calculo OEE

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UNIDAD IV 

MEDICIÓN DE R ESULT ADOS

1.

EVALU EVALUAC ACIÓ IÓN N DE LA MEJO MEJORA RA 1.1

OBSTÁC OBSTÁCULO ULOS S HUMANO HUMANOS S A LAS MEJORA MEJORAS S  A pesar de todas las grandes ventajas y rentabilidad de los sistemas de mejora continua; es muy probable que se halle resistencia al cambio, en nuestro país estos sistemas se ven muchas veces como curiosidades o excentricidades de otras culturas, a continuación veremos los tres principales obstáculos que se pueden encontrar, a fin de hallar un método práctico y económico de vencerlos. 1.1. 1.1.1 1

FILO FILOSOF SOFÍA ÍA DE LA DIREC DIRECCI CIÓN ÓN Tradicionalmente en el Perú se ha administrado la producción según los los para paradig digma mass esta establ blec ecido idoss en Occi Occide dent nte, e, part partic icul ular arme ment ntee en Estados Unidos, dando mayor prioridad a los sistemas de control (basados en la teoría X respecto al personal). Pero si bien se han puesto en práctica estos elementos, que en su momento pudieron redit reditua uarr en bene benefifici cios, os, otros otros han han sido sido parc parcia ialm lmen ente te real realiz izad ados os u obviados completamente, sobre todo en lo referente a los sistemas de ince incent ntiv ivos os basa basados dos en produ product ctiv ivid idad ad.. Ante Ante esta esta situ situaci ación ón,, los operadores, organizados en sindicatos y apoyados por ideologías y partidos políticos, han encarado a los directivos mediante sus únicas armas: la huelga y la resistencia pasiva. Asimismo, varios gobiernos, en su afán afán de pres preser erva varr la indu indust stri riaa nacio naciona nal,l, crea crearon ron barr barrer eras as come comerc rcia iale less que que promo promovi vier eron on la produ producc cción ión de artíc artícul ulos os de baja baja calidad a precios altos, sin embargo esto tuvo su final debido al excesivo encarecimiento de los productos y la globalización de la economía. Luego, la súbita apertura del mercado acabó con esta situ situac ació iónn pero pero a un cost costoo muy muy alto alto:: el cier cierre re de fábr fábric icas as y el desempleo. Aun con todo, a pesar de las reducciones de personal, la competitividad de los productos peruanos dejaba mucho que desear, por lo que los directivos peruanos, en su esfuerzo por ponerse al día, trataron de introducir los actuales sistemas de producción, recibiendo una avalancha de información pero con muy poca cohesión, lógica o dirección, muchos de ellos en su falta de comprensión de los nuevos principios principios de dirección dirección inclusive inclusive malinterpre malinterpretaron taron muchos muchos términos términos rela relaci cion onad ados os a la prod produc ucti tivi vida dadd y la cali calida dad, d, de modo modo que que su fracasada aventura en planta los ha llevado a muchos a la convicción de que estos sistemas no funcionan en el Perú. Su conclusión ha sido

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supe superf rfic icia iall y prej prejui uici ciosa osa,, sin un anál anális isis is seri serio, o, simpl simplem emen ente te han han tomado la ruta más fácil: cargar el costo de la ineficiencia ya sea al operador mediante sueldos muy bajos o al proveedor alargando el plaz plazoo de canc cancel elac ació iónn de fact factur uras as.. Todo Todo ello ello ha term termin inad adoo por perj perjud udic icar arlo loss aun aun más, más, pues pues dich dichaa polí políti tica ca se conv convir irti tióó en un boomerang al generarse una recesión por los bajos sueldos en el mercado interno, y en una incapacidad de responder a las exigencias del mercado externo en cuanto a plazos de entrega, calidad y/o precio. Esta situación es en la que actualmente nos encontramos. 1.1. 1.1.2 2

MOTI MOTIVA VACI CIÓN ÓN DE LOS OPERA OPERADOR DORES ES Por el lado del personal operativo, dadas las condiciones de presión exte extern rna, a, la falt faltaa de lide lidera razgo zgo y la poca poca prep prepar arac ació iónn técn técnic ica, a, los operadores han optado por la vía de la resistencia pacífica cuando no les les ha sido sido posi posibl blee la radi radica call o viol violen enta ta.. Dicha icha resi resist sten enci ciaa se manifiesta a través del sabotaje, trabajando a una menor velocidad, provocando fallas por mala operación, robando material, aumentando el ause ausenntism tismo, o, etc etc.; esta stas acc accion iones por por lo gen general eral han han sido sido enfrentadas mediante mayores controles (hasta construir un sistema casi policiaco) o la automatización, pero no solucionaron el problema de fondo respecto a la falta de relación proporcional entre salarios y rendimiento.

1.1. 1.1.3 3

INFL INFLUE UENC NCIA IAS S DEL DEL ENTOR ENTORNO NO El medio influye mucho a través de la cultura (entiéndase en el sentido sociológico, es decir, en cuanto a valores y creencias), una seri seriee de prej prejuuicio icioss basa basado doss sobr sobree todo odo en la igno ignora ranncia han esta estable bleci cido do patr patrone oness de cond conduc ucta ta cont contra rario rioss a la produ product ctiv ivid idad ad..  Asimismo, los centros de formación ofrecen carreras, centenares de seminarios, charlas y conferencias relacionados al tema de la calidad y la productividad, enfocándolos en un principio solamente al aspecto cultural, pero dados los pobres resultados que han producido debido a la falta de coherencia entre una cultura de mayor productividad, la falta de un sistema basado en información y el sistema de salario fijo, han terminado por crear anticuerpos y peores vicios que los habidos anteriormente a su introducción. La década de los 90, con su énfasis en la privatización, estimuló la inversión, mejoró la productividad y redujo los costos, pero poco se ha hecho en cuanto al tema de la capac capacita itació ciónn de operad operadore ores, s, finali finalizada zada la década década el mundo mundo sigue sigue avan avanza zand ndoo y se hace hace nece necesa sari rioo cont contin inua uarr las las mejor mejoras as,, cosa cosa que que impl implic icaa un mayo mayorr compr comprom omiso iso para para la apli aplica caci ción ón de siste sistema mass de gest gestió iónn que que van van camb cambia iand ndoo cons consta tant ntem emen ente te.. En cuan cuanto to a la formación profesional e intelectual del staff intermedio (supervisores,  jefes de área y gerentes de producción y mantenimiento), ha

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supe superf rfic icia iall y prej prejui uici ciosa osa,, sin un anál anális isis is seri serio, o, simpl simplem emen ente te han han tomado la ruta más fácil: cargar el costo de la ineficiencia ya sea al operador mediante sueldos muy bajos o al proveedor alargando el plaz plazoo de canc cancel elac ació iónn de fact factur uras as.. Todo Todo ello ello ha term termin inad adoo por perj perjud udic icar arlo loss aun aun más, más, pues pues dich dichaa polí políti tica ca se conv convir irti tióó en un boomerang al generarse una recesión por los bajos sueldos en el mercado interno, y en una incapacidad de responder a las exigencias del mercado externo en cuanto a plazos de entrega, calidad y/o precio. Esta situación es en la que actualmente nos encontramos. 1.1. 1.1.2 2

MOTI MOTIVA VACI CIÓN ÓN DE LOS OPERA OPERADOR DORES ES Por el lado del personal operativo, dadas las condiciones de presión exte extern rna, a, la falt faltaa de lide lidera razgo zgo y la poca poca prep prepar arac ació iónn técn técnic ica, a, los operadores han optado por la vía de la resistencia pacífica cuando no les les ha sido sido posi posibl blee la radi radica call o viol violen enta ta.. Dicha icha resi resist sten enci ciaa se manifiesta a través del sabotaje, trabajando a una menor velocidad, provocando fallas por mala operación, robando material, aumentando el ause ausenntism tismo, o, etc etc.; esta stas acc accion iones por por lo gen general eral han han sido sido enfrentadas mediante mayores controles (hasta construir un sistema casi policiaco) o la automatización, pero no solucionaron el problema de fondo respecto a la falta de relación proporcional entre salarios y rendimiento.

1.1. 1.1.3 3

INFL INFLUE UENC NCIA IAS S DEL DEL ENTOR ENTORNO NO El medio influye mucho a través de la cultura (entiéndase en el sentido sociológico, es decir, en cuanto a valores y creencias), una seri seriee de prej prejuuicio icioss basa basado doss sobr sobree todo odo en la igno ignora ranncia han esta estable bleci cido do patr patrone oness de cond conduc ucta ta cont contra rario rioss a la produ product ctiv ivid idad ad..  Asimismo, los centros de formación ofrecen carreras, centenares de seminarios, charlas y conferencias relacionados al tema de la calidad y la productividad, enfocándolos en un principio solamente al aspecto cultural, pero dados los pobres resultados que han producido debido a la falta de coherencia entre una cultura de mayor productividad, la falta de un sistema basado en información y el sistema de salario fijo, han terminado por crear anticuerpos y peores vicios que los habidos anteriormente a su introducción. La década de los 90, con su énfasis en la privatización, estimuló la inversión, mejoró la productividad y redujo los costos, pero poco se ha hecho en cuanto al tema de la capac capacita itació ciónn de operad operadore ores, s, finali finalizada zada la década década el mundo mundo sigue sigue avan avanza zand ndoo y se hace hace nece necesa sari rioo cont contin inua uarr las las mejor mejoras as,, cosa cosa que que impl implic icaa un mayo mayorr compr comprom omiso iso para para la apli aplica caci ción ón de siste sistema mass de gest gestió iónn que que van van camb cambia iand ndoo cons consta tant ntem emen ente te.. En cuan cuanto to a la formación profesional e intelectual del staff intermedio (supervisores,  jefes de área y gerentes de producción y mantenimiento), ha

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preconizado la fijación de patrones de operación pero no ha llegado a forjar una mentalidad hacia la mejora, y mucho menos cuando se trata de la mejora de procesos, en ese sentido, se ha seguido la corriente americana o europea de estandarización (y/o mejora en el mejo mejorr de los los caso casos) s) de las las oper operac acio ione nes. s. Lame Lament ntab able leme ment ntee los los ingenieros no sólo han sido perjudicados por esta escuela, sino que a ello se ha agregado la idea de que el sistema JIT no funciona en el Perú (basada en prejuicios culturales o raciales), por lo que según esta corriente no vale la pena insistir en aplicarlos. Esto ha sido muy perjudicial para la formación intelectual en planta, ya que el staff  intermedio debería estar a la vanguardia en cuanto a la aplicación de nuevas técnicas de gestión, pero no ha ocurrido así. De modo que, por un lado la falta de actualización, y por otro lado los prejuicios, han han crea creado do un clim climaa de ansi ansied edad ad en una una guer guerra ra inte intern rnaa por por la supe superv rviv iven enci ciaa del del más más fuer fuerte te.. Esto Estoss dos dos enem enemig igos os debe debenn ser ser combatidos sin tregua. 2.

SOLUCI SOLUCIONES ONES A ESTOS ESTOS OBSTÁCU OBSTÁCULOS LOS Dadas las circunstancias actuales, es preciso atacar la base que sustenta toda esta armazón de ineficiencia, para lo cual asimismo se plantean las respectivas soluciones por actores: 2.1

LA DIRECC DIRECCIÓN IÓN CIENTÍ CIENTÍFIC FICA A DE PLANTA PLANTA Este Este térm términ inoo fue fue acuñ acuñad adoo en el sigl sigloo XIX XIX en Ingl Inglat ater erra ra,, e intr introd oduc ucid idaa gradualmente hasta convertirse en un hábito en los países desarrollados. En el Perú se ha aplicado este sistema de dirección en la mayoría de las grandes empresas pero en la mayoría de empresas medianas y pequeñas no se ha avanzado lo suficiente para que la dirección de negocios adquiera un hábito científico basado en información. El origen de esta diferencia entre empresas radica en la capacitación del recurso humano. En este campo es preciso realizar dos trabajos en paralelo: recoger directamente de la planta la información, ordenándola para tomar decisiones, y capacitar a los directores cuando los dato datoss reco recogi gido doss demu demues estr tren en la fals falsed edad ad de cier cierto toss post postul ulad ados os.. En este este momento, momento, la propia dirección se interesa interesa por conocer conocer la lógica de la producción, producción, y por saber en qué parte de su pensamiento se encontraba su falla. Todo ello requiere por supuesto de una base sólida de conocimientos teóricos y prácticos de planta y resultados concretos en casos sencillos que sirvan para reforzar “las nuevas ideas”. Debe conseguirse que la dirección crea en estas nuevas ideas y para ello también se requiere una buena dosis de paciencia, prudencia y olfato para detectar los verdaderos intereses de los directores y saberse conducir en medio de ellos. Es sin duda en el trabajo diario y en las demostraciones in situ donde cualquier refutación cae por su propio peso.

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2.1.1

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EL SALARIO PRODUCTIVO Y LA CAPACITACIÓN Los operadores por lo general se alegran cuando reciben capacitación, pero si este nuevo conocimiento no los lleva luego a una mejora en su nivel salarial cuando es aplicado, entonces sus mentes dejan de pensar en la fábrica y comienzan a pensar qué nuevas plazas van a conseguir con sus nuevos conocimientos. Es por tanto importante reconocer desde un inicio que la sola capacitación no soluciona el problema del rendimiento del operador, se requiere que dicho conocimiento le proporcione utilidades, pero para ello es necesario medir apropiadamente el rendimiento de la mano de obra. Para ello ya se han diseñado técnicas de análisis de movimientos y tiempos, y sistemas de incentivos basados en la productividad. Lo que falta es aplicarlos.

2.1.2

EL LIDERAZGO EN PLANTA Es necesario y suficiente contar con un verdadero líder en mejora continua, capaz de armonizar una sólida base de conocimientos técnicos con la aplicación práctica tomando en cuenta la disponibilidad de recursos de la empresa. Existen muchas mejoras que se pueden realizar sin invertir dinero, otras requieren una suma mínima, pero mientras más personas y esfuerzo mental se le aplica, mejores resultados se obtendrán. Lo importante es que haya quien “empuje” en la dirección correcta, mediante la observación concienzuda, el análisis, la participación de los operarios y supervisores y la posterior introducción y búsqueda constante y apasionada de oportunidades de mejora. Es necesario asimismo que el líder sepa y quiera enseñar, compartiendo conocimientos a todos los involucrados sin ningún tipo de prejuicio o egoísmo. Dicho comportamiento generará adhesión, estimulará nuevas y viejas ideas que nadie oyó, levantará la moral entre los operarios y derrotará a la rutina y al tedio en todos los niveles  jerárquicos.

2.2

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE PROCESOS 2.2.1

EL TRABAJO EN PROCESO (WIP) Se define como trabajo en proceso (Work in Process – WIP) a todo el material semiacabado presente en planta o no. Para medir el espectacular efecto que tiene la Mejora de Procesos sobre el WIP bastará con medir en número de piezas, kilos o metros cúbicos (según el caso) antes y después de la mejora y calcular la mejora según la siguiente expresión:

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%REDUCCIONWIP

WIP ANTES WIPDESPUES WIP ANTES

Dicho WIP puede medirse en kilogramos, litros, piezas, etc. En caso de realizarse todas las mejoras de proceso indicadas anteriormente es posible obtener reducciones de WIP entre 80 y 90%. Esta reducción significa un ahorro cuantioso en costo financiero y un gran aumento de la producción horaria. 2.2.2

EL PLAZO DE FABRICACIÓN (TMT) Otro efecto benéfico de la Mejora de Procesos constituye el plazo de fabricación. Según la estrategia industrial de los años 40 y 50, los beneficios se obtenían al producir grandes volúmenes (estrategia basada en la cantidad), lo que llevó al auge de la producción en masa. Esta gran cantidad de productos llegó a saturar el mercado hacia los años 60, obligando a los fabricantes a buscar nuevos mercados; sin embargo, estos mercados no resultaron ser grandes consumidores, por lo que dicha estrategia llegó a su límite y entró en crisis. La estrategia cambió hacia una producción basada en la calidad, la cual fue impulsada por los japoneses entre los años 60 y 70. Dicha estrategia permitió a los japoneses ganar los mercados ya saturados de Occidente y los fabricantes occidentales entraron en crisis, la cual se agudizó a inicios de los años 80. Durante los años 80 Occidente “se puso al día” con respecto a Japón y finalmente la estrategia basada en la calidad condujo a una casi igualdad entre los fabricantes. A inicios los años 90 ya casi todos los fabricantes podían producir grandes volúmenes de productos con una alta calidad, por lo que la estrategia cambió: ganaba el que entregaba primero.  Así nació la estrategia basada en el tiempo, la cual ahora propugna una reducción drástica en los plazos de entrega, y por lo tanto el plazo de fabricación debía reducirse al mínimo. He aquí la importancia de medir este ratio y su variación en el tiempo. Para calcularlo, se utilizarán las siguientes expresiones:

%REDUCCION PF 

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PF  ANTES  PF DESPUES  PF  ANTES 

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2.3

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TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE OPERACIONES 2.3.1

EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPOS (OEE) Se puede calcular la OEE de una máquina, un grupo de máquinas, una línea o toda la planta; para calcular rápidamente la OEE se debe tener claramente definido el concepto de despilfarro y proceder al cálculo basado en este criterio. De esta forma, tan sólo la transformación debe tenerse en cuenta, y para ello utilizaremos para el cálculo de la OEE una velocidad de cálculo que puede ser una de las dos siguientes: 

Velocidad o tiempo unitario de transformación Cuando un material no puede ser transformado sino hasta cierta velocidad inferior a la de la máquina debido a sus características físicas, pues de otro modo pueden salir productos defectuosos, entonces la velocidad de cálculo viene a ser la velocidad de transformación.



Velocidad o tiempo unitario de maquina Cuando un material puede soportar la velocidad de la máquina sin producir por esta razón productos defectuosos, entonces la velocidad de cálculo viene a ser la velocidad de máquina.



Reporte de producción Para calcular la OEE es imprescindible contar con el Reporte de Producción de algún mes importante o típico de la empresa. Si se cuenta con los históricos de producción, puede tomarse un mes típico de este reporte y tomarlo como punto de comparación.

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HISTÓRICO DE PRODUCCIÓN (piezas) MES

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

ENE

48,181

52,062

24,514

51,273

57,525

61,386

66,841

FEB

55,704

63,179

74,524

70,865

84,699

116,176

133,697

MAR 

79,434

75,065

90,296

85,174

109,197

110,008

121,225

 ABR 

74,156

52,062

70,388

74,857

115,491

110,944

131,352

MAY 

67,338

58,003

68,523

67,065

118,039

143,715

158,686

JUN

69,742

61,089

57,708

54,428

118,058

152,339

170,767

JUL

74,270

69,237

62,247

64,973

112,937

181,264

190,529

 AGO

86,800

68,351

56,860

87,611

125,009

161,670

169,372

SET

99,253

103,971

67,440

100,765

104,803

157,560

155,154

OCT

88,795

63,172

107,845

100,876

115,077

190,439

187,096

NOV 

61,134

92,983

97,416

82,884

90,001

148,415

145,621

DIC

48,342

61,757

40,794

49,187

53,123

125,849

122,236

853,149

820,931

818,555

1,203,959 1,659,765

1,752,578

TOTAL

889,958

En el cuadro mostrado, se tomará el mes de Junio (lo que esta sombreado es una proyección) para el cálculo de la OEE. Del maestro de tiempos, se ha observado que el tiempo unitario de laminado (operación principal de transformación) es de 10 seg/pza, el cual no puede ser mayor porque se deforma el material. Por lo tanto, el tiempo efectivo total en el laminado es:

T  ef   total 

10 *  170,767 

1´707,670s eg  28,461min  ef  

Para el cálculo del tiempo disponible, se han contado 12 laminadoras trabajando a dos turnos de 8 horas cada uno (16 horas diarias menos 30 minutos de refrigerio por turno nos dan 15 horas disponibles diarias), por lo tanto: T disp 

total 

12  laminadora s *  15  horas/dia *  60min/hora  *  e25dias/me s  T disp 

total 

270,000min  disp 

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OEE laminado 

2.3.2

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T efectivo  T disponible 

28,461 10,5%  270,000 

SPOT - CHECKS Una vez calculada la OEE ya sabemos qué grado de utilización real y potencial mejora puede realizarse en nuestro sistema, pero nos falta saber en dónde se encuentra el tiempo desperdiciado, para poder atacar las fuentes de dichas pérdidas y conseguir mejoras. Para ello, se utilizará esta técnica de monitoreo llamada spot-check. 

Principio básico Los cinco elementos de las operaciones están relacionados entre sí, por lo que modificar alguno de ellos repercutirá en los otros. Dependiendo del tipo de fabricación y el grado de automatización, la participación de cada una de estos elementos va a variar. Mediante la técnica del spot-check se puede determinar el porcentaje de participación de dichos elementos en las fallas en las operaciones, los cuales se pueden detectar mediante las paradas de máquinas. Es una técnica de muestreo en planta cuyo objetivo es obtener una distribución de causas de paradas de máquinas, para luego establecer prioridades en las mejoras. Esta técnica nos permite evitar frecuentes discusiones respecto a las causas de paradas, deja que sea la planta misma la que “hable” y nosotros interpretemos, asimismo es una fuente fidedigna que puede sacar a luz datos falsos proporcionados por terceros.



Procedimiento Esta técnica funciona de la siguiente manera: se prepara un cuadro para cada máquina tal como el que se muestra en el cuadro adjunto.

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SPOT-CHECK DE TALADRADORAS TAL 01

08:30

09:30

10:30

11:30

13:30

14:30

15:30

16:30

15/07/04 16/07/04 17/07/04 19/07/04 20/07/04 21/07/04 22/07/04 23/07/04 24/07/04 26/07/04 27/07/04 30/07/04

 A continuación se llenan los espacios con las observaciones realizadas en la hora respectiva en ese instante, como si fuera una fotografía que se toma cada hora o cada media hora a cada operación según la variabilidad del proceso; dicho muestreo se realiza durante varios días, mientras más observaciones se anotan, más exactos son los resultados. En cada espacio se anota si la operación se está realizando o no, si fuera este último caso, se anota también la causa por la que no se está realizando la operación. Asimismo, si la máquina está operando, se anota el material, el código del producto transformado o cualquier otro dato relevante que se desee controlar. Luego de un período mínimo de dos semanas, ya se puede tener una idea del comportamiento de la planta en el tiempo; se asume que lo que se anotó en cada instante ocurre durante todo el período de tiempo de control (una hora, media hora, etc.) y se suma el número de veces que aparece la misma causa de parada en cada operación. Si la máquina está operando, se puede sumar también el número de veces que se repite la variable que se está controlando y luego ese valor se puede relacionar con el número de piezas fabricadas, etc.

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Productividad del Equipo Industrial

2.3.3

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DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE PÉRDIDAS Una vez realizado el spot-check durante un período mínimo de dos semanas a un mes, se procede a calcular el porcentaje de participación de cada causa en las pérdidas generadas en la forma de paradas no planeadas de máquina. EVENTO PREPARACION DE MAQUINA FALTA DE PROGRAMA FALTA DE MATERIAL REPARACIONES  AFILADO DE BROCA ROTURA DE CUCHILLA FALLA DE MATRIZ FALLA ELECTRICA TOTAL DE OBSERVACIONES

# 55 50 23 18 11 8 7 2 174

RESPONSABLE PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO

Si este cuadro se grafica en forma de diagrama de torta porcentual se obtiene:

DISTRIBUCION DE PARADAS DE MAQUINAS

1% PREPARACION DE MAQUINA

5% 4%

FALTA DE PROGRAMA

6% 32%

FALTA DE MATERIAL REPARACIONES

10%

 AFILADO DE BROCA ROTURA DE CUCHILLA FALLA DE MATRIZ

13%

FALLA ELECTRICA

29%

Figura 4.1

2.3.4

ANÁLISIS CAUSA - EFECTO  A continuación se debe establecer una serie de causas posibles que originen pérdidas, este trabajo debe realizarse en forma conjunta con los operadores y la supervisión, de tal forma que se detecte no sólo la causa sino al área responsable de la misma para tomar medidas

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que corrijan el problema. Por lo general, en el Perú el spot-check  promedio arroja los siguientes resultados de una planta típica:  



3.

75%: Paradas por mala Planificación y Programación: Gerencia. 25%: Paradas por Fallas de Control: Mantenimiento, Operadores, Control de Calidad, etc. De este último rubro (25%), el 75% son fallas cuyas soluciones las tienen los operadores, el 25% restante son fallas cuyas soluciones las tiene el área de Ingeniería o Proveedores.

EJEMPLO DE APLICACIÓN 3.1

EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) El cálculo realizado toma como base el tiempo efectivo de transformación respecto al tiempo total planeado para producir. En el Área de Pastillas, calcularemos la OEE por grupo de máquinas y la OEE de la línea desde el prensado hasta el lijado, asumiéndose un comportamiento semejante en el resto de la línea. Efectividad global del sistema: OEE = 14,8% 

Prensado Tiempo disponible: 

Batería de Prensas (BP) = TBPd = (1320 min/día) * (26 días/mes) * (16 prensas) TBPd = 549120 min Prensas mellizas (PM) = TPMd = (1320 min/día) * (26 días/mes) * (4 moldes) TPMd = 137280 min Prensas industriales (PI) = TPid = (1320 min/día) * (26 días/mes) * (2 moldes) TPid = 68640 min TPRENd = TBPd + TPMd + TPid = 755040 min Tiempo efectivo :

Batería de Prensas (BP) = TBPe = (21760 prensadas) * (5 min/prensada) + (429 prensadas) * (15 min/prensada) TBPe = 115235 min

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Por lo tanto: OEEBP = TBPd /TBpe = 115235/755040 OEEBP = 20,2% Prensas Mellizas e Industriales (PM+PI) = MATERIAL TIEMPO-PRENS 7A,7B 18 min 7033 15 min 511 22 min

PRENSADAS 137 602 1137 Total:

TIEMPO-TOTAL 2466 min 9030 min 25014 min 36510 min

Por lo tanto: OEEPM+PI = 36510/137280 = 26,6% OEEPM+PI = 26,6% 

Horneado Tiempo disponible: 

THOR-DISP = (24 horas/día) * (60 min/hr) * (26 días/mes) THOR-DISP = 37440 min Tiempo efectivo: 

Utilizaremos volúmenes horneados, pues las pastillas son de diferentes tamaños. Nota: el material 4952WB no se hornea Utilizando el Maestro de Materiales, podemos observar que existen dos grupos de materiales: Los que se hornean en 8 horas: En BP = 52990 pul3 En PM y PI = 47764 pul3 Total = 100754 pul3   

Los que se hornean en 7 horas: En BP = 124908 pul 3 En PM y PI = 24893 pul3 Total = 149801 pul3   

 Volumen del horno = 33” * 24” * 27,5” = 21780 pul 3 Coeficiente de apilamiento óptimo: 85% (para ventear eficientemente) THe = (100754*8 + 149801*7)(0,85*21780) = 100,2 hrs THe = 6012 min OEEHORNO = 6012 / 37440

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Productividad del Equipo Industrial  

OEEHORNO = 16% 

Rebabado Tiempo efectivo: 

Según un estudio de tiempos realizado anteriormente:

Pza chica Pza med. Pza grande

TUNITARIO (min) 0.5 0.75 2

Cantidad (pzas) 12000 9070 1953 Tiempo Total:

TTOTAL (min) 6000 6802.5 3906 16708.5

Tiempo disponible: 

Según el spot-check levantado en planta, se tiene un promedio de tres operarios trabajando a dos turnos. Sin embargo han habido días en que se ha trabajado a tres turnos, en promedio dos veces por semana, o sea ocho al mes. TREB-EXTRAS = (440 min/día) * (8días/mes) * (3 operarios) = 10560 min extras TREB-DISP = 10560 + (880 min/día) * (26 días/mes) * (3 operarios) = 79200 min Por lo tanto: OEEREB = 16708,5/79200 = 21% 

Lijado Tiempo efectivo: 

TAMAÑO DE PIEZA PEQUEÑA MEDIANA GRANDE

# Cantidad pasadas (pzas) 2 20015 3 19000 6 2051 TOTAL (min)

RPM 123 90 61

TLIJe = 1161 min Tiempo disponible: 

TLIJd = (880 min/día) * (26 + 10 días/mes) = 31680 min Nota: la otra fijadora funcionó 10 días durante el mes. Por tanto: OEELIJ = 1161/31680 OEELIJADO = 4%

85 

TTOTAL (min) 325 633 202 1161

Productividad del Equipo Industrial



Tecsup – PFR  

Efectividad de la línea Tiempo disponible 

= 755040 + 37440+79200+31680 = 903360 min

Tiempo efectivo 

= 115235 + 6012 + 16708,5 + 1161 = 139116,5 min

Por tanto: OEELINEA = 139116,5/903360 * 0,963 OEELINEA = 14,8%

3.2

DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE PÉRDIDAS Una vez realizado el spot-check se procede a contar el número de eventos iguales y clasificarlos tal como se muestra en el cuadro adjunto en forma parcial: Prensa

Cambio Programa

Cambio Molde

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOTAL

2 1 3 15 3 2 0 0 3 18 8 15 18 12 6 12 15 0 133

7 5 5 9 2 6 4 0 7 7 9 15 2 6 9 11 4 0 108

Falta Sin  Accesorio Programa 0 6 0 1 0 1 1 0 1 6 3 3 15 3 0 3 0 0 43

1 1 2 0 0 0 0 0 2 2 3 1 2 2 1 1 1 0 19

Falla de Pistón

Falla Eléctrica

0 7 0 0 0 0 0 57 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 75

1 1 1 1 1 1 1 0 2 1 1 2 1 1 0 0 1 1 17

Falta Falta Molde Operario 3 3 3 3 2 2 2 0 5 3 4 3 4 4 4 4 8 2 59

Si se distribuyen las paradas en forma de torta, entonces queda como sigue:

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0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 2 0 7

Tecsup – PFR

Productividad del Equipo Industrial  

DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE PÉRDIDAS EN PRENSAS

Sin Programa 4%

Falta Resistencia 2%

Falta Molde/Plaquita 2%

Falla Calentamiento 4%

Cambio Programa 29%

Falta Respaldo Metálico 9%

Falta Operario 12%

Cambio Molde 22% Falla de Pistón

Figura 4.2

3.3

ANÁLISIS CAUSA – EFECTO  A continuación se presenta un análisis de las causas y las respectivas áreas responsables en la fábrica de pastillas de freno según lo observado y discutido con operadores, supervisión y gerencia. 3.3.1

GERENCIA 

Producción de tipo intermitente (por pedido) Normalmente, la forma de arrancar el sistema es a partir de la recepción del pedido mensual hecho por el Área de Ventas, aparentemente esto no tendría que afectar en nada al rendimiento del sistema, pero en realidad no es así. El problema radica en que  Ventas hace un pedido para mantener su propio stock y prevenir demoras en las entregas de Producción, pero esto generalmente produce diferencias con el pedido de mercado, lo que al final lleva a hacer pedidos muy pequeños para mantener dicho stock, originando cambios de molde muy frecuentes, y por lo tanto menor tiempo efectivo de trabajo.



Inadecuación del equipo al tipo de producción Como se explicó en el capítulo anterior, las baterías de prensas están agrupadas de cuatro en cuatro, lo cual obliga a trabajar o

87 

Productividad del Equipo Industrial

Tecsup – PFR  

parar las cuatro prensas cuando falla una, o cuando algún elemento del circuito hidráulico falla, y en caso de fallar el motor, la bomba o cualquier elemento que comprometa las 16 prensas, parará todo el sistema. Asimismo, por diferencia entre presiones de trabajo, es frecuente que trabajen menos de cuatro prensas por batería, lo cual reduce su capacidad y por tanto la efectividad del sistema. El mismo problema se presenta en las prensas mellizas y las prensas industriales. Dicha inadecuación surge por una razón principal: cuando una empresa incursiona en la fabricación, generalmente lo hace con pocos recursos económicos, por lo cual muchas veces acude a la adquisición de maquinaria de segunda mano, esta medida se justifica cuando una empresa inicia sus operaciones, pero en el caso de una empresa ya asentada no se justifica por el hecho que es una empresa de larga trayectoria y con un buen respaldo financiero, lo que ha sucedido es que el uso de maquinaria adquirida en remate se ha vuelto un hábito. 

Falta de política de ventas  Al revisar los pedidos efectuados durante un periodo prolongado se pueden encontrar pedidos muy pequeños y variables de mes a mes que no justifican un cambio de molde, pero igualmente se hacen porque el sistema de incentivos a los vendedores no castiga de alguna forma los pedidos pequeños ya que lo que se premia actualmente son las ventas globales sin ningún tipo de limitación.



Número de moldes inadecuado También podemos ver una falta de correspondencia entre el número de moldes existentes con los tamaños de pedidos, en algunos casos hay demasiados moldes para pedidos pequeños, mientras que en otros hay muy pocos moldes para pedidos grandes, incluso se observa en algunos casos que se ha mandado hacer un molde para fabricar unas cuantas piezas y nunca más se ha hecho otro pedido. Esto resulta ser carísimo en términos de tiempo y dinero, sin embargo se tiende a justificar porque el cliente realiza pedidos pequeños de algunas piezas y es necesario atenderlo para así obtener el pedido global. Este problema es producto de las variaciones de los tamaños de pedidos en el tiempo, es muy probable que se adecuaron bien en su momento, pero el mercado es muy cambiante y es necesario estar a la par con él.



Layout defectuoso El plazo promedio para cumplir un pedido es de quince días. Se han hallado algunos casos sorprendentes: tres meses y medio. Los  “atoros” en la línea se producen por las razones ya indicadas: los

88 

Tecsup – PFR

Productividad del Equipo Industrial  

tiempos de preparación, frecuentes paradas por fallas de máquinas y desbalance de línea; es así que los elevados tiempos de preparación generan largas esperas incluso de lotes completos; además se tienen las paradas no planeadas en máquinas críticas y con bajo mantenimiento preventivo, tal es el caso de la lijadora, cuya OEE está en 4% debido a los elevados tiempos de cambio de soporte de pieza, la lenta regulación en el avance y las fallas en el aspirado de polvos o en la piedra de lijado, y considerando que solo hay una lijadora operativa, podemos hallar las razones por las cuales se tarda tanto en terminar un lote. 

Producción, la fabricación queda a merced de las presiones del día a día, lo cual conduce a un abandono de los aspectos más importantes de la producción, esto se traduce en los siguientes eventos: El material en proceso se confunde entre lotes e incluso llega a extraviarse. Se generan varias órdenes de trabajo para un mismo código. Estantes incómodos y sin códigos. Ello genera pérdida de tiempo en búsqueda y manipulación de moldes. Moldes con códigos borrados. Pérdida de tiempo en búsqueda. Trabajo duplicado por ordenamiento y desordenamiento de piezas entre operaciones. Hasta 5 horas de demora por lote en total. Accesorios compartidos entre operarios y mezclados unos con otros. La altura y el área de los carritos para transporte de piezas moldeadas son incorrectas. Las piezas terminadas se caen, generando pérdida de tiempo en recogerlas y volverlas a ordenar. 

 

 







Sistema de Información deficiente   

 



Base de datos muy ancha y sin manejo. No realiza reportes útiles para la toma de decisiones. No se programa la producción del mes. No realiza carga de máquinas. No se han cargado históricos de pedidos de otros años. Datos desactualizados. No existe un sistema automático de actualización desde Producción. Faltan históricos de pedidos de pastillas hechos con material 511.

89 

Productividad del Equipo Industrial

3.3.2

Tecsup – PFR  

MANTENIMIENTO 

Excesivo mantenimiento correctivo El desorden mencionado anteriormente repercute directamente en la eficiencia de las máquinas, debido a la falta de uniformidad en la exigencia de éstas, y por ello es frecuente observar un uso intensivo a fin de mes para cumplir con el pedido, exigiendo excesivamente a las máquinas por ciertos períodos. Ejemplos: Rotura de resistencias. Rotura de pernos por cizallamiento. Fugas de aceite debido a falla de retenes. Falla de solenoides de válvulas hidráulicas. Falla de moldes. Reparaciones de placas. Piedra de lijadora desgastada, presenta canales que dan mal acabado.      



Muy bajo mantenimiento preventivo El desorden en la programación y la falta de recursos financieros generados por la ineficiencia, hace infructuoso cualquier programa de mantenimiento preventivo, y si se hace, no dura mucho y se vuelve a lo mismo, debido a la prioridad que se le asigna al área de Producción respecto a Mantenimiento. Este punto es crucial para los jefes de mantenimiento, la mayoría de ellos ingenieros mecánicos, pues la gran mayoría de fábricas en el Perú adolece de este problema, pero no es que no deseen hacer mantenimiento preventivo, sucede que no se puede realizar un preventivo exitoso sin antes resolver el problema de planeamiento y programación, dicha labor le correspondería a la Gerencia de Producción, la cual no es dirigida por ingenieros industriales como se supondría, pues la mayoría de ellos en los últimos años trabaja en marketing o finanzas, de modo que existe un vacío en planta que no está siendo llenado adecuadamente. Esperar a que el mercado proporcione este personal puede tardar mucho y mientras tanto la planta debe seguir andando; por lo que el planteamiento propuesto es que el ingeniero mecánico pueda realizar dicha labor sin ser un especialista y resolver el problema.



Falta de históricos de máquinas y moldes Una de las cosas a las que obliga la falta de un sistema de trabajo, es la improvisación y el desinterés en la historia de los equipos; no se cuenta con un registro por máquina para evaluar su costo de mantenimiento en número de piezas producidas, por ejemplo: “un molde debe durar 3500 prensadas”, o “cada 2000 horas de funcionamiento debe cambiarse la manguera de distribución”, de esta forma se puede costear el repuesto sobre los productos, en

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Tecsup – PFR

Productividad del Equipo Industrial  

caso contrario se tendrá que prorratear irrestrictamente el costo entre todo lo fabricado, lo cual no hace sino introducir productos que producen pérdidas; la consecuencia de esto es que algunos productos subsidian a otros. 

El PLC no forma parte del ciclo de mejora No registra ni causa ni tiempo de parada de máquina, se limita a hacer el trabajo rutinario del operario. No está plenamente utilizado debido a la inadecuación del sistema de cuatro prensas por batería. La aplicación de nuevas tecnologías debe tener objetivos claros y cuantificables, pues de lo contrario sus resultados no serán los esperados.

3.3.3

CONTROL DE CALIDAD 

Se realiza control de productos, no de procesos Tal como ya se ha explicado anteriormente en cuanto a sus limitaciones, el control de calidad dirigido al producto mediante inspectores genera lentitud en la línea.



Falta de orden en la base de datos 

 

 



Datos de Pastillas mezclados con datos de otras áreas no implicadas. No se establecen comparativos. Diagramas causa – efecto con alcance limitado. Dado que el control de calidad se hace sobre el producto terminado, la relación causa – efecto tiene un alcance limitado y no proporciona una idea de los costos de la mejora ni del retorno de la inversión en mejoras, por esta razón el Área de Control de Calidad está condenada a la elaboración de informes mensuales sin mayor trascendencia, que luego son archivados y mezclados con otros informes. Históricos inutilizables. No se visualiza mejora. Falta de registro de datos útiles. Ejemplo: vida de molde, tiempo de fabricación de lotes, origen de rechazos por máquina.

Control muy lento de material a procesar   

Inspección visual y por experiencia del inspector. Prueba de laboratorio muy tardía. El control de calidad de los materiales a procesar se realiza con métodos anticuados y originan esperas por los resultados, lo

91

Productividad del Equipo Industrial

Tecsup – PFR  

que se hace en tales casos es acudir a la experiencia y palpar el material antes de procesar. 

Falta de coordinación con la supervisión de producción 

 



Confusión de piezas examinadas con las no examinadas. Se han contado seis horas para volver a examinar el lote. Pérdida de material ya prensado. Sugerencias al Area de Pastillas son bloqueadas. Tal como se mencionó anteriormente, los “puentes rotos” entre áreas causan demoras e ineficiencias que podrían ser evitadas mediante la planificación y la programación.

Mala utilización del espacio para manipular los materiales a prensar Los materiales utilizados en la fabricación de pastillas son dos: la mezcla de polvos y el respaldo metálico, ambos son producidos por las Áreas de Mezcla y Respaldos Metálicos respectivamente, las mezclas son transportadas en carritos y colocadas junto a las baterías pero sin distribuir, generando continuos desplazamientos de los operarios para su recojo. De igual forma ocurre con los respaldos metálicos, lo que se observa es un “amontonamiento”  de cosas cerca a los operarios, mientras hay otros espacios sin aprovechar.



Mal manejo de material 7033 Los carritos en los cuales se transportan los materiales están sometidos a vibración al correr sobre la pista irregular, produciéndose un asentamiento de las partículas más pesadas hacia el fondo del carrito, y cuando el material es procesado, las primeras piezas tienen muy pocas partículas metálicas y las últimas muchas, aumentando el rechazo de piezas defectuosas.



Contaminación de materiales Debido a la exposición al medio ambiente, polvo, humedad, aceite, otros materiales, etc.



Falta de respaldos metálicos debidos a  

 

Falta de coordinación eficaz entre las áreas. Deficiente planificación y programación de la producción de respaldos. Sistema de retroalimentación ineficaz. Lo mismo que ocurre en el Área de Pastillas se presenta en el  Área de Respaldos Metálicos, esto no debe sorprender porque

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Tecsup – PFR

Productividad del Equipo Industrial  

la planta es un sistema de vasos comunicantes, y la eficiencia o ineficiencia de un área afecta irremediablemente a otras. 

Contaminación de material ya prensado Debido al desorden y el excesivo tiempo de apilamiento, las piezas quedan expuestas al polvo, agua y desechos varios.



Pérdida de piezas Debido a la falta de control y supervisión de piezas terminadas y al excesivo tiempo que están dentro de la planta. Se pierden piezas.

3.3.4

OPERADORES 

Personal desmotivado 





Falta de supervisión eficaz  



Mal ambiente de trabajo. La excesiva contaminación por el polvo de asbesto, su peligro para la salud y el calor producido por las máquinas producen un efecto negativo en el ánimo de los operadores. Falta de liderazgo. Las sugerencias son rechazadas. La cultura reinante enseña que “el operario no piensa” y que es necesario que otras personas piensen por él, esto sumado al prejuicio de que como “no tienen cultura”, no son capaces e aportar ideas o soluciones a los problemas; pero no hay nada más falso, no es sino la arrogancia y el poder lo que bloquea las sugerencias, por esta razón muchos operarios optan por el “ya no digo nada”  y se vuelven apáticos. Este problema es del jefe, no del subordinado; es un problema de actitud, no técnico.

Conflictos personales entre operarios y supervisores. Pérdida de tiempo entre turnos. 30 minutos promedio. Un personal desmotivado por la indiferencia o la crítica reacciona muchas veces con el rechazo, la malcriadez o la apatía, todo lo cual redunda en un menor rendimiento; para remediar esta situación, la supervisión aumenta el control mediante represión y castigos que se multiplican sin cesar, pero sin solucionar el problema de fondo.

Falta de ratios respecto al personal  

Alta tasa de rotación pero de valor desconocido. Habilidades desconocidas.

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Productividad del Equipo Industrial





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Alto ausentismo en personal contratado. La deficiente planeación de la producción conlleva a un descuido de las capacidades de los recursos con que se cuenta, esta es la razón por la que no se gestiona el recurso humano.

Falta de política de personal El personal no recibe capacitación. El sistema de salarios no premia la eficiencia. El aprendizaje es muy costoso para la producción debido a la alta rotación del personal y a las paradas por mala operación. El trabajo del Área de Recursos Humanos ha sido reducido en un sistema así, a hacer planillas, pagar a los operarios, tramitar permisos y contratar nuevo personal, pero no a administrar al recurso humano, carece de un plan de evaluación y mejora continua de las capacidades.

3.3.5

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 

Gerencia  Aplicando la técnica de Aseguramiento de Recursos ya descrito anteriormente, procedemos a preparar las herramientas de Planificación, Programación, Control y Retroalimentación.



Presupuesto de Ventas



Maestro de productos y materiales  Actualmente se cuenta con dicha información ordenada correctamente.



Maestro de tiempos Los spot-checks levantados en campo durante el estudio previo y cálculo de la OEE nos servirán de base para la estimación de los principales tiempos de operación.

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Tecsup – PFR

Productividad del Equipo Industrial  



Confección de Fichas Tecnológicas FICHA TECNOLÓGICA 7205 FECHA ACTUALIZACIÒN: 15/08/03 7033 PESO UNITARIO: 180 GRS. 250 PESO DE LOTE: 45 KGS. TPREP. (min) T. UNIT. (min) MÁQUINA OPERARIO 20 1.1 BR-01 Reyes 120 8 PR-12 Suárez 60 1.92 HO-01 Horna 10 0.8 Mendoza 30 0.2 LI-02 López 15 0.5  AC-01 López 20 0.4 PI-02 Gutiérrez 10 0.3 Dávila

CÓDIGO: MATERIAL: CANTIDAD: OPERACIÓN BRIQUETEADO PRENSADO HORNEADO REBABADO LIJADO  ACANALADO PINTADO EMBALADO



Programa de Carga de Máquinas PR-01 PR-02 PR-03 PR-04 PR-05 PR-06 PR-07 PR-08 PR-09 PR-10



PROGRAMA DE CARGA DE MÁQUINAS 7170 C PD-7170 C C PA-0010 C PA-0109 7348 C 7220 C PD-0045 7001 C PA-0045 C PD-0060 C 7110 C PA-0060 PA-0025 C PD-0025 C 7247 C 7009 C 7349 C 7111 C PD-7111 PA-0012 C 7205 C PD-7205 PA-0012 C 7205 C PD-7205

Hojas de Carga de Máquina MÁQUINA : PR – 07 OPERARIO: SUAREZ FECHA

3.3.6

CÓDIGO

MATERIAL

PA-0012 7205 PD -7205

3220 4952 4952

CANTIDAD PLAN REAL 150 250 220

PRESIÓN (PSI) 1200 1600 1600

MANTENIMIENTO 

Cambio de sistema de fijación de moldes  Actualmente el cambio de molde tarda dos horas (ver spotchecks), para reducir este tiempo es necesario estudiar los procedimientos que involucran esta operación, para facilitar esto se puede acudir al sistema SMED (cambio de molde en menos de diez minutos), e ir progresivamente rediseñando los moldes. Es

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Productividad del Equipo Industrial

Tecsup – PFR  

muy importante establecer una política de cambio de molde, puesto que los tiempos de preparación afectan sustancialmente el lote económico; luego, si se reduce el tiempo de cambio de molde se reducirá el lote económico y por tanto se podrán atender pedidos pequeños y además aumentará el flujo de materiales, reduciendo el ciclo de fabricación y por tanto los plazos de entrega. 

Estandarización accesorios

de

pernos,

resistencias

y

demás

 A pesar de que es harto conocido que la estandarización ahorra tiempo, este problema de la diferencia de medidas se presente mucho en la industria. Si analizamos las causas de esto, las encontramos en el mantenimiento correctivo de las máquinas; por ejemplo, si la mesa de fijación de la prensa tiene agujeros roscados y éstos ya se han desgastado con el uso, se procede a hacer otro lógicamente de mayor diámetro, y si había cuatro agujeros de ½”, ahora habrán tres de ½” y uno de 5/8”; si este fenómeno lo multiplicamos por 16 prensas y dos reparaciones por agujero, ya podemos prever la enorme cantidad de posibilidades que se pueden presentar; esto por supuesto lleva a otra conclusión: que quien maneja la máquina puede con el tiempo saber qué reparaciones tiene y cómo debe operarla, lo cual implica que si ese operario deja el puesto, quien lo reemplace tardará en aprender a operarla a la misma velocidad un tiempo que estará en función de la variabilidad de los repuestos entre máquina y máquina, perjudicando el rendimiento del sistema. El perjuicio que causa la alta rotación del personal se puede demostrar en este pequeño ejemplo. 

Asignación de herramientas personales Cada operario debe tener sus propias herramientas, recibiéndolas con cargo firmado y descontándose de su sueldo en caso de extravío.



Cambio de termocuplas por otras más seguras El constante movimiento de ascenso y descenso de las partes del molde causa un desgaste en las conexiones de las termocuplas que están fijas en él, lo cual compromete la calidad de la pastilla al no enviar la señal que apague las resistencias, sobrepasando así la temperatura establecida para el curado.

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Tecsup – PFR

Productividad del Equipo Industrial  



Cambio de sistema botador de piezas El sistema botador de moldes está conformado por dos pistones neumáticos colocados a cada lado del molde, cuando termina el tiempo de curado, los pistones son accionados, pero entonces se produce el problema: parte del material se adhiere al molde, y al despegarse por acción del pistón lo hace violentamente debido a la expansión del aire comprimido, produciendo rotura de resistencias. También se puede reducir este riesgo alisando la superficie de los moldes evitando así las rebabas que originan la adherencia.



Fijar resistencias a moldes más usados Según el histórico de producción es posible prever qué moldes son los más utilizados y fijar en éstos las resistencias en lugar de estar cambiándolos de molde a molde cada vez. Esto requiere una compra adicional de resistencias según el número de moldes seleccionados. Para costear esta mejora, se debe calcular la vida promedio de las resistencias cuando se cambian constantemente y compararla con la vida de las resistencias fijas, aquí se puede apreciar el ahorro y se puede estimar en cuánto tiempo se recupera la inversión. Haciendo una prueba, se observó que la vida útil promedio de las resistencias fijas era tres veces la vida de las resistencias móviles, lo cual implica un ahorro de dos veces el costo de las resistencias en un mismo periodo de tiempo.



Colocación de bomba de vacío en horno  A fin de reducir el tiempo de horneado, es posible succionar mayor cantidad de vapores de la pieza utilizando la técnica de vacío, de modo que el secado de las piezas no se realice tanto por transferencia de calor por convección sino por falta de atmósfera.



Uso de canastillas y guías en carga de horno El tiempo de preparación del horno puede ser reducido si en lugar de ordenar las piezas dentro del horno, las piezas moldeadas se introdujeran en desorden en canastillas de bajo perfil y luego se introdujeran directamente al horno sin acomodarlas pero colocándolas sobre guías fijas dentro del horno a fin de facilitar la circulación de vapores.

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Productividad del Equipo Industrial



Tecsup – PFR  

Independizar las prensas mellizas Para obtener una mayor OEE en estas prensas, colocar una unidad hidráulica aparte (con dos presiones diferentes para cada prensa) y así realizar dos tipos de productos diferentes al mismo tiempo. Solución a mediano plazo.



Cambiar el sistema de batería de cuatro prensas por batería de dos Por la misma razón del punto anterior. Dad el elevado costo de realizar dicha modificación, su ejecución debe ser ejecutada a mediano plazo.



Conectar el PLC a la red e introducirla al ciclo de mejora Utilizando interruptores de parada de máquina manejados por el operador.  A fin de cargar automáticamente los datos al sistema, sacándole mayor provecho, para ello se debe en primer lugar asegurar el ciclo de mejora y luego introducir el PLC en dicho ciclo. Para ello se pueden incluir alguna forma de señalización de parada de máquina, registro y carga automática a una base de datos, etc. Es casi un hecho que de todos modos se le puede aliar con éxito al sistema; es más, en algún momento el sistema nos indicará la necesidad de utilizar una tecnología de este tipo y ya no habrá necesidad de comprarla.

3.3.7

CONTROL DE CALIDAD 

Establecer un Sistema de Administración de Moldes Se pierde mucho tiempo en ubicar e instalar moldes, por lo que se requiere hacer algunos cambios en ese sentido: hacer un inventario de moldes y agruparlos por tipos de prensas, diseñar y construir un nuevo estante para moldes de prensas codificando las posiciones de moldes, marcando los moldes con caracteres legibles.



Normalizar la codificación Confeccionar lista con equivalencias de códigos y trabajar con un sistema único de códigos.

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Tecsup – PFR

Productividad del Equipo Industrial  



Establecer Base para el Control de Procesos Es necesario poder ubicar todos los puntos del proceso mediante asignación de códigos, y al mismo tiempo utilizando medios para realizar seguimiento, por ejemplo se debe utilizar una canastilla por cada prensa para hacer seguimiento separado de producto. Tales códigos y el seguimiento respectivo permitirá realizar diagramas causa – efecto, de tal manera que si una pieza sale defectuosa, se pueda determinar con exactitud en qué máquinas fue transformada, qué operador lo transformó, qué lote de material utilizó, cuándo fue transformada, etc.



Controlar las variables del proceso Presión, temperatura, moldes, máquinas, operación. La tarea del  Área de Control de Calidad es la de analizar todas las variables que influyen en la calidad del producto final y proporcionar una guía de la importancia e influencia de cada una de ellas, de esta forma se pueden establecer prioridades cuando se comparan sus sugerencias con las dadas por los operarios e introducirlas al sistema.



Construir históricos de proceso  Al cargar datos históricos de máquinas y moldes y de las condiciones de operación versus la tasa de fallas, se podrán obtener las condiciones más favorables a controlar.



Mejorar la manipulación de materiales Todos estos cambios son sencillos y se pueden realizar en coordinación con Mantenimiento: colocar los materiales en cajas tapadas y no expuestos al ambiente, construir carritos más pequeños y con garruchas más resistentes, alisar el piso para evitar vibración de carritos que provoca asentamiento, colocar tolva más hermética a la briqueteadora para evitar contaminación de material.

3.3.8

OPERADORES 

Formación de equipos de mejora Dentro de la planificación se debe considerar la formación de equipos de mejora, los cuales serán guiados por un líder que entienda los objetivos y contagie el entusiasmo del cambio a los operadores. Este líder debería ser el Jefe de Área para evitar conflictos de intereses. Cada quincena o mes se deben reunir con

99 

Productividad del Equipo Industrial

Tecsup – PFR  

los datos recogidos del spot–ckeck (ya ordenado y presentado en cuadros hechos en papelógrafos) para la discusión y recojo de sugerencias. Estas sugerencias deben ser posteriormente filtradas por el Jefe de Área. La clave del éxito de estos equipos está en la ejecución de las mejores sugerencias y en el ambiente participativo que se crea. 

Establecimiento de pago por “hora productiva”  Una vez calculados los parámetros del sistema: tiempos de preparación y tiempos unitarios y teniendo el programa semanal o mensual de producción se procede a establecer el pago por producción horaria, y sobre esta base se agrega un incentivo proporcional a dicha base; así, el personal se sentirá motivado a reducir continuamente los tiempos muertos. Cuando la empresa invierte un nuevo procedimiento o tecnología es preciso actualizar la base, esto es muy importante para evitar distorsiones en los costos unitarios y una elevación súbita de los salarios.



Aplicación de un sistema de autocontrol Este sistema consiste en el pago al final del proceso por lote terminado y puesto en almacén, de esta forma los operarios se presionarán entre sí para el término del lote, obligándolos a hallar soluciones a los problemas que se presenten y no simplemente a esperar que Mantenimiento o el Jefe del Área les venga a arreglar sus cosas. Este sistema es el fundamento para el éxito del TPM. En caso de no concluirse un lote grande al final de la semana se debe adelantar un préstamo a cuenta del lote, lo necesario como para que los operarios se sientan presionados a terminarlo.



Mejorar la supervisión, hacerla durante el proceso Con el sistema de autocontrol se hace innecesaria una supervisión de tipo “policial”, por lo que el trabajo del supervisor deberá rehacerse. El supervisor debe ser entrenado y asistido para realizar los spotchecks y efectuarlos continuamente, debe proporcionar ayuda a los operarios nuevos y solucionar los problemas que se presenten y que no puedan ser resueltos por los otros operarios. Debe estar en permanente comunicación con el Jefe de Área para analizar  juntos los problemas y filtrar las sugerencias de los operarios, verificando que se ejecuten los cambios y los acuerdos tomados en los equipos de mejora.

100 

Tecsup – PFR

4.

Productividad del Equipo Industrial  

BIBLIOGRAFÍA 

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

Producción sin Stocks  Autor: Shigeo Shingo Editorial: Productivity Press Técnicas para la Mejora Continua  Autor: Kiyoshi Suzaki Editorial: T.G.P. Organización basada en Procesos  Autores: Jorge Macazaga / Alejandra Pascual Editorial: Alfaomega TMM: Total Manufacturing Management  Autor: Giorgio Merli Editorial: Productivity Press Administración de la Producción

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