Cadena Critica

Cadena Crítica

Cadena Crítica Planeación, Programación, Ejecución y Control de Proyectos. © 2012 por Editorial INTEC Av. Los Próceres, Santo Domingo. Republica Dominicana. Apartado postal 342-9 y 249-2

Reservados Reservados los derechos. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistema sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el consentimiento por escrito del editor. editor. ISBN 86-7229-230-8 Depósito Legal: A.82.314-2012 Primera Edición Impreso en República Dominicana Visite nuestro sitio web en:

Índice Los autores  Prefacio  Prólogo  Términos y Conceptos 

Capítulo 1: Orígenes 1.1. Antecedentes 1.2. Eliyahu M. Goldratt

Capítulo 2: Teoría de las Restricciones (TOC-Theory of Constraints) 2.1. Un proceso de mejora continua 2.2. Programa de optimización de la producción 2.3. Enfoque sistemático del TOC. 2.4. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) 2.4.1. Bases del modelo DBR 2.4.2. Etapas del modelo DBR 2.4.3. DBR – DBR  – Más que programación programación y planeamiento avanzados avanzados 2.4.4. Establecer el DRUMBEAT 2.5. La regla del correcaminos 2.6. Fenómeno del Cuello de Botella 2.7. El plan de implementación 2.8. Manejo de colas al inicio de la gestión de la función mantenimiento 2.9. Diseño y control de procesos en TOC 2.10. El método BM (BUFFER MANAGEMENT) 2.11. La cadena del abastecimiento abastecimiento 2.12. Administración de la demanda y Control de la distribución 2.13. Determinación de Time Buffers Buffers 2.14. El MRP y la teoría de las Restricciones 2.15. Administraición de cadenzas de abastecimiento abastecimiento complejas 2.16. La contabilidad THROUGPUT THROUGPUT

Capítulo 3: Estudio de caso 3.1. Definición del proyecto 3.1.1. Descripción del proyecto proyecto 3.1.2. Presupuesto 3.1.3. Planimetría 3.1.4. Descripción de las actividades 3.1.5. Matriz de información 3.1.6. Red de actividades a tiempo estándar 3.2. Aplicación del Método de Cadena Crítica 3.2.1. Tiempos Pesimisados 3.2.2. Red de actividades tiempos pesimisados 3.2.3. Red de barras 3.2.4. Red aplicando los tiempos Goldratt 3.2.5. Red con BUFFERS 3.2.6. Red con limitaciones 3.2.7. Red solucionando las limitaciones 3.2.8. Red indicando la iniciación tardía de los procesos 3.2.9. Red indicando la calendarización y las alarmas de actividades. Conclusión Internetgrafía Videografía Imagengrafía Bibliografía

Facilitador

Derby González Graduado en la UASD, maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción, INTEC. Director del Departament D epartamento o de Recursos Tangibles Tangibles de la Superintendencia Superintendencia de Bancos, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora Super visora de Obras del Estado. Imagen 1. Facilitador 

Autores

Imagen 2. Daniel R. Nuñez Rodriguez

Imagen 3. Alfredo A. Cepeda Santana

Imagen 4. Alejandro A. Bodden Suberví 

Ingeniero Civil egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), año 2009. Actualmente desempeña el cargo de Supervisor y Analista de Costo en Constructora Bisono.

Ingeniero Civil egresado de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), año 2011. Actualmente desempeña el cargo de Ingeniero Supervisor de Obras y Analista de Proyecto en Actuaciones Tecnológicas en Construcción (ATECO)

Ingeniero Civil egresado de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), año 2011. Actualmente desempeña el cargo de Gerente de Proyectos en Constructora Bodden, S.R.L.

03- 0738

11- 8186

11- 8216

Prefacio

El objetivo de este proyecto es que podamos implementar los enfoques del Dr. Eliyahu M. Goldrrat en cuanto a su libro de Cadena Critica, es decir, decir, que podamos completar los proyectos en un tiempo significativamente significativamente más corto y con menos trabajo en la planeación. Tener un enfoque novedoso y original que parta del supuesto de la limitación de recursos y del condicionamiento entre actividades de sucesos dependientes y la existencia de fluctuaciones estadísticas. estadísticas. Darnos a reconocer que esto es una propuesta ingeniosa ingeniosa que vale la pena considerarla en el análisis de nuestros próximos proyectos.

En este libro se desarrolla de una forma abundante y clara, las dificultades que presenta el manejo en distintos tipos de organizaciones, muestra una metodología simple, pero poderosa, para que podamos administrar no solo nuestros proyectos, proyectos, sino cualquier proyecto sin importar el área. El método de cadena critica también, da a reconocer que a la hora de planificar un proyecto, se está acostumbrado a proteger la fecha de realización de cada una de las tareas que se llevan a cabo para intentar intentar no entrar en apuros con la fecha de finalización del proyecto completo. Es una extensión útil e ingeniosa a los aportes básicos ofrecidos, definiendo un procedimiento diferente para abordar un proyecto. Este se mantiene como un buen modelo a seguir para que se implementen los procesos que utilizan la lógica y efecto para entender los que sucede y así encontrar maneras maneras de mejorar en proyectos de construcción.

Prólogo

Uno de los aspectos a tomar en cuenta en la ejecución de los proyectos, no solo de ingeniería, sino de cualquier otro área es la gestión de dichos proyectos, ya que con esto podemos obtener una buena planificación, ejecución y coordinación de los mismos para lograr nuestro objetivo de cumplir a un tiempo considerable y a menor costo posible, porque los proyectos más bien, son actividades que en un determinado momento pueden afectar afectar a cualquier empresa, ya que estas no permanecen en estado de equilibrio en el transcurso del tiempo. Existen muchas maneras de poder desarrollar un proyecto, pero con esta referencia referencia que nos brinda el método de la cadena critica podremos adentrarnos aun mas en los detalles importantes que se deben tomar en cuenta al momento de desarrollar un proyecto, por eso es que haremos una buena énfasis en la planificación y programación, porque son más bien una necesidad de evolución que genera constantes constantes cambios, y por eso se quiere llevar al ánimo el poder hacer un esfuerzo para poder culminar dentro del alcance y del tiempo.

Términos y Conceptos •

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: Un evento debe llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 es necesario que el recurso productivo número dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo uno. Cambio temporal e indeterminable. indeterminable. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Flucuaci%C3%B3n,.

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: Suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante faltante de materia prima y disminución de la demanda. Herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Gantt.

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Todo el dinero que la organización gasta en generar unidades de la meta. Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=a2z1Xr9JRjw&featue=related .

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: Todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender.

Términos y Conceptos

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: Dinero atado a la organización. Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=a2z1Xr9JRw&feature=r http://www.youtube.com/watch?v=a2z1Xr9JRw&feature=related  elated .

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: Repetir una serie de pasos varias veces. Fuente: http://definición.de/iteración/ 

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: Program Evaluation and Review Technique, desarrollado por la armada de los Estados Unidos de América en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integradas, de los proyectos especiales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.

: (soga) se emplean para atar el comienzo de operaciones al cuello de botella. : Velocidad a la cual el sistema genera unidades para alcanzar su meta. Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=a2Z1xR9jrW&Feature=related.

El Método de la Cadena Critica fue creada por el señor Eliyahu M. Goldratt en 1979, luego de trabajar en una compañía de software, pues allí pudo darse cuenta que los procesos de adquisición de clientes era, muy lento, por eso se sentía frustrado y decidió escribir LA META. Así dio inicio a la investigación que le permitió generalizar La Teoría de las Restricciones (TOC) en todas las áreas y niveles de una empresa.

1.1. Antecede Ante cedente ntes s 1.2. Eliyahu M. Goldratt Goldr att

1.1 Antecedentes Los proyectos forman parte de las proyecciones de toda organización entendiéndose como actividades que afectan a todas las empresas, pues no permanecen estáticas ante el paso del tiempo, pues hoy estamos obligados a evolucionar constantemente generando cambios. El Dr. Eliyahu M. Goldratt reconoció que la gente es la que planea y ejecuta proyectos, por tanto debemos apoyarnos en este recurso para garantizar la evolución a nuevos horizontes con nuestros proyectos. La metodología de “Cadena Critica” Critica” se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica gente, Goldratt nos dice que: “a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado” esperado ”. Esta metodología nace a finales de los años 90 ’, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt, a raíz de la Teoría de las limitaciones (TOC). La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro “Cadena Crítica” Crítica”. Las aplicaciones de CCPM han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% más rápidos y más económicos que aquellos que usan los métodos tradicionales como CPM, PERT, y Gantt. La Cadena Critica es un método de planificación y administración de proyectos que pone mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. Esta teoría genera contraste con la tradicional Ruta Crítica y los métodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto. Una red de Cadena Crítica requerirá cierta flexibilidad por parte de los métodos tradicionales, para mantener recursos nivelados, pero depende de ellos desde el principio hasta el final, con el propósito de conseguir que no se atrase el proyecto. La Programación de la Cadena Crítica conocida por sus siglas en inglés (Critical Chain Scheduling) para proyectos representa el principal cambio vivido en la gestión de proyectos proye ctos en los últimos años. La aplicación de la Cadena Crítica aborda cuatro prácticas habituales que se dan en la mayor parte de los entornos de gestión de proyectos, y que son los causantes de que se comprometan las especificaciones iníciales de alcance, presupuesto y la fecha de entrega de los proyectos.

Intenta cumplir la entrega del proyecto protegiendo todas las tareas de la incertidumbre del entorno es la primera práctica habitual de la cadena critica, seguida por la segunda practica que se basa en no tener en cuenta la dependencia dependencia de recursos a la hora de determinar el Camino Crítico, o la cadena más larga de tareas interdependientes. Existen dos últimas prácticas la tercera explica que debemos aceptar como práctica habitual la multitarea, que resulta innecesaria y la cuarta y última se basa en tratar a los recursos ociosos en un proyecto como un despilfarro. La Cadena Critica facilita generalmente que la empresa llegue finalizar el o los proyectos que tienen en su agenda permitiendo que la misma llegue a su meta. Conjuntamente esta se enfrente a estas tendencias cambiando la forma en la que son planificados y ejecutados los proyectos teniendo en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente crítico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo (planificarlo), así como a la hora de su ejecución. Implica enormes cambios de paradigma a nível organizativo e individual La falta de búsqueda de solución óptima significa que una “suficientemente buena” buena ” solución es así de suficiente cuando tal y como se sabe, no hay métodos analíticos para buscar una optimización absoluta, o sea tener una pequeña cadena crítica en la totalidad del proyecto o la incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre el mejor y casi óptima. Se identifican los colchones en el proyecto, colchones en las entregas y colchones en los recursos. La CCPM utiliza la llamada “Gestión de Buffers” Buffers ” (colchones) en vez de la también famosa “gestión del valor Ganado” Ganado ” para determinar cómo se viene dando el proyecto. Algunos administradores de proyectos consideran que la técnica de gestión del valor ganado es engañosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las “no restricciones” restricciones”. Una planificación de proyecto está creada con un estilo similar al del camino crítico. Este plan está trabajado a partir de completar una fecha con cada tarea comenzando lo más tarde posible. Dos tiempos de duración han sido creadas para cada tarea: el 50%

de probabilidad de duración y un tiempo de seguridad de duración, el cual tiene también una probabilidad determinación pero mayor, que es de 90 a 95%dependiendo del riesgo que puede aceptar la organización. organización. Los recursos entonces son asignados a cada tarea, y el nivel de recursos de la planificación usa el 50% de estimaciones. La justificación de usar el 50% de estimaciones es que la mitad delas tareas serán terminadas temprano y la otra mitad tarde, así que la variación en el transcurso del proyecto será de cero.

Nacido en Israel el 31 de marzo 1947 y muerto el 11 de junio 2011. Este licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints). En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo.

Imagen 5. Eliyahu M. Goldratt 

Fuente: http://www.revistavirtualpro.com/eventosimg/eve5_conferencista_01.jpg

Teoría de Restricciones La Cadena Crítica (Teoría de Restricciones) proporciona los siguientes beneficios para la Administración de Proyectos. • Los Proyectos se terminan más rápidamente.

   o    p    i    u    q    E    n    e    o    j    a     b    a    r    T  .    6    n    e    g    a    m    I

• La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un medioambiente que está cómodo con la incertidumbre y que evita la microadministración. • Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo. • Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional utilizando las capacidades de sincronización de proyectos. Para alcanzar los beneficios anteriores, hay que establecer un medio ambiente total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los métodos en una unidad operativa efectiva.

Imagen 7. Tiempo y Dinero.

    )    s    t    n    i    a    r    t    s    n    o    C     f    o    y    r    o    e     h    T      C    O    T     (    s    e    n    o    i    c    c    i    r    t    s    e    R    s    a     l    e     d    a     í    r    o    e    T

2.1 Un proceso de mejora continua La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento pensamiento que que utiliza la la lógica de la causa causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador; es el paso más lento y se debe lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o “cuellos de botella” botella ”. Por supuesto, las restricciones pueden ser: • un individuo, • un equipo, • una pieza de un aparato, • una política local, • la ausencia de alguna herramienta herramienta o pieza de algún aparato. La idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así  no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando focalizando en las restricciones. “ En En la cabecera algo llama mi atención; Dave ha reducido el paso para ajustarse a correas. Delante de él, Ron continua, ignorándole. Se abre un hueco de diez, quince, veinte metros. O sea, que toda la fila ha crecido unos veinte metros. En este momento empiezo a comprender lo que sucede. Ron marca el paso. Cada vez que alguien camina más despacio que Ron, la fila crece Y no hace falta que alguien  pare; con que alguno de los chicos de los pasos más cortos, la fila se ira haciendo haciendo cada vez más larga.” (1)

1. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 106, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: • La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. • Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. • Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. • Restricción no es sinónimo de recurso escaso. • Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. • Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.

“ -Ingresos -Ingresos es la tasa de generación de dinero a través de las ventas … ; lo que importan son las ventas. Si usted produce algo y no lo vende, no ingresa, no se genera dinero para la compañía.” (2)

El punto de partida es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, hay que concentrar la atención en ellos. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta, todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia concordancia con la demanda del mercado.

2. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina pagi na 66, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

Fig.1

Capacidad 100 unidades

Capacidad 100 unidades

Demanda 100 unidades

Recurso Prod. #1

Recurso Prod. #2

Mercado

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque porque cada recurso necesita fabricar fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado. A partir de esta solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. Fig.2

Capacidad 100 unidades Recurso Prod. #1

Capacidad 100 unidades Recurso Prod. #2

Demanda 100 unidades Mercado

100 unidades

Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero todo esto constituye un gravísimo error, porque al igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios. inventarios. “ El El trabajo no debe formar parte del inventario, porque no vendemos en realidad el  tiempo de los empleados. Nosotros compramos ese tiempo, en cierto sentido, pero no revendemos ese tiempo al cliente, salvo en el caso de un servicio …” (3)

3. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 66, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

Las razones expuestas son que se distinguen dos fenómenos denominados: Eventos dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero numero uno. •

Fluctuaciones estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda. •

“ Lo Lo que ocurre no es que se compensan las fluctuaciones, sino que se acumulan. Y lo que fundamentalmente se acumula es la lentitud, porque la dependencia limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media” . (4)

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios. Fig.3

Capacidad 100 unidades

Capacidad 100 unidades

Demanda 100 unidades

Recurso Prod. #1

Recurso Prod. #2

Mercado

Producción 100u.

Producción 90u.

90u.TN PP. (R.P.1)

Se puede señalar entonces que TOC se aplicando con éxito en muchos países y en todos los aspectos de la actividad empresarial: • Operaciones (bienes y servicios), • Supply Chain Management, • Gestión de Proyectos, • Toma de Decisiones,

• Marketing y Ventas, • Gestión Estratégica, • Recursos Humanos.

4. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 106, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

No cabe la menor duda de que con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo. Como proceso, TOC se estructura en pasos enfocados en la restricción del sistema. Recordemos que restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa. Las restricciones pueden ser: Físicas: que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restricción de Materiales: Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad. Restricción de Capacidad: Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Las restricciones de política: que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos. Restricción Logística: Restricción inherente inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemen desfavorablemente te en el flujo suave de la producción. Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput. Educando Educando y fomentando la optimización local. Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de “ocuparse todo el tiempo” tiempo ” y la tendencia a trabajar lo fácil. •

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La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “metas” metas” del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias.

La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más “metas” metas” del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta más rápidamente es necesario romper con varios paradigmas. Los más comunes son: • Operar el sistema como si se formara de “eslabones” eslabones” independientes, en lugar de una cadena. • Tomar decisiones, entre ellas la fijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contribución a la meta (Throughput). • Requerimientos de una gran cantidad (oceános) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes. • Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de “efecto-causa-efecto ”. La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un sistema de medición y de un método que involucre y fomente la participación del personal. Para definir el sistema de medición se requiere definir el set (serie) de indicadores de meta. El objetivo es el de lograr la productividad de todo el sistema, no solo de los robots. (5) “  

” 

En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de los indicadores; Throughput (T), Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC es el socrático, socrático, el cual fomenta: • la participación del personal • el desarrollo de soluciones propias • el trabajo en equipo TOC favorece la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del “know how” how ”, en lugar de la utilización de consultores externos.

5. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 106, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

2.3 Enfoque Sistemático a) Identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor). d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. tercerizar e) Volver al paso: si en las etapas previas se elimina una restricción, para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. • La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. • Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. • Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. • La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.

2.4 El sistema DBR (drum, buffer, rope) Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1.Programar 1.Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. 2.Programar 2.Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3.Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. 4.Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control. Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias. •

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En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” tambor ” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer” establecer ” un amortiguador” amortiguador ” de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales materiales a la planta.

Debe amarrarse “una cuerda” cuerda” desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella. “ El El avance se mide de acuerdo con la cantidad de trabajo o de inversión que ya se hizo, con relación a la cantidad que queda por hacer … el avance en una ruta compensa la demora en otra. Así que fomentamos que se avance a prisa en una ruta aunque se retrase otra. Aunque hayas avanzado en las rutas abiertas, todo tendrá que esperar a la ruta demorada.” (6)

Cuerda Almacén No C.B No C.B Operaciones Precedentes

Tambor C.B

No

Operaciones Subsiguientes

Amortiguador Partes no provenientes de C.B Ensamble Mercado C.B No C.B

Amortiguado r Supuesto: una parte del producto pasa por varias máquinas y solo una es cuello de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un tercero formando el producto final. Fig.4

“ Cada Cada uno de nosotros somos una parte de un conjunto de sucesos dependientes …alguien ha de ir en primer lugar, y otro en el último … hasta que yo no recorra el camino, el producto no se vende. Y esto sería nuestros ingresos …Esa cantidad tiene que ser el inventario. Ron consume materia prima y la ruta que los demás consumimos es inventario hasta que que yo termine de  procesarla.  procesarla.” (7)

6 y 7. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 96-107, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox.

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El primer paso será programar la producción del recurso cuello debotella (C.B.) tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que está tratando de atender. El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B. Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez que una parte se termina en un C.B. se programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior. Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores. Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones perturbaciones posibles no superan los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella. El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo, partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres días antes de que estén programadas programadas para ser utilizadas en el C.B. Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo para la siguiente operación. operación. De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en las operaciones precedentes, precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de tiempo, no afecta el throughput throughput de la planta. Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del producto que forma parte del producto final a través del ensamble. Lo importante es generar también un stock amortiguador de esta

   )    s    o    s    a    P    (    R  .    B  .    D    o    l    e    d    o    M    l    e    d    s    a    p    a    t    E    2  .    4  .    2

2.4.3 Dbr-Más que programación  y planteamiento Av Avanzados En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relación a su capacidad restringe la performance de los otros. La primera enseñanza del Dr. Eli Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de producción no son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero. Así como el eslabón más débil determina la resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos críticos (llamados cuellos de botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fábrica. Los recursos que no son críticos se deben utilizar para servir a los que sí lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor). Cuando el trabajo está programado correctamente para obtenerla máxima performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material está controlada para mantener esa performance sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fábrica consigue el flujo óptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estará maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados será el mínimo; y el nivel de gastos de operación para mantener todo funcionando será el más bajo. Por otro lado, las técnicas convencionales convencionales de administración administración de lotes de tamaño fijo, optimización de recursos no-restrictivos, reprogramación constante, etc. incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso. La restricción sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita soporte de los otros recursos, lo que significa que la restricción queda libre al azar cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solución no es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada problema, sino proteger los recursos críticos de “Murphy” Murphy ” usando TIME-BUFFERS (amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los trabajos llegarán un tiempo antes de que los necesite el recurso crítico. Sin embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para que el recurso crítico siga funcionando.

Imagen 8. Teoria de Restricciones .

Además de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las plantas actuales es proveer una respuesta rápida a los clientes. Tener grandes inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto debido a cambios de diseño constantes constantes y la introducción de nuevos productos. Mover el material más rápidamente a través de la planta es la única alternativa sensata, especialmente en plantas donde donde el tiempo en colas de trabajo ocupa más del 80%. Como cualquier administrador de producción puede aseverar, un inventario innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR indica que la planta debe trabajar sólo en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas. Además, el tiempo de salida de materiales debería ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar (con los timebuffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

2.4.4 Establecer el Drum Beat “

”

La primera actividad sería la identificación de las CCR s (Recursos con Capacidad Restringida). La determinación del MPS (Material Release Points) de la planta, de acuerdo al ritmo de producción establecido por las CCR s, se realiza de la manera siguiente: ´

´

Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCR s utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia. transferencia. •

´

Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. •

Si la CCR requiere de setups, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de producción, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar.

•

El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del anterior.

•

Determinar el “Rope” Rope”. La función del Rope es la de comunicar efectivamente a través través de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS.

•

El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados schedule release points.

•

Además de los CCR s, éstos son: ´

Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles. •

•

Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o parte puede originar sobre-utilización de recursos o “stealing stealing”” de materiales.

Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre activación de recursos y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia. •

Imagen 9. Ejemplo de Divergencia y Convergencia

2.3 La regla del correcaminos Instruir a todos los recursos para que funcionen según la regla del CORRECAMINOS, esto es: Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible. Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa. •

•

•

Imagen 10. Control de Operaciones.

Hay dos tipos de recursos productivos: RECURSO CUELLO DE BOTELLA: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él. •

RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA: BOTELLA : es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él.

Hay que aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo.

•

Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La clave está en equilibrar equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella.

Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente.

La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer- Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR) 





Principio de Manufactura Sincronizada No. 1: 1: Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos tendrán mayor capacidad que otros. Un Recurso Cuello de Botella es aquél cuya capacidad es igual o menor a la demanda solicitada.

mo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput.

Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un recurso que no es cuello de botella es insignificante. Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilización y los programas de mejora deben orientarse hacia los recursos cuello de botella. Utilizar al maxi-

Principio

Principio

de Manufactura Sincronizada No. 4: 4: El nivel de utilización de un Recurso No Cuello de Principio de Manufactura Sincronizada Botella es controlado por otras No. 2: El valor marginal del tiempo en un restricciones del sistema. El sistema recurso cuello de botella es igual al de evaluación del desempeño debe Throughput que se dejaría de procesar tomar en cuenta esta realidad. de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no solo activarse. Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos.

2.7 El plan de implementación Por lo anterior, “La Meta” Meta” de las empresas normalmente se expresa en alguna relación con la generación de utilidades. Esta META normalmente se expresa como Rendimiento. Efectivo de la Inversión (REI), que significa: qué tanto rinde el dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si la empresa está en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Económico Agregado (VEA) que es una versión más estricta que el “REI” REI” ya que considera el rendimiento rendimiento por acción. La Meta

CN-1

CN-2

CN-3

CN-4

CN-5

Fig.5

Como se muestra en el diagrama, La Meta va acompañada por algunas “Condiciones Necesarias” Necesarias” como: 1.Satisfacción de clientes y proveedores, proveedores, 2.Satisfacción de empleados y trabajadores, 3.Cuidado del entorno (ecología), 4.Flujos de efectivo y algunas otras (no más de 9 en total). La “elipse” elipse” entre las flechas significa que cualquiera de las “condiciones necesarias” necesarias” que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin embargo, es importante notar que “La Meta” Meta” debe tender a infinito, mientras que las “Condiciones Necesarias” Necesarias ” sólo deben mantenerse en rango competitivo, para que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una proposición “ganar-ganar” ganar-ganar ”. De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta. En lo referente a los medidores de “Las Condiciones Necesarias” Necesarias ”, cada empresa puede seleccionar los que crea más convenientes, siempre y cuando verdaderamente reflejen directamente directamente lo que es importante de dicha condición necesaria.

Para el medidor de “La Meta” Meta” que tomaremos como el “REI” REI” necesitamos primero definir algunos parámetros, parámetros, por lo que hablaremos de “Los 3 Dineros” Dineros”: No.1

El Dinero Generado o “ TRUPUT” TRUPUT” (T), que es el diferencial entre la “Venta Venta Neta” Neta” y el “Costo de los Insumos 100% Directos” Directos ”, por el período de tiempo que se trata (normalmente por mes). INVENTARIO” (I), que comprende el valor No.2 El Dinero Invertido por el sistema o “INVENTARIO” de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar. Operativos ” (GO), que comprende No.3 El Dinero Gastado por el sistema “Gastos Operativos” todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energía, depreciaciones, impuestos, y todo lo demás. Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma: UTILIDAD = T - GO RENTABILIDAD = (T-GO)/I Dada la ecuación de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35% anual y el banco está prestando al 25% anual, entonces el “Rendimiento Efectivo de la Inversión” Inversión”REI = 10%. Dada la simpleza de los medidores “ T, I y GO” GO” que propone “ TOC” TOC”, es posible que toda la organización los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar favorablemente. Si no les parece bien que toda la organización sepa las utilidades operativas de la empresa, se pueden usar estos mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo: PRODUCTIVIDAD = T/GO ROTACIÓN = T/I Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son sólo números, pero están 100% directamente relacionados con “La Meta” Meta” de la empresa, que es muy importante ya que es la única variable que queremos mejorar a infinito.

La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios inventarios y aumentar las ventas. En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la función mantenimiento mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un “servicio prestado” prestado”, desde una condición inicial conocida hasta una condición final que debe cumplir con los parámetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien Según la teoría de intangible podemos tomar la “solicitud de restricciones, el primer paso para trabajo” trabajo ” como elemento tangible del servicio la implantación es identificar los en su condición inicial, la “orden de trabajo en cuellos de botella (estaciones de proceso” proceso” como elemento tangible del servicio servicio que determinan la en tránsito y la “orden de trabajo culminada” culminada ” velocidad del flujo en el sistema), como elemento tangible del servicio en su luego se asignan las prioridades a condición final. los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el Por otro lado, en cuanto a los sistema. resultados esperados, podemos establecer una relación directa, ya que, los costos de Este proceso es operación son los gastos de mantenimiento, reiterativo, ya que al cambiar las los inventarios estarían representados por las condiciones externas o internas ordenes de trabajo (sin atender y en tránsito) del sistema, van apareciendo y las ventas se pueden asociar directamente nuevos cuellos de botella, lo que con el nivel de servicio (cantidad de trae consigo nuevas acciones solicitudes atendidas en una cantidad de correctivas. tiempo determinada).

En general, las solicitudes de trabajo provienen de tres grandes fuentes: resultados del mantenimiento preventivo y predictivo, requisiciones o necesidades de las áreas productivas o de servicios generales de planta y modificaciones dirigidas a atender las mejoras en los procesos que estén relacionadas con el incremento en la producción, la seguridad y la calidad o, la disminución de costos o riesgos de impacto ambiental. Lo primero que se debe hacer es construir el mapa del proceso de la función mantenimiento y simular el flujo de elementos tangibles a través de él, luego, se deben identificar las diferentes estaciones de trabajo y seleccionar la más lenta de ellas; esta estación será identificada como “cuello de botella” botella ” y determinará la velocidad para procesar ordenes de trabajo del sistema completo, por lo que usted, debe asegurarse de mantenerla siempre ocupada y con una cantidad de órdenes de trabajo esperando a su entrada para ser procesadas. Seguidamente, se debe medir el tiempo promedio que tarda el cuello de botella para procesar las órdenes de trabajo que llegan a la estación. Si el tiempo de procesamiento del cuello de botella coincide con la demanda de trabajos a ser realizados, no hay de que preocuparse, pero si la demanda de servicio es superior a la capacidad del cuello de botella para procesarlo, se debe realizar un balance en el sistema asignando parte del trabajo a otras estaciones o buscar la manera de ampliar la capacidad del cuello de botella otorgándole más recursos (humanos, técnicos o económicos). Como el cuello de botella es la estación de trabajo más lenta, es lógico pensar que a la entrada de la misma se formará una fila o “cola” cola” de elementos tangibles para ser procesados, la cantidad de elementos presentes en esta fila es directamente proporcional a la velocidad de las estaciones anteriores al cuello de botella. Según la teoría de restricciones la cola de elementos tangibles de nuestro sistema no es más que inventario, el cual, debemos reducir pero en ningún momento eliminar, ya que dejaríamos nuestro cuello de botella sin trabajo que hacer y esta situación repercutiría de manera directa en nuestro nivel de servicio. Si nosotros conocemos la rata de procesamiento de elementos tangibles de una estación de trabajo, no tiene sentido colocar a la entrada de ésta más trabajo del que ella puede realizar porque se acumulará un número excesivo de órdenes de servicio en tránsito, las cuales, tienen costos asociados como material en almacén, tiempo de planificación, mano de obra, anticipos de contratos de servicio, etc.

Es preferible tener la estación de trabajo aguas arriba paralizada y no procesando más inventario. Sin embargo, el “tiempo libre” libre” de cada estación, puede utilizarse asignando sus recursos a otras estaciones para balancear el sistema o aumentar el flujo de adición de valor de nuestra función de mantenimiento.

“ Si Si quieres mejorar la d=fuerza de la cadena, debes encontrar el eslabón más débil. ” (8) (8)

¿Cual es el número de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de una estación de trabajo? “ Las Las colas más largas-continua Stacy-se encuentran frente a los cuellos de botella, pero allí las etiquetas son irrelevantes.” (9)

Es importante acotar que los elementos tangibles que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos que se encuentran delante de él sean procesados; recordemos que según la teoría de restricciones, después de identificar identificar el cuello de botella, se deben establecer las prioridades para la ejecución del servicio o trabajo, lo cual, en nuestro caso, se puede hacer aplicando los estudios de análisis de criticidad en los activos productivos, estos estudios le darán un índice de criticidad o prioridad a los elementos o actividades, ya que éstos están asociados de manera directa a intervenciones o servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos. El número calculado es un indicador que nos permitirá conocer si la estación de trabajo está funcionando correctamente, o si por alguna variación en la distribución estadística que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear el sistema completo. Un número de elementos en cola controlado alrededor de un valor establecido significa una buena gestión de la función mantenimiento en el estado planificado, ya que todas las estaciones están cumpliendo con su trabajo en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada. “A pesar de que mantenemos un paso moderado,…, la fila aumenta de longitud. Los huecos aumentan ” (10) 8. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 310, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox  9 y 10 Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 314, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox 

Seguramente al principio de la gestión, se trabajara mucho para bajar el número de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el valor de la cola estará muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; ¿qué sucede si el número de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al deseado?. Esta condición tiene dos interpretaciones: interpretaciones: Primero, indica que su estación está trabajando más eficientemente, de hecho, ahora es capaz de atender más demanda y por ende de manejar más flujo. En segundo término significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razón, usted debe estar pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no satisfechas satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr más solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar técnicas de mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendrá que aplicar estrategias estrategias como las mencionadas anteriormente anteriormente porque tiene muchas órdenes que atender sino porque no tiene la cantidad suficiente de órdenes para que la capacidad de su sistema sea totalmente utilizada. utilizada. Recuerde siempre los objetivos de la teoría de restricciones, bajar inventarios, reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda acción que se tome para asignar o redistribuir recursos (humanos, técnicos o económicos) debe estar orientada y alineada para lograr estos.

Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definición de los buffers para controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir, que si tenemos que hacer un muro de block, se verificara que la materia prima para la ejecución de dicha actividad, como lo son, el block, el cemento, los castillos de acero, el agua, y las herramientas de albañilería, entre otros, serán adquiridas antes de que llegue el día de realizar el trabajo.

No se controla toda la planta, sino solamente los buffers. Periódicamente se observa el contenido real de cada buffer, se lo compara con el contenido que debiera tener según el plan y se actúa para corregir las desviaciones. Este método de control es también el mecanismo que permite fijar las prioridades de mantenimiento correctivo de máquinas, asignar dinámicamente personal a puestos de trabajo, asignar prioridades a las órdenes de fabricación en una máquina, etc.

La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento será manejar el flujo de material a través de toda la planta. Aumentar la velocidad y la estabilidad del flujo de material a través de las plantas también tiene un impacto significativo en toda la cadena de abastecimiento abastecimiento en la cual la manufactura en un eslabón significativo. Los tiempos de entrega al cliente reducido crean una previsión más confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsión. Entregas confiables de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente, liberando así la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta aún más. Un flujo de material más rápido a través de la planta, así como la sincronización de ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuación de políticas de tamaño de lote, también crea requerimientos estables para los proveedores, haciendo que las respuestas de estos sean mejores. Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos deben tener control local sobre la ejecución y la programación. Los edictos corporativos sobre qué parte debe hacerse en un determinado momento en una planta se ven bien en la teoría, pero funcionan mal en la práctica. DBR, con su simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinación global. “ Su Su capacidad de producción depende del lugar que ocupe en la cadena  productiva” (11) (11) 11. Libro LA META, TERCERA EDICION, pagina 143, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox 

Un fabricante generalmente está atrapado entre compras y distribución. Aunque todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logística es coordinar esos eslabones hacia el objetivo común de entregar los productos al cliente en la forma más rápida y predecible que sea posible. El valor relativo agregado por varios eslabones es diferente para distintos mercados. Qué eslabones son críticos depende principalmente del valor relativo agregado por ellos.

Por ejemplo, un fabricante de productos como jabón o pasta dentífrica, el eslabón crítico en su cadena de abastecimiento es la distribución. El objetivo de la cadena de abastecimiento es tener los productos correctos en la góndola cuando el cliente pasa por el pasillo de un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribución creada para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las políticas de pedidos en su red de distribución pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la planta de producción. Si los almacenes ordenan en lotes de 100 unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el mínimo de 100, según indica la política, y súbitamente hay una falta de capacidad. Aun cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de ésta. Este problema se incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribución, cada uno tratando de seguir su propia política. El resultado es que la fábrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos no están donde se necesitan, y se pierden ventas. ventas. A su red de distribución le falta una manera efectiva de comunicar información de los puntos de venta a la planta sin demora. Se necesita corregir esto con un sistema de información de nivel empresarial en tiempo real.

Los Time Buffers se diseñan para proteger la generación de Throughput de la variabilidad interna del sistema productivo. Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la demanda del mercado. Esto se realiza a través de mantener inventarios de productos en proceso o terminado con anticipación a demanda futura. Esto permite satisfacer órdenes más rápidamente que el tiempo normal de proceso. El tamaño y localización de los time buffers se determinan para proteger la cantidad y timing del Throughput planeado. Ubicación de los Time Buffers: Al final del proceso para proteger proteger el Throughput y en las CCR s. Tamaño de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de proceso. •

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Imagen 11. Prueba y Error.

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´

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Imagen 12. Timing

MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje. Los ensambladores de productos durables (automóviles, por ejemplo) típicamente se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran número de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de acuerdo con la demanda del mercado. Cuando los proveedores no están disponibles el sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, todavía se debe resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa reaccione en forma razonable a cualquier fluctuación en el suministro. La solución en la mayoría de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad para programación a futuro.

La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes, un paso no se puede hacer antes que su anterior, y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones Mercado.

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Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado enfocado a la meta: Identificar la restricción Decidir cómo explotarla Subordinar todo todo lo demás a esa decisión Elevar la restricción Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso.

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Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de “Más Utilidades Ahora y en el Futuro” Futuro ” es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones políticas, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas para abordar las Restricciones de Política: Árboles de Realidad Actual: Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocosy son responsables por los efectos indeseables que Observamos. •

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Evaporación de Nubes: Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. Árboles de Realidad Futura: Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas negativas y la forma de neutralizarlas. neutralizarlas. Árboles de Prerrequisitos: Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad. Árboles de transición: Técnica Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción.

El ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso 1. La NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas creadas para facilitar el Paso 2. El ÁRBOL DE PRE-REQUISITOS y el ÁRBOL DE TRANSICIÓN son las herramientas creadas para facilitar facilitar el Paso 3.

Este Paso es, el más difícil ya que normalmente llamamos “restricción” restricción” a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: • • • • • • • •

falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.

La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera que sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.

Ante todo cabe destacar que restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay básicamente dos tipos de restricciones: Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada, gente con una habilidad habilidad determinada, el Mercado, etc. Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones políticas. Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en conflicto con la meta del sistema. •

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En la mayoría de las empresas las restricciones son políticas. Esto es, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su meta. “ Las Las mediciones, las directrices, los procedimientos. Muchos de ellos se habían convertido en patrones de comportamiento …Las verdaderas limitaciones en nuestra  planta  plant a no eran las maquinas, maquinas, eran las las directrices” (12)

Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se puede obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa. El hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia ya que si consiguiéramos identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar notablemente la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos recuerda la pregunta aun no respondida:

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:

12. Libro LA META, TERCERA EDICION, Eliyahu Goldratt y Jeff Cox 

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La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales (Incorporación de buffers de tiempo), se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La restricción está en el Mercado (No hay ventas suficientes): suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de producción (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que aumenta los despidos, etc. La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores mayores a las se van a vender en el corto plazo, plazo, etc.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2. Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencia interdependenciass que existen existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE CONFLICTO y el ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR. Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

• • •

•

La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades adecuadas La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente. Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen exigen mucho esfuerzo, esfuerzo, tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudará, además, a generar más recursos propios para afrontar las inversiones inversiones necesarias.

En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante hacer aquí una advertencia: ¡CUIDADO CON LA INERCIA! En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas reglas. Si la organización quiere sobrevivir, debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES GRATIS. El Proceso de Focalización propuesto por TOC está diseñado para ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el máximo impacto en cada momento de la vida del sistema.

Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como electrodomésticos o autopartes, el corazón de su negocio es la planta. Usted tiene una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. Aún si la demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todavía tendría un problema de administración compleja en sus manos. Probablemente se esté enfrentando a la contradictoria situación de baja utilización y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es grande, y aún así en los puntos de ensamble críticos faltan partes. Usted fabrica en lotes de tamaño económico y los costos siguen siendo altos. Usted necesita programas detallados para sus máquinas, pero los datos y los estándares están muy lejos de ser 100% correctos. Las cosas se rompen, Murphy, después de todo, siempre está atento. Lo que pueda fallar, fallará. La reprogramación frecuente no es la respuesta, ya que generará generará aún más confusión en la planta. Lo que se necesita es una metodología que pueda hacer que los materiales fluyan rápida y predeciblemente aún en los ambientes de producción más complejos e inestables, con demandas y suministros volátiles. Sin un flujo de materiales rápido y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una solución robusta para la cadena de abastecimiento abastecimiento solo puede construirse alrededor de una sólida solución a nivel de planta para los fabricantes de productos complejos. Drum- Buffer-Rope Buffer-Rope (DBR). a) Utilidad Neta a) Modificación de las técnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la exposición de resultados en algo que da en denominar “contabilidad del throughput throughput ”.

b) Rendimiento sobre Capital invertido c) Flujo de caja Fig.6

b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al “mundo del throughput” throughput ”, contraponiéndolo al “mundo de los costos” costos ” y criticando los métodos convencionales convencionales de identificación y determinación de costos. c) Orientación de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del throughput. d) Planificación de la producción en plantas donde existen cuellos de botella, lo que luego se hace extensivo a otras variables. ¿ Y qué significa contabilidad del throughput ?. En su libro “La Meta” Meta” E. Goldratt sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para saber si una empresa está ganando dinero son: Pero ocurre, que el ámbito donde E. Goldratt desarrolló sus ideas fue, una de las plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporación, cuya función era producir y entregar pedidos tomados por un área comercial, que se vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdótico, es sumamente importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E. Goldratt se realizó en un ámbito industrial ignorando totalmente en su análisis, la existencia de otras áreas, que evidentemente la empresa tenía. Según E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la capacidad instalada, buscando una plena absorción de los costos, alejan a la planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas, incrementando el inventario de productos terminados, ó el de producción en proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda ó alguno de los recursosproductivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia llevan a la empresa en sentido contrario a la meta. E. Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho más amplio que producir a la máxima capacidad.

La eficiencia comienza con la misma definición de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminución de la demanda ó por renovación parcial de algunos recursos productivos, la capacidad de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E. Goldratt, se le ocurriría producir sobre la máxima capacidad de cada recurso simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese, llegaría un momento en que el agotamiento del espacio físico por almacenamiento de los inventarios, lo pondrían sobre aviso del error, si es que antes no es cesado en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios que nunca podrán ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt sí; entonces aparece como el “salvador” salvador ”, que indica la inconveniencia del procedimiento procedimiento proponiendo una solución. Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su conjunto y cada área integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma más eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, también se puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administración. a) Throughput b) Inventarios c) Gastos Operación Fig.7

Siguiendo con su línea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que se utilizan para saber si una empresa está ganando dinero, no se adaptan a las carácterísticas de una planta industrial; por tal razón, desarrolló un nuevo juego de parámetros que, según él, significan lo mismo en términos de meta: No importan los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parámetros. Lo importante es saber qué entiende por cada uno de ellos:

•

Throughput: Es la velocidad a la cual el ‘sistema’ sistema’ genera dinero a través de las ventas. Una unidad producida y no vendida no genera thoughput.

Según E.Goldratt esta definición operativamente operativamente se entiende como: PRECIO DE VENTA-COSTO DE MATERIA PRIMA. •

•

Inventario: Es todo el ‘sistema’ sistema’ ha invertido en comprar cosas que espera vender o, que tiene la posibilidad de vender aunque no sea un objeto. Se incluye el valor residual de los bienes de uso. Gastos de operación: Es todo el dinero que el ‘sistema’ sistema’ gasta en transformar el inventario inventario en Throughput. Nótese que se menciona la palabra “sistema” sistema” en las definiciones de cada uno de los parámetros; y se recuerda que para E. Goldratt este término significa: planta industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se verá más adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como sinónimo de empresa. THROUGHPUT – GASTOS DE OPERACIÓN = GANANCIA NETA THROUGHPUT – GASTOS DE OPERACIÓN = RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL INVERTIDO

Fig.8

En síntesis, E. Goldratt define: un parámetro para el dinero que ingresa (throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y finalmente un parámetro para el dinero que sale (gastos (gastos de operación). A partir de esto, entiende que se avanza en términos de meta, en la medida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de operación, poniendo especial énfasis en la relación que existe entre los parámetros; de esta manera:

UTILIDAD NETA = THROUGHPUT – THROUGHPUT – GASTOS DE OPERACION RESULT RESULTADO SOBRE = THROUGHPUT – THROUGHPUT – GASTOS DE OPERACIÓN CAPITAL INVERTIDO INVENTARIOS FLUJO DE CAJA =

THROUGHPUTT THROUGHPU

GASTOS DE INVENTARIOS OPERACION

Fig.9

E. Goldratt comenzó sus desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento Rendimiento sobre capital invertido y flujo de caja. Luego adaptó los mismos porque sostenía que no se ajustaban a una planta industrial; así nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operación. Utilizando los parámetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis de buena voluntad podría sostenerse que, originalmente y tomando los mismos, exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de terminología. De esta manera: ¿Qué es Throughput? ¿Para qué sirve?. Aún aceptando que la materia prima es el único costo variable de producción que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado de que también hay gastos comerciales variables. Muchos autores de real valía han caído en la trampa de suponer que throughput es sinónimo de contribución marginal; no hay una sola línea en todos los libros de E. Goldratt que lleven a suponer esto. E. Goldratt no conoce en absoluto de qué se trata y cree, o le han hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina que se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales profesionales de la materia. El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de ello es que en los libros posteriores a “La Meta” Meta” intentó modificar la definición restando al precio de venta, la materia prima

los servicios subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algún lector imagina que deduce todos estos conceptos porque los considera variables, está totalmente equivocado. Lo hace sobre la base del “ sistema” sistema” que genera el dinero; throughput, según E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Según esto, un transporte realizado con vehículos propios es gasto de operación; en cambio si se realizó con vehículos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la categorización del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos preguntamos cuál es la utilidad de esta clasificación desde el punto de vista de costos y gestión. Y si de gastos de operación se trata, E. Goldratt alcanza su máximo logro: incluye dentro de un mismo rubro las comisiones de los vende dores, los sueldos de las secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la fuerza motriz, etc. No clasifica por función, ni por variablidad; no separa en costos de operación y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de que para él no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt sostiene que el costo de un producto es “ un fantasma matemático “ porque no es posible asignar los gastos de operación al producto; pero esta afirmación no la hace a partir de un convencimiento profundo como podrían tener los defensores del costeo variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de ello es la siguiente frase extraída textualmente de sus libros: “antes los gastos de operación se aplicaban en proporción a los costos de M.O.D. Hoy no es posible por el avance tecnológico. Por ello la contabilidad de costos está obsoleta ”.

 .    o    s    a    C    e     d    o    i     d    u    t    s    E

3. ESTUDIO DE CASO Descripción del Proyecto

La Construcción de la Cámara séptica del Residencial Claudia Alejandra IV, Calle 2da # 22, El Gala, Santo Domingo, DR. tiene como propósito proporcionar condiciones favorables como son el remover la mayor cantidad de sólidos que integran el agua residual domestica, domestica, así como la descomposición de dichos sólidos y la retención de aquellos sólidos que no se descomponen como materia orgánica, es decir, es una unidad de tratamiento primario de desagües domésticos, donde se combinan operaciones físicas y procesos biológicos por un período de tiempo que permite la decantación de sólidos y la retención de las grasas transformándolos en compuestos estables. Para su dimensionado e instalación de disposición final debe tener en cuenta el número de personas a ser atendidas y el consumo local de agua.

3.1 3. 1 Presupu Presupuesto esto del Pro Proyecto yecto NO.

DESCRIPCION

1.00 PRELIMINARES PRELIMINARES 1.01 Replanteo 2.00 MOVIMIENTO DE TIERRA 2.01 Excavación de cámara séptica 2.02 Nivelación y Compactación de terreno 2.03 Relleno de Reposición 2.04 Bote de Materiales 3.00 HORMIGON ARMADO 3.01 Zapata Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) 3.10 ELEMENTOS VERTICALES 3.101 Muros Perimetrales Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.) 3.20 ELEMENTOS HORIZONTALES HORIZONTALES (Vigas y Losas) 3.201 Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) 4.00 INSTALACIONES SANITARIAS Instalaciones Instalaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 4.01 Gls.) 4.02 Pozo Filtrante Encamisado (10-12")

CANTIDAD UNIDAD

PRECIO UNITARIO

IMPORTE

7,215.00 48.10

ml

150.00

7,215.00 163,556.00

160.00 1.00 32.00 208.00

m3 P.A. m3 m3

620.00 5,700.00 208.00 250.00

99,200.00 5,700.00 6,656.00 52,000.00 104,024.29

18.48

m3

5,629.02

104,024.29 250,710.07

33.36

m3

7,515.29

250,710.07 75,432.02

8.16

m3

9,244.12

75,432.02 228,000.00

1.00 1.00

P.A. P.A.

28,000.00 200,000.00

28,000.00 200,000.00

SUB-TOTAL COSTOS DIRECTOS 5.00 GASTOS G ASTOS INDIRECTOS 5.01 Dirección Técnica 5.02 Gastos Administrativos Administrativos 5.03 Fondo de Pensiones y Jubilaciones Jubilaciones 5.04 Póliza Seguro Social y Accidentes 5.05 Seguridad Social 5.06 Prestaciones Laborales 5.07 Imprevistos (1.5%) 5.08 Transporte SUB-TOTAL COSTOS INDIRECTOS

$828,937.38 $828,937.3 8

10.00% 2.00% 0.50% 0.48% 2.16% 0.60% 1.50% 0.25%

% % % % % % % %

82,893.74 16,578.75 4,144.69 3,978.90 17,905.05 4,973.62 12,434.06 2,072.34 144,981.15

6.00 TOTAL DE COSTOS 7.00 ITBIS 7.01 Itbis (16% del 10% de la base).

8.00 TOTAL GENERAL DEL PROYECTO

TOTAL

973,918.53 13,263.00 16.00%

%

82,893.74

13,263.00

973,918.53

3.1 3. 1.2 Descri Descripción pción de Actividades

Número

Actividad

Definición

1

Replanteo de excavación

Replanteo de excavación general de la cámara con su charrancha y topografía.

2

Replanteo de Colocación de acero en Muros

Replanteo de Aceros Verticales con hilos y cepos.

3

Excavación de cámara séptica

Excavación general de la cámara con Retroexcavadora.

4

Nivelación y Compactación de terreno Zapata de Cámara Séptica

Nivelación manual y compactación con apisonador convencional.

5

Relleno de Reposición

6

Bote de Material Excavado

Relleno de reposición perimetral con equipos, terminación y compactación final manual. Bote de Materiales con camiones de 6 m3, incluye cargado con Cargador o Pala Mecánica.

7

Armado de Acero Zapata Cámara Séptica

Confección de parilla en acero para zapata in situ de colocación.

8

Vaciado de Zapata Cámara Séptica

Vaciado de Hormigón industrial de forma directa.

9

Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Armado de acero vertical y horizontal en muros perimetrales.

10

Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Encofrado de Muros Perimetrales en Moldes de Madera Cepillada.

11

Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Desencofrado de Muros.

12

Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Vaciado de Hormigón industrial con bomba.

13

Encofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Encofrado de Losa con Madera Cepillada, apuntalada a 0.80 Mts.

14

Desencofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Desencofrado de Losa.

15

Armado de acero de losa, incluye camellado y amarre con alambre Armado de Acero en Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.) dulce.

16

Vaciado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Vaciado de Hormigón industrial con bomba.

17

Fraguado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

Fraguado para alcanzar la resistencia requerida, incluye curado.

18

Instalaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 Gls.)

19

Excavación de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12")

20

Instalación de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12")

21

Confección de Registro Final

22

Terminación de Superficie Interior

23

Colocación de Tapas de Hormigón

Instalaciones de cámara séptica interior y exterior y de conexión de registro con pozo filtrante. Excavación para la instalación de tubería de pozo filtrante, utilizando perforadora por percusión. Instalación de tubería de 10-12" para pozo filtrante, incluye colocación de piedras. Confección de registro final en bloques de 6", incluye terminación interior y tapa en H.A. Terminación interior para juntas en elementos estructurales y acuñamiento de tuberías. Colocación de tapas de Hormigón Armado para inspección y mantenimiento de la cámara.

3.1 3. 1.3 Matri Matriz z de Ante Antecedent cedentes es sin Limi Limit tacion aciones es

Orden

Actividad

Antecedentes Antecede ntes

1

Replanteo de excavación

2

Replanteo de Colocación de acero en Muros

7

3

Excavación de cámara séptica

1

4

Nivelación y Compactación de terreno Zapata de Cámara Séptica

3

5

Relleno de Reposición

16

6

Bote de Material Excavado

3

7

Armado de Acero Zapata Cámara Séptica

4

8

Vaciado de Zapata Cámara Séptica

9

9

Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

2

10

Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

6,8

11

Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

12

12

Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

10

13

Encofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

11

14

Desencofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

17

15

Armado de Acero en Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

13

16

Vaciado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

15

17

Fraguado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

16

18

Instalaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 Gls.)

19

Excavación de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12")

1

20

Instalación de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12")

19

21

Confección de Registro Final

1

22

Terminación de Superficie Interior

18

23

Colocación de Tapas de Hormigón

5,22

Anotaciones

INICIO

.

Las Act. 6, 8 son simultáneas

Las Act. 11, 12, 14 son simultáneas

Las Act. 14, 20, 21 son simultáneas

14,20,21 14,20,21

Las Act. 5, 22 son simultáneas

3.1 3. 1.4 Matri Matriz z de Secuencia sin Limi Limit tacion aciones es

Orden

Actividad

Secuencia

Anotaciones

1

0

INICIO

1

Replanteo de excavación

2

Replanteo de Colocación de acero en Muros

3

Excavación de cámara séptica

4

Nivelación y Compactación de terreno Zapata de Cámara Séptica

7

5

Relleno de Reposición

23

6

Bote de Material Excavado

10

7

Armado de Acero Zapata Cámara Séptica

2

8

Vaciado de Zapata Cámara Séptica

10

9

Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

8

10

Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

12

11

Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

13

12

Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

11

13

Encofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

15

14

Desencofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

18

15

Armado de Acero en Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

16

16

Vaciado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

5,17

17

Fraguado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

14

18

Instalaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 Gls.)

22

19

Excavación de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12")

20

20

Instalación de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12")

18

21

Confección de Registro Final

18

22

Terminación de Superficie Interior

23

23

Colocación de Tapas de Hormigón

FIN

3,19,21 9

Las Act. 3, 19, 21 son simultáneas

4,6 Las Act. 4, 6 son simultáneas

Las Act. 5, 17 son simultáneas

3.1 3. 1.5 Matri Matriz z Híbri Híbrida da sin Limitaciones

   n    ó    i    c    a    v    a    c    x    e    e    d    o    e    t    n    a    l    p    e    R

   s    o    r    u    M    n    e    o    r    e    c    a    e    d    n    ó    i    c    a    c    o    l    o    C    e    d    o    e    t    n    a    l    p    e    R

   a    c    i    t    p    é    s    a    r    a    m    á    c    e    d    n    ó    i    c    a    v    a    c    x    E

   a    c    i    t    p    é    S    a    r    a    m    á    C    e    d    a    t    a    p    a    Z    o    n    e    r    r    e    t    e    d    n    ó    i    c    a    t    c    a    p    m    o    C    y    n    ó    i    c    a    l    e    v    i    N

1

2

3

4

      s       a         i       c       n       e       u       c       e        S

Antecedentes Replanteo de excavación

1

Replanteo de Colocación de acero en Muros

2

Excavación de cámara s éptica

3

Ni ve ve la la ci ci ón ón y C om ompa ct cta ci ci ón ón de de te terreno Za Za pa pa ta ta de de Cá Cá ma ma ra ra Sé Sé pt pti ca ca

4

Relleno de Repos ición

5

Bote de Material Excavado

6

Armado Armado de Acero Zapata Cámara Séptica

7

Vaciado de Z apata Cámara Séptica

8

Arma do do de de Ac Ac er ero en en Mu Muros Pe Peri me me tr tra le le s ( 1 14 4 .2 .2 5x 5x 3. 3. 80 80x 2. 2. 80 80 Mt Mts .) .)

9

   n    ó    i    c    i    s    o    p    e    R    e    d    o    n    e    l    l    e    R

   o    d    a    v    a    c    x    E    l    a    i    r    e    t    a    M    e    d    e    t    o    B

   a    c    i    t    p    é    S    a    r    a    m    á    C    a    t    a    p    a    Z    o    r    e    c    A    e    d    o    d    a    m    r    A

5

6

7

    )  .    s    t     )     )  .    M  .    s    s    t    0    t     )    8     )  .    M  .     )  .     )    M  .    s    s    "     )    t    0    2    t  .    s    0    x    s    t    2    8     )    8    0    1    M  .    t    M  .    M  .    s     )    2    8    2    t    0     )    "    .    M    0  .    0    x    3    x    2    0    1  .    0    x    0    8    0    M    8     (  .    s    t    8    1  .   -    o    2    8    8  .    5    8  .    0    2    2     )    0  .    x    M    x    2    3  .    2    x    s  .    3    8    d  .    0    0    0    x    x    x    0    l    1    a    8    8  .    5    4    5    2  .    8    1    0    8    i  .    3  .    G    o    x    3    r    s    2     (    2    8  .  .    0    x    2    x    3    0    e    m  .    4    x    5    a    x    4    8    c  .    5    0    1    c    3  .    A    a    1    3    x    5    0    2    c    2     (  .     (    i     (    n    t    5    2  .    8  .    4  .    0    x    4    s    5    a    p    2    0    o    3    4    E  .    1    c    e    é    0    1    x    i    d    l    2    1  ,  .     (    5     (    t    S    4     (    a    e    a    6    1    t    s    a    p    4     (    s    r    a     (    a    i    n    t  .    i    c    é    r    e    2    1    l    c    e    m    a    t    S    a    a    a    e     (    r    a    4    c    i    t    l    1    p    a    t    c    m    s    t    i    b    a    l    r     (    i    p    m    t    e    é    c    i    t    i    é    o    n    r    l    á    p    S    e    s    S    r    F    a    p    e    D    a    e    a    C    é    E    o    é    r    m    t    i    l    a    a    e    z    S    P    e    a    r    m    e    S    á    d    r    r    c    t    o    s    a    C    a    r    i    a    t    e    a    r    t    o    P    r    r    m    P    e    m    e    a    a    m    p    n    a    e    a    u    i    s    r    s    m    á    d    é    t    r    á    m    o    d    e    i    S    C    m    M    P    o    i    a    r    r    e    a    L    á    C    a    l    á    s    C    e    r    F    i    C    n    s    u    e    r    P    d    o    n    e    e    d    o    a    o    e    e    a    r    M    s    a    L    o    d    a    z    t    b    o    s    m    u    o    o    e    e    a    r    r    a    s    á    P    u    r    o    d    e    t    p    e    M    d    u    o    C    L    c    s    a    c    e    o    e    e    o    L    s    o    A    e    d    Z    A    d    L    e    e    d    d    d    M    d    a    e    a    e    e    d    n    n    n    e    e    o    r    r    o    f    d    d    d    d    d    o    i    ó    ó    f    d    d    o    i    o    o    o    a    o    o    o    o    d    c    c    i    c    a    c    d    c    d    r    d    d    f    r    n    d    a    l    a    a    a    n    f    v    l    u    a    a    o    e    i    a    a    e    a    i    i    a    a    t    a    s    t    c    m    c    s    c    o    c    g    c    m    c    a    s    x    s    a    r    n    e    a    n    e    r    a    r    V    A    E    D    V    E    D    A    V    F    n    I    E    n    I 8

9

10 10

11 11

12 12

13 13

14 14

15 15

16 16

17 17

18 18

X

19 19

20 20

X

   l    a    n    i    F    o    r    t    s    i    g    e    R    e    d    n    ó    i    c    c    e    f    n    o    C 21 21

   r    o    i    r    e    t    n    I    e    i    c    i    f    r    e    p    u    S    e    d    n    ó    i    c    a    n    i    m    r    e    T 22 22

   n    ó    g    i    m    r    o    H    e    d    s    a    p    a    T    e    d    n    ó    i    c    a    c    o    l    o    C 23 23

X

X X

X X X X

X X X X

Encofrado de Mu Muros Pe Perimetrales (1 (14.25x3.80x2.80 Mt Mts .)

10

Des en enc of of ra rado de de Mu Muros Pe Perimetra le les ((1 14.25x3.80x2.80 Mt Mts .) .)

11

Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts .)

12

E nc ncofra do do de Lo Los a de Cá Cá ma mara Sé Sépti ca ca (1 (14.25x 3. 3.80x 2. 2.80 Mt Mts .) .)

13

Dese Desenc nco ofrad frado o de de Lo Losa de de Cám Cámar ara a Sép Sépti tica ca (14. (14.25 25x3 x3.8 .80x 0x2. 2.80 80 Mts.) ts.)

14

Arma Armado do de Ace Acero ro en Losa Losa de de Cámar Cámara a Sépt Séptica ica (14 (14.2 .25x 5x3. 3.80 80x2. x2.80 80 Mts. Mts.))

15

Vaciado de Los a de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 Mts .) .)

16

Fra gu gua do do de Los a de C ám áma ra ra Sépti ca ca (14.25x 3. 3.80x 2. 2.80 Mts .) .)

17

Ins talaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 Gls .)

18

Excavación de Pozo Filtrante Encamis ado (Acero 10-12")

19

Ins ta ta la la ci ci ón ón de tu tuberi a de Po Pozo Fi Fi lt ltra nt nte En Enca mi mi sa sa do do (10-12")

20

X

Confección de Reg is tro Final

21

X

Terminación de Superficie Interior

22

Colocación de Tapas de Hormig ón

23

X X X X X X

X X X X

X

3.1 3. 1.6 Matri Matriz z de Tie Tiempo mpo

Actividad

o

m

p

t 

Replanteo de excavación

1

2

3

2

Replanteo de Colocación de acero en Muros

1

2

2

2

Excavación de cámara séptica

1

2

3

2

Nivelación y Compactación de terreno Zapata de Cámara Séptica

1

2

3

2

Relleno de Reposición

1

1

1

1

Bote de Material Excavado

1

2

3

2

Armado de Acero Zapata Cámara Séptica

2

3

4

3

Vaciado de Zapata Cámara Séptica

1

1

1

1

Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

2

3

2

Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

2

3

4

3

Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

2

3

2

Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

1

1

1

Encofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

2

3

2

Desencofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

2

3

2

Armado de Acero en Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

2

3

2

Vaciado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

1

1

1

Fraguado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

5

6

8

7

Instalaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 Gls.)

1

2

3

2

Excavación de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12")

3

4

5

4

Instalación de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12")

1

1

1

1

Confección de Registro Final

1

1

1

1

Terminación de Superficie Interior

1

2

3

2

Colocación de Tapas de Hormigón

1

1

1

1

3.1 3. 1.7 Matri Matriz z de Inform Informació ación n

Orden 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Actividad INICIO Replanteo de excavación Replanteo de Colocación de acero en Muros Excavación de cámara séptica Nivelación y Compactación de terreno Zapata de Cámara Séptica Relleno de Reposición Bote de Material Excavado Armado de Acero Zapata Cámara Séptica Vaciado de Zapata Cámara Séptica Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.) Encofrado de Losa de C ámara Séptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Desencofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Mts.) Armado de Acero en Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.) Vaciado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 Mts.) Fraguado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.) Instalaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 Gls.) Excavación de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12") Instalación de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12") Confección de Registro Final Terminación de Superficie Interior Colocación de Tapas de Hormigón

Secuencias

t 

1

-

3,19,21

2

9

2

4,6

2

7

2

23

1

10

2

2

3

10

1

8

2

12

3

13

2

11

1

15

2

18

2

16

2

5,17

1

14

7

22

2

20

4

18

1

18

1

23

2

FIN

1

3.1 3. 1.8 Matriz de Antecedentes con Limitaciones Limitaciones

Número

Actividad

Antecedentes Anteceden tes

1

Replanteo de excavación

2

Replanteo de Colocación de acero en Muros

7

3

Excavación de cámara séptica

21

4

Nivelación y Compactación de terreno Zapata de Cámara Séptica

19

5

Relleno de Reposición

16

6

Bote de Material Excavado

19

7

Armado de Acero Zapata Cámara Séptica

4

8

Vaciado de Zapata Cámara Séptica

9

Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

2

10

Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

8

11

Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

12

12

Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

10

13

Encofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

11

14

Desencofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

17

15

Armado de Acero en Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

13

16

Vaciado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

15

17

Fraguado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

16

18

Instalaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 Gls.)

14

19

Excavación de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12")

3

20

Instalación de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12")

19

21

Confección de Registro Final

1

22

Terminación de Superficie Interior

18

23

Colocación de Tapas de Hormigón

20, 22

Anotaciones

INICIO

6,9

5 y 17 Son simultáneas.

3.1 3. 1.9 Matri Matriz z de Secuen Secuencia cia con Limitaciones

Actividad

Secuencia

0

INICIO

1

1

Replanteo de excavación

21

2

Replanteo de Colocación de acero en Muros

9

3

Excavación de cámara séptica

19

4

Nivelación y Compactación de terreno Zapata de Cámara Séptica

7

5

Relleno de Reposición

14

6

Bote de Material Excavado

12

7

Armado de Acero Zapata Cámara Séptica

2

8

Vaciado de Zapata Cámara Séptica

10

9

Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

8

10

Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

12

11

Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

13

12

Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

11

13

Encofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

15

14

Desencofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

18

15

Armado de Acero en Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

16

16

Vaciado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

17

17

Fraguado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

14

18

Instalaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 Gls.)

22

19

Excavación de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12")

20

Instalación de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12")

23

21

Confección de Registro Final

3

22

Terminación de Superficie Interior

23

23

Colocación de Tapas de Hormigón

FIN

Anotaciones

5, 6, 20 Las Act. 5, 6, 20 son simultáneas

3.1 3. 1.10 Mat Matriz riz Híbrida Híbri da con Limitaciones Limitacio nes    )  .   s    t

  r

  r    i    t    i    i

  r

   l

   t    t

   i

   l    l

ANTECEDENTES

   0

Replanteo de excavación

1

Replanteo de Colocación de acero en Muros

2

Excavación de cámara séptica

3

Niv Nivelaci lación ón y Com Compa pact ctac ació ión n de de te terre rreno Zapa Zapata ta de Cáma Cámara ra Sépt Séptic icaa

4

Relleno de Reposición

5

Bote de Material Excavado

6

Armado de Acero Zapata Cámara Séptica

7

Vaciado de Zapata Cámara Séptica

8

Armad rmado o de Ace Acero en Mur Muros os Peri Perime metr tral alees (14 (14.2 .25x 5x3. 3.80 80x2 x2.8 .800 Mts. Mts.))

9

Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mts.)

10

Desencof ncofrrado ado de de Muro uros Pe Perime rimettrale ales (14. 14.25x 25x3.80 3.80xx2.80 2.80 Mts.)

11

Vaciado de de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 Mt Mts.)

12

Encof ncofrrado ado de de Los Losa de de Cámar ámaraa Sé Séptic pticaa (14 (14..25x 25x3.80 3.80xx2.80 2.80 Mts.)

13

Dese Desenc ncof ofra rado do de Losa Losa de Cáma Cámara ra Sépt Séptica ica (14. (14.25x 25x3. 3.80x 80x2. 2.80 80 Mts Mts.) .)

14

Armado Armado de Acero Acero en Losa de Cámara Cámara Séptica Séptica (14.25x3.80x (14.25x3.80x2.80 2.80 Mts.) Mts.)

15

Vaciado de Losa de Cámara Séptica

16

Fra Fraguad guado o de Losa Losa de Cámara mara Sépt Séptic icaa (14. 14.25x 25x3.80 3.80xx2.80 2.80 Mts.)

17

Instalaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 Gls.)

18

Excavación de Pozo Filtrante Encamisado (A (Acero 10-12")

19

Inst nstalac alació ión n de tube tuberria de Pozo Pozo Filt Filtrrante ante Encam ncamis isad ado o (10 (10--12" 12")

20

Confección de Registro Final

21

Terminación de Superficie Interior

22

Colocación de Tapas de Hormigón

23

1

2 3

  a   c    i    t   p    é    S   a   r   a   m    á    C   e    d   a    t   a   p   a    Z   o   n   e   r   r   e    t   e    d   n    ó    i   c   a    i    t   c    i   c   a   p   s   m   o    C   y   n    ó    i   c   a    l   e    l    l   v    i    N

4

  c    i    t    S   c   r    i    t    S   r

   t   v   c   x    E    l   r    t    i   r   c    t

   t

5

  r

6

   i   c

7

8

   )  .

   )    )  .  .    t   s    t    t

   )  .    t

   )    "    2  .    0    )    )    1      "    8    )  .    0  .    t  .    0    2    1    2    (    8    1  .    t  .   x  .      0    2    )    0    8  .   x  .  .   s    1    0    l    3  .   s    8   x  .  .  .  .   r    i    5    3    0    2  .   c   x  .  .    (   c    4  .    5    0    1  .    0    2    (  .  .    (  .    E    4    0   s    0  ,    (    1    (    i    l  .    (    6    t    t   s    (    i   r  .    i    t   c    l    (    l    i   r    t   r    t    t    l   r    (    i   c    t    i    i    F   r   r    i   r    l    S    E   r    l    t    t   z    i    l   r   r   r   r    i   c    t    I   r   s    t    t    i    i   r    i    F    i   r   r   c    t    i    f    S    l    i   r   r   r   r    F    i    t   r   r    i   s   z   r    S   s   r   r    t    L   c   s    i   r   r    f   c    i    f    i    i    i    i   c   c   c   c   c   r   r    i    f    f    l   v    l    f    i    t   c    t   r    l   r   r   s   x   s    F    I    E    I    T    1    2    3    4    5    6    7    8    9    0    1    2    3 9    0    1    1    1    1    1    1    1    1    1    1    2    2    2    2    M    0    8  .    2   x    0    8  .    3   x    5    2  .    4    1    (   a   c    i    t   p    é    S   a    i    t   r   a   m    á    C   r   e    d   a   s   o    L   n   e   o   r   e   c    A   e    d   o    d   a    i   m   r    A

   )  .   s    t

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X

X X

X X

3.1.8 matriz de Tiempo Goldratt

Actividad

o

m

p

t 

t. Goldratt

t. Buffer

Replanteo de excavación

1

2

3

2

1

1

Replanteo de Colocación de acero en Muros

1

2

2

2

1

1

Excavación de cámara séptica

1

2

3

2

1

1

Nivelación y Compactación de terreno Zapata de Cámara Séptica

1

2

3

2

1

1

Relleno de Reposición

1

1

1

1

1

0

Bote de Material Excavado

1

2

3

2

1

1

Armado de Acero Zapata Cámara Séptica

2

3

4

3

2

1

Vaciado de Zapata Cámara Séptica

1

1

1

1

1

0

Armado de Acero en Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

2

3

2

1

1

Encofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

2

3

4

3

2

1

Desencofrado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

2

3

2

1

1

Vaciado de Muros Perimetrales (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

1

1

1

1

0

Encofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

2

3

2

1

1

Desencofrado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

2

3

2

1

1

Armado de Acero en Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

2

3

2

1

1

Vaciado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

1

1

1

1

1

0

Fraguado de Losa de Cámara Séptica (14.25x3.80x2.80 (14.25x3.80x2.80 Mts.)

5

6

8

7

4

3

Instalaciones Cámara Séptica Doble (6,000.00 Gls.)

1

2

3

2

1

1

Excavación de Pozo Filtrante Encamisado (Acero 10-12")

3

4

5

4

2

2

Instalación de tuberia de Pozo Filtrante Encamisado (10-12")

1

1

1

1

1

0

Confección de Registro Final

1

1

1

1

1

0

Terminación de Superficie Interior

1

2

3

2

1

1

Colocación de Tapas de Hormigón

1

1

1

1

1

0

Red de Actividades a tiempo estándar

Red de Barras

Red aplicando los tiempos Goldratt

Diagrama de Barras con tiempo Goldratt

Red con Buffers

Red con limit limitaciones aciones

Red solucionando las limitaciones

Red indicando la iniciación tardía de los procesos

Red indicando la calendalización y las alarmas de actividades

Conclusión

Al realizar un proyecto de cualquier índole, hay necesidades las cuales hay que satisfacer , siempre buscando rendimiento del tiempo, economía y siempre teniendo en mira la calidad en todo momento. En el sector de la construcción, es el diario vivir el hecho de que a medida que pasa el tiempo hay demandas las cuales conllevan tener una buena planificación, programación y control del proyecto a realizar. En este sector, sector, la cantidad de recursos que disponemos disponemos a la hora de idealizar y ejecutar un proyecto, proyecto, es bastante significativa, significativa, por lo que si no tenemos una buena organización organización de estos, las consecuencias se verán reflejadas de manera inminente en el producto final o resultado de dicho proyecto, proyecto, lo cual a la vez nos aumentará el costo, costo, y el tiempo, los cuales son dos factores esenciales que se debe controlar en todo momento a lo largo de la vida útil de la ejecución de la obra en cuestión. El método de la cadena crítica, nos permite tener en cuenta las limitaciones que podrían tener nuestros nuestros recursos y los tiempos de utilización de cada uno de ellos, y nos permite conocer que tanto afectarían afectarían dichas dichas limitaciones en el resultado final final y adecuando el tiempo disponible que tenemos del proyecto de la mejor manera posible. Utilizando este método de cadena crítica, podemos tener en cuenta todos estos factores, siendo el resultado final de proyecto lo mas cerca posible a lo planificado, que es lo que se espera como producto final.

Internetgrafía

• Ingeniería de Métodos del Trabajo http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml • Ingeniería de Medición M edición del Trabajo http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml • Control de Calidad - Sus Orígenes http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml • Investigación de Mercados http://www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml • Ingeniería de Métodos - Análisis de la Producción http://www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml • Ingeniería de Medición - Aplicaciones del Tiempo Estándar http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml • Química - Átomo http://www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml • Distribución de Planta y Manejo de Materiales (UPIICSA) http://www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml • Física Universitaria Universitaria - Mecánica Clásica http://www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml • UPIICSA - Ingeniería Industrial http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml • Pruebas Mecánicas (Pruebas Destructivas) http://www.monografias.c http://www.monografias.com/trabajos12/pr om/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml uemec/pruemec.shtml

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LÍNEAS DE ENSAMBLE:www ENSAMBLE:www.gestiopolis.com/r .gestiopolis.com/recursos/documentos/ ecursos/documentos/

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- BALANCEO DE

LINEAS www.gestiopolis.com/r www.gestiopolis.com/recursos/documentos/full ecursos/documentos/fulldocs/ger1/py docs/ger1/pycdelapro. cdelapro. Htm • FUNDAMENTOS DE LA ECONOMÍA DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

www.gestiopolis.com/r www.gestiopolis.com/recursos/documentos/full ecursos/documentos/fulldocs/fin/funde docs/fin/fundelacal. lacal. htm • PAGOS PAGOS SALARIALES: PLAN DE SALARIOS E INCENTIVOS EN INGENIERÍA

INDUSTRIAL www.gestiopolis.com/r www.gestiopolis.com/recursos/documentos/full ecursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosa docs/rrhh/pagosal.l. Htm • MANUAL DE TIEMPO ESTÁNDAR

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www.gestiopolis.com/r www.gestiopolis.com/recursos/documentos/full ecursos/documentos/fulldocs/ger1/in docs/ger1/introalaii.htm troalaii.htm • INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES - REDES Y LA ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS www.gestiopolis.com/r www.gestiopolis.com/recursos/documentos/full ecursos/documentos/fulldocs/ger1/iopert docs/ger1/iopertcpm.htm cpm.htm • PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN – MRP

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mrpivan.htm • PRUEBAS NO DESTRUCTIVAS DESTRUCTIVAS - ULTRASONIDO

http://www.gestiopolis.com/re http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fu cursos/documentos/fulldocs/g lldocs/ger1/ er1/ disultra.htm • DISEÑO Y MANUFACTURA ASISTIDOS POR COMPUTADORA

AL CNC http://www.gestiopolis.

- INTRODUCCIÓN

 Videografía  Videog rafía • http://www.youtube.com/watch?v=7_mmOyH7Ux8 •http://www.youtube.com/watch?v=qjWMe3_ wGgI&feature=related • h t t p : / / w w w. y o u t u b e . c o m / w a t c h ? v = h h N 1 B 7 o Q s k&feature=related • http://www.youtube.com/watch?feature=endscreen&NR=1&v= t4FD9aZ4ebQ  • http://www.youtube.com/watch?v=TMS7SBbM_zc • http://www.youtube.com/watch?v=Ywb6gB7f1yE

Imagengrafía •

Imagen 1. Facilitada por el facilitador.

•

Imagen 2. Fotografia propia autor.

•

Imagen 3. Fotografia propia autor.

•

Imagen 4. Fotografia propia autor.

Imagen 5. http://www.revistavirtualpro.com/eventosimg eve5_conferencista_01.jpg

•

Imagen 6. http://1.bp.blogspot.com/--fc9Fqd3EQo/TWgRqsSbnI/AAAAAAAAAA4/yEkXZALO0UM/s1600/trabajo-en-equipo.jpg •

Imagen 7. http://www.seocharlie.com/blog/wpcontent/uploads/2008/05/tiempo-dinero.jpg •

Imagen 8. http://farm3.static.flickr.com/2552/4081280628_26ed8aafa0.jpg •

Imagen 9. http://img.motorpasion.com/2011/11/convergencia_divergencia.jpg •

Imagen 10. http://www.cgeestudio.com.pe/img/servicio2.png •

Imagen 11. http://2.bp.blogspot.com/aO7hsnVubV4/Twtj9AV8yFI/AAAAAAAAAw8/6O5ipBk5xyU/s 1600/corregir.jpg •

Imagen 12. http://4.bp.blogspot.com/W2Kx6mu5g7I/TavXSRH28zI/AAAAAAAATu8/RBfWtTKF94/s1600/DECISION1.jpg •

Bibliografía

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