Calculo Final Corregido Con Esquemas

 

ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD PROGRAMA PALTEX

METODOLOGÍA DE CÁLCULO DE PERSONAL DE ENFERMERÍA PARA LOS SERVICIOS DE SALUD

Autores: Mg. Ed Eduardo uardo M. M. Arzani Arzani Mg. Silvia M. Nasini

 

CONTENIDO:

1- IN INTR TRO ODUC DUCCI CIÓN ÓN 2- MÉ MÉTO TODO DOS S TRAD TRADIC ICIO IONA NALE LES S 3- ME METO TODO DOLO LOGÍ GÍA A PRO PROPU PUES ESTA TA:: - marco conceptual - objetivos - desarrollo de la metodología: A- Cálculo de personal de enferme enfermería ría en sectores de internación internación B- Cálculo Cálculo de personal personal de enferme enfermería ría en consul consulta ta ambulatoria ambulatoria C- Cálculo Cálculo de personal personal de enfer enfermería mería en centros centros de salud salud

4- REQUISITOS PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA 4- BIBL BIBLIO IOGR GRAF AFÍA ÍA 6- AGRADECIMIENTOS

 

1. INTR INTROD ODUC UCCI CION ON:: Es habitual que, a la hora de dotar de personal a una institución de salud se pida un número concreto en base a indicadores estándar. Pero a lo largo del tiempo, todos los que han pasado por la experiencia de trabajar con estos indicadores, plantean que no siempre se ajustan ajustan a la realidad loc local al y aparece la necesidad de encontrar otra forma de efectuar el cálculo cálculo contemplando las características de cada lugar e institución. En este sentido, antes de pensar en un único método se debe tener en cuenta algunas consideraciones. Particularmente en lo que respecta al recurso humano de salud, el contexto actual obliga a efectuar una adecuación del mismo a fin de lograr una distribución lógica que permita al ciudadano el acceso a la atención de salud que necesita. Ahora Ahor a bie ien n, ¿es esta tamo moss dando ando la lass res respu pue estas stas ad adec ecua uad das a la lass necesidades de la población?, población?, ¿conocemos realmente realmente esas necesidades necesidades?. ?. Por  otra parte, ¿cuál es el grado de satisfacción satisfacción del recurs recurso o humano?, ¿cómo ¿cómo se hace la gestión del recurso humano a fin de dar respuestas acordes a los reclamos de la sociedad?. Es preciso entonces antes de realizar cualquier cálculo, a partir de estas preguntas, tener claridad respecto al modelo de gestión en el que estamos inmersos. El propósito de la gestión de los sistemas de salud es asegurar que la organ organiza izació ción n des destin tinada ada a propor proporcio cionar nar atenci atención ón san sanita itaria ria a la po pobla blació ción n funcione con eficacia y eficiencia. El hospital como organización de servicio es una entidad compleja y tiene como capital más importante su recurso humano, que como ser social ta tamb mbié ién n es co comp mple lejo jo.. Ello Ello nos nos exige exige en enco cont ntrar rar la lass resp respue uest stas as a es esto toss interrogantes en cada institución, desde la más pequeña hasta la más grande, desde el propio centro de atención hasta el nivel de mayor jerarquía local, provincial o nacional que lo contenga. El desarro desarrollo llo de los siste sistemas mas de salud salud y de su perso personal nal de depen pende de de tres aspectos fundamentales: • • •

la planificación la formación, capacitación y la gestión del Recurso Humano

Actualmen Actual mente, te, el conce concepto pto de gest gestión ión se cons conside idera ra algo más que la simple administración, adquiriendo una dimensión dinamizadora de cualquier  proceso. La gestión de re reccursos implica ica el anális isiis de tres res aspectos fundamentales: la disponibilidad, el rendimiento y el aprovechamiento de los mismos mismos.. respectivamente El pri primer mero o no asegur ase a por si mismo mismo el logro de los otro otross que dependerán de:gura

 

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La aplicación de una política de personal que logre mantener un buen nivel de motivación de los empleados Un an anál ális isis is cuid cuidad ados oso o de asig asigna naci ción ón de ac actitivi vida dade dess ac acor orde de co con n la complejidad de la toma de decisiones y el nivel de capacitación de quienes lo generen

Por lo tanto, la gestión de Recursos Humanos incluye no sólo aspectos té técn cnic ico os de su eje jerc rcic icio io pr prof ofes esio ion nal, sin ino o la lass rela relaccio ione ness soc ocia iale less e institucionales que éste genera y en las cuales se ubica, va más allá de la administración de personal. Se trata de una propuesta técnica cualitativamente distinta que oriente, reo reorga rganice ice, mejore y mantenga las las funciones y acciones que los administradores realizan a través de la gestión de salud con el fin de lograr  equidad, calidad, eficiencia y eficacia. Por ello, cuando hablamos de gestión del personal de salud debemos situarla en el contexto general del sistema de salud y en los objetivos de la institución en particular, teniendo en cuenta asimismo el momento histórico. Tanto las reformas económicas como las reformas laborales afectan a to todo doss los los subs subsis iste tema mass de salu salud, d, tr tray ayen endo do ap apar arej ejad ado o camb cambio ioss en la lass condiciones de empleo. En particular, en el sector enfermería, se pueden observar ciertas tendencias como los cambios en los marcos regulatorios de contra con tratac tación ión,, des desreg regula ulació ción, n, apa aparic rición ión de nu nuevo evoss reg regíme ímenes nes labor laborale aless y énfasis en los procesos de profesionalización como base de acreditación y competencia de mercado, entre otros. En este contexto y teniendo en cuenta que enfermería constituye, en la mayoría de las instituciones de salud, la fuerza laboral más numerosa, surge como preocupación contar con metodologías adecuadas para asegurar que se asigne la cantidad y calidad de recurso humano necesario para la atención de salud de la población, desde el rol específico de la profesión, el que definimos como: “el cuidado enfermero en la salud de la persona, familia y comunidad tendiente a contribuir con el autocuidado de las personas”, (basado en modelo de Orem) definiendo a la salud como “el proceso de construcción social en el que se intenta transformar todo aquello que debe ser cambiado y crear las condiciones dond do nde e a su ve vezz se cr cree ee el ám ámbi bito to pr prec ecis iso o para para el óp óptitimo mo vi vita tall de esa esa sociedad”.1 1- Teorí Teoría a Socia Sociall y Salud. Flo Floreal real A. FER FERRARA. RARA. Ca Catálog tálogos os Editora. Editora. 1985 1985..

 

En este marco se define a los cuidados enfermeros como las acciones autónomas que contribuyen al logro de la salud de una comunidad, familia, individuo, a lo largo del ciclo vital. Las mismas son llevadas a cabo a través de la intervención enfermera a partir de un método racional del cual surge un “diagnóstico enfermer enfermero”  o” que determina esas “acciones autónomas” .2 .2 Existen CRITERIOS a tener en cuenta para el cálculo de dotación de recurso humano tales como: a- Definición de la misión y función de la institución b- Defi Defini nici ción ón de ár área eass de ac actitivi vida dade dess ne nece cesa sari rias as segú según n de dema mand nda a estimada por modelo observado c- Definición de puestos de trabajo necesarios para satisfacer la demanda d- Definición de perfiles de cada puesto de trabajo e- Determinación de la estructura organizacional f- Selección de indicadores indicadores para el cálculo cálculo de personal personal g- Definición de número de vacantes a cubrir por especialidad

Para realizar gestión recurso detrabajo, enfermería a fin de cumplir  con su rol específico en cadadeluna de lashumano áreas de es necesario partir  de las definiciones de: •

Las políticas de recursos humanos (reclutamiento, selección asignación, capacitación, desarrollo, evaluación, recompensas, etc)

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La dotación de personal necesario por área y función

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Los programas de capacitación

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Los pr Los prog ogra rama mass es espe peci cial ales es de me mejo jora rami mien ento to de dell trab trabaj ajo o y de la motivación

Establecido y definido el contexto en el que se va a trabajar, con sus particularidades, conocidas las políticas institucionales y el modelo de gestión, es necesario definir para cada sector o área de trabajo, la metodología a seguir para el cálculo de personal.

2- Fundamentos de Enfermería. Teoría y Modelo. J. HERNANDEZ CONESA – M. Esteban ALBERT. Mc Graw Hill - Interamericana. 1999.

 

2- MÉTODOS TRADICIONALES: Como ya se ha mencionado anteriormente , en general el cálculo de personal de enfermería de los servicios de salud se ha efectuado en base a la aplicación de fórmulas estandarizadas que no se ajustan a la realidad de los mismos. Por ejemplo, dichas fórmulas tienen en cuenta para los sectores de intern int ernac ación ión el número número de camas camas útiles útiles sin analizar analizar el uso de las mis mismas mas,, desconociendo así los intentos actuales de optimizar el rendimiento de esta capacidad instalada que resulta ser la más compleja, costosa y peligrosa. Por otra parte, la ausencia de tipificación de pacientes según niveles de complejidad y dependencia, da lugar al uso de índices diarios de atención de enfermería no diferenciales, generalmente calculados teniendo en cuenta la lass espe especi cial alid idad ades es mé médi dica cass (e (ej.j. pedi pediat atrí ría, a, cl clín ínic ica a mé médi dica ca)) y utili utiliza zand ndo o promedios, prome dios, lo cual, origi origina na cálculos cálculos muy alejado alejadoss de la realid realidad, ad, sobre todo cuando el porcentaje de usuarios que reclaman cuidados complejos es alto. Asimis Asim ismo mo,, no apl aplic ican an meca ecanis ismo moss de med medic ició ión n que preci recise sen n objetivamente la carga diaria diaria de trabajo que se produce produce en lo loss servicios, dato fundamental para calcular la oferta de personal requerida. No incluyen estudios precisos sobre el tipo, grado de  complejidad, frecue fre cuenci nciaa y perti pertinen nencia cia de las act activi ividad dades es as asig igna nada dass al pe pers rson onal al de enfermería, produciendo una alta carga de desvirtuación de funciones. que disminuye el rendimiento y aprovechamiento del mismo. Los índi índice cess de au ause sent ntis ismo mo va varí rían an nota notabl blem emen ente te en entr tre e la lass instituciones, por lo que, la aplicación de porcentajes estandarizados no reflejan en muchos muchos casos la verdader verdadera a pérdida de rec recursos ursos que por est este e motivo se produce, disminuyendo la disponibilidad diaria de los mismos y originando variaciones importantes y riesgosas en la prestación de los l os cuidados. El análisis análisis de estas experi experiencia encias, s, ha indu inducido cido a sugerir sugerir formas m mas as precisas de efectuar el cálculo de personal de enfermería, procurando observar  el contexto contexto y la intenciona intencionalidad lidad en que se origina origina la nece necesidad sidad de efectuar  efectuar  estas estimaciones.

3- METODOLOGIA PROPUESTA Marco conceptual Con fre frecue cuenci ncia a las aut autorid oridade adess san sanita itaria riass sol solicit icitan an a las jefatu jefaturas ras de los servicios de enfermería efectuar el cálculo para estimar la dotación necesaria

 

de personal de enfermería. Este hecho plantea tres aspectos importantes a considerar: 1. Las razone razoness que motivan motivan estos estos pedid pedidos os y la reac reacció ción n que producen producen en el sector de enfermería. 2. La necesidad necesidad de ut utilizar ilizar un una a metodol metodología ogía efec efectiva tiva y práct práctica ica para efe efectuar ctuar el cálculo. 3. La estrate estrategia gia que resulta resulta acon aconsej sejabl able e seguir seguir para la pre presen sentac tación ión de las propuestas, en relación con las alternativas de solución que el problema plantea. Con referencia al primer aspecto, el int interé erés s por parte de las autoridades surge por por el reconocimient reconocimiento o crecie creciente nte de que enfer enfermería mería es un servicio fundamental en la atención de la salud y un condicionante crítico en todo intento de mejorar dicha atención. Asimismo, el alto insumo presupuestario que demanda el personal de enfermería, aún considerado en la mayoría de los casos como un gasto y no como una inversión, requiere de una sólida fundamentación para justificar la aprobación de las partidas correspondientes. A la vez, aún persisten en muchos lugares dificultades para conseguir  personal capacitado, no sólo por la escasez de los mismos sino también por las condiciones contractuales que se ofrecen. En consecuencia, enfermería debe asignar al cálculo de personal una importancia fundamental para su desarrollo presente y futuro, ya que a través de las pro propue puesta stass que efe efectú ctúe e per permit mitirá irá concie concienti ntizar zar sob sobre re la ver verdad dadera era magnitud del déficit existente existente de personal, personal, no no sólo en su aspecto cuantitativo sino también en las distintas categorías de formación que la componen. Ello permitirá indicar pautas para concretar una política de formación de recursos humanos de enfermería, acorde con las necesidades de la población, los servicios y la propia profesión. Por lo tanto, no debe esperar que los estudios sobre cálculo cálculo de personal le sean solicitados, sino por el contrario, producirlos con anticipación y utilizarlo como un importante instrumento de gestión para hacer hacer comprender y vvalorizar  alorizar  la problemática de enfermería. Obviamente, no es factible esperar que se otorgue una atención de calidad si no se dispone dispone de los recursos necesarios. El grado de equilibrio que se logre entre las características de la demanda de atención y su contraparte la oferta de actividades ejecutadas por el personal de enfermería a fin de cubrir las necesidades de los pacientes, será decisivo en la búsqueda de la calidad de atención que se intente brindar.

 

Adquiere así singular importancia, el estudio detallado de la demanda de atención que originan los usuarios o clientes en los distintos servicios (internación, consulta ambulatoria, centro de salud, etc.) la cual deberá medirse no solamente en término de cantidad -que representará la carga diaria de trabajo del servicio- sino también en términos de complejidad, como resultante del análisis de una variedad de componentes fundamentalmente relac relacionados ionados con:

• • • • •

la tipificación de pacientes las urgencias las patologías prevalentes los procedimientos médicos y de diagnóstico de a alta lta tecnificación las intervenciones complejas de enfermería

La relación entre la cantidad de tiempo que insume efectuar el total de actividades que se generan en un servicio en un día (volumen global de demanda diaria) y el total de hhoras oras diarias diarias de personal que se dispo dispone ne por  día (total de horas oferta diaria) representará el grado de compensación o descompensación del binomio demanda-oferta en términos de cantidad. En otro aspec aspecto to,, debe deberá rá bus busca cars rse e la rela relaci ción ón entre entre el gra grado do de complejidad del servicio, principalmente en el tipo y alcance de la toma de decisiones que implica y el nivel de preparación que posean los integrantes del plantel de trabajo que efectúa las mismas. Cuando se analiza la oferta en término de cantidad y composición de personal asignado al servicio en estudio, se deberá tener en cuenta que la disponibilidad diaria en com compar paraci ación ón con la dis dispon ponibi ibilid lidad ad total se ve verá rá disminuida por el grado de ausentismo (prev (previsto isto e imprevis imprevisto) to) que af afecte ecte a dicho personal. Por lo tanto, existirá siempre cierto grado de imponderabilidad en el número de horas diarias de oferta y tipo de personal con que cuente el servicio, que no siempre siempre se logra suplantar con reemp reemplazos lazos o refuerzos. En consecuencia, los momentos estados dedelcompensación alterarse en forma imprevista en distintos funcionamientopueden del servicio, ya sea por un aumento de la demanda o por pérdida de horas de oferta. Asimismo, en el análisis de la oferta cabe tener en cuenta dos aspectos importantes, la cantidad de: •

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atención directa (la que se presta al lado del paciente) y atención indirecta (a (act ctiv ivid idad ades es que que se real realiz izan an si sin n la pres presen enci cia a del del paciente)

Cuando estas últimas prevalecen, la calidad de atención disminuye y gran gran pa part rte e de di dich chas as ac actitivi vida dade dess entr entran an a en engr gros osar ar la lilist sta a de tareas desvirtuadas que realiza el personal de enfermería, que corresponderían a

 

otro tipo de personal o servicio pero que, por tradición o costumbre fueron absorbidas por enfermería. En rela relaci ción ón a la nece necesi sida dad d de aplic aplicar ar un mé méto todo do de cá cálc lcul ulo o de  personal   efectivo y práctico debe enfatizarse la conveniencia de que este contemple la siguiente secuencia: a) En primer primer lugar, lugar, deberá deberá efectua efectuarse rse un exhaust exhaustivo ivo est estudi udio o de la situación actual   que comprenderá el análisis de cantidad y complejidad de la demanda en todos sus componentes, una evaluación de la calidad de atención que se está brindando , para luego estudiar estudiar la composición de la oferta en cuanto a la dotación total y diaria en los distintos turnos de trabajo e incidencia y cau causas sas de aus ausentismo. entismo. b) Lueg Luego o se re real aliz izar ará á el cál cálcul culo o de pe perso rsonal nal nec necesa esario rio previa aplicación aplic ación de un proce proceso so de optimiz optimización ación ten tendient diente e a mejorar el uso de los recu recurs rsos os exis existe tent ntes es a fifin n de de dete term rmin inar ar la dot dotaci ación ón tot total al ne neces cesar aria. ia. Comparada ésta con la dotación total actual, surgirá la brecha a corregir  (déficit o sobre asignación de recursos humanos).

la estrategia para la negociación de Finalmente cuantosea determinar la corrección de laen brecha, deberán tener en cuenta algunas apreciaciones generales tales como: •

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Existe Exist e may mayor or conci concienc encia ia del défici déficitt cuan cuantitativ titativo o de personal personal que del déficit en calidad de atención ya que son escasos los servicios donde se aplica apl ica en for forma ma sistem sistemáti ática ca la tipific tipificaci ación ón de pac pacien ientes tes y pro proces cesos os de evaluación de calidad; como consecuencia de ello, se desconoce cuáles son las necesidades de los p pacientes acientes que no alcanza alcanzan n a satisfacerse, no se efectúan efect úan medic mediciones iones de índice índicess diario de atenc atención ión ( a lo sumo se utiliza utilizan n cálculos promediales) perdiéndose la noción de lo ofrecido en comparación a lo necesario. En términos generales, generales, las necesida necesidades des de los pac pacientes ientes que resultan ser  más deficitarias en su cobertura, corresponden a niveles de complejidad y prioridad que implican toma de decisiones clínicas y administrativas a cargo de personal altamente capacitado. Lamentablemente en la mayoría de los casos se intenta incrementar el número de personal para expandir servicios sin tener en cuenta el déficit de arrastre que ya llevan los existentes. La tendencia es es gestionar el aumento aumento de recursos sin intentar previamente la racionalización del uso de los mismos. Aumentar personal sin mejorar su rendimiento y aprovechamiento, no asegura que se alcance el objetivo deseado que responde al desafío de alcanzar mayor calidad manteniendo costos razonables.

 

En consecuencia, al intentar corregir la brecha entre la situación actual y lo necesario surgen a me menudo nudo diferencias tan g grandes randes que permiten permiten apreciar  las condiciones de precariedad máxima en el funcionamiento y calidad del producto que brindan muchos servicios. A tal punto que, pretender solamente “normalizar” la situación, es decir, llevar llevarla la a un nivel nivel razona razonable ble de relaci relación ón dem demand anda-o a-ofer ferta, ta, equ equiva ivaldr ldría ía -en much mu chos os caso casoss- a dupl duplic icar ar la do dota taci ción ón ac actu tual al,, he hech cho o qu que e pa para ra cu cual alqu quie ier  r  admin dminis istr tra ado dorr le re resu sultltar aría ía hoy im impo possib ible le dada adas la lass rest restri ricccio ione ness presupuestarias que operan en la mayoría de las l as instituciones. Ello induce a calificar de “utópico” el cálculo efectuado. En realidad, lo que resulta increíble es que algunos servicios puedan haber sido habilitados con una disponibilidad mínima de recursos que le imposibilita garantizar una prestación prest ación exenta de iatrogenia iatrogenia y evitar evitar un desgaste crecien creciente te de su perso personal nal que termina enfermándose enfermándose física y ps psíquicamente íquicamente produc produciendo iendo un alto alto grado de desmotivación y por ende un círculo vicioso en el nivel de producción. Quizás, en muchos casos cuando el servicio de enfermería realiza un cálculo fundamentado de necesidad de recursos humanos, debe considerar un logro de importancia el el hecho de esclarecer la situac situación ión de descompe descompensación nsación severa en laque relación demanda-oferta queson existe posibilitará los adm administradores inistradores –que los que qen ue muchos disponenservicios. y asignanEllo llos os recurs rec ursos os financie financieros ros-- llegu lleguen en a apr aprec eciar iar con la mayor mayor clarid claridad ad posib posible le el verdadero alcance de la problemática existente. Logrado este primer paso, resultará imprescindible tratar de entender la situación situa ción de lim limitació itación n que a su vez padec padece e el admin administrad istrador, or, para a arriba rribar  r  finalmente a un acuerdo consensuado (negociación) en término de: •

•

Fijar etapas para la corrección del déficit Incrementar progresivamente progresivamente los recursos humanos ssolicitados olicitados en función de metas parciales alcanzadas

. •

Mejorar la organización del servicio optimizando el uso de los recursos a fin de demostrar las ventajas de invertir en enfermería.

Finalmente, cabe destacar que la metodología propuesta en este trabajo será de aplicación en las áreas de hospitalización, consulta ambulatoria y cent ce ntro ross de sa salu lud, d, en ef efec ecto tore ress a cr crea ears rse e co como mo en aq aque uellllos os qu que e ya se encuentren en funcionamiento. En el primer caso, el cálculo de la demanda se efectuará en base a la población estimada y número de usuarios potenciales. Para ello, se aplicarán indicadores estandarizados, siendo conveniente realizar comparaciones entre efectores de características similares.

 

AGNÓS NÓSTI TII CO DE DE SI SI TUA TUACI CI ÓN DE DE UNA UNA UNI UN I DAD DE DI AG AGNÓST AGN ÓSTI UNIDAD ENFERM ERMERÍ ERÍ A ENF

ANÁLISIS DE LA RELACIÓN DEMANDADEMANDA -OFERTA

DEMANDA CANTIDAD

OFERTA CANTIDAD DE PERSONAL

COMPLEJIDAD

NIVEL DE PREPARACIÓN

Camas útiles Tipificación ptes. Justificación internación Distribución de ptes. Urgencias Ingreso-egreso diario ptes. Patologías frecuentes Estudio de actividades • • • • • •

• •

Volumen global de demanda diaria •Flujo de trabajo •Índice diario de atención de enf.

CALIDAD

-

COSTOS

En el segundo caso, se efectuarán estudios de la situación actual para luego proyectar un rediseño de procesos.

- Objetivos:

 

El objetivo de esta metodología es ofrecer a los admini adm inistra strado dores res de enf enferm ermerí ería a u una na man manera era de rea realiz lizar ar el cál cálcul culo o d de e   perso personal nal bas basado ado en un pro profun fundo do aná anális lisis is de las car caract acterís erístic ticas as cua cuanti nti-  -  cualitativas de la demanda a fin de diseñar una oferta de recursos humanos equi eq uili libr brad ada a en nú núme mero ro y nive nivele les s de fo form rmac ació ión n ac acor orde de co con n dich dichas as características.  Asimismo, procura realizar mediciones in situ de la mayoría de los elementos que se tendrán en cuenta para el análisis de la situación actu ac tual al y la proy proyec ecci ción ón de ca camb mbio io,, co cont ntem empl plan ando do la ap apli lica caci ción ón de estrat es trategi egias as para posib posibili ilitar tar el mis mismo, mo, en fun funció ción n de las rest restricc riccion iones es  presupuestarias que afectan a la mayoría de las instituciones.

- Desarrollo de la metodología:

3.A- CALCULO DE PERSONAL DE ENFERMERIA EN LOS SECTORES DE INTERNACION

 

PRIMERA ETAPA: Estudio de la situación actual Objetivo: se trata de recolectar una serie de informaciones que nos permita conocer el funcionamiento actual del servicio en estudio

Paso 1 – Caracterización de la demanda: en este paso se trata de valorar la  demanda en términos de cantidad y complejidad.

•

Cantidad de pacientes: la demanda de atención la generan los pacientes internados, en consecuencia el número de los mismos resulta fundamental para pa ra dete determ rmin inar ar la ca carg rga a diari diaria a de traba trabajo jo.. Pa Para ra su es estu tudio dio conv convie iene ne re remi mitir tirse se a los in indic dicad ador ores es de re rend ndim imie ient nto o de la ca capa paci cida dad d in inst stal alad ada a “camas”. Estos datos necesitan ser analizados durante un período no menor  de seis meses para captar las variaciones que se producen en los mismos.

Ejemplo de formulario sugerido:

Indicadores de rendimiento de la capacidad instalada Indicadores Período

Camas útiles

Índice ocupacio nal %

Giro cama

Promedio días de Egresos Estadía

Si bien se habilita un número de camas (útiles o disponibles) el análisis del porcentaje ocupacional permitirá determinar el grado de aprovechamiento de las mismas. mismas. Se observa observará rá si se tra trata ta de un ser servic vicio io con tend tenden encia cia a la normo-ocupación (75 a 85%), o bien a la sub-ocupación lo cual lo torna antieconómico, o a su sobre-ocupación lo cual no deja límites aconsejables para la absorción de urgencias, llevando por otra parte al equipo de trabajo a una situación de presión laboral que no puede tolerarse en forma continua. El promedio de estadía de los pacientes íntimamente relacionado con el giro nos indicará la agilidad del servicio en resolver el problema que dio lugarcama, a la internación.

 

El tiempo de permanencia de los pacientes depende de la calidad de atención de enfermería y la modernización de los procedimientos médicos y de diagnóstico, hecho que se ratifica con el número de eg egresos resos que se p producen. roducen. Esta información nos indicará si se trata de pacientes agudos o crónicos y determinará un movimiento diario de pacientes que redunda en la cantidad de demanda.

* TIPIFICACION DE PACIENTES: la clasificación de pacientes de acuerdo con las las ne nece cesi sida dade dess de at aten enci ción ón de en enfe ferm rmer ería ía,, co cons nstititu tuye ye un ca camb mbio io de importancia si se lo compara al método tradicional de limitarse a contar el número de camas camas ocupadas y producirá variaciones significativas, no sólo en la cantidad sino también en la l a complejidad de la demanda. Existen en la bibliografía diversos métodos para clasificar pacientes según grado de demanda de atención, todos contemplan la medición del grado de dependencia y complejidad que presenta cada una de las categorías que los agrupan: intensivo, intermedio y mínimo . Esta clasificación puede contemplar más niveles tales como: cuidados mínimos, moderados, especiales intensivos queenserá necesario utilizar si existiera unaintermedios, mayor variedad de tipose de pacientes el servicio en estudio. Ejemplo de criterios para la clasificación de pacientes:

CATEGORIA I: cuidados mínimos La atención de enfermería mínima es proporcionada generalmente por personal auxiliar bajo supervisión CATEGORÍA de enfermeras pII: rofecuidados sionales a intermedios pacientes que Lpresentan a atenclas ión siguientes de encaracterísticas: fermería intermedia es 1. Ambu Ambula lato tori rio o por personal profesional a pacientes proporcionada 2. Se alim aliment enta alas bien bien que presentan siguientes características: 3. Se pue puede de bañ bañar ar sol solo o 4. Cami Tratam Tramina tamien tosayud sim 1. Ca naientos con aysimple uda apless 5. Necesi Medicacione Medic aciones samínima mpara ínimas s mer  no no ri riesgosas esgosas 2. Nec esita ta ayud ayuda pa ra comer  co 6. Necesi Ningesita untaa ayuda despara viaacideambul ón bular  dar  e patrones de 3. Nec ayuda par deam comportamiento aceptables 4. Cantidad Canti dad moderada moderada de tratami tratamiento, ento, 5. Cantidad dad moderada de medic dicación, tera rap pia intravenosa de rutina 6. Atención Atención postoperato postoperatoria ria de rutina rutina 7. Aisl Aislam amie ient nto o 8. Cierta desviación de los patrones de comportamientos aceptables

 

CATEGORIA III: cuidados intensivos La atención de enfermería intensiva es proporcionada por personal profesional de enfermería a pacientes que presentan las siguientes características: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

descan descanso so comp complet leto o en cama cama observ observaci ación ón constan constante te requiere requiere medidas medidas para mantenerlo mantenerlo vivo tr trat atam amie ient ntos os fr frec ecue uent ntes es,, si sign gnos os vita vitale les, s, succ succió ión. n. etc. Medi Medica caci cion ones es fr frec ecue uent ntes es,, tera terapi pia a intr intrav aven enos osa a intensiva, hiperalimentación Incon Inconsc scie ienc ncia ia Totalmente dependiente del personal de enfermería Complicaciones postoperatorias y de postanestesia Desviación considerable de los patron one es de comportamiento aceptables

 

Ejemplo de formulario sugerido:

Clasificación de pacientes según grado de demanda de atención Niveles de dependencia fecha

Número de Grado I Grado II Grado III (intermedio) (intensivo) pacientes (mínimo) clasificados

Número de pacientes internados

Total Porcentaje Promedio diario Se aconseja aconseja aplicar aplicar el sistema sistema de clasific clasificación ación de pacient pacientes es que se seleccione, durante siete días como mínimo. * Número y tipos de urgencias: definiremos la urgencia como toda aquella situación que surge sur ge sin progra programac mación ión previa previa y origin originaa activi actividad dades es del person personal al de enferm enfermería ería no   previ prevista stas, s, aum aument entand ando o el tiempo tiempo empleado empleado y produc producien iendo do desorg desorgani anizaci zación ón en la secuencia del trabajo 0De allí la importancia de su estudio ya que influirá decisivamente en el cálculo de cantidad y complejidad de la demanda.

A tal efecto cabe dividirlas en: •

urgencias intraservicio: definida como un proceso de descompensación qu que e pu pued ede e de sufri sufrir r el paci pacien ente te in inte tern rnad ado o en el serv servic icio io y qu que e de dema mand nda a intervención enfermería

 

•

urgencias derivadas de otro servicio: se trata de pacientes derivados del servicio de urgencias, consultorio externo, quirófanos, etc. cuyo ingreso al servicio en estudio no ha sido previamente programado Se acons aconsej eja a re real aliz izar ar el es estu tudi dio o en un perí períod odo o no men menor or de un mes mes,, analizando en primer lugar la cantidad total en ese período, su promedio diario y la distribución en los distintos turnos. Se sugiere la utilización del siguiente formulario:

Número de urgencias según turnos y lugar de origen Urgencias

urnos

Total Intr tras aser ervvic icio io Der eriv ivaada dass de TIn Núme mero ro Porc Porcen enta taje je otro servicio Nú

Mañana Tarde Noche Total

* Promedio de ingresos y egresos diario de pacientes: se trata de analizar  el protocolo de intervención de enfermería en estos dos momentos claves en la situación del paciente ya que se introducirá al mismo a un ambiente extraño, con tendencia a despersonalizarlo y alejarlo de su familia. Por otra parte, al egresa egr esarr nec necesi esitar tará á recibi recibirr una ser serie ie de inform informac acion iones es nec neces esaria ariass par para a su reinserción al ambiente familiar y laboral. Ambos trámites reclaman la inversión de un tiempo considerable de parte de enfermería que influirá notablemente en la cantidad de demanda. Se acon aconse seja ja ef efec ectu tuar ar es este te estu estudi dio o teni tenien endo do en cuen cuenta ta lo loss correspondientes al mes anterior.

da dato toss

* Patologías mas frecuentes: este dato nos permitirá conocer el nivel de com comple plejida jidad d de laselpat patolo ología gías tra tratad tadas as lonecesario cua cuall ind indica icará la co compl mplejid ejidad ad del servicio y por ende grado despreparación porráparte del personal de

 

enferm enfe rmer ería ía a la ho hora ra de di dise seña ñarr la co conf nfor orma maci ción ón de dell pl plan ante tell e in indi dica cará rá asimismo, los temas de actualización y perfeccionamiento continuo al cual debe ser sometido. Ejemplo de formulario sugerido:

Patologías más frecuentes que presentan los pacientes internados.

PATOLOGIAS

Número de pacientes internados.

Total

Paso 2 – Análisis de las actividades que realiza

el personal de

enfermería En este paso se trata de identificar y clasificar las tareas que realiza el personal de enfermería aplicando distintos criterios, teniendo en cuenta a la vez el tiempo que insume insume la realización de cada una de ellas y su frecuencia diaria.

* Identificación de las actividades y tareas por áreas: es común que se desconozca el número total y características de las tareas que debe realizar el personal de enfermería, lo cual variará de acuerdo con el perfil de cada servicio. Por ello, es indispensable proceder a su identificación utilizando “listas de tareas” y proceder luego a su clasificación aplicando distintos criterios tales como: •

por áreas: cuidados al paciente, administrativas, docencia, investigación

 

•

•

•

•

•

•

correspondencia: las que son pertinentes a enfermería grado de dependencia: está referido a las tomas de decisiones autónomas o compartidas con otros profesionales o servicios cual al pe perm rmititirá irá as asig igna narl rlas as se segú gún n grad grado o de grado de comple grado complejid jidad: ad: lo cu preparación del personal

de uso general o específica de un servicio: lo cual indicará su inclusión selectiva en los manuales de técnicas y procedimientos de uso esporádico o frecuente : cuando menos frecuentemente se realiza una actividad tiende a olvidarse la forma de realización de la misma, hecho a tener en cuenta en los programas de actualización del personal con normatización: verificar si se cuenta con una técnica o procedimiento aprobado

Ejemplo de formulario sugerido:

CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS DE ENFERMERÍA

AREAS

AREA CU AREA CUID IDAD ADOS OS AL PACIENTE Sub-total AREA

NO CORRES PONDEN

Corresponden Inde Interdepen dien endientes tes

Complejas

Nor  Sim Gene Es- Fre- Espo- ma cuen rádi- tiza ples rales pecif  icas tes cas das

 

AREAS ADMINISTRATIVA Sub-total

NO CORRES PONDEN

AREA DE DOCENCIA Sub-total AREA DE INVESTIGACION Sub-total TOTAL

* Tiempo requerido para cada actividad: para determinar el tiempo que insume actividad métodos, como: glob global ales es,cada , regi regist stro ro de existen tie tiemp mpo, o,diferentes es estim timac acio ione ness de tales pe pers rson onal al expe exestimaciones perim rimen enta tado do,, muestreo, tiempos predeterminados, cronometraje y promedios, etc. Existen numerosas variaciones, por lo cual, se aconseja efectuar estas determinac deter minaciones iones para cada una de las activid actividades ades identificad identificadas as en el propi propio o servicio en estudio.

Algunos ejemplos de tiempos calculados según actividad:

ACTIVIDAD

TIEMPO PROMEDIO (en minutos)

Administración de medicamentos: Via oral Via endovenosa Via intramuscular Baño en cama Control de respiración Control peso Control de pulso Control de tensión arterial Control de temperatura: Control de evacuación intestinal Control Control de de diuresis sonda vesical Cambio de posición Curaciones simples Curación de escaras profundas Colocación de chatas Colocación de sonda rectal

3 8 5 15 3 2 3 5 6 2 2 3 10 15 4 12

4

Colocación de venoclisis

10

 

* Medición de la carga diaria de trabajo: para poder arribar a este dato habrá sido sido ne nece cesa sari rio o tr tran ansi sita tarr po porr to todo doss los los pa paso soss prev previo ioss y res resul ulta tará rá de fundamental importancia, ya que representa el total de tiempo que demanda realizar todas las actividades de enfermería que se generan en el servicio en un período de 24 hs. Esto permitirá luego, estimar la cantidad de personal necesario en el mismo período de tiempo para realizarlas. Para efectuar esta medición se debe previamente analizar la rutina normal del servicio, identificando todas las tareas que efectúan el personal de enfermería y su frecuencia en los distintos turnos en que se divide la jornada de trabajo. Luego, se aplicará para cada una de las mismas el tiempo que insume realizarla, multiplicándola por la frecuencia con que se produce, para finalmente efectuar la sumatoria parcial y total del tiempo empleado. Esta Es ta in info form rmac ación ión se ob obtitien ene e de lo loss regi regist stro ross del del se serv rvic icio io,, si sien endo do conveniente complementarla con observación directa. Al tratar de identificar las tareas, tarea s, puede ocurri ocurrirr que parte parte de de las m mismas ismas,, gene generalmen ralmente te cons considera ideradas das como de “rutina” no se registren, por lo cual, no queda constancia de su realiz rea lizaci ación. ón. Tenien Teniendo do en cue cuenta nta esta esta cir circun cunsta stanci ncia a bas bastan tante te fre frecue cuente nte,, se aconse aco nseja ja dividir dividir las tar tareas eas en “regis “registra tradas das”” y “no reg regist istrad radas” as” hec hecho ho que permitirá a la vez, comprobar un problema de subregistro de actividades, a corregir. Se sugiere el uso del siguiente formulario para volcar la información:

Ejemplo simulado: Cálculo de las actividades de enfermería en 24 horas, según registradas o no, tiempo que insumen, frecuencia y turnos en que se realizan

Tiempo Turnos Frecuencia

Actividades

Turnos Mañana

Tiempo unitario en minutos frec

tiempo

Tarde frec.

tiempo

Noche Frec

tie mp o

T O T A L

 

A.- ACTIVIDADES REGISTRADAS -Admin -Ad minist istrac ración ión de med medica icamen mentos tos vía 5 intramuscular 

10

50

SUBTOTAL B.- ACTIVIDADES NO REGISTRADAS 2 20 40 -Colocación de chata

8

40

3

15

18

36

10

20 96

SUBTOTAL T OTAL EN 24 HORAS

Resulta aconsejable volcar toda esta información en un cuadro resumen:

Ejemplo de formulario sugerido:

Cálculo de actividades de enfermería realizadas según turnos y tiempos en 24 horas. Tiempo

Turnos

Actividad Registradas (total en minutos) No registradas (total en minutos)

Mañana

Totales flujo de trabajo

Minutos

Horas

(x)

Tarde

Noche

Total carga diaria de trabajo Minutos Horas

105

 

(x) La estimación de la carga de trabajo en cada turno se sugiere denominarla “flujo de trabajo”.

Paso 3  –EVALUACION

DE LA PRESTACION QUE SE OFRECE: en este paso se intenta identificar las actividades y tareas que se efectúan en cada tipo tipo de paciente paciente y realizar una comparación comparación con aquellas consideradas necesarias, a fin de detectar actividades faltantes o disminuidas en frecuencia. Asimismo, se calcula la cantidad diaria de tiempo de personal de enfermería que se está ofreciendo para cada tipo de paciente paciente y se la la com com ara con la nece necesar saria. ia. * Actividades realizadas, faltantes y con disminución de frecuencia Para efectuar este estudio se utilizará una muestra de cada uno de los tipos de pacientes clasificados y se diseñará un protocolo o plan tipo de atenci ate nción ón de enfer enfermer mería ía que incl incluirá uirá toda todass aqu aquell ellas as prestaci prestacione oness que se consideren necesarias, destacando a la vez las prioritarias, consignando su frecuencia diaria. Ello Ello serv servir irá á de base base de comp compar arac ació ión n co con n la aten atenci ción ón qu que e se es está tá brindando a cada tipo de paciente seleccionado y, en base a esta comparación, se pod podrán rán det determ ermina inarr las pre presta stacio ciones nes que se est están án rea realiz lizand ando, o, aq aquel uellas las faltantes y también las disminuidas en frecuencia de ejecución. Ejemplo de formulario sugerido:

Evaluación de la atención del paciente Categoría del paciente: paciente: CUIDADOS INTENSIVOS

 

Actividades necesarias (Procolo)

Prioritarias

Frecuen Tiempo cia unitadiaria rio

Tiempo diario tot total al por  activIdades

Actividades cumplidas

Si No Def 

TIEMPO TOTAL NECESARIO:

P r  i o r  i t a r  i a s

Tiempo

Frecuen Tiempo diario unita- total por  cia rio actividiaria dades

TIEMPO TOTAL OFRECIDO:

* Índi Índice cess diar diario ioss de aten atenci ción ón de en enfer ferme merí ríaa nece necesa sari rios os,, of ofre reci cido doss y diferencia. La cantidad de tiempo que se establece como “necesario” para cada tipo de paciente puede ser de carácter normativo, es decir, provenir de algún tipo de estándar establecido mediante estudios efectuados en un gran número de pacientes dentro de una misma categoría y, luego de promediarlos, aceptarlos como “tiempos indicativos de atención óptima” que se utilizarán REFERENCIA como parámetros establecidos por autoridad competente. competente.REFERENCIA La diferencia en menos que se halle entre el tiempo necesario y el of ofre reci cido do nos nos esta estará rá se seña ñalan lando do el dé défifici citt de aten atenci ción ón de enfe enferm rmer ería ía y la información que resulte de la comparación, se podrá volcar en el siguiente cuadro:

Ejemplo de formulario sugerido:

Déficit de Atención de Enfermería según total de tiempo necesario, tiempo brindado y tipificación de pacientes Tiempo Tipos de

tiempo

pacientes

necesario

TTotal Total tiempo brindado

Déficit Atención de Enfermería

 

Paciente grado Mínimo Paciente grado intermedio Paciente grado intensivo Resulta importante señalar señalar en qué tipo de pacie paciente nte se produce el mayor  déficit déf icit de ate atenci nción ón y obs observ ervar ar las difere diferenci ncias as de tie tiempo mpo ofr ofreci ecido do ent entre re las distintas categorías.

ESTUD DE LA OFERTA ESTUDII O DE (Recursos Humanos) Human os)) Humanos ANÁLI ÁLISI SIS S DE DE LA SI DE SITUAC TUACII ÓN ACTUAL ACTUAL 1) AN ANÁLISIS SITUACIÓN 

Dotación total actual



Estudio de ausentismo



Dotacion diaria actual

2) CÁLCU CÁLCULO LO DE LA DOTACI D OTACIÓN ÓN NECESAR NEC ESARI IA DO TACIÓN NECESARI ESARIA 

Dotación diaria cama s útiles/ ú tiles/ I DAE necesar necesario io = diaria necesaria necesaria según total camas camas útiles/ DDN



Distribución de la DDN = Aumento comp osición ón// personal/ Mejora de composici Aumento Aumento de personal/ compos ición Mejora del esquema esquema de conducción diaria Mejora distribución según ún flujo de trabajo tribución seg Mejora de dis



Cálculo de la dotación total necesaria aria / compa comparación ración con dot neces dot. total actual necesaria

Paso 4 - Análisis de la DISPONIBILIDAD DE RECURSOS: en este paso se comprueba los recursos humanos que dispone el servicio en la actualidad.   Incluye el estudio del ausentismo que se está produciendo a fin de establecer la diferencia entre la disponibilidad total y diaria con que cuenta c uenta el servicio en estudio  

* Dotación total de personal: número y composición

 

Cada servicio cuenta con una cantidad fija de personal de enfermería asignado habitualmente en la partida presupuestaria de la institución. Se le denomina “dotación total actual” y es importante analizar su constitución numérica y su composición en término de las categorías de personal según nivel de preparación preparación que ocupan sus cargos. Ejemplo sugerido de formulario:

Dotación total de enfermería asignada a la unidad, según cargos y niveles de preparación. Nivel de preparación

Licenciados Auxiliares en Enfermeros de enfermería enfermería

Otros Total cargos

Cargos Enf. Jefe de Unidad Enfermero Auxiliar de enfermeria Otros cargos TOTALES

Asimismo, podría existir “personal fuera de la dotación” y se refiere al personal que no estando contratado de la misma manera que la generalidad del person personal, al, se desem desempeñ peña a habitu habitualm alment ente e en el servic servicio io (horas ext extras ras,, personal universitario por conv convenio enio académico, guardia pasiva, etc etc.) .) al cual se lo deberá incluir formulando las aclaraciones pertinentes. Genera Gen eralme lmente nte se cuent cuenta a con una “desc “descrip ripció ción n del carg cargo” o” donde se especifica el perfil que debe reunir el ocupante del mismo. El análisis del cuadro cua dro ant anteri erior or permiti permitirá rá compro comprobar bar si las des design ignaci acione oness res respet petan an dic dichas has exigencias. Por ejemplo, p podemos odemos encontrar que un cargo cargo de “enfermero jefe de un unid idad ad”” esté esté oc ocup upad ado o po porr un au auxi xililiar ar de en enfe ferm rmer ería ía y un ca carg rgo o de “enfermero” por un licenciado en enfermería. Se debe deberá rá te tene nerr en cuen cuenta ta el tota totall de ho hora rass di diar aria iass y semanales que debe cumplir cada categoría de personal.

* Ausentismo previsto e imprevisto: el personal incurre en ausentismo por  diver iversa sass ra razo zon nes qu que e está están n co cont nte emp mpla lada dass en la reg regla lame ment nta aci ción ón de contratación. Para el personal de enfermería, resulta conveniente agrupar este ausentismo en “previsto” e “imprevisto”.

 

El ausentismo previsto está compuesto principalmente por tres rubros: descanso semanal, licencias anuales y feriados. La producción de este tipo de ausentismo puede puede calcularse con anticipación y de allí su nombre. nombre. El número de días que corresponden por descanso semanal variará de acuerdo con las horas diarias de trabajo y los términos de contratación. Si se trata de personal con 8 horas diarias de trabajo y 40 horas semanales, contará con 2 días por semana que multiplicado por el número de semanas anuales (52) totalizarán 104 días al año. El número de días que corresponden por licencia anual varía en función de la antigüedad y los términos de contratación, pero en general, se considera un promedio de 15 días hábiles en el año. En cuanto a los feriados legales, alcanzan un promedio de 10 días anuales, dependiendo dependiendo esto de las variaciones en cada país. Pueden Pued en exis existitirr ot otra rass caus causal ales es de au ause sent ntis ismo mo prev previs isto to tale taless co como mo aumento de días de de descanso semanal semanal para los horarios nocturnos, nocturnos, licencias por trabajo insalubre, etc. que de estar contemplados en la reglamentación habrá que incluir en este rubro. Así estimado, el ausentismo previsto alcanzaría un total mínimo de 129 días al año. Existen otras causales de ausentismo que a diferencia del anterior no sabemos cuánto, cuándo y qué miembro del personal lo producirá, por ello lo denominamos ausentismo imprevisto. Generalmente está conformado por  rubros tales como: enfermedad del titular o familiar de corta o larga duración, embarazo, parto y amamantamiento (en la mujer), nacimiento de hijo (en el hombre), casamiento, fallecimiento de familiar, permisos por capacitación, etc. Para conocer la incidencia de este rubro deberá efectuarse un estudio retrospectivo computando el total de días perdidos en un año y efectuar un promedio. Sumando ambos tipos de ausentismo llegaríamos a un total promedio por persona y por año; por ejemplo de 149 días. Si se restan a los 365 días del año el total de ausentismo (365 – 149) el resultado nos indica que cada miembro del personal concurre a trabajar 216 días al año (presentismo promedio), que representa el 59 % del total de días del año.

* Dotación diaria de personal: número y composición Si a la do dota taci ción ón to tota tall de pe pers rson onal al le rest restam amos os el po porc rcen enta taje je qu que e corre correspon sponde por ause ausentismo ntismo,, aplicar obte obtendrem ndremos os la dotación dispone elde servicio. Se sugiere la siguiente fórmula: diaria o real que

 

Dotación total Días reales de trabajo de personal x por persona por año ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- = Dotación diaria 365 días al año de funcionamiento del servicio Ejemplo de formulario sugerido para su presentación:

Distribución de la dotación diaria actual del personal de enfermería de la unidad en estudio según turnos y niveles de preparación. Nivel de preparación Turnos

Licenciado en Enfermero enfermería

Auxiliar de enfermería

Otros cargos

Totales

Mañana Tarde Noche Totales

Si multiplicamos la dotación diaria por el número de horas de trabajo por  día de cada miembro del personal, obtendremos el total de horas horas diarias diarias de personal disponibles en el servicio, en la situación actual. * Brecha entre el tiempo empleado actualmente y el tiempo disponible: resultará de comparar la “carga de trabajo diaria” y el “total de horas diarias de personal” disponible en el servicio. La diferencia representará el déficit (si es negativo) o la sobre asignación (si es positiva). Ejemplo sugerido:

Carga de trabajo Diaria 52 HORAS

Total de hora horass diarias diarias DIFERENCIA disponibles 40 horas (-) 12 horas

 

En el ejemplo anterior se presenta un déficit de 12 horas que significaría una descompensación negativa (brecha) en principio a equilibrar en la relación demand dem anda-o a-ofer ferta. ta. Esto Esto se pod podrá rá log lograr rar aument aumentado ado el rec recurs urso o asi asigna gnado do al servicio, o bien, intentando intentando optimizar aspe aspectos ctos que se cconsideren onsideren modificables.

SEGUNDA ETAPA: optimización de procesos Objetivo: seleccionar aquellos aquellos aspectos de la organización del servicio que deberán ser sometidos a un proceso de optimización a fin de lograr el mejor uso de los recursos disponibles en la actualidad. * Uso de las camas: el análisis de la capacidad instalada cama, cobra un nuevo sentido frente al aumento de los costos de internación, el reconocimiento de su complejidad de organización por las características de hotelería que posee y el riesgo de iatrogenia no siempre aceptado por las instituciones. En tal sentido, sentido, no sólo e ess fundamental efectuar un estricto seguimiento estadístico de ocupación sino también de la justificación y agilidad del proceso, ubicando al paciente en el tipo de servicio correcto según sus necesidades (nivel (ni vel de comple complejida jidad), d), determ determina inando ndo la duraci duración ón de la perma permanen nencia cia para para posibilitar el alta precoz, asegurando la continuación del tratamiento a través de asistencia domiciliaria. La sub y sobre utilización de sectores de internación, revelan la urgente necesidad de efectuar seguimiento de los indicadores de rendimiento, ya que el primero representa operar en términos antieconómicos y el segundo produce un desgaste progresivo del recurso físico y humano por falta de tiempo de reposición en la organización. Los fa Los fact ctor ores es qu que e inc inciden iden en amba ambass si situ tuac acio ione ness de debe ben n se ser  r  cuidadosam cuida dosamente ente detectados detectados y se deberán tener en cuent cuenta a frente a todo intento de expandir la sobredimensionada oferta de camas existente en la actualidad. El creciente desarrollo de la atención domiciliaria permite implementar  asistencia extramural con reducción de costos (1/3 del costo día-cama) con mayor satisfacción y seguridad del usuario. Por lo expuesto, este será un aspecto fundamental para su optimización y debe de berá rá fija fijars rse e la cant cantid idad ad de ca cama mass disp dispon onib ible less que que ve verd rdad ader eram amen ente te se  justifique  just ifique en términos de demanda demanda comprobada comprobada y justificac justificación ión de uso. Existen programas al respecto, tal como el de “gerenciamiento de cas casos” os” que se están aplicando con éxito en tal sentido.

 

* Distribución de pacientes según grado de complejidad: al tipificar a los pacien pac ientes tes int intern ernado adoss según según gra grado do de com comple plejid jidad ad y dep depend endenc encia, ia, sur surge gen n consideraciones de importancia al comprobarse la presencia en las unidades de internación de un porcentaje elevado de pacientes con “cuidados intensivos” y cabe preguntarse si esa es la unidad realmente provista de todos los elementos necesarios para atender con eficacia y eficiencia a este tipo de paciente. En mu much chos os caso casoss se tr trat ata a de pa paci cien ente tess term termin inal ales es cuyo cuyo in ingr gres eso o a terapia intensiva está proscripto y sería la asistencia domiciliaria de cuidados paliativos, la atención más aconsejable por razones humanitarias y de costos. Al ser el paciente más demandante, resta tiempo de atención a los pacientes de cuidados intermedios, con con más posibilidades de una rápida recu recuperación, peración, si son bien atendidos. Caso contrario, demoran innecesariamente su período de internación con aumento de costos y peligro de iatrogenia. A ello se suma en muchos casos, porcentajes elevados de pacientes que demand demandan an “cu “cuida idados dos mín mínimo imos” s” que debida debidamen mente te val valora orados dos pod podría rían n ser  cubi cu bier erto toss co con n as asis iste tenc ncia ia domi domici cililiar aria ia y en al algu guno noss ca caso soss co con n aten atenci ción ón ambulatoria, acelerando su alta precoz. La sobre utilización de los sectores de internación, induce generalmente a sus jefes médicos a solicitar la apertura de más camas y en tal sentido se reiter rei tera a la adv advert ertenc encia ia anter anterior ior,, no conv convien iene e sum sumar ar recur recursos sos cua cuando ndo no se utilizan correctamente los ya asignados. En muchos casos se aduce la falta de presupuesto como impedimento para habilitar servicios de atención domiciliaria, deberá tenerse en cuenta que el ahorro producido por el achique de camas desocupadas o la reducción de las permanencias injustificadas dejarán saldos disponibles para nuevos programas. En consecuencia, la optimización consistirá en la ubicación correcta de los pacientes con cuidados intensivos y egreso oportuno de los de cuidados mínimos, evitando a la vez toda internación innecesaria. *Act Activi ividad dades es asi asign gnada adass a enf enferm ermerí ería: a: el us uso o co corr rrec ecto to de dell pers person onal al de enfermería constituye otro aspecto importante para el proceso de optimización ya que los estudios demuestran un alto grado de desvirtuación en las funciones que qu e de dese semp mpeñ eñan an.. Esto Esto se ev evid iden enci ciar ará á al real realiz izar ar el pa paso so 1.2. 1.2.1 1 de esta esta metodología (análisis de las tareas que realiza r ealiza enfermería). Existe una inversión considerable del tiempo disponible de este personal capacitado efectuando tareas que no les son pertinentes; la mayoría de ellas podrían ser realizadas por otro tipo de personal mucho más barato y de fácil reclutamiento. Se trata de efectuar estudio cuidadoso de las funciones a los servicios de apoyo tales un como: lavandería, mayordomía, cocina,asignadas laboratorio

 

clínico, administración, etc. Seguramente se encontrará que parte de las tareas que les corresponden, son efectuadas por personal de enfermería. Por ejemplo, enfermería debe tener a su disposición una cantidad de ropa adecuada y limpia para atender a los pacientes en el momento oportuno. La responsabilidad que así ocurra es del servicio de lavandería, debiendo ocuparse de la totalidad de la gestión al respecto. Para ello, persona personall de este servicio verificará en distintos momentos del día, la disponibilidad suficiente en el sector de internación de este material tan importante para el confort del paciente, retirando y reponiendo la cantidad necesaria. Sin embargo, se puede observar en muchos servicios al personal de enferm enf ermerí ería a con contan tando do rop ropa a suc sucia, ia, lle llenan nando do for formul mulari arios, os, aco acomod modand ando o en los armarios ropa limpia, chequeando inventario, etc. Otro eje Otro ejempl mplo o clásic clásico, o, lo consti constituy tuye e la extra extracci cción ón de mue muestr stras as para Laboratorio, que consideramos consideramos forma parte de las actividades actividades de dicho sservicio ervicio y convien conviene e cen centra traliz lizarl arla a asi asigná gnándo ndosel sela a a un aux auxilia iliarr de laborat laboratorio orio q que, ue, debi de bida dame ment nte e capa capaci cita tado do,, exim eximirá irá a enfe enferm rmerí ería a de un una a tare tarea a qu que e no le corresponde, mejorando a la vez los aspectos de costos y calidad. Este hecho se repite con la mayoría de los servicios de apoyo, que a la vez, someten a enfermería a un complejo cuadro de horarios para efectuar las tramitaciones, generalmente no acorde con el ordenamiento del propio trabajo de enfermería enfermería que debe responder responder funda fundament mentalment almente e a las neces necesidade idadess de los pacientes. La desvirtuación no sólo es extrínseca (tareas que corresponden a otros servicios u otro tipo de personal) sino que se manifiesta también entre el mismo personal perso nal de enfermería enfermería por por la falta falta de una una clara clara defin definición ición y asignació asignación n de funciones entre las diferentes categorías de personal según sus niveles de capacitación (desvirtuación intrínseca). La divis ivisió ión n de ta tare reas as debe efe fect ctu uarse rse teni tenien endo do en cuen enta ta la que e imp implic lica a una una ac activ tivida idad, d, en complejidad en las tomas de decisiones qu relación al nivel correspondiente de capacitación, que por tal motivo exige dicha actividad. Por lo ta Por tant nto, o, se bu busc scar ará á opti optimiz mizar ar el apro aprove vech cham amie ient nto o de dell recu recurs rso o existente redefiniendo la misión y visión del servicio de enfermería, teniendo en cuenta que se trata de un servicio terminal (en contacto directo con los paci pa cien ente tes) s) que que nece necesi sita ta del del apor aporte te de otro otross se serv rvic icio ioss func funcio iona nale less de la institució instit ución n para alcanza alcanzarr a cumplir cumplir con éxito las verdad verdaderas eras funci funciones ones que le competen. La experiencia ha demostrado que como resultado de esta optimización sin aumentar recursos de enfermería, se ha logrado incrementar la atención directa y por ende la satisfacción del paciente y del propio personal.

 

* Raci Racion onal aliz izac ació ión n de mé méto todo doss de tr trab abaj ajo: o: de dent ntro ro de la lass tare tareas as qu que e corresponden a enfermería, también se puede intentar reducir tiempo y brindar  más condiciones de seguridad para el paciente, el personal y los equipos que se utilizan. Ya han sido citados en esta publicación métodos concretos para lograr este objetivo. No obstante, se plantearán algunos aspectos a tener en cuenta: 1. ¿Fluye ¿Fluye el tra trabajo bajo d del el mod modo o más simple, simple, directo directo y lóg lógico? ico? 2. ¿Hay muchos muchos trab trabajos ajos ur urgente gentess y casos casos ex excepc cepcionale ionales? s? 3. ¿Hay embotell embotellamien amiento to de traba trabajo jo que deb deba a ser corre corregidos gidos o ate atendido ndido? ? 4. ¿Se ¿Se ha han n di dist stri ribu buid ido o las las ta tare reas as del del mo modo do má máss efec efectitivo vo entr entre e todo todoss lo loss empleados o turnos? 5. ¿Se ¿Se comp compru rueb eba a el tr trab abaj ajo o dema demasi siad adas as ve vece cess ha haci cien endo do mas mas le lent nto o su progreso, o contrariamente, no se controla? 6. ¿Qué opinión opinión mere merece ce la distrib distribución ución física de la u unidad nidad? ? 7. ¿Qué opinión opinión existe existe sob sobre re los sist sistemas emas de in informac formación ión y coor coordinac dinación? ión? 8. ¿Qué se puede puede decir de lo loss archivos archivos y reg registros istros? ? Al encarar este tipo de estudio, se debe tener en cuenta que el número de tareas tareas de e enferm nfermería ería que se se realizan realizan en un un sect sector or de in interna ternación ción ssimple imple (unidades de clín (unidades clínica ica médica médica o quirúrgi quirúrgica) ca) pueden pueden llegar llegar a ser 120, lo cual, demanda un cuidadoso planeamiento y selección en término de prioridades, así como la constitución de un comité especialmente creado a tal efecto. El rediseño de las actividades y tareas que la componen incluirá también la medición del “tiempo de realización” de cada una de las mismas, instrumento fundamental para el cálculo de los índices diarios de atención de enfermería que deberá brindarse a cada tipo de paciente. Asimismo, Asimis mo, posibi posibilit litará ará la recop recopila ilació ción n en manuale manualess de téc técnic nicas as y procedimientos que será el material fundamental fundamental para desarrollar los cursos de actualización y capacitación que necesite el personal para la aceptación y aplicación de los cambios propuestos.

* Protocolos de atención de enfermería: el proceso de evaluación de la calid ca lidad ad que que se br brin inda da a lo loss pa paci cien ente tes, s, debe debe co cons nstititu tuir ir un una a preo preocu cupa paci ción ón fundamental para el servicio de enfermería. Se ha mencionado anteriormente la ausencia de concientización que existe en tal sentido en muchas autoridades sanitarias, preocupadas por el logro de eficiencia en detrimento de la eficacia. Es muy importante la “gestión clínica” de enfermería la cual se puede definir de la siguiente manera:

“La adecuación de la oferta de cuidados de enfermería a las necesidades y demandas de nuestros pacientes que requieren salud coatención ncreta, demenfermería ediante uen na unapsituación rogramacide ón personalizada y eficiente de los procesos necesarios para la resolución del problema de salud que origina la demanda de atención”

 

La gestión gestión clínica, procura aumentar y asegurar asegurar la calid calidad ad de atenc atención, ión, para lo cual, se considera indispensable: 1.

Prog Program ramar ar la at aten enci ción ón de enfe enferm rmer ería ía medi median ante te el us uso o de pla planes nes de (pro roto toco colo lo de resu resultltad ados os)) qu que e orie orient nten en la cuidados cuid ados esta estandar ndarizado izadoss (p intervención como un conjunto homogéneo de acciones de cuidado hacia la re reso soluc lució ión n de lo loss pr prob oble lema mass re real ales es o po pote tenc ncia iale less qu que e pres presen ente ten n un una a categoría específica ica de pacientes. Ejemplo: plan de cuidados estandarizados para pacientes intervenidos de fractura de cadera.

2. Evaluar Evaluar la ccalida alidad d de atenci atención ón brin brindada dada y produ producir cir los ajustes ajustes pe pertinen rtinentes tes La optimiza optimizació ción n en este terre terreno no consist consistirá irá en pro prove veer er al ser servic vicio io de enferm enf ermerí ería a de los protoc protocolo oloss de ate atenc nción ión rel relaci aciona onados dos con las patolo patología gíass prevalentes que se tratan en la unidad de internación, lo cual, permitirá: Contar con la prescripción completa de las intervenciones necesarias de enfermería para cada caso •

Contar con los pro Contar proced cedimi imient entos os optimizados que se empleen en la atención •

Determinar la categ tegoría de personal según nivel de capacitación que debe asumir la ejecución de dichos procedimientos •

Especificar el tiempo de atención diaria que insu diaria insume me cada prot protoco ocolo, lo, ajustad ajustado o a las ade adecua cuacio ciones nes •

pertinentes

 

ESTUD DE LA OFERTA ESTUDII O DE (Recursos Humanos) Human os)) Humanos DETE 3) DETERMI RMINAC NEGOCI CIAC ACII ON DEL DEL DEF D EFI I CI CIT T DETERMI DETERM I NACI NACI ON Y NEGO DEFI DE FICI



Cálculo de personal según demanda



Estado de compensación o descompensación



I mpacto en la calidad de atención, atención, cali calidad dad de insatisfacción del usuario y del personal .



I mpacto en en los costos.



Negociación del déficit de personal

ETAPA 3:  cálculo de la dotación necesaria aplicando la optimización Objetivo: obtener una estimación de la brecha entre los tiempos de demanda-oferta disponibles y los requeridos como resultado de la a lic licació ación n del del roce roceso so de o ti timi miza zaci ción ón * Determ Determina inació ción n de la dotaci dotación ón diaria diaria y total total necesari necesariaa con pro proces cesos os optimizados: Teniendo en cuenta el número de camas útiles,  la tipificación pacientes y los tiempos diarios de atención necesarios para cada tipo de paciente, ya optimizados, se procederá a calcular la cantidad de personal necesario aplicando el rediseño. Ejemplo simulado para un servicio que cuenta con 13 camas útiles ocupadas por pacientes con diferentes grados de demanda.   Para ello se sugiere el siguiente formulario:

Horas de oferta diarias de atención de enfermería necesarias, según promedio diario de pacientes e Indice diario necesario de atención, clasificados por grado de dependencia.

 

MINIMO

2

2 hrs.

Total horas diarias necesarias de atención 4 hrs.

INTERMEDIO INTENSIVO

8 3

4 hrs. 9 hrs.

32 hrs. 27 hrs.

Grados de dependencia

Promedio diario de pacientes (Camas útiles: 13) (*)

Indice diario de atención necesario (*)

Total de horas diarias de oferta necesarias:

63 hrs.

(*) Los datos son simplemente ejemplos Dividiendo el total de horas diarias de oferta necesaria por la cantidad diaria de trabajo de cada personal (por ejemplo: 8 horas), nos dará la cantidad de personal diario necesario para ese servicio: 63 dividido 8= 8 personas

Cantidad diaria necesaria de Personal

8

A partir de esta cifra, se diseñará la composición de la dotación diaria necesaria de personal, teniendo en cuenta la cantidad y categoría según niveles de capacitación que se asigne asigne para cada turno, para lo cual, se deberá deberá considerar la carga de trabajo en cada uno de ellos y la distribución de tareas que adopte la optimización.

Se sugiere utilizar el siguiente formulario : siguiendo con el ejemplo anterior se necesitaría contar con un plantel diario de 8 personas Ejemplo simulado:

Distribución de la dotación diaria necesaria del personal de enfermería de la unidad en estud estudio, io, segú según n turnos y niveles de preparación

 

Niveles de Preparación Licenciado en Enfermero enfermería

Auxiliarr de Auxilia enfermería Total

Turnos 7 a 14 hrs.

1

1

1

3

9 a 17 hrs

--

1

--

1

14 a 21 hrs. 21 a 7 hrs.

1 --

-2

1 --

2 2

Totale Tota less por  por  niveles

2 (*)

4

2

8

(*) Ejercerán funciones de de Jefe de Unidad (mañana) y Coordinador de turno (tarde) Para Pa ra as aseg egur urar ar en fo form rma a diar diaria ia es esta ta ca cant ntida idad d de pe pers rson onal al,, de debe berá rá categoría,formula: con lo cual se obtendrá agregarse cantidad de ausentismo la dotaciónlatotal necesaria . Se aplicarápor la siguiente Ejemplo simulado:

Días del año Ausentismo optimizado Días reales de trabajo por año)

365 125 (33 %) 240 (promedio por persona

2 Lic. en enf. x 365 días dividido 240 días = 3 4 Enfermeros x 365 días dividido 240 días = 6 2 Aux. de enf. x 365 días dividido 240 días = 3 Se sugiere volcar esta información en el siguiente formulario: Ejemplo simulado:

Resumen de la dotación total del personal de enfermería de la unidad: unidad: actual, necesa necesaria ria y diferen diferencia cia  

Dotación

Dotación

Niveles de preparación

total actual

total necesaria

Diferencia

 

Licenciados en Enfermeria

3

3

0

Enfermeros

3

6

-3

Auxiliares de enfermeria

7

3

+4

Totales

13

12

- 1 (*)

(*) En este ejemplo, se puede observar que se ha restado 1 persona a la dotación total actual y se ha mejorado la composición yya a que se ha aumentado en un 100 % el número de enfermeros profesionales y disminuido en un 43 % el número de auxiliares de enfermería.

3.B- CÁLCULO DE PERSONAL PARA ATENCIÓN DE ENFERMERIA EN CONSULTA AMBULATORIA. OBJETIVOS: a- Medir eell tiempo necesario para realizar atención de enfermería enfermería en consulta externa, la que incluye:

 

     

acondicionamiento del lugar  recolección de datos con el paciente prescripción del cuidado enfermero ejecución del cuidado enfermero derivación cuando corresponda registros - evaluación

b- Es Esta tabl blec ecer er la br brec echa ha exis existe tent ntee en entr tree el pe pers rson onal al ac actu tual al y el nece ne cesa sari rio o para para re real aliz izar ar cons consul ulta ta ex exte tern rnaa de enfe enferm rmer ería ía con con aplicación de procesos optimizados. La metodología planteada para el cálculo de personal en este sector, incluye los pasos y objetivos descriptos para los servicios de internación, con las características propias del tipo de trabajo que se desarrolla en la consulta ambulatoria. En este cálculo incluimos la consulta de enfermería independiente de la colaboración prestada a la actividad desarrollada por otros profesionales en co cons nsul ulto tori rios ostrata exte extern rnos os. . Es autónomas deci decir, r, qu que e de cu cuan ando do pl plan ante team amos os lilist star arenla las actividades, se de aquellas la profesión, necesarias las atención de consulta de enfermería, para el tipo de pacientes que se atienden en él. Para el caso en que se realicen desde el consultorio de enfermería actividades de colaboración con otros consultorios se deberán sumar a las propias, contabilizando los tiempos necesarios para el desarrollo de cada una (carga total diaria y anual). PRIMERA ETAPA: -

Caracterización de la DEMANDA: a) cuantificar la demanda: aquí corresponde realizar estimación de población a atender y del número de consultas esperadas b) clasificar o tipificar el tipo de consulta esperada (teniendo en cuenta los motivos de consulta más frecuentes). Ejemplo: consulta niño sano, cons co nsul ulta ta em emba bara raza zada da,, pr pree-co cons nsul ulta ta mé médi dica ca,, co cons nsul ulta ta ed educ ucat ativ iva, a, procedimientos, etc. c) determinar patologías de consulta más frecuentes fr ecuentes d) cuantificar las actividades que se prevé realizar fuera del consultorio (según programas de atención, ejemplo: control de escolares)

Para registrar la demanda se puede utilizar el esquema siguiente, que se completará según se ejemplifica: Estimación de consultas a realizar según actividades necesarias (intramuro y extramuro), en la población del área dependiente de la atención de consulta ambulatoria del efector XX TIPO DE ACTIVIDAD

Nº POBLACIÓN A

Nº CONSULTAS A

 

intramuro y extramuro

ATENDER

REALIZAR en 1 año

Para relevar las patologías que se presentan con más frecuencia a la consulta ambulatoria, y de esta manera poder identificar posibles acciones de enfermería, se sugiere el siguiente formulario:

Patologías más frecuentes que presentan los pacientes en la consulta ambulatoria. Número de consultas

PATOLOGÍAS MAS FRECUENTES

TOTAL -

Definición de las ACTIVIDADES DE ENFERMERIA a) Definir las actividades a realizar según el tipo de consultas esperadas y programas a desarrollar. b) Clasificar Clasificar las activ actividade idadess (de acuerdo acuerdo a comp complejida lejidad, d, desv desvirtuac irtuación, ión, frecuencia). Para la clasificación de actividades se sugiere utilizar el cuadro que se presenta en la metodología para pacientes internados. c) Cua Cuanti ntific ficar ar el tie tiempo mpo requer requerido ido por act activi ividad dad util utiliza izando ndo un cuadro cuadro como el que se presenta para pacientes internados. d) Medir la carga diaria de trabajo multiplicando el tiempo que insume realizar cada una de las actividades por la frecuencia con que se produc pro ducen, en, para para finalm finalment ente e efe efectu ctuar ar la sumato sumatoria ria par parcia ciall y tot total al del tiempo empleado.

Ejemplo de formulario para volcar la información:

Cálculo de las actividades de enfermería en una jornada laboral en consulta ambulatoria Tipo Actividad

Frecuencia

Tiempo de actividad

la Tiempo Total

 

Curación simple Control T.A Visita a escolares

3 10 1

10 min. 5 min. 3 hs.

30 min. 50 min. 3 hs.

TOTAL  

-

Evaluación de las PRESTACIONES OFRECIDAS.

Tal como se define en la metodología para pacientes internados, se trata aquí de detectar aquellas actividades que no se realizan o que se realizan de forma deficitaria. En el caso de la atención ambulatoria esto surgirá de anal an aliz izar ar la lass ac activ tivid idad ades es fij fijas as del del sect sector or,, la lass qu que e se de desp spre rend nden en de las actividades bajo programas (visita a escolares, por ejemplo) y las que tienen que ver con protocolos de atención por tipo de paciente (por ejemplo, consulta de paciente diabético). En este último caso es aconsejable que el consultorio cuente con normas de atención o protocolos donde estén claramente definidos los tiempos según modelo de atención. - Análisis de la DISPONIBILIDAD del recurso humano. a) definir la oferta en función al régimen laboral del lugar. Ejemplo: una enfermera de consultorio externo trabaja 40 hs semanales, de lunes a viernes, con turnos de 8 hs, (tener en cuenta número y composición del personal) b) calc calcul ular ar las las ho hora rass to tota tale less de una una en enfe ferm rmer era/ a/añ año o (seg (según ún ni nive vell de formación) teniendo en cuenta el ausentismo previsto e imprevisto, utilizando los criterios descriptos para la internación y con igual fórmula, calcular la Dotación Diaria del sector que, vinculada con las actividades que se realizan, permite establecer  c) la Br Brec echa ha en entr tree el tiem tiempo po empl emplea eado do ac actu tual alme ment ntee y el ti tiem empo po disponible (com compar paraci ación ón de la “carga de trabajo  diaria” y el “total dispon ponibl ible e para para de ho hora ras s di diar aria iass de pers person onal al de en enfe ferrmerí mería” a” dis consulta ambulatoria). LA SEGUNDA ETAPA consiste en: -

Dete Determ rmin inar ar CALI CALIDA DAD D DE AT ATEN ENCI CIÓN ÓN a brin brinda darr y as aspe pect ctos os a OPTIMIZAR

Es importante en este momento, analizar si todas las actividades que se realizan en la atención ambulatoria le corresponden a enfermería o podrían delegarse a otro personal y si dentro de las actividades desarrolladas según función y nivel de formación, existe desvirtuación. Ejemplo: tareas de mensajería realizadas por el personal de enfermería o, gran porcentaje de tareas que corresponden a la jefatura del sector, realizadas por la Enfermera.

 

Asimismo, se deberán estudiar los procesos que se llevan a cabo en la atención ambulatoria, con la finalidad de simplificarlos de modo de trabajar  ofreciendo calidad al menor costo posible y con el menor esfuerzo por parte del person per sonal. al. Ejempl Ejemplo: o: an analiz alizar ar el pro proced cedimie imiento nto “vi “visit sita a a esc escola olares res”” des desde de su preparación hasta el regreso al lugar de partida, observando cada uno de sus componentes para detectar falencias y buscar las alternativas de mejoramiento del procedimiento. Para su racionalización se pueden utilizar cualquiera de los métodos mencionados en internación. Aquí Aq uí corr corres espo pond nde e desa desarro rrolla llarr ta tamb mbién ién,, no norm rmas as de aten atenci ción ón o protocolos de atención de enfermería por tipo de paciente, según patología predominante en la consulta ambulatoria. Racion Raci onal aliz izad ados os lo loss pr proc oced edim imie ient ntos os y de defin finid idos os lo loss tiemp tiempos os de at aten enci ción ón ne nece cesa sario rioss se segú gún n pr prot otoc ocolo oloss de aten atenci ción ón y se segú gún n lo loss tiemp tiempos os correspondientes a las actividades de enfermería del sector, es posible contar  con los tiempos requeridos para la atención optimizada de enfermería. LA TERCER ETAPA consiste en: -

Calcular la DOTACIÓN NECESARIA con procesos OPTIMIZADOS

Esto implica: a) Calc Calcul ular ar la BR BREC ECHA HA entr entre e el tiem tiempo po dispo disponi nible ble actu actual al y el titiem empo po necesario con procesos optimizados según lo establecido en el segundo paso. Esto se logra: Dividiendo el total de horas diarias de oferta necesaria por la cantidad diaria de trabajo de cada personal (por ejemplo: 8 horas), lo cual dará la cantidad de personal diario necesario para la aatenci tención ón d de e en enferme fermería ría ambulatoria. Lueg Lu ego o tos se vi vinc ncul aan co con nriorm el ause aute, sent ismo mo lo loca calles teni te endo do en ob cu cuen enta tar lo los co conc ncep epto s lo ve verti rtido dos sula ante terio rmen ente , ntis pa para ra de esta tanien ma mane nera ra obte tene ner las DOTACION TOTAL NECESARIA de Personal de Enfermería con procesos optimizados.   optimizados.

3.C- CÁLCULO DE PERSONAL PARA LA ATENCIÓN DE ENFERMERIA DOMICILIARIA. Como se plantea con anterioridad, en el afán de acercar la atención de salu salud d a la co comu muni nida dad d y de di dism smin inui uirr lo loss co cost stos os en lo loss se serv rvic icio ioss de internación, aparece como estrategia la atención domiciliaria, que puede estar  organi org anizad zada a desde desde los efecto efectores res de sal salud ud con int intern ernac ación ión com como o des desde de los

 

centross de salud centro salud que des desarr arroll ollan an priori prioritar tariam iament ente e act activi ivida dades des de ate atenci nción ón primaria. El desafío que generalmente se tiene es el de dotar de recurso humano adecuado en cantidad y calidad para desarrollar esta actividad tan importante. En este sentido es necesario que el trabajo se haga efectivo a través de equipos de salud y con la participación de la comunidad. La int metodología incluye lostoria, pasos para los servicios servic ios de intern ernac ación ión y planteada de con consu sulta lta ambula ambulator ia, con condescriptos las car caract acterí erísti sticas cas propias del tipo de trabajo que se desarrolla en la atención domiciliaria.

OBJETIVOS: - Me Medi dirr el ti tiem empo po ne nece cesa sari rio o para para re real aliz izar ar visi visita ta domi domici cili liar aria ia de enfermería que incluye: - Pla Planea neamie miento nto de la visita visita (númer (número o de vis visita itas, s, pri priori oridad dades es en fun funció ción n del paciente y la familia, actividades por visita según tipo de paciente) - Visita propiamente dicha - Registros - Evaluación

- Establecer la brecha existente entre el personal actual y el necesario para ara rea eali lizzar vi visi sita ta do domi mici cili liar aria ia con con ap apli lica caci ció ón de pro roce ceso soss optimizados El cálculo de personal necesario para visita domiciliaria depende, en todos los casos, de los objetivos planteados por la institución y los programas y normas existentes. Podrá incluir entonces, actividades como la atención en alta altass prec precoc oces es,, at aten enci ción ón a paci pacien ente tess te term rmin inal ales es,, vi visi sita tass vi vinc ncul ulad adas as co con n programas de atención primaria o de controles específicos para determinados grupos etáreos, etc. LA PRIMERA ETAPA consiste en: -

Caracterización de la DEMANDA:

a) estimar la población a atender (la que corresponde geográficamente al efector) b) cuan cuantitific ficar ar la pobl poblac ació ión n ob obje jeto to de la ac actitivi vida dad d prog progra rama mada da por por la institución (población que se encuentra bajo determinados programas de salud) c) tipificar pacientes según necesidades de atención de enfermería (se pueden utilizar protocolos de atención por tipo de pacientes según la clasificación sugerida anteriormente) d) realiz realizar ar en carto cartografí grafía a de la zona las marca marcacion ciones es de los domici domicilios lios a visitar, de modo de tener identificada en el espacio la dimensión de la actividad según el grado de concentración o dispersión de las viviendas. (marcar el 100% e identificar aquellas que están bajo programas).

 

Ejemplo de formulario para volcar la información: Número de personas que serán atendidas por enfermería a través de visita domiciliaria, en el sector xx, en el año. Sector

Chacras Oeste “A”

Nº personas bajo

Nº personas con

programa

necesidad de atención de enfermería 3 23

50 100

Total visitas x mes

Nº de visitas x mes Por Programa

Por Necesidad

2 2

30 15

300

435

A partir de los datos, para calcular la carga de trabajo diaria actual, se multiplica el número de visitas por mes por el tiempo asignado a la visita según corresponda en cada caso (por programa – por necesidad). Esto resulta en un tiempo en horas mensuales que se transforma en un tiempo de trabajo diario al dividirlo por los días laborales del mes. Ejemplo: si 300 visitas por programa llevan cada una 30 minutos se traduce en una carga diaria de trabajo de 7 hs. (300 x 30 = 9000 min. % 60 min. = 150 hs. % 20 días laborales = 7 hs.) -

Definición de las ACTIVIDADES DE ENFERMERIA

a) De Defin finir ir las acti activi vida dade dess a re real aliz izar ar segú según n No Norm rmas as de Aten Atenci ción ón,, tip tipo o de paciente o programas específicos. Ejemplo: control de embarazo, control de esquema de vacunación, búsqueda de abandonos de tratamientos, atención domiciliaria de determinadas patologías, atención en altas precoces, etc. b) D efinir inir las tapara reas laa visita. realiz lizaEjemplo: r para cacciones ada una a drealizar e las aen ctivvisita idadeas programadas pacien pac iente te oncoló oncológic gico o ter termin minal. al. Luego Luego se cla clasif sifica icarán rán las ac activ tivida idades des según complejidad, frecuencia, correspondencia. (Se sugiere utilizar el cuadro que se presenta en la metodología para pacientes internados). c) Determinar los tiempos necesarios para cada actividad y a través de la su suma mato tori ria, a, el titiem empo po to tota tall nece necesa sari rio o pa para ra es ese e tipo tipo de vi vissitita a (se (se pueden utilizar los tiempos por actividades detallados anteriormente) d) Dete Determ rmin inar ar tiem tiempo poss nece necesa sari rios os pa para ra mo movi vilid lidad ad segú según n di dist stan anci cias as y recorridos. Este tiempo no debe ser superior a un tercio del tiempo total diario de trabajo del agente. Si así fuera se deberá redefinir el espacio geográfico asignado a la tarea.

 

e) Medir la carga diaria de trabajo multiplicando el tiempo que insume real realiz izar ar cada cada una una de la lass ac actitivi vida dade dess po porr la frec frecue uenc ncia ia con con qu que e se producen, para finalmente efectuar la sumatoria parcial y total del tiempo empleado en visita domiciliaria. Para volcar la información se puede utilizar un formulario similar al presentado para consulta ambulatoria, el que podrá llevar un registro diario como también mensual. -

Evaluación de las PRESTACIONES OFRECIDAS Asíí co As como mo en la cons consul ulta ta ex exte tern rna a y en in inte tern rnac ació ión, n, en la vi visi sita ta domiciliaria es necesario detectar aquellas actividades que no se realizan o que se realizan de forma deficitaria para poder, a través de su implementación o corrección, mejorar la calidad de atención. Esto lleva necesariamente una carga de tiempo que hay que medir al igual que se midieron las actividades que sí se están realizando. También es necesario contar con índices diarios de atención que se calcularán según se detalla para pacientes internados, en este caso teniendo en cuenta las necesidades de los pacientes incluidos en las visitas de ése área de trabajo. Se puede utilizar el siguiente formulario: Evaluación de las prestaciones de enfermería ofrecidas a través de visita domiciliaria en un período. PacienteFamilia

Visitas Visitas programadas realizadas

XX

10

8

YY

3

3

Prestación completa s/norma o protocolo Si

Prestación incompleta s/norma o protocolo si

Motivos

Falta de vehículo Faltó charla educativa en control paciente con alta precoz

-

Análisis de la DISPONIBILIDAD del recurso humano.

Requiere de las mismas actividades descriptas para el análisis de la disponibilidad del recurso humano en consulta ambulatoria. Calculada entonces la Brecha entre el tiempo empleado actualmente y el tiempo disponible corresponde la segunda etapa.

 

SEGUNDA ETAPA: -

Dete Determ rmin inar ar CALI CALIDA DAD D D DE E A ATE TENC NCIÓ IÓN N a brin brinda darr y as aspe pect ctos os a OPTIMIZAR

Como la visita domiciliaria es una actividad compleja que requiere de varios componentes para su ejecución, corresponde un minucioso estudio de los quera se llevan hasta fin de actividad. Esto Es toprocesos pe perm rmiti itirá rá raci cion onal aliz izar ara cabo cada cada desde visi visita ta el(sim (sinicio impl plifific icac ació ión nel de lo lossla proc pr oces esos os)) ahorra aho rrando ndo tie tiempo mpos, s, recurs recursos, os, es esfue fuerzo rzos. s. En el estudi estudio o de cad cada a vis visita ita se verificará la correspondencia o no de las actividades que desarrolla enfermería según función y nivel de formación. Aquí cabe hacer mención de las diferencias que se presentan en la visita domiciliaria en zonas urbanas, en zonas periféricas (periurbanas) y en zona zo nass ru rura rale les. s. En cada cada una una de ella ellass po podr drá á ha habe berr di dife fere rent ntes es mo modo doss de organización (según criterios administrativos) pero corresponde abocar todos los esfuerzos para la mejor utilización de los recursos humanos y materiales en pos de op optitimi mizzar la at aten enci ció ón. Ejem Ejempl plo: o: no sie iemp mpre re ex exis iste ten n equ quiipos pos multidisciplinarios en el área rural. La norma de procedimiento optimizado deberá incluir mecanismos rápidos de derivación o interconsulta en caso de necesidad. LA TERCER ETAPA consiste en: -

Calcular la DOTACIÓN NECESARIA con procesos OPTIMIZADOS

Esto implica: a) Calc Calcul ular ar la BR BREC ECHA HA entr entre e el tiem tiempo po dispo disponi nible ble actu actual al y el titiem empo po necesario con procesos optimizados según lo establecido en el segundo paso. Esto se logra: Dividiendo por la totaldedetrabajo horas de diarias oferta necesaria cantidad de tiempo el diario cadade personal (por ejemplo: 8 horas), lo cual dará la cantidad de personal diario necesario para la atención atención de visita domiciliaria. Luego se lo relaciona con el ausentismo local teniendo en cuenta los conc co ncep epto toss vert vertid idos os ante anterio riorm rmen ente te,, pa para ra de es esta ta ma mane nera ra ob obte tene nerr la DOTACION TOTAL NECESARIA de Personal de Enfermería. Si el cálculo de dotación se realiza para la apertura de un nuevo servicio y se cuenta con el tiempo suficiente, es conveniente realizar pruebas piloto para medir los tiempos tratando de contemplar las variaciones que puedan darse. Por ejemplo: medir tiempos de traslado en una ciudad en horas pico, si ese va a ser el horario de mayor salida a las visitas o en el área rural, medir el tiempo en época de nevadas y en época estival para poder trabajar  con un promedio de tiempos que posibilite un cálculo más real.

 

Si el serv servic icio io ya es está tá en fu func ncio iona nami mien ento to,, se pu pued eden en real realiz izar  ar  medi me dici cion ones es de la re real alid idad ad,, ta tamb mbié ién n te teni nien endo do en cu cuen enta ta las cu cues estition ones es variacionales, pero como en estos casos la urgencia de definiciones en los cálculos suele ser mayor, los tiempos de observación deberán ser más cortos pudiendo hacer correcciones por comparación con otros efectores similares.

 

4- REQUISITOS PARA LA APLICACIÓN DEL MÉTODO El cálculo de personal es un acto administrativo y como tal, implica dar  respuesta a algunas preguntas clásicas:

De qué se trata: se intenta medir si la cantidad de recursos humanos de enfermería asignado a un servicio es suficiente o no con relación a la demanda que soporta o soportará dicho servicio. procesos esos optimizados Para qué: en ambos casos, se usarán como referente proc que impidan invertir recursos innecesariamente.

Dónde: en servicios ya habilitados o por habilitar. frent nte e a la im impl plem emen enta taci ción ón de proc proces esos os de reorg reorgan aniz izac ació ión n y/o y/o Cuándo: fre expansión de servicios funcionantes, o apertura de nuevos servicios

Quiénes lo realizan: directivos de las instituciones involucradas que tienen la responsabilidad de autorizar la asignación y uso de los generalmente escasos recursos con que cuentan. Porr lo ex Po expu pues esto to,, la ap aplilica cacción ión de esta esta me meto todo dolo logí gía a im impl plic ica a un una a intencionalidad de racionalización que proviene obviamente de una fuente de autorida idad reconocida ida, que tratará de garantiz iza ar que la lass partidas presupuestarias que otorguen se basen en una fundamentación coherente con las las ne nece cesi sida dade dess y cara caract cter erís ístitica cass de dell ef efec ecto torr al cual cual van van di diri rigi gida da y la disponibilidad de recursos con que cuente el sistema. Este hecho deberá socializarse de tal manera que permita la máxima comprensi comp rensión ón y participaci participación ón de todos los actores invol involucrad ucrados os en el mismo mismo,, bajo ba jo la cond conduc ucci ción ón de un eq equi uipo po té técn cnic ico o qu que e po pose sea a lo loss co cono noci cimi mien ento toss suficientes para aplicar esta metodología. Será necesario seguramente articular la acción de diversos comités que, integrados representantes de los distintos estamentos de los aservicios de enfermería,por formulen las recomendaciones técnicas pertinentes, fin de que posteriormente las autoridades efectúen la toma de decisión adjudicatoria.

 

5- BIBLIOGRAFÍA: -

Teoría Social y Salud. Floreal A. FERRARA. Catálogos Editora. 1985.

-

Modeloss y Teo Modelo Teoría ríass de Enf Enferm ermerí ería. a. MAR MARINE INER-T R-TOME OMEY. Y. 3ra 3ra.. Edi Edició ción. n. Mosby/Doyma libros. 1994.

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Gestión de Recursos Humanos en las Reformas Sectoriales en Salud: camb ca mbio ioss y opor oportu tuni nida dade des. s. BRIT BRITO O QUIN QUINTA TANA NA,, CA CAMP MPOS OS,, NO NOVI VICK CK organizadores. OPS-OMS. 1996.

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Ministerio de Salud y Acción Social. Programa Nacional de Garantía de Calida Cal idad d de la Atenci Atención ón Médica Médica.. NOR NORMAS MAS Servic Servicios ios de Enf Enferm ermerí ería. a. Resolución Ministerial Nº194/95. 1997.

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Fundam Fund amen ento toss de En Enfe ferm rmer ería ía.. Teor Teoría ía y Mo Mode delo lo.. J. HE HERN RNAN ANDE DEZ Z CONESA – M. Esteban ALBERT. Mc Graw Hill - Interamericana. 1999.

 

6- AGRADECIMIENTOS:

Los autor autores es des desea ean n exp expres resar ar su agrade agradecim cimien iento to a la Dra. Dra. Món Mónica ica Padilla (OPS – Washington) por el apoyo brindado para la realización de esta publicación. Asimismo, a los docentes integrantes de la Cátedra de Administración de Servi Servici cios os de Enfe Enferm rmer ería ía de la Escue Escuela la de Enfe Enferm rmer ería ía de la Universida Unive rsidad d Nacional Nacional de Rosari Rosario o que a lo largo de todos estos años años enri en riqu quec ecie iero ron n con con su suss apor aporte tess el desa desarr rrol ollo lo de la me meto todo dolo logí gíaa propuesta. Al Lic. Mario Díaz (Zona Sanitaria IV, Neuquen) por su permanente cola co labo bora raci ción ón;; y a los los co cole lega gass de la Prov Provin inci ciaa de dell Ne Neuq uque uen n qu que, e, preocupados permanentemente por mejorar la calidad de atención atención a part pa rtir ir de la lass dota dotaci cion ones es adec adecua uada dass de pe pers rson onal al,, ha han n ap apor orta tado do y aportan con trabajos concretos sobre el tema en la práctica cotidiana.