Calidad de Servicio

 

 

ADMINISTRACIÓN ADMINISTRAC IÓN GENERAL Prof. Miguel Abadi

LA CALIDAD DE SERVICIO

 

Equipo:004 Licencia para administrar  Aguilar Jorge Reg. 810980 Andrada María Reg. 829829  Núñez Verónica Verónica Reg. 837065 Peña Gastón Reg. 838113 Scandizzo Pablo Reg. 836711

      Año: 2004

 

Calidad de Servicio

INTRODUCCIÓN............ INTRODUCCIÓ N....................... ....................... ........................ ....................................... ...........................Pág. Pág. 1 CAPITULO I: Conceptos Conceptos generales de calidad de servicio servicio ... . ...Pág. .Pág. 3 ¿Qué es la calidad de servicio?................................ servicio?............................................ .................Pág. .....Pág. 4 La Calidad de Servicio en la visión de la empresa..................Pág. 8 La Misión y la Calidad de Servicio............................................Pág. 9 Los Objetivos y la Calidad de Servicio........................ Servicio...................................Pág. ...........Pág. 11 Las Estrategias.................. Estrategias............................. ....................... ............................................Pág. ................................Pág. 13 El Gerente General como Estratega.......................................Pág. 19 La Estructura Organizacional............................ Organizacional........................................ ......................Pág. ..........Pág. 20 El Gerente General como Organizador.......... Organizador...................... .........................Pág. .............Pág. 22 El Liderazgo.................... Liderazgo................................ ....................... .............................................. ...................................Pág. Pág. 24 El Gerente General como Líder........................... Líder............................................... ....................Pág. Pág. 25 El Planeamiento............... Planeamiento........................... ........................ ....................... .................................Pág. ......................Pág. 26 La Gestión................. Gestión............................. ....................... ....................... ......................................... .............................Pág. Pág. 29 El Control................... Control............................... ....................... ........................................ ........................................ ...........Pág. Pág. 30 La búsqueda de la Supervivencia.................... Supervivencia...........................................Pág. .......................Pág. 31 Sin Comunicación no hay Organización................................Pág. 37 El rol de la Cultura en la Organización................................... Organización...................................Pág. Pág. 46 Fidelización................ Fidelización..... ....................... ........................ ....................... .................................. .......................Pág. Pág. 52

Conclusión de Calidad de Servicio.............................. Servicio.........................................Pág. ...........Pág. 55 CAPÍTULO II: Calidad de Servicio en el Área de la Salud.....Pág. 57 Pág. 1

 

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Introducción en Calidad Hospitalaria..................................... Hospitalaria.....................................Pág. Pág. 58 La Visión de Calidad en el área de la salud...........................Pág. 62 La Misión en el servicio hospitalario......................................Pág. hospitalario......................................Pág. 64 Los Objetivos referentes a la calidad en salud......................Pág. salud......................Pág. 67 Las Estrategias en los Hospitales..................... Hospitales................................ ......................Pág. ...........Pág. 70 El Director del Hospital como Estratega................................Pág. 72 El Hospital y su Estructura................ Estructura............................ ......................................Pág. ..........................Pág. 73 El Director como Organizador............................ Organizador....................................... ..................... ..........Pág. Pág. 76 El Liderazgo Directivo................... Directivo.............................. ....................... ................................ ....................Pág. Pág. 77 El Director como Líder........................... Líder.............................................................Pág. ..................................Pág. 78 El Planeamiento en el área de la salud...................................Pág. salud...................................Pág. 80 La Gestión en el Hospital................... Hospital.............................. ....................... ...........................Pág. ...............Pág. 82 El Control................... Control............................... ....................... ........................................ ........................................ ...........Pág. Pág. 84 El Hospital y su Supervivencia................... Supervivencia............................... ........................ .................Pág. .....Pág. 86 La Comunicación.............. Comunicación.......................... ........................ ....................... ....................... ..................... .........Pág. Pág. 91 La Cultura.................. Cultura.............................. ....................... ....................... ........................ ............................. .................Pág. Pág. 95 Conclusión de la Calidad de Servicio en Hospitales............Pág. 99

CONCLUSIÓN............. CONCLUSIÓN.. ....................... ............................................................ ................................................Pág. Pág. 101 FUENTES DE INFORMACIÓN............ INFORMACIÓN................................................Pág. ....................................Pág. 104

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INTRODUCCIÓN

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En este trabajo nos proponemos alcanzar una visión general de la Calidad de Servicio, es decir, de las características que marcan la diferencia en la prestación de un servicio de acuerdo a la percepción del cliente, del cual se debe alcanzar la máxima satisfacción. satisfacción. De esta manera la organización se plantea destacarse en el mercado a través de la performance de las variables que se verán en el desarrollo del presente trabajo, las cuales hacen referencia a la mencionada calidad de un servicio. Dado que en el mercado se prestan una gran cantidad de servicios con sus respectivas complejidades hacia la atención del cliente, se realiza este trabajo con una previa introducción de la calidad de servicio en un aspecto aspecto global, para luego adent adentrarnos rarnos en lo que hace al servicio específico que se presta en el área de la salud, con sus diversas instituciones, principalmente hospitales públicos y privados, con especial énfasis en éstos últimos. Para ello se aplicarán los temas trat tratad ados os en el curso curso de Admi Admini nist strac ració ión n Gene Genera rall a la cali calida dad d del del servicio que aplican diversos hospitales privados que funcionan en la  Argentina, haciendo en algunas ocasiones comparaciones en forma paralela con los hospitales públicos. Sobre el final del análisis presentaremos las conclusiones a las que hemos arribado luego de la investigación. Pág. 4

 

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CAPITULO I CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD DE SERVICIO

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¿QUÉ ES LA CALIDAD DE SERVICIO? Para entender el concepto de calidad de servicio se deben conocer  primero los conceptos de calidad, servicio y cliente por separado. Se define calidad como la totalidad de funciones, características o comportamientos de un bien o servicio. No hay calidad que se pueda medir por su apreciación o el análisis de las partes constitutivas de un servi se rvici cio o reci recibi bido do.. Por Por tant tanto, o, la cl clas asifific icac ació ión n se hace hace con con cará caráct cter  er  integral, es decir, evaluando todas las características, funciones o comportamientos. Se entiende por servicio a cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. En otras palabras, el servicio es una actitivi ac vida dad d real realiz izad ada a para para brin brinda darr un bene benefifici cio o o sati satisf sfac acer er una una necesidad. Su producción puede estar vinculada o no con un producto físico. Prof Pr ofun undi diza zand ndo o en el tema tema serv servic icio ioss se obse observ rva a que que pose poseen en las las siguientes características: Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, sentir ni oler antes de comprarlos; Inseparabilidad: la creación de un servicio servicio puede tener lugar mientras se consume, consume, examen de la vista, un viaje, un masaje, un corte rte de cabello, entre otros ros;

Variab Var iabili ilidad dad:: la calidad de los servicios depende de quienes los Pág. 6 

 

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proporcionan, así como de cuándo, en dónde y cómo se proporcionan;

Carácter perecedero: los servicios no se pueden almacenar para su Ausenc encia ia de propie propiedad dad: los vent ve nta a o su util utiliizaci zación ón post poste erior rior;; y Aus comp co mpra rado dore ress de un serv servic icio io adqu adquie iere ren n un dere derech cho, o, pero pero no la propiedad del soporte tangible del servicio, es decir, el consumidor  paga por un servicio más no por la propiedad. Se puede clasificar a los servicios en los siguientes tipos: servicios

genéricos: son los que la mayoría de los consumidores necesitan, como co mo ser: ser: al alim imen enttos, os, ropa ropa y la vi vivi vien enda da,, desc desca anso, nso, limpi impiez eza, a,

servic vicios ios básico básicoss: tran transp spor orte te,, ent entrena renami mien ento to o ases asesor oram amie ient nto; o; ser servicios mínimos que buscan los consumidores, un ejemplo puede serr cuan se cuando do una una perso persona na soli solici cita ta el servi servici cio o médi médico co a domi domici cililio; o;

servicios aumentados: son servicios adicionales que se le da al consumidor consu midor;; servicios globales: se le llama a la oferta conjunta de servic serv icio ios; s; y servicios potenciales: son los que los consumidores imaginan que podrán encontrar dentro del mercado. Por último, para poder definir el concepto de calidad de servicio se deberá destacar la importancia del cliente (persona con necesidades y preocupaciones, que no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar en la visión del negocio).

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Tomando en cuenta estos tres conceptos ahora sí se pueden definir la calidad de servicio que consiste en cumplir con las expectativas que tiene iene el cl cliiente ente sobr sobre e que tan tan bien ien un servi ervici cio o sat satisf isface ace sus sus necesidades.

Componentes de la calidad en el servicio. Confiabilidad.  La capacidad de ofrecer el servicio servicio de manera segura, exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez.

Accesibilidad. La Lass empr empres esas as de servi servici cios os espe especi cial alme ment nte e debe deben n faci facililita tarr que que los los cl clie ient ntes es cont contac acte ten n con con ella ellass y pued puedan an reci recibi birr un servicio rápido.

Respuesta.  Se entiende por tal la disposición atender y dar un servicio rápido. Los consumidores cada vez somos más exigentes en éste sentido.

Seguridad. Los consumidores deben percibir que los servicios que se le pres presta tan n care carece cen n de ri ries esgo gos, s, que que no exis existe ten n duda dudass sobr sobre e las las prestaciones.

Empatía. Quiere decir ponerse en la situación del cliente, en su lugar  para saber como se siente.

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Tangibles. Las instalaciones físicas y el equipo de la organización deben ser lo mejor mejor posible y los empleados, empleados, estar estar bien presentados presentados,, de acuerdo a las posibilidades de cada organización y de su gente. Para finalizar es importante identificar las expectativas de los clientes en cuanto a la calidad de servicio, esta es más difícil de definir en comparación a la calidad en los productos. La calidad de servicio siempre variará, dependiendo de las circunstancias del problema y de la interacción entre el empleado y el cliente.

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LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA VISIÓN DE LA EMPRESA La cali calida dad d de serv servic icio io jueg juega a un pape papell fund fundam amen enta tall en aque aquellllas as organizaciones que quieran fijar su visión y obtener una posición reconocida y continuada continuada en el tiempo. Una Un a vi visi sión ón es una una si situ tuac ació ión n que que vemo vemoss en nues nuestr tra a ment mente. e. Se imaginan los resultados que se desean obtener a largo plazo en la organización. En la actualidad, se puede observar que el atributo que contribuye a que una organización se posicione en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el servicio que reciben. De esta manera, se hace obvio que la organización deberá satisfacer  todas las necesidades y expectativas del cliente para que éste se forme una opinión positiva; eso es lo que se llama Calidad de Servicio. Por lo tanto, para satisfacer dichas expectativas, que por otro lado son subjetivas, es necesario disponer de información adecuada adecuada sobre los clientes, clien tes, que contenga contenga aspectos relacionados relacionados con sus necesidades necesidades y los atributos que se fijan para evaluar la calidad de un servicio. Es importante destacar que cuando en una organización se plantea la visión tomando en cuenta la calidad del servicio que ofrece, debe, antes que nada, entender que un servicio se considera de calidad

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cuando logra su fin: satisfacer las necesidades de los clientes, en el presente y en el futuro. Cuando el cliente elige un servicio en el presente y lo encuentra satisfactorio, es decir, de calidad, la mayoría de las veces volverá a elegirlo tantas veces como lo precise en el transcurso de su vida, por  lo que el tener una calidad en el presente influye en la visión que se forj forja a de la orga organi niza zaci ción ón en el futu futuro ro,, sobr sobre e todo todo en el área área de servi rvicios, donde lo que se ofrec rece es un bien intangible, en cons co nsec ecue uenc ncia ia lo que que infl influy uye e es la idea idea que que nues nuestr tros os cl clie ient ntes es y potenciales clientes tengan del servicio ofrecido.

LA MISIÓN Y LA CALIDAD DE SERVICIO La organización debe tener una finalidad, que se denomina misión. Si una organización se dedica a ofrecer calidad en su servicio, tiene una misión determinada que esta influenciada por el concepto de calidad que la misma posea. Tradicionalmente la misión ha sido definida como la razón de existir  de la empresa. La calidad de servicio es una razón importante para determinar en la misión ya que aporta un valor agregado dentro de las características del servicio ofrecido.

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En ocasiones, los miembros de una organización no consiguen definir  su misión en términos de algo superior a ellos, no pueden plantear  más que su interés particular. La misión que la organización tenga debe ser compartida y aceptada por todos los miembros de la misma, por ejemplo, si la misión es ofrecer un servicio de calidad, cualquiera sean sus características, todos deben conocer al servicio y el concepto de calidad que se aplica en el mismo. Si en la misión no se establece la prioridad de la calidad en el servicio todos los procedimientos por alcanzarla resultarán inútiles y el futuro siempre desbordará a la organización. La definición de la misión es la más poderosa herramienta de gestión que una organización puede tener. Primero se define la misión de tener calidad en el servicio y sólo después se puede planificar la forma de alcanzarla. En la misión se constituyen los pilares sobre los cuales se construye la organización, las bases del hacer. Por eso, la calidad de servicio como pilar fundamental debe encontrarse expresada en la misión. La misión expresa en qué creemos y luego de allí surgirá el cómo hacer.

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LOS OBJETIVOS Y LA CALIDAD DE SERVICIO Los objetivos que pueden surgir en relación a la calidad de servicio pueden ser: 

La satisfacción del cliente.



Mejoramiento continuo del servicio.



Eficiencia en la prestación del servicio.

Se sab sabe que que toda orga organi niza zaci ción ón tien tiene e 3 obj bjet etiivos vos gen general erales es:: supervivencia, crecimiento y utilidades. Los demás objetivos son particulares, y dependen de la voluntad de los dirigentes de la organización en cuestión, la responsabilidad de éste es que los objetivos sean cumplidos con sus cuatro componentes típicos: un atributo, una escala de medida, una norma o un umbral y un horizonte temporal. Un ejemplo donde se define un objetivo respecto a la calidad de servicio sería aumentar en un 10% la cantidad de clientes satisfechos respecto del servicio prestado en un plazo de 6 meses. La evaluación del alcance del objetivo debe resultar de la comparación de las expectativas del cliente con el desempeño del servicio recibido, fijándose para ello tanto en el resultado del proceso (por ejemplo, aumentar en 10% la satisfacción del cliente), como en la forma en la que se desarrolla el mismo (por ejemplo, mejorando la Pág. 13

 

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prestación del servicio ofrecido). Este punto se verá más claramente en Gestión y Control. Es difícil poner números concretos en relación a los objetivos y a la perc pe rcep epci ción ón de la cali calida dad d que que se dese desea a obte obtene nerr resp respec ecto to de los los cl clie ient ntes es prese resent ntes es y de los pot potenci encial ales es cl cliiente entes, s, pero pero es de fund fundam amen enta tall impo import rtan anci cia a medi medirr el nive nivell de la sati satisf sfac acci ción ón que que se perci ercibe be con con el serv serviicio, cio, para para pode poderr cont contin inu uar en busc busca a de la

excelencia en la calidad que es imprescindible porque el crecimiento de la competencia ha generado un cliente más exigente por tener una mayor gama de ofertas.  Ante esta situación, resulta lógico reconocer que, sólo mejorando la calidad del servicio y los precios, se podrá superar a la competencia para, de este modo, captar con firmeza la continuidad de los clientes en disputa.  A fin de lo logr grar ar la exce excele lenc ncia ia en el serv servic icio io  si sin n incu incurr rrir ir en un incremento de los costos, es necesario el uso eficiente de los recursos de la organización y este punto es fundamental a la hora de fijar los objetivos de la organización. Por eso, hay que empezar trabajando con los recursos humanos elevando al máximo su preparación y generando una actitud positiva

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para que se entreguen a la búsqueda de los objetivos con la mejor  energía. La excelencia tiene incidencia directa sobre el negocio. Y ello es claro. Si una empresa hace las cosas bien, es decir, si respeta la calidad y a sus clientes, y otra no, a la larga la primera tiene continuidad y la otra muere. En consecuencia hacer calidad (en el precio, en el servicio), que es lo que propone la excelencia, es influir en forma directa en la satisfacción del cliente.

LAS ESTRATEGIAS La necesidad de los gerentes de alcanzar el objetivo de la organización produce la consecuente urgencia de crear estrategias. Las mismas serán el camino, o los caminos, caminos, que decidan decidan recorrer los directivos para lograr los objetivos. Cabe destacar que éstas deben ser coherentes con la visión, la misión y obviamente con los objetivos. Por otra parte, se sabe que la insatisfac insatisfacción ción de un cliente cliente origina una lógica reacción que se traduce en la decisión de no consumir más el servicio de la empresa y difundir su desagrado, lo que tiene un efecto multltip mu iplilica cado dor. r. La pérdi pérdida da de imag imagen en de la em empre presa sa,, en gene general ral,, provoca una tendencia de disminución de ventas, lo que a su vez resulta en una baja rentabilidad. El daño originado en la insatisfacción del cliente es la baja de rentabilidad que se da directa o Pág. 15 

 

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indirectamente y es, sin duda alguna, un costo de la calidad o, mejor  dicho, un costo de la no calidad. Es interesante diferenciar los costos de la cali calida dad d de los los cost costos os de la no-c no-cal alid idad ad,, segú según n se invi invier erta ta suficiente o escaso capital respectivamente:

Costos de la Calidad 

Planificar



Dedicar tiempo para controlar



Dedicar tiempo para mejorar



Mayor asignación de recursos humanos Costos de la no-calidad 

Tiempo por atender y tratar de solucionar quejas de los Clientes



Clientes perdidos



Efecto multiplicador negativo de clientes insatisfechos que aleja a otros



Horas hombre para rehacer trabajos



Pérdida de material o servicio por no tener calidad durante el proceso y antes de la comercialización



Devoluciones



Costos adicionales por reemplazo de servicios: visitas, fletes, etc.

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Mayores costos de comercialización: hacer un nuevo cliente cuesta much mu cho o más más que que mant manten ener erlo lo (Vis (Visititas as,, llam llamad adas as tele telefó fóni nica cas, s, publicidad, promociones, etc.)

Como se puede observar los costos de la no calidad calidad son mayores mayores en cantidad, por lo se demuestra que invertir capital en la calidad de servicio va a provocar mayores réditos en el largo plazo que no hacerlo. Es por el gran impacto que produce sobre una empresa la insatisfacción de su clientela que es tan importante poner en marcha las estrategias y a su vez, que las mismas estén en las mentes de cada miembro de la organización. De ese modo, todos los integrantes esta es tará rán n invo involu lucr crad ados os con con la empr empres esa a y perm permititir irán án que que todo todoss los los procesos, desde los mas pequeños e “insignificantes”, hasta los más grandes o importantes, apunten a la calidad de servicio y por ende a la satisfacción del cliente. Lass estr La estrat ateg egia iass prin princi cipa pale less para para logr lograr ar un serv servic icio io de cali calida dad d se pueden definir como las siguientes: 

Investigar y entender las necesidades y expectativas de los clientes. La inf informa ormaci ción ón se obt obtiene iene medi edian antte di dist stin inttas form ormas de

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inve invest stig igac ació ión, n, desd desde e dato datoss esta estadí díst stic icos os y encu encues esta tas, s, hast hasta a saber interpretar las quejas de los clientes. 

Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a través de la organización La comu comuni nica caci ción ón,, debe deberí ría a de ser ser flflui uida da y si sin n tapu tapujo jos, s, para para obtener datos e información, conocer los defectos y mejorar  servicio. Este punto se verá ampliamente desarrollado en otra sección.



Medi edir la sati atisfac sfacci ción ón del del cl clie ien nte y act actua uarr segú según n los resultados Todas las organizaciones deben tener medios para conocer la satisfacción del cliente e intentar mejorarla en vistas a los datos conocidos y las capacidades y posibilidades de la organización. El fin último es satisfacer al cliente en el máximo grado posible.



Manejo sistemático de las relaciones con los clientes El cliente debe sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso cuando efectúa quejas. Ha de hacerse todo lo posible para mant ma nten ener er cont conten ento to al cl clie ient nte e elim elimin inan ando do todo todo elem elemen ento to de insa insatitisf sfac acci ción ón.. La organ organiz izac ació ión n debe deberá rá hace hacerr lo posi posibl ble e por  por  subsanar las características negativas del servicio mediante los Pág. 18 

 

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medios med ios más adecua adecuados dos,, que en determ determina inados dos casos, casos, están están fijados por ley. 

Asegurar una aproximación balanceada satisfaciendo a los clie cl ient ntes es y otra otrass part partes es inte intere resa sada dass (com (como o prop propie ieta tari rios os,, empleados, proveedores, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad como un todo) Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien, se debe dar que todo el mundo esté contento y no se produzcan problemas (elementos de roce o desajustes) que interfieran en la producción. La organización, es algo mas que un conjunto de directivos y trabajadores, involucra a todas las partes y procesos que interactúen con la empresa. Se deben tener las mejores intenciones hacia todo el mundo.



Motivar al personal de la organización Si hay hay moti motiva vaci ción ón en los los miem miembr bros os de la orga organi niza zaci ción ón,, se esffor es orza zará rán n por por mejo mejora rarr sus sus resu resultltad ados os e inte integr grar arse se en la orga organi niza zaci ción ón.. Este Este comp compro romi miso so acer acerca cará rá al pers person onal al a los los objetivos de la organización y por lo tanto la calidad de servicio mejorará.



Promover la iniciativa individual y la creatividad

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Cuando los miembros de la organización se implican y toman la iniciativa inici ativa en su tarea se generan generan y transmiten transmiten nuevas y buenas ideas motivadas por el interés y obtenidas mediante el análisis de los datos y la experiencia. La implicación, mejora el flujo de dato da toss por por la orga organi niza zaci ción ón.. La cr crea eatitivi vida dad d pued puede e ser ser una una herramienta interesante para innovar en calidad de servicio. 

Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados Los miembros de la organización debieran actuar por si mismos. Tienen la obligación de cumplir con las necesidades y expectativas de su labor en un proceso. Tienen que ejercer el liderazgo en su tarea y poner todo lo que se pueda de su parte para ara que la tare tarea a se real realic ice e con con éxit éxito o y se cons consiigan gan los los resultados deseados.



Hacer sentir a los integrantes de la organización el deseo de participar y contribuir al proceso de mejora continua Los

miembros

de

la

organización

no

debieran

estar 

mentalizados sino sentir la necesidad de participar y contribuir a la mejora de la calidad. Para ello es conveniente que estén concienciados y motivados sobre la necesidad de participar en la gestión de la calidad. De este modo, el proceso de mejora

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continua se consigue por el propio dinamismo de la organización. 

Mejorar la tecnología de la organización.   Para Pa ra cons conseg egui uirr la máxi máxima ma sati satisf sfac acci ción ón en el cl clie ient nte e ha de mej ejor ora ar la tecno ecnolo logí gía a cuan cuando do resu resultlte e rent rentab ablle pues pues los beneficios son inmediatos. La máxima calidad se obtiene con la unión de las mejoras tecnológicas y en el funcionamiento de la organización.

EL GERENTE GENERAL COMO ESTRATEGA El gerente general dentro de la organización, es el encargado de lidiar  permanentemente con el medio externo. Sin embargo, no sólo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente, sino

que

debe

busca scar

activam vamente

oportu rtunidades.

Deberá

identificarlas y explotarlas con el fin de sacar el máximo provecho para toda la organización. La idea será ubicarse siempre un paso adelante de la organización. Y hacerlo comprende por ejemplo, la puesta en marc ma rcha ha de ci cier erta tass estr estrat ateg egia iass rela relaci cion onad adas as con con la pr prev even enci ción ón de futuros inconvenientes o la adquisición de datos que puedan facilitar  info inform rmac ació ión n rele releva vant nte e para para la pues puesta ta en march marcha, a, por por ej ejem empl plo, o, de nuevos servicios alternativos. Pág. 21

 

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Utililiz Ut izan ando do la lógi lógica ca de di dife fere renc ncia iaci ción ón debe deberá rá pens pensar ar en vari varios os horizontes pero ordenando sus objetivos en el tiempo para que la organización prevalezca en la empresa. Si los tiempos se manejan de manera eficiente, las metas se alcanzarán de manera satisfactoria y por ende el cliente percibirá un servicio de calidad.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL La estructura de la organización es otro elemento importante a efectos de logr lograr ar la cali calida dad d del del serv servic icio io y depe depend nder erá á de las las estr estrat ateg egia iass planteadas por los directivos en un principio. La impo import rtan anci cia a del del servicio al cliente  ha llevado a la creación de sectores especialmente dedicados a la atención de esta problemática. El tamaño de éste sector variará en función de las dimensiones de la empresa. En las pequeñas suele ser sólo una persona la responsable del mismo. El sector puede contar con los siguientes áreas, definidas algunos de ellas en función del servicio, las necesidades de los clientes y las posibilidades de la empresa: 

Reclamos:

como co mo ya se ha expu expues esto to,, el segu seguim imie ient nto o de las las

quej qu ejas as es de suma suma impo import rtan anci cia a en una una or orga gani niza zaci ción ón.. Exis Existe ten n procedimientos establecidos para manejar quejas, pero cualquiera Pág. 22 

 

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sea el procedimiento el objetivo siempre será el mismo, identificar  el origen a fin de corregir el problema y por otro lado tratar de conservar a los clientes a pesar de los inconvenientes surgidos. Debe tenerse especial cuidado en no caer en la trampa de tomar el número de quejas como indicador de la calidad, ya que si se quiere hablar de porcentajes, el 96% de los clientes no se queja. Por lo tanto se debe considerar que las quejas recibidas representan sólo el 4 % de las reales. 

Servic Ser vicio io de manten mantenimi imient ento: o: suele darse a fin de mantener la performance del servicio ofrecido.



Servic Ser vicio io técnico: técnico: aparece en servicios costosos o complicados que

necesiten

trabajo

de

diseño

especial,

instalación,

entrenamiento al usuario etc. 

Serv Se rvic icio io de infor nforma maci ción ón:: a fin de respo espond nder er a los cl cliiente entess preg pregun unta tass sobr sobre e las las carac caracte terí ríst stic icas as de los los serv servic icio ios, s, serv servic icio ioss nuevos, precios, uso, instalación, etc.

Para finalizar con la estructura de la organización, cabe destacar otra posi po sibi bililida dad d resp respec ecto to del del sect sector or de at aten enci ción ón al cl clie ient nte. e. El mism mismo o tambi ambién én puede uede esta estarr di disp spue uest sto o com como una una cons consul ulto torí ría a o staf staff, f, concentrándose en la estructura organizacional en departamentos que brindarán asesoría a los responsables de línea sin tener  Pág. 23

 

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responsabilidad directa sobre la toma de decisiones. Estos sectores tend tendrá rán n en cons consec ecue uenc ncia ia auto autori rida dad d func funcio iona nall rela relaci cion onad ada a con con la capacidad de asesorar.

EL GERENTE GENERAL COMO ORGANIZADOR La sele selecc cció ión n de una una estr estruc uctu tura ra es cont contin inge gent nte, e, depe depend nde e de la estrategia. Pero la planificación de esa estructura que mas se adecua a las estr estrat ateg egiias pl plan antteada eadass por la organ rganiiza zaci ción ón,, depen epende derá rá exclusivamente del Gerente General en su faceta como organizador. En el caso de una empresa que se preocupa realmente por la calidad de serv servic icio io se enti entien ende de que que el Geren Gerente te Orga Organi niza zado dorr prior prioriz izará ará la creación de un sector o departamento que se haga cargo sola y exclusivamente de la calidad prestada al cliente. De esa manera el cliente tendrá permanentemente personal de la empresa dedicada a éste y percibirá una mejor atención. El Gerente Organizador de todos modos no sólo se ocupa de la estructura sino que ella es sólo una de las variables del conjunto que maneja. El conjunto se denomina esquema organizacional y será comprendido por diferentes factores. El Gerente Organizador deberá definir las tareas del personal, desde el personal de mayor jerarquía hasta la persona que atiende el teléfono, sumamente importante para Pág. 24

 

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una empresa que justamente prioriza la calidad y por ello debe prestar  importancia a la atención al cliente. Todos en la empresa tienen que tener claro los roles que deben asumir y las tareas que deben realizar  ya que sino las mismas se harán rán en forma desorganizada y probablemente a destiempo y esto atentará directamente en la calidad del servicio. Además tendrá que motivar al personal para que el mismo realice la tarea de una manera más distendida y para que se encuentre con mejores ánimos, pero sin descuidar los resultados finales a los que cada individuo debe arribar en los plazos estipulados. Si el pers person onal al est está conf confo orme, rme, el cl clie ient nte e est estar ará á sat satisf isfecho. cho. La insatisfacción del personal nunca redundará en una buena percepción del comprador del servicio ya que tanto los resultados finales como la atención nunca llegarán a los estándares esperados. Por último lograr  la eficacia de un sistema de información también es función del Gerente Organizador. Como se mencionó anteriormente y como se detallará hacia el final del trabajo, la comunicación es esencial en la organización, más aún si el objetivo de la empresa apunta, una vez más, ás, a la sati atisfac sfacci ción ón total otal del del cl clie ient nte. e. Las Las tare tareas as debe deben n ser  ser  comunicadas en forma clara, al igual que los reclamos internos y cualquier tipo de decisión tomada por el Gerente General. Cuando el personal se escucha, las sugerencias son tomadas en cuenta y por lo Pág. 25 

 

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tanto la crea reatividad de los empleados puede ser ser muy bien aprov ap rovec echa hada da a favo favorr de toda toda la or orga gani niza zaci ción ón.. Será Será tamb tambié ién n muy muy importante la adopción de este sistema ya que la comunicación con el cliente será otra parte importantísima dentro de la organización. La retroalimentación es indispensable para identificar las necesidades del cliente y poder responder a ellas. Esto se ampliará en la parte de Comunicación.

EL LIDERAZGO Hoy en día es el Liderazgo como tal el que representa el timón de más de una organización debido a que éste comanda y dirige las distintas iniciativas y acciones de las mismas. Teniendo en cuenta que el liderazgo se considera una forma de organizar el trabajo de las demás personas person as influyendo influyendo en su comportam comportamiento iento para que un determinad determinado o grupo cumpla un objetivo, este debe estar dirigido a la satisfacción del cl clie ient nte e en toda todass las las or orga gani niza zaci cion ones es que que toma toman n como como pr prin inci cipa pall la calidad en sus servicios. Por tanto pasa a ser fundamental que el liderazgo se aplique en amplio margen en estas organizaciones y sobre sus empleados, y sobre todo en los sectores de informes y rece re cepc pció ión n de cl clie ient ntes es.. Dich Dicho o trab trabaj ajo o de los los empl emplea eado doss de esta estass secc se ccio ione ness se debe debe de basa basarr en la búsq búsque ueda da de esta establ blec ecer er una una Pág. 26 

 

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relación formal con el cliente que sea amigable y predispuesta a ayudarlos tratando de satisfacer sus inconvenientes y mostrando de parte de la organización un compromiso con los mismos. Mientras que internamente se debe lograr aplicar una relación un poco mas informal y di dist sten endi dida da para para po pode derr mane maneja jarr al pers person onal al y comu comuni nica carl rles es las las distintas medidas medidas y modificaciones que se implementen implementen dentro de la organ rganiiza zaci ció ón ten tenien iendo en cuen cuentta que que el elllos son son los los prim rimeros eros representantes de la organización y deben tener los conocimientos básicos para poder brindar la mejor solución.

EL GERENTE GENERAL COMO LÍDER El geren erentte gener eneral al en su face facetta com como líder íder,, debe debe pose poseer er tres res características fundamentales: el ser comunicador, manipulador y el tener sensibilidad a las personas y a los objetivos de la organización. Es por tal razón, que él debe de aplicar ese liderazgo en su mayor  esplendor posible, debe mantener a su personal motivado y debe saber que, como y cuando negociar con los mismos para mantenerlos satitisf sa sfec echo hos. s. Sobr Sobret etod odo o en los los sect sector ores es de at aten enci ción ón al cl clie ient nte, e, proveedores o personal que pueda tener la organización debido a que la calidad que se brinde en ellos dependerá dependerá exclusivament exclusivamente e de cómo se sientan los empleados dentro de la misma. Una buena manera Pág. 27 

 

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podría ser la de inculcar los valores de servicio y calidad en ellos para que sepan como desarrollarse en el sector y siempre deben tener una comunicación fluida para poder brindar el mejor servicio posible con la información.  Así también debe considerar las potencialidades de sus empleados y suss debi su debililida dade dess para para cono conoce cerr a su pers person onal al y sabe saberr qu que e pued puede e esperara de ellos y que compromiso poseen con la organización, debi de bido do a que que en esos esos sect sector ores es la cali calida dad d perm permitite e reco recono noce cerr es prestigio de la organización y el grado de satisfacción con que se vallan convencidos los clientes potenciales de la misma.

EL PLANEAMIENTO  Antes de definir el planeamiento es necesario que la directiva de la organización disponga de información adecuada sobre los clientes que contengan aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en lo que se fijan para determinar el nivel de calidad de servicio conseguido. Teniendo presente este tema fundamental la planeación se hace necesaria por diferentes motivos: 

Para prevenir los cambios del medio ambiente.



Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.



Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes elementos que integran la empresa. Pág. 28 

 

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 Al realizar una adecuada planeación de las organizaciones, se logrará mayor efectividad y eficiencia en las opera racciones y mejor  administración, por ende se alcanzara una mejor calidad de servicio Se puede planear o diseñar acciones a corto y a largo plazo. Si se piensa en función de la dimensión temporal, la anterior clasificación puede concebirse también como planeación táctica o de operación, y la planeación estratégica. El planeamiento, también denominado control integral de utilidades, es un proc proces eso o dest destin inad ado o a sumi sumini nist stra rarr info inform rmac ació ión n adel adelan anta tada da,, sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de actuación de la empresa y de los planes o programas a desarrollar en los mismos para alcanzar objetivos. Esta estimación comprende: 



Condiciones externas. Supuestos referidos a hechos que van a ocurrir en un futuro.



Hipótesis sobre los efectos de dichos hechos.



Exposición de los mismos.

El planeamiento planeamiento se completa completa con la etapa del control control de gestión, gestión, que periódicamente evalúa si lo ejecutado se ajusta a lo previsto. Si los planes y sistemas de gestión son buenos, estarán elaborados partiendo de información fiable obtenida mediante el frío análisis de Pág. 29

 

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los hechos, entonces se difundirá y educará al resto de la organización. Se produce una mayor implicación y participación  de los integrantes de la organización, se logra un mejor resultado en los

procesos, y una mayor motivación, motivación, lo que influye influye de manera positiva positiva en la eficiencia de la organización, y a que se alcancen los objetivos propuestos en calidad de servicio. Lleg Ll egar ar a cono conoce cerr y mane maneja jarr una una herra herrami mien enta ta tan tan efic eficaz az como como el Planea Pla neamie miento nto Estrat Estratégi égico, co, puede puede result resultar ar la verdad verdadera era razón razón que diferencia a una empresa eficiente de la que no lo es. La complejidad de la actividad empresaria, supera con creces, la buen bu ena a volu volunt ntad ad o capa capaci cida dad d de al algu guno no de sus sus miem miembr bros os para para improvisar de una manera acertada a las necesidades que se vayan presentando. El azar es demasiado caro y arriesgado frente a los recursos escasos y a la rapidez en las decisiones, que imperan hoy en el mercado. Para lograr lograr un un planeami planeamiento ento exitos exitoso o en calidad calidad de de servicio servicio se debe debe considerar: 

que la información sea comparable tomando en cuenta factores como co mo peri period odic icid idad ad,, esta estaci cion onal alid idad ad,, aper apertu tura ra o impu imputa taci ción ón y homogeneidad.

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que dichos factores sean articulados a su vez con otras variables para verificar su consistencia



comparacion compa raciones es como costo de oportunida oportunidad d contra otro competidor  competidor  que ofrezca el mismo servicio.



Si se verifica un desvío, verificar qué tan malo es, cuánto impacta; en otras palabras, administrar el riesgo.

LA GESTIÓN Dado que la gestión transforma los objetivos en resultados, lo que se haya planeado acerca de la satisfacción del cliente se llevará a la práctica mediante este proceso. Se puede decir en consecuencia que la gestión va a consistir en llevar  a cabo lo planeado, en esta búsqueda empresarial por proveer un servicio de calidad. Como se sabe, el cliente está siempre preocupado por las demoras y por ende la gestión debe manejarse según los tiempos estipulados estipulados necesarios para lograr un servicio satisfactorio. Como Co mo las las acci accion ones es son son múlt múltip iple les, s, los los erro errore ress pued pueden en ser ser muy muy frecuentes, y además pueden impactar directamente sobre el cliente. Para evitarlos evitarlos es que se verá la herramient herramienta a de control, control, por la que se podr po drán án hall hallar ar para para lueg luego o subs subsan anar arlo loss dent dentro ro de una una futu futura ra rereplanificación. Pág. 31

 

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EL CONTROL Para Pa ra logr lograr ar la medi medici ción ón corr correc ecta ta de la ge gest stió ión n a trav través és de sus sus resultados, es necesario realizar los siguientes pasos: 

verificar periódicamente el cumplimiento de la calidad de servicio que se planeó entregar,



recordar que no todo es mensurable en unidades (puede haber  indi indica cado dore ress que que no sean sean esta estadí díst stic icam amen ente te váli válido dos, s, como como la satisfacción de clientes o empleados),



si la medición de los indicadores no es la esperada, hay que saber  a qué se debe: si hay una mala medición o si realmente los resultados son malos. De acuerdo a ellos se deberá, o volver a relevar esos indicadores, o planificar y gestionar las correcciones pertinentes,





supervisar si el personal cumple con los manuales de procedimiento, evaluar si la presencia de equipos de trabajo favorece una mejor  calidad en el servicio prestado.

Cabe mencionar que, además del control que cada empresa pueda o no realizar sobre su calidad de servicio, en nuestro país existen organismos de control cuya función es asegurar que la prestación de Pág. 32 

 

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los servicios públicos y privados se realice con calidad y eficiencia. Sin ir más más lejo lejoss dent dentro ro de la Cons Constititu tuci ción ón Naci Nacion onal al Arge Argent ntin ina, a, ob obliliga ga expresamente a todas todas las autoridades a velar por la protección de los derechos de los clientes, la protección de su salud y a controlar por  ende los monopolios naturales y legales (Art. 42).  A continuación se detallan algunos de los entes que funcionan en la actualidad: 



comisión nacional de valores (CNV)



comisión nacional de transporte automotor(CoNTA) ente tripartito de obras y servicios públicos (ETOSS)



ente nacional regulador del gas (ENARGAS)



ente nacional regulador de la electricidad electricidad ( ENRE) ENRE)



comisión nacional de transporte ferroviario ferroviario (CNTF) (CNTF)

LA BÚSQUEDA DE LA SUPERVIVENCIA Real Re aliz izan ando do un prim primer er anál anális isis is gene genera rall del del tema tema supe superv rviv iven enci cia a en relación relac ión con la calidad de servi servicio, cio, se puede decir que para cualqu cualquier  ier  organización que preste un servicio en el mercado, tanto nacional como internacional, es fundamental para la “supervivencia” de las mismas que presten especial atención a la calidad de servicio que vayan a desempeñar. Pág. 33

 

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Siendo la clave de la calidad de servicio la atención al cliente, el gerente general como estratega, por medio del análisis del medio con en el que interactúa, encontrará que, para sobrevivir, debe pensar en el crecimiento en el mediano plazo y además obtener una utilidad, desarrollando una excelente labor de interacción con los clientes. Hay tres puntos sobresalientes que hay que tener en cuenta en el análisis de la satisfacción del cliente: 





El cliente quiere un servicio libre de problemas. Quiere satisfacción, cortesía, atención y preocupación. Quiere que el servicio se preste según fue convenido y promocionado.

 Al hablar de la utilidad que espera obtener la empresa, concepto estrechamente relacionado con la supervivencia, el gerente general debe analizar un aspecto ligado a este tema, el cual se refiere a los costos, teniendo en cuenta dentro de este punto que: 

El cliente quiere calidad aceptable a un costo adecuado



La compañía quiere operar de manera de obtener rentabilidad en sus inversiones

El prob proble lema ma es comp compat atib ibililiz izar ar ambo amboss obje objetitivo voss para para obte obtene nerr un negocio estable.

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Con respecto a los factores de supervivencia se puede señalar que cada uno guarda relación con la calidad de servicio, realizándose un enfoque distinto para cada factor en particular. El servicio  a prestarse, es el punto de partida para el posterior  desarrollo de la calidad del mismo, llevándose a cabo un perfeccionamiento continuo de sus características y de esta manera atender mejor a las necesidades y preferencias del cliente. El mercado como se mencionó es otro tema central, la calidad de servic serv icio io lo que que busc busca a prin princi cipa palm lmen ente te es mante antene nerr los los cl clie ient ntes es actuales, por eso ante una baja en la demanda se debe tener en cuenta los cambios en los gustos de los clientes, para encontrar las primeras respuestas a esta baja en la demanda. El caso del mercado está est á en estrecha estrecha relació relación n con la competencia que aumenta con la globalización y hace que el cliente disponga de variadas alternativas siendo cada vez más selectivo, e interesándose por aquella empresa que le satisfaga mejor sus necesidades y es ahí donde juega un papel fundamental el nivel de calidad de servicio al que debe dársele la máxima importancia. Por el lado de la tecnología, el desarrollo tecnológico permite innovar  permanentemente en los servicios prestados tornándose un factor  esencial a la hora de la toma de decisión del cliente respecto a si Pág. 35 

 

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volverá a solicitar nuevamente el servicio, que es lo que se desea conseguir con la calidad del mismo. El capital necesario, es decir los recursos que van a ser destinados al mej ejor ora amien miento to conti ontinu nuo o de la cal calidad idad de serv servic iciio, tien tienen en vit vital importancia; en primer lugar todos los accionistas deben coincidir en invertir en la calidad de servicio con miras ras al crec recimiento y supervivencia de la organización, factor que guarda relación con los costos de la calidad mencionados en la parte de estrategias. Por último es primordial para la organización que el personal que se dese de semp mpeñ eñe e en el sect sector or de cali calida dad d de serv servic icio io coop cooper ere e con con la empresa y apunte al cumplimiento de los objetivos que se proponga la organización para poder satisfacer de manera eficiente y eficaz todas las necesidades del cliente que se hayan propuesto cubrir. Lo trat tratad ado o titien ene e rela relaci ción ón con con la cult cultur ura a organ organiz izac acio iona nal,l, tema tema que que se ampliará más adelante. Respecto a los tres tipos de acciones estratégicas de supervivencia, se comienza señalando que las acciones de refuerzo en referencia a la calidad de servicio deben realizarse en forma continua ya que de esto es to trat trata a un impo import rtan ante te conc concep epto to deno denomi mina nado do “mej “mejor oram amie ient nto o continuo” de la calidad de servicio, cuyo fin es el mantenimiento del cl clie ient nte e a lo largo largo del del titiem empo po.. Esta Esta herra herrami mien enta ta de mejo mejora rami mien ento to Pág. 36 

 

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continuo es tratado por las normas ISO, en especial la Norma ISO 9001 la cual establece las siguientes características: 

La excelencia de la calidad de servicio ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora en todos los campos de las capacidades del personal, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, y con la sociedad; lo que equivale a la satisfacción que el cliente obtiene de su servicio.



Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continua de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente.



La mejora continua, debe ser entendida como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mej ejor ores es resul esulttados ados,, no es labor abor de un día. día. Es un proce roceso so progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organización, y preparase para los próximos requ re quer erim imie ient ntos os supe superi rior ores es.. Por Por lo que que se nece necesi sita ta obte obtene nerr un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de la organización.



Es mejor mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que dejar las cosas tal como están, y tener altibajos. Lo peor es un Pág. 37 

 

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rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no es fiable ni homogénea. En pocas palabras, sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de calidad, ni tomar decisiones acertadas, ni cumplir las metas y objetivos. Por el lado de la acción de redespliegue, es decir brindar un nuevo servicio por parte de la empresa, se le deberá prestar a este nuevo servicio distinto del o los anteriores la misma atención sobre la calidad del mismo, es decir, se deberá fijar la misma misión, los mismos objetivos y metas, la misma gestión y control en relación a la calidad, que lo que se haya fijado para el o los servicios que se venían prestando o se hayan dejado de prestar por no seguir considerándolos rentables. La calidad de servicio va a guardar mucha relación con la acción política, tercera y última de las acciones estratégicas de supervivencia, esto es así porque a través de negociaciones con funcionarios de cualquier sector del gobierno, se pueden obtener entre otras cosas subvenciones subvenciones para mejorar mejorar la tecnología tecnología la cual como se ha visto mejora significativamente la calidad del servicio prestado. Por  otro lado, una buena relación con el gobierno o influencias políticas, Pág. 38 

 

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permit per mitirí irían an garant garantiza izarr tempor temporalm alment ente e la demand demanda a del servic servicio io por  medio del dictado de leyes o decret retos que favore rezzcan a la orga or gani niza zaci ción ón o perj perjud udiq ique uen n a la comp compet eten enci cia, a, y de esta esta mane manera ra mantener los clientes que posea hasta que, por medio de las otras dos acciones, se logre conseguir la satisfacción máxima deseada del cliente. Finalizando el tema, se puede decir que la mayoría de los autores estudiados que tratan el tema de calidad de servicio coinciden en que la misma cada día se hace mas vital para la supervivencia y el cr crec ecim imie ient nto o de una una firm firma, a, para para mant manten ener er los los cl clie ient ntes es hay hay que que atenderlos amablemente brindarle un servicio de máxima calidad y a un precio acorde a la situación del país en la que se desarrolle la empresa.

SIN COMUNICACIÓN NO HAY ORGANIZACIÓN La comunicación es uno de los pilares en los que se basa y en los cuales se sostiene la calidad de servicio. En su vínculo con la calidad de serv servic icio io,, la comu comuni nica caci ción ón abar abarca ca toda todass las las rela relaci cion ones es que que establece cualquier entidad tanto hacia su interior como hacia su entorno. entor no. En este sentido sentido la comunicaci comunicación ón está presente presente en muchas muchas facetas facet as como ser, en las investig investigacione acioness de mercado, mercado, acciones acciones de Pág. 39

 

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Marketing, estas son todas las que tienen que ver con el análisis del cliente y sus preferencias, y otras que requieren el contacto contacto directo o indirecto indi recto de la organizaci organización ón con el cliente. cliente. Todas revisten revisten una gran importancia, pero se profundizará esencialmente en el papel de la comunicación interpersonal en la formación del criterio del cliente acerca de la calidad, así como la influencia que tiene en el logro de su satisfacción, justificando dicha elección aludiendo que para la calidad del servicio la comunicación entre la organización con sus clientes es la mas importante; sin por ello descuidar el análisis de la comunicación interna entre miembros de la organización. Como se ha visto las organizaciones de servicios deben aspirar a tener, atraer y mantener clientes en forma sistemática, ya que ellos constituyen la fuente indispensable de los recursos que permiten la supe su perv rviv iven enci cia a y desa desarr rrol ollo lo cons consis iste tent nte e de la enti entida dad. d. Para Para el ello lo necesitan ofrecerles servicios de calidad, de forma tal que logren su satitisf sa sfac acci ción ón.. Cabe Cabe acla aclara rarr que que lo dich dicho o en este este parág parágraf rafo o quie quiere re marca arcarr la rela relaci ción ón que que se esta establ blec ece e ent entre la comu comuni nica caci ción ón y supervivencia (tema tratado en el punto anterior de este trabajo), todo ello dentro del ámbito de la calidad de servicio. Las organizaciones pueden diseñar y brindar se servicios rvicios atractivos pero a su vez necesitarán que sus clientes reconozcan calidad en ese Pág. 40 

 

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resultado. Existen muchos factores involucrados en esto, pero el logro de una comunicación efectiva con el cliente es decisivo, principalmente para poder identificar las expectativas que tienen sobre el servicio que le vamos a suministrar, ésto se podrá lograr a través de ciertos puntos a considerar como ser: 







Haciendo preguntas  Alentando sugerencias Estudiando sus actitudes Escuchando atentamente, a fin de generar un adecuado feedback (se trata del ida y vuelta de la información)



Estando en contacto constante con ellos

Dentro de la comunicación en la calidad de servicio se encuentra también un concepto bastante interesante que vale la pena señalar a los objetivos de este trabajo: este concepto se lo puede denominar  "enf "e nfoq oque ue de cl clie ient nte" e"..

En la entre entrega ga del del serv servic icio io se pone ponen n de

manifiesto dos aspectos de la calidad: material, es decir lo que se le ofrece al cliente, y personal, que va a ser la forma en que se le ofrece. Todo lo material puede ser bastante fácil y rápidamente copiado e imitado, las ventajas difíciles de imitar, propias de una organización se encontrarán en el aspecto personal, o sea, en la forma de hacer llegar  el servicio o servicio al cliente, en saber escucharlo, entenderlo; en Pág. 41

 

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resumen, es saber comunicarse con él de una forma efectiva, a esto es precisamente lo que se refiere el término enfoque de cliente. En un proc proces eso o de com comunic unicac aciión se ident dentifific ican an los si sigu guiiente entess elementos: emisor, receptor, canal, entorno, intercambio, mensaje(s), codificación, decodificación, la retroalimentación (feedback), el ruido y, muy import important ante, e, el objeti objetivo vo de comuni comunicac cación ión,, tománd tomándolo olo tambié también n como otro elemento del proceso. No considerar cada uno de ellos en su verdadera dimensión y valor, puede dar lugar al surgimiento de barreras que obstaculizarán el logro del objetivo de comunicación, es decir, la comprensión mutua acerca del mensaje o grupo de mensajes que se intercambian con los clientes. Por constituir el componente humano del proceso de comunicación, el emisor y el receptor representados alternativamente por el cliente y la organi org anizac zación ión,, son los máximo máximoss respons responsabl ables es del criter criterio io sobre sobre la calidad. La satisfacción del cliente, como ya se dijo, debe constituir un factor  relevante de atención priorizada así como un objetivo constante de trabaj tra bajo o para para cualqu cualquier ier organi organizac zación ión.. Las organi organizac zacion iones es necesi necesitan tan lograrr que funcione adecuadament logra adecuadamente e la comunicación comunicación con el cliente cliente si aspira a obtener su reconocimiento sobre la calidad del servicio que se le ofrece. Así, un parámetro, un requisito o una solicitud mal Pág. 42 

 

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comunicado comun icadoss o mal entendidos, entendidos, pueden dañar seriament seriamente e el logro de los objetivos. Cualquier mensaje del cliente que no se sepa interpretar  adecuadamente constituye un peligro potencial contra su percepción sobre la calidad. La comunicación que se establece entre los clientes y los miembros de la organización que interactúan con él no es un elemento aislado, sino que es el resultado de todos los procesos comunicacionales que se ejecutan dentro de la organización. Si éstos no son efectivos, se verá que son pocas las probabilidades que los contactos con el cliente deje de jen n en él una una buen buena a impr impres esió ión, n, fund fundam amen enta tall para para que que deci decida da adquirir nuevamente el servicio. A pesar del reconocimiento de la impo im port rtan anci cia a de la comu comuni nica caci ción ón para para logr lograr ar un buen buen dese desemp mpeñ eño o organizacional, se ha podido verificar que, con demasiada frecuencia, se presentan fallas en el proceso de comunicación, las cuales están asociadas a múltiples barreras relacionadas con los elementos que conforman su esquema y que es de vital importancia poder neutralizar  dichas barreras. El feedback es de gran importancia, tanto para saber  si el cl cliient ente enten ntendi dió ó nues nuestr tro o mens mensaj aje e y a su vez para para que que el empleado le demuestre a su interesado si comprende que es lo que nece ne cesi sita ta o le está está soli solici cita tand ndo o al mome moment nto o de la adqu adquis isic ició ión n del del serv se rvic icio io.. Una Una de las las técn técnic icas as que que conf confor orma man n el feed feedba back ck es el Pág. 43

 

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paraf pa rafra rase seo, o, es deci decirr repe repetitirl rle e al cl clie ient nte e lo que que dijo dijo text textua ualm lmen ente te preguntándole si entendimos bien. Luego, el componente de mayor  peso será la acción que se llevará a cabo una vez pasada la etapa del parafraseo. En la conformación del criterio sobre la calidad el mayor peso se concentra en las percepciones, la codificación por parte del emisor y la decodificación por parte del receptor, o sea, la forma diferente en que cada cual interpreta el mundo que le rodea, en este caso la calidad, de acuerdo a los parámetros con los que cuente cada uno. En la relación que se establece, los clientes comunican de diversas formas sus exigencias a la organización, y ésta deberá ser efectiva en la captación del mensaje y, a su vez, de la misma forma, comunicárselo a sus miembros; una vez listos los servicios, se les ofrecen al cliente de forma tal que éste reconozca que se le está dando el valor que esperaba o, incluso algo que tiene un mayor valor  agregado que el que aspiraba encont encontrar. rar. De esta forma se le procura satisfacción y él percibe la calidad del servicio se le proporciona. Las anteriores consideraciones evidencian una vez más la relevancia dell proce de proceso so de comu comuni nica caci ción ón,, en espe especi cial al la que que esta establ blec ecen en los los miembros de la organización con el cliente.

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Se ha destacado ya la importancia del trabajar con enfoque de cliente, sin embargo, éste no debe limitarse al cliente externo, o sea, al que se le venden los servicios o servi rvicios. Los mejores res requisitos, especificaciones y procesos, los mejores equipos, los mejores planes, todo todo enfo enfoca cado do a la cali calida dad d serí serían an inút inútililes es si sin n la part partic icip ipac ació ión n de aquellos aquel los que ejecutan todo le que se quiere hacer para el cliente, cliente, por  tanto lograr la total involucración de los miembros de la organización en la cultura de la calidad resulta indispensable para aspirar al éxito y alcanzarlo. No hay que olvidar que en el marco de todos los procesos procesos que se ejecutan en la organización unas áreas son clientes de otras, por lo que la calidad exige exige también un un enfoque de cliente interno. Es difícil que una organización logre una buena comunicación con su entorno sobre la base de una débil comunicación interna, el siguiente esquema intenta explicar gráficamente de que se trata este tema de clientes internos y externos:

Fuen Fu ente te:: “Cal “Calid idad ad de serv servic icio io y aten atenci ción ón al cl clie ient nte” e” Inst Instititut uto o de Desarrollo Empresario Bonaerense (IDEB) Pág. 45 

 

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 Año: 1996

Otro aspecto que ratifica la importancia de la comunicación y su vínculo con la calidad que percibe el cliente, se recoge en múltiples investigaciones validadas en la experiencia práctica que demuestran que qu e la insa insatitisf sfac acci ción ón o sati satisf sfac acci ción ón del del mism mismo o está está much mucho o más más relacionad relac ionada a con el aspecto aspecto humano humano de la calidad que con su aspecto mate ma teri rial al..

Incl Inclus uso, o, en ocas ocasio ione ness en que que no ha si sido do tota totalm lmen ente te

satisfactoria la calidad en lo tangible, se ha podido lograr satisfacción del cliente cliente con una buena comunicación interpersonal. Desde luego, no es posible estandarizar la calidad sólo por lo intangible porque el cliente necesita también, además de una comunicación amable y altamente satisfactoria, un servicio o servicio de alta calidad según las expectativas y necesidades que lo llevaron a acudir a la organización.  Asimismo, ocurre con relativa frecuencia que no se proporcione satisfacción al cliente aún con calidad en lo tangible, debido a una comunicación fría, apática y falta de amabilidad, fallas que además son las que más influyen en la pérdida de clientes. Un nuevo esquema estadístico ejemplifica lo dicho en la oración anterior:

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Fuente Fuen te:: “Cal “Calid idad ad de serv servic icio io y aten atenci ción ón al cl clie ient nte” e” Inst Instititut uto o de Desarrollo Empresario Bonaerense (IDEB)  Año: 1996

El cliente no es miembro de la organización ni conoce lo que sucede en el interior interior de ésta. Cuando decide adquirir un servicio servicio o servicio es que se pone en contacto con ella y es en ese momento, muchas veces fugaz, cuando establece relación con alguno de sus miembros, y se lleva una impresión de lo que él percibe como la calidad que se le está ofertando ofertando.. Es en esa comunicación comunicación int interpers erpersonal onal con el cliente cliente cuando

puede

grabarse

una

mejor

o

peor

impresión

y,

consecuentemente, su criterio de calidad sobre la organización, lo cual transmitirá a otros clientes reales o potenciales. Por eso es muy Pág. 47 

 

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bueno otro tema dentro de la comunicación que es la atención de la quejas y reclamos de los clientes a tener en cuenta por parte de la organización. Como se observa, el vínculo de la comunicación con la calidad resulta complejo e incuestionable toda vez que, en la medida que tal proceso fluya de la mejor manera dentro de la organización, se logrará una geren ge renci cia a más más enri enriqu quec ecid ida a y exit exitos osa a que que cont contri ribu buya ya a logra lograrr una una calidad que satisfaga satisfaga plenamente plenamente las expectativas de los clientes.

EL ROL DE LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN Si se habla de calidad de servicio es claro que la cultura organizacional debe estar orientada al cumplimiento de los objetivos que qu e pl plan ante tee e dich dicha a cali calida dad. d. Es deci decirr que que los los valo valores res,, la fifilo loso sofí fía, a, creencias, motivaciones, deseos y actitudes de todos los miembros de la organización deben estar regidos por la idea madre, de que la organi org anizac zación ión debe debe apunta apuntarr consta constante ntemen mente te a la presta prestació ción n de un servicio con la máxima calidad, lo que va a distinguirla de las demás organizaciones prestadoras del mismo o distinto servicio. Consideran rando la relación que existe, se puede decir que la comunicación constituye constituye una de las dimensiones básicas de la cultura y en cualquier grupo, en su estrecha intervinculación, la cultura es la Pág. 48 

 

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estructura y la comunicación es el proceso. De aquí la importancia de conformar una cultura tal que sirva de base para la comunicación de la calidad, tanto hacia el interior de la organización como hacia su entorno, si se pretende alcanzar resultados exitosos a largo plazo. La cultura de calidad de servicio se va a ver directamente influenciada por la cultura externa, es decir aquellos valores aceptados por la sociedad del medio en que interactúa la entidad, una ciudad, una región, un país, un bloque económico, etc. Por ejemplo los niveles de calidad no serán los mismos en una economía liberal que en una econ ec onom omíía orien rienta tall, cuyo cuyoss miem miembr bros os de cada cada soci socie edad dad tien tienen en diferentes valores culturales. Los valores, elementos principales de una cultura organizacional, por  todo lo dicho hasta ahora, deben orientar a los miembros de la organización a la búsqueda permanente de la satisfacción del cliente, misión principal de la calidad de servicio. Por el lado de los héroes, los los gere gerent ntes es,, será serán n los los que que prim primer ero o incorporen estos valores culturales, debiendo aprender y servir de ejemplo para el resto de los empleados, las normas y objetivos que la organización se haya fijado en relación a la calidad de servicio. Es evidente que todos los valores de calidad deben ser llevados a la práctica práct ica volviéndose volviéndose los mismos, mismos, costumbres costumbres,, conformand conformando o rutinas rutinas o Pág. 49

 

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ritos  de cali calida dad d así así como como el mejo mejora rami mien ento to cont contin inuo uo que que debe debe desarrollarse al respecto, obviamente que estas costumbres van a estar influidas o mejor dicho gobernadas por manuales de procedimientos de calidad. En la actualidad un ejemplo de estos manuales son las ya nombradas Normas ISO, las cuales fijan las pautas que debe seguir la empresa para asegurar al cliente la máxima calidad en este caso del servicio a prestarse. Es fundamental para que la calidad mejore en el día a día que se difundan todos aquellos valores que giren en torno de la calidad de cultural al  es propic serv se rviici cio, o, por por el elllo la red cultur propicia ia para para dicha dicha difusi difusión. ón. Cua uand ndo o a la red red cult cultur ural al resp respec ectta se habl abla de todos odos aquel quelllos miembros de la empresa que tienen mas años de labor en la misma y que hacen acen las las vece vecess narr narrad ador ores es o murm murmu urado radore res, s, conta ontand ndo o anécdotas, lo que puede servir para aprender de los errores que se hayan cometido en el pasado para no volverlos a efectuar, y esto evidentemente coopera con el mejoramiento de la calidad. Com omo o ya se ha di dich cho o el medio  es el contexto en el desarrolla su actividad activ idad la empresa, y se debe saber que para la calidad de servicio lo importante es diferenciarse del resto de las compañías ofreciendo una la máxima calidad de atención al cliente. Es conocido que las empr em pres esas as,, para para desa desarro rrollllar ar sus sus acti activi vida dade des, s, debe deben n disp dispon oner er de: de: Pág. 50 

 

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infraestructura, recursos materiales, recursos financieros y recursos huma hu mano nos. s. Vist Vistas as de esta esta form forma a gene genera rall toda todass las las empre empresa sass son son iguales. Las diferencias comienzan a aparecer cuando se identifican identifican los clientes y, por tanto, las actividades concretas y, con ellas, las especificidades que caracterizan a cada uno de los cuatro grupos de elementos antes señalados, en su interacción. Los requerimientos de calidad para cada empresa vendrán dados por las particularidades de los clientes a quienes deben satisfacer. De manera que, cualquiera que sea la clasificación del tipo de actividad a que se dedique la empresa, los requisitos de calidad de servicio estarán definidos por las exig ex igen enci cias as de sus sus cl clie ient ntes es.. Lo Loss camb cambio ioss en los los at atri ribu buto toss de los los recu re curs rsos os de infr infrae aest stru ruct ctur ura, a, tecn tecnol olog ogía ía,, recu recurs rsos os fifina nanc ncie iero ross y calificación de la fuerza de trabajo, entre otros, que sea necesario realizar, deberán ajustarse a esta realidad.

Como puede apreciarse la percepción del cliente es definitorio en la apreciación de la calidad del servicio y éste es un aspecto de la mayor  relevancia ya que de nada vale pensar que se alcanzó calidad en servicios e invertir tiempo, esfuerzos y recursos en ellos, si el cliente no lo percibe así, es decir, de la calidad de que se trata es de la que construye la organización para el cliente, por tanto es este uno de los Pág. 51

 

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aspectos aspec tos importante importantess a atender por cualquier cualquier organización. organización. En otras palabras, los valores organizacionales deben diseñarse a partir de los cl clie ient ntes es y sus sus resu resultltad ados os val alid idar arlo loss con con el ello loss a tra ravé véss de una una comunicación efectiva. En el encuentro de las expectativas del cliente con el servicio que oferta la organización se decide el juego de la calidad. Como se puede puede ver: 

Servicio < Expectativas: CLIENTE INSATISFECHO



Servicio = Expectativas: CLIENTE SATISFECHO



Servicio > Expectativas: CLIENTE GRATAMENTE SORPRENDIDO De las tres opciones, es en la tercera donde se centran las mayores posibilidades para lograr el objetivo de garantizar repitencia por parte de los clientes.  Adicionalmente debe

considerarse que

el

desarrollo de

la

comunicación, de la interacción de los miembros de la organización se produce muchas veces con la participación de personas de diferentes culturas, lo cual introduce otros elementos que también deben tenerse en cuenta. Logra ograrr que que las pers person onas as en las orga rgani niza zaci cion ones es ent entien iendan dan la importancia y necesidad de la calidad tangible e intangible es una tare tarea a fáci fácill comp compar arad ada a con con lo que que ha demo demost stra rado do ser ser lo di difí fíci cil:l:

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conseguir que interioricen esto y que trabajen de acuerdo con dicha comprensión. De acuerdo a los tres aspectos sobre como la cultura impacta en la organización, se puede decir primeramente por el lado de la dirección del impacto que, si la organización tiene bien fundamentados todos los principios que la conduzcan a alcanzar una verdadera calidad de servi rvicio siendo rec reconocida por ello en el medio, el impacto indudablemente será positivo. Ahora en el caso que se observe que hay un impacto negativo que represente la perdida constante de clientes, rápidamente deberán revisarse que principio u objetivo no se está cumpliendo y actuar en consecuencia. La amplitud del impacto debe alcanzar sin excepciones a la totalidad de los miembros de la organización de lo contrario como se comentaba en el tema de la comunicación, si un miembro no sigue el mismo camino hacia la máxima calidad, va a perjudicar el resultado global de la entrega final del servicio. Fina Fi nalm lmen ente te,, el grad grado o de pres presió ión n que que debe debe ej ejer erce cerr esta esta cult cultur ura a particular enfocada a la calidad de servicio debe ser bien fuerte, es que todo el personal de la entidad debe estar lo suficientemente influído por dicha cultura para que en conjunto logren la fidelización

del cliente. Pág. 53

 

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FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE Los clientes fieles a la organización son aquellos a quienes les supone un gran gran cost costo o el camb cambia iarr de orga organi niza zaci ción ón.. En otras otras pala palabr bras as,, la fidelización no es consecuencia única de la atracción emocional que los clientes sienten por un servicio, también es consecuencia directa de los costos asociados que suponen el cambiar a la competencia.  La fidelización requiere no sólo el uso de métodos y herramientas sino también una fuerte voluntad por parte de la empresa de tornarse decididamente hacia el cliente. El indicador clave del servicio al cliente es la tasa de pérdida de clientes. Por lo tanto, se puede entender el interés estratégico de una política de fidelización. Todo cliente que se pierde se lleva consigo un beneficio potencial que la empresa no podrá ya obtener. Por lo contrario, un cliente fiel representa: 1°.Una ligera inversión comercial (menos publicidad y menos costes). 2°.Una compra media mayor. 3°.Un aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles aceptan mayores precios. 4°.Una estupenda herramienta de promoción, ya que el cliente fiel es un cl clie ient nte e sati satisf sfec echo ho del del serv servic icio io y serv servic icio ioss of ofre reci cido dos, s, lo cual cual comentará a más clientes.

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5°.Por último, conservar un cliente resulta de 3 a 5 veces menos caro que conquistar uno nuevo en prospección.

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Dos condiciones resultan necesarias para tener éxito en la fidelización de clientes: Una voluntad y un compromi compromiso so total de los responsables de la empresa de mejorar la calidad de sus servicios. Además la totalidad del personal de una empresa debe ser capaz de informar al cl clie ient nte e y acon aconse seja jarl rle e y esto esto requ requie iere re una una buen buena a form formac ació ión. n. Es necesario, también conocer mejor a los clientes y evitar la miopía estratégica, es decir, implantar procedimientos para detectar lo que resulta importante a los ojos del cliente y no sólo desde el punto de vista de la empresa. Entender la estrategia del cliente, conocer su funcionami funci onamiento ento interno, detectar el verdadero verdadero punto de referencia referencia del cliente constituyen ejes de investigación que merecen sin duda una inve invers rsió ión n impo import rtan ante te.. El recu recurri rrirr a base basess de cl clie ient ntes es,, a técn técnic icas as cualitativas como la organización de mesas redondas entre clientes, a la indi indivi vidu dual aliz izac ació ión n de la com comunic unicac ació ión n come comerc rcia iall a part partir ir del del marketing directo, al análisis de las reclamaciones, a las encuestas a los clientes, y otras técnicas que permitan a la empresa acercarse más a las expectativas del cliente.

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Ser capaz de diferenciar clientes. Debe realizarse un análisis de la cartera de clientes para pasar del marketing de servicio a la estrategia de relación. La empresa debe anticiparse a las expectativas de los clientes, y para ello necesita reconocerlos y diferenciarlos. Hay que detectar a los clientes estratégicos, que no son solamente aquellos que qu e mayo mayorr volu volume men n de comp compra rass real realiz izan an,, si sino no tamb tambié ién n los los que que pueden arrastrar a mucha gente detrás y que puedan desestabilizar a la competencia. Por supuesto, ésta es sólo una parte de las numerosas cuestiones que se relacionan relacionan con la la calidad, calidad, pero resultan resultan decisivas. decisivas. Es por lo tanto tant o indispensa indispensable ble sensibili sensibilizar zar a las organizacio organizaciones nes en la necesidad necesidad de atender este aspecto e incorporarlo como un valor de su cultura orga rganizacional, importante vía para que se convierta rta en un comp co mpor orta tami mien ento to habi habitu tual al y se trad traduz uzca ca en buen buenos os resu resultltad ados os econ ec onóm ómic icos os de form forma a sost sosten enid ida. a. Mejo Mejora rarr la cali calida dad d requ requie iere re un cambio cultural global, no sólo un nuevo régimen.

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CONCLUSIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO Dado un mercado altamente cambiante que se mueve con tanto di dina nam mism ismo y ve velo loci cida dad, d, los di dire rect ctiv ivos os de las las org organiz anizac aciiones ones prestadoras

de

servicios

están

obligados

a

replantearse

cons co nsta tant ntem emen ente te sus sus comp compon onen ente tess orga organi niza zaci cion onal ales es para para pode poder  r  afrontar la realidad del mercado. Por el lado de la visión se ve como la gerencia de la organización visualiza la misma en futuro lejano brindando la máxima calidad de su servicio. En concordancia con la visión, la misión misión de la empresa debe estar orientada a la satisfacción de las necesidades de los clientes, planteándose para ello diversos objetivos y estrategias que conduzcan al logro de dicha misión. Para todo ello será necesario un adecuado pl plan anea eami mien ento to de los los recu recurs rsos os nece necesa sari rios os para para la form formac ació ión n del del servic ser vicio io a brinda brindarse rse,, evitan evitando do incurr incurrir ir en costos costos innece innecesar sarios ios que afec af ecta tarí rían an a la organ organiz izac ació ión n si se actu actuar ara a en form forma a impr improv ovis isad ada. a. Luego esto se gestionará y controlará con los estándares correspondientes, que deberá tener en cuenta el gerente general en sus tres facetas.  A fin de mantenerse en este mercado altamente cambiante los di dire rect ctiivos vos debe deben n di dise señ ñar o desar esarro rolllar lar di dist stiintos ntos fact factor ores es de supe su perv rviv iven enci cia a modi modififica cand ndo o cuan cuando do sea sea nece necesa sari rio o su cult cultur ura a y Pág. 58 

 

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establecie estab leciendo ndo una buena comunicación comunicación en todos sus aspectos, aspectos, tanto interna, como externa, es decir hacia el cliente.

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CAPITULO II CALIDAD DE SERVICIO EN EL ÁREA DE LA SALUD

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INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓ N DE CALIDAD HOSPITALARIA Los hospitales tienden a descuidar la reflexión sobre su deber ser. Por  su característica de brindar servicios para resolver necesidades que la mayoría de las veces son vitales o urgentes, en los hospitales el impulso por hacer deja poco espacio para la reflexión sobre qué se debe hacer. El hospital con frecuencia se parece a un agregado de servicios y de recursos que, por razones legítimas, se fueron sumando a lo largo de la historia pero sin basarse en una verdadera reflexión o cuestition cues onam amiiento entoss sobr sobre e si los los mism ismos son son o no adecu decuad ados os u oportunos. La mayo mayoría ría de los los hosp hospitital ales es fuer fueron on fund fundad ados os con con un prop propós ósitito o conc co ncret reto o que que refl reflej ejab aba a las las ambi ambici cion ones es y preo preocu cupa paci cion ones es de sus sus fundadores. Pero con el paso del tiempo, estos propósitos generales pueden haberse olvidado o distorsionado por los empleados más antiguos o los miembros del consejo. Los cambios en las nuevas demandas y los avances de la medicina pueden haber generado nuevas preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a la misión original del hospital . Por su carácter carácter de burocracias burocracias profesionales profesionales los hospitales hospitales tendieron tendieron más hacia el modelo autocrático, es decir, con la presencia de una auto au tori rida dad d ilim ilimititad ada. a. La espe especi cififici cida dad d del del cono conoci cimi mien ento to médi médico co Pág. 61

 

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constituye un obstáculo para el desarrollo de modelos de gestión part pa rtic icip ipat ativ ivos os.. Dura Durant nte e much muchos os años años los los buen buenos os di dire rect ctor ores es de hospitales eran médicos que no acostumbraban a consultar mucho ni a dar demasiada participación de sus decisiones. El liderazgo se basab asaba a más en el cono conoci cimi mien ento to resp respec ectto a los requ requis isiitos tos del del adec ad ecua uado do func funcio iona nami mien ento to de unos unos cuan cuanto toss servi servici cios os,, que que en el carisma. Sin embargo, durante los últimos años se ha aprendido que para alcanzar la calidad alcanzar calidad en los servicios servicios de salud es necesario necesario superar las fases del control y la garantía para llegar a esquemas de calidad total. Esto Es to exig exige e la part partic icip ipac ació ión n de los los agen agente tess del del hosp hospitital al,, requ requie iere re escuchar más de una campana, integrar comités interdepartamentales que atraviesen a toda la organización. En los últimos años se está aprendiendo a concebir a la organización orientada al cliente. Pero es muy importante percibir que en el hospital además del usuario o pacientes hay clientes internos muy calificados que son los principales responsables por la calidad técnica y la calidez del servicio final brindado al cliente externo. El desafío consiste en superar la tentación autocrática y desplegar un modelo de gestión participativo que otorgue un lugar más protagónico a los profesionales

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de la salud que integran el hospital es como arrojar una bola de nieve desde la cima de la montaña. La Organización Mundial de la Salud adoptó la siguiente definición:"El hospital es parte integrante de una organización médica y social cuya misió mi sión n consis consiste te en propor proporcio cionar nar a la poblac población ión asiste asistenci ncia a médico médico sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, cuyos servicios llegan hasta el ámbito familiar. El hospital es también un centro de formac for mación ión de person personal al sanita sanitario rio y de invest investiga igació ción n biosoc biosocial ial". ". Tal definición registró una fuerte influencia sobre las declaraciones de misiones de los hospitales, en particular de los públicos. En la década de los ochenta comienza a profundizarse las tendencias haci ha cia a la desc descen entr tral aliz izac ació ión n de los los serv servic icio ioss en un sent sentid ido o que que le confiere mayor autonomía al hospital. De forma conjunta, los modelos de financiamiento son redefinidos y los hospitales públicos comienzan a compartir desafíos similares a los privados. Lass cl La clas asifific icac acio ione ness técn técnic icas as dist distin ingu guen en a los los hosp hospitital ales es segú según: n: a) Función: en generales y de especialidades; b) Tipo de pacientes: en agudos (o de corta permanencia) y crónicos (o de larga y media permanencia) c) Ámbito geográfico de influencia: en locales, distritales (del área programática) y regionales. Pág. 63

 

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d) Nive Nivell asis asiste tenc ncia ial:l: segú según n las las cara caract cter erís ístitica cass del del edif edific icio io,, las las instalaciones, el número de personal empleado, la organización y el funci uncion onam amiiento ento técni écnico co se estab stabllecen ecen di different rentes es ni nive vele less

de

complejidad. e) Dependencia patrimonial: o propiedad, distinguiendo los públicos de los privados. En base a estos datos se procederá a explicar los distintos puntos anal an aliz izad ados os en el capí capítu tulo lo ante anteri rior or apli aplica cado do al área área hosp hospitital alar aria ia y específicamente a la calidad de su servicio.

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LA VISIÓN DE CALIDAD EN EL ÁREA DE LA SALUD En rela relaci ción ón con con los los hosp hospiital tales y su visi visión ón hay hay vari varios os fac factore toress importantes que se deben analizar. La calidad de servicio juega un papel fundamental para aquellos hospitales que quieran fijar su visión y proyectar su actividad a largo plazo. Actualmente el atributo que cont co ntri ribu buye ye a que que un hosp hospiital tal consi onsiga ga una una larg arga y reco recono noci cida da trayectoria es la opinión de los pacientes o usuarios sobre el servicio médico que reciben. La visión debe ser formulada por los directivos del hospital. Éstos deben dar a conocer conocer la misma a los distintos distintos sectores. Es important importante e que los empleados y profesionales trabajen en pos de esa visión, que la tomen omen como como el prin princi cipa pall obje objetitivo vo del del hosp hospitital al y le pres preste ten n su adherencia desde cada una de las funciones que desempeñan. Para que la visión compartida dentro de la organización se haga realidad en acciones concretas resulta de fundamental importancia que el director o los directivos sean personas respetadas, aceptadas y con liderazgo real. Cuando en la visión se plantean los cambios hacia la excelencia en el servicio médico o la mejora continua del mismo, generalmente, las personas piensan en términos de beneficiados y perjudicados, es decir, planteando una visión orientada hacia la calidad del servicio Pág. 65 

 

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médico muchos integrantes del hospital pueden considerar que al tomar en cuenta en mayor medida el resultado del servicio brindado se puede comenzar a descuidar a los prestadores del mismo. Si los que piensan esto comienzan a prosperar dentro del grupo de trabajo dell hosp de hospitital al la si situ tuac ació ión n se pond pondrá rá comp complilica cada da.. Es impo import rtan ante te,, entonces, al definir la visión del hospital lograr prioritariamente el cambio cam bio de actit actitud ud del person personal al como como elemen elemento to fundam fundament ental al para para alcanzar el éxito de la visión propuesta en un principio.  Aparte de considerar por un lado la actitud del personal, también es fundamental pensar que el hospital debe ser manejado no sólo como un centro donde la comunidad acude para solucionar necesidades que son urgentes y vitales sino, también, donde esta última aporta por  esta solución o servicio una contribución económica, ya sea por medio de un bono, del pago de sus impuestos, de un arancel estipulado o de su cuota mensual de la obra social. Considerando esto último, al plantear la visión del hospital, se debe pensar que la continuidad o supervivencia del mismo depende en gran parte de la comunidad y de su elección para con la prestación médica ofrecida. La implementació implementación n de la visión en un Hospital Hospital Público muchas veces se ve dificultada por la excesiva preocupación que dichas instituciones tienen por cubrir los gastos de personal y acceder a los insumos Pág. 66 

 

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necesarios para el día a día, descuidando por completo el futuro y lo que pueden llegar a crecer si realizan un aporte común para definir un objetivo general a largo plazo.  A nivel privado, la visión es planteada pero muchas veces se prioriza un plan de acción, la preocupación diaria por la atracción de nuevos pacientes y no tanto la proyección a largo plazo. En otras palabras, interesa el presente y se subestima la importancia del futuro. Si se toman como ejemplo al Hospital XXX, YYY y HHH, instituciones de reconocida trayectoria y calidad, se confirma esta tendencia de trabajar en el presente ya que consideran que si la calidad que hoy se ofrece se caracteriza por la excelencia, mañana será así también.

LA MISIÓN EN EL SERVICIO HOSPITALARIO Es frecuente comprobar que nadie, dentro del Hospital, tiene una idea clara del porqué de su existencia y de qué debe conseguir, es decir  que no haya un sentido de misión tangible que oriente las acciones del hospital. Las dos mayores amenazas en la definición de la misión del hospital son por un lado el inmovilismo y por el otro, las disputas internas sostenidas. El inmovilismo es un mal propio de las burocracias y afec af ecta ta pa part rtic icul ular arme ment nte e a los los hosp hospitital ales es públ públic icos os.. Se trat trata a de una una Pág. 67 

 

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inerci ine rcia a admini administr strati ativa va que obstac obstaculi uliza za todo todo intent intento o de cambio cambio.. Se siguen los procesos de forma ritual hasta tal punto que se convierte en un culto a la resistencia al cambio. La amenaza del inmovilismo resulta mayor cuanto más estable es el entorno del hospital. En realidad, hoy sería difícil encontrar un hospital en un entorno estable, ya sea debido a cambios en la demanda, la tecnología médica ó los procesos de redefinición de los modelos de financiación en servicios de salud. La segunda amenaza consiste en que el hospital redefina su rumbo pero no como resultado de una reflexión integral consensuada sino por iniciativa de un grupo de interés interno. Con frecuencia, se trata de un servicio de determinada especialidad que asume protagonismo al impulsar un cambio transformando su crecimiento en prioritario. El problema consiste en que otros servicios también reaccionan y así la institución se convierte en un arena de disputas que da lugar a un proceso de escalada simétrica en el cual nunca hay prioridades claras ni estables. Los hos hospi pita talles corre orren n el ries riesgo go de defi efini nirr su misi misión ón de form forma a autocrática. Las organizaciones que requieren de altas inversiones en capital humano, o siguiendo la moda, que "gestionan conocimiento", se deba debatten en entr tre e dos ext extrem remos. os. Por Por un lado, ado, se regi regist stra ra un una a Pág. 68

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propensión a orientarse excesivamente hacia los resultados, por el otro hacia las personas que las integran (agentes). El primer polo marca un modelo de gestión autocrática, que somete a los agentes y los sacrifica en pro de alcanzar sus objetivos. El segundo involucra la tentación de transformar la organización en un club social en el cual los miembros y su satisfacción resultan más importantes que los objetivos empresariales. Resulta más fácil y operativo que la misión del hospital sea analizada y formulada desde la cúpula de la organización y luego transmitida hacia los niveles inferiores. Pero, en un ambiente con tendencias autocráticas resulta muy difícil que los directivos consigan formular  una un a misi misión ón capa capazz de moti motiva varr y si sinc ncro roni niza zarr cond conduc ucta tas. s. Es deci decir, r, cuan cu ando do el lide lidera razg zgo o no es muy muy fuer fuerte te resu resultlta a nece necesa sari rio o abri abrirr la di disc scus usiión y en las orga rgani niza zaci cion ones es prof profes esio iona nale less est esto es más impo im port rtan ante te que que en las las demá demás. s. Ning Ningún ún jefe jefe de servi servici cios os médi médico coss permanece callado de forma disciplinada si alguien llega de afuera a evaluarlo. Entonces es mejor escuchar sus opiniones. Pedirles a ellos que ident dentiifiq fiquen uen las forta ortallezas ezas y debil ebilid idad ades es de cada cada uni nida dad d organ rganiiza zatitivva y a part artir de al alllí com compone ponerr el cuad cuadro ro total otal de la organización. En los hospitales hay determinantes técnicos de la misión. Se tiende a

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restringir la definición de misión fijándose en cual de las categorías de cada una de las cinco varia riables que se mencio cionaron ron en la introducción operan los establecimientos. Entonces las definiciones suelen seguir el tipo de: "Brindar servicios generales a los pacientes agudos de la localidad X". Ó con más frecuencia: "Brindar servicios médicos médi cos a nivel de internació internación, n, formar profesiona profesionales les e investigar investigar". ". La limitación de este tipo de definiciones consiste en que no permiten deducir prioridades dentro de la misión del hospital. Como ejemplo, el Hospital TTT define su misión en forma completa de la siguiente manera: “ Somos una organización universitaria dedicada a la asistencia, docencia e investigación biomédica, comprometida con la búsqueda de la verdad y la promoción de la cultura de la vida que, poniendo especial énfasis en la calidad del trabajo, orienta toda su labor al servicio de la persona y el desarrollo de los valores humanos y cristianos”.

LOS OBJETIVOS REFERENTES A LA CALIDAD EN SALUD  Los objetivos cuantificables respecto a la percepción de calidad son muy difíciles de determinar, ya que, para poder medir la calidad con números exactos es necesario un trabajo de investigación exhaustivo que qu e incl incluy uye: e: encu encues esta tass inte intern rnas as a los los paci pacien ente tes, s, encu encues esta tass de

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satitisf sa sfac acci ción ón de los los empl emplea eado doss del del hosp hospitital al en rela relaci ción ón con con sus sus funciones, encuestas a los proveedores que nos brindan sus insumos, en definitiva, a los distintos grupos que conforman la realidad médica dentro del ámbito hospitalario. Como este trabajo generalmente no se realiza por cuestión de tiempo y también de falta de iniciativa, lo que se puede encontrar dentro del hospi ospittal o más bi bien en en la Direcc recciión del del mism mismo, o, son son obj bjet etiv ivos os formulados como acciones concretas a realizar por el Hospital.  Así, por ejemplo, cuando en el Hospital HHH se manifiesta como objetivo “ Brindar una atención médica de excelencia” lo que se está planteando es el deseo que la institución tiene de que la asistencia tenga tales características y no otras, pero no se especifica en dicho enun en unci ciad ado o el ho hori rizo zont nte e temp tempor oral al dent dentro ro del del cual cual se gest gesta a dich dicho o atributo, ni el porcentaje de la excelencia, ni en relación a qué estado del Hospital se busca la misma, si un Hospital busca brindar un servicio de excelencia significa que en algún punto hoy el servicio es muy bueno pero no alcanza el umbral de excelente, es decir, puede seguir mejorando.  Aunque la realidad muestra hoy que los hospitales no definen sus objetivos adecuadamente es importante destacar que lo ideal sería

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que se establezcan objetivos de forma completa para así poder basar  las acciones del hospital en los mismos. Dichos objetivos servirán al Hospital como una herramienta de Control ya que con los mismos se podrá contrastar los resultados obtenidos en un perí períod odo o deter etermi mina nado do resp respec ectto a los resu resulltado tadoss que que se esperaban para el mismo. Es decir, se podrán contrastar los objetivos y las acciones concretas. Por ejemplo, respecto a lo analizado anteriormente acerca de los objetivos poco especificados; en el Hospital HHH se encuentran como objetivos principales la honestidad y calidad médica; y en el Hospital TTT los objetivos se resumen en: aumentar la capacidad de atención ambulatoria , brindar una cobertura integral de alta calidad a precios comp co mpet etititiv ivos os,, inte integr grar ar los los cent centro ross peri perifé féri rico coss y desa desarr rrol olla larr una una medicina basada en la población. Todos estos enunciados, aunque muy válidos en su contenido, no son obje ob jetitivo voss prop propia iame ment nte e di dich chos os ya que que no esta establ blec ecen en una una form forma a concreta de analizar su cumplimiento. Es importante que estas instituciones tengan en cuenta en su difusión dichoss valores o metas dicho metas a alcanzar alcanzar pero sería mucho más valioso que pudieran establecer a su vez objetivos cuantificables que serán la

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base para ver reflejadas las acciones esperadas para el Hospital en su conjunto.

LAS ESTRATEGIAS EN LOS HOSPITALES Las estrategias mas relevantes a nivel calidad de servicio dentro del Hospital Santa Isabel, son las siguientes: 

Lograr que la relación médico – paciente sea acrecentada,

respetada y humanizada cada día más en todo el establecimiento establecimiento Sobre todo en esta era en la que la tecnología aleja al médico del paciente se debe promover en reuniones esa solidaridad de la que tanto se habla pero tan poco se ejerce. 

Comunicar Comu nicar las necesidade necesidadess y expectativ expectativas as de los pacientes pacientes a

través del Hospital La comunicación de las mismas es imprescindible para que todos los médi mé dico coss del del Hosp Hospitital al respe respete ten n al paci pacien ente te,, cual cualqu quie iera ra fuer fuere e su cond co ndic ició ión n soci social al,, mane maneja jand ndo o de la mejo mejorr mane manera ra la angu angust stia ia del del mismo y entendiendo que el paciente es un enfermo que necesita ayuda y comprensión. 

Manejo sistemático de las relaciones con los pacientes

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El paciente debe sentirse satisfecho al consumir cualquiera de los servicios que brinda el Hospital e incluso cuando efectúa quejas. El Hospital deberá estar atento a las fallas manifiestas en las quejas de los pacientes para solucionarlas en el menor tiempo posible y evitar  futuros conflictos. 

Motivar al personal de la institución

Si hay motivación en el cuerpo médico del Hospital el personal se acercará a los objetivos del mismo y por lo tanto la calidad de atención mejorará. El paciente percibirá un ambiente distendido y armónico y se sentirá mucho más satisfecho. 

Incent Inc entiva ivarr la respon responsab sabili ilidad dad sobre sobre los propio propioss result resultado adoss

El médico tiene muchas veces la vida del paciente en sus manos y por ello se le debe hacer entender la importancia de sus acciones y la implicancia que las mismas pueden tener. De esta manera la atención se realizará con éxito y se conseguirán mejores resultados. 

Mejorar la tecnología

La tecnología es un aspecto fundamental dentro de un hospital ya que gracias a ella se realizan los estudios y operaciones que el paciente requ re quie iere re.. El reca recamb mbio io de los los equi equipo poss en form forma a perm perman anen ente te es imprescindible para el correcto funcionamiento del hospital y para que el paciente nunca deba esperar o aceptar postergaciones de turnos.

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 Además, en muchos casos, una falla tecnológica en alguno de los equipos puede hacer que los resultados arrojados de algún análisis clínico sean erróneos y eso pude acarrear acarr ear graves consecuencias.

EL DIRECTOR DEL HOSPITAL COMO ESTRATEGA Teniendo en cuenta el desarrollo laboral del Director del Hospital TTT, se pued puede e deci decirr que que el mism mismo o es el enca encarg rgad ado, o, en su facet aceta a de estratega, de poner en marcha las estrategias estipuladas. Por lo que es necesario que esté en actualización constante y atento a las oportunidades que se le puedan presentar para poder utilizarlas a favor de su institución. Debe además saber detectar las amenazas externas, las cuales de no ser detectadas a tiempo pueden perjudicar  en mayor medida la situación del hospital. Una amenaza importante podrá ser por por ejemplo que una empresa empresa de la la competencia aumente su calidad de servicio, esto atentará directamente contra el hospital analizado y por ello el mismo tendrá que reaccionar a tiempo para poder paliar en forma rápida la situación. Si el Gerente o Director de cualquier organización es el encargado en mayor parte de manejar de manera eficiente los tiempos, esto debe hacerlo en mayor medida el Director de un hospital, donde los tiempos

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son decisivos y pueden acarrear hasta la muerte de un paciente que se encuentre en estado de gravedad. Teniendo en cuenta lo anterior, el Director del hospital debe saber  cuán cu ándo do y cómo cómo act actuar, uar, es deci decir, r, sabe saberr enco encon ntrar trar el mome moment nto o oportuno.

EL HOSPITAL Y SU ESTRUCTURA Para analizar las características de la estructura en el área salud se tomará en cuenta a continuación el ejemplo del Hospital GGG. En primer lugar, a nivel de las gerencias se pueden diferenciar las siguie sig uiente ntes: s: Contab Contabili ilidad dad de Gesti Gestión, ón, Contra Contrata tacio ciones nes y Sumini Suministr stros, os, Finanzas, Obras, Mantenimiento y Servicios, Recursos Humanos y Sistemas.  Además se destaca que en el Hospital existen coordinaciones bien diferenciadas, las siguientes se separan en: Coordinación de Atención  Ambulatoria, Coordinación de Centro Quirúrgico, Coordinación de Cui uid dados ados Int Interme ermedi dios os y Moder oderad ados os (CI (CIM), Coo Coordi rdina naci ció ón de Diagnóstico por Imágenes, Coordinación de Docencia, Coordinación

de

Gestión

de

Calidad,

Coordinación

de

Investigación

y

Coordinación de Laboratorio. Aunque todas las coordinaciones se

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relacionan con la calidad del servicio que se puede ofrecer se puede notar que la Coordinación de Gestión de Calidad es la que está relacionada en forma directa y la que se ocupara específicamente de intentar mejorar permanentemente la calidad general del servicio. Por otro lado, se observa la presencia de muchos departamentos, por  lo que en este trabajo se pasarán a nombrar solamente los que se consideran que están relacionados con la calidad de servicio a nivel hospitalario y no los que hacen a la administración del hospital. Los depa depart rta ament mentos os será serán n ent entonce onces: s: Depar eparttamen amento to Empl Empleo eos, s, Desarrollo de Personal y Beneficios Sociales, Departamento Estudios y Proyectos, Departamento Haberes, Control de Asistencia y Legajos, Departamento Organización y Métodos, Departamento Presupuestos y Departamento Departamento Transporte, Transporte, Servicios y Comunicaciones. Éstos son componentes fundamentales para brindar un servicio de calidad y que el client cliente e quede quede satisf satisfech echo. o. Hacen Hacen posibl posibles es las estrat estrategi egias as antes antes descritas, permiten su gestión. En lo que a áreas respecta, también se destacarán las que se consideran que promueven la calidad de servicio: Área de Este Es teri rililiza zaci ción ón,, Área Área de Info Inform rmac ació ión n y Abas Abaste teci cimi mien ento to y Área Área de Medicina, Higiene y Seguridad en el Trabajo.

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Por úl últitimo mo,, el perso ersona nall prof profes esio iona nall y téc técni nico co integ ntegra ra grup grupos os multid mul tidisc iscipl iplina inario rioss destin destinado adoss a coordi coordinar nar activi actividad dades, es, mejora mejorarr la eficiencia y normatizar procedimientos. Los Comités son: Causas de Muerte, Crisis, Drogas y Medicamentos, Ética, Historias Clínicas, Material Sanitario, Normas, Transfusiones y Higiene y Seguridad. Lass Comi La Comisi sion ones es son: son: Atención al Usuario, Comisión de Becas y Pasantías, Educación Continua, Publicaciones Web, Publicaciones y  Audiovisuales, Publicaciones y Biblioteca, Residencias, Comisión Mixta y Optimización del Registro de la Producción Hospitalaria. En este caso la Comisión de Atención al Usuario se refiere a lo explicado en el capítulo anterior. Lo ideal es que esta Comisión, que puede darse en forma de Departamento o Área también, exista en toda organización. Se ve en este caso que hay una Comisión específicamente dedicada a esto demostrando que el GGG considera de mucha importancia la satisfacción del paciente y la comunicación entre el mismo y el hospital. Las Subcomisiones son: Becas de Investigación, Biblioteca, Cursos y Prom Pr omoc oció ión n de la Inve Invest stig igac ació ión, n, Labo Labora rato tori rios os de Inve Invest stig igac ació ión, n, Proyectos de Investigación y Reuniones Científicas.

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Por último, los Grupos de Trabajo son: Grupo Interdisciplinario para la  Atención de Pacientes con SIDA (GIAPS), Grupo de Trabajo de Medicina Basada en Evidencias y Grup rupo de Trabajo para la Impl Im plem emen enta taci ción ón del del Anál Anális isis is de los los Egres Egresos os y las las Cons Consul ulta tass por  por  Grupos Relacionados de Diagnóstico.

EL DIRECTOR COMO ORGANIZADOR Para describir al Director como organizador se analizó al Director del GGG, quien adecuó muy bien la estructura del hospital de acuerdo a las estrategias de la institución. Una de sus prioridades es la calidad de servicio y satisfacer al cliente y para lograrlo creó una Coordinación de Gest Gestió ión n de Cali Calida dad d y una una Comi Comisi sión ón de Aten Atenci ción ón al Usua Usuari rio. o. Mediante estos dos sectores logra aplicar las estrategias relacionadas con la mejora continua del servicio ofrecido y se acerca cada vez más al objetivo o deseo del hospital. El Director define además las tareas de todo el personal, desde los médicos hasta los empleados de limpieza, también imprescindibles para brindar un buen servicio. Todos saben claramente los roles que les les corr corres espo pond nden en y las las tare tareas as que que debe deben n real realiz izar ar.. Adem Además ás,, se preocupa por motivar al personal para que este trabaje con mayor  entusiasmo. Los empleados sentirán lo que hacen y lo harán de la

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mejor manera posible, esto lo percibe rápidamente el paciente. Se observa que al tratarse justamente de una institución dedicada a la salud, esta motivación del personal se hace mucho más importante que qu e en otra otrass orga organi niza zaci cion ones es ya que que el médi médico co debe debe tran transm smititir  ir  serenidad y ánimo al paciente, no tan así en el caso de cualquier  cliente. En lo que respecta al sistema de información del hospital, el Director intenta comunicar las ideas en forma clara y precisa e intenta persuadir a sus subordinados que así lo hagan también. De igual forma, ante reclamos, los mismos deben ser bien comunicados para poder tenerlos en cuenta de manera eficiente. Cuando se trata de “pacientes”, un error en la comunicación entre cualquier miembro de la organización y otro puede significar desde un perjuicio enorme para el mismo hasta su propia muerte.

EL LIDERAZGO DIRECTIVO Como se ha delineado en el capitulo anterior del trabajo, el liderazgo es fundamental. Más aún teniendo en cuenta la Calidad de Servicio en Salud, o dentro de un Hospital ya que en este caso se mide bajo el fin de mant manten ener er,, rest restau aura rarr y prom promov over er la salu salud d con con la fina finalilida dad d de satisfacer en la totalidad al paciente. Es por esto que el liderazgo formal es tan importante aquí como el informal porque a través del

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formal se delimita el accionar de cada integrante de la organización en la Atención al Paciente (es decir, cuando este llega al Hospital), la Guar Gu ardi dia, a, la Aten Atenci ción ón Medi Medica ca brin brinda dada da y el Segu Seguim imie ient nto o de las las Enfermedades, siendo así que la presencia del líder hace valer la  jerarquía que posee. Se puede ver claramente claramente esto dentro de una sal sala a de operaciones donde el que lidera al grupo es el medico y va dando ordenes pidiendo determinados elementos para desempeñar su tarea y su suss subo subord rdin inad ados os (en (en este este caso caso enfe enferm rmero eross que que está están n al allílí)) le responden. Y en cuanto al liderazgo informal es vital ya que cuanto mejor se trate a los empleados y enfermeros estos desempeñaran mejor su función en tanto que atenderán a los pacientes de mejor  manera logrando uno de los principales objetivos del la Calidad de Servicio en Salud.

EL DIRECTOR COMO LÍDER Habiendo analizado la labor del Director del Hospital TTT, dentro del área de Calidad de Servicio el director es una persona con capacidad prof rofesio esion nal al,, es de deci cir, r, tien tiene e conoc onociimien mienttos, os, expe experi rien enci cia, a, está está actualizado constantemente y tiene una gran capacidad de interacción y empat mpatíía con con los pacie acient ntes es y empl mplead eados de la orga organi niza zaci ció ón. Entendiendo esto, se puede decir entonces que, como se explicó en el

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capitulo anterior respecto del Gerente Líder, este sabe comunicar, manipular y tener sensibilidad tanto con las personas y los objetivos. El director analizado analizado comunica las estrategias estrategias que se van a utilizar, utilizar, y más aún trabajando en el área de salud donde el mínimo error genera criticas instantáneas hacia la organización ya que tiene en cuenta que la exigencia hacia la misma misma depende depende de varias circunstanc circunstancias ias siendo las más claras el orden cultural, social y económico. Por otro lado, sabe comunicar ese mayor conocimiento que posee y esos avances los utiliza en la medida en que la situación del paciente lo requiera. Desde la manipulación, hace entender el valor de la atención al paciente como algo clave para que éste vuelva, para que este tenga un concepto bueno y no malo de la organización haciendo que sea fundamental este tema en las enfermeras y los médicos que son a quienes va a evaluar el paciente según su trato y desempeño; así se observa la sensibilidad del director a las personas mostrando que ha logrado canalizar las potencialidades y debilidades de sus empleados, médicos médi cos y enfermeras enfermeras para que se sientan parte de la organización organización y busquen diariamente los objetivos no sólo de la calidad de servicio en la salud sino también los de la organización. Un dato relevante es que su propuesta de servicio debe resolver los problemas del paciente y le agrega valor al mismo como individuo por 

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medi edio de sus sus subo subord rdin inad ados os,, es deci ecir, médi médiccos, os, enf enferm ermeras eras y empleados.

EL PLANEAMIENTO EN EL ÁREA DE LA SALUD La exigencia de la coordinación y la integración en el campo de la sanidad es muy importante como en el resto de las organizaciones, por esto se debe tener en consideración lo siguiente: 

determinación de la misión que regirá todo el comportamiento y el desarrollo organizacional.



orien rienttació ación n al merca ercado do (haci hacia a dond donde e se qui uier ere e di diri rigi girr la prestación).



análisis de la potencialidad de crecimiento. cr ecimiento.



potencialidad de cambios o aplicación de tecnología.



Ubicación geográfica.



Sistema de internación o de ambulatorios.

Planeamiento en el hospital HHH Hoy por hoy, frente frente a un mercado altamente altamente cambiante, lo que lleva a situaciones de modificación alimenticia, crisis económicas-financieras, las cuales pueden llegar a generar el incremento de un tipo de patologías, así como la posibilidad de que se presente el rebrote de alguna enfermedad considerada eliminada (viruela, cólera, etc.), la

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mayo ma yorr pres presen enci cia a de comp compet etid idor ores es y el cons consta tant nte e avan avance ce de la tecnología, han llevado a los directivos de esta institución a considerar  las variables arriba mencionadas definiendo un planeamiento para evitar altos costos y un grado elevado de ineficiencia e ineficacia, ya que con el planeamiento y frente a situaciones criticas se posibilita, no cambiar todo lo planeado ni implementado sino verificar el orden de prioridades para aquellas patologías que deberán ser tratadas de acuerdo a las realidades del mercado usuario-paciente ya que cada paciente está ubicado mental y conceptualmente en planos diferentes. Esta comprensión de la realidad del mercado, permitirá la elaboración de una una plan planifific icac ació ión n o pr prop opue uest sta a de serv servic icio io prof profes esio iona nall únic única a y excluyente para cada paciente, que contemple su punto de vista particular parti cular y agregue agregue los beneficios beneficios adicional adicionales es que excedan el marco de su expectativa.

El planeamiento estratégico del Hospital HHH implica: 1. Análisis Análisis de mercado mercado:: competenc competencia ia y usuarios. usuarios. 2. Anál Anális isis is de de FODA FODA.. Es decir, lo que se pretende es captar al usuario antes que lo haga la competencia, ganándole en calidad, en costos o en tecnología, por  ende, se estará brindando una calidad de servicio optimo.

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LA GESTIÓN EN EL HOSPITAL El punto de partida de la gestión de calidad del Hospital HHH, consiste en captar las exigencias de los pacientes y analizar la forma de ofrecerles soluciones que respondan a sus necesidades.  Así, si se admite que ofrecer calidad significa corresponder a las expectativas de los pacientes e incluso sobrepasarlas, “ DEBO MEDIR LA CALIDAD DE MI SERVICI SERVICIO O EN FORMA REALISTA”. REALISTA”. Esto implica conocer las virtudes y defectos del mismo para poder exponerlos o mejorarlos según sea el caso, y para ello debo establecer estándares y eval evalua uarr en form forma a feha fehaci cien ente te los los prin princi cipa pale less comp compon onen ente tess de la calidad del servicio, como se nombró en la introducción: 1º.-Carácter tangible: es el aspecto del soporte material del servicio, del personal y de los soportes soportes de comunicaci comunicación. ón. (Como se lo atiende por teléfono, las condiciones de confort y limpieza del consultorio, como lo recibe la recepcionista etc.) 2º.-Fiabilidad:  consiste en realizar correctamente el servicio desde el primer momento. Hay que tener cuidado porque normalmente el 96% de los pacientes insatisfechos no realizan reclamaciones pero no vuelven al consultorio y no lo recomiendan. Si atiendo un paciente mal

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o no le presto la debida atención en la primera consulta, esa es la impresión que él va a tener y luego es muy difícil de modificarla. 3º.-Rapidez:  se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para el paciente. No retener a un paciente mucho tiempo en la sala de espera y no dar turnos por períodos muy largos. 4º.-Cortesía: expresada través de la educación, la amabilidad y el respeto del personal personal y del profesional profesional hacia el paciente. paciente. 5º.-Credibilidad: es decir, honestidad del profesional que presta el servicios tanto en sus palabras como en sus actos. 6º.-Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de utilizar el servicio. 7º.7º .-Ac Acce cesi sibi bililida dad: d: que que se trad traduc uce e por por la faci facililida dad d con con la que que el pacien pac iente te puede puede utiliza utilizarr el servic servicio io en el moment momento o que lo desee desee o necesite. 8º.-Comun 8º.Comunicaci icación: ón: se debe informar informar al paciente paciente con un lenguaje lenguaje que éste entienda, eliminar vocablos técnicos que lo confunden y asustan. 9º.-Conocimiento del paciente: se trata del esfuerzo realizado por el profesiona profe sionall para para entender entender a sus pacient pacientes es y sus necesidades necesidades,, para para poder atenderlo y contenerlo.

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Los directivos, tanto médicos como administrativos, deberán efectuar  o gestionar la planificación de manera mancomunada, permitiendo de esta manera lograr la coordinación y la integración necesaria para que la organización como un todo pueda cumplir con la misión establecida por el nivel político, aplicando para ello una visión intrainterorganizacional.

EL CONTROL Básicamente existen dos tipos de control en el campo de la sanidad:  A) Las auditorias médicas médicas y administrativas Dentro de las auditorias médicas se encuentran: Medicas técnicas: 

Representan la verificación del trabajo del medico



Detectan en que forma los usuarios –pacientes fueron atendidos,

relacionándola con las normas establecidas. 

Determinan la utilización de los servicios, es decir, si cubren a

todos los beneficiarios. 

 Analizan las historias clínicas, con el fin de verificar la calidad de

las mismas 

Dete De tect ctan an la util utiliz izac ació ión n de las las dive diversa rsass herra herrami mien enta tass médi médica cass

(saturas, cintas por parte rte de los médicos, en relación a los

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requerimientos reales de cada intervención, constatándolo con las normas establecidas por la empresa). La presencia de prepagas y obras sociales generó la necesidad de auditar las facturaciones. Médicas Profesionales : 

Verifica la labor médica pero desde el punto de vista científico, con

el fin de identificar errores que deberán ser eliminados o al menos disminuid dism inuidos os tomando tomando como funció función n : la manera manera de erradi erradicarlo carlo y la determinación de normas que permitan lograr una mayor calidad de atención. Y con respecto respecto a las Administr Administrativa ativas: s: Verifican Verifican lo cumplido cumplido o no por  cada área. B) Los Los regi regist stros ros médi médico coss y esta estadí díst stic icos os Permiten verificar el movimiento de todo el proceso esencial de las unidades de la sanidad, teniendo como funciones: - trascripción de información medica - emisión de información - análisis de ingresos y altas. - co codi dififica caci ción ón,, resu resume men n de info inform rmac ació ión n y al alma mace cena nami mien ento to de

información medica. Las audito auditoria rias, s, tanto tanto medica medicass como como admini administr strati ativas vas,, deberá deberán n ser  consideradas como elementos de apoyo en la gestión directiva, ya

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que qu e perm permititen en veri verififica carr el comp comport ortam amie ient nto o de las las di dive vers rsas as ár área eass buscando soluciones frente a posibles desvíos, los cuales pueden perjudicar la misión establecida. Es esencial en toda política de calidad de servicio, alcanzar la mayor  homogeneidad entre sus elementos. Por lo tanto se dice: "en materia de servicios, la calidad, o es total o no existe” y dado que no puede haber control de calidad a posteriori  comparable al que existe para los productos, el error, una vez cometido, no puede subsanarse, sólo puede preverse.

EL HOSPITAL Y SU SUPERVIVENCIA Realizando un primer enfoque sobre la situación de los hospitales, tanto tan to públic públicos os como como privad privados os ponien poniendo do especi especial al énfasi énfasiss en éstos éstos últimos dado que es donde se observa con mayor claridad la relación Hospital - Empresa, cabe mencionar que los mismos son una de las organizaciones más afectadas directamente por el tema calidad de servicio para su supervivencia, dado que un hospital está regido por  normas estrictas de calidad, que él mismo debe cumplir por tratarse de la prestación de un servicio que maneja un tema tan delicado como ser la salud de aquellos aquellos que lo toman, denominados denominados como se vió “los pacie acient ntes es”. ”. Este ste pár párra raffo pued puede e son sonar repe repettitiv itivo o pero ero res resul ultta

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sumamente importante para profundizar en el tratamiento del tema supervivencia. Tomando como ejemplo al Hospital YYY se analizan los factores de supervivencia que tiene en cuenta el hospital con respecto a la calidad de servicio que debe brindar. Comenzando por el servicio en paralelo con lo que sería el producto de una empresa del sector secundario, se observa que el Hospital YYY pone énfasis en la calidad de atención de sus profesionales a los pacientes, persiguiendo la excelencia profesional, para lo cual realiza una cuidadosa selección del más calificado personal, sometiéndolos a una continua capacitación. Por otro lado también debe preocuparse por el mantenimiento de los recursos físicos del establecimiento que comp co mple leme ment ntan an la ca calilida dad d de la aten atenci ción ón hosp hospitital alar aria ia.. Este Este punt punto o abarca rca el servi rvicio de limpieza del hospital y el servi rvicio de mantenimiento de todas las instalaciones del hospital. El mercado en el que lleva a cabo sus actividades el hospital en el caso de nuestro país, tiene la particularidad de que los hospitales privados van a apuntar a las clases medias altas y altas dado que son las que se encuentran en condiciones de afrontar el gasto que se requiere para poder ser atendido en dichos hospitales. El resto de la población deberá atenderse en hospitales públicos que no gozan del

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mism mi smo o pres prestitigi gio o en cuan cuanto to a la cali calida dad, d, dado dado que que los los recu recurs rsos os monetarios con los que cuenta el hospital público no provienen de sus pacientes sino del gobierno que no destina los fondos suficientes para el corr correc ecto to mant manten enim imie ient nto o del del hosp hospitital al,, sobr sobrev eviv ivie iend ndo o éste éste en ocasiones con las mínimas prestaciones. Por el lado de la competencia a la que se expone en este caso el Hospital YYY retomando el tema del mercado, se pueden encontrar  diversos hospitales privados como ser el Hospital HHH, el Hospital XXX, con los cuales debe competir por brindar la mayor excelencia en calidad, ofreciendo la mayor

cantidad de especialidades y

equipamiento necesario para cada especialidad. En el caso de los servicios que brinda el Hospital YYY se encuentran, en el sector  quir qu irúr úrgi gico co:: ci ciru rugí gía a lapa laparo rosc scóp ópic ica, a, ci ciru rugí gía a cardi cardiov ovas ascu cula lar, r, ci ciru rugí gía a vi vide deoa oasi sist stid ida; a; adem además ás serv servic icio ioss de neon neonat atol olog ogía ía,, mater aterni nida dad, d, ginecología, mastología y reproducción, entre otros otros diversos servicios específicos y variados que hacen a la preferencia del paciente a la hora de la elección del hospital al cual van a contratarle los servicios. El desarrollo tecnológico en el sector salud se ha convertido en un tema trascendental por lo que todos los hospitales privados adquieren la última tecnología como método de diferenciación para de esta manera entregar la mejor calidad en tratamientos de alta complejidad

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con el objetivo de captar el mayor número de pacientes del mercado. Para esto, siguiendo con el ejemplo del Hospital YYY, el mismo contará con un equipo de tomograf contará tomografía, ía, resonador resonador magnético magnético,, cámara gamma, gamm a, densitómet densitómetro ro óseo, ecocardióg ecocardiógrafo, rafo, Mesa Mesa para la Sala Sala de Radiología telecomandada, entre otros equipos de alta complejidad que qu e debe deben n ser ser reno renova vado doss cons consta tant ntem emen ente te para para que que los los demá demáss hospitales privados no lo superen tecnológicamente, y a causa de esto comiencen a perder pacientes, quienes en este caso son los clientes del hospital-empresa. En relación con el aspecto tecnológico se encuentra el factor capital para la supervivencia de la empresa, donde se ve que tanto en el Hospital YYY como en los demás hospitales privados sus directivos coinciden en la necesidad de inversión en nuevas tecnologías como se vio anteriormente para la atracción de nuevos pacientes y el mantenimiento de los actuales. Final inalme ment nte, e, el fac factor tor “per “perso sona nall” es al que que más más aten atenci ción ón debe debe prestársele dado que primeramente los médicos son los productores más visibles del servicio, para lo cual el Hospital YYY cuenta con un cent ce ntro ro de form formac ació ión n de prepre-gr grad ado o para para la Univ Univer ersi sida dad d SSSy SSSy la Univ Un iver ersi sida dad d UUU, UUU, y de post post grad grado o para para esta esta últi última ma,, tamb tambié ién n se desarrolla una amplia actividad docente, dictándose cursos de pre y

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postgrado en la Cátedra de Pediatría de la Universidad de BBB y la Unidad de Internados Rotatorios de la Universidad del Salvador, todo esto entre otras actividades el hospital las lleva a cabo con el fin de lograr una cooperación eficiente por parte de la plantilla médica para brindar la máxima calidad. Las estrategias de refuerzo o de redespliegue que se llevan a cabo en el Hospital YYY tienden a la innovación tecnológica en forma continua y a la apertura de nuevos sectores o centros de alguna especialidad que anteriormente no brindaban. Se pueden ver claramente ejemplos de esto en los últimos años, como ser, en 1996, cuando se inició la remodelación del edificio estilo neoclásico YYY y la construcción de nuevos sectores y reequipameinto tecnológico de la unidad coronaria, para pa ra el trat tratam amie ient nto o de las las enfe enferm rmed edad ades es card cardio iova vasc scul ular ares es;; a mediados de 1997 cuando se inauguró el nuevo departamento de emergencias médicas, uno de los más modernos del país; y en el año 1988 988 cuand uando o fue inaug naugur urad ado o el cent centro ro integ ntegra rall de la litias tiasis is,, introduciendo en la institución la litotricia extracorpórea, técnica que marca un hito fundamental en el tratamiento moderno de las litiasis urin ur inar ariias. as. Las Las acci accion ones es polí polítitica cass son son enca encara rada dass por por el hosp hospitital al obteni obt eniend endo o la cooper cooperaci ación ón tanto tanto del gobier gobierno no argent argentino ino como como del

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gobierno YYY en forma conjunta para la inauguración de las diversas unidades antes mencionadas.

LA COMUNICACIÓN Pasando a tomar como ejemplo para tratar este tema al Hospital XXX, se puede comenzar señalando que el complejo tema de la comu co muni nica caci ción ón,, es si simp mplilififica cado do por por dich dicho o hosp hospitital al al igua iguall que que los los demá de máss hosp hospitital ales es priv privad ados os,, con con la util utiliz izac ació ión n de he herr rram amie ient ntas as tecnológicas que favorecen el proceso comunicacional (mencionado en el capítulo anterior) con lo cual se reducen considerablemente las barreras e interferencias que pueden producirse en dicho proceso, viéndose beneficiada la interacción con los pacientes.  Analizando la organización en su interior, en un análisis conjunto con lo vi vist sto o en la part parte e de la estr estruc uctu tura ra del del hosp hospitital al se obse observ rva a un organigrama claramente delineado el cual es utilizado como apoyo para el desarrollo de la comunicación formal. Esta comunicación ya sea descendente o ascendente coincidirá con la departamentalización del hospital la cual consta de una dirección médica, departamento de cirugía, departamento de ginecología y obstetricia, departamento de imág im ágen enes es,, depa depart rtam amen ento to de medi medici cina na inte intern rna, a, depa depart rtam amen ento to de odontología y cirugía cirugía buco macilo facial facial y finalmente un departamento departamento

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Calidad de Servicio

de

pediatría,

que

están

permanentemente

coordinados

e

inte interco rcone nect ctad ados os medi median ante te info inform rmes es y reun reunio ione ness mens mensua uale les, s, esta esta buena comunicación interna permite, como se dijo en el capítulo anterior, brindar un servicio de calidad donde el paciente va a poder  perc pe rcib ibir ir el buen buen cl clim ima a inte intern rno o en el que que se mane maneje je el hosp hospitital al.. Haciendo un paralelo con los hospitales públicos, lamentablemente este ambiente difícilmente puede alcanzarse principalmente por la desorga des organiz nizaci ación ón admini administr strati ativa va que sufren sufren dichos dichos hospit hospitale ales, s, esto esto suma su mado do a los los prob proble lema mass fifina nanc ncie iero ross que que se orig origin inan an en la mala mala administración de recursos por parte del gobierno. Volviendo al tema comunicación en este caso citando como ejemplos diversas situaciones tanto del Hospital XXX como del YYY y el HHH, para observar de que manera cada hospital mantiene comunicación cons co nsta tant nte e con con sus sus pacie acien ntes tes a los cual cuales es tamb ambién ién se pued pueden en denominar para el caso: “afiliados”, lo cual es fundamental en la prestación de un servicio. Los

tres

hospitales

mencionados

utilizan

dentro

de

sus

establecimientos, para conocer las necesidades y preferencias de sus afiliados, los sistemas tradicionales de buzones de sugerencias sobre el servicio recibido, así como también un libro de quejas, las cuales son tenidas muy en cuenta y analizadas en detalle por el sector de

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Calidad de Servicio

atención al cliente que funcionan en el departamento administrativo de cada hospital. Con los públicos adelantos tecnológicos los tres hospitales también se acoplaron a estos adelantos comunicacionales contando con paginas web donde publican la información necesaria para mantener al tanto a sus afiliados de todas las noticias y novedades que ocurran en la orga or gani niza zaci ción ón.. Lueg Luego, o, en este este aspe aspect cto o cada cada hosp hospitital al titien ene e algú algún n agregado que lo diferencia del resto, como ser el Hospital YYY publica además trimestralmente una revista que cumple similar función a la pági pá gina na web, web, pero pero teni tenien endo do lleg llegad ada a a una una gam gama más más ampl amplia ia de personas. Porr otro Po otro lado lado para para recib recibir ir cons consul ulta tas, s, tant tanto o de afil afilia iado doss como como no afiliados, así como también dudas, quejas y sugerencias los tres hospitales utilizan direcciones de correo electrónico (e-mail), utilizando los mencionados beneficios de las redes electrónicas que facilitan la comunicación cliente–organización. Cada pagina web ofrece en uno de sus sus vínculos enviar una consulta llenando el formulario correspondiente, como ejemplo se puede citar la dirección del Hospital HHH,, www.ho HHH www.hospi spital talHHH HHH.co .com. m.ar, ar, una comple completa ta página página que brinda brinda información de todo lo que ocurre dentro del hospital para información de afi afiliad liados os y no afi afiliad liados os al hospi ospittal al,, y dem emás ás pers person ona as que que

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Calidad de Servicio

interactúen con el. También para la mejora de la comunicación y el flujo de información dentro de la organización el Hospital YYY y el XXX se destacan contando con redes de Intranet internas para los empleados a las cuales pueden acceder desde cualquier computadora ingresando

a

las

páginas

de

internet

de

cada

hospital

respectivamente, con sus claves de acceso y nombre de usuario personales. Porr últi Po último mo,, cabe cabe menc mencio iona narr cómo cómo es el proc proces eso o comu comuni nica caci cion onal al directo entre el prestador de servicio más importante: el médico y sus pacientes, afiliados del hospital. Para tomar un nuevo ejemplo en el Hospit Hos pital al YYY cada cada médico médico para para diagno diagnosti sticar car enferm enfermeda edades des emite emite info inform rmes es a sus sus paci pacien ente tess para para mant manten ener er ci ciert erta a form formal alid idad ad en el proceso, proces o, en el caso de recetar medicamentos medicamentos cada doctor se dirig dirige ea su secretaria quien se encarga de redactar r edactar la receta. Se observa como la comunicación es considerablemente organizada en este tipo de organizaciones que son los hospitales privados.

LA CULTURA En los tres hospitales con los que se desarrolla el análisis: Hospital XXX, YYY y HHH se encuentra que se mantienen a través del tiempo

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Calidad de Servicio

ciertas costumbres provenientes de las culturas de los países de los cuales reciben su nombre. Esto es así dado que cada uno fue inaugurado por colonias italianas, francesas y alemanas respectivamente, todas inauguraciones que se dieron lugar en el siglo XIX; el primero fue el YYY en el año 1834, el segundo el HHH en 1867 y por por úl últitimo mo el XXX XXX en 1872 1872.. Sin Sin emba embarg rgo, o, los los tres tres hosp hospitital ales es coinciden en algunos aspectos qua hacen a la final prestación de un servicio con la máxima calidad para la plena satisfacción de sus afiliados, constituyendo una cultura dirigida a la calidad de servicio. Por otro lado, lado, cada hospital hospital difunde difunde a la comunida comunidad d médica y otros otros involucrados su cultura de distintas maneras, por ejemplo el Hospital YYY ofrece cursos de YYY desde 1968 con el propósito de difundir el idioma, factor importante en la cultura de una organización, en este caso en relación con las raíces de las colonias fundadoras. También cuenta con un departamento de docencia e investigación en el cual además de especializar a los profesionales, le inculcan los valores y creencias que deben poseer para ejercer su profesión en el hospital. Por último, en relación con el tema comunicación y en coincidencia con los otros dos hospitales, se encuentra en el establecimiento la Biblioteca Médico Francesa en donde se hallan, entre otras cosas,

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Calidad de Servicio

copias de videos sobre área médica de la cinemateca del Servicio Cultural de la Embajada de Francia.  Analizando en este caso el Hospital HHH se destaca el desarrollo de los siguientes valores y creencias formando parte de su cultura: 

Honestidad y calidad médica.



Preservación de los principios éticos.



 Aceptación y participación del desafío permanente de la evolución

medicinal. 

Interés en la futura calidad de vida.



Resp Re spue uest sta a a toda oda nec necesid esidad ad tant tanto o en tecno ecnollog ogíía como omo en

profesionales especialistas. 

Confort y estricto cumplimiento de normas biomédicas y de higiene.



El Hospital HHH como institución médica confiable y segura.

Entre los héroes que difunden estos valores res y cree reencias se encuentran principalmente l presidente fundador del hospital el señor  Nordenholz y en la actualidad esa función la ejerce el Dr. R. H., quién continúa con la tarea que comenzó el fundador. En la búsqueda de los ritos y rituales que llevan a la práctica los valores valor es antes mencionados mencionados se pueden pueden distinguir distinguir algunas costumbres difundidas como ser:

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Calidad de Servicio 

Seminarios Informativos para toda la comunidad destinados a la

prevención de la salud. 

Conferencias dirigidas al público general tratando temas como la prevención de accidentes cardiovasculares, odontología preventiva,

humanización de la medicina, conferencias dirigidas a profesionales de la salud. 

Publ Pu blic icac aciión de artí artícu culo loss médi médico coss escr escriitos por por sus sus propi ropios os

prof rofesio esion nal ales es agrup grupad ados os de acuer cuerd do a su tem temátic ática: a: ci ciru rugí gía, a, dermatología, oftalmología, nutrición, entre otros. Respecto de la red cultural fundamental para la difusión de los valores cultltura cu urale less como como se vi vio o en el capí capítu tulo lo ante anteri rior or fuer fueron on resal resalta tado doss algunos algun os médicos médicos que han desarroll desarrollado ado una gran tarea tarea como ser: Dr.  AGERICH Cosme, Dr. BIASIOLI Carlos, Dr. BOTTRICH Harm, Dra. CAST CA STIG IGLI LION ONE, E, Marí María, a, Dr. DIEZ DIEZ,, José José,, Dr. Dr. ELSN ELSNER ER Eric Erich, h, Dr. Dr. EMILIANI EMIL IANI Carlos, Dr. FRERS FRERS Ernesto, Ernesto, Dr. FORTMULLER FORTMULLER Hans, Dr. LASCANO GONZALEZ José, Dr. MOSOVICH Abraham, Dr. PARDAL Carlos y el Dr. WEYLAND Alfonso. Para finalizar el tema, se debe señalar que el medio como ya se ha dicho va a estar conformado por los distintos hospitales privados y públicos públi cos con los cuales va a interactu interactuar, ar, creándose una competenci competencia a

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en la que el Hospital HHH buscará destacarse en la identificación con el cliente y en la entrega de la máxima calidad en su servicio.

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CONCLUSIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN HOSPITALES Como primer punto cabe señalar que la calidad del servicio en el área de la salud juega un rol superior al resto de los servicios, esto es así porque está en juego la salud e incluso la vida de una persona. La visión generalmente no es tomada en cuenta por los directivos de los hospitales debido a que el servicio que ofrecen está orientado a una necesidad presente presente sin plantearse plantearse el futuro porvenir del hospital. hospital. La misión si bien es definida con éxito en varios hospitales privados no es conocida por todo el hospital. Los objetivos son frecuentemente formulados como deseos, dado que no son cuantificables. El Director del hospital, como organizador, líder y estratega, debe llevar a cabo dentro del hospital, para satisfacer las necesidades del paciente,

las

mismas acciones que

cualquier

otro

gere ren nte

organizacional. El planeamiento hospitalario se hace necesario para evitar gastos superfluos y afrontar cambios continuos; gestionando y controlando de manera constante el cumplimiento de los mismos. Dentro de la supervivencia, se observa una amplia diferencia entre el sector público con el privado, debido principalmente al origen de los recu re curs rsos os con con los que que cuen cuentta cada cada uno. no. La Comuni munica caci ción ón es considerada más importante dentro de los Hospitales Privados. Y la

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cultura de cada hospital va a estar influenciada por los rasgos que identifican las colonias fundadoras de cada hospital, sin embargo todas las culturas confluyen en la entrega de la máxima calidad.

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CONCLUSIÓN

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Para dar comienzo a nuestra conclusión es necesario destacar dos aspectos fundamentales que hicieron al trabajo que se ha llevado a cabo. Porr un lado Po lado los los cono conoci cimi mien ento toss adqu adquir irid idos os resp respec ecto to de la mate materi ria a  Administración General y en nuestro caso la aplicación de dichos conc co ncep epto toss a la Cal Calidad idad de Servi ervici cio. o. Por otro otro lado ado un aspe aspeccto fundamental fue la experiencia contraída al realizar un trabajo en equipo para lo cual cabe destacar la profunda satisfacción que esto nos generó, sin dejar de agradecer al profesor Miguel Abadi y a sus colaboradores por darnos la oportunidad de aprender a trabajar con una modalidad diferente a la que se venía empleando habitualmente en la Universidad de BBB. Esto nos permitirá tener una noción de cómo desempeñarnos en el mercado laboral, en el cual la modalidad de trabajo en equipo se hace más imprescindible para enfrentar la complejidad de los nuevos conocimientos que se desarrollan en un mundo cada día más globalizado y competitivo. Para finalizar, fue muy grato introducirnos en un tema tan interesante y valioso hoy por hoy, como es la calidad de los distintos servicios, dado que el sector terciario fue el que mayor crecimiento mostró en las últimas tres décadas y con perspectivas a llegar a ser, en un futuro no muy lejano, el sector más importante del mercado económico

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mundial, ocupando el mayor porcentaje de los trabajadores activos. Por todo esto va a ser fundamental la entrega de un servicio con calidad.

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