Cadena de Valor

 

 “CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER”

INDICE INTRODUCCION .............................................................................................3 LA CADENA DE VALOR....................................................................................4 LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER ........................................................6 EL SISTEMA DE VALOR....................................................................................9 LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS ..............................................9 CADENA DE VALOR DE PORTER .......................................................................11 CONCLUSIONES ............................................................................. ...................................................................................... ......... ..... 12

 

INTRODUCCION

Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por ichael Porter  que qu e perm permit ite e real reali! i!ar ar un an"l an"lis isis is inte intern rno o de una una empr empres esa, a, a trav trav#s #s de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los esla$ones de una cadena de actividades actividades %las cuales forman un proceso $"sicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distri$ución del producto&, las cuales van añadiendo valor al producto a medida que #ste pasa por cada una de #stas. 'sta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos( las actividades primarias o de l)nea y las actividades de apoyo o de soporte.

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LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta de an"lisis, que facilita la comprensión comprensión de algo tan din"mico e interactivo como es la estrategia de una empresa. Se puede puede decir decir que que la prime primera ra herra herramie mienta nta desa desarro rrolla llada da para para sist sistema emati! ti!ar ar y facilitar el an"lisis estrat#gico, tuvo su origen alrededor de los años *+, en la 'scuela de -arvard de pensamiento estrat#gico, y es conocida por las siglas /01 / 01 %e$ili %e$ilidad dades, es, /mena!a /mena!as, s, 0ortale! 0ortale!as as y 1portun 1portunidad idades& es& en castella castellano no y S213 en ingl#s4. 'n su aplicación pr"ctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se utili!a este m#todo anal)tico, ya mencionados en su 5ota t#cnica, son fundamentalmente dos( a& La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos $ajo un ep)grafe u otro; $& y, su falta de sistem"tica para $uscar los hechos que de$en incluirse en uno u otro. Las herramientas anal)ticas desarrolladas posteriormente, trata$an de paliar estos inconvenientes, siendo una de las m"s conocidas la de$ida al profesor ichael Porter, que se denomina 6el an"lisis estructural de un sector7, esquema anal)tico competitivo coloquialmente conocido como las 8 fuer!as %tam$i#n desarrollado en otra 5ota 3#cnica&. 'l #nfasis de este m#todo anal)tico, se pone en la vertiente e9terior de la empresa, facilitando la identificación sistem"tica de las 6amena!as7 y 6oportunidades7 que se $usca$an en el m#todo /01. :on el esquema de la cadena de valor, se va un poco m"s all" en la l)nea de paliar los inconvenientes mencionados m"s arri$a, ya que se persigue facilitar un pr proce oceso so siste sistem"t m"tic ico o del del an"lis an"lisis is inter interno no de la empres empresa a  las las 6fort 6fortale ale!a !as7 s7 y 6de$ilidades7  desde una perspectiva estrat#gica.

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?&, tiene una perspectiva m"s interna interna,, centr"n centr"ndose dose en la empresa. empresa. :omo :omo aspecto aspectos s diferen diferenciad ciadores ores,, se pued pu ede e se seña ñala larr que que la de Port Porter er incl incluy uye e una una pers perspe pect ctiv iva a hori hori!o !ont ntal al de las las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categor)a que denomina las actividades de apoyo; y que enfati!a las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y clientes, a trav#s de los 6esla$ones7 que denomina 6log)stica de entrada7 y 6log)stica de salida7.

'sta cadena de valor, si $ien es m"s rigurosa en su conceptuali!ación, es tam$i#n m"s compleja a la hora de su aplicación. 'n ella se representan representan los distintos tipos de actividades que, según Porter, configuran el valor; ahora $ien, estas actividades en principio rara ve! coinciden con la clasificación que hace la conta$ilidad o la estructura organi!ativa de la empresa, factores que dificultan su identificación. Los dos par"metros clave que utili!a Porter para agrupar las actividades que den valor desde un punto de vista estrat#gico, estrat#gico, son( que utilicen la misma tecnolog)a; tecnolog)a; y 2

 

que los factores que condicionen el coste de la reali!ación de la actividad, sean los mismos. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empre empresa sa.. :omen :omen!a !and ndo o por por cada cada ac activ tivida idad d gen# gen#ric rica, a, se van van ident identifi ifica cand ndo o aquellas actividades individuales que aporten valor. 'sta identificación no es tan sencilla como puede parecer, el pro$lema reside en cómo definir esas actividades, hasta qu# nivel de desagregación se ha de llegar, qu# actividades seleccionar, etc. La solución no es f"cil, en principio se de$en agrupar actividades con la misma tecnolog)a tecnolo g)a y similar comportamiento comportamiento de los costes, haciendo especial #nfasis  a la hora de desagregación y an"lisis  en aquellas actividades que representan una parte importante de los costes, y en aquellas que tienen un alto impacto en la diferenciación. Para una facilitar el an"lisis de las actividades, se incluye en el /ne9o 4 unas definiciones y algunos ejemplos. 5o sólo sólo se de$e de$en n ident identifi ificar car las las activ activida idade des s clasif clasific" ic"nd ndola olas s en un ep)gr ep)grafe afe marcado por la cadena de valor, tam$i#n es necesario tratar de descu$rir las interrelaciones entre las distintas actividades, porque su influencia mutua puede tener una importancia estrat#gica. Se puede definir interrelación como la manera en que el desarrollo de una actividad de valor, condiciona el coste o el resultado de otra. 'stas interrelaciones pueden influir so$re la ventaja competitiva de dos formas( $ien $ie n a trav# trav#s s de su optimi optimi!a !ació ción; n; o $ien $ien de su coord coordina inaci ción. ón. 's intere interesan sante te estudiar la primera, cuando e9iste una situación en la que los costes incurridos para la mejora de una actividad, producen la disminución de los costes necesarios para reali!ar otra. 'l ejemplo m"s sencillo es el que se produce por la interrelación entre las actividades de desarrollo tecnológico, aprovisionamiento, log)stica interna y operaciones. Se puede tomar la decisión de reali!ar un diseño del producto m"s sofisticado % y por tanto m"s costoso &, junto con unas e9igencias mayores en las compras de

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inputs y en los controles de calidad % m"s actividad y por tanto m"s coste &, si como contrapartida, se produce un descenso importante en el coste del servicio postventa, que sea mayor que los nuevos costes incurridos. La evaluación de este tipo de interrelaciones es importante, entre otros casos, cuando el perjuicio para el cliente por la tardan!a en la reparación es alto, o cuando el coste del servicio de mantenimiento es una parte importante de la cuenta de resultados. Para lograr esa optimi!ación de las interrelaciones, nótese como la decisión ha de tomarse desde una perspectiva glo$al, ya que es muy dif)cil que cada uno de los departamentos implicados decidan unilateralmente la medida, ya que  desde su perspectiva  sólo ven un incremento de costes. Las interrelaciones tam$i#n pueden poner de relieve la necesidad de coordinar  actividades activida des para lograr o$jetivos que aumenten la diferenciación diferenciación frente a nuestros nuestros comp co mpra rado dore res s o una redu reducc cció ión n de cost costes es.. @n ejem ejempl plo o de esta esta form forma a de interrelación, es la elevada coordinación que de$e e9istir entre actividades, para asegurar a un cliente una entrega just in time, sin que los costes de inventarios lo hagan e9cesivamente caro, y que por tanto pase a ser un cliente no renta$le.

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EL SISTEMA DE VALOR

'n la figura A, Porter complementa su 6:adena de =alor7 con el esquema que denomina el 6Sistema de =alor7, que $usca clarificar la creación del valor dentro del sistema considerando los distintos agentes que lo componen. componen. La utili!ación utili!ación de este esquema es interesante porque sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes dentro del valor total para el consumidor final, as) co como mo de re refe fere renc ncia ia para para esta esta$l $lec ecer er tend tenden enci cias as resp respec ecto to al cam$ cam$io io de la importancia estrat#gica relativa de cada uno de los agentes.

LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS

@no de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de valor  comentados, es su dificultad o imprecisión a la hora de aplicarlas en el sector  servicios. Para ayudar a resolver este pro$lema, se presenta aqu) una variante de la cade cadena na de valor valor %figu %figura ra B&, B&, desar desarrol rollad lada a en equi equipo po por por los profe profeso sores res del Cnstituto de 'mpresa, que permite reali!ar con m"s precisión y comodidad, el an"lisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector  servicios.

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$ase de la ventaja, que la reali!ación muy diferenciadora o muy $arata, de una actividad individual.

CADENA DE VALOR DE PORTER VENTAJAS 

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Gigurosa.