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Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
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por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr.y Leonard A. Schlesinger
Julio 2008 Reimpresión R0807L-E
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por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr.y Leonard A. Schlesinger
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LOS ALTOS EJECUTIVOS de destacadas organizaciones de servicios suman a los fundamentos económicos de la retención de clientes invierten poco tiempo en establecer metas de utilidades o en y las compras repetidas de productos relacionados. Por ejemplo, el enfocarse en la participación de mercado, el mantra del manaflujo de ingresos vitalicio de un fiel consumidor de pizzas puede gement de los 70 y 80. En cambio, entienden que en las nuevas ser US$ 8.000, el del dueño de un Cadillac US$ 332.000, y el de economías de servicios, los trabajadores de primera línea y los un comprador corporativo de aeronaves comerciales, literalmente clientes deberían ser el centro de las preocupaciones de la gestión. miles de millones de dólares. Los gerentes de servicio exitosos prestan atención a los factores La cadena de utilidades de los servicios, desarrollada a partir que generan la rentabilidad en este nuevo paradigma del servicio: de distintos análisis de organizaciones de servicios exitosas, otorga la inversión en las personas, las tecnologías que apoyan a los emvalores “objetivos” a indicadores “subjetivos”. Ayuda a los ejecutivos pleados de primera línea, las prácticas renovadas de reclutamiento a determinar qué nuevas inversiones se requieren para desarrollar y capacitación, y compensaciones vinculadas al desempeño para niveles de servicio y satisfacción que alcancen el mayor impacto los empleados de todos los niveles. Además, expresan una visión competitivo posible, ampliando así la brecha entre los líderes del de liderazgo en términos rara vez escuchados en las empresas servicio y sus competidores meramente buenos. estadounidenses: la “pátina espiritual” de una organización, la “importancia de lo mundano”. La cadena de utilidades de los servicios Un número creciente de empresas –incluidas Banc One, Intuit, La cadena de utilidades de los servicios establece relaciones Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell, y MCI– saentre la rentabilidad; la lealtad del cliente; y la satisfacción, la ben que cuando los empleados y los clientes ocupan un lugar lealtad y la productividad del empleado. Los eslabones de la predominante, se produce un cambio radical en la forma en que cadena (que deberían considerarse como propuestas) son los gestionan y miden el éxito. Las nuevas economías de servicios resiguientes: las utilidades y el crecimiento son principalmente quieren técnicas innovadoras de medición. Esimpulsados por la lealtad del cliente. La lealNOTA DEL EDITOR: Este artículo tas técnicas miden el impacto de la satisfacción, tad es el resultado directo de la satisfacción presenta una manera simple, lealtad y productividad de los empleados en el del cliente. La satisfacción está influenciada elegante y en última instancia valor de los productos y servicios entregados de en gran medida por el valor de los servicios rigurosa de construir la rentabimanera tal que los ejecutivos puedan construir prestados a los clientes. El valor lo crean los lidad en una empresa de servisatisfacción y lealtad del cliente y determinar el empleados satisfechos, leales y productivos. cios. Publicado por primera vez impacto correspondiente sobre productividad La satisfacción del empleado, a su vez, se en 1994, es tan útil hoy como lo y crecimiento. De hecho, el valor vitalicio de debe principalmente a servicios y políticas de fue en aquel entonces, y es un un cliente leal puede ser extremadamente alto, apoyo de alta calidad que permiten a los eméxito duradero. especialmente cuando las recomendaciones se pleados entregar resultados a los clientes (vea
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dividuales y al mismo tiempo proporciona sistemas de información e indicadores comunes de la satisfacción del cliente y de medidas financieras. Una mirada más profunda a cada eslabón revela cómo la cadena de utilidades de los servicios funciona como un todo.
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La lealtad del cliente impulsa la rentabilidad y el crecimiento puntual Con el fin deArribo maximizar las utilidades, 94% los ejecutivos han buscado con afán por 92 décadas la panacea de transcerca de dos formarse en 90 el número uno o dos de sus industrias. 88 Recientemente, sin embargo, los nuevos indicadores desarrollados por 86 industrias de servicios como el software y 84 la banca sugieren que la lealtad del cliente es un determinante más importante de las 82 utilidades (vea Frederick F. Reichheld y W. 80 Earl Sasser, Jr., “Zero Defections: Quality 78 Comes to Services,” HBR September-October 1990). Reichheld y Sasser estiman que un aumento de 5% en la lealtad del cliente puede significar un aumento de 25% a 85% en las utilidades. Ellos concluyen que la ca-
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el recuadro “Los eslabones de la cadena IDEAS CLAVE DEL ARTÍCULO de utilidades de los servicios”). ■ Los clientes altamente satisfeLa cadena de utilidades de los servicios chos impulsan el crecimiento y también es definida por un tipo especial la rentabilidad en las empresas de liderazgo. Los CEO de empresas de serde servicios. Para mantenerlas rentables, gestione su cadena vicios ejemplares enfatizan la importande utilidades de los servicios: cia de cada empleado y cada cliente. Para todos los eslabones en su opeestos CEO, el foco sobre los clientes y los Una comparación entre Southwestración y sus competidores que afectan la satisfacempleados no es un lema vacío creado esción del cliente. pecialmente para las reuniones anuales de cómo funciona la ■ He aquí Ingresos en miles de millones Utilidades en millones la dirección. Por ejemplo, no es inusual ver US $14 UScadena: $100 mejorar la calidad del a Herbert Kelleher, CEO de Southwest Airservicio interno (otorgar a los 0 empleados las habilidades lines, a 12 bordo de los aviones, en las pistas y autoridad para servir a los de aterrizaje, y en los terminales, interac10 –100 clientes) aumenta la satistuando con empleados y clientes. Kelleher facción del empleado, lo que –200 cree que8 contratar a empleados con la acfortalece la lealtad y productititud adecuada es tan importante que el vidad 6 –300 de los empleados, lo que vigoriza el valor del servicio proceso de selección adquiere una “pátina 4 –400 externo; lo que luego increespiritual”. Además, cree que “cualquiera menta la satisfacción y lealtad que mira2 las cosas sólo en términos de fac–500 del cliente. tores que puedan cuantificarse fácilmente 0 –600 está pasando por alto el corazón del negones tienen lo que él llama “corazón de sercio, es decir, las personas”. William Pollard, vidor”. Y John McCoy, CEO de Banc One, presidente del consejo de ServiceMaster, destaca la “alianza inusual”, es decir, un siscontinuamente enfatiza la importancia de tema de apoyo que proporciona máxima los ejecutivos “profesor-estudiante”, quielibertad a los presidentes de los bancos in-
Los eslabones de la cadena de utilidades de los servicios
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Estrategia de operaciones y sistema de entrega del servicio
Retención del empleado
Calidad del servicio interno
Crecimiento de los ingresos Calidad del servicio externo
Satisfacción del empleado
Satisfacción del cliente
Lealtad del cliente
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Productividad del empleado
diseño
del lugar de trabajo del trabajo selección y desarrollo de los empleados recompensas y reconocimiento para los empleados herramientas para servir a los clientes diseño
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Rentabilidad
concepto de servicio: resultados para los clientes
retención ventas
repetidas
recomendaciones
servicio diseñado y entregado con el fin de satisfacer las necesidades del cliente objetivo
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EL ARTÍCULO EN LA PRÁCTICA
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El valor impulsa la satisfacción del cliente Hoy en día, los clientes están fuertemente orientados hacia el valor. Pero, ¿qué significa eso exactamente? Los clientes nos dicen que el valor se refiere a los resultados que reciben en relación a los costos totales (tanto el precio como otros costos en los cuales incurren los clientes para adquirir el servicio). La aseguradora Progressive está creando justamente este tipo de valor para sus clientes al procesar y pagar rápidamente –y además con poco esfuerzo por parte del titular de la póliza– las solicitudes de reembolso. Cuando ocurre un accidente grave, miembros del equipo CAT (catástrofe) de la empresa vuelan al lugar de los hechos para brindar servicios de apoyo como transporte y alojamiento, y para gestionar rápidamente las solicitudes. Al reducir los costos legales y al efectivamente colocar más dinero en manos de las partes afectadas, el equipo CAT compensa con creces los gastos adicionales que significa para la organización mantener el equipo. Además, el equipo CAT entrega valor a los clientes, lo que ayuda a explicar por qué Progressive tiene uno de los márgenes más altos en la industria de los seguros de bienes y de accidentes.
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La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente Actualmente, las empresas de servicios líderes están tratando de cuantificar la satisfacción del cliente. Por ejemplo, durante varios años, Xerox ha encuestado a 480.000 clientes al año en relación a la satisfacción del producto y servicio usando una escala de cinco puntos desde 5 (alta) a 1 (baja). Hasta hace dos años atrás, la meta de Xerox era lograr 100% de puntaje 4 (satisfecho) y 5 (muy satisfecho) para fines de 1993. Pero en 1991, un análisis de los clientes de Xerox que calificaron la satisfacción con notas 4 y 5, mostró que la relación entre los puntajes y la lealtad real difería marcadamente dependiendo de si los clientes estaban muy satisfechos o satisfechos. Los clientes que calificaban a Xerox con nota 5 estaban seis veces más dispuestos a comprar equipos Xerox nuevamente que aquellos que otorgaban un 4. Este análisis motivó a Xerox a incrementar sus esfuerzos para crear apóstoles, un término acuñado por Scott D. Cook, CEO de Intuit, empresa productora y distribuidora de software, para describir a aquellos clientes tan satisfechos que convencen a los no iniciados a comprar los productos o servicios de una empresa. La dirección de Xerox actualmente quiere obtener 100% de apóstoles, o notas 5 para fines de 1996, mejorando los niveles de servicio y garan-
tizando la satisfacción del cliente. Igualmente importante para la rentabilidad de Xerox es evitar crear terroristas: clientes tan descontentos que, en cada oportunidad que tienen, opinan en contra de una entrega deficiente de servicios. Los terroristas pueden llegar a cientos de potenciales clientes. En algunas instancias, pueden incluso disuadir a sus conocidos de probar un servicio o producto (vea el recuadro “Un cliente satisfecho es un cliente leal”).
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lidad de participación de mercado, medida en términos de la lealtad del cliente, merece la misma atención que la cantidad de participación. Banc One, con sede en Columbus, Ohio, ha desarrollado un sofisticado sistema para hacer seguimiento a varios factores involucrados en la lealtad y la satisfacción del cliente. Aunque antes era impulsado estrictamente por indicadores financieros, Banc One ahora mide trimestralmente la retención de clientes; el número de servicios usados por cada cliente, o la profundidad de la relación; y el nivel de la satisfacción del cliente. Las estrategias derivadas de esta información sirven para explicar por qué en los últimos años Banc One ha logrado más del doble de retornos sobre los activos comparado con sus competidores.
Para optimizar la rentabilidad, fortalezca todos los eslabones en su cadena de utilidades de los servicios. Por ejemplo: La calidad del servicio interno afecta la satisfacción del empleado: la empresa financiera USAA empodera a los representantes del call-center para que logren mejores resultados para los clientes brindándoles sistemas de información de última generación. La satisfacción del empleado afecta la lealtad del empleado: en Southwest Airlines, los niveles de satisfacción de los empleados son tan altos que en algunas de sus filiales las tasas de rotación anuales son menos de 5%. La lealtad de los empleados afecta la productividad de los empleados: en una firma de valores, perder a sólo un corredor experimentado puede generar pérdidas de ganancias de más de US$ 2 millones en un periodo de varios años. La productividad del empleado afecta el valor del servicio externo: gracias a la productividad inusual de los empleados de Southwest, las percepciones del cliente respecto del valor del servicio son muy altas, aun cuando Southwest no asigna asientos ni ofrece comidas. El valor del servicio externo afecta la satisfacción del cliente: la empresa aseguradora Progressive atiende a sus clientes enviando equipos al lugar de accidentes graves y brindando apoyo como transporte y alojamiento. Al procesar y pagar rápidamente las solicitudes de reembolso, y disminuyendo el esfuerzo que debe hacer el titular de la póliza, la empresa mejora aún más la satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente afecta la lealtad del cliente: Xerox descubrió que los clientes que decían sentirse “muy satisfechos” con la empresa eran seis veces más propensos a demostrar su lealtad –comprando equipos Xerox nuevamente– que aquellos que señalaban estar solamente “satisfechos”. La lealtad del cliente afecta el crecimiento y la rentabilidad: al tomar medidas regularmente para mejorar la lealtad del cliente, Banc One logró que sus retornos sobre los activos fueran más de dos veces superiores a los de sus competidores.
La productividad de los empleados impulsa el valor En Southwest Airlines, la séptima empresa más grande de transporte aéreo doméstico de Estados Unidos, diariamente ocurre una historia impresionante respecto de la productividad de los empleados. Ochenta y seis por ciento de los 14.000 empleados de la empresa están sindicalizados. Los cargos están diseñados de manera tal que
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apóstol
zona de afecto
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zona de indiferencia
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terrorista 1 sumamente insatisfecho
2 bastante insatisfecho
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3 levemente insatisfecho
Nivel de satisfacción
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Empleados
La lealtadpor decada losavión empleados 160 la productividad impulsa 140 Los indicadores tradicionales de las pérdidas generadas por la rotación de emplea120 dos se 100 centran solamente en los costos de reclutar, contratar y capacitar a los emplea80 dos nuevos. En la mayoría de los trabajos 60 de servicios, el costo real de la del sector rotación40es la pérdida de productividad y la disminución de la satisfacción del cliente. 20 Un estudio reciente del personal de ventas 0 de un distribuidor de automóviles realizado por Abt Associates concluyó que el costo promedio mensual de reemplazar a un representante de ventas con entre cinco y ocho años de experiencia por un empleado con menos de un año de experiencia era equivalente a US$ 36.000 en ventas. Y los costos de perder a un importante corredor en una agencia de valores pueden ser aún peor. Según estimaciones conservadoras, se requieren cerca de cinco años para que un agente reconstruya relaciones con clientes capaces de devolver US$ 1 millón por año en comisiones a una agencia de corredores, lo que representa una pérdida acumulativa de al menos US$ 2,5 millones en comisiones.
4 satisfecho
5 muy satisfecho
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Un cliente satisfecho es un cliente leal 100%
el mayor valor entregado por los empleados de Southwest en comparación con la mayoría de sus competidores domésticos. Southwest ha sido rentable durante 21 años consecutivos y fue la única de las principales aerolíneas que obtuvo utilidades en 1992 (vea el recuadro “Una comparación entre Southwest y sus competidores”).
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En Southwest, las percepciones del valor por parte de los clientes son muy altas, aun cuando la aerolínea no asigna asientos, ni ofrece comidas, ni integra su sistema de reservas con las de otras aerolíneas. Los clientes le otorgan gran valor a las salidas frecuentes, el servicio puntual, los empleados amables y las tarifas muy bajas. Pasajerosde Southwest sabe esto La administración cada empleado porque supor principal unidad de investiga2.500 ción de marketing –sus 14.000 empleados– está en contacto diario con los clientes e 2.000 sus hallazgos a la administración. informa Además, los indicadores de desempeño de 1.500 Aviation Administration muesla Federal tran que de todas las aerolíneas principales,1.000 Southwest regularmente obtiene el nivel más alto de arribos puntuales, el menor 500 de reclamos, y el menor número número de demandas por pérdida de equipaje por 0 pasajeros. Cuando se combinan cada 1.000 con las tarifas bajas por asiento-kilómetro de Southwest, estos indicadores muestran
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los empleados pueden desempeñar varios trabajos si es necesario. Los horarios, los itinerarios y las prácticas de la empresa –tales como la libre elección de asiento, y el uso de tarjetas de embarque simples, reutilizables y codificadas por color– permiten el embarque de tres o cuatro veces más pasajeros por día que en las aerolíneas de ReclamosDe dehecho, clientesSouthwest desla competencia. pory cada 1.000 pasajerosdos tercios embarca vuelve a embarcar 1,4 de sus vuelos en 15 minutos o menos. Debido1,2a la disponibilidad de aviones y a las rutas de corta distancia que no requieren 1,0 de estadías largas para los tripulantes de 0,8 Southwest tiene aproximadamente vuelo, 40% más de utilización de pilotos y avio0,6 nes que sus principales competidores: sus 0,4 vuelan 70 horas en promedio por pilotos mes0,2 versus las 50 horas de otras aerolíneas. Estos factores explican cómo la empresa puede0 cobrar tarifas 60% a 70% más bajas que las tarifas existentes en los mercados en los cuales ingresa.
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La satisfacción de los empleados impulsa la lealtad En un estudio propietario de 1991 de los empleados de una empresa de seguros de bienes y accidentes, 30% de todos los empleados descontentos registró una intención de dejar la empresa, lo que representa una tasa de rotación potencial tres veces mayor que aquella para los empleados satisfechos. En el mismo caso, se encontró que la baja rotación de empleados estaba estrechamente ligada a la alta satisfacción del cliente. En contraste, Southwest Airlines, nombrada hace poco como uno de los 10 mejores lugares para
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esfuerzo necesarios para completar la tarea. La “importancia de lo mundano” se resalta repetidamente en la capacitación de los gerentes de ServiceMaster, por ejemplo, en el proceso de siete pasos ideado para la limpieza de habitaciones de hospital: desde el primer paso, dar la bienvenida al paciente, hasta el último paso, preguntarle a los pacientes si necesitan algo más. Usando este proceso, los trabajadores de servicios desarrollan habilidades de comunicación y aprenden a interactuar con los pacientes en formas que agregan profundidad y dimensión a sus trabajos.
La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados Lo que nosotros llamamos la calidad interna del entorno laboral es lo que más contribuye a la satisfacción de los empleados. La calidad interna se mide según los sentimientos que tienen los empleados hacia sus trabajos, colegas y empresas. ¿Qué es lo que más valoran los empleados de servicios en su trabajo? A pesar de que nuestros datos son en el mejor de los casos preliminares, apuntan cada vez más a la habilidad y autoridad de los trabajadores de servicios para lograr resultados para los clientes. En USAA, por ejemplo, los agentes de ventas y servicios telefónicos están respaldados por un sofisticado sistema de datos que les proporciona información completa sobre los clientes apenas reciben el llamado de un cliente. Además, a los empleados de USAA se les ofrece capacitaciones de última generación relacionadas con el trabajo. Y el currículo llega aún más lejos con 200 cursos en 75 aulas sobre un amplio rango de materias. La calidad interna se caracteriza también por las actitudes mutuas de las personas y la forma en que se ayudan unos a otros dentro de la organización. Por ejemplo, ServiceMaster, un proveedor de diversos servicios de limpieza y mantenimiento, pretende maximizar la dignidad del trabajador de servicios individual. Cada año, analiza en profundidad una parte del proceso de mantenimiento, tal como la limpieza del suelo, con el objeto de recortar el tiempo y
El liderazgo subyace al éxito de la cadena Los líderes que entienden la cadena de utilidades de los servicios desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y a los compañeros de trabajo. Demuestran ganas y habilidad
tra cultura corporativa. Todo el tiempo se habla de esa cultura y la vivimos”. Según Scott Cook de Intuit,“la mayoría de las personas toman la cultura como algo dado. Por lo general se piensa que es algo que nos rodea y que no se puede hacer nada al respecto. Sin embargo, cuando usted dirige una empresa, tiene la oportunidad de determinar la cultura. He descubierto que cuando uno defiende los valores más nobles –incluyendo la toma de decisiones en materia de servicios, análisis y base de datos– los empleados se suman al desafío y usted cambia sus vidas para siempre”.
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trabajar en el país, experimenta la tasa de retención de empleados más alta en la industria de las aerolíneas. Los niveles de satisfacción son tan altos que en algunos de sus sitios operativos las tasas de rotación de los empleados son inferiores a 5% por año. USAA, un importante proveedor de servicios financieros y de seguros por correo directo y teléfono, también logra bajos niveles de rotación de empleados al asegurar que sus empleados estén altamente satisfechos. Pero, ¿qué es lo que impulsa la satisfacción de los empleados? ¿Es acaso la compensación, los beneficios, o los lugares de trabajo lujosos?
Relacionando vínculos en la cadena para la gestión Mientras muchas organizaciones están empezando a medir las relaciones entre los eslabones individuales de la cadena de utilidades de los servicios, son pocas las que han relacionado los eslabones en formas significativas, es decir, formas que puedan
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En la mayoría de los trabajos de servicios, el verdadero costo de la rotación es la pérdida de productividad y una disminuida satisfacción del cliente.
para escuchar. CEO exitosos como John Martin de Taco Bell, John McCoy de Banc One, Herb Kelleher de Southwest, y Bill Pollard de ServiceMaster pasan mucho tiempo con clientes y empleados, conociendo a fondo los procesos de servicios de sus empresas mientras escuchan las sugerencias de los empleados para mejorar dichos procesos. Se preocupan de sus empleados y dedican una cantidad sustancial de tiempo a su selección, seguimiento y reconocimiento. Por ejemplo, el general de brigada Robert McDermott, hasta hace poco presidente y CEO de USAA, reflexionaba, “El reconocimiento público de los empleados destacados fluye naturalmente desde nues-
generar estrategias integrales para obtener ventajas competitivas duraderas. El estudio propietario de 1991 sobre los empleados de una empresa de seguros de bienes y accidentes, citado anteriormente, no sólo identificó los vínculos entre la satisfacción y la lealtad de los empleados, sino que también estableció que una primera fuente de satisfacción laboral eran las percepciones del trabajador respecto de sus propias habilidades para cumplir con las necesidades de los clientes. Aquellos que sentían que sí cumplían con las necesidades de los clientes registraban niveles de satisfacción laboral más del doble de altos que aquellos que sentían lo contrario. Pero más importante aún, el mismo estudio desJulio 2008
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Una comparación entre Southwest y sus competidores
Utilidades en millones US $100
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Ingresos en miles de millones
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superiores y utilidades 55% más altas que cubrió que cuando un trabajador de servicapacidades de servicios en sus iniciativas el 20% de las tiendas con las tasas más cios dejaba la empresa, la satisfacción del de capacitación y comunicaciones, y en la Los eslabones de la cadena de utilidades de los servicios altas de rotación de empleados. Como recliente caía abruptamente de 75% a 55%. publicidad televisiva. sultado de este auto-examen, Taco Bell Como resultado de este análisis, la adminisLa organización que más se ha esforestableció incentivos financieros y de tración está tratando de reducir la rotación zado por medir exhaustivamente las reotro tipo para invertir el ciclo de fallas de los empleados de atención al cliente y laciones en la cadena de utilidades de los Estrategia de operaciones asociado con la selección deficiente de realzar sus habilidades laborales. servicios y luego moldear una estrategia y sistema de entrega del servicio empleados, la capacitación inferior, bajos De forma similar, en un estudio de sus en torno a éstas es la empresa de comida sueldos y una alta rotación. siete centros telefónicos de servicio al rápida Taco Bell, una subsidiaria de PepCrecimiento Además, Taco Bell monitorea la calidad cliente, MCI detectó que existían relacio- Retención siCo. La gerencia de Taco Bell diariamente de los ingresos interna mediante una red de líneas telefónes claras entre las percepciones de los em- del empleado mide las utilidades por unidad, gerente de Calidad Calidad Lealtadpara contestar las preguntas nicas gratuitas pleados de la calidad del servicio de MCI y mercado, zona y país. Al integrarSatisfacción esta inSatisfacción del servicio del servicio del cliente responder sus reclamos, del empleado del cliente de los empleados, la satisfacción de los empleados. El estudio formación con los resultados de entrevistas interno externo solucionar problemas, y advertir a la alta también vinculó la satisfacción de los em- Productividad de salida que Taco Bell realiza anualmente empleado RentabilidadPeriógerencia sobre posibles problemas. pleados directamente con la satisfacción del con 800.000 clientes, la gerencia descubrió dicamente, también lleva a cabo mesas del cliente y el deseo de seguir usando los que las tiendas en el cuadrante superior de redondas con los empleados, además de servicios de MCI. La identificación de estas las tasas de satisfacción del cliente superan entrevistas y una exhaustiva encuesta a relaciones motivó a la dirección de MCI a el desempeño de las demás en todos los nivelde toda la empresa cada dos o tres investigar más del profundamente y determiindicadores. Como resultado, ha vinculado concepto diseño retención de servicio: lugar de trabajo resultados diseño ventas repetidas dellatrabajo años para medir la satisfacción. Como renar qué afectaba satisfacción laboral en al menos 20% de todas las compensaciopara los clientes recomendaciones selección y desarrollo sultado de todo este trabajo, el programa los centros de servicios. Los factores que nes por operaciones de los ejecutivos en de los empleados de satisfacción de los empleados de Taco descubrieron, en orden de importancia, las tiendas de propiedad de la empresa a recompensas y Bell incluye un nuevo fueron satisfacción con el trabajo en sí, calas tasas de satisfacción del cliente, lo que servicio diseñado reconocimiento para los empleados y entregado con proceso de selección, un mejor desarrollo de habilidades, más lipacitación, pago, ascensos justos,a un tanto herramientas el fin de satisfacer las necesidades para servir los trato clientes generado un aumento subsecuente del como cliente objetivo bertad para la toma de decisiones en el trarespetuoso y digno, el trabajo en equipo, en las tasas de satisfacción del cliente bajo, una mayor automatización interna y el interés de la empresa por el bienestar en las utilidades. de trabajos desagradables, y finalmente, de los empleados. Tras recopilar esta inSin embargo, los esfuerzos de Taco Bell más oportunidades para que los empleaformación, la dirección de MCI comenzó no se detienen ahí. Al examinar los regisdos asciendan a cargos gerenciales. a examinar sus políticas relacionadas con tros de rotación de los empleados para Relacionar todos los eslabones en la caaquellos ítems más valorados por los emcada tienda, Taco Bell descubrió que el dena de utilidades de los servicios puede pleados de sus centros de servicios. MCI 20% de las tiendas con las tasas más baparecer una tarea difícil. Pero la rentabiha incorporado información sobre sus jas de rotación gozan de ventas dos veces 8 Harvard Business Review
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Pasajeros por cada empleado
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Reclamos de clientes por cada 1.000 pasajeros
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Lealtad (Retención)
servicios exitosos. En algunas organizaciolidad depende no sólo de colocar valores nes, la lealtad se mide en términos de si un objetivos sobre indicadores subjetivos, sino Un cliente satisfecho es un cliente leal cliente está o no en las listas de la empresa. que también depende de juntar esas mediPero varias empresas han descubierto que das individuales para crear un cuadro comapóstol sus clientes más leales –el 20% superior del pleto del 100% servicio. Las organizaciones de totalzona de losdeclientes– servicios deben cuantificar sus inversiones afecto no sólo proporcionan todas las utilidades sino que también cuen las personas, tanto en los clientes como bren las pérdidas que generan los clientes en los empleados. La cadena de utilidades 80 menos leales. de los servicios proporciona el marco para zona de indiferencia Dado el vínculo entre los clientes leales esta tarea crítica. y las utilidades, Banc One mide la profun60 didad de la relación, es decir, la cantidad de servicios financieros relacionados disponiAuditoría de la cadena de utilibles, tales como cuentas corrientes, préstadades de los servicios 40 de la cadena de utilidades mos, y cajas de seguridad, efectivamente Una auditoría zona de deserción usados por los clientes. Reconociendo la de los servicios ayuda a las empresas a demisma relación, Taco Bell mide la “parterminar qué es lo que impulsa sus utilidaticipación de estómago” para evaluar las des y sugiere20acciones que pueden llevar a ventas de la empresa contra todas las otras una rentabilidad de largo plazo. Al evaluar compras de comida que un cliente podría los resultados de la auditoría, los ejecutihacer. Como resultado, la cadena de comida vos deberían preguntarse a sí mismos qué terrorista de llegar5a los clientes medidas se están 1 tomando para 2 obtener 3rápida está tratando 4 bastante y qué levemente satisfecho muycamiones, y a través de quioscos, carritos, respuestassumamente a las siguientes preguntas insatisfecho insatisfecho satisfecho estanterías de supermercados. revelan lasinsatisfecho respuestas sobre sus empresas. Nivel de satisfacción
Utilidades y crecimiento ¿Cómo definimos a los clientes leales? Con frecuencia los clientes se vuelven más rentables con el tiempo. Y los clientes leales representan una proporción extraordinariamente alta del crecimiento de las ventas y de las utilidades de los proveedores de
Los indicadores que miden la rentabilidad de los clientes, ¿incluyen utilidades provenientes de las referencias? Las empresas que miden el flujo de ingresos y utilidades provenientes de los clientes leales (retención) y las ventas repetidas, a menudo no se fijan en los referidos, el elemento po-
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siblemente más importante de las tres R de la lealtad. Por ejemplo, Intuit proporciona un servicio gratuito de alta calidad de por vida por un paquete de software de finanzas personales a la venta por apenas US$ 30. La estrategia tiene sentido cuando se considera el valor de la lealtad de un cliente; un flujo de ingresos de varios miles de dólares provenientes de actualizaciones de software, insumos, y recomendaciones de clientes nuevos. Con esta estrategia en curso, Intuit aumentó sus ventas a más de US$ 30 millones con sólo dos representantes de ventas estadounidenses en terreno. ¿Qué proporción de los gastos e incentivos del desarrollo del negocio son destinados a la retención de los clientes existentes? Demasiadas empresas concentran casi todos sus esfuerzos en atraer nuevos clientes. Pero en negocios como el de los seguros de vida, un titular nuevo de una póliza no es rentable durante al menos tres años. En el negocio de las tarjetas de crédito financieras, el punto de equilibrio para un cliente nuevo a menudo son seis o más años debido a los altos costos de marketing y de las deudas incobrables en el primer año de una relación con los titulares de las tarjetas. Estos costos deben ser solventados por las utilidades provenientes de los clientes leales, lo que sugiere que existe una Julio 2008
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necesidad de dividir cuidadosamente el esfuerzo organizacional entre la retención y el desarrollo de los clientes.
cambiaran sólo si estaban en desacuerdo. Las empresas pueden, sin embargo, obtener resultados más objetivos usando entrevistas de terceros; “compras misteriosas” por observadores pagados no identificados; o tecnologías como las pantallas táctiles. La consistencia es al menos tan importante como las preguntas que se les hacen a los clientes. Algunas de las unidades operativas de Banc One solían realizar sus propias encuestas de satisfacción del cliente. Actualmente, las encuestas son centralizadas, obligatorias, y se envían por correo trimestralmente a alrededor de 125.000
tes pertinentes, produjo más de 50 mejoras de software y 100 mejoras en la documentación de software en un solo año. USAA ha ido un paso más lejos al automatizar el proceso de feedback para ingresar los datos online, haciendo posible que sus departamentos de análisis y planificación desarrollen acciones correctivas.
¿Cómo se usa la información relativa a la satisfacción del cliente para resolver los problemas de los clientes? Para poder manejar los problemas de los clientes, los proveedores de servicios deben tener la libertad para resolver oportunamente cualquier situación. Además, la información relativa a la preocupación de un cliente debe transmitirse rápidamente al proveedor del servicio. Es necesario estimular a clientes y empleados para que informen en vez de suprimir sus preocupaciones. Por ejemplo, un distribuidor de Lexus del área de Boston avisó a sus clientes,“Si usted está experimentando un problema con su auto o con nuestro departamento de servicios y no puede contestar ‘100% satisfecho’ cuando recibe su encuesta directamente de Lexus, por favor dénos la oportunidad de corregir el problema antes de completar la encuesta. Lexus toma muy en serio las encuestas de los clientes”.
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¿Por qué desertan nuestros clientes? Es importante descubrir no sólo hacia dónde se van los desertores sino también por qué desertan. ¿Fue a causa de un servicio, un precio o un valor deficiente? Las respuestas a estas preguntas proporcionan información sobre si las estrategias actuales funcionan o no. Además, las entrevistas de salidas de clientes pueden tener un impacto real en las ventas. Por ejemplo,
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Las empresas a menudo no se fijan en las recomendaciones, el elemento posiblemente más importante de las tres R de la lealtad. en una organización de servicios de tarjetas de crédito, un llamado telefónico para entrevistar a los titulares de tarjetas que habían dejado de usar sus tarjetas resultó en la inmediata reintegración de un tercio de los desertores.
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Satisfacción del cliente La información sobre la satisfacción del cliente, ¿se reúne de manera objetiva, consistente y periódica? Actualmente, los indicadores más débiles en uso en las empresas que hemos estudiado son aquellos relacionados con la satisfacción del cliente. En algunas empresas, los altos niveles de satisfacción del cliente reportados son desmentidos por las disminuciones continuas en las ventas y utilidades. Al examinar esta situación detenidamente, descubrimos que los proveedores de servicios estaban manejando la información, manipulando la recolección de datos para medir la satisfacción del cliente. En un caso extremo, un vendedor de automóviles enviaba un cuestionario a compradores recientes con las alternativas más altas previamente seleccionadas, solicitando a los dueños que las
clientes. Cuando se combinan con mediciones periódicas, las encuestas proporcionan información altamente relevante sobre tendencias que informa el proceso de toma de decisiones a nivel gerencial. De manera similar, las mediciones de la satisfacción del cliente que Xerox obtuvo de 10.000 clientes por mes –producto de un grupo de preguntas fijas en la encuesta y muestras muy grandes– permiten las comparaciones entre períodos que son importantes para medir y reconocer el desempeño.
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¿Dónde están los puestos de escucha para obtener feedback de los clientes en su organización? Los puestos de escucha son herramientas para recolectar datos de los clientes y traducirlos sistemáticamente en información para mejorar el servicio y los productos. Un ejemplo común son las cartas de reclamos. Pero los puestos de escucha más importantes son los reportes del personal de venta en terreno y de servicios o los registros de los agentes del servicio telefónico. El análisis de contenido realizado por Intuit a las preguntas sobre el servicio hechas por los clientes a los agen-
Valor del servicio externo ¿Cómo se mide el valor del servicio? El valor es una función no sólo de costos para el cliente sino que también de los resultados obtenidos para el cliente. El valor es siempre relativo porque está basado tanto en las percepciones de cómo se presta un servicio como en las expectativas iniciales del cliente. Normalmente, una empresa mide el valor usando las razones expresadas por los clientes para explicar la satisfacción alta o baja. Dado que el valor varía con las expectativas individuales, las iniciativas destinadas a mejorar el valor inevitablemente requieren que las organizaciones de servicios acerquen más al cliente a todos los niveles de la administración y otorguen a los empleados que tienen contacto directo con los clientes la libertad para adaptar un servicio estándar a las necesidades individuales.
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Productividad de los empleados ¿Cómo se mide la productividad de los empleados? ¿Hasta qué punto los indicadores de productividad identifican cambios en la calidad así como también en la cantidad de servicio producido por unidad de input? Lo más probable es que en muchos servicios, el indicador principal de calidad sea la satisfacción del cliente. Ese indicador debería combinarse con indicadores de cantidad para determinar la producción total de la organización de servicios. En ServiceMaster, por ejemplo, los indicadores de producción en las escuelas y hospitales limpiados bajo la supervisión de la empresa incluyen tanto el número de órdenes de trabajo ejecutados por hora de empleado como la calidad del trabajo realizado, determinada por inspecciones periódicas ejecutadas por ServiceMaster y personal del cliente. De manera similar, Southwest Airlines entrega niveles relativamente altos de productividad en términos tanto de calidad como de cantidad. De hecho, los competidores de servicios destacados están reemplazando el típico tradeoff “uno/o” entre calidad y cantidad con un imperativo “y/también”.
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¿Hasta qué punto se miden las diferencias entre las percepciones que tienen los clientes en relación a la calidad entregada y sus expectativas antes de la entrega? En última instancia, la calidad del servicio es una función de la brecha entre las percepciones del servicio real experimentado y lo que el cliente esperaba antes de recibir ese servicio. El servicio real incluye tanto los resultados finales como el proceso a través del cual se obtuvieron esos resultados. Las diferencias entre las experiencias y las expectativas pueden medirse en dimensiones genéricas tales como la integridad y oportunidad del servicio, la empatía y autoridad con las que el servicio fue entregado, y el punto hasta el cual el cliente se queda con evidencia tangible (como una tarjeta de llamados) de que el servicio ha sido prestado.
Pero los clientes de las organizaciones de servicios frecuentemente permiten un error. Algunas organizaciones son excelentes en la prestación de servicios siempre y cuando nada salga mal. Otras se organizan para y prosperan con las emergencias de servicios. Las organizaciones de servicios destacadas hacen ambas cosas al entregar a los empleados que tienen contacto directo con los clientes la libertad para efectuar la recuperación. Southwest Airlines mantiene una política de permitir a los empleados de primera línea hacer cualquier cosa con la cual se sientan cómodos con el fin de satisfacer a los clientes. Xerox permite que sus empleados de primera línea reemplacen equipos por un valor de hasta US$ 250.000 si los clientes no están obteniendo resultados.
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¿Los esfuerzos de nuestra organización por mejorar la calidad del servicio externo enfatizan la recuperación eficaz de los errores del servicio además de prestar el servicio correctamente la primera vez? Un concepto popular de calidad en la industria manufacturera es la importancia de “hacer las cosas bien la primera vez”.
la sabiduría convencional de que los proveedores de servicios exitosos deberían ser ascendidos a cargos de mayor responsabilidad de supervisión o trasladados a un puesto similar en una unidad de negocios más grande. ServiceMaster y Taco Bell han expandido los trabajos sin tener que ascender y alejar a los buenos trabajadores de servicios de sus clientes. En ServiceMaster, a los ejecutivos eficaces de unidades individuales se les hace responsables de supervisar a trabajadores de custodia, mantención u otros en más de un hospital o escuela. Taco Bell le entrega a los gerentes generales de restaurantes una “licencia de caza” para desarrollar nuevos lugares de ventas en los barrios atendidos por sus restaurantes y los premia por hacerlo.
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¿Cómo se comparte la información relativa a las percepciones de los clientes sobre el valor con los empleados a cargo de diseñar un producto o servicio? Transmitir información acerca de las expectativas de los clientes a las personas a cargo del diseño a menudo requiere crear equipos de personas responsables de las ventas, las operaciones y del diseño de servicios o productos, así como también la asignación frecuente de los diseñadores de servicios a tareas que requieran contacto en terreno con los clientes. Intuit ha creado este tipo de capacidad en los equipos de desarrollo de productos. Y todos los empleados de Intuit, incluyendo al CEO, deben trabajar periódicamente en los teléfonos de servicio al cliente. De manera similar, en Southwest Airlines, las personas a cargo de programar los vuelos periódicamente hacen turnos en los terminales de la empresa para sentir el impacto de los horarios en la satisfacción del cliente y del empleado.
Lealtad de los empleados ¿Cómo se crea la lealtad de los empleados? La lealtad de los empleados va de la mano con la productividad, contradiciendo
¿Hemos intentado determinar el nivel correcto de retención de empleados? El nivel correcto de retención rara vez es 100 %. Las organizaciones de servicios dinámicas requieren un cierto nivel de rotación. Sin embargo, al considerar los niveles deseados de rotación, es importante considerar los costos totales de la pérdida de proveedores de servicios clave, incluyendo las ventas perdidas y productividad, junto con la contratación, selección y capacitación.
Satisfacción de los empleados ¿Se mide la satisfacción de los empleados de manera tal que pueda vincularse con indicadores similares de satisfacción del cliente con la frecuencia y consistencia necesarias para detectar tendencias que puedan ser usadas por la gerencia? Taco Bell analiza la satisfacción de los empleados a través de encuestas, entrevistas frecuentes, y mesas redondas. La satisfacción del cliente se mide a través de entrevistas bianuales con los clientes. Éstas incluyen preguntas sobre cuán satisfechos están los clientes con la amabilidad y el trabajo de los empleados. Las clasificaciones de satisfacción de los empleados y de los clientes son exhaustivas, específicas a la tienda, y realizadas frecuentemente. Estos datos permiten que la empresa comprenda mejor las tendencias generales y la relación entre la satisfacción de los empleados y de los clientes. Julio 2008
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¿Hasta qué punto se usan las mediciones de satisfacción del cliente, lealtad del cliente, o de la calidad y cantidad de los servicios prestados para reconocer y premiar a los empleados? A menudo, el reconocimiento de los empleados no es más que un informe a los empleados a nivel individual o grupal sobre las mejoras en los servicios y éxitos individuales. Banc One va un paso más allá, e incluye indicadores de satisfacción del cliente para cada unidad bancaria en su informe periódico de otros indicadores de desempeño, principalmente financieros, que entrega a todas las unidades.
PRIDE fue tan exitosa que llevó a una evaluación interfuncional del proceso de servicios de USAA. El tiempo para procesar los servicios se ha reducido, tal como ha sucedido con la transferencia de clientes de un servidor a otro. ¿Están los empleados satisfechos con el apoyo tecnológico y personal que reciben en el trabajo? La piedra angular del éxito en Taco Bell es la provisión de tecnología de la información de última generación, así como los mejores equipos de servicio de comida, técnicas simples para programar el trabajo, y capacitación eficaz para los equipos. Esta práctica tuvo como resultado la creación de equipos auto-gestionados de proveedores de servicios. Además, la calidad de la vida laboral implica seleccionar los trabajadores adecuados. A los ganadores les gusta ser asociados con ganadores. Los mejores empleados suelen recomendar a personas que a ellos les gustan y a personas parecidas a ellos mismos. La calidad del servicio interno puede también ser percibido como la calidad de la vida laboral. Es una expresión visible de la cultura de una organización que se ve influenciada en formas importantes por el liderazgo.
Liderazgo ¿Hasta qué punto es el liderazgo de la empresa… ■ enérgico y creativo versus solemne y conservador? ■ participativo, preocupado versus distante, elitista? ■ uno que escucha, hace coaching y enseña versus uno que supervisa y gestiona? ■ uno que motiva mediante la misión versus uno que motiva mediante el miedo? ■ uno que lidera a través de valores personalmente demostrados versus políticas institucionales?¿Cuánto tiempo invierte el liderazgo organizacional personalmente en desarrollar y mantener una cultura corporativa centrada en el servicio al cliente y a los empleados de la organización? Los líderes naturalmente tienen rasgos y estilos individuales. Pero los CEO de aquellas empresas que usan exitosamente
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Calidad del servicio interno ¿Saben los empleados quiénes son sus clientes? Es particularmente difícil para los empleados identificar a sus clientes cuando éstos son clientes internos. Con frecuencia, estos empleados no saben qué impacto tiene su trabajo en los otros departamentos. La identificación de los clientes internos requiere trazar un mapa y comunicar las características del flujo de trabajo, organizar reuniones periódicas entre departamentos como “clientes” y “servidores”, y reconocer el buen desempeño del servicio interno. En 1991, USAA organizó un equipo denominado PRIDE (acrónimo del inglés de: el profesionalismo genera dedicación a la excelencia) compuesto de 100 empleados y ejecutivos, cuyo objetivo era examinar y mejorar, función por función, todos los procesos asociados con la administración de los seguros de bienes y accidentes, lo que implicó analizar las necesidades y expectativas de los clientes. La iniciativa 12 Harvard Business Review
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la cadena de utilidades de los servicios, poseen todos o casi todos los rasgos que en su conjunto los separa de sus competidores meramente buenos. Por supuesto, diferentes estilos de liderazgo son adecuados para distintas etapas del desarrollo de una organización. Pero la conducta de los líderes exitosos que hemos observado acentúa la importancia de prestar atención cuidadosamente a las necesidades de los clientes y empleados. Estos líderes crean una cultura capaz de adaptarse a las necesidades de ambos.
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¿Los criterios y métodos de selección de los empleados reflejan lo que los clientes y los ejecutivos consideran importante? Southwest Airlines, por ejemplo, invita regularmente a los viajeros frecuentes a participar en las pruebas y selección de la tripulación de abordo. Y muchos deciden formar parte del equipo de selección de empleados de Southwest en su tiempo libre cuando se llevan a cabo estos procesos. Como comentó un cliente: “¿Por qué no hacerlo? Es mi aerolínea”.
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Poner a trabajar la cadena de utilidades de los servicios
Relacionando los indicadores ¿Cuáles son las relaciones más importantes en la cadena de utilidades de los servicios de su empresa? ¿Hasta qué punto se correlaciona cada indicador con las ganancias y el crecimiento a nivel de primera línea? ¿Se refleja la importancia de estas relaciones en premios e incentivos ofrecidos a los empleados? Los indicadores impulsan la acción cuando se relacionan de maneras que proporcionan dirección a los ejecutivos. Para gozar del tipo de éxito que las organizaciones de servicios como Southwest Airlines, ServiceMaster y Taco Bell han logrado, no basta con observar los indicadores individuales. Sólo si los indicadores individuales se encuentran entrelazados de modo que crean un cuadro completo, podrá la cadena de utilidades de los servicios proporcionar una base para utilidades y crecimiento sin precedentes.
James L. Heskett es Baker Foundation Professor, Emeritus, de Harvard Business School, en Boston, y coautor, con W. Earl Sasser, Jr., y Joe Wheeler, de The Ownership Quotient: Putting the Service-Profit Chain to Work for Unbeatable Competitive Advantage, a ser publicado por Harvard Business Press. Thomas O. Jones es presidente de eLanes, en Andover, Massachusetts. Gary W. Loveman es CEO de Harrah’s Entertainment, en Las Vegas. W. Earl Sasser, Jr., es Baker Foundation Professor en Harvard Business School. Leonard A. Schlesinger ha sido nombrado el decimosegundo presidente de Babson College, en Babson Park, Massachusetts. Reimpresión R0807L-E
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