer ayuda o la de anticiparse a las necesidades del cliente. Un ejemplo típico es el del cliente que está a la espera en el teléfono y al que, cada 30 segundos, preguntan los telefonistas si desea continuar esperando o dejar un mensaje. Lo más probable es que toda norma que no tenga en cuenta las comunicaciones sea poco realista. Es evidente que siempre debe existir una buena comunicación entre el que realiza el servicio y los clientes.

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En estos casos, una norma típica puede ser la de pedir que el personal, de vez en cuando, pregunte a los clientes si están satisfechos con el servicio que reciben. Es también fundamental que exista comunicación entre el personal del servicio y sus directores, puesto que todo punto débil dentro de las comunicaciones de la organización, ya sea hacia arriba o hacia abajo, va a dar lugar a un servicio ineficaz. Para poder evaluar debidamente este proceso, deben establecerse sistemas que faciliten formación en cuanto a las comunicaciones, con incentivos adecuados y con una serie de puntos de control que permitan su evaluación. Esto debe implicar también alguna forma en que los clientes puedan comunicar sus preocupaciones a la empresa. El proceso anterior es similar al seguido por American Express cuando, al iniciar su proceso de garantía de calidad, se dio cuenta de que estaban midiendo el rendimiento de forma equivocada, al medir el trabajo en cada uno de los departamentos, que por lo general se limitaban a funcionar adecuadamente, pero cuyo rendimiento global necesitaba mejorarse. Observaron que «los clientes perciben la calidad en su totalidad y no de forma parcial». Al darse cuenta de ello, American Express inició la que denominaba «fase de esclarecimiento», en la que, en lugar de medir en cada uno de los departamentos, adoptaron un sistema de pesar y medir desde el punto de vista del cliente, comenzando por «romper los muros existentes entre los distintos departamentos». Empezaron a hacer todo el seguimiento de los servicios a los clientes desde una organización a la otra, y desde una zona geográfica a otra. Dividieron luego aquellas transacciones que eran visibles y medibles, tales como las correspondientes al tratamiento de la facturación de las tarjetas de crédito de los miembros, los abonos por adhesiones al servicio, el tratamiento de consultas y la sustitución de las tarjetas robadas o perdidas (2). El proceso seguido fue más sistemático que burocrático y se basó en las actividades medibles desarrolladas y no en departamentos inconexos. Una vez finalizado todo el proceso, resultó más sencillo establecer normas significativas. Consideraciones humanas La capacidad de respuesta y fiabilidad de un servicio al cliente dependen de la aplicación sistemática de las normas. Sin embargo, es frecuente que los clientes quieran un servicio rápido y consistente. Algunos empleados son rápidos, pero carecen de la cortesía y atención suficientes; pueden estar disponibles, pero demuestran poca empatía.

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Las consideraciones referentes al personal tienen igual o mayor importancia que las correspondientes al sistema. Las buenas relaciones y la confianza de los clientes son dos factores de valor incalculable para todas las empresas y sólo pueden ser transmitidos por las personas. Como se indicó antes, uno de los directores de la empresa Nordstrom comentó que sólo quieren contratar «gente agradable». Los directivos de toda organización deben decidir por sí mismos en qué características humanas quieren hacer hincapié, aunque vamos a mencionar brevemente algunos de los rasgos humanos más positivos. La mayor parte de los clientes agradecen que se les dé atención personal. Aunque no siempre es posible, a casi todos ellos les gusta que los dependientes les presten atención o que se les llame por su nombre, porque demuestra que los empleados se han tomado el tiempo y el esfuerzo necesarios para poder conocer a sus clientes, aunque sólo sea por su nombre. Ha causado un gran impacto el programa «Toque personal», desarrollado por la empresa de ventas al por menor y servicio de alta calidad Nordstrom, con sede central en Seattle. Se trata de un servicio gratuito que ayuda a los clientes a elegir la ropa, zapatos y accesorios, realizándolo de acuerdo con el estilo y gusto de cada cliente. La tienda asigna un consultor del Toque personal a algunos clientes, siendo aquel el que realiza la búsqueda de las prendas y objetos en la tienda que, en su opinión, más gustarán al cliente, y se los lleva posteriormente para que se los pruebe. También aconsejan al cliente sobre la selección de estilos y colores de las mercancías, que igualmente pueden ser elegidos por el consultor personal, para que el cliente pueda probárselos al llegar al establecimiento. Aunque no siempre va a ser posible dar ese servicio personal o conocer el nombre de pila del cliente, siempre es bueno presentarle una imagen amistosa y de respeto. Los mejores proveedores de servicio son aquellos que demuestran un verdadero interés por sus clientes, por lo que las normas se deben establecer para estimularles a dar ese toque personal necesario y para que sus clientes no se sientan como un número que va a ser procesado en el ordenador. Una norma típica para saludar a los clientes puede ser «Se saludará al cliente a los 20 segundos de que éste entre en el edificio y empleando su nombre de pila». Otra norma puede ser «en toda conversación que se mantenga con el cliente, emplear su nombre al menos una vez». Aunque algunos de los aspectos del servicio son realmente intangibles, es importante establecer las normas correspondientes a un comportamiento adecuado, por lo que también es fundamental contratar al verdadero «personal del servicio». Muchas de las empresas de

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servicios estarían de acuerdo con el comentario del director del CRC de Texas Instruments, cuando indicó que para poder dar un buen servicio hay que contar con personas a las que les guste servir. Hay gente muy buena para los contactos humanos, y otra que no sirve, realmente, para ello. El servicio puede prestarse de forma verbal o no verbal. A veces, lo básico para la impresión del consumidor no es la respuesta a las preguntas sino cómo se dan esas respuestas. Siempre que sea posible, las normas deberán referirse a la necesidad de establecer contactos visuales y de darse cuenta de las expresiones faciales y corporales del interlocutor. ¿Transmiten los proveedores de servicios un mensaje positivo de ayuda al cliente o es otra su imagen? La mayoría de nosotros sabemos cuándo alguien no desea que se le moleste; puede notarse por su actitud brusca, o por la forma en que se mantiene en pie. Algunos demuestran claramente que están interesados en ayudar, mientras que otros sólo lo fingen. Es necesario establecer normas y programas de formación para establecer el tono adecuado. Así, también es necesario desarrollar normas para el personal, además de para el propio sistema. Los empleados del servicio no sólo deben conocer las respuestas correctas, sino que también deben estar formados y evaluados en base a cómo las dan. ¿Contestaron con tacto, o en forma grosera ? ¿Fueron agradables u ofensivos? ¿Fueron sinceros o sarcásticos? Las normas deben establecerse para mostrar actitudes positivas. Se debe esperar que los proveedores de servicios den sugerencias y ayuda de forma voluntaria, en vez de esperar a que los clientes se las saquen a la fuerza. Deben actuar de forma decisiva, conocer sus productos o servicios. ¿Cuántas veces habremos oído a un suministrador de servicio: «No lo sé», o «Pues tendrá Vd. que hablar con el gerente»? Como se puede deducir de todo lo anterior, el establecimiento de normas requiere tiempo y mucha reflexión, pero al final es un tiempo bien empleado. Las normas, junto con una formación efectiva del personal e incentivos para dar un buen servicio, son básicas para el establecimiento de un sistema de servicios de alta calidad. Cómo establecer las normas Cuando en un negocio se han considerado el mayor número de variables posibles, es cuando se procede a establecer las normas para un amplio conjunto de condiciones de servicio. El objetivo y los mecanismos necesarios para establecer las normas son bastante sencillos y di-

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rectos, dando una clara definición y difusión de sus contenidos a los directores, empleados y clientes. En estas condiciones, los clientes saben lo que esperan y, en general, lo obtienen, mientras que los empleados saben cómo van a ser juzgados, y la supervisión es menos arbitraria y subjetiva. La mayoría de las personas capaces y competentes quieren objetivos que sean realistas y fáciles de comprender. Las normas medibles hacen que sea más fácil evaluar el rendimiento y proporcionar unos incentivos claros y equitativos por el servicio. El propio proceso de desarrollo y establecimiento de normas está compuesto de tres partes. En la primera parte, que se refiere a la «finalidad o propósito», la dirección de la empresa, antes de establecer las normas, debe determinar por qué necesitan ser desarrolladas y decidir, además, qué clase de rendimiento tratan de crear en el servicio y qué mensaje desean transmitir al cliente. Como cada norma proyecta un mensaje, la dirección debe comprender lo que se está comunicando al cliente. Si las normas prometen satisfacción garantizada, y el tiempo y las normas de calidad deben cumplirse, el mensaje a los clientes es positivo. Por otro lado, cuando una empresa ofrece un servicio «en aproximadamente una hora» y no tiene normas ni se preocupan si no se cumplen, el mensaje de servicio es, sin duda, negativo. La segunda parte del proceso se refiere a que las normas, además de necesitar una finalidad, deben también «describir lo que se espera», como por ejemplo: «Los empleados saludarán a todos los clientes a los dos minutos de la llegada de éstos». Esta frase de acción indica que, sea quien sea el que ha establecido esa norma, ha identificado claramente lo que se espera. Otras frases de acción a menudo reflejadas en las normas de servicio incluyen términos como, «saludan>, «responder al cliente indicándole ...» o «deberá enviarse dentro de ...». Es importante que la dirección planifique qué clase de comportamiento debe mostrarse, para después poderlo indicar con claridad en la correspondiente norma. Una norma típica con un mensaje activo sería, por ejemplo, «la dirección pondrá en funcionamiento una caja adicional a la salida, cuando cualquiera de las otras colas (para pagar a la salida) sea superior a 3 clientes». La última y tercera parte para establecer una norma es la que incluye la necesidad de «hacer medible el servicio». Cuando Raymond J. Larkin, vicepresidente de operaciones del TRSK de American Express, nos explicaba cómo habían llegado a alcanzar tan excelentes resultados en su proceso de garantía de calidad, indicó que su objetivo final «era hacer del servicio una ciencia y hacer cuantificables las demandas de servicio de los clientes» (5). De hecho, cuando se trabaja

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sin números, resulta extremadamente difícil determinar si se han cumplido las normas; como decíamos en la introducción: «Si no se puede medir, no se puede mejorar». Muchos de los principales proveedores de servicios tratan de medir los niveles del servicio que prestan a sus clientes. Por ejemplo, American Airlines cuenta con una norma que exige que no más del 85% de sus pasajeros tenga que hacer cola más de 5 minutos para adquirir su billete de vuelo. Sus normas de servicio también incluyen contestar los teléfonos de reservas antes de los 20 segundos, que las puertas de salida del avión se abran en menos de 70 segundos después de aparcar ante la salida de pasajeros y que el 85% de sus vuelos aterricen con un retraso inferior a los 15 minutos del tiempo previsto. Estas normas se emplean luego para determinar el número de empleados necesarios (6). Las medidas de American Airlines son normas basadas en el tiempo, pero también es posible medir un servicio realizado por medio de un recuento de transacciones escritas o reales. Por ejemplo, se puede contar el número de viviendas que se enseñan a posibles compradores, o las nuevas entradas en las listas de la agencia inmobiliaria, incorporando los números en un libro de registro. Otras posibles medidas son las que incluirían alguna cantidad física, calidad, tamaño o cualquier otra norma de servicio que sea de interés. En algunos casos, también conviene identificar las palabras y frases que los proveedores de servicios deberían utilizar cuando se pongan en contacto con sus clientes, tales como «Buenos días, ¿qué puedo hacer por usted?». Estas frases o palabras podrían referirse a la descripción del servicio que se presta o, simplemente, tratarse de un saludo profesional y amistoso. El objetivo de esa clase de «guiones» es dar al cliente la mejor información e imagen posibles. Por ejemplo, «Buenos días, hoy les ofrecemos...». Por supuesto, se necesita práctica y concentración para no parecer «pregrabado» o «mecánico» al decir estas frases. Algunas empresas prefieren ser más flexibles, y en su lugar tienen guías generales en las que se indica lo que debe decirse. Con o sin guión, es también importante establecer normas no verbales, que son aquellas que se refieren, por ejemplo, a la forma de sonreír, mirar, gesticular o a actitudes de recibimiento cálido. El personal de servicio al público debe evitar siempre las actitudes desaliñadas, masticar chicle, miradas desinteresadas, etc., porque pueden dar al traste con el mejor guión y el mejor sistema de servicio del mundo. Otro tema de gran importancia, que se describe más adelante, es el referente a la necesidad de descentralizar los servicios, para que éstos sean realmente efectivos. Por ello, siempre que sea posible, es conve-

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niente que las empresas, como hace la SRC, comprometan a su personal en la operación de crear normas propias, porque no hay nadie que conozca las demandas y condiciones de un trabajo mejor que las personas que los llevan a cabo. Si el personal está autorizado a establecer sus propias normas, ya nacen con el compromiso incluido. Algunas empresas, como la SRC, han estudiado, junto con sus empleados, qué es lo que se necesita y puede hacerse y cuál sería la inversión necesaria para conseguir los resultados deseados. Este proceso reconoce al proveedor del servicio como la base de todo servicio de calidad. Nunca es totalmente posible pasar el compromiso significativo con las normas de servicio; tiene que construirse de abajo arriba. El último comentario referente al establecimiento de las normas es el que corresponde a la naturaleza dinámica de las mismas. Las normas de servicio no se deben establecer para no cumplirlas. El medio empresarial está cambiando continuamente, de igual manera que las condiciones de la creación de las normas. Su cumplimiento debe ser evaluado y corregido si resulta necesario; a menudo cambian las condiciones del empleo, y las propias normas necesitan modificaciones. La evaluación de estas modificaciones debe basarse en las expectativas y comentarios de los clientes, en la competitividad y en los cambios sociales. Cómo medir y supervisar el rendimiento

Las normas identifican lo que debería hacerse, pero no necesariamente lo que se está haciendo. Investigadores de la Universidad A&M de Texas han señalado: «Lo que hemos aprendido es que la calidad en el servicio se mide por la diferencia que se produce entre las expectativas del cliente y su percepción del nivel del servicio prestado. La distancia entre ambos puntos representa la dimensión del problema de servicio» (7). Suponiendo que las normas del servicio estén basadas en las expectativas del cliente, como ocurrió en el caso de American Express, el siguiente reto va a ser el seguimiento de dichas expectativas, cosa que esta empresa hace por medio de estudios «basados en transacciones», que miden la calidad de transacciones específicas de cliente, por ejemplo, consultas hechas por teléfono y a problemas de facturación o de procesamiento de la autorización durante el momento de efectuar una compra (5). Estos estudios se analizan posteriormente, y se toman las acciones correctoras que sean precisas.

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También, con el fin de supervisar el rendimiento, utilizan revisiones del negocio «in situ», visitando directivos de la empresa distintos centros de operación mundiales, donde revisan y evalúan la calidad, competencia, comercialización y sistemas operativos. A menudo, estas visitas tienen una duración de varias semanas, al final de las cuales los visitantes señalan los pasos necesarios para mejorar la calidad del servicio, aplicando altas normas de actuación. Como se ha citado anteriormente, toda persona responsable de un departamento, cuyo rendimiento sea inferior al 98%, debe dar al personal de garantía de calidad razones satisfactorias por las que no se ha cumplido con las normas establecidas. Algunas de las medidas del rendimiento empleadas son: el número medio de días desde la fecha de recepción de las solicitudes hasta la de envío de la tarjeta de crédito, o de rechazo de la solicitud, al cliente; el tanto por ciento de tarjetas renovadas en un día, en función de las solicitudes urgentes recibidas; el tanto por ciento de cambios de domicilio procesados correctamente, etcétera. Para comprobar el rendimiento de las normas empleadas, es probable que el procedimiento más común y sencillo sea el de emplear las observaciones y comentarios personales, que deben asumirse con actitud cuestionadora más que con la de encontrar faltas o defectos. El objeto de esas observaciones personales es hallar ejemplos positivos y negativos sobre la aplicación de las normas de servicio, que Mary Anne Rassmussen, de la Worldwide Quality Assurance (Garantía de Calidad Mundial) del TRS de American Express, define como «gestión ambulante, yendo de un lado a otro, escuchando... y llevando inmediatamente a la atención de los empleados cualquier oportunidad de mejorar el servicio» (5). Otro procedimiento conocido, con el que se puede determinar el rendimiento de las normas, es la utilización de informes escritos o verbales. Este procedimiento, cuya aplicación puede variar de un proveedor del servicio a otro, debe estar basado en informes claros y concisos, que identifiquen la solidez, la fragilidad y las oportunidades. La mayoría de las principales empresas proveedoras de servicios, como American Express, American Airlines y SRC, emplean estos informes para controlar y realizar seguimientos estadísticos de los rendimientos correspondientes a muchas medidas básicas. La empresa Northern Telecom Inc., con sede central en Nashville (Tennesse), dedicada a la fabricación de equipos para telecomunicación, ha desarrollado un sistema efectivo de valoración escrita, que inició en 1980 con un Programa de Satisfacción al cliente, destinado a establecer un procedimiento uniforme para medir los elementos básicos de la calidad. El procedimiento se programó para hacer un segui-

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miento del grado de satisfacción del cliente e identificar sus áreas de descontento, permitiendo así tomar los pasos necesarios para corregir la raíz de los problemas. El sistema escrito de seguimiento del grado de satisfacción del cliente comprende tres cuestionarios específicos. El primero, que se envía por correo al cliente un mes después de la instalación del producto, incluye los datos correspondientes a las ventas, servicios de comercialización, entregas, instalación y formación del personal. El segundo cuestionario, que se remite al cliente seis meses después de la instalación del producto, se concentra en el rendimiento del producto, servicio de mantenimiento y servicio de reparaciones. El tercer cuestionario, por último, que se remite anualmente al cliente durante todo el periodo en que permanece el producto en su propiedad, comprende todas las variables referentes a la utilización del producto. Cada uno de los instrumentos contiene las medidas del grado de satisfacción del cliente y de recompra del producto, que constituyen la base para poder catalogar el rendimiento. El sistema de satisfacción al cliente aplicado por Northern Telecom proporciona al departamento de garantía de calidad en las oficinas centrales, y a los directores de divisiones de la empresa, la información sobre problemas específicos; y les facilita a la vez los medios efectivos y objetivos con los que poder evaluar los puntos positivos y negativos del servicio (8). Acción correctora y mejoras del trabajo Sólo será necesario aplicar medidas correctoras en aquellos casos en que se produzca una desviación entre lo que se esperaba (por ejemplo, las normas de servicio) y lo que está ocurriendo realmente. Por ejemplo, si una norma establece que la entrega de los servicios o productos se realice en «menos de 30 minutos», y se realiza en 40 minutos, es necesario establecer medidas correctoras, siempre y cuando no se esperase esta desviación. Esta clase de acciones correctoras que, a menudo, se definen en la bibliografía de dirección como de «gestión por excepción», son a las que los directores, por tratarse de desviaciones excepcionales o imprevistas con respecto a las normas establecidas, dedican con prioridad su tiempo y esfuerzos, frente a otras desviaciones normales, centrando su atención en las necesidades más críticas del servicio que puedan producirse. La clave de esta gestión por excepción se centra en la determinación de cuándo una desviación es o no excepcional, obligando a la dirección de la empresa a dar preferencia a la resolución de los pro-

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blemas extraordinarios del servicio frente a los rutinarios. Por supuesto, la gestión por excepción debe aplicarse tanto si el rendimiento es positivo como si es negativo. Los rendimientos poco normales, sean cuales sean, siempre deben investigarse. El sistema de gestión por excepción constituye también, dentro de la estructura de mando de la empresa hacia niveles inferiores, un procedimiento efectivo de delegación de responsabilidades a los proveedores del servicio directo con el público. Es decir, mientras que la dirección sólo trataría con aquellos problemas o desviaciones extraordinarios, los proveedores del servicio de trato directo se ocuparían de todos los problemas y quejas rutinarias de los clientes. Por ejemplo, la desviación de una norma que especifica un tiempo de entrega de 30 minutos puede ser tratada por los proveedores de servicio si se ha producido por culpa de algún problema rutinario, como puede serlo el mal tiempo. Sin embargo, si la causa de la desviación ha sido poco normal e inesperada, los directivos deben ser los que la evalúen. Si no se ha hecho una entrega que estuviese dentro de los parámetros normales (de tiempo atmosférico, territorio, tiempo de preparación, de entrega, etc.), los directivos deben descubrir la raíz del problema, y corregirlo. Antes de emprender acción alguna, conviene recordar que hay cuatro causas que pueden ser el origen de esas desviaciones. La primera y más importante es que la dirección de la empresa debe decidir si las normas de servicio son razonables ya que, en muchos casos, puede que sea imposible prestar un servicio adecuado en 30 minutos. Si no se puede prestar el servicio previsto, se deben modificar las normas o las condiciones de operación del sistema. En segundo lugar, puede que haya una desviación entre lo que se esperaba y lo que realmente ocurrió porque el personal encargado de realizar el servicio no tenga la debida formación. Si los proveedores de contacto directo con el público, o sus supervisores, no están debidamente cualificados para realizar su trabajo (por ejemplo, desconocen cómo se presta el servicio), la dirección de la empresa no puede esperar que se cumplan las normas de rendimiento. En tercer lugar, es posible que, debido a la naturaleza interdependiente de los servicios, sea la tarea anterior la que haya contribuido a la creación del problema. Por ejemplo, si la prestación de algún servicio se ha producido tarde, es posible que, a su vez, se les notificase demasiado tarde el pedido del cliente. Aquí se han roto las normas, efectivamente, pero no ha sido por culpa del proveedor del servicio. Finalmente, es posible que la desviación sea, realmente, culpa del proveedor de servicio. Si se debe al descuido del empleado, o a un pro-

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blema con el personal, pueden establecerse diferentes medidas por parte de la dirección, que van desde el reciclaje y motivación de los proveedores de servicio que no cumplan con las normas o el traslado de personal para que cumplan con otras normas, hasta la asesoría o las reprimendas, llegando incluso al despido. Puntos clave Los puntos básicos a tener en cuenta son los referentes al establecimiento de las normas, la medición del rendimiento de las mismas, las acciones correctoras necesarias y los pasos para mejorar la calidad del servicio. Raymond J. Larkin, de American Express, ha indicado: «Medir el servicio nos ha obligado a realizar profundos cambios en la dirección de nuestro negocio. Variamos los flujos del trabajo, eliminamos pasos innecesarios... analizamos el origen de los problemas, los resolvimos... reestructuramos las distintas organizaciones y cambiamos los canales de información, porque nuestro primer foco de atención es el cliente» (2). El proceso de medir el rendimiento y realizar las acciones correctoras necesarias ayudó a que American Express desarrollara nuevos métodos, procedimientos e ideas para mejorar el servicio y la rentabilidad de la empresa. Ha sido una de las razones principales por las que, en tres años, han conseguido aumentar en un 78% la calidad del servicio y reducir los gastos de las operaciones de transacción de sus clientes y el tiempo del tratamiento de las solicitudes de nuevas tarjetas de crédito en un 21 y 37 %, respectivamente. La combinación de todas las mejoras realizadas es un ejemplo de «cautividad» (2). Larkin ha observado que su proceso de garantía de calidad les ha representado cientos de dólares de beneficios. Los puntos básicos para implantar normas de calidad son los siguientes: nal.

• Definir, específicamente, qué se entiende por servicio excepcio-

• Valorar y establecer normas para poder cumplir las expectativas del cliente. • Definir el servicio desde el punto de vista del cliente, identificando los factores que afecten a su evaluación del servicio. • Definir específicamente los sistemas y las características humanas (verbales y no verbales) y las actitudes necesarias para prestar un servicio de calidad. • Antes de establecer las normas, definir los objetivos y aplicaciones que se esperan de su aplicación.

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• Estimular al personal de servicio cara al público, para que se involucre en el establecimiento de normas. • Hacer medibles y cuantificables las normas. • Medir y supervisar el cumplimiento de las normas de rendimiento, por medio de observaciones personales y escritas. • Identificar el origen de los problemas y realizar acciones correctoras donde se produzca una diferencia entre lo que se esperaba y lo que se ha obtenido. BIBLIOGRAFÍA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

SHETLY, Y.K.: «Guidelines for Managing In Service Business», Management Solutions, febrero 1987, p. 38. LARKIN, RAYMOND J.: «The History of Quality at American Express», American Productivity Center Quality Forum, 14 de julio 1987, pp. 1-5. HASKETT, JAMES L.: Managing in The Service Economy, Boston, Mass., Harvard Business School Press, 1986, p. 96. «Viewing Service Quality at Metropolitan Life», The Quality Review, Invierno 1987, p. 14. BLICKSTEIN, STEVE: «It's in the Cards», The Quality Review, Invierno 1987, p. 6. MAIN, JEREMY: «Toward Service Without a Snare», Fortune, 23 de marzo 1987, p. 64. «Quality: The Competitive Advantage» (Sección Anuncios Pagados), Fortune, 28 septiembre, 1987. U.S. Office of Consumer Affairs, Consumer Complaint Handling in America: An Update Study Part II, 1 abril 1986 (Washington: Government Printing Office), pp. 11-12.

9 Formación para el servicio Todas las empresas y organismos que se ocupan de la investigación y aplicación satisfactoria de la prestación de los servicios saben que, para mejorarlos, es necesario que tanto el personal de contacto directo con el público como sus directores comprendan cómo prestar los servicios, y estén dispuestos a prestarlos. Como se ha discutido en capítulos anteriores, empresas proveedoras de servicios, tales como Texas Instruments, Holiday Inn, Walt Disney y otras, imparten amplios programas de formación a sus empleados. Por supuesto, la mayoría de los organismos también dan algún tipo de formación a los suyos. En el sector servicios, como en otras actividades, no sólo se trata de hacer las cosas, sino de hasta qué punto se hacen. Todos tienen algún tipo de formación, pero sólo algunos la utilizan correctamente. Debido a que la mayor parte de los programas de formación son más amplios en el sector de fabricación que en el de servicios, es frecuente que los mejores ejemplos sobre una formación efectiva procedan del primer sector, destacando en él los programas que desarrollan las empresas japonesas, por el gran valor que dan a su extensa formación, como es el caso de Nissan. La planta que Nissan tiene en Smyrna (Tennesse) es un claro ejemplo de lugar en que la formación se toma muy en serio. En ella se imparte el programa normal de formación técnica a los empleados, que comprende cursillos preempleo de 16 a 360 horas de duración y en los que se forman especialistas en soldadura, pintura o elevadores hidráulicos. Lo que, sin embargo, distingue a esta empresa de casi todas las demás es su compromiso e involucración. Cuando empezó su funcionamiento, envió a 380 miembros de su personal de supervisión a Japón, para adquirir formación y experiencia práctica. Los técnicos permanecieron en aquel país durante seis semanas, mientras que los 121

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supervisores estuvieron cuarenta. El resultado final fue que Nissan invirtió 63 millones de dólares en la formación inicial del personal encargado de la fabricación de sus camiones. Otros 10,4 millones se gastaron en el segundo turno del programa de formación. Se trata de una clarísima dedicación a la calidad. Nissan continúa en la actualidad subrayando la formación de sus empleados y estimulando a los técnicos para que aprendan el mayor número posible de trabajos diferentes; se imparte formación continua en el puesto de trabajo, y un programa de «polifacéticos», dirigido a los técnicos que sean capaces de realizar varias tareas, premia esta actividad. Además, la empresa ha invertido 4 millones de dólares en la construcción de un centro de formación, equipado con la mayoría de las piezas que se fabrican en la planta, para que sus empleados, a su propio ritmo, aprendan su utilización. Junto a los cursillos técnicos se imparten a todos los empleados del centro, entre otros, los de resolución de problemas, relaciones interpersonales, dirección eficaz de reuniones y de capacidad para escuchar a otros. Pero las empresas del sector de fabricación no son las únicas que desarrollan amplios programas de formación, ya que en un artículo publicado en la revista Fortune ( 1 ) se clasificaba a la empresa fabricante de fármacos Merck como la primera de su sector en la prestación de servicios a las profesiones médica y farmacéutica, debiendo en parte su éxito a los programas de formación completa impartidos a sus vendedores. Los nuevos empleados estudian temas médicos básicos durante diez semanas, y deben obtener una nota del 90% o más en los exámenes a los que se les somete semanalmente si van a continuar adelante. La segunda fase comprende un periodo inicial de formación de tres semanas, donde aprenden la forma de presentar los productos Merck; finalizan con otros seis meses de formación exterior, durante los cuales presentan al público, junto con el director de su zona, los productos de la empresa. La tercera y última fase consiste en tres semanas en la sede central, dónde mejoran sus capacidades de presentación. Formación del potencial Aunque la mayoría de los programas de formación profesional están dirigidos a la preparación de los empleados en trabajos específicos o de orientación en el desarrollo de actividades en un área determinada, los mejores son aquellos en los que los empleados adquieren su máximo potencial. Como ya se ha descrito en el capítulo 2, esta for-

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mación es un proceso continuo dentro de Springfield Remanufacturing Corporation (SRC), cuyo éxito corporativo está basado, en gran parte, en el proceso y la filosofía de formación empleados. Mike Carrigan, vicepresidente de SRC, al comentar las diferencias obtenidas con el nuevo programa de formación y educación, indicó que la gestión tiende a consistir en tareas fáciles y tareas difíciles; y opina que la mayoría de los directivos encuentran difícil, por ejemplo, la aplicación de castigos o de normas de disciplina. A menudo, puede incluso resultar difícil animar a la gente y decirles que están haciendo bien su trabajo. La mayor parte de los directores encontrarían dificultoso tener que cumplir los programas de producción, dar reprimendas o expresar apoyo positivo. Carrigan insistió sobre los efectos de la filosofía de formación y educación cuando añadió: «Hace un par de años, tanto mis colaboradores como yo mismo nos ocupábamos de todos los trabajos difíciles; cuando alguno de los encargados trataba de resolver alguno de ellos, se venía abajo. En la actualidad, la dirección se encarga de menos del 30% de los trabajos difíciles y más del 70% los hacen los encargados de las tiendas». Además, uno de los mayores beneficios obtenidos, tanto para él como para la empresa, ha sido el de poder tomar decisiones con mayor rapidez, debido, sobre todo, a que se producen a un nivel mucho más bajo, motivando todo ello que otros empleados realicen mejor sus trabajos. Gary Brown, director de recursos humanos de la SRC, corroboró los comentarios anteriores añadiendo que, cuando un director se enfrenta a uno de esos retos de trabajo de dirección, se siente orgulloso de hacerlo: «Su autoconfianza y control han aumentado de forma increíble». El programa de formación y educación también ha producido una mejor distribución del tiempo de la dirección ejecutiva. Por ejemplo, Mike Carrigan empleaba antes el 50% de su tiempo en la zona de producción, tratando con problemas a nivel de supervisión; hoy día lo ha reducido al 15%, pudiendo dedicar más tiempo a decisiones que sólo él puede tomar. SRC siempre se ha caracterizado por su estilo participativo, por lo que el personal sabía que tenía la autoridad y responsabilidad necesarias. Hoy día, y debido en parte a la filosofía de la formación, todos los empleados están cada vez más familiarizados con la autoridad y la responsabilidad. SRC dispone de diferentes programas de formación para todos los niveles de dirección, que incluyen los dirigidos a personas que ocupan puestos clave en la empresa: ingenieros, contables, vendedores, etc. También dispone de un programa típico para el «desarrollo de direc-

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tores», dirigido a personas encuadradas en niveles superiores dentro del organigrama de la empresa, que corresponden a puestos de mando superior e intermedio. Como corresponde a cualquier buen programa de formación, también lo enfocan hacia su personal eventual. En definitiva, lo que diferencia el programa SRC de otros es el objetivo o filosofía que existe detrás del mismo, lo que sin duda constituye la clave de su éxito. Filosofía inteligente Es responsabilidad de la dirección enseñar a todo el personal unos conocimientos básicos sobre el funcionamiento de la empresa. Para Jack Stack, presidente de SRC, esa filosofía se basa en el conocimiento de que, cuanto mejor estén informados los empleados, más productivos y responsables serán todos los miembros del equipo. Además, cree que es buena idea desarrollar los conocimientos básicos de los empleados, dentro de un amplio abanico de conceptos financieros y del negocio, enseñándoles las «reglas del juego», y haciendo que cada empleado sepa cuál será su contribución personal en la cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa. Tras estos actos está la creencia de que todos sus trabajadores son inteligentes, por lo que Stack y sus colaboradores fijaron como objetivo desarrollar esta inteligencia para hacer que el personal fuera productivo. Piensan que todos sus empleados tienen una disposición natural para comprender lo que es el negocio, y que aquellos que trabajan de cara al público tienen la capacidad de adaptarse a nuevas situaciones, razonando y pensando de forma inteligente. Contando con comprensión y medios, estaban seguros de que su personal de cara al público podía captar ideas y relaciones, con las que después podría razonar de forma imparcial. Ese pensamiento razonado, claro y bien informado, está en el centro de lo que llamamos inteligencia. Un ejemplo de cómo se puede aplicar dicha filosofía es el planteamiento de SRC en cuanto a su formación financiera, en el que todos los empleados eventuales saben cómo leer los balances e informes financieros realizados por la presidencia y otros altos directivos. Otra formación está incorporada al trabajo que realiza el personal. Como se ha indicado antes, a los directores operativos se les responsabiliza de la supervisión y control de una extensa serie de productos de la empresa, como los abrasivos y productos químicos, que son de su exclusiva competencia. Esas amplias perspectivas corporativas enseñan al personal nuevas

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áreas, ayudándole a tener una perspectiva de toda la empresa y a desarrollar el trabajo en equipo. Este procedimiento hace que todos estén mejor informados y, como consecuencia, probablemente mejor preparado para atender a los razonamientos. Por su propia naturaleza, este planteamiento también requiere que el personal sea más ingenioso y creativo. Además de promocionar una mejor gestión, ¿cuál ha sido el resultado de esa extraordinaria filosofía de formación? Pues, por ejemplo, el que aumentara de forma excepcional la utilización del trabajo directo en la SCR, cuyo reciente objetivo era del 88%, es decir, que sólo el 12% del tiempo se dedicaría su mano de obra directa o principal a tareas no productivas, que incluyen cosas como el absentismo, rehacer trabajos, las vacaciones, etc., mientras que el tiempo directo es aquel en que los empleados estuvieron directamente implicados en sus respectivos trabajos. La meta del 88% se ha excedido, alcanzando ahora su personal un 90% en sus trabajos directos. Formación inteligente Hoy día, muchos directores parece que limitan la competencia y quizás la inteligencia de sus empleados cuando «esperan» incompetencia y quizás lo peor. Lo cierto es que las percepciones hacen cambiar las cosas: existen profecías que se cumplen. Los directivos productivos lo saben, y actúan de acuerdo con ello. La alta dirección de la SRC espera actitudes productivas e inteligentes de sus empleados y eso es lo único que aceptan. Los empleados tienen una actitud positiva debido, en parte, a que se les trata como a iguales. Esto último lo recalcó un vicepresidente de la SRC diciendo: «Hemos puesto en marcha un programa corporativo de comunicación abierta, en el que lo compartimos todo. Si tenemos algo que compartir, lo hacemos. La estrategia corporativa es que tenemos que comunicarnos si queremos sobrevivir. Si todos creen que tienen el derecho y la obligación de comunicarse, esto les ayuda a crecer y a ser más precisos en cuanto a lo que se va a comunicar». El programa de comunicación e información abiertamente compartida ayuda a producir empleados inteligentes y bien informados. Si la dirección quiere empleados de servicio al público que sean inteligentes, también deberá enseñarles «las reglas del juego» del negocio; no se puede esperar que los trabajadores actúen inteligentemente si no comprenden dichas reglas, y para reaccionar con inteligencia tienen que entender la forma en que todo encaja entre sí. Los empleados

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de la SRC, antes de empezar con el «juego» del negocio, comprenden por qué se toman las decisiones y cuáles son los factores que se han tenido en cuenta. Ayudarles a comprender y a participar en el éxito de la empresa quiere decir que lo primero que tiene que hacer la dirección es enseñarles las reglas financieras del juego. Al enseñar a los empleados a comprender el balance y cuenta de resultados se está empezando a enseñarles algunas de estas reglas básicas, lo que es también un buen camino para asegurarse proveedores inteligentes de contacto directo con el público y un servicio de primera categoría. Perspectiva de la formación La calidad del servicio depende en gran medida del tratamiento que reciben las personas encargadas del trato directo con el público en su trabajo diario y desde el momento de su incorporación. Las investigaciones realizadas han demostrado que estos empleados tienden a dar a sus clientes el mismo trato que ellos reciben. A menudo, empresas que prestan un servicio deficiente tratan a sus empleados como si éstos tuvieran poca categoría e inteligencia. Y ocurre que la indiferencia engendra indiferencia. La empresa SRC es un buen ejemplo del planteamiento opuesto. No tratan con indiferencia a sus empleados, ni como si no tuvieran inteligencia, sino como si fuesen una parte vital de la propia empresa. Es raro encontrar entre las empresas el grado de confianza y respeto a la inteligencia que SRC manifiesta hacia sus empleados. Gary Brown, director de recursos humanos de SRC, ha indicado que los empleados actuales y futuros saben que tienen que aprender las consideraciones prácticas de sus respectivos trabajos. Cuando se contrata a los empleados, se les dice que el 85% de sus salarios se destina a la remuneración de sus trabajos y que el 15% restante es para aprender los aspectos empresariales de su puesto. Son muchas las empresas que dicen tener esa filosofía, pero son muy pocas las que, como SRC, cumplen con sus compromisos adquiridos. Algunas empresas indican a sus empleados cuáles van a ser las normas de rendimiento, y que, si no las cumplen, la compañía pierde dinero. También les explican que si las superan aumentarán los beneficios de la empresa (y de los empleados.) Este procedimiento tiene diferentes niveles de éxito. SRC va más allá del planteamiento anterior, ya que forma al empleado para que comprenda y sienta el punto de vista de la empresa; en lugar de dar a sus empleados las normas que deben cumplir, son

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éstos los que fijan sus propias normas y presupuestos para sus propias áreas de trabajo. Por lo general, las personas implicadas en el establecimiento de una norma son un ingeniero, el supervisor de los empleados de contacto con el público y el propio empleado, determinando juntos las aptitudes y competencias del empleado y del área de trabajo. Se trata de gestión por objetivos, aplicada hasta el nivel más bajo de la empresa. Si la participación en el establecimiento de las normas proporciona una valiosa formación a los empleados, lo que realmente hace que SRC sea única es su proceso participativo de elaboración del presupuesto. Sus empleados no sólo participan activamente en el establecimiento de sus propias normas, sino que también lo hacen en la creación de los presupuestos correspondientes a sus respectivas áreas de trabajo. Para ello, primero se pregunta a los empleados cuál es el nivel de producción que creen poder conseguir y, después, cuál sería el coste general necesario para alcanzar sus objetivos de producción. En la mayoría de las empresas, la dirección autoriza, por ejemplo, un presupuesto de 150.000 dólares para supervisión, controlándose luego esta cantidad de forma estricta. En SRC, son los directores operativos los que deciden la cantidad necesaria para la gestión de un área determinada, limitándose la dirección de la empresa a controlar el presupuesto total, sin preocuparse demasiado por todas y cada una de sus partidas. Por ejemplo, si un director operativo pierde un empleado de 20.000 dólares-año, puede pedir que sea sustituido por dos de 10.000 dólares-año cada uno, o por otro de 20.000 dólares-año. Si el mismo supervisor tiene previsto un aumento de sueldo del 5% en su departamento, puede decidir dar a un empleado un aumento del 10% y no dar ninguno a otro; siempre que se mantenga el valor medio del 5%, es el supervisor quien decide sobre su distribución. Gary Brown explica: «Lo que hacemos esencialmente es transformar a un obrero en director». Aunque SRC supervisa las cifras y proyecciones financieras de sus empleados, no se concentra de forma específica en partida alguna. Mientras que estos costos generales quedan dentro del presupuesto propuesto, el control de estos costes es, sobre todo, responsabilidad de los empleados. SRC facilita a sus empleados la oportunidad de aprender y, al mismo tiempo, la responsabilidad y obligación de rendir las cuentas, para que la experiencia sea significativa. Es casi imposible encontrar un proceso más completo con el que formar y educar al personal. La empresa enseña a sus trabajadores el lugar que ocupan dentro de la imagen corporativa y les pide que asuman la responsabilidad de sus respectivas tareas.

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La actitud de SRC contrasta claramente con las de otras empresas que prestan servicios deficientes y en las que el «jefe» es el único al que se respeta. La falta de respeto arranca justo por debajo del nivel superior, descendiendo hasta el último. Cada nivel trata al inferior con menor consideración, transmitiéndose al cliente toda la falta de respeto, grosería e impaciencia acumuladas. El resultado final es la interacción con el cliente, pero es la empresa en su totalidad la que paga el precio de su pérdida. Selección y orientación El servicio de calidad comienza con la entrevista de solicitud de trabajo. Muchos proveedores de servicio efectivo reconocen la importancia que tiene el proceso de la entrevista. Disney trata el proceso de reclutamiento y selección con toda rigurosidad. Tienen una hora de presentación sobre los valores corporativos y quieren gente que «desista», si creen que no pueden cumplir con las normas (2). Como veremos en el capítulo dedicado a la descentralización, hay una empresa que da tanta importancia al proceso de selección que ha contratado a un psicólogo consultor para que le ayude en las decisiones de contratación y promoción del personal. Esto puede ser un procedimiento excesivo para algunos, pero conviene pensar seriamente cuáles deberán ser las características y cualidades que debe reunir el personal de contacto directo con el público. La comunicación, la capacidad para resolver problemas y la empatía son atributos positivos para el servicio. Queremos que nuestros proveedores de servicio sean juiciosos, serios y dignos de confianza y que a la vez tengan el deseo y energía suficientes para querer servir. Mientras que esas cualidades son valiosas, conviene que los directivos de servicios reflexionen y determinen qué cualidades específicas de servicio son las más importantes para sus respectivas empresas. Sean cuales sean estas características personales, es esencial que los empleados reconozcan su propia valía a la empresa, así como el interés de ésta hacia el servicio. El mejor camino para iniciar este proceso es la orientación al propio empleado. Las primeras impresiones son las que marcan la pauta. Muchos expertos creen que el proceso de orientación es la clave para saber si los empleados podrán llegar, o no, a ser proveedores de servicio efectivos. La orientación debe enseñar a los empleados cuáles son sus responsabilidades e indicarles cómo, dónde y por qué son responsables del servicio, haciéndoles que se sientan seguros y necesarios, transmi-

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tiéndoles la historia corporativa, así como una imagen de la filosofía de la organización. L.L. Bean, como otros grandes proveedores de servicio, siempre muestra a los nuevos empleados una cinta de vídeo sobre la empresa y les presenta el proceso único seguido por ésta con respecto a los clientes. La mayoría de las orientaciones describen lo que se espera de los empleados; las más eficaces identifican también la relación del trabajo con el servicio y con otros objetivos organizativos. Además de las explicaciones referentes al salario, beneficios y otras actividades normales, las orientaciones útiles también identifican oportunidades para el ascenso, la promoción y el papel que desempeña cada persona en la prestación de un servicio de calidad. Cómo mejorar las capacidades El personal no puede servir, independientemente de que quiera o no hacerlo, si no tiene capacidades suficientes para ello. Si un proveedor de servicios es analfabeto, será imposible que pueda entender ciertas órdenes e instrucciones escritas. Si este problema afecta al servicio directo a los clientes, se puede diseñar la formación específica que lo elimine, o se pueden dar fotografías, dibujos o diferentes instrucciones no escritas para ayudar a los proveedores analfabetos de servicios. El analfabetismo es un problema que afecta a muchas empresas de servicio como, por ejemplo, restaurantes, hoteles, servicios de alimentación y doméstico, ya que en algunas de sus secciones suelen trabajar personas de bajo nivel cultural. Para prestar un servicio de calidad es posible que resulte necesario adquirir una amplia serie de capacidades, según sean las circunstancias. El programa de formación basado en capacidades y desarrollado por American Airlines se preparó sobre el deseo de la empresa en el sentido de que sus directivos actuaran en un entorno más participativo, por lo que se les impartieron capacidades de resolución de problemas. Según American Airlines, es imposible participar si no se sabe cómo resolver los problemas. Además, para reducir la dirección autocrática existente, los directores recibieron una formación de mando, enseñándoles cómo asesorar y adiestrar para aumentar el rendimiento, y haciendo también hincapié en capacidades de comunicación e interpersonales. Otra formación basada en los conocimientos y que se ha venido empleando con éxito es la denominada de gestión del estrés. Chris Lee, director editor de la revista Training, informó que la Southern Cali-

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fornia Gas Company empleó este procedimiento con el fin de reducir la rotación de personal de contacto directo con el público y a la vez aumentar la satisfacción del cliente (3). Resulta estresante tratar con la amplia variedad de actitudes, temperamentos y modos de ser de los clientes, algunos de los cuales están disgustados, otros buscan información, otros satisfacción, otros están de mal humor, sencillamente, y otros sólo necesitan ayuda. La compañía contrató a un consultor para que formara a los propios formadores de la empresa —que, a su vez, enseñarían a otras personas— en las técnicas de reducción del estrés. La empresa preparó situaciones psicodramáticas escribiendo para ello los «guiones» adaptados a la vida real y se representaron las escenas. Las actuaciones se grabaron en cintas de vídeo que luego emplearon como parte del proceso de formación. El personal fue también introducido en los análisis referentes a las relaciones humanas y operativas. La conclusión de uno de los formadores fue: «El programa realmente enseña a tratar a los clientes como desearíamos que nos tratasen a nosotros. Uno ya no piensa en una interacción con el cliente como si se tratase de una confrontación». Las técnicas de reducción del estrés sí ayudan. Los representantes del servicio al cliente de la Southern California Gas Co. evaluaron de forma periódica 20 áreas de consumo (por ejemplo, ¿han resuelto los problemas de los clientes?, etc.) y encontraron que, en general, la calidad del servicio había mejorado como consecuencia de que el personal estaba más preparado para tratar con los clientes y para afrontar su propio estrés. Otro procedimiento efectivo de formación para las capacidades de la gestión del servicio es el del psicodrama, o actuar en alguna situación fingida. Larry Robinson, que dirige la empresa J.B. Robinson Jewelers Inc., escribió en la Harvard Business Review que este procedimiento había ayudado a que su negocio prestara un mejor servicio (4). Para que sus empleados puedan ascender, es preciso que se sometan a pruebas de habilidad para las ventas, conocimiento del producto y procedimientos. Cada prueba consiste en un psicodrama, en el que el director de la tienda, actuando como un cliente, intercambia sus opiniones con el empleado. El psicodrama es juzgado por un jurado compuesto por un supervisor y el director de la tienda. Las sugerencias que propone para que el procedimiento del psicodrama resulte positivo incluyen diseñarlo para concentrarse en temas específicos (por ejemplo, cómo saludar a los clientes, cómo cerrar una venta, cómo tratar las quejas, etc.), además de permitir al personal enfrentarse con clientes que sean exigentes, resistentes, etc. También son recomendables los comentarios al acabar el servicio, cuando los ven-

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dedores tienen la posibilidad de indicar lo qué podrían hacer mejor, además de pedir los comentarios de otras personas sobre buenos puntos y áreas donde la presentación podría haberse mejorado. Subraya especialmente la necesidad de evitar el tratar de enseñar «un solo procedimiento mejor», porque esto no existe. Se deberá estimular a los proveedores de servicio para que utilicen su flexibilidad, intuición e imaginación. Cómo formar la actitud correcta

Con frecuencia, cuando la gente piensa en un pésimo servicio lo primero que se viene a la cabeza es el tema de la «cortesía en general», o más bien la falta de ella. Son pocos los proveedores de servicios al publico formados en el arte de proveer correctamente; sorprende realmente que no exista esa parte fundamental del servicio. Teniendo en cuenta hasta qué punto los clientes se ven afectados por las primeras impresiones, sería lógico pensar que las empresas deberían instruir, supervisar y premiar la educación demostrada ante los clientes. Las cortesías básicas de dar las gracias, sonreír y actuar de forma civilizada, se practican poco en muchas empresas. ¿Cuándo fue la última vez que alguien le sonrió cuando devolvió algo? ¿Cuántas veces le han saludado con prontitud al entrar en una empresa o tienda? La empresa Wal-Mart lo hace, igual que algunos restaurantes caros, pero frecuentemente se hace caso omiso de esos gestos de sentido común en las empresas. Cuando se piensa en ello, resulta realmente asombroso que un ejemplo de cortesía lo dé Wal-Mart, que es una empresa de autoservicios. Son las empresas de «servicio total» las que han mostrado el mayor descenso en el servicio; es frecuente que las únicas «gracias» que se reciban en ellas sean las que aparecen impresas en la factura. También ocurre con mucha frecuencia que clientes habituales de los almacenes, bancos y otros establecimientos tampoco son bien recibidos. Pregúntese Ud. mismo, ¿cuántas veces sonó su llamada telefónica antes de ser contestada por un empleado? ¿Le contestaron con cortesía? A muchos clientes, la espera de una llamada telefónica se les convierte en una eternidad. Esto contrasta con los procedimientos empleados por muchos de nuestros proveedores de servicio excepcional, en donde está previsto que toda llamada telefónica se conteste antes del tercer timbrazo y, si el cliente tiene que esperar, el telefonista se pone en comunicación con él cada treinta segundos. El servicio amistoso será mejor cuando haya mejor selección y for-

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mación del personal. Las empresas de servicios no deberán contratar o tener «gruñones». Algunas personas ven la parte positiva y otras no. Los servicios necesitan gente «popular», es decir, personas a las que les guste estar con otras. Sonreír es natural para algunos, para otros no lo es. Los vendedores o administrativos impacientes pueden llegar a destruir los mejores programas de promoción y publicidad. Cuando la empresa haya seleccionado las características que deben mostrar sus empleados y contratado al mejor personal posible, el resto depende de la formación y motivación que desarrolle. Es necesario desarrollar normas de cortesía y revisarlas con frecuencia, porque una mejora a largo plazo sólo va a producirse cuando los empleados conozcan las normas y reciban información sobre su rendimiento. Los incentivos son también un estímulo poderoso. Es más fácil encontrar cortesía, colaboración, responsabilidad o cualquier otra característica deseable en empresas como la SRC, cuya dirección adopta una actitud positiva frente a sus empleados, y todavía más cuando esos empleados adoptan una actitud positiva con respecto a sí mismos. La autoestimación es importante para un buen servicio, porque si el personal se encuentra a gusto consigo mismo y con el trato que recibe, es mucho más posible que realice un buen trabajo. No es fácil estar a la altura de esta actitud de confianza en el juicio de los empleados, pero la dirección de SRC lo ha probado continuamente en el trato diario con ellos. Por ejemplo, cuando en 1987 tuvieron que enfrentarse a una situación crítica, al sufrir unas pérdidas del 25% como consecuencia de que la GM, su principal cliente, había cancelado todos sus pedidos al reducir su línea de producción. Ante esta situación, el presidente tenía que elegir entre despedir a mucha gente o mantenerla, con la esperanza de que el negocio saliera adelante. Si despedía a varios cientos de personas, las que permanecieran tendrían su puesto seguro, pero si no despedía a nadie, corría el riesgo de poner a todos en dificultades financieras. Tras pensarlo, resolvió que fueran sus propios empleados los que decidieran, presentándoles la propuesta y el riesgo que corrían. Todos los empleados decidieron abrumadoramente no despedir a nadie y aceptar el riesgo financiero, además de tratar de conseguir más negocios, «apretarse el cinturón», reducir los gastos generales y aumentar la productividad. El sistema funcionó y hoy SRC es financieramente más fuerte que antes de la crisis, debido sobre todo a que todo el mundo cerró filas. Esto fue posible porque además de tener los conocimientos técnicos adecuados, habían formado la actitud correcta en sus empleados. La eficaz proveedora de servicios Wegman Foods, retratada en un

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artículo de la revista Fortune, también trata de inculcar a su personal una actitud positiva por medio de un programa de educación (2). Por lo general, las tiendas de comestibles tienen bastantes problemas con la facturación y con el servicio eficaz. Los empleados de Wegman tienen poco interés en despedirse de la empresa, desde que su presidente ofreció becas de seis meses de duración en universidades o en escuelas para postgraduados, a todos aquellos que cumplieran bien con su trabajo, supieran escribir una solicitud convincente y tuvieran posibilidades de estudiar debidamente en la universidad. En la actualidad, de los 11.000 empleados que tiene la empresa, 1.000 están aún asistiendo a la universidad. Es una formación que motiva. Un cliente comentó: «He vivido en Japón y puedo asegurar que el servicio que presta Wegman es similar al de aquel país». La empresa también tiene en marcha un eficaz programa de estudio-trabajo, dirigido a aquellos empleados que, de otra forma, tal vez abandonasen su instituto de segunda eneñanza. En el mismo artículo se comenta cómo Hervey Feldman, presidente del Embassy Suite Hotel, advirtió que sus empleados de mínimo salario, con formación y experiencia, tenían interés e inteligencia para ir más alla de hacer camas únicamente. Él mismo estimuló esa actitud montando una base de apoyo a la dirección, contratando y promocionando directores con capacidades interprofesionales que compartiesen sus ideas y tratasen a la gente como si fuesen competentes. También estimuló la promoción de los empleados mediante un programa de incentivación basado en pagar en función de las capacidades. Una gobernanta, pongamos por caso, puede adquirir nuevos conocimientos y ascender a un punto superior, por ejemplo de recepcionista, cuando quede libre una vacante. Hoy día, aproximadamente la cuarta parte de los empleados se encuentra realizando cursos de formación. Como se indica en los capítulos 5 y 10, también la empresa Domino's Pizza utiliza un programa similar de promoción y formación profesional, en el que la mayoría de los empleados, que empiezan como conductores o preparando las pizzas, tienen la oportunidad de aprender y promocionarse a través de los distintos niveles de la empresa. Muchos de ellos llegan a dirigir sus propias pizzerías antes de dos años, y otros acaban como franquiciados. Los empleados pueden ver la relación directa que existe entre formación y rendimiento. La mayoría de los altos directivos de Domino's y de los franquiciados empezaron su carrera como conductores o preparadores de pizzas. También la Embotelladora General de Pepsi-Cola emplea un sistema similar de promoción de abajo arriba, destinado a crear directivos productivos e interesados en el servicio.

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Por supuesto, esta línea de promoción no es el único camino para demostrar que los proveedores de servicios de contacto directo con el público son la «columna vertebral de un negocio». Sin que importe cómo se consiga, hay que hacer que estos empleados se den cuenta de su importancia. SRC y la mayoría de otras empresas proveedoras de servicio excepcionales lo hacen con sus empleados. Disney «trabaja duro para asegurar que sus empleados sepan que es importante (el trabajo de cada empleado) y que también se les respeta y aprecia» (2). A menos que se siga esta política, los empleados pronto empezarán a desarrollar una actitud de «Yo sólo trabajo aquí, a mí no me mires». Se debe recordar continuamente a los empleados de contacto directo con el público el valor del servicio al cliente y de su autoestimación, ya que esta última, junto con el orgullo personal, son importantes en el servicio. Los empleados de los principales proveedores de servicios saben que son importantes, porque saben que el servicio es fundamental para la empresa y que ellos son los que impactan directamente en las percepciones de los clientes. Todas las actitudes de los empleados de mantenimiento, cafetería, personal, contabilidad, ventas y eventuales repercuten sobre las percepciones del cliente y, a su vez, en los beneficios, actitud ésta que debe quedar incorporada en el tejido de la formación de nuestros proveedores de servicio de contacto directo con el público. Puntos clave El proceso de formación nunca es suficiente por sí mismo para asegurar un servicio de calidad, pero sí representa un factor importante cuando se aplica debidamente. La formación en el servicio debe diseñarse para ayudar y estimular al personal a pensar con rapidez, y también a desarrollar el interés por el servicio y la parte importante que interpreta cada empleado en la prestación del mismo. Los beneficios profesionales y la satisfacción personal deben estar directamente ligados a la prestación del servicio de calidad, ya que éste, la propia imagen y la autoestimación son interdependientes, pudiendo alentarse, por medio de la promoción «desde la base», a través de incentivos económicos y no económicos, estimulados estos últimos, como algunos hacen, a través de la rotación de los puestos de trabajo, autonomía del servicio de contacto directo con el público y responsabilidad. El realce de la propia imagen del empleado y el servicio mejorado pueden concurrir explicando sencillamente que el éxito de la empresa reposa en el servicio de calidad que presten sus empleados. Cualquiera que sean

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los medios, es necesario que este mensaje se transmita de forma efectiva. Algunas de las condiciones básicas para poner en marcha un proceso eficaz de formación de servicio son los siguientes: • La dirección de la empresa debe estar involucrada en la formación. • Seleccionar al personal adecuado como proveedores del servicio directo con el público. • Se debe tener confianza en los empleados y tratarlos como si fueran inteligentes y competentes (es bueno enseñarles el funcionamiento del negocio y del servicio). • Actuar como un grupo de apoyo de los empleados tratándolos con justicia y como a iguales. • Subrayar el valor del trabajo de cada uno de los empleados con respecto al servicio de calidad. • Estimular la confianza en ellos mismos, el autorrespeto y una buena imagen propia. • Enseñar, supervisar y revisar la cortesía de los empleados. • Desarrollar los conocimientos y actitudes necesarios para prestar un servicio de calidad (por ejemplo, toma de decisiones, capacidad de escuchar, comportamiento adaptable, y gestión del estrés) BIBLIOGRAFÍA 1.

UTTAL, BRO: «Companies That Serve You Best», Fortune, 7 de diciembre 1987, pp. 98-116. 2. ZEMKE, RON: «Contact Training Employees to Meet the Public», Training, agosto 1986, pp. 41-45. 3. LEE, CHRIS: «Training the Front Line to Train the Front Line», Training, ,marzo 1987, pp. 77-81. 4. ROBINSON, LARRY J. B.: «Role Playing as a Sales Training Tool», Harvard Business Review, mayo-junio 1987, pp. 34-35.

10 Incentivos y recompensas El servicio de calidad significa la utilización juiciosa de los incentivos, además de una formación inteligente. Cuando se está impartiendo formación a los empleados, es importante mostrarles la relación entre actos y resultados, porque es bueno que tengan motivaciones. En SRC consisten en los denominados «Pac Man», que «comen» o premian con incrementos del 10, 20, 30% ó más, las sucesivas mejoras en el rendimiento que se vayan alcanzando. Esta empresa se ha dado cuenta de que, sin incentivos, no puede realmente apelarse al deseo natural de un empleado de promocionarse o para proponerse nuevos retos, ni a su sentido de propiedad con respecto a su trabajo y a la compañía. A largo plazo, no se puede seguir engañando a la gente, porque si no merece la pena trabajar más duro, los empleados sólo le responderán con el mínimo esfuerzo. La formación inteligente significa ser honrado, porque si no importa cuánto trabaje una persona, ya que todos reciben el mismo salario, la gente inteligente acabará por preguntase: «¿Y a santo de qué voy a trabajar yo más?» Pocas empresas pueden llegar a ofrecer la amplia variedad de incentivos con que cuenta American Express, que es una de las principales proveedoras de servicio. Esta empresa tiene más de 100 programas para reconocer y recompensar al personal que se haya distinguido por su trato excepcional con los clientes. Uno de los programas es el llamado «Great Performers» (grandes prestadores), establecido en 1982, destinado a todos aquellos que vayan más allá de las normas establecidas para ayudar a los cliente y al que pueden optar desde los empleados recién contratados hasta los directores corporativos. Sin embargo, más que el volumen, lo que realmente define el éxito de los incentivos es el sistema que esta empresa ha empleado para organizarlos; para ser eficaces, los incentivos deben ser sistemáticos y no improvisados. Cada cosa debe encajar con la otra. 137

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American Airlines ha adoptado uno de los procedimientos más atractivos y sistemáticos que existen sobre la utilización de los incentivos para promocionar una mejor productividad y servicio. El uso sistemático de los incentivos fue parte de un extremadamente popular programa de sugerencias presentadas por los empleados, que, al contrario que la mayor parte de los programas corporativos de sugerencias, tuvo un éxito sonado. A los tres meses de la operación, ya había ahorrado más de 50 millones de dólares a la empresa. A diferencia de muchos planteamientos improvisados, el programa estaba muy bien organizado. Todos los puntos críticos por él cubiertos se ligaban a incentivos positivos, con recompensas, comentarios favorables y organización lógica como parte vital de este éxito. Entre el 17 de marzo y 20 de junio de 1986, American Airlines puso en marcha un programa de sugerencias de los empleados que llamaron «InnovAAtions», y en el que invirtieron entre 3 y 4 millones de dólares. Según Bill Wallace, antiguo administrador del programa, mereció la pena porque la compañía esperaba ahorrarse entre 18 y 20 millones de dólares. El resultado, sin embargo, excedió ampliamente las expectativas, calculándose que, en el breve tiempo en que el proyecto lleva funcionando, los ahorros han ascendido a unos 50 millones de dólares. El éxito obtenido con ese programa de doce semanas de duración fue tal que American Airlines, en 1987, introdujo uno nuevo permanente, a largo plazo, con pequeñas variaciones y asado en el anterior, que se denominó «Ideas in Action». Desde que se inició este nuevo programa American Airlines ahorró en 1987 otros 6 millones de dólares. Sin duda alguna, el programa de sugerencias de los empleados ha sido un rotundo éxito, cuando otros muchos de esa clase fracasan continuamente. Muchas compañías consideran que el «buzón de sugerencias» es una broma de la dirección. Mientras otros muchos programas de sugerencias desaparecen por falta de interés, éste, en cambio, resultó extremadamente positivo. ¿Cuáles fueron las causas del éxito? El primer motivo de por qué ha funcionado este programa sistemático, cuando otros han fallado, se debe al compromiso adquirido por la dirección de la empresa dándole su firme apoyo y facilitando los medios, consultores y dinero para ayudar a desarrollar los procedimientos con los que resultara efectivo el programa de sugerencias. También promovió la formación del personal, por medio de cintas de vídeo en las que se acentuaba la necesidad y los motivos del programa, autorizando asimismo la creación de «equipos de sugerencias» que se reunirían a cambiar impresiones sobre sus ideas para mejorar el tiempo invertido en la empresa. Lo más importante, sin embargo, fue que la

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dirección ejecutiva demostró el compromiso adquirido, asegurando los recursos y tiempo necesarios para realizar el programa. Como veremos, no lo hicieron a medias. Todo el personal de American Airlines sabía que la dirección de la compañía apoyaba plenamente el programa, que fue presentado a los empleados por Robert L. Crandall, presidente y director de la compañía, quien utilizó cintas de vídeo para subrayar la necesidad de enfrentarse a nuevos retos competitivos, «encontrando nuevos caminos por los que controlar los gastos y generar beneficios». Añadió que la mejor forma de encontrar procedimientos innovadores para llegar hasta allí era pedir a los empleados que fueran ellos mismos los que mejorasen las operaciones, basándose en la premisa de que son los trabajadores los que mejor conocen sus propias tareas. Añadió que la dirección «iba a escuchar, evaluar todas las ideas, y responderlas por escrito». Subrayó que si se utilizaba la idea de algún empleado, éste recibiría una serie de incentivos y recompensas. Todo empleado, además, podría participar de forma voluntaria en un equipo y todos ellos serían instruidos en técnicas de formación de ideas, pero lo más importante que dijo el Sr. Crandall fue: «Vamos a escuchar, a responder... y a premian). Como puede verse en la figura 10-1, casi el 70% del personal encuestado opinó que, efectivamente, la dirección respaldaba y estimulaba su participación. El mensaje era claro : la dirección de la empresa respalda y estimula este programa. Basándose en ello, la compañía desarrolló un sistema para asegurar el éxito del mismo. Recompensas importantes Una de las bases más extraordinarias e importantes con que contaba este programa de sugerencias fue la amplia y sistemática utilización de las iniciativas como medio generador de ideas y sugerencias; tanto el proceso de promoción de ideas como el valor de las recompensas eran notables. El resultado fue que, para cuando acabó el programa, se habían creado 1.750 equipos que produjeron 8.500 ideas, de las que 1.660 fueron aprobadas, lo que supuso un reparto en premios entre los participantes por valor de 4,7 millones de dólares. Una de las claves fue que, entre otros muchos programas «cicateros» de sugerencias, éste fue el único en el que mereció la pena colaborar. Los participantes llegaron incluso a recibir premios por inscribirse en el programa. El valor de los premios ofrecidos dependía del ahorro en los gastos o del aumento en los beneficios generados por la idea du-

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Encuesta de American InnovAAtions ¿HA APOYADO Y PROMOCIONADO LA PARTICIPACIÓN EL DIRECTOR DE SU ZONA?

Figura 10.1. Los empleados creen que sus directivos apoyan su programa de sugerencias.

rante un año. Por ejemplo, si una idea producía a la empresa un ahorro anual comprendido entre 500 y 1.499 dólares, se entregaban a cada miembro del equipo 3.750 vales de crédito, cantidad que podía ser mayor, dependiendo del ahorro conseguido. La propuesta de un equipo formado por auxiliares de vuelo sobre la sustitución de una ración de mantequilla de 4 centavos por otra de mermelada de 2 centavos para acompañar a los croissants en todos los vuelos dio como resultado que ese año se ahorraran 20.000 dólares. Los vales de crédito son canjeables por más de mil productos contenidos en un libro de mercancías. Para hacerse una idea de lo que significan estos vales, veamos los artículos de este libro. Si se quiere una

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cortadora de césped, su valor es de 30.000 vales; si es una parrilla de gas, es de 59.000 vales; fundas para palos de golf por 14.000 vales, y una Samsung CVR otros 73.000 vales de crédito. Por supuesto, la empresa paga los impuestos asociados a los premios, cuyos precios son muy importantes. Baste con imaginar lo que podría canjear cada una de las personas del equipo de auxiliares de vuelo que antes se citaba con los 93.750 vales de crédito para cada uno de ellos, porque incluso aunque los vales sean compartidos entre los miembros de un equipo, siguen siendo una excelente motivación. No es de extrañar que hubiera tanta participación. Además de la categoría de los incentivos, también el sistema de distribución de los premios ha contribuido al éxito del programa. Tanto la persona que concibió la idea como casi todos los que colaboraron en su estudio y puesta en marcha fueron recompensados por sus esfuerzos. Si se acepta la idea de un equipo, todos sus miembros, así como cualquiera que esté relacionado con él, reciben vales de crédito. También los reciben los jefes de equipo que coordinan y programan las reuniones semanales, así como el equipo de coordinadores que supervisa, cada uno, a unos diez equipos por llevar a cabo su trabajo y, además, bonificaciones en puntos cuando se cumplen las metas. El objetivo fue el de estimular el acuerdo y ayuda mutua entre los empleados para que prepararan y sometieran ideas, así como animarles a defenderlas y apoyarlas. Con el nuevo programa, también recibe vales de crédito el supervisor de aquellas personas que sometan ideas a la dirección de la compañía. Es importante señalar que este proceso de recompensas también incluye la concesión de premios al comité de evaluación, que debe aprobar o rechazar las ideas presentadas, recibiendo vales de crédito en función del tiempo de respuesta correspondiente a las ideas que deban evaluar. Por ejemplo, si el tiempo de respuesta es inferior a 14 días, el comité de evaluación recibe 60.000 vales, si está entre los 15 y 21 días, recibe 37.000 vales y si el tiempo de respuesta es superior a los 29 días, no recibe vale alguno. También reciben premios los directores que deban poner en marcha las ideas. Estos directores comparten o dividen los vales de crédito con los empleados responsables de hacer la sugerencia. Así, reciben vales todos aquellos que deban realizar los cambios o poner en práctica las ideas, siempre que esta última operación se haya iniciado. Ellos desempeñan un importante papel para que la idea tenga éxito. Como puede verse en la figura 10-2, este procedimiento sistemático ayuda a

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Encuesta de American InnovAAtions ¿HA REMITIDO SU EQUIPO ALGUNAS IDEAS?

Figura 10.2. Participación en el programa de ideas de los empleados de American Airlines. generar ideas: el 97% de los empleados de American Airlines propuso alguna. Reacciones y comentarios Si una de las razones básicas que indujo a los empleados a dar una respuesta positiva fue la de las recompensas compartidas, probablemente de igual importancia fue la que se refiere a la reacción y comentarios. Como se ha indicado anteriormente, el objetivo del proceso de evaluación era tratar de llegar a una decisión y notificársela al «suge-

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ridor» en el plazo de 14 días. En el caso de que el evaluador no pudiera cumplir con el plazo previsto, debería notificarlo al sugeridor y presentar informes sobre la situación de la evaluación de la idea y de las fechas previstas para la terminación de la misma. También recibirían copia de estos informes de progreso los coordinadores del equipo y otras personas interesadas. Aunque el comité de evaluación rechazó el 70% de las sugerencias, las respuestas enviadas a las personas cuyas ideas no se aceptaron fueron concretas, respetuosas y positivas. En las figuras 10-3 y 10-4 se especifican dos ejemplos típicos de ideas elegibles o rechazables. Preparación

Aunque el programa inicial sólo tuvo una duración de doce semanas, su preparación se inició varios meses antes de que el proyecto fuera presentado al personal de la compañía. Hubo que elaborar un extenso material y procedimientos de formación, y los administradores y personal ayudante recibieron toda la documentación pertinente; también se reunió a los voluntarios. Cuando el programa se introdujo, los comités de evaluación que juzgarían la validez de las ideas presentadas ya habían recibido la formación necesaria. El primer paso fue la preparación de los equipos que debían someter y documentar las ideas. Cada uno de ellos estaba formado por unos siete miembros, y en ellos podían participar personas que no trabajaran juntas, aunque la empresa prefería equipos que compartieran el mismo interés por el trabajo. Una vez que una persona había propuesto una idea, ésta pasaba a formar parte de un sistema diseñado para asegurar una evaluación y respuesta efectivas. Como puede verse en la figura 10-5, la idea se documentaba y, a continuación, se enviaba a un coordinador de equipo, responsable a su vez de supervisar los trabajos de varios de ellos. Recibida y registrada la idea, el coordinador enviaba al jefe del equipo y a todos los componentes del mismo, el formulario «We Have Your Idea» (Tenemos su idea) (Fig. 10-6), que servía para informar a los empleados de que su idea ya empezaba a ser activamente considerada. A continuación el comité de evaluación recibía y revisaba la idea, que, a veces, necesitaba información adicional y otras la aceptaba o rechazaba directamente. Si la idea no era aprobada, el comité de evaluación informaba sobre las razones específicas del rechazo y si era aprobada se remitía a un director de ejecución, fijándole la fecha de puesta en marcha. Tam-

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Figura 10.3. Ejemplos de ideas para mejorar el servicio, consideradas elegibles dentro del programa InnovAAtions.

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Figura 10.4. Ejemplo de ideas no elegibles en el programa InnovAAtions.

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Figura 10.6. Los formularios que se mandan a los equipos que envían ideas, presentando la reacción y comentarios.

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bien, en caso de ser aprobada una idea, recibía la supervisión de un director del programa. Por último, se enviaban los correspondientes vales de crédito (incentivos) al director de ejecución, al del programa y al equipo generador de la idea. El programa InnovAAtion de American Airlines tuvo éxito por la utilización sistemática de los incentivos. No se trataba de un trabajo de aficionados y además siempre contó con el apoyo incondicional de la dirección de la compañía. Se desarrollaron una serie de incentivos diferentes o de «menús de recompensas», con el fin de atraer el interés de la mayor cantidad posible de gente. Los incentivos, que se distribuyeron con justicia, merecían el esfuerzo realizado, y a todo el mundo le interesaba que el programa funcionase. Se aumentaron las posibilidades de obtener resultados positivos al facilitar la rápida evaluación y tiempo de respuesta de las ideas que fueron sugeridas. En pocas palabras, el programa supuso un gran esfuerzo de preparación inicial, de planificación y organización, que valió la pena realizar. Aunque vamos a estudiar algunos de los incentivos más frecuentes que se utilizan para mejorar el servicio, conviene recordar que el conjunto es más importante que los incentivos individuales. Al margen de los incentivos utilizados, fuesen los que fuesen, lo importante era que el programa en su totalidad estuviese ajustado a la obtención de un claro enfoque. Siempre que se introduzca o elimine un incentivo, deberá realizarse dentro del contexto de incentivos existentes. Incentivos monetarios Uno de los incentivos utilizados por algunos de los más importantes proveedores de servicio son los sueldos, y muchos de ellos, como L.L. Bean, SRC y Nordstrom pagan bien. En un artículo publicado en la revista Time en 1987 se indica que la empresa Nordstrom tuvo un crecimiento extremadamente rápido, debido a que transformó en beneficios el servicio de calidad (1). Uno de los principales ingredientes en su éxito fue que sus dependientes cobraban el 20% más que los de la competencia. No todos, pero sí muchos de los poseedores del servicio de calidad opinan que cuando se paga el salario mínimo, el servicio que se recibe también será de mínima calidad.

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Ayudas a los empleados Las ayudas a los empleados son otra posibilidad que tiene la dirección de demostrar su compromiso con aquellos que sirven al público. A veces, estas ayudas se utilizan como una herramienta importante para perfeccionar el servicio, porque ayudan a mejorar una plantilla de personal especializada y leal. La empresa Hallmark Cards Inc. ha creado un grupo de empleados con dichas características debido, en parte, a sus impresionantes programas de ayudas. Hallmark, que tiene una excelente reputación en la elaboración de productos de calidad y que está también catalogada como una de las mejores empresas empleadoras de Norteamérica, puso en marcha en 1956 su programa Hallmark Career Reward, que la revista Fortune llamó «el plan de reparto de beneficios y de ayudas al personal más liberal del país». Esta empresa fue seleccionada como una de las diez mejores empleadoras del país por el libro The 100 Best Companies to Work for in America, y en los años 1986 y 1987 elegida por la revista Working Mother como «una de las treinta mejores empresas para las que se puede trabajar en América». La razón de todas esas alabanzas se debe, en buena medida, al programa de ayudas empleado por Hallmark. Entre los beneficios que otorga esta empresa están: contribuciones de hasta 1.000 dólares a las adopciones; un servicio de consultas que ayuda a los trabajadores a encontrar asistencia sanitaria para los hijos, padres ancianos o personas incapacitadas de la familia del empleado; refrescos gratis durante el tiempo de parada o descanso en el trabajo y préstamos a bajo interés, de 2.000 dólares al año, para ayuda en los estudios de los hijos de los empleados, sin desembolso inicial alguno hasta la graduación. La empresa dispone también de un centro fisioterapeútico en su sede central de Kansas City (Missouri). La empresa Nissan, por su parte, también cuenta con innumerables ayudas al empleado en su fábrica de Smyrna (Tennesse), que giran alrededor de un programa de bienestar denominado «Wellness in Nissan» (WIN). El programa trata de «facilitar a cada persona un cambio positivo en su estilo de vida», y cuenta con un equipo de profesionales especializados, siempre disponibles para presentar una sesión de trabajo del WIN a cualquiera que esté interesado. El WIN ofrece sesiones semanales de estudio, de 30 minutos de duración cada una, en las que también pueden participar las esposas de los empleados, y en las que se discuten los principios de los objetivos de integración de metas en el trabajo diario. Nissan, como Hallmark, tiene asimismo un centro fisioterapéutico

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donde se pueden practicar todo tipo de ejercicios, como aerobic y simuladores de esquí; cuenta también con saunas y diversos equipos para entrenamiento. Además imparten cursos de karate, técnicas de relajación y sesiones individuales de establecimiento de objetivos. Junto a todo ello, disponen de un parque de recreo de 23 hectáreas, donde existe una piscina olímpica. Los incentivos también forman el núcleo de los éxitos alcanzados por Wall-Mart que, de diferente forma, da a sus empleados, a los que denomina «asociados», la oportunidad de participar en los éxitos y gestión de la sociedad. Esta empresa, igual que L.L. Bean, SRC y Hallmark, tiene distintos tipos de incentivos monetarios y no monetarios para sus trabajadores, todos con algo en común: como en el programa de American Airlines, el objetivo es hacer participar a todo el personal para que se sientan como una parte vital de la empresa. Uno de sus incentivos más sencillos pero más eficaces es el premio semanal en metálico, concedido a la comercialización más efectiva. Si un encargado de una de sus muchas tiendas, por ejemplo, desarrollase una presentación de mercancías que diese como resultado unas buenas ventas o beneficios para el área de producción correspondiente, podría someter los resultados a una de las tres divisiones de la empresa. El «ganador» de cada semana en cada división recibe un cheque por valor de 50 dólares. Otro de sus programas de incentivo monetario es el denominado de pérdidas o mermas, que ofrece un máximo de 200 dólares a cada empleado con dedicación plena y una cantidad prorrateada a los empleados que trabajen a tiempo parcial, proporcional al tiempo que lleven en la empresa. Los 200 dólares se dan a aquellos empleados si la empresa alcanza los objetivos fijados en el programa de pérdidas o mermas, que se define como la cantidad de existencias que «desaparecen» por causa de robos, contabilidad incorrecta, etc. Por ejemplo, si el objetivo de la empresa fuera del 1% en pérdidas o mermas de las ventas producidas y lo alcanzara, todas las tiendas que consiguieran también ese 1% recibirían la bonificación. Para poder participar, la tienda debe mejorar, o mantener, las pérdidas o mermas que obtuvo el año anterior. Participación en beneficios La empresa Federal Express tiene dos clases de participación en beneficios. Una, la normal, que se destina al programa de jubilación de sus empleados y otra, menos corriente, que reside en la participación

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en los beneficios por méritos. Esta última, dirigida a estimular el rendimiento, consiste en que en los meses de junio y diciembre de cada año los empleados se autoevalúan dentro de tres categorías diferentes; por ejemplo, el personal profesional o el exento son juzgados en cuanto a: 1. Profesionalidad, precisión y calidad. 2. Calidad del trabajo. 3. Trabajo en equipo. Esos empleados pueden autoevaluarse, concediéndose entre uno y tres puntos en cada categoría. Su director puede también añadir un punto, con lo que el número máximo de éstos que puede alcanzar el empleado es de diez. Ni que decir tiene que los directores consultan con los empleados sobre todo este asunto, y en algunos casos la puntuación puede aumentar o disminuir. La valoración final se utiliza para determinar el aumento en el salario que recibirá cada empleado, dependiendo de la clasificación individual y de los beneficios que obtenga la empresa. Esto se concede además de la paga habitual y de la participación normal diferida en beneficios. Empresas como L.L. Bean, SRC, Hallmark y Wall-Mart también reconocen la influencia que la participación en los beneficios puede tener en la motivación de los empleados. Todos los empleados de WallMart que trabajen al menos 1.000 horas al año participan en los beneficios a partir del segundo año de su incorporación. El dinero se deposita en una cuenta del empleado basada en su salario bruto, y cuanto más dinero gane, más habrá en la participación de los beneficios. Por ejemplo, si se supone que los beneficios obtenidos por una empresa permiten una aportación del 8% a un fondo fiduciario de los empleados, esto quiere decir que un 8% del salario bruto al que tiene derecho el empleado se añade a su participación en los beneficios del fondo fiduciario. Si un empleado gana 10.000, el 8%, es decir, 800 dólares, se suman a su cuenta fiduciaria sin que a él le cueste nada. Los fiduciarios del fondo son los encargados de invertir estas cantidades de dinero. Este sistema de participación en los beneficios puede reportar unos importantes ingresos a los empleados a la hora de su jubilación, proporcionando además a todos los «asociados» de Wall-Mart unos incentivos y motivación a largo plazo. No es el negocio de otros; en parte, pertenece al empleado. También Hallmark considera importante la participación en los beneficios. Todos los años, esta empresa aporta cierto porcentaje de sus beneficios a un fondo para los empleados, que por lo general invierten

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en títulos de la empresa, por lo que los trabajadores se han convertido en propietarios de casi el 30% de la empresa, siendo el resto de la familia Hall. En 1987, la empresa invirtió el equivalente al 10,2% del salario de los empleados en ese fondo de participación en los beneficios. Reconocimiento, premios y otros incentivos Aunque más difíciles de cuantificar, los incentivos no monetarios tienen la misma importancia. El encargado de una tienda comentó: «a todos nos gusta ser valorados». La dirección de la empresa Wall-Mart trata de que cada uno de sus empleados se considere como una parte esencial de la misma. La participación en los beneficios ayuda a ello, pero también ayuda un «gracias» de vez en cuando. La empresa quiere que el personal de almacén, cajeros e incluso los que devuelven a la tienda los carritos dejados en el aparcamiento, se sientan como parte de la misma. Si han tenido alguna buena idea, Wall-Mart trata de hacérselo saber. Incluso una sonrisa ayuda. Como cabía esperar, Domino's Pizza utiliza incentivos locales, regionales y nacionales para promocionar la rapidez y calidad del producto. La empresa presenta placas cuando el tiempo de entrega de alguna de las pizzerías es siempre inferior a 25 minutos, o por debajo de la media nacional. Organiza concursos sobre la producción de la «pizza perfecta» y concede incentivos a la mejor tienda del mes en los tiempos de entregas, satisfacción por la calidad del producto e imagen. Aunque las placas y los premios en metálico son importantes para mantener el interés y la participación, los incentivos más eficaces son las oportunidades para que el personal pueda promocionarse y sentirse retado. Muchos de los empleados reconocen las posibilidades de promoción, porque la mayoría de los directores, propietarios de franquicias y de tiendas independientes, iniciaron una carrera profesional en Domino's como chóferes o preparando pizzas. Marty Prather, uno de los propietarios de la franquicia de A&M ha indicado que todos sus empleados saben que, si trabajan bien, en dos o tres años llegarán a ser dueños de sus propias tiendas. En la figura 10-7 se describe una típica trayectoria profesional en esta empresa. ¡Esto es un incentivo de verdad! Por su parte, la empresa Federal Express utiliza sus incentivos para ayudar a mantener el interés del personal. Como en el caso de Domino's, saben que son necesarios el crecimiento personal y los retos, y el 70% de los puestos de trabajo se han promocionado en el interior de la empresa. Para mejorar el rendimiento en el servicio también utili-

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Figura 10.7. Ejemplo de la trayectoria profesional de un empleado de Domino's Pizza.

zan otros incentivos, uno de los cuales es un programa llamado «sueldo por rendimiento», proyectado para reducir los problemas asociados al proceso tradicional de aumentos de sueldo paso a paso o por etapa, basado en la antigüedad de servicio en la empresa. Según el programa de incentivos de Federal Express, si un empleado alcanza el máximo nivel de la escala «sueldo por trabajo-experiencia», sigue con la posibilidad de alcanzar la «paga por méritos en el trabajo», basada en los resultados de los servicios prestados. Federal Express utiliza también incentivos individuales de servicio, como el programa Bravo Zulú Voucher (vale Bravo Zulú; nombre que deriva de la bandera Bravo Zulú de la marina de los Estados Unidos y que equivale a «well done» (bien hecho). Se conceden recompensas monetarias y no monetarias, como entradas para espectáculos, cenas

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para dos, etc., a los empleados que tengan un «rendimiento ejemplar». Para su concesión sólo se realiza un pequeño trámite de papeleo, ya que los directores pueden disponer de ellas a discreción. Otros programas más formales incluyen, por ejemplo, el Golden Falcon Award (premio del Halcón Dorado), que se concede a aquellos empleados que han ido «más allá de la llamada del deber» en su servicio al cliente. El premio, que consiste en un broche para la solapa y algunas acciones ordinarias de la compañía, lo concede mensualmente un comité encargado del nombramiento. Todos esos programas, además de la política de la compañía en el sentido de no despedir a nadie por motivos de reajuste laboral («lay-offs»), son potentes incentivos para los empleados. Hallmark, Wall-Mart, SRC, L.L. Bean, la Embotelladora General de Pepsi-Cola y Nordstrom también pueden motivar el servicio de calidad por medios monetarios y otros, felicitando e incentivando a sus empleados de contacto directo con el público. En dichas empresas estas referencias siempre se hacen hablando de la «familia», ya que consideran que están formadas por algo más que directivos y empleados; son una unidad, y eso no tiene precio. Esos incentivos intangibles son difíciles de definir, pero lo que sí está claro es que toda gestión efectiva del servicio se esmera en mantenerse en contacto con sus empleados. Los directores necesitan desarrollar una política de trabajo junto a aquellos, escuchando sus ideas y dándoles responsabilidad. Ralph Gram, encargado de una tienda WallMart, indicó que más del 73% de sus existencias fueron adquiridas por empleados y directores de los distintos departamentos de su establecimiento. Son los propios trabajadores los encargados de renovar las existencias de sus tiendas. Este tipo de autonomía descentralizada es poco corriente en la mayoría de las empresas, pero es un potente incentivo para el servicio de calidad y también uno de los secretos del éxito alcanzado por nuestras firmas. Puntos clave Los incentivos son imprescindibles para garantizar un servicio de calidad. Como ocurre con la formación profesional, ayudan a la toma de decisiones a niveles bajos de la empresa y, a su vez, producen una organización más eficaz y con más capacidad de respuesta. El servicio es la gente, y por ello los incentivos deberán proyectarse para estimular sus esfuerzos. Aunque existen muchas clases y combinaciones de incentivos para

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estimular el servicio, que incluyen los monetarios y otros, la base de la efectividad de los mismos no es su existencia o clase, sino la forma en que se utilizan. Las tres palabras más importantes para definir el uso efectivo de los incentivos son: compromiso, compromiso y compromiso. La dirección de toda empresa debe demostrar su apoyo y compromiso, existiendo para ello un gran número de procedimientos. Uno de ellos es el dinero. Como dice el viejo proverbio: «Lo que tienes es por lo que pagas». Como se ha visto antes, la mayoría de los principales proveedores de servicios consiguen el esfuerzo y el compromiso de sus empleados, porque la empresa lo ha ganado a través de sus salarios y/o programas de beneficios. El reparto de los beneficios es uno de los incentivos más populares y efectivos. Esto se hace, por ejemplo, en las empresas L.L. Bean, SRC y Hallmark. Cada empleado recibe así una participación directa en los beneficios y éxitos de su compañía. La empresa no es de otros, es de ellos. Sin embargo, esto sólo no es suficiente; ni siquiera es necesario para que la empresa sea capaz de suministrar un servicio efectivo como, por ejemplo, McDonald's. Otros incentivos con resultados positivos son los que corresponden a los no monetarios, entre cuyas técnicas está la de aumentar la responsabilidad, contabilidad y participación en la toma de decisiones de los proveedores de servicio de contacto directo con el público. Las sonrisas, estímulos y otras prácticas son valiosas, pero no son suficientes. Para que los incentivos resulten efectivos se necesita el apoyo y la planificación. La dirección de la empresa deberá demostrar su compromiso, como en los casos de American Airlines o de Hallmark, donde beneficios obvios y liberales demuestran dichos compromisos. Además de ese apoyo se necesita la preparación. Los incentivos son unos potentes medios con los que transformar los comportamientos, aunque el cambio sólo se producirá si se administran de forma habitual. Muchos de los proyectos sobre programas de incentivación han fracasado porque no se han planificado y organizado con el tiempo necesario. Empleando un poco más de tiempo, se ahorran después muchos esfuerzos. Los objetivos perseguidos deberían fijarse en conseguir que los incentivos fueran lo más sistemáticos posibles. Desarrollar una amplia variedad de incentivos, como los repartos de beneficios, va a resultar muy atractivo para casi todo el mundo. Se debe intentar que los incentivos hagan que merezca la pena el esfuerzo desarrollado. Este esfuerzo, como en el caso de American Airlines, se reembolsará con creces. Debe darse a los empleados la oportunidad de controlar su propio esfuerzo, así como de poder ejercer la creatividad e iniciativa en la

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prestación de los servicios. Es conveniente suministrar información rápida y frecuente sobre los esfuerzos y rendimientos obtenidos y premiar a todo el personal por un servicio de calidad, incluidos los que participan directa e indirectamente. Cuando todas las partes se dirigen en la misma dirección se produce una poderosa herramienta para mejorar el servicio de calidad. Se indican a continuación algunas de las sugerencias específicas correspondientes a incentivos efectivos: • La alta dirección de la empresa debe demostrar su apoyo. • Invertir el tiempo necesario en la preparación y organización del quién, qué, dónde, cuándo y por qué de los incentivos. • Hacer que los incentivos sean lógicos y sistemáticos. • Todos aquellos que colaboren directa o indirectamente deben recibir los incentivos correspondientes. • Proporcionar incentivos que conecten las acciones con los resultados. • Utilizar incentivos atractivos para un extenso número de empleados. • Hacer que sus esfuerzos merezcan la pena. • Suministrar comentarios y reacciones rápidos y frecuentes sobre el rendimiento. BIBLIOGRAFÍA 1. RUSSELL, GEORGE: «Where the Customer is Still King», Time, 2 de febrero, 1987, p. 56.

11 Descentralización Cada empresa aplica su propio sistema de servicio al cliente, partiendo de su perspectiva individual. Sin embargo, la necesidad de descentralización es algo común a todos los servicios. Con frecuencia ocurre que las quejas y el descontento de los clientes se deben a que la persona responsable del servicio carece de autoridad para ayudarles. Lo más necesario es crear, dentro de la misma empresa, pequeñas áreas a las que se pueda dar la responsabilidad necesaria sobre las pérdidas y ganancias; si los servicios pueden dividirse en pequeñas secciones de iniciativas, es más fácil infundir al empleado la mentalidad de servicio esencial para conseguir una prestación de calidad y la satisfacción del cliente. Hay muchos ejemplos de cómo los proveedores de un servicio de calidad mejoran la mentalidad de servicio a través de diferentes modalidades de gestión descentralizada. Ya hemos visto los enfoques de SRC, Wall-Mart y otras en este sentido, incluyendo a Federal Express, que sólo utiliza cinco niveles de gestión. Hay otros más, como los grandes almacenes Nordstrom, de Seattle, que emplean su propio sistema de gestión descentralizada para mejorar la mentalidad en el servicio. El sistema descentralizado que utiliza Nordstrom está establecido de modo que los directores de departamento, almacén y regionales tienen libertad para tomar sus propias decisiones; es más, cada región tiene sus propios compradores, que conocen bien los gustos y necesidades regionales. Incluso el diseño de cada almacén se ha descentralizado para ajustarse a su entorno geográfico y económico. Aproximadamente el 70% de su mercancía puede comprarse en todas y cada una de las tiendas, pero el resto es único en cada tienda o región. Una variación considerable, teniendo en cuenta que su campo de operación principal es la costa oeste de los Estados Unidos. Su filosofía de la descentralización se extiende al nivel de sus de159

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pendientes, que desarrollan su propia lista de clientes y trabajan sobre un sueldo base fijo más una comisión sobre todas las ventas que realicen. También se ocupan de las quejas y devoluciones de las mercancías. En Nordstrom, en vez de devolverlas a un área centralizada, los clientes lo hacen en el departamento donde las han adquirido. Este sistema descentralizado presenta un enorme contraste con la pobre calidad del servicio de muchas tiendas. Proyectos, círculos y equipos Entre otras posibles medidas, los proyectos, círculos y equipos son distintos sistemas que utilizan las empresas para desarrollar, con mayor o menor éxito, una estructura descentralizada dentro de sus organizaciones. La empresa forestal, papelera e inmobiliaria Weyerhaeuser ha realizado una importante transformación en su perspectiva empresarial, en parte debida al cambio en el estilo de gestión. En los años de prosperidad de finales de la década de los 70, con rápidos valores inflacionistas en el negocio de la madera, la empresa funcionaba como una unidad operativa altamente integrada cuya meta era obtener el mayor rendimiento posible por árbol tratado (1). Todo ello precisaba de una compleja planificación e información, que dieron como resultado un alto número de empleados a nivel corporativo y empresarial. Cuando cambió la situación del mercado, Weyerhaeuser también tuvo que introducir algunos cambios para poder continuar funcionando con prosperidad. En la actualidad, George H.Weyerhaeuser, presidente ejecutivo de la empresa, nos indica: «Nuestro negocio está constituido por tres agrupaciones básicas e independientes que, esencialmente, operan como si se tratara de compañías independientes con unidades operativas empresariales» (1). Como resultado de ello, los empleados y el personal supervisor «disminuyeron de manera importante y se hicieron más homogéneos». Observó que, gracias a sus esfuerzos para controlar la calidad, los trabajadores por horas, al hacerlo en equipos, pueden llevar ahora a cabo gran parte de la planificación y control que antes se les imponía y, además, lo hacen mejor. La calidad y la productividad han aumentado, los costes han descendido y la moral está alta. Nissan es otra de las empresas que utiliza el sistema de dirección descentralizada para mejorar la calidad. Esta firma cuenta en su planta de Smyrna (Tennesse) con 55 «círculos de compromiso», en cada uno de los cuales colaboran voluntariamente unos diez empleados que se

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reúnen una hora a la semana, que se les abona como hora extra, para resolver problemas y efectuar la toma de decisiones correspondientes. Todos los jefes de círculos y supervisores reciben 20 horas de formación sobre temas referentes a la solución de problemas, procedimientos de cómo escuchar, cómo dirigir reuniones de forma efectiva y formación de equipos. La dirección ha autorizado a los círculos a aplicar soluciones a más de 90 problemas referentes a la calidad, seguridad y productividad. Otra empresa proveedora de servicios que ha obtenido resultados positivos al aplicar el sistema de dirección descentralizado ha sido AT&T, que en su planta de Reading, donde fabrica una serie de componentes y sistemas electrónicos, venía sufriendo una serie de problemas laborales. Los técnicos y profesionales estaban tan descontentos que la productividad se veía afectada. Muchos opinaban que la dirección no les permitía opinar en decisiones que afectaran a sus puestos de trabajo. La empresa cuenta en la actualidad con más de 45 equipos en los que participan empleados de todos los niveles y que son los que toman las decisiones sobre el funcionamiento del negocio. Entre los muchos temas que han investigado podemos mencionar el proceso de evaluación, valoración del proceso, aumento en la seguridad, planes de jubilación y recursos informáticos a la disposición del personal. El resultado de todo ello ha sido un incremento en la producción y calidad y una mejora en la parte financiera de la planta (1). Añadidos a la gestión descentralizada existen equipos, círculos y proyectos, todos ellos con distintos grados de éxito; en este tipo de gestión es preciso cambiar toda la estructura de la organización para obtener una satisfacción completa. El servicio responsable y eficaz exige una filosofía de descentralización en todos los niveles empresariales. Ya se ha comentado el sistema utilizado por Domino's, pero otros proveedores de servicios utilizan lo que podría definirse como autonomía responsable. Autonomía responsable El éxito alcanzado por muchos de los principales proveedores de servicios puede atribuirse parcialmente a la filosofía de la autonomía responsable, que consiste en un sistema de gestión descentralizada que da a los diferentes directores la flexibilidad suficiente para dirigir sus operaciones a la vez que mantiene su responsabilidad corporativa. Les

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proporciona un sentimiento de propiedad dejando, sin embargo, el control final en las manos de la empresa. Hoy día, muchas empresas están experimentando este concepto de autonomía responsable como un camino para mejorar el servicio. La Zale Corporation, cadena de tiendas de joyas, ha aumentado la autonomía en sus tres principales divisiones de tal modo que hoy día son responsables al 100% de todo lo que ocurre en ellas (2). El Consumer Resource Center de la empresa Polaroid, que es donde se estudian y tratan todas las quejas de los clientes, emplea un sistema de autonomía responsable consistente en unas líneas guía muy flexibles que permiten a los representantes disponer de la suficiente libertad para hacer lo que sea necesario con el fin de satisfacer a sus clientes. La empresa Digital Equipment Corporation emplea un director de calidad que depende directamente de un comité ejecutivo y tiene la responsabilidad de hacer todo lo que sea necesario para mejorar el servicio, la calidad del producto y la satisfacción del cliente (3). Uno de los ejemplos más interesantes de cómo la autonomía responsable puede mejorar el servicio fue el descrito en la revista Time, refiriéndose a la cadena de tiendas de comestibles Byerly's, de Minneapolis. El éxito de esta empresa como proveedora de un servicio óptimo se debe en gran parte a su gestión descentralizada, concentrada en la autonomía responsable. El artículo observa que sus tiendas, además de atractivas, se diferencian por su gestión. «Cada una de ellas está dirigida de manera semiindependiente por un único director» (4), que fija los precios y hace la distribución o pedido de los productos. Don Byerly, presidente de la empresa, indica: «Tenemos una estructura de gestión extremadamente descentralizada; por ejemplo, todo empleado que trabaja en el departamento de frutas y verduras hace su propia compra, fija los precios y contrata al personal, y lo considera todo como asunto suyo. La empresa opina que ha tenido suerte en encontrar personas tan empresariales» (5). La revista Supermarket News indica que la dirección cree que, al operar sus tiendas de forma autónoma y sin que la sede principal dicte las políticas a seguir, han conseguido además una mayor «flexibilidad para responder con mucha mayor rapidez a la demanda de los clientes» (5). Como en el caso de Nordstrom, Byerlys's tiene también tiendas que atienden necesidades específicas debidas a las diferencias entre los clientes y las distintas clases de productos basados en esas necesidades. Creen que el sistema descentralizado ha facilitado el cambio para adecuarse a las nuevas tendencias y les ha permitido responder con mayor rapidez a los cambios en los gustos y deseos del consumidor. Otro ejemplo de empresa de servicios que es el compendio de este

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sistema descentralizado es Harte-Hanks Communications, propietaria de un amplio número de compañías de comunicaciones en todos los Estados Unidos, como cadenas de televisión, periódicos, emisoras de radio, revistas publicitarias, sistemas de televisión por cable y otras. Tres de sus cuatro cadenas de televisión ocupan el primer puesto en sus respectivos mercados, y la cuarta ocupa el segundo. Continuando con la filosofía de la autonomía responsable, las cadenas de televisión gozan de una gran flexibilidad operativa mientras mantengan su éxito. Sin embargo, si se producen problemas, la dirección de la empresa espera eliminarlos y sugiere posibles respuestas, pero los distintos directores siguen teniendo la flexibilidad suficiente para desarrollar soluciones. La dirección de la empresa cree que nadie conoce mejor sus respectivos mercados que los propios directores locales. Uno de ellos dijo que tanto él como sus compañeros se sienten involucrados cuando la dirección de la empresa les dice: «Es suya, hágalo lo mejor que sepa»; y añadió: «No hay nadie que esté constantemente vigilando nuestro trabajo. Nadie teme por su puesto». Esta forma de dirección descentralizada de la empresa, como en los casos anteriores, se parece a una mezcla entre lo que es un empresario autónomo y el control corporativo y funcional, sobre todo, gracias a los directores elegidos para gestionar sus operaciones. Las empresas tratan de encontrar los mejores directores ejecutivos para las cadenas de televisión, y no sólo prestan mucha atención a su búsqueda, sino que quieren los mejores directivos para todos los niveles. El director de una cadena observó que querían directivos con personalidades que encajaran con otras de la empresa y que además de aptitud para la creatividad supieran resolver problemas y fueran inteligentes. Y, lo que es más importante, la empresa quiere saber qué sienten los futuros directores sobre sí mismos y sobre los demás. Quieren personas que se sientan satisfechas consigo mismas y con otros. Para garantizar estas cualidades, el director de una cadena de televisión contrató los servicios de un psicólogo que evaluara a los candidatos. De todos los entrevistados recomendados por el psicólogo sólo se equivocó una vez, pero indicó que aunque ningún sistema es perfecto, él lo consideraba todo un éxito. La autonomía responsable funciona mejor cuando hay semejanza de estilos entre lo corporativo y lo personal. Un ejemplo de este estilo de gestor descentralizado lo representa el éxito alcanzado por un director de la empresa Harte-Hanks Communications cuando dijo: «No soy lo suficientemente listo para hacerlo todo». Está claro que sí es listo, pero ha preferido distribuir el poder entre sus directores adjuntos. Poco tiempo después de haber sido ascendido a director general

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formó un equipo de gestión en el que participaban ocho directores claves para la emisora, con los que desarrolló todas las normas de la compañía. Cada uno de estos directivos establece los objetivos de sus departamentos, consultando con el director general y contando con gran autonomía dentro de su propia área. Por ejemplo, el director de programación es el que determina las películas que se van a mostrar en la emisora, y no el director general. Lo mismo ocurre con el director de ventas, que establece por sí mismo las tarifas de publicidad. La empresa SRC, que se ha mencionado en capítulos anteriores, tiene su propio sistema de presupuestos de dirección descentralizada. Hemos visto que los programas de formación de la SRC se caracterizan porque la toma de decisiones se realiza de arriba hacia abajo y dentro de todos los niveles de la organización. Como señalábamos en el capítulo 9, al principio los trabajos difíciles sólo los trataba la dirección superior e intermedia, pero hoy día la mayoría los resuelven los directores de ventas. Puede suponerse que un sistema descentralizado, en el que los empleados y los directores operativos asumen mayores responsabilidades en tareas de planificación, organización y control dentro de sus respectivas áreas de trabajo, necesita más tiempo para hacer cumplir una decisión que cuando se trate de un sistema muy centralizado. Según Gary Brown, director de recursos humanos de SRC, esa hipótesis no es cierta porque «Todo lo que nosotros (los altos directivos) tenemos que hacer es mirar la cifra de beneficios y comparar lo que están haciendo con nuestras cuentas de ingresos y gastos financieros». La facultad de poder delegar responsabilidades en el personal operativo precisa de una gran cantidad de confianza, que se consigue con la seguridad de que todas las personas responsables de los gastos de la dirección han sido enseñadas a cómo relacionarse con los beneficios de la empresa y a cómo gestionar esos recursos. Brown demuestra esa confianza cuando dice que no les hacen comprobaciones triples de sus cifras: «Creemos en su palabra. El (el empleado) tiene todas las cifras». La actitud que circula hacia arriba y abajo dentro de la empresa dice, más o menos: «Si tú supieras lo que yo sé, tomarías la misma decisión que yo». Con esta clase de confianza es fácil ver cómo puede aumentar la velocidad. Por supuesto que este planteamiento no se produce de la noche a la mañana y no se limita sólo a los aspectos presupuestarios. Jack Stack, presidente y director ejecutivo de SRC, en su día autorizaba todas las horas extraordinarias. Para ello, si un supervisor quería trabajar en sábado bastaba con que presentara una lista incluyendo los nombres de todos los que quisieran hacer horas extraordinarias, indicando las ra-

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zones para ello. Posteriormente, al crecer la empresa, le resultó imposible continuar con este procedimiento, y lo delegó en su vicepresidente, Mike Carrigan, recorriendo con los años, poco a poco y en sentido descendente, los diferentes cargos en la propia organización. Hoy día, es el director de servicio al público quien decide las horas extraordinarias en función del programa de producción. Por lo general, el director operativo sólo avisa al supervisor si éste conoce algún motivo que pueda afectar a su decisión. Por ejemplo, un supervisor puede haber programado unas horas extraordinarias en la fabricación de un producto, pero el director operativo le comunica que el producto en cuestión no va a ser enviado a su destino hasta dentro de tres semanas, por lo que ya no será necesario trabajar fuera del horario habitual. En sus inicios, todo el programa de trabajo se ejecutaba desde el nivel máximo de la dirección. Hoy día, la responsabilidad se ha delegado hacia niveles inferiores dentro del organigrama de la empresa hasta llegar al encargado de la programación de la producción y al expedidor de las piezas, incluido el empleado administrativo correspondiente. La alta dirección de la empresa formó a estos empleados en los parámetros empresariales de la entrega de las piezas (cuanto más deprisa vaya, más cuesta), responsabilizándoles y autorizándoles para que ejecutaran ese trabajo. Las empresas Wall-Mart, SRC, Byerly's, Nordstrom y otras de las principales proveedoras de servicio, estimulan la responsabilidad individual de sus respectivos empleados en departamentos. El director de una tienda Wall-Mart nos dijo que el director departamental del bar, como los demás directores de la tienda, hace sus propios encargos de aprovisionamiento. Es el director de la tienda el que envía los pedidos, pero son ellos los que saben lo que se necesita, y cuánto. Los directores de las tiendas estimulan esa responsabilidad por medio de una comunicación abierta. Entre otros índices básicos cada director de departamento conoce sus ventas y nóminas, así como la categoría que ocupa su departamento comparativamente con otros similares existentes en la misma región. Esos directores son responsables de la mayor parte de las mercancías del almacén. Esta situación descentralizada contrasta con la utilizada en los comercios de venta al por menor, donde todas las compras se realizan exclusivamente desde la dirección de la empresa.

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Descentralización por QWL Junto a los grandes éxitos alcanzados por las empresas antes descritas en la aplicación de sus correspondientes sistemas de autonomía responsable, conviene incluir uno de los ejemplos más interesantes de dirección descentralizada, desarrollado por American Airlines. Esta compañía, que cuenta con una buena reputación en cuanto al servicio y puntualidad en las llegadas, desde hace años viene experimentando su propia marca de gestión descentralizada por medio de un sistema que denominan Quality of Work Life (QWL) (Calidad de Vida en el Trabajo). Muchas empresas están experimentando en la actualidad con los programas QWL, dirigidos a mejorar las condiciones de vida en el trabajo de sus empleados. Por lo general, el objetivo de estos programas consiste en aumentar la participación e implicación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones. Aunque muchas empresas reconocen los beneficios que se obtienen con una mayor participación del personal, muchas también lo consideran como un proyecto más que como un proceso. Algunas se unen a la moda, de la misma manera que lo harían con cualquier otra novedad, desarrollándolo otras de forma fragmentada. También existen empresas que llevan a cabo procedimientos detallados que después apenas aplican, y otras que envían memorandos corporativos pero que no se toman muy en serio sus propios mensajes. American Airlines inició en 1983 la puesta en marcha de este proceso de gestión descentralizada, que hoy día continúa ampliando su ámbito de acción y que constituye una seria tentativa de cambiar la forma de gestionar la empresa. Con este proceso esperan incrementar la participación e implicación en las tomas de decisión que afectan a los puestos de trabajo de sus empleados, creando para ello una estructura corporativa en la que se trate a cada persona como a un «socio activo». La dirección, en pocas palabras, tomó la decisión de compartir su responsabilidad de dirigir la empresa junto con los empleados. El proceso ha dado algunos resultados positivos. Como se ha indicado anteriormente, hace poco se introdujo un programa de tres meses de duración solicitando a los empleados ideas para mejorar el funcionamiento de la empresa, y cuyo resultado fue que el 97% de los «equipos de sugerencias» propusieron ideas que ahorraron a la compañía más de 50 millones de dólares. Un nuevo programa de sugerencias adicional, de siete meses de duración, ha ahorrado a la compañía otros 6 millones de dólares. En Salt Lake City, un grupo de empleados de la compañía sugirió

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la creación de un servicio especial en el aeropuerto, que empleara estudiantes universitarios (a los que llamaron ski patrol, patrulla de esquí), para ayudar a mejorar los procedimientos de facturación. Otro grupo propuso el sistema de vacaciones «elásticas», que consistía en voluntarios que quisieran trabajar durante días festivos a cambio de días libres a elegir. Se ha estimado que con una sola vacación, se podía llegar a ahorrar unos 43.000 dólares a la compañía. En otro caso de cautividad, los mecánicos de American Airlines construyeron a mano —literalmente— parte de su equipo de manipulación, cuyo mantenimiento es ahora menos costoso y que funciona con más eficacia que el equipo original. En Lubbock, los empleados han trabajado algunos días libres de forma voluntaria en trabajos diferentes a los suyos, para conocer mejor los problemas de servicio. En Tulsa, los empleados de la Ingeniería de Operación de la Flota (de aviones) participaron en el diseño, distribución y equipamiento de nuevas áreas. Por su parte, los empleados de servicio de Philadelphia perfeccionaron un mejor sistema de clasificación de equipajes y en Amarillo, los empleados eligieron al mejor «empleado del trimestre» entre sus compañeros. Algunos empleados han llegado incluso a diseñar sus propios formularios para evaluar el rendimiento. Cómo cambiar el comportamiento de la gente Resulta evidente que esta compañía ha obtenido resultados positivos al aplicar el proceso descentralizado, que espera aumentar en el futuro. R.L.Crandall, presidente de American Airlines, cree que este proceso es el «camino del futuro....la dirección participativa no es un capricho pasajero ....la moral del empleado marca toda la diferencia y no podemos volver a hacer las cosas como antes». No resulta fácil renovar la cultura corporativa, pero eso es lo que hace falta para cambiar con éxito la forma en que la gente se porta con los demás. Marsha Raulston, coordinadora del programa QWL, indica que han tenido éxito al producir las reformas, porque lo han «visto como un cambio en la estructura dentro de la organización», y porque el proceso es más básico que las normas, regulaciones, sistemas y procedimientos. Lo principal de este proceso es cambiar la forma en que cada uno de nosotros se comporta con los demás en el trabajo diario. El cambio en la cultura empieza en la parte superior de la compañía y, si va a prosperar, debe contar con el apoyo de la dirección, ya que es ésta la que fija las posiciones. El presidente Crandall define el

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QWL «como un sistema de confianza, cooperación, comunicación y mutuo apoyo, que continuará recibiendo el estímulo total de la dirección de la compañía». Por último, Marsha Raulston subrayó que si alguien pregunta a algún empleado de la compañía si su presidente cree en este proceso, nadie dirá que no está detrás de él apoyándole. Implicación del empleado Una de las principales razones del éxito obtenido por American Airlines en el desarrollo de su propio sistema de gestión descentralizada es el amplio proceso de formación a que han sido sometidos tanto la dirección como los empleados. Esta compañía, como Nissan y otras, han centrado el proceso de formación de sus directores para que sus funciones se desarrollen en un entorno más participativo, porque se considera que la forma en que la gente reacciona ante otros está basada en viejos hábitos y hace falta formación para cambiarlos. Los coordinadores de este proceso han observado que si los empleados no están debidamente formados no ayudará a su desarrollo ningún apoyo de la dirección por grande que éste sea, y conceden gran importancia a añadir capacidades de resolución de problemas a su formación. Por ejemplo, opinan que no es inteligente pedir al personal del servicio de limpieza de los aviones que participe en el programa si nunca ha sido formado en cómo se resuelven los problemas. Ningún empleado podrá participar en la toma de decisiones si no sabe cómo se hace. También puede considerarse como valiosa otra clase de formación, que supone que es necesario tener otro tipo de estilo de gestión si lo que se busca es incorporar empleados al proceso de toma de decisiones. Opinan que una asociación necesita un estilo más democrático de liderazgo; uno de ellos indicó: «No se puede compartir la responsabilidad de tomar decisiones y seguir siendo autocrático». Esta clase de formación o planteamiento al liderazgo recibe el nombre de «rendimiento máximo a través del compromiso», cuyo objetivo es estimular y fomentar un buen rendimiento, mejorando el de aquellos que lo necesiten, centrándola en el reforzamiento del buen comportamiento y corrigiendo el rendimiento deficiente de forma positiva. Para llegar a esto, American Airlines ha intentado desmontar su antiguo programa de disciplina, llegando incluso a descartar sus antiguos formularios de acción disciplinaria. El mensaje que envía la dirección está claro: «No vuelvas a hacerlo; no vuelvas a dar formularios de disciplina».

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Jay McCormick, coordinador adjunto del programa QWL, ha comentado que la compañía, frente al sistema tradicional, ha desarrollado un procedimiento de tratamiento de la disciplina a base de formación y asesoramiento. Mientras que en el pasado, cuando alguien cometía un error, la actitud imperante era: «Bueno, ha cometido un error no lo vuelva a hacer mas», ahora se le dice: «Vamos a sentarnos un rato y a comentar por qué ha cometido ese error, para que podamos conocer la causa y cómo podemos ayudan>. Esta clase de procedimiento contrasta con el sistema del primer y segundo aviso (con despido temporal sin paga) y con el tercero, en que se despedía al empleado. El nuevo procedimiento, subrayó McCormick, quiere crear un entorno que diga: «Sí nos importa; nuestro objetivo no es despedirle, es corregir el problema para que Ud. siga formando parte de la compañía». En esas sesiones de formación se indica a los directores algunos nuevos comportamientos que necesitan mostrar, en lugar de hacer rellenar a los empleados diversos formularios, subrayando que si un director quiere que alguien mejore, éste debe recibir formación y consejo a la vez. El resultado del proceso será que los empleados se comprometerán. Lo importante es que éstos participen en el proceso. Comunicación

Otro aspecto que desarrolla el programa de American Airlines es la comunicación. Para Bill Shannon, vicepresidente de ventas y servicios «La comunicación es básica para hacer que las cosas funcionen». La dirección reconoce que es esencial transmitir un mensaje a los empleados, si desean cambiar la cultura de la compañía. Por tanto, continúan haciendo publicidad del proceso, organizando seminarios a los que asisten, voluntariamente y durante uno o dos días de los que tienen libres, empleados que en su mayoría no son directivos. En esas reuniones escuchan distintas conferencias y tienen la oportunidad de exponer su opinión sobre cómo promocionar la gestión descentralizada. La compañía también promociona el programa a través de su revista, en la que publica historias de sus éxitos y cuenta a los demás cómo los empleados de toda la compañía están participando en la toma de decisiones. También todo el personal corporativo de la compañía está disponible y accesible para ayudar a los empleados. Cualquier trabajador, sea mecánico, auxiliar de vuelo o de cualquier otro servicio, podrá solicitar ayuda para la puesta en marcha del programa, ocupándose di-

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cho personal corporativo de responderle o aclararle cualquier duda o problema que tenga. La base del proceso de comunicación es el reconocimiento de que la comunicación es algo más que hablar. Más que publicar manuales, procedimientos y directivas, la compañía trata de encontrar el apoyo básico de su gente. En 1986, American Airlines inició un sondeo entre los empleados para evaluar qué pensaban con respecto a las oportunidades de comunicarse. La compañía estaba intentando valorar la justicia y comprobar su actuación. Los resultados obtenidos fueron positivos, pero el importante mensaje que se presentó fue que se demostró que escuchaban a sus trabajadores. El objetivo fijado para futuros sondeos será escuchar y mejorar. Stan Pederson, presidente y director general de la cadena de televisión Harte-Hanks, reconoce también que el planteamiento de autonomía responsable hacia la descentralización requiere un gran esfuerzo de comunicación y juego en equipo. Pederson estimula continuamente a sus directores de departamento para que no se aíslen con los problemas y traten de incorporar a su personal al proceso de resolución de los mismos. El principal camino que siguen es el de la comunicación, aumentando y mejorando los esfuerzos para obtenerla al mantenerse abiertos al personal. Todos los jueves tienen una «reunión de directores», de carácter informativo, para mantener al día de todos los aspectos de la empresa a los directores de departamento. Además, se expone una copia de las actas de esas reuniones donde las puedan ver todos los empleados, para que también estén informados de lo que sucede dentro de la empresa. Pederson también señala la necesidad de la comunicación abierta al fomentar la celebración de reuniones con los distintos departamentos, en las que los empleados puedan expresar sus problemas. En estas reuniones deberán tratar de abstenerse de repetir asuntos que ya conocen los trabajadores, ya que opina que muchos de ellos no desean asistir porque, con frecuencia, los directores acaban repitiéndoles asuntos de los que ya están informados, y evitan tocar temas que puedan llevar a discusiones. Además, se anima a los directores a que traten de comprender los puntos de vista de los empleados. Si éstos piden algo, se supone que deben contestar honradamente. «Si fuera necesario, se les debe decir que no es posible hacerlo». Pederson se da cuenta de que no todos van a recibir lo que pidan pero, sobre todo, no quiere que algún director diga a un empleado: «No se ha presupuestado». Piensa que si un director hace un comentario como ése, o parecido, hace imposible la discusión. A corto plazo, se acaba con la polémica, pero, a la larga, «va a matar la iniciativa y la creatividad».

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Para ayudar a aislar áreas de mejora, Harte-Hanks ha desarrollado un «estudio sobre el clima de opinión» para identificar las diferentes actitudes de los empleados. Esta información, junto con otros resultados obtenidos, fue discutida en reuniones de los departamentos para determinar cuáles fueron las causas específicas que habían originado algún grado de insatisfacción. Como resultado de esas reuniones, el director general estableció distintos cambios dirigidos a desarrollar diferentes programas para: reconocimiento individual, identificación del rendimiento en el trabajo, mejora en la formación, evaluación y reestructuración de la tabla salarial, mejora del contenido en las reuniones de los departamentos y ser más abiertos sobre las decisiones organizativas. Todo ello no son sólo palabras, son acciones que demuestran un compromiso a la gestión descentralizada. Posiblemente haya sido Mike Carrigan, vicepresidente de SRC, quien lo haya expresado mejor al subrayar: «Cuando ponemos en marcha un programa corporativo de comunicación abierta, compartimos todo con nuestros empleados. Si la gente siente que tiene el derecho y la obligación de comunicarse, les hace crecer y ser más precisos en todo lo que desea comunicar (entre sí y al cliente)». Por su parte, el presidente de American Airlines indicó que el programa de gestión descentralizada se inició con la idea de que muchos problemas pueden resolverse de forma más efectiva si se tratan desde abajo hacia arriba que desde arriba hacia abajo. La cuestión era que las distintas operaciones tienen necesidades diferentes y quien mejor conoce esas necesidades es el personal que trabaja donde se producen. Aún hoy tratan de convencer a otros directivos de que «los expertos en una función son aquellos que realizan el trabajo». Como otros de los principales proveedores de servicios, American Airlines cree que antes de iniciar los procedimientos, sistemas y cambios, deberá consultarse a los expertos, es decir a los empleados. Como resultado de esta filosofía, la compañía tiene más grupos de trabajo, comités y empleados en las tomas de decisión que nunca. Por ejemplo, cuando decidieron cambiar los uniformes del personal de billetes, lo primero que hicieron fue consultarlo a los empleados que iban a llevarlos a diario, discutiéndolo en una reunión de un grupo de trabajo. Como Raulston dijo: «Queremos que estas personas sean las que tomen las decisiones, no algún agente de compras que no tenga ni idea de lo que va». También han ayudado a la formación de grupos de trabajo con los que pueda mejorarse la participación. En esos grupos colaboran personas que realizan la misma labor, pero en lugares diferentes, que pueden discutir sobre asuntos parecidos. En estos grupos de trabajo han

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participado personal auxiliar de vuelo, pilotos y otros grupos, que discuten sus problemas y qué es lo que puede hacer cada uno para mejorar con su propuesta el proceso de toma de decisión. Como se ha indicado antes, también hay algunos empleados que realizan evaluaciones sobre el rendimiento de su puesto de trabajo. Se crearon los grupos cuando la compañía preguntó a algunos de sus empleados: «¿Qué es importante para Ud.? ¿Qué es lo que deberíamos buscar con estas evaluaciones?». Jay McCormick indicó que, básicamente, los empleados del registro de billetes definieron ellos mismos su propio rendimiento. En la actualidad otros empleados ven esas áreas como de beneficios variables. También los empleados han puesto en marcha algunos sistemas de reconocimiento a nivel local. Si un área local desea reconocer a una persona por su trato especial con los clientes, puede hacerse de esta manera. En la actualidad, la compañía también trata de desarrollar un amplio sistema de reconocimiento corporativo, por el que pueden identificar esfuerzos especiales que se realicen. Por ejemplo, si un piloto observa que un mecánico realiza un trabajo y desea reconocérselo, ¿qué debe hacer?, ¿cómo decir «¡Bien hecho!»? La compañía no está preocupada sobre si los empleados van a ser poco coherentes cuando reconozcan el trabajo de alguien. McCormick ha añadido: «Ellos (los empleados) desarrollan un programa más difícil (completo) de lo que yo podría». Puntos clave Resulta evidente de todas estas experiencias que, para obtener resultados positivos en un servicio descentralizado, hacen falta una serie de factores, destacando sobre todos el apoyo de la dirección de la empresa, sabiendo que son las acciones y no las palabras lo que cuenta. SRC y American Airlines han reforzado dicho apoyo por medio de directivas desde sus respectivas direcciones, estimulando al empleado a mejorar, por medio de una amplia formación, su capacidad de poder participar en el proceso de la toma de decisión. Para ello han formado a sus directores con el fin de que enseñen a sus empleados en lugar de disciplinarlos; y continúan comunicando su éxito y su filosofía a través de todos los niveles de la organización. Han conseguido el éxito porque han demostrado que son capaces de compartir la responsabilidad en un programa que no era «de una sola salva», tratando de crear un proceso estructural que pueda modificar la forma en que gestionan. En este sentido, han desarrollado nue-

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vos programas sobre el rendimiento de los empleados, destacando los dos programas de sugerencias elaborados por éstos y denominados «InnovAAtions» e «Ideas in Action», de resultados muy satisfactorios y puestos en marcha en su día por American Airlines. También cuentan con programas sobre el desarrollo profesional y, sobre todo, destacan la importancia de la comunicación. La comunicación incluye saber hablar y escuchar a los empleados, es decir, estimularlos para que formen grupos, a través de los cuales puedan comunicar a la dirección sus problemas y proponer soluciones para mejorar las cosas. Como dicen McCormick y Raulston, de American Airlines: «Se trata de escuchar las propuestas y actuar demostrando apoyo». A continuación aparecen algunas de las condiciones básicas para mejorar los servicios a través de la descentralización: • Desarrollar en el personal una mentalidad de servicio, dividiendo las funciones de éste en pequeñas secciones basadas en incentivos que sean responsables del propio servicio. • Estimular al personal para que trate de realizar todas las funciones del trabajo, incluidos los pedidos, el tratamiento de las quejas y devoluciones y las ventas. • Desarrollar equipos de toma de decisión de los empleados, que sean responsables de la planificación y control de cada tarea. • Estimular la autonomía responsable en todo el personal, dándole una amplia libertad, autoridad y responsabilidad para resolver los problemas. • Para poner en marcha un proceso de servicio descentralizado, buscar verdaderos «tipos empresariales» que se sientan a gusto con ellos mismos y con los demás. • Enseñar, aconsejar y estimular en lugar de castigar. • Enseñar al personal cómo participar, informándoles de cómo es la empresa, capacidades de mando, resolución de problemas y toma de decisiones, cómo escuchar y, en general, cómo fomentar los esfuerzos en equipo. • Hacer de cada empleado un compañero activo en el servicio, desarrollando y estimulando la comunicación abierta entre los distintos niveles del personal de la empresa. • Hacer que los altos directivos demuestren su apoyo a la descentralización de la responsabilidad del servicio.

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12 Principios de la calidad de servicio A veces parece como si en los Estados Unidos existieran dos clases de servicio solamente: el autoservicio y falta de servicio. Por lo general, éste se encuentra en una situación deplorable y los consumidores están hartos. Cada día es mayor el número de firmas que se van dando cuenta de la importancia que tiene el servicio en los futuros éxitos de sus negocios. Este libro trata de muchas de las principales empresas de servicios de primera fila y de cómo han logrado seguir manteniendo sus éxitos por medio del servicio de calidad. Sin embargo, como se ha indicado antes, hay que tener en cuenta que no hay puntuación de 10 posible en los servicios. No cabe duda de que habrá clientes, como me ha pasado a mí mismo, que tendrán que hacer cola demasiado rato en algunas de estas «empresas de servicios de primera fila». Puede ocurrir que algunas pierdan su buena reputación de servicio cuando, por ejemplo, extravían algún equipaje, tarden demasiado en procesar el papeleo o traten a sus clientes con grosería, con indiferencia o de forma burocrática. Sin embargo, aunque es seguro que siempre existen excepciones, la mayoría de estos proveedores superan con creces los niveles de un servicio de alta calidad, situándose entre el 98 y 99% o más sobre un máximo de 100%. Esos números, que no se alcanzan por casualidad, son reales y no imaginarios; no se han conseguido por operaciones comerciales, ni hay dinero suficiente para comprarlos. Se trata de buena gestión básica. Antes hemos comentado que si el servicio es un asco es porque con frecuencia también lo son los puestos de trabajo de los encargados de trabajar cara al público. Y podemos ir un paso más allá: a menudo el servicio es un asco porque falta una gestión efectiva. Las principales empresas de servicios pueden llevar a cabo un trabajo efectivo porque aplican los principios básicos del servicio de ca175

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lidad. Esos principios, que no están basados en promociones, dinero o normas de la dirección, constituyen el núcleo y el alma del servicio de calidad. Principio 1 Visión directa ¿Qué tienen en común Joyce C. Hall, Jack Stack, Sam Walton, León Leonwood Bean y Thomas Monaghan? Son o han sido presidentes ejecutivos con talento para transmitir dentro de sus respectivas empresas su visión única del negocio, que es lo que los diferencia de la mayoría de los altos directivos. Para poder desarrollar un procedimiento único, lo primero que tiene que tener un presidente ejecutivo es la visión necesaria para saber cómo deberían ser las cosas y el talento necesario para que otras personas de la empresa acepten su visión. La visión y talento del presidente ejecutivo de transmitir a otros sus proyectos son como la cola que pega todas las piezas del rompecabezas que constituye la satisfacción del cliente. La falta de visión y sus efectos pueden verse en el caso de la empresa Domino's Pizza. Esta empresa tuvo que hacer frente a dos crisis que casi la destruyeron. Una de ellas fue a mediados de la década de los 60 y la otra al comienzo de la década de los 70, y ambas se debieron a la falta de estrategia y de visión empresarial. A mediados de la década de los 60, Monaghan tenía un socio que quería desarrollar el negocio en restaurantes de cierta categoría, en lugar de mantenerse dentro de la filosofía de sencillez de Domino's. Nos encontramos con dos visiones diferentes de cómo debía ser el restaurante y dos estrategias distintas para llevarlas a cabo. Esta «personalidad dividida», que se cita en el capítulo 5, casi destruye Domino's. La situación sólo mejoró cuando Monaghan se separó de su socio y comenzó a desarrollar de nuevo su proyecto único, simplificado y especializado. Más tarde, en la década de los 70, la visión directiva —o, más bien, la falta de ella— provocó una nueva crisis en la empresa. En esta ocasión, Monaghan quería irse retirando poco a poco del trabajo diario y confiarlo a otros. Para ello, contrató a directores de fuera del negocio; aunque eran profesionales de la restauración, éstos no estaban familiarizados con la filosofía individual de Domino's, chocando con el sistema establecido de propietarios y franquiciados. Como consecuencia de ello, el negocio se deterioró, viéndose envuelto en pleitos y deudas,

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y sólo cuando Monaghan volvió a asumir la presidencia se recuperó la empresa y quedó claro el camino a seguir por Domino's. Esta historia de la visión corporativa de Domino's no es única; siempre que se produce un cambio en la dirección de una empresa existe un periodo de crisis que la mayoría de nuestros proveedores de un servicio de calidad siempre han superado con éxito. La empresa L.L. Bean pasó por un periodo de crisis cuando, a mediados de los 60, murió su fundador y se hizo cargo de la dirección su nieto León A. Gorman. Como se indica en el capítulo 4, esta crisis se superó con éxito y Gorman recibe casi todo el crédito por haber revitalizado la empresa, manteniendo en ella todo lo que había funcionado anteriormente (servicio) y creando una firma de dinámico crecimiento. Cuando Sam Walton traspasó a David Glass la gestión diaria de Wall-Mart se produjo cierta inquietud en la empresa, que Glass resolvió al continuar desarrollando el trabajo del mismo modo que antes había hecho Walton. Aún hoy, bajo la visión y guía de Glass, la compañía sigue siendo una autoridad en su ramo. Cuando murió Hall, de la empresa Hallmark, también se produjo una crisis, que se resolvió positivamente al mantenerse dos tercios del negocio y la presidencia en manos de la familia, continuando el desarrollo del negocio con su propia personalidad. Estos casos sobre la visión empresarial se repiten una y otra vez. Cuando murió Walt Disney, la empresa fue a la deriva durante años, sin la nueva visión y dirección efectiva de la actual administración. Para incorporar la propia visión en la cultura empresarial, se necesita tener una personalidad fuerte y dinámica. Los empleados y la dirección deben identificarse con el presidente ejecutivo, que a menudo es un buen comunicador y puede hacer que otros comprendan dónde quiere ir y cómo llegar a la meta. Se cuentan anécdotas en la empresa Bean sobre cómo «L.L. la armaba en la tienda» cuando fallaba algún producto. Es evidente que la opinión del presidente ejecutivo quedaba clarísima a todos sus empleados. También Joyce C. Hall, de Hallmark, era inexorable con la calidad de los productos; de él se decía que «estaba obsesionado por la calidad» y todos en la empresa sabían cuáles eran sus prioridades. Cuando se retiró en 1966 y cedió su puesto a su hijo Donald L. Hall, ninguna tarjeta de felicitación llegaba al mercado sin llevar impreso su «O.K.J.C.» Hace falta algo más que un enfoque claro para poder impartir la visión de un presidente ejecutivo. Al parecer, la mayoría de esos presidentes eran queridos o, por lo menos, respetados por sus empleados, ya que en muchos casos se creaba una atmósfera familiar en la que él

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representaba la figura del padre benevolente. Tanto Walton como Hall se esforzaron en conocer al mayor número posible de sus empleados, mientras que L.L. Bean y Stack les consideraban amigos. En todos los casos, existía un trato abierto de confianza y respeto. Cuando un presidente ejecutivo es respetado y admirado, resulta más fácil realizar cualquier cambio en la cultura de la empresa. El mando de una empresa se ejerce en función de lo que se recibe. Esos presidentes ejecutivos presentaban rasgos muy humanos que les ganaban el afecto de sus empleados. Un director de almacén de Wal-Mart contaba que, en cierta ocasión, necesitando vivir cerca de una instalación sanitaria debido a la condición de uno de sus hijos, Walton hizo las gestiones precisas para nombrarle director de una tienda cercana a un centro médico de la región. Este tipo de acciones hacen más por asegurar que el personal adopte la visión del presidente ejecutivo que cualquier libro lleno de sistemas, procedimientos y normas. Otras anécdotas similares ocurridas en otras de las principales empresas de servicios hablan de las preocupaciones humanitarias de los presidentes ejecutivos. En esas empresas, los empleados saben que su presidente se preocupa, que no es un frío tecnócrata. La visión se inicia con un claro enfoque de lo que representa la empresa y finaliza con los rasgos humanos que crean respeto, admiración y el deseo del personal de cumplir todo lo que les indique el presidente ejecutivo. Principio 2 Desarrollo de un hueco estratégico La estrategia consiste en encontrar y desarrollar el único servicio o servicios que permitan mantener competitivo el negocio. Esto incluye unas características y perspectivas de un servicio específico, que sea apreciado y sostenido por los clientes. Sería fantástico poder prestar un buen servicio y buenos productos al 100%, a todas horas y en todos los sectores y, además, a un mínimo coste. Pero, obviamente, esto no es posible. Todo negocio debe medir sus fuerzas y prestar aquellos servicios que las acentúen y que minimicen sus debilidades. «Muchos recién llegados están adoptando una estrategia de hueco de mercado, proyectando y situando sus servicios para que atraigan a segmentos específicos del mercado en lugar de tratar de hacerlo todo para todo el mundo» (1).

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Principio 3 La alta dirección debe demostrar su apoyo Parece ser que, sea cual sea el tema que tratemos, uno de los puntos clave es la responsabilidad de la dirección, que precisa de acciones y hechos que demuestren su compromiso por la calidad. Ya han confirmado los proveedores de servicios de nuestros ejemplos que existen una serie de procedimientos a través de los cuales la alta dirección puede verificar su apoyo a la calidad. El presidente de una empresa médica indicó: «Estoy convencido de que sólo se puede conseguir una buena calidad (o cualquier otra cosa), si la dirección insiste constantemente en ello. No existe una varita mágica. Se necesita tiempo, pero es un tiempo bien empleado», añadiendo a continuación: «Digo lo que quiero y, la próxima vez que les llegue una revisión salarial, más les vale haber estado buscando formas de mejorar el servicio». Continuó, añadiendo: «Esto no es una situación de adversarios. El personal sabe qué está más cerca de mis prioridades, y cuando llegue el momento de hacer una evaluación saben que esas serán las cosas que utilice para valorar su rendimiento». No se trata de esgrimir un martillo, únicamente se trata de demostrarles lo que el servicio le cuesta a la empresa. Para ello, indicó al director financiero que enseñara a cada uno de los empleados el coste de un servicio deficiente, añadiendo: «Para empezar, se les prepara una buena historia (con los hechos financieros), clara y abierta. Es necesario ser absolutamente sincero cuando se trata con la gente». Todo esto es un procedimiento directo, pero existen otros con los que la alta dirección puede demostrar su apoyo al servicio de calidad. Cuando nos referimos al programa de American Airlines sobre sugerencias basadas en incentivos, resultaba fácil ver el apoyo e involucración del presidente Crandall en ese estilo de gestión participativa. Se filmaron cintas de vídeo explicando su importancia a la corporación y empleándose la formación y la utilización amplia y sistemática de incentivos, junto con seminarios y grupos de trabajo. Durante cinco años, Southwest Airlines ha sido la compañía con el índice más bajo de quejas de los clientes dentro de su sector. Su presidente tenía la costumbre de estar siempre involucrado en problemas a todos los niveles, pidiendo continuamente opiniones y sugerencias a los empleados, reconociéndoles sus méritos, concentrándose en la formación de equipos y promocionándolos. A veces, incluso, se dedicaba a descargar equipajes o a ayudar de otras formas, para confraternizar con su gente (2). Jim Robinson, de American Express, conocido como un fanático

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de la calidad, indica con frecuencia que el éxito de su compañía se debe a cuatro factores: «Calidad, calidad, calidad y calidad». También se ha indicado que Bill Mariott, presidente ejecutivo de Mariott, inspecciona constantemente los detalles operativos de la empresa, tales como la comprobación de si las sábanas de las camas están debidamente planchadas y si se han seguido los 66 pasos de que consta la preparación de un cuarto de huéspedes (1). Tom Walton y su equipo de directores tratan de mantenerse en contacto continuo con el personal de sus tiendas y se sabe que han llegado a viajar junto a sus camioneros, además de escuchar siempre a sus empleados operativos. Este sistema no sólo ayuda a mantener una perspectiva operativa en la alta dirección, sino que demuestra a todos los empleados de la empresa que los directivos se toman interés personal en cada empleado y en la perspectiva del consumidor. La presencia visible de la dirección no es el único procedimiento de demostrar su compromiso. El personal responsable de la calidad de American Express informa directamente a la alta dirección de la compañía. Esto también ocurre con el centro de respuestas de GE, donde se tratan todas las quejas y preguntas de los clientes. Su director depende directamente del vicepresidente ejecutivo. Este sistema asegura que se atiendan esos problemas y oportunidades. El programa de beneficios de Hallmark y los amplios programas de bienestar físico de Nissan, denominados Wellness, también demuestran el apoyo de la dirección de esas empresas a sus empleados. Por su parte, los programas de repartos de beneficios y de asistencia al empleado de Wal-Mart, SRC y L.L. Bean confirman también cuáles son las prioridades de sus respectivas direcciones. Todos los proveedores de servicios efectivos se han ganado la colaboración y lealtad de sus proveedores de servicio directo al público. Sus formas de demostrar este apoyo, sean o no monetarias, son diferentes, pero el mensaje sigue siendo el mismo: la dirección cuida y reconoce la valía del personal que presta un servicio de calidad. Principio 4 Comprenda su negocio Este principio sí que parece sencillo. Pero si es tan sencillo y tiene sentido ¿por qué no es más conocido? La mayoría de los directores y empleados parece como si tuvieran una especie de visión con «orejeras»; únicamente entienden su trabajo, pero nunca obtienen una visión más amplia, lo que resulta arriesgado para el negocio y el servicio.

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A menudo, la comercialización sólo conoce la promoción y la publicidad, por lo que pueden ser culpables de tener un enfoque limitado del negocio. La mayoría de ellos no reconoce que es mejor comunicar a los clientes una fecha de entrega que no les guste pero que es posible cumplir, que otra más irreal y que no se pueda cumplir. Ocurre a veces que los empleados de ventas no entienden que sólo pueden comprometerlas si la producción entrega a tiempo, o toda la empresa tendrá problemas. Como otros, el personal de ventas debe comprender que todos sus trabajos y responsabilidades están incluidos dentro del conjunto de actividades de la empresa. El proverbio «Promete sólo lo que puedas cumplir y cumple lo que hayas prometido» se interpreta mal a veces. Las finanzas, la contabilidad, el cash-flow y las inversiones, junto con otras actividades monetarias, tratan de obtener buena posición corporativa pero parece que, a menudo, hacen caso omiso del impacto de sus decisiones sobre la capacidad de la empresa a la hora de suministrar un servicio de calidad. Esta lista de «puntos negros» podría ampliarse mucho más. La mayoría de los empleados conocen su especialidad, pero pocos saben lo que hace falta para entregar la mercancía y la prestación del servicio. El conocimiento íntimo de este aspecto del negocio es la característica que tienen en común los proveedores de servicios excepcionales. El procedimiento seguido para desarrollar dicha comprensión entre los empleados varía de una empresa a otra. El sistema más sencillo es el de producir el conocimiento desde abajo, tal y como hacen en la Embotelladora General de Pepsi-Cola, Nordstrom y Domino's, es decir, promocionando a sus directores desde las categorías inferiores. Todos sus directores iniciaron sus carreras profesionales desde los puestos operativos más bajos, por lo general como chóferes en Pepsi y Domino's. Cada empleado, tanto si repartía pizzas, colas o trabajaba en ventas, por las características del trabajo que realizaba desarrollaba un conocimiento básico sobre lo que es necesario para suministrar un producto y servicio de calidad. Una variación de este sistema es el que utiliza Hervey Feldman, presidente de Embassy Suites, para promocionar a directores generales a aquellos que comparten su forma específica de prestar un servicio, dando un gran valor a las relaciones interpersonales y en el trato a los empleados como individuos competentes. Estos procedimientos, que son sencillos y a la vez efectivos para desarrollar una comprensión empresarial de lo que es necesario para suministrar servicios y productos de calidad, a veces no son viables, ni siquiera los planteamientos más adecuados. Entre otras empresas, SRC y la Embotelladora General de Pepsi-Cola han desarrollado un pro-

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ceso de rotación de puestos de trabajo dentro de las disciplinas de gestión. Muchos directores de nivel medio de esas empresas han trabajado en distintos puestos, a pesar de haberse formado en otras disciplinas. Jack Stack, presidente de SRC, da un claro ejemplo de esa «fecundación cruzada» de disciplinas cuando habla de uno de sus empleados, que desde un puesto de administrativo en el registro de archivos fue ascendido a contable para después ser trasladado a la dirección de materiales y acabar siendo el director de ventas de la empresa. En SRC tienen poco valor los títulos, porque todo el mundo hace la misma cosa: gestionar. Aunque los empleados de la Embotelladora General de Pepsi-Cola no intercambian los títulos de los puestos de trabajo con tanta facilidad como los de SRC, tienen un conocimiento detallado de las labores que realizan los demás. Los empleados del departamento de comercialización emplean a diario parte de su tiempo en las plantas de producción, y los empleados de producción lo hacen en el departamento de comercialización, manteniendo además frecuentes reuniones y contactos personales entre esos departamentos y otros, por lo que cada empleado tiene un profundo conocimiento del trabajo que realizan los demás. Chip Peterson, director de comercialización, indica: «Cualquiera de nosotros puede hacer el trabajo de los demás, quizás de forma menos eficiente, pero sabemos bastante de lo que ocurre en cada puesto de trabajo como para poder ayudar si es necesario». En ambos casos, se presta poca atención a los títulos de los puestos de trabajo. El personal involucrado sabe lo importante que es comprender la interacción de cada uno con los demás departamentos, de tal manera que pueda reaccionar de la mejor manera para la empresa. Lo que resulta evidente de esos y de otros proveedores de servicios es el hecho de que estar expuestos a la perspectiva de otro es un procedimiento extraordinariamente efectivo para desarrollar la «perspectiva operativa», que es crítica para conseguir el éxito del servicio. Como hemos visto por el éxito alcanzado por esas empresas, para conseguirla es necesario realizar un gran esfuerzo y coordinación, pero es un esfuerzo que compensa con creces la inversión realizada. Principio 5 Aplicación de fundamentos operativos Las empresas Southland Corporation, Tandy, Wall-Mart y L.L. Bean tienen unos niveles de servicio excepcionales, que no han conseguido por casualidad. Todas ellas cuentan con un magnífico servicio

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de distribución. Southland Corporation y Wall-Mart han llegado a contratar directores de nivel superior que hayan trabajado con otros sistemas. Estas dos empresas y otras se parecen en varias cosas. También cuentan con unos programas, organización y planificación básica de «tuercas y tornillos» muy eficaces, que las hacen completamente operativas. Lo que les ha conducido a obtener esos altos niveles de calidad en el servicio se debe a la gestión de operaciones. El servicio no tiene nada que ver con las promociones, publicidad o ventas, que quizás atraigan el interés de los clientes, pero lo que en realidad les mantiene y atrae es el servicio y la calidad con que se preste, siendo la dirección operativa la que proporciona su alto nivel. La gestión operativa o de operaciones es una división de la gestión, especializada en las técnicas de producción, que antes se denominaba «gestión científica» y que era el campo de Frederick Taylor. Más tarde, al irse incorporando al proceso de fabricación un mayor número de procedimientos, se la comenzó a llamar «gestión de producción» y después se le cambió la denominación por la de «gestión de operaciones», al ir aumentando cada vez más el número de servicios que comenzaron a adoptar sus técnicas. Esas técnicas de producción o de operaciones, que son las mismas tanto si se aplican a la fabricación como a los servicios, consisten en metodologías analíticas y otro tipo de modelos obtenidos a partir de materias tan diferentes como las matemáticas, la estadística y la economía. Las operaciones incluyen la preparación de previsiones, selección de procesos y de diseños de productos, selección de la localización y distribución de la fábrica, gestión del inventario y materiales, mantenimiento del equipo y aplicación de las técnicas del control de calidad. Todas esas empresas proveedoras de servicios han sido creadas con bases de fuertes fundamentos operativos. SRC cuenta con una buena relación entre la mano de obra directa e indirecta, lleva controles de gastos ordinarios y utiliza de forma efectiva los materiales, equipo y personal. También Southland, Wall-Mart, Tandy y otras completan sus pedidos de forma organizada y eficiente. El control de calidad efectivo, la inspección, las verificaciones y la medición son razones más que suficientes para que esas empresas sean dignas de confianza por la calidad de los productos y servicios que prestan. Los directores formados en los fundamentos operativos, como los de American Express, Domino's y Pepsi-Cola, son los que con mayor consistencia e interés prestan los servicios. Un buen servicio está basado en una buena dirección de operacio-

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nes. Por ejemplo, la «satisfacción garantizada» es una herramienta poderosa que los proveedores de servicio de calidad utilizan para mejorar su imagen y ganarse el respeto de los clientes. Las garantías de satisfacción no pueden llegar a ser una realidad a menos que la gestión de operaciones no suministre los servicios. Por lo general, aquellas empresas que ofrecen garantías, tienen más del 97% de fiabilidad y de capacidad de respuesta. Cualquier valor inferior supondría el suicidio de la empresa. Los proveedores de servicio con éxito, incluidos los que se dirigen sobre todo a las ventas y comercialización, conocen el valor de las operaciones. Rasmussen (3) informa que American Express facilita a todos sus directores generales, que proceden en su mayoría de los departamentos de ventas, un mejor conocimiento de las operaciones por medio de seminarios y normas escritas. Los seminarios tienen por objeto explicar la metodología y «cómo las diversas funciones de las distintas operaciones están unidas y reaccionan entre sí con los departamentos comercial, de ventas y financiero». Si una empresa quiere mejorar el servicio reduciendo el tiempo de respuesta es indispensable que conozca las condiciones operativas. Se precisarán conocimientos técnicos operativos si, como ocurre con frecuencia, es necesario combinar las funciones de los departamentos, mejorar la capacidad de utilización, racionalizar las condiciones de operación del proceso o cambiar la secuencia de trabajo para mejorar los servicios. La motivación puede que tenga su origen en los clientes o en la dirección, pero los medios para mejorar siempre proceden de las operaciones. Principio 6 Comprender, respetar y supervisar al cliente Para desarrollar una estrategia de servicio que sea efectiva, puede que el procedimiento más sencillo sea escuchar debidamente a los clientes. Por lo general, los clientes están perfectamente preparados para hablar, si las empresas están dispuestas a escuchar —¡de verdad! Escuchar es algo más que las hojas o formularios de reclamaciones que, como ocurre en muchas cadenas hoteleras, están a disposición de los clientes. Las empresas tienen que escuchar de forma activa; tienen que buscar, de forma creativa, alguna manera de potenciar su conocimiento de todos los deseos, actitudes y preferencias de los clientes. Para escuchar de forma eficaz se necesita una actitud agresiva. Para comprender los deseos del consumidor es necesaria una veri-

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ficación personal de los comentarios recibidos. Lo que a veces pensamos o suponemos que se ajusta a los deseos del cliente, a menudo no se corresponde con lo que realmente desea. Un ejecutivo contaba que había trabajado en una empresa que trataba de fabricar «el mejor pañal». El departamento de investigación y desarrollo se ocupaba de esta tarea. Por fin, tras varios años de trabajo, llegaron a encontrar el pañal perfecto, capaz de absorber hasta 2,27 litros de agua, cantidad muy superior a la de otros pañales que existían en el mercado. El problema fue que perdieron el mercado porque, mientras ellos continuaban perfeccionando el producto, la competencia seguía vendiendo pañales de menor fiabilidad. Se dieron cuenta con demasiado retraso de que al cliente no le importaba nada que su pañal retuviera esa cantidad de agua, porque ningún bebé llega a eliminar tanta antes de que se le cambie. El pañal era de buena calidad o por lo menos era lo que ellos creían. Lo malo es que nunca se lo preguntaron al cliente, sino que se limitaron a suponer que lo sabían. El resultado ha sido que esa empresa ha desaparecido del mercado de los pañales. La lección es bien sencilla. Como hacen Southland Corporation, American Express y otras empresas proveedoras de servicios, nunca debe suponerse y siempre se debe estar seguro de que los puntos de vista de sus empleados coinciden con los de sus clientes. Cuando se escucha hay que ser agresivo. Hay que parar a los clientes y preguntarles sobre el servicio. Hay que hablar con el personal de ventas y encontrar lo que está bien o mal hecho. Hay que recabar opiniones y sugerencias de todas partes y por último, aunque no sea muy agradable, preguntar a los clientes cuál es la opinión que tienen sobre nuestro servicio con respecto a la competencia, porque ésta es una información esencial. Los comentarios retroactivos y el grado de satisfacción del consumidor deben ser el objetivo prioritario de toda empresa que desee mejorar el servicio. Dentro de la cultura corporativa debe existir una perspectiva del consumidor, que puede desarrollarse dentro de la empresa, haciendo que cada persona y departamento traten a los demás como si fueran clientes. Solid State utiliza medidas internas de calidad que ayudan a desarrollar esa perspectiva, debido a que cada departamento percibió más claramente la forma en que su calidad afectaba a los otros, y viceversa. Las ventas miden el nivel de satisfacción del consumidor, de igual manera que las fechas de las entregas dependen de la producción. Los errores escritos que se cometen en el departamento de control de la producción afectan a su vez a la exactitud de las ventas al informar erróneamente sobre las fechas de los envíos. El control de la contabilidad de las cuentas por cobrar y el cash-flow tam-

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bien influyen sobre las ventas y la capacidad de producción, cuando se quiere ofrecer un servicio de calidad y productos. Si la empresa carece de dinero y de clasificación crediticia no podrá asegurar los mejores descuentos, contratos de vendedores, etc. Aunque existen otros procedimientos con los que confirmar esa perspectiva, la medición de los índices de satisfacción del cliente (llamadas no conformes, errores escritos, etc.) es una forma positiva de desarrollar una perspectiva sobre el consumidor. Por lo general, los departamentos que miden su rendimiento respecto al consumidor, como hace Solid State, medirán sus salidas, como por ejemplo el cash-flow, los errores, etc., realizando dichas medidas los departamentos que suministran los servicios. También será más efectivo si esos departamentos, en lugar de medir las salidas, miden los resultados finales. En lugar de establecer medidas que no estén relacionadas entre sí, se debe dejar que el departamento que consuma o reciba el servicio realice las operaciones de medición, información y valoración. Cuando el departamento o la persona que consume sus servicios realiza la evaluación, ésta se convierte en más realista e importante. La producción debe definir el servicio que se obtiene a partir del personal o de las ventas. La contabilidad, los cálculos y otros, deben medir, informar y definir los servicios que reciban. De esta manera, los que tienen que recibir buena o mala calidad de los que están «aguas arriba» podrán tener mayor influencia. Todos los departamentos y las personas son interdependientes. Cuando se establece un programa con resultados como éste, todos los empleados serán más conscientes y efectivos en la prestación de los servicios que son necesarios y no en los que creían que podían necesitarse. Todo ello hará que se reduzca de forma significativa la visión limitada de las cosas y mejore la cautividad. Las fichas de informes son importantes para mejorar los servicios. Todos los grandes proveedores de servicios analizados emplean algún procedimiento para informar sobre el nivel de su servicio. Como se ha visto antes, Holiday Inn invierte un millón de dólares al año para supervisar a los clientes. Otros procedimientos de información sobre el servicio son el programa del cliente misterioso de Domino's y la importancia que da Southland Corporation a las visitas que realizan sus ejecutivos a los almacenes. L.L. Bean tiene un procedimiento único para informar sobre la calidad del servicio que presta su empresa, que consiste en que sus directores son los que prueban los productos y actúan como si fueran clientes. Claro está, existen otros procedimientos para conocer la reacción de los clientes. Lo importante es que siempre

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deberá hacerse el control del servicio de la forma más sistemática que sea posible. Principio 7 Utilización de la tecnología adecuada La tecnología no es buena ni mala en sí misma, pero su utilización en el servicio define si es la adecuada o no. El empleo de los ordenadores para supervisar el rendimiento de las operaciones es en algunos casos, como en la empresa CRC de Texas Instruments, una tecnología positiva. Los directores de las principales empresas proveedoras de servicios de calidad aplican la tecnología de forma positiva para mejorar el servicio de calidad, empleando, por ejemplo, una tecnología que automáticamente dirige las llamadas telefónicas a los telefonistas disponibles. Se hace una supervisión de las llamadas, pero se flan más del orgullo profesional y de la influencia de los compañeros en el control de los telefonistas. Este sistema de CRC contrasta con el de «explotación» que aparece en alguno de los centros de números 900 y muchos sistemas de reservas, dirigidos a la producción, teniendo poco en cuenta la calidad de la interacción. Lo importante en este caso no es la calidad de la interacción sino el número de interacciones producidas. Ni la velocidad ni el rendimiento sin calidad son efectivos. Los ordenadores utilizados en los sistemas de «explotación» se emplean para supervisar las llamadas de los telefonistas y medir su rendimiento. El objetivo en este caso es diferente del de CRC y también lo son los resultados finales. Si se presenta un problema difícil con los clientes y éstos hablan durante mucho tiempo, puede llegar a destruirse el rendimiento efectivo del telefonista. Se sabe que algunos llegan a desconectar las llamadas cuando las preguntas de los clientes son complejas o se va a consumir mucho tiempo en las respuestas. Este sistema con mentalidad de línea de montaje resulta efectivo para mejorar la productividad a corto plazo pero, a la larga, tanto la calidad como la imagen resultan gravemente dañadas por esas tácticas, que constituyen el uso inadecuado de la tecnología, típico entre los servicios y fabricantes que sólo saben improvisar. Los proveedores del servicio de calidad utilizan adecuadamente la tecnología porque tienen un plan. Southland Corporation utiliza la ya descrita tecnología ESP, que ayuda a colocar las mercancías en las estanterías de las tiendas de tal modo que se dispone de más espacio, y tanto los beneficios como las ventas pueden aumentarse con la tecno-

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logia adecuada. Esto, junto con el empleo de escáneres o exploradores de plataforma horizontal y la posible utilización de satélites para ayudar a las comunicaciones con los camiones de entregas, es también una tecnología adecuada, porque sitúa a la empresa más cerca de sus clientes. L.L. Bean también reconoce el lugar adecuado de la tecnología. Como se mencionó antes, Thomas C. Day prefiere la utilización de los ordenadores en las operaciones de planificación y control y le gustaban más cuando dirigía los trabajos manuales y menos cuando se trataba de operaciones con la maquinaria. El servicio informatizado al cliente de L.L. Bean y su equipo automático ayudan a procesar las preguntas que formulan los clientes. Su utilización de la tecnología no es para sustituir a los empleados, pero sí para mejorar el servicio. La tecnología puede constituir un medio importante para aumentar la calidad de los servicios, siempre que su utilización corresponda con los objetivos de mejorar los servicios y acercarse más al cliente. Los proveedores de servicios deficientes parece que piensan que sus empleados son un mal necesario o, por lo menos, poco efectivos; querrían utilizar la tecnología para reducir el número de trabajadores y a la vez reducir su impacto en la empresa. Por otro lado, los proveedores del servicio de calidad, aunque reconocen la utilidad de la tecnología, opinan que lo realmente importante para prestar un servicio de calidad son sus empleados. Porque la tecnología sólo es una herramienta que ayuda al personal a realizar mejor sus trabajos. Principio 8 La necesidad de innovaciones Los proveedores de servicios deben investigar continuamente nuevos sistemas con los que favorecer a sus clientes. Esto no quiere decir que para poder realizarlo haya que estar en posición de vanguardia porque, se esté o no, todos los negocios deben investigar nuevas oportunidades. Lo que se precisa para ello es que la atención de la dirección se dirija hacia cuestiones básicas sobre sus servicios; deben examinar quién, cuál, dónde, cuándo y cómo fueron despachados o prestados los servicios. Deben preguntar: ¿Es (el servicio) suficiente? ¿Existe un procedimiento mejor? ¿Se está dando al cliente lo que ha solicitado o sólo el mínimo? Los proveedores de servicio con visión de futuro buscan nuevos procedimientos en la investigación y desarrollo (I+D) para conseguir ventajas competitivas. Esos negocios con éxito buscan de forma con-

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tinua nuevos productos y servicios que puedan ayudarles a diferenciarse en el competitivo mercado actual. La Oficina de Valoración de la Tecnología de los Estados Unidos ha sugerido que las empresas que producen servicios son las que abonan aproximadamente la cuarta parte de toda la I+D de la industria de los Estados Unidos (4). Es evidente que la innovación y/o la tecnología pueden, bajo las condiciones adecuadas, mejorar tanto los servicios como la competitividad de las empresas. Como se ha indicado antes, Domino's, Southland Corporation, American Express y Holiday Inn han mejorado su competitividad por medio de una serie de innovaciones. Por ejemplo, American Airlines mejoró su competitividad al introducir el novísimo sistema de reservas Sabré, por el que los clientes pueden hacer más rápida y fácilmente sus reservas de billetes. Otras innovaciones del servicio al cliente incluyeron, en 1948, la reducción en el precio de los billetes para aquellas familias que viajaran juntas; en 1977, los programas de super-ahorro y, en 1981, el programa AAdvantage que premia a los viajeros que vuelen con frecuencia. No hay duda de que todas esas innovaciones industriales mejoraron su competitividad. Otras, similares a las descritas, junto con las que incluyen a los empleados, han hecho que mejoren tanto el servicio como la rentabilidad de las compañías de servicios. La Oficina de Valoración de la Tecnología ha indicado que «la tecnología ....vista como un círculo que incluye empleados especializados, capacidades, «know-how» o pericias y organización de trabajo ... es un arma competitiva de gran importancia» que se aplica en otros muchos servicios como turismo, navegación, comidas rápidas, comercio al por menor, banca, seguros y cuidados sanitarios (4). Por ejemplo, han observado que los restaurantes de comida rápida, entre otras cosas, deben definir el menú, tratar personal que cambia muy a menudo y cuyas capacidades son limitadas, gestionar resultados muy variables, etc. Deben decidir cómo organizar la producción para dar a sus clientes lo que quieren, dónde lo quieren y al mínimo coste. Deben renovarse constantemente o la competencia acabará por echarles del negocio. Viendo tal vez una futura tendencia, la Oficina de Valoración de la Tecnología añade: «Las empresas de servicios han comenzado a crear lo que son, en realidad, armas de I+D, aunque no las tengan por tales». Indican a continuación que los Estados Unidos no están evolucionando hacia una economía de servicio, sino hacia una economía de altas capacidades... en que la I+D y las nuevas aplicaciones tecnológicas tienen cada día un papel más importante» (4). Las compañías de servicios cada vez se apoyan más en las innovaciones como sistemas

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para crear nuevos servicios o renovar los existentes y los productos, para establecer nuevos mercados y clientes y para suministrarles un servicio mejor.

Principio 9 Contratar a la gente adecuada Los clientes quieren ser tratados con cortesía y educación, quieren alguien que les ayude y que pueda y quiera tratar con sus problemas. Algunos de esos rasgos pueden desarrollarse por medio de la formación, pero muchos dependen de encontrar a la gente adecuada para un negocio específico. Esto se está convirtiendo en un importante reto. Con la futura escasez de mano de obra, resultará bastante difícil encontrar cualquier nuevo empleado, por no decir alguno que encuadre perfectamente con las necesidades específicas del negocio. Las empresas que estén bien dirigidas, las que respeten a sus empleados y clientes, serán las que afrontarán este reto con mayor éxito. Las empresas que quieren contratar a los mejores empleados desean que éstos tengan como características principales una gran responsabilidad, seriedad y autoridad. Wall-Mart, American Express, Federal Express y SRC no tienen grandes problemas a la hora de elegir candidatos. SRC puede encontrar el personal adecuado porque tiene una buena reputación como empleador, llegando a tener más de 3.000 solicitudes para 300 puestos de trabajo en su instalación principal. Por cierto, esto ocurre aunque su base salarial va desde los 6 a los 7 dólares a la hora en un sector en que el mismo tipo de empresario paga 10 dólares a la hora. El impacto positivo de una buena reputación también puede aplicarse a Marión Laboratories, de Kansas City, conocidos y respetados en todo el país y que en 1986 tuvieron 12.000 solicitudes para 125 puestos de ventas. Ni que decir tiene que una buena reputación no es lo único que asegura la contratación de la gente adecuada. En SRC, ningún empleado actual o pasado ha sido contratado basándose en una sola opinión, ya que todos los candidatos son entrevistados por dos a cinco directores de los sectores en que desean trabajar. El departamento de recursos humanos de SRC es responsable del reclutamiento y selección de aquellos empleados que puedan «encajar», pero todos los candidatos deben entrevistarse con distintos directores antes de ser contratados. Tras la serie de entrevistas, los directores comentan entre sí cuál es el candidato adecuado, y si un solo miembro

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de este grupo expresa una impresión negativa, el candidato queda descartado. SRC utiliza agencias de empleo normales, como la oficina estatal del empleo y otras empresas profesionales, invitando a esas agencias a visitar sus fábricas, donde les explican la clase de trabajo que se realiza en cada puesto. Con independencia del deseo de SRC de aceptar las solicitudes de muchas fuentes, el mayor número de candidatos procede de las referencias que dan los mismos empleados de la empresa. Gary Brown, director de recursos humanos, indica que «el 70% de los empleados que contratamos procede de referencias que hemos recibido de nuestros mismos empleados». Cuando un empleado sugiere el nombre de una persona para ocupar un puesto determinado, deberá rellenar un formulario de contratación por recomendación. Brown añade que, al hacerlo de esta manera, el empleado pone su reputación y credibilidad a prueba. Todos saben que esto ocurre, y no envían el nombre de nadie a no ser que, realmente, crean que esta persona puede ser un buen empleado. SRC comprueba también las referencias profesionales y personales del candidato, incluso aunque sólo haya trabajado temporalmente durante el verano recogiendo heno, por ejemplo. SRC se pone en contacto con el antiguo empleador, maestro, pastor o cualquier otra persona que pueda añadir alguna información sobre la ética de trabajo del candidato y sus actitudes. El centro de repuestos de GE, que trata la información, las quejas y peticiones de los clientes, ha llegado a poder identificar los caracteres de la personalidad y aptitudes críticas para la preparación de los operadores de teléfonos, que posteriormente refuerzan con una formación inicial de cinco semanas y otras cien horas al año. Cualquiera que sea el procedimiento seguido para ello, el mensaje que se recibe es que si se desea tener un buen servicio se deberá encontrar a la gente adecuada para prestarlo. Principio 10 Proporcionar formación especializada James D. Robinson, presidente ejecutivo de American Express, ha señalado: «Nuestra compañía tiene un doble compromiso con los clientes: el primero es prometer sólo lo que podemos entregar y el segundo es entregar lo que hemos prometido. Y prestamos nuestro servicio transacción a transacción. Son nuestros empleados bien formados los

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que hacen que funcione la tecnología y los que, finalmente, entregan lo que prometimos» (5). La formación de empleados especializados es algo más que enseñar a tener buenos modales, cortesía o un «sonríe y llama». La formación de empleados especializados está dirigida a desarrollar sistemas con los que mejorar el servicio de calidad, debiendo realizarse en su totalidad y no de forma errática. Debe proyectarse para enseñar a empleados y directores los trabajos básicos específicos destinados a mejorar los servicios. Incluso los empleados que trabajan temporalmente, que por tradición forman un grupo poco fiable en cuanto a su rotación, absentismo y motivación, pueden ser transformados en proveedores de un servicio efectivo si se les da una formación adecuada. L.L. Bean moviliza 6 millones de paquetes al año y tiene un tiempo de respuesta de cuatro días y medio, con un índice de precisión del 99%, que se alcanzó con la ayuda de empleados a tiempo parcial o de temporada. Los empleados temporales de L.L. Bean reciben una formación inicial de una semana de duración. También Walt Disney World desarrolla un amplio programa de formación que incluye a los empleados de muy baja especialización que ocupan trabajos de servicios. Tanto la duración de la formación como su estructura formal no están necesariamente relacionadas con su efectividad. Nordstrom tiene un programa de sólo día y medio de formación. Incluso los proveedores de servicios deficientes tienen algún programa de formación. Lo importante no es el estilo, sino la sustancia. American Airlines, SRC y otras empresas importantes proveedoras de servicios emplean distintos sistemas, pero los resultados son los mismos. Tienen una plantilla laboral comprometida y responsable, que realiza un esfuerzo adicional y cuya formación se realiza respetando la inteligencia de cada empleado. Principio 11 Establecer normas, medir el rendimiento y actuar

Es más fácil instituir una perspectiva del cliente cuando se han fijado los objetivos, se ha medido el rendimiento y se les ha comparado con las normas. Si aparece una desviación entre lo que se esperaba (normas) y lo que se ha obtenido (comportamiento actual), deben introducirse mejoras. Muchas de ellas no pueden realizarse si no se sabe lo que se está haciendo en la actualidad. El procedimiento más sencillo para mejorar los servicios quizás sea

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fijar los objetivos de los mismos, que en la práctica no puede realizarse si no se ha podido encontrar algún sistema con el que medir el rendimiento. Cuando éste se ha medido, es posible motivar y después premiar a aquellos que hayan superado las normas mínimas. Entonces es cuando resulta más sencillo inculcar una cultura de servicio corporativo, porque las decisiones de la contratación, del empleo y de la promoción, podrán basarse en las normas del servicio de calidad. El personal de contacto directo con el público y sus directores deben comprender que se espera que mejoren. Una vez conocidas las normas, la mayoría desea mejorar. Como en el dicho: «Puedo jugar cualquier juego; sólo tienes que enseñarme las reglas». Las reglas son las normas y su supervisión requiere empleados competentes con medios para llegar a su control. Un director comentó sobre la instalación de un servicio para medir el rendimiento: «Siempre supe que nuestro departamento contribuía al éxito de la empresa; ahora lo saben todos, incluido mi jefe». Como en el caso de la tecnología, el establecimiento de normas y su medición pueden representar herramientas poderosas, pero únicamente cuando se utilicen de forma adecuada. Cuando una norma está en manos u objetivos erróneos, puede conducir a rendimientos y calidades deficientes. Los centros de teléfonos con número 900 (para llamadas gratuitas) en que se trabaja en condiciones de explotación son un ejemplo de una deficiente utilización de las normas. Si los méritos e incentivos se basan en el rendimiento obtenido en función de las normas establecidas, resulta esencial que dichas normas sean razonables, alcanzables, pertinentes, comunicadas con claridad y dirigidas a la «cautividad». Cuando American Express estableció sus normas, lo primero que hizo fue hacer que los empleados comprendieran las normas específicas establecidas para el servicio. Después se les hizo saber lo que se esperaba de cada uno y cómo podía medirse el rendimiento individual con las normas. Se subrayó que este proceso sería una parte importante de la evaluación de su rendimiento como empleado, y se les informó del coste que representaba para la compañía una calidad deficiente. Por último, premiaron el rendimiento en el servicio de calidad. Principio 12 Establecer incentivos Casi todo es posible cuando se motiva a los empleados y a la vez se les da la autoridad necesaria. Nuestros principales proveedores de

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servicios aplican una serie de procedimientos para motivar el rendimiento de forma positiva. Por ejemplo, los empleados de ventas en las tiendas de Nordstrom reciben un salario fijo y una comisión por cada objeto que vendan a los clientes. A diferencia de lo que ocurre con otros empleados de servicio, tienen una conexión directa entre esfuerzo y resultados. Trabajan para crear un grupo de clientes porque saben que tienen una comisión por todo lo que vendan. El reparto de beneficios, las pagas en efectivo y las medidas o conjuntos de beneficios también son incentivos para el trabajo, aunque el refuerzo no sea tan inmediato o directo. Es importante recordar que los empleados deben ver la conexión que existe entre acción y resultados. Son inteligentes y esperan ser recompensados de alguna manera por los resultados de sus servicios. Sean cuales sean los incentivos monetarios o no monetarios utilizados para mejorar el servicio, se necesitan dos cosas para que la empresa sea efectiva y a la vez se comprometa. Los altos directivos deben crear y apoyar activamente un programa de incentivos efectivos. Esto quiere decir que se deben dedicar la inversión, tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar que los empleados del servicio directo al público lo traten con seriedad. El deseo siempre es importante, pero el esfuerzo debe estar bien organizado si se quiere que resulte efectivo. Por ejemplo, debe existir una amplia variedad de incentivos que sean atractivos a los deseos y necesidades de cada empleado y que, además de amplios, sean sistemáticos. Los incentivos sólo tienen la fuerza del eslabón más débil. Si un supervisor, director intermedio o cualquier otro empleado que deba desarrollar una idea, proceso o proyecto, no está motivado para cambiar su comportamiento, poca variación va a producirse en el sistema. Los incentivos y premios destinados a mejorar los servicios deben concederse a cualquier empleado de la empresa, para que todos trabajen para mejorar el servicio. Es lo único inteligente y beneficioso que se puede hacer. Puntos clave El objetivo de los doce principios anteriores es tratar de ayudar a la dirección a mejorar el servicio, creando de esa forma la lealtad de los clientes y aumentando la rentabilidad de la empresa. Esos doce principios pueden concentrarse en los tres conceptos básicos que se indican a continuación: El primero se refiere a la necesidad de acción empresarial. La di-

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rección debe tener marcado un claro objetivo de lo que quiere hacer, centrando el esfuerzo de todos los empleados en esa visión y siendo respetada por todo el personal de la empresa, encargado de poner en marcha dicho objetivo. Una vez elegida la estrategia específica de servicio que la dirección cree adecuada, debe mostrar su apoyo a esa estrategia. Con demasiada frecuencia ocurre que la dirección habla mucho, publica directivas y memorandos, pero cambia poco. Por ejemplo, a menudo la alta dirección habla sobre la participación y la necesidad de «comunicación» para luego cambiar de opinión y tomar las decisiones importantes sin pedir el consejo de sus subordinados. Esa clase de acción envía señales ambiguas a sus empleados y produce más daño que los directores que, ya de entrada, no hacen falsas promesas. Para que exista el servicio de calidad, la alta dirección de la empresa deberá participar directamente en él, demostrando su compromiso por medio de hechos, participación personal en los programas de servicio y manteniendo un estrecho contacto con aquellos empleados responsables de poner en marcha el servicio de calidad. El segundo concepto básico se refiere a la necesidad de plantearse el servicio de manera sistemática. Los mejores deseos no van a producir resultados hasta que se hayan establecido los programas que puedan convertir las ideas en actos. Deben establecerse sistemas para que todos los directores y empleados entiendan cómo y por qué el negocio funciona de esa manera y qué es lo necesario que debe aportar cada uno al servicio para asegurar la lealtad de los clientes y los beneficios de la empresa. Deben establecerse para asegurar que se cuenta con las herramientas y tecnología convenientes para que encajen con los empleados y produzcan un servicio eficaz y no sólo eficiente. Deben introducirse sistemas para que la organización examine constantemente formas nuevas y planteamientos nuevos al servicio y a su prestación. Deben establecerse sistemas que no permitan que los clientes se pierdan durante su proceso. Ellos nos dirán lo que quieren y lo que no quieren y comunicarán a la dirección lo que les resulte aceptable, pero es muy fácil perder el contacto con ellos. Y, lo que es más importante, se debe realizar un gran esfuerzo para solicitar los comentarios de todos los clientes de una empresa. Por último, el tercer concepto básico para un buen servicio se refiere a la gente. La gente puede perdonar y superar muchas faltas en los dos conceptos básicos anteriores. El servicio vive y muere con las transacciones individuales que realice cada empleado de contacto directo con el público. Deben realizarse grandes esfuerzos en encontrar a las personas adecuadas para cada puesto clave. Cuando se los haya

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encontrado, la dirección no puede permitirse no hacerles caso. Por desgracia, es cierto que, a menudo, la dirección pasa más tiempo reclutando a los empleados que conservándolos. Los principales proveedores de servicios se esfuerzan sobremanera en la formación y motivación de sus empleados, porque saben que un buen servicio depende de ellos. Si los empleados son tratados con justicia, respeto y se les presta una atención positiva, es mucho más posible que traten del mismo modo a los clientes de la empresa. BIBLIOGRAFÍA 1. LOVELOCK, CHRISTOPHER H.: «Developing and Managing the Customer-Service Function in the Service Secton>, en The Service Encounter: Managing Employee/Customer Interaction, John A. Czepiel, Michael R. Soloman, y Carol F. Surprenant (eds.), Lexington, Massachussetts, DC Heath and Company, 1985, p. 269. 2. RIEDER, GEORGE A.: «Show M. The Secret to Building a ServiceMinded Culture», Zale Retailing Letter, Vol. II, No. 2, junio, 1986. 3. RASMUSSEN, MARYANNE E.: «Ensuring Quality on a Worldwide Basis», American Productivity Center Quality Forum, 14 de julio, 1987, p. 9. 4. ALIC, J.A.: «R & D in the Services», Ponencia presentada en la Reunión Anual de la Asociación Americana para la Promoción de la Ciencia. Boston, Mass., 11-15 de febrero, 1988. 5. «The Quality Imperative» (Publicidad pagada), Fortune, 29 de septiembre, 1986.

Índice Alta tecnología, 46-48, 68 American Express, 23-26, 44 Ascensos internos, 182 Autonomía, 161-165 responsable, 161 Bean, L.L., 51-52 Burocracia, 15, 80 Byerly's, 79-81, 162 Calidad de vida en el trabajo (QWL), 166, 168, 169 Capacidad de respuesta, 63-76 Círculos de calidad, 160-161 de compromiso, 160-161 Clientes comentarios, reacciones, 60, 184186 expectativas, 3, 93 fichas de informes, 9, 184 insatisfechos, 1-2, 4-5 investigación, 44-46 mantenerse en contacto, 39-42 perspectiva, 42, 66-69, 184-186 quejas, reclamaciones, 1, 4 servicio, 78 tarjetas de comentarios, 9, 186 valoración, 39-42, 90-102 Compartir beneficios, 151-153 Comprender a los clientes, 32-33, 184-187 Comunicación, 169-172 Comunicaciones abiertas, 169-172 Confianza en el empleado, 24 Consideración, 132 Contratación, 190-191

Cortesía, 132 «Cualitividad», 12-15 «Dead-on-Arrival» («Muertos al llegar»), 29 Dedicación, 33-34 Definición de las expectativas del cliente, 93 del servicio, 105-107 Delegación, 13, 162, 171 Demografía, 38 Dirección (o gestión) burocrática, 22, 79-80 compromiso de la , 26, 179-180 grupos de apoyo de la, 31-33 participativa, 159-173 visión de, 175-177 Dirigir con el ejemplo, 32 Domino's Pizza, 63-75 Empleados actitud, 130-134 comentarios, información, reacciones, 56, 142-143 compromiso, 32, 168-169 comunicación, 23-25, 169-172 dedicación, 33-34 formación, 23-25, 122-127 leales, 33-34 lealtad, 56 motivación, 23 orientación, 128-129 selección, 128-129 sugerencias, 138, 149, 150 Encuestas, 90-93, 115-116 de autoevaluación, 93-94 197

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basadas en transacciones, 115 de clientes, 90-93 sobre la opinión, 170 Enfoque en los costes, 80 Equipos de sugerencias, 166 ESP, tecnología, 187 Especialización, 71-74 Estrategia, 85, 178-179 innovadora, 85 Exclusividad, 77-78 Federal Express, 12, 66-68, 70 Fiabilidad, 51-61 Fichas de informes, 9, 186 Formación, 121-135, 192 basada en conocimientos, 192 continuada, 24-25 de empleados, 23-25 no tradicional del empleado, 122127 Formalidad, 51-61 Garantía incondicional, 52-53 Garantías, 52-53 Gestión del estrés, 130 de producción, 58-59, 183-184 descentralizada, 159-173 empresarial, 161-173 operativa, 58-59, 183-184 por excepción, 117 Grupos de apoyo, 31-33 Herramientas de evaluación, 93, 101 Implicación de los empleados, 168169 Incentivos, 34, 137-157, 193-194 compartir beneficios, 151-152 individuales, 153 monetarios, 149-152 reconocimiento, 152, 153 sistemáticos, 71, 141, 149 Informe de seguimiento del servicio (STR), 92 Innovaciones, 188-189 Inteligencia artificial, 47, 85

ÍNDICE

Investigación de mercado, 37-38, 4446 y desarrollo, 189-189 Medición del rendimiento, 192-193 Medidas del servicio de ventas, 97 Mejor servicio, el, 7-11 Menú de premios, 148 Motivación del empleado, 23-25 No conforme; costes, 94-95 llamadas, 96-97 Nordstrom, 14, 19, 33 Normas, 105-120 de calidad, 25-31, 105-106, 126, 192-193 de rendimiento, 25-31, 69-71, 105106, 126, 192-193 de trabajo, 25-31 establecimiento de, 112-115 Orientación al servicio, 42-43 Personal dedicado al servicio, 33-34 Planificación eficiente de las repisas (ESP), 43, 46-47 Presión de los compañeros, 13 Presupuestos de productos, 24-25 Principios del servicio, 175-196 Productividad, 11-15 Programa del cliente misterioso, 67 Programas de bienestar, 151 investigación de asistencia técnica (TARP), 1, 9 de propiedad, 85 Proveedores de servicio al público, 6 Reclutamiento, 190-191 Recompensas, 71, 126, 157, 193-194 al buen comportamiento, 168 monetarias, 149-152 reconocimiento, 152, 153 Reconocimiento de la Dirección, 152, 153 Relaciones con los clientes, 21

ÍNDICE

Rendimiento máximo a través del compromiso, 168 sus normas, 25-31, 69-71, 105-106, 126, 192-193 y compromiso, 168 Reuniones, 170-171 Riesgo percibido, 83 Rotación de puestos, 182 de gerencia, 182 Satisfacción garantizada, 52-54 Seguimiento de los clientes, 20-22, 184-186 Sencillez, 71-74 Sensibilidad hacia el cliente, 91 Servicio convencional, 79-81 enfoque sistemático, 194 formación, 121-135 incentivos, 137-157 inferior, 5-7 normas, 25-31, 69-71, 105-106, 126, 192, 193

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perspectivas, 83, 87 programa de sugerencias, 137, 149 responsable, 64-65 superior, 7-11 y velocidad, 63-75 Simplicidad del servicio, 71-73 expertos, 47 Sistemas de distribución, 58-59 Southland Corporation, 14, 19, 22, 40 Tecnología, 46-48, 55-59, 187-188 social, 56 Texas Instruments, 13, 20-23, 33 Tiempo de espera, 97 Tratamiento de reclamaciones, 1 Verificación de la calidad, 25-31, 52, 55 Visión, 175-177 del ejecutivo jefe (CEO), 176-177 Wal-Mart, 19, 23, 28, 56