Caja de Herramientas de DO

Caja de Herramientas de Desarrollo Organizacional

Junio 2016

Gerencia General de Gestión Humana  Gerencia de Formación y Desarrollo  Coordinación de Desarrollo Organizacional 

Caja de Herramientas de DO

Acompañamientos

Pensamiento

Coordinación Desarrollo Organizacional SERVICIO

Qué Qué h hacemos acemos

ESTRATEGIAS

Cómo lo hacemos Estudio Estructura Y Funcionamiento

Diagnóstico organizacional Programa de acompañamiento a Líderes y equipos

RESULTADO

Talleres de Sensibilización

Cultura de cambio, comunicación y desarrollo de las personas Estrategias de DO

Ejecución Control y Seguimiento

Sesiones de Acompañamiento

Qué Qué obtenemos obtenemos

Medición de Comportamiento

Eperiencia de aprendizaje para los participantes na!egar en el cambio Sensibilización "acia el cambio

Macro Mac ro Proceso Proceso Proce so de la la Coord Coordinac inación ión de DO GESTIÓN DEL CAMBIO Requerimiento

Propuesta

Ejecución

Cierre

Diagnóstico

Diseño

Plan de Acción

Informe

• Ll Llev evar ar a la

• An Anal aliz izar ar la las s

actividades planificadas para lograr los objetivos

logros y avances obtenidos para retroalimentar al usuario y replantear acciones

• El El Usuario/a interno hace el requerimiento • Determinar cuál es la situación existente, desde la generación de datos hasta las alternativas

• De Defi fini nirr , estrategias, tiempos y recursos bajo los cuales se realizará la acción

Proceso de Acompañamiento para el Manejo del Cambio Usuarios Internos

   l   e    d   n    ó    i   c   a   c   a    i    f    i   r   n  g   a   o    l   r    P  p

PE

Requerimiento

Propuesta

Plan de Acción

Diagnóstico

Diseños

Ejecución

Informe

Eq. Eq. Supervisor Ampliado

Requerimien to de la Alta Gerencia

+ Voluntad de la Unidad

    c   u    d   o   r   s   o    P   t   s   e   r   o    d   a   c    i    d   n    I

Cierre

Todos

Propuesta y Diseños •Nro. UN. Atendidas •Nro. Trabajadores

impactados

Sesiones

•Nro. Diseños

•Nro. Sesiones Equipo supervisor

•Nro. Propuestas

•Nro. Sesiones Equipo Ampliado

•Proyección estimada

•Nro. Participantes

ahorro en costo

•% de Participación

•Proyección estimada de ahorro en costos Cálculo de horas hombre

Informe •Elaboración y

Presentación de Informe

Modelos

Clima Organizacional

Clima organizacional Es el ambiente existente entre los miembros de la organización el cual esta estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e Indica de manera específica y medible las propiedades motivacionales de este ambiente.

Sistemas de Clima Organizacional

Modelo de Rensis Likert Estado del Arte El modelo parte de que las variables finales tales como logros de la empresa, productividad , ganancias y pérdidas son en realidad el resultado de variables primarias propias del ambiente organizacional: organizacional Mando, motivación, comunicación, decisiones, planificación entre .

Dimensiones de Likert 

Método de mando



Motivación



Comunicación



Influencia



Toma de decisiones



Planificación



Control

Escala: 1= En nada 2= En cierto grado 3= En alto grado 4= Totalmente

Modelo de Cultura Organizacional

Modelo de Goffee y Jones (2001)

Pag 14

Modelo de Goffee y Jones (2001) Sociabilidad Alta

Baja

Red

 

Comunal

Fragmentada   Mercenaria

Baja

Alta

Solidaridad Pag 15

Modelo de Goffee y Jones (2001)

Pag 16

Modelo de Liderazgo

Malla Gerencial de Blake y Mouton Muestra la conducta que adoptan los líderes y que se catalogan en cinco estilos para medir el interés del gerente por las personas y los resultados.

(Para Cantv se modificó “producción” por “resultados”)

Malla Gerencial según Blake y Mouton P E R S O A S

B L A N D

D U R O

CLUB DE CAMPO Nada recibe

EQUIPO

INEFICIENTE

Extremo

Afecta la relación

Provocador

DURO

BLANDO

RESULTADOS Adaptación del modelo: Fuente: Blake y Mouton

Modelo de Negociación

Modelo de Negociación de harvard Definición de Negociación

La actitud negociadora óptima

Fuente: Cátedra Técnicas de Negociación. Facilitador Dr. Miguel Villegas

Modelo de Negociación de Harvard •

1. Gente separe gente y conflicto

•

3. Opciones Genere alternativas de mutuo acuerdo

• 2. Resultados Céntrese en Resultados, no en posiciones

•

4. Criterios El resultado debe ser medible

Fuente: Método de Harvard

Modelo de Cambio de Kurt Lewin Modelo de Cambio de Tres Pasos de Lewin. (1950) Comportamiento Organizacional. Robbins, S. 2004)

Modelo de cambio de Kotter El modelo de Gestión de Cambio de Kotter (1996)

Mejorado en The Heart of Change (2002).

Fases del cambio

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio? Argumentos para Resistencia al cambio

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio? Fuente de Resistencia Individual al Cambio

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio? Fuentes de resistencia Organizacional al Cambio

Modelo de Transformación de Equipo Modelo de Drexler y Sibbet (1988)

Modelo de Transformación de Equipo Este modelo ilustra el desarrollo de un equipo en siete fases: cuatro para crear el equipo y tres para crecer y desarrollar niveles de actuación.

Qué aporta Mejora el funcionamiento de los equipos de trabajo haciéndolos más eficientes y por tanto mejora los resultados del negocio.

Modelo de Transformación de Equipo

El

modelo identifica 7 problemas principales a los que nos enfrentamos cuando un equipo busca el éxito. Cada etapa se fundamenta en etapa anterior. Para

cada etapa de desempeño el modelo contiene indicadores .

Caja de Herramientas de DO

Sociograma El sociograma es una técnica sociométrica, que mide las relaciones sociales entre los miembros de un grupo humano, donde se reflejan los grados de influencia y los lazos de preferencia que se presentan en él.

La gráfica obtenida ofrece una visión general de las relaciones de afinidad, detectar subgrupos dentro del grupo principal y ubicar los líderes sociométricos (que tiene más influencia). Fuente: https://edukavital.blogspot.com/2015/09/significado-de-sociograma-definicion.html

Herramientas de Análisis Cualitativo El Árbol de Problemas

Es una herramienta o técnica participativa de análisis que se usa para identificar los problemas principales con sus causas y efectos. Es también una técnica de planificación.

Herramientas de Análisis cualitativo Análisis del Problema Definir el marco y objetivos de análisis. 

Identificar los problemas que enfrentan los grupos de destinatarios y . 

Visualizar el problema en forma de diagrama (ver gráfica). 

Diagrama 

Matriz FODA

Herramientas de Análisis cualitativo Matriz/ Análisis FODA FODA es el acrónimo de conformado por las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Herramientas de análisis cualitativo El Modelo Iceberg (Spencer y Spencer 1993) o Iceberg de la motivación

El Modelo Iceberg (Spencer y Spencer 1993)

Herramientas para el Autoconocimiento La ventana de Johari. (Joseph Luft y Harry Ingham) Herramienta de psicología cognitiva que puede usarse para analizar el proceso de comunicación, así como dar y .

La información que proporciona esta herramienta, permite reflexionar sobre nuestro comportamiento, actitudes y pensamiento.

Ventana Presente y Futuro A través de la metodología “Ventana Ventana Presente y Futuro Futuro” se persigue identificar la situación de tu Gerencia, en relación al presente y el futuro de la misma. Tomando en cuenta su contribución en la organización, qué se debe mejorar, qué se tiene que mantener y qué deben eliminar para llegar a determinar cómo se ven como gerencia en el futuro. ¿Qué tenemos que eliminar?

¿Cuál es nuestra contribuci ón?

Presente

¿Qué tenemos que mantener?

¿Qué tenemos que mejorar ?

Futuro

¿Cómo nos visualizamo s como Gerencia?

Herramientas para el autoconocimiento La ventana presente y futuro A través de la metodología “Ventana Ventana Presente y Futuro” Futuro se persigue identificar la situación de una unidad de trabajo, en relación al presente y el futuro de la misma. Tomando en cuenta su contribución en la organización, qué se debe mejorar, qué se tiene que mantener y qué deben eliminar para llegar a determinar cómo se ven como gerencia en el futuro.

Matriz HBS Terroristas: aquellas personas que tienen un nivel muy bajo de satisfacción y no se sienten nada vinculados con la compañía. Son personas confiadas en poder conseguir otro trabajo similar o mejor, y que tienen actitudes claramente nocivas para la empresa y su entorno.

Mariposas: son personas que en el momento actual se sienten satisfechos con la compañía, pero que en el momento que le hagan una oferta mejor se irán a otra empresa. Suelen ser perfiles con buena formación, con alto nivel de exigencia, etc.

Rehenes: se trata de personas con un nivel bajo de satisfacción, pero que por algún motivo se sienten atados a la compañía. Suelen ser personas con dificultad para encontrar un puesto de trabajo similar por razones de formación, edad, etc. o bien con perfiles poco amigos de los cambios.

Apóstoles: son aquellas personas que están altamente satisfechas y vinculadas con la compañía y además lo hacen saber.

Matriz HBS Mariposa

Apóstol

Estoy satisfecho aquí 

Estoy

pero quisiera irme a un

satisfecho

sitio mejor

Recomiendo mi empresa

Terrorista

Rehén

Insatisfecho

Insatisfecho

¡Quiero irme!

¡Pero necesito quedarme!

Mide vinculación y satisfacción hacia el trabajo

Caja de Herramientas de DO

Acompañamientos

Herramientas y Técnicas Es un proceso sistemático que facilita el aprendizaje y promueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en función del logro de las metas propuestas.

Es un proceso sistemático que facilita el aprendizaje y promueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en función del logro de las metas propuestas. ((Amerita un capítulo aparte

Otras Técnicas Juegos y dinámicas de grupo

La entrevista

Mural de situaciones

El sociodrama

Juego de roles

Preguntas poderosas

Coaching

Sesiones de Acompañamiento de DO Acompañamiento Acompañar a un equipo de personas en la consecución de sus objetivos a través de acciones que fomentan la cooperación entre sus miembros, apoyándoles a revisar y , .

Acompañamiento de Equipos

Sesiones de Acompañamiento de DO Sesiones de Acompañamiento Mediante talleres de sensibilización de 4 horas

Metodología durante las sesiones Metodología Tipo Taller Metodología tipo taller como herramienta de trabajo y medio de aprendizaje. El taller como medio de aprendizaje, , reflexión-acción

Talleres reflexivos, de sensibilización Sesiones donde se aprende haciendo, participando de manera activa, reflexionando, es además un instrumento para la socialización.

*Koontz-Weirich (2004)

Otras Herramientas y Técnicas 6 Sombreros Para pensar

Mesa Redonda

Conversatorio

Open Space

Panel

Charla/ Conferencia

Lluvia de ideas

Seminario

Algunas bibliografías y fuentes

French, Senge, 

W y Bell, C (1976). Desarrollo Organizacional, (1976). Peter, La Danza del Cambio /

Senge, Peter. (1990) La Quinta Disciplina

Covey,

Stephen, 7 Hábitos de la Gente Alatamente Efectiva

Bibliografía y Consultas en la Web En Línea: Presentaciones en PREZI Lawliet, Caro: Modelos de Desarrollo Organizacional https://prezi.com/02gbracov4cm/modelos-de-desarrollo-organizacional/ 

Penagos Lina: Modelos de Desarrollo Organizacional. https://prezi.com/d4skyb1bvzmi/desarrollo-organizacional-modelos-de-do/ 

http://www.gestiopolis.com/la-gestion-cambio/

