caidascenso de la planeacion estretegica mintzberg

LA CAIDA Y EL ASCENSO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Por: Henry Mintzberg. Profesor de Dirección de la Universidad de McGill, Montreal, Quebec. Harvard Business Review. Enero-Febrero 1994. Traducido por: Dr.Angel Luis Portuondo Vélez. Centro Coordinador de Estudios de Dirección. Ministerio de Educación Superior

Nota: En el número 5 de estos Folletos Gerenciales, año I, Mayo 1997, se publicó un resumen del libro de Minztbeg "El ascenso y caída de la planificación estratégica" escrito por Linda E. Parry que apareció en "The Manager´s Bookshelf" El artículo que presentamos en el presente número fue escrito por el propio Mintzberg y como podrán observar  cambió el orden de los términos en el título . .

Cuando la planificación estratégica llegó a la escena a mediados de los años 60, los líderes corporativos la abrazaron como "la mejor forma de concebir e implementar estrategias que pueden ampliar la competitividad de cada unidad de negocio. Verdadero para la dirección científica cuyo pionero fue Frederick Taylor, esta mejor forma implicaba separar el pensar del hacer y crear una nueva función cubierta por especialistas: los planificadores estratégicos . Se esperaba que los sistemas de planificación produjeran las mejores estrategias, así como las instrucciones paso a paso para llevarlas a cabo, de manera que los que las hacían, los dirigentes del negocio, no lo hicieran mal. Como sabemos ahora, la planificación no ha funcionado exactamente de esa forma.

Aunque ciertamente no ha muerto, la planificación estratégica hace rato que cayó de su pedestal. Pero incluso ahora poca gente comprende totalmente la razón: la planificación estratégica no es pensamiento estratégico. De hecho la planificación estratégica a menudo echa a perder el pensamiento estratégico haciendo que los dirigentes confundan la visión real con la manipulación de los números. Y esta confusión cae en el corazón del asunto: Las estrategias más exitosas son visiones, no planes. La planificación estratégica como se ha venido practicando ha sido realmente una programación estratégica, la articulación y elaboración de estrategias o visiones que ya existen. Cuando las compañías comprenden la diferencia entre planificación y pensamiento estratégico, pueden retornar a lo que debe ser el proceso de elaborar estrategias: capturar lo que el dirigente aprende de todas las fuentes posibles (tanto sus reflexiones internas "blandas" (soft) de su propia experiencia personal y la de otros a través de la organización, como los datos "duros" (hard) provenientes de la investigación del mercado y otras fuentes) y sintetizar entonces ese aprendizaje en una visión de la dirección que debe seguir el negocio. Las organizaciones que se desencantan con la planificación estratégica no deben deshacerse de sus planificadores o llegar a la conclusión de que no hay necesidad d la programación. Por el contrario las organizaciones deben transformar el trabajo convencional de planificación.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA NO ESTRATEGICO. UNO ES ANALISIS Y EL OTRO ES SINTESIS.

ES

PENSAMIENTO

Los planificadores deben hacer su contribución alrededor del proceso de elaborar estrategias en lugar de dentro de él. Deben suministrar los análisis formales o los datos "duros" que necesita el pensamiento estratégico, siempre que lo hagan para ampliar la consideración de asuntos en lugar de para descubrir la respuesta correcta. Deben actuar como catalizadores que apoyan la elaboración de la estrategia ayudando y alentando a los dirigentes a pensar estratégicamente. Y por último, pueden ser programadores de una estrategia ayudando a especificar las series de pasos concretos que se necesitan dar para llevar a cabo la visión.

en la tarde, estrategias cuidadosamente articuladas a las 5:00 PM) El pensamiento estratégico, por el contrario es acerca de la síntesis. Implica intuición y creatividad. El resultado del pensamiento estratégico es una perspectiva integrada de la empresa, una visión de dirección no muy precisamente articulada, como la visión de Jim Clark el fundador de Silicon Graphics de que la computación visual tridimensional es la forma de hacer que las computadoras sean más fáciles de usar. Tales estrategias a menudo no se pueden desarrollar dentro de un programa y concebirse inmaculadamente. Deben aparecer libremente en cualquier momento y lugar de la organización, típicamente a través de los complejos procesos de aprendizaje organizacional que necesariamente tienen que llevarse a cabo por gente a diferentes niveles que están profundamente implicados con asuntos específicos que tienen entre manos.

Al redefinir el trabajo de los planificadores las compañías reconocerán la diferencia entre planificar y pensar estratégicamente. La planificación siempre ha sido acerca de análisis, sobre dividir una meta o conjunto de intenciones en pasos, formalizar los pasos de manera que puedan ser implementados casi automáticamente, y articular las consecuencias anticipadas o resultados de cada paso. "Estoy a favor de un conjunto de técnicas analíticas para desarrollar la estrategia", escribió en "The Economist" Michael Porter (1), probablemente el escritor sobre estrategia más ampliamente leído. La etiqueta de "planificación estratégica" se ha aplicado a todo tipo de actividades tales como ir a un retiro informal a las montañas para hablar sobre estrategia. Pero llamar a la actividad "planificación" implica que los planificadores convencionales la organicen y verán cómo rápidamente los eventos formaliza (declaraciones de misión en la mañana, evaluación de las fortalezas y debilidades

La planificación formal, por su propia naturaleza analítica ha sido y será siempre dependiente de la preservación y reajuste de las categorías establecidas – los niveles existentes de estrategia (corporativa, de negocios, funcional), los tipos de productos establecidos (definidos como “Unidades Estratégicas de Negocio”), se superponen sobre las unidades actuales de la estructura (divisiones, departamentos, etc.). Pero el verdadero cambio estratégico requiere, no solo menos reajustes de las categorías establecidas, sino inventar nuevas.

EL VERDADERO CAMBIO ESTRATEGICO REQUIERE INVENTAR NUEVAS CATEGORIAS, NO REAGRUPAR LAS VIEJAS.

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Busque todos esos diagramas de planificación estratégica, todos esos cuadritos interconectados que supuestamente le dan estrategias, y en ninguna parte encontrará una sola que le explique el acto creativo de sintetizar las experiencias en una estrategia novel. Tome el ejemplo de la cámara Polaroid. Un día en 1943 la hija de tres años de Edwin Land le preguntó porqué no podía ver inmediatamente la fotografía que él le acababa de tomar a ella. Al cabo de una hora, este científico concibió la cámara que transformaría su compañía. En otras palabras, la visión de Land fue la síntesis de sus pensamientos internos evocados por la pregunta de su hija y sus vastos conocimientos técnicos. La elaboración de estrategias necesita funcionar más allá de los cuadritos, para alentar el aprendizaje informal que produce las nuevas perspectivas y nuevas combinaciones. Como dice el dicho, la vida es más grande que nuestras categorías. El fracaso de la planificación en trascender las categorías explica porqué ha desalentado serios cambios organizacionales. Este fallo se debe a que la planificación formal ha promovido estrategias que son extrapoladas del pasado o copiadas de otros. La planificación estratégica no solo nunca ha llegado al pensamiento estratégico, sino que, de hecho, lo ha impedido. Una vez que los dirigentes comprenden esto, pueden evitar otras desventuras costosas causadas por la aplicación formal de la técnica, sin juicio e intuición, a la solución de problemas.

Los Escollos de la Planificación Si le pregunta a los planificadores convencionales que fue lo que salió mal, inevitablemente le señalará una serie de escollos de los cuales, por supuesto, no son responsables. Los planificadores harán que la gente crea que la planificación fracasa cuando no recibe el apoyo que requiere de la alta dirección o cuando encuentra

resistencia al cambio en la organización. Pero es seguro que ninguna técnica nunca ha recibido más apoyo de la alta dirección que el que tuvo la planificación estratégica en su apogeo. La planificación estratégica por si misma ha desalentado el compromiso de la alta dirección y ha tendido a crear el verdadero clima que sus proponentes hallaron que no congeniaban con su práctica. El problema es que la planificación representa un estilo de dirección calculador, no un estilo comprometedor. Los dirigentes con estilo comprometedor, comprometen a la gente en el viaje. Liderean de una forma tal que cada persona en el viaje ayuda a conformar su rumbo. Como resultado crece inevitablemente el entusiasmo durante el trayecto. Aquellos con estilo calculador fijan un destino y calculan lo que debe hacer el grupo para llegar allí, sin preocuparse por las preferencias de los miembros. Pero las estrategias calculadas no tienen valor por si mismas, parafraseando las palabras del sociólogo Philip Selznick, las estrategias ganan valor sólo cuando la gente comprometida le infunde energía. (2) Sin importar cuanto se ha hablado en contra de esto, el verdadero propósito de aquellos que promueven la planificación estratégica convencional es reducir el poder de la dirección sobre la elaboración de la estrategia. George Steiner declaró, “Si una organización es dirigida por genios intuitivos, no hay necesidad de planificación estratégica formal. ¿Pero cuantas organizaciones están bendecidas así? Y si lo son, ¿cuántas veces son esos intuitivos correctos en sus juicios?” (3). Peter Lorange, quien es igualmente prominente en el campo, declaró, “El CEO típicamente no debe estar.... profundamente implicado” en el proceso, sino ser “el diseñador del mismo en sentido general” (4)? ¿Cómo podemos esperar que los altos dirigentes estén

comprometidos con un proceso que los describe de esa forma, especialmente cuando los fracasos en dar lo que promete se han vuelto tan evidentes?

En 1965 Igor Ansoff escribió en su influyente libro “Estrategia Corporativa ” , “Debemos referirnos al período por el cual la firma es capaz de conformar pronósticos con una precisión de, digamos, más o menos 20 por ciento como el horizonte de planificación de la firma” (5) ¡Que declaración más extraordinaria! ¿Cómo es posible que una compañía en el mundo sepa el período para el cual pueda pronosticar con una precisión dada?

A niveles inferiores en la jerarquía, el problema se vuelve más severo porque la planificación a menuda ha sido empleada para ejercer un ruidoso control sobre los dirigentes del negocio. Por eso no le maraville porqué tantos dirigentes intermedios han dado la bienvenida al derrocamiento de la planificación estratégica. Todo lo que querían era un compromiso con sus propias estrategias de negocio sin tener que luchar contra los planificadores para lograrlo.

La evidencia, de hecho, apunta a lo contrario. Mientras ciertos patrones repetitivos, tales como estaciones del año, pueden ser predecibles, el pronóstico de las discontinuidades, tales como la innovación tecnológica o el aumento de precio, es virtualmente imposible. Por supuesto, alguna gente “ve” tales cambios llegar. Por eso es que le llamamos “visionarios”. Pero ellos crean sus estrategias de formas mucho más personalizadas e intuitivas.

Las Falacias de la Planificación Estratégica Se ha definido que un experto es alguien que evita los muchos escollos que hay en su camino hacia el gran error. Para la planificación estratégica la gran falacia es esta: dado que el análisis abarca la síntesis, la planificación estratégica es hacer estrategias. Esta falacia en si misma descansa en tres suposiciones engañosas: la predicción es posible, los estrategas pueden separarse de los sujetos de sus estrategias, y , sobre todo, que el proceso de elaboración de estrategias puede formalizarse.

La Falacia de la Separación . En su libro la Innovación” , “Institucionalizando Mariann Jelinek desarrolló el interesante punto de que la planificación estratégica es para la oficina de los ejecutivos lo que los métodos de estudio del trabajo de Taylor eran para los talleres de las fábricas – una vía para entrampar las idiosincrasias humanas a fin de sistematizar el comportamiento. “Es mediante los sistemas administrativos que se hacen posibles la planificación y las políticas, porque los sistemas capturan conocimiento acerca de la tarea.” Por lo tanto la verdadera dirección por excepción, y la verdadera dirección de política son ahora posible, solamente porque la dirección no está totalmente inmersa en los detalles de la tarea en si.” (6)

La Falacia de la Predicción . De acuerdo a las premisas de la planificación, se supone que el mundo se mantenga inmóvil mientras se desarrolla el plan y que se mantenga en el curso predicho mientras se implementa el plan. ¿Cómo explicar entonces esos cronogramas cerrados que tienen, las estrategias apareciendo el primero de Junio, a ser aprobados por la Junta Directiva el día 15? Uno puede imaginarse a los competidores esperando por la aprobación de la Junta, especialmente si son Japoneses y que para empezar no creen en tal planificación.

De acuerdo con este punto de vista, si el sistema hace la actividad de pensar, entonces las estrategias deben separarse de las operaciones (o “tácticas”), la formulación de la implementación, los pensadores de los que hacen, y por lo

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tanto, los estrategas de los objetos de sus estrategias.

duros”, los agregados cuantitativos de los “hechos” detallados de la organización y su contexto, elegantemente empaquetados y regularmente entregados. Con tal información los altos dirigentes nunca necesitan salir de sus oficinas ejecutivas o los planificadores de sus oficinas. En conjunto pueden formular –trabajando con sus cabezas - de manera que las manos puedan ocuparse de la implementación.

El truco, por supuesto, es tener la información relevante allí arriba, de manera que los altos dirigentes en las alturas puedan estar informados de los detalles de abajo sin tener que sumergirse a si mismos en ellos. La solución favorita de los “planificadores” ha sido los “datos

¿DONDE APARECE, EN LA LITERATURA SOBRE PLANIFICACION, TAN SIQUIERA UNA EVIDENCIA DE QUE ALGUIEN SE HA PREOCUPADO POR DETERMINAR CUANTOS DIRIGENTES HACEN ESTRATEGIAS? Todo esto es peligrosamente engañoso. La innovación nunca ha sido institucionalizada. Los sistemas nunca han sido capaces de reproducir la síntesis creada por el genio emprendedor o incluso el estratega ordinario competente, y lo más probable es que nunca lo hagan.

cualitativa. Y tienden a ser sobrecargados, perdiendo matices importantes. Estas son las razones por las que los dirigentes que descansan en informaciones formalizadas, tales como informes sobre investigaciones de mercado o declaraciones contables, en negocios y estados de opinión en los gobiernos, tienden a estar separados en más de una vía. Estudio tras estudio han mostrado que los dirigentes más efectivos descansan en algunas de las formas más suaves de la información, incluyendo los chismes, rumores y otros diferentes trozos intangibles de información.

Irónicamente la planificación estratégica ha perdido uno de los mensajes más importantes de Taylor: los procesos de trabajo deben ser completamente comprendidos antes de que puedan ser formalmente programados. Pero ¿en qué parte de la literatura sobre planificación existe aunque sea una mínima evidencia de que alguien se haya preocupado alguna vez por determinar cómo es que los dirigentes hacen realmente las estrategias? Por el contrario muchos prácticos y teóricos han asumido incorrectamente que la planificación estratégica, el pensamiento estratégico, y la elaboración de estrategias son todas sinónimos, al menos en las mejores prácticas.

Mi investigación y la de muchos otros demuestra que la elaboración de estrategias es un proceso inmensamente complejo, que implica los elementos más sofisticados, sutiles y a veces subconscientes del pensamiento humano, Una estrategia puede ser deliberada, puede llevar a cabo las intenciones específicas de la alta dirección, por ejemplo, atacar y conquistar un nuevo mercado. Pero una estrategia también puede ser emergente, significando que se ha formado un patrón convergente entre las diferentes acciones que ha tomado la organización de una en una.

El problema con los datos duros que supuestamente informan a la alta dirección es que pueden tener decididamente una barriga blanda. Tales datos toman tiempo en endurecerse, lo que a menudo los hace tardíos. Tienden a perder riqueza, por ejemplo, a menudo excluyen la parte

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En otras palabras, las estrategias pueden desarrollarse inadvertidamente, sin intenciones conscientes de la alta dirección, a menudo a través de los procesos de aprendizaje. Un vendedor convence a un tipo diferente de consumidor a que pruebe un producto. Otro vendedor lo sigue con sus consumidores, y la próxima cosa que la dirección sabe es que sus productos han penetrado un nuevo mercado. Cuando toma la forma de ajustes y comienzos, descubrimientos basados en eventos casuales, y el reconocimiento de patrones inesperados, el aprendizaje juega un papel, si no el crucial en el desarrollo de las estrategias noveles.

en realidad, a menudo, han hecho las cosas peores. Todas las promesas acerca de la inteligencia artificial, sistemas expertos, y otros por el estilo de mejorar si no reemplazar la intuición humana nunca se materializaron a nivel de estrategia. Los sistemas formales pueden manejar ciertamente más información, al menos la información dura. Pero nunca podrán interiorizarlo, comprenderlo y sintetizarlo. En un sentido literal, la planificación no puede aprender. La formalización implica una secuencia racional, desde los análisis mediante procesos administrativos hasta acción eventual. Pero el hacer las estrategias como proceso de aprendizaje puede proceder en otra dirección también. Pensamos a fin de actuar, para estar seguros, pero también actuamos a fin de pensar. Probamos cosas, y esos experimentos que funcionan convergen gradualmente en patrones visibles que se convierten en estrategias. Esta es la verdadera esencia de la elaboración de estrategias como proceso de aprendizaje.

Contrario a lo que la planificación tradicional podría hacernos creer, las estrategias deliberadas no son necesariamente buenas, ni las estrategias emergentes necesariamente malas. Creo que todas las estrategias viables tienen cualidades emergentes y deliberadas, dado que todas deben combinar algún grado de aprendizaje flexible con algún grado de control cerebral.

Los procedimientos formales nunca serán capaces de predecir las discontinuidades, informar a los dirigentes que están separados, o crean estrategias noveles. Lejos de brindar estrategias, la planificación no puede proceder sin su existencia previa. Todo este tiempo, por lo tanto, la planificación estratégica ha sido mal nombrada. Debió ser llamada programación estratégica, diferenciada de otras cosas útiles que los planificadores pueden hacer, y promovida como un proceso para formalizar, cuando es necesario, las consecuencias de las estrategias que ya se han desarrollado. Resumiendo, debemos tirar también la etiqueta de “planificación estratégica” por completo.

La visión es inaccesible a aquellos que no pueden “ver” con sus propios ojos. Los estrategas reales se ensucian las manos cavando en busca de ideas, y las estrategias reales se conforman con las pepitas ocasionales que desentierran. Esta no es gente que se abstrae a sí mismos de los detalles diarios, son los que se sumergen en ellos mientras son capaces de abstraer los mensajes estratégicos de estos. El gran cuadro está pintado con pequeños brochazos.

La Falacia de la Formalización. El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de sistemas para hacer mejor, incluso casi también como, los seres humanos. Los sistemas formales, mecánicos o de otra forma, no han ofrecido medios mejores de tratar con la sobrecarga de información de los cerebros humanos,

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Planificación, Planes y Planificadores

La Planificación como Programación Estratégica. La planificación no puede generar estrategias. Pero dadas estrategias viables, puede programarlas, puede hacerlas operacionales. Para una cadena de supermercados que un colega y yo estudiamos, la planificación era la articulación, justificación, y elaboración de la visión estratégica que el líder de la compañía ya tenía. La planificación no era decidir a expandirse en centros de venta, sino explicar en qué medida y cuándo, con cuántas tiendas, y con qué cronograma.

Han sido enviados dos importantes mensajes a través de todas las dificultades encontradas por la planificación estratégica. Pero sólo uno de ellos ha sido ampliamente aceptado en la comunidad de la planificación: los dirigentes de las unidades de negocio deben estar total y efectivamente a cargo del proceso de elaboración de la estrategia.. La lección que hasta ahora no ha sido aceptada es que los dirigentes nunca serán capaces de hacerse cargo mediante procesos formalizados. ¿cuáles pueden ser entonces los roles de la planificación, los planes y los planificadores en las organizaciones?

Una imagen apropiada para el planificador puede ser esa persona que se deja atrás en una reunión, junto al jefe ejecutivo, después que todo el mundo ha salido. Todas las decisiones estratégicas que se han hecho se riegan simbólicamente sobre la mesa. El CEO se vira hacia el planificador y dice: “Aquí están todas, límpielas. Empáquelas primorosamente de manera que podamos hablarle a todo el mundo sobre ellas y mantenga las cosas funcionando”. En un lenguaje más formal la programación estratégica implica tres etapas: codificación, elaboración y conversión de estrategias.

Los planificadores y los dirigentes tienen diferentes ventajas. Los planificadores carecen de la autoridad de los dirigentes para hacer compromisos, y, más importante, el acceso de los dirigentes a la información blanda decisiva para la elaboración de la estrategia. Pero debido a sus presiones de tiempo, los dirigentes tienden a favorecer la acción sobre la reflexión y lo oral sobre lo escrito, lo que puede causarles que le pasen por arriba a importante información analítica. Las estrategias no pueden crearse por análisis, pero su desarrollo puede ser ayudado por ello.

La codificación significa aclarar y expresar las estrategias en términos lo suficientemente claros para hacerlas operacionales, de manera que sus consecuencias puedan ser trabajadas en detalle. Esto requiere una buena dosis de interpretación y cuidadosa atención a lo que puede ser perdido en articulación: matiz, sutileza, calificación. Una amplia visión como, capturar el mercado para una nueva tecnología, es una cosa, pero un plan específico de – 35% del mercado centrado en altos fines- es otra completamente diferente.

Los planificadores por otro lado, tienen el tiempo, y, más importante, la inclinación al análisis. Tienen roles decisivos que jugar junto a los dirigentes de línea, pero no de la forma convencionalmente concebida. Deben trabajar en el espíritu de lo que me gusta llamar “analistas blandos”, cuyos intentos son hacer las preguntas correctas en lugar de encontrar las respuestas correctas. De esta forma los asuntos complejos se abren a atentas consideraciones en lugar de ser cerradas prematuramente por decisiones de un chasquido.

Elaboración significa romper las estrategias codificadas en subestrategias y los programas ad-hoc así como los planes totales de acción especificando lo que debe hacerse para realizar cada estrategia: por

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ejemplo, construir cuatro nuevas fábricas y contratar 200 nuevos trabajadores.

Los planes también pueden ser usados para ganar tanto el apoyo tangible como el moral de personas influyentes de fuera de la organización. Los planes escritos informan a los financieros, suministradores, agencias del gobierno, y otros acerca de las intenciones de la organización, de manera que estos grupos pueden ayudar a alcanzar sus planes.

Y conversión significa considerar los efectos de los cambios en las operaciones de la organización –efectos en controles de presupuestos y desempeño, por ejemplo. Aquí hay que cruzar un gran abismo desde un mundo no rutinario de estrategias y programas al mundo rutinario de presupuestos y objetivos. Los objetivos tienen que ser replanteados y los presupuestos reelaborados, y reconsideradas las políticas y procedimientos de operación estándar, para tener en cuenta las consecuencias de los cambios específicos.

Planificadores como Buscadores de Estrategia. Como se puede notar algunas de las estrategias más importantes en las organizaciones surgen sin esa intención, o incluso algunas veces, sin que los altos dirigentes se den cuenta. El explotar totalmente esas estrategias, no obstante, a menudo requiere que sean reconocidas y entonces ampliadas en su impacto, como tomar un nuevo uso de un artículo descubierto accidentalmente por un vendedor y convertirlo en un nuevo negocio importante. Obviamente es responsabilidad de los dirigentes descubrir y “bendecir” esas estrategias. Pero los planificadores pueden ayudar a los dirigentes a encontrar esas nuevas estrategias en las actividades de su organización o en la de las organizaciones competidoras.

Hay un punto que debe enfatizarse. La programación estratégica no es “la única mejor vía” o incluso no es necesariamente una buena vía. Los dirigentes no siempre necesitan programar sus estrategias formalmente. Algunas veces pueden dejar sus estrategias flexibles, como visiones amplias, para adaptarse al entorno cambiante. Sólo cuando una organización está segura de la relativa estabilidad de su entorno y está en necesidad de una apretada coordinación de una miríada de operaciones intrincadas (como en el caso típico de las aerolíneas con sus necesidades de complicadas programaciones), es que tales programaciones estratégicas tienen sentidos.

Los planificadores pueden curiosear por lugares por los que normalmente no visitan para hallar patrones entre el ruido de experimentos fallidos, actividades aparentemente aleatorias y borrosos aprendizajes. Pueden descubrir nuevas formas de percibir cosas, por ejemplo, detectando nuevos mercados no descubiertos y comprendiendo sus nuevos productos implicados.

Los Planes como Herramientas para Comunicar y Controlar . ¿Porqué programar la estrategia? La razón más obvia es para coordinación, para asegurar que todo el mundo en la organización hala en la misma dirección. Los planes en forma de programas-cronogramas, presupuestos y otras cosas pueden ser el principal medio para comunicar las intenciones estratégicas y para controlar la búsqueda individual de los mismos, en lo que cabe, por supuesto, dado que se considera más importante la dirección común que la discreción individual.

Planificadores como Analistas. Exámenes profundos de lo que realmente hacen los planificadores sugieren que los que son efectivos emplean una buena parte de su tiempo, no tanto haciendo o incluso alentando la planificación, sino llevando a cabo análisis de los asuntos específicos.

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Los planificadores son candidatos obvios para el trabajo de estudiar los datos duros y asegurar que los dirigentes consideren los resultados en el proceso de elaboración de estrategias.

palabras, alientan a los dirigentes a pensar sobre el futuro de formas creativas. Tales planificadores ven su trabajo como llevar a otros a cuestionar la sabiduría convencional y especialmente ayudar a la gente a salir de sus carriles conceptuales (dado que los que dirigentes con larga experiencia en estrategias estables están aptos para enterrarse en ellos). Para hacer su trabajo, puede que tengan que emplear tácticas provocadoras o de choque como hacer preguntas difíciles y desafiar las suposiciones convencionales.

La mayor parte de este análisis tiene necesariamente que ser rápido y sucio, esto es, en el marco de tiempo y sobre la base ad-hoc demandada por los dirigentes. Esto puede incluir análisis de la industria o competitivos, así como estudios internos, incluyendo el uso de modelos de computación para analizar tendencias en la organización.

Planificadores Zurdos o Derechos Pero algunos de los mejores modelos que los planificadores pueden ofrecer a los dirigentes son simplemente interpretaciones conceptuales alternativas de su mundo, tales como una nueva forma de ver el sistema de distribución de la organización. Como escribió Arie de Geus, el una vez jefe de planificación de la Royal Dutch/Shell, en su artículo de la Harvard Business Review, “Planificar como Aprender” (Marzo-Abril 1988), “El propósito real de la planificación efectiva no es hacer planes sino cambiar el .....modelo mental que.... los que toman las decisiones tienen en sus cabezas.”

Dos tipos muy diferentes de gente pueblan la función de planificación. Uno es el pensador analítico, que está cercano a la imagen convencional del planificador. El o ella se dedican a poner orden en la organización. Sobre todo esta persona programa las estrategias prometidas y velan porque se comuniquen claramente. El o ella también llevan a cabo estudios analíticos para asegurar que se consideren los datos duros necesarios y escruta cuidadosamente las estrategias prometidas para su implementación. Podemos planificadores etiquetearlos como derechos .

Planificadores como Catalizadores. La literatura de planificación ha promovido ampliamente el papel de catalizadores para los planificadores, pero no como lo describiré aquí. No es planificar lo que los planificadores deben estar demandando tanto sobre sus organizaciones sino una forma de comportamiento que pueda conducir al desempeño efectivo en una situación dada. Algunas veces eso puede incluso significar criticar hasta la propia planificación.

El segundo es menos convencional, pero de todas formas esta presente en muchas organizaciones. Este planificador es un pensador creativo que busca abrir el proceso de elaboración de estrategias. Como “analista suave” este planificador está preparado para conducir estudios más rápidos y sucios. A el o ella les gusta buscar estrategias en lugares extraños y a alentar a otros a pensar estratégicamente. Esta persona está de alguna manera más inclinada hacia el proceso intuitivo identificado con el hemisferio derecho del cerebro. Podemos llamarlos planificadores zurdos .

Cuando actúan como catalizadores, los planificadores no entran en la caja negra de la elaboración de estrategias; ellos aseguran que la caja está ocupada con activos gerentes de línea. En otras

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Muchas organizaciones necesitan ambos tipos, y es el trabajo de su alta dirección asegurar que los tienen en proporciones apropiadas. Las organizaciones necesitan personas que traigan orden al revuelto mundo de la dirección, así como que desafíen las convenciones que los dirigentes, y especialmente sus organizaciones desarrollan. Algunas organizaciones (esas grandes burocracias del tipo mecánico que tienen que ver con la producción masiva) pueden estar a favor de los planificadores derechos, mientras que otras (las mas sueltas, como las organizaciones de proyecto) están de parte de los zurdos. Pero ambos tipos de organizaciones necesitan los dos tipos de planificadores, aunque sea para balancear sus tendencias naturales. Y por supuesto, algunas organizaciones, como esos hospitales y sistemas educacionales altamente profesionalizados que han sido forzados a perder tanto tiempo haciendo planificación estratégica mal concebida, pueden preferir tener muy pocos de ambos!

utilizan para ir más allá de la facilitación del pensamiento humano, pueden evitar el pensar. Tres décadas de experiencia con la planificación estratégica nos han enseñado la necesidad de aflojar el proceso de elaborar estrategias en lugar de tratar de sellarlo con la formalización arbitraria. Mediante todas las falsas arrancadas y la retórica excesiva, hemos aprendido lo que no es la planificación y lo que no puede hacer. Pero también hemos aprendido lo que es la planificación y lo que puede hacer, y quizás lo de mayor uso, lo que los planificadores mismos pueden hacer más allá de la planificación. También hemos aprendido cómo se puede llevar a cabo la erudición en dirección, y más importante, acerca del lugar apropiado para el análisis en las organizaciones. En otras palabras, la historia de la planificación estratégica nos ha enseñado no solo acerca de las técnicas formales en si, sino también acerca de cómo funcionan las organizaciones y cómo los dirigentes se enfrentan o no con ese funcionar. Lo más significativo es que nos ha dicho algo sobre cómo pensamos como seres humanos y que nosotros, algunas veces, dejamos de pensar.

El Borde de la Formalización Nosotros, los seres humanos, parece que estamos predispuestos a formalizar nuestro comportamiento. Pero debemos ser cuidadosos en no pasarnos del borde de la formalización. Sin duda debemos formalizar para hacer muchas de las cosas que deseamos en la sociedad moderna. Por eso es que tenemos organizaciones. Pero las experiencias de lo que ha sido etiqueteado como planificación estratégica nos enseña que hay límites. Estos límites deben ser comprendidos, especialmente para actividades creativas y complejas como la elaboración de estrategias.

Referencias: 1. Michael Porter “The State of Strategic Thinking”, Economist, Mayo 23, 1987, p.21. 2. Philip Selznick, “Leadership in Administration. A Sociological Interpretation”. (New York. Harper & Row, 1957) 3. George Steiner, “Strategic Planning: What Every Manager Must Know”. (New York Free Press, 1979). P.9. 4. Peter Lorange “Roles of the CEO in Strategic Planning and Control Precesses”. Seminar Cergy. France. April 28/30, 1980. P.2

La elaboración de estrategias no es un proceso aislado. No sucede simplemente porque se sostiene una reunión con esa etiqueta. Por el contrario, la elaboración de estrategias es un proceso entretejido con todo lo que lleva dirigir una organización. Los sistemas no piensan, y cuando se

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