Cadena Del Valor

Cadena del valor Frances, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos. La cadena de valor proporciona:  – Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa res-pecto de sus competidores.  – Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible

Concepto Es una herramienta que permite que la empresa sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más baratas o mejor que sus competidores. La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”.

Es una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa. El proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando cuáles son las actividades que generan valor. El proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor al producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior. Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el margen de la empresa, gracias a la reducción de costes y la eficiencia en la utilización de inputs. El valor En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el e l costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva. Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor.

Los tipos de cadenas de valor más conocidas son: la ofrecida por la empresa de consultoría estratégica McKinsey y la elaborada por el profesor Porte r de la Universidad de Harvard. CADENA DE VALOR DE MCKINSEY El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión global del sector, definiendo el “sistema de negocio”. Para utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son necesarias para satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la competencia y que más contribuyen a la formación de valor para la empresa. Finalmente, la empresa determinará qué actividades realizar por sí m isma y cuáles deberá externalizar.

Según este modelo, cualquier compañía puede segregarse en seis áreas principales de actividad, todas ellas en el mismo nivel de relevancia y, por ende, con igual importancia en el é xito de la empresa. Se trata de las secciones de Tecnología (sustituible por innovación o creación, dado el caso), Diseño del Producto (aterrizando la idea de lo anterior), Fabricación (o desarrollo/implementación, si se prefiere en campos donde no haya un producto físico), Marketing (para dar a conocer el producto en el mercado), Distribución (para asegurarnos de que llega a los clientes finales) y Servicio (donde entrarían aspectos tan diversos como la gestión del precio o la atención al usuario durante el período de gar antía). Es un sistema clásico, en el que no se tiene en cuenta de forma clara aspectos tan relevantes como la gestión de los recursos humanos (se sobreentiende transversal a todos los grupos) o los servicios  jurídicos (de nuevo, se engloba en partidas individuales como “patentes” o “garantía”).

CADENA DE VALOR DE PORTER

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros “Estrategia Competitiva” y “Ventaja Competitiva”, establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la

competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores. Elementos de la cadena del valor La cadena empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la producción departes y componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayor y de-tal hasta llegar al usuario final del producto o servicio. Una cadena de valor genérica está constituida por 3 e lementos básicos: Las Actividades Primarias Son aquellas actividades que tienen que ver directamente con la elaboración física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs. Pueden diferenciarse en subactividades, directas, indirectas y de control de calidad. Las Actividades de Soporte Son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias, y también se apoyan entre sí. Su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de valor Se componen por la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento  –compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa. El Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor

Es este segundo grupo lo más característico del modelo y lo que mejor se ajusta a muchas empresas

nacidas ya en el siglo XXI cuyo modelo de negocio no se basa en la fabricación industrial de un bien físico Sistema del valor De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter (1986), ex-tendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que se describen como genérica: Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de entrega de los productos por parte de la empresa al usuario final o cliente. Los costos y márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del mismo. Las Cadenas de Valor de los Compradores: Que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

BIBLIOGRAFIA

http://www.estrategiamagazine.com/descargas/Cadena%20de%20Valor.pdf  http://www.ticbeat.com/empresa-b2b/que-es-la-cadena-de-valor-de-una-empresa-losmodelos-de-mckinsey-y-porter/ http://www.redalyc.org/html/993/99318788001/ https://www.andaluciaemprende.es/wp-content/uploads/2015/02/CADENA-DE-VALOR.pdf 

Mayo (2004), define el valor como la suma de los beneficios percibidos porel cliente recibe los costos vistos por él; al adquirir y usar un producto o servicio.La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresa-rial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, bus-cando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generado-ras de valor.De esta manera, la competitividad de costos de una compañía depende nosolo de los costos de las actividades que desempeña internamente (su propia cade-na del valor), sino también de los costos en las cadenas de valor de sus proveedo-res y aliados de los canales hacia delante; y comparativamente pueden analizarselas respectivas cadenas de las inmensas competidoras en un determinado sectorindustrial.En dicho análisis comparativo de costos estratégicos interempresariales, seemplea la técnica del bechmarking de los costos de las actividades claves. Así, elbenchmarking del desempeño de las actividades de una compañía con respecto asus rivales y de las mejores prácticas de otras compañías proporciona una eviden-cia sólida de su competitividad de costo