Cómo alinear la organización a la estrategia

Harvard Business School Press HBS

Edition

PRESS

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Cómoalinear laOrganización a la Estrategia a travésdel Balanced Scorecard Autores de Cuadrode Mando Integral, LaOrganizaciónFocalizadaen laEstrategia y Mapas Estratégicos

Symnetics

2 3 Gestión2000

Otrostítulosdeinterés

^sa Devoluciones i Cumplimientodelospedidos • Disponibilidaddelcapitalhumano • Rotacióndelpersonalclave • índicedealineación • Sistemascomunes(vs.plan) « Mejoresprácticascompartidas

Alineamiento

bajo en equipo requerido por la estrategia implicaría un cambio significativo. La dirección de SMI recurrió alBSCpara crear elalineamiento organizativo necesario de las siguientes maneras: • Definir con claridad la estrategia corporativa de cada una de las unidades de negocio y, en especial, la forma en que trabajarían unidas para crear sinergia. • Alinear lasunidades de negocio con la estrategia corporativa. • Alinear lasunidades de soporte con lasunidades de negocio. • Crear un proceso de gestión capaz de garantizar que el alineamiento pudiera mantenerse de manera sostenida con el tiempo. La Figura 1-5 muestra el primer paso de este proceso: la creación del BSC organizativo, que describe la forma en que se creará la sinergia. SMI logrará la sinergia financiera utilizando el flujo de caja excedente proveniente de los negocios maduros para invertirlo en el crecimiento de los nuevos. El indicador corporativo crecimiento delasventaspor tienda subraya que las tiendas existentes deben participar del crecimiento habitual de la industria mientras que las nuevas deben alcanzar el crecimiento de ingresosbuscado. ElBSC corporativo también mide la cantidad de flujo de caja generado e invertido. Las sinergias de cliente se derivan de compartir la base de clientes actual de SMI con los nuevos negocios. El indicador del cliente corporativo porcentaje deingresosproveniente declientes comunes controla este objetivo de manera directa, ycrecimiento anual delasventasporcliente subraya la importancia de lasventas cruzadas entre las líneas de productos. SMIestimaba que habría tres fuentes de sinergias en losprocesos internos: (1) utilizar una categoría de productos dominante para atraer al cliente hacia la tienda (medida por laparticipacióndemercado en la categoría); (2)compartir laspropiedades en los centros comerciales desarrollando grupos (clusters) de tiendas ymarcas de SMI (medida por las ventaspor metro cuadradoytráfico entremúltiplestiendas),y (3) economías de escala en las compras (medida por lasdevolucionesyel cumplimiento delospedidos). Finalmente, las sinergias del aprendizaje y crecimiento se alcanzarían haciendo rotar a los profesionales experimentados para ubicarlos en puestos clave en lasnuevas compañías (rotacióndelpersonalclave), compartiendo los sistemas de información (sistemas comunes versusplan) yel cono-

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Figura 1-6. Alineación entre la sede corporativa ylas SBU en Sport-Man Inc.

m Propuesta devalor dela organización

1 Unidades desoporte Líneas denegocios slegociosencrecimiento i Negocios maduros AfKeüitoa•roasGuftiQB1•:¿zapatospara::;::•-.; i

organización

.f)*ri!i:S¡t;#i*íifcl^

• Ventas en lamisma tienda P Cash flow • Movimientos deinventario • Crecimiento gastos/ventas

i Crecimiento financiado internamente

' Crecimiento delas ventas por tienda • Niveldeinversión • Cash flow libre

m Crecimiento delas ventas

• Migrar alos clientes maduros

• %ingresos, clientes comunes

* Ingresos compartidos por cliente

• Ingresos compartidos por cliente

*Ventas por cliente

* Ventas por cliente

• Ventas por cliente

• Satisfacción del cliente

m Lealtad del cliente

• Reconocimiento de la marca - Crecimiento ventas (categoría) • Apertura denuevas cuentas * Ventas por metro cuadrado « Tráfico en múltiples tiendas

« Reconocimiento delamarca • Ventas por categoría « Participación de mercado

• Devoluciones (mala calidad) m Cumplimiento pedidos (vs. plan)

• Devoluciones (mala calidad) • Cumplimiento pedidos (vs. plan)

Compras

* Disponibilidad puestos estratégicos

* Disponibilidad puestos estratégicos

Recursos Humanos

a índice dealineación

* índice de alineación

• Disponibilidad sistemas estratég. * Mejores prácticas compartidas

* Disponibilidad sistemas estratég. * Mejores prácticas compartidas

« Desarrollar marcas de nicho

»Participación demercado

» Tiendas con un propósito

• Ventas por metro cuadrado * Tráfico enmúltiples tiendas • Devoluciones (mala calidad) • Cumplimiento pedidos (vs. plan)

• Economías de escala enlas compras _______ > Puestos yhabilidades estratégicos

• Disponibilidad capital humano

i Alineación organizacional

* índice dealineación

»Sistemas comunes

• Sistemas comunes vs. plan • Mejores prácticas compartidas

• Rotación del personal clave

ü

• Ventas por metro cuadrado • Tráfico enmúltiples tiendas

!iin|ap|ii corporativas Marketing corporativo

Propiedades

Tecnologíade la información

h\ríl = punto decontrol dela alineación

Alineamiento

cimiento (mejores prácticascompartidas)y, por último, creando un alineamiento organizativo completo (índicedealineamiento). Este BSCorganizativo captura los elementos esenciales de la estrategia general (punto de control del alineamiento N° 1).Ofrece a SMI la guía de arriba hacia abajo, de la sede central corporativa a las unidades de negocioyde servicios, que debe reflejarse en suplanificación estratégica. La Figura 1-6 muestra de qué manera las unidades de negocio incorporan el BSC corporativo a los BSC de sus propias unidades (punto de control del alineamiento N° 4). La distinción principal está entre los negocios maduros ylos negocios en crecimiento. Desde una perspectiva financiera, se estima que los negocios maduros generarán un flujo de caja positivo manteniendo sus ingresos (ventasenla mismatienda)ymejorando la productividad (movimientosdeinventario ycrecimientodelosgastos).Elobjetivo corporativo derivado de laperspectiva del cliente requiere que las diversas unidades de negocio compartan a los clientes. Todas las unidades miden losmismos objetivos: ingresos compartidospor cliente yventaspor cliente.Los negocios maduros se enfocarán en la lealtaddelcliente,mientras que los nuevos pondrán el énfasis en lasatisfaccióndelcliente, condición previa para la retención. En la perspectiva de losprocesos internos, todas lasunidades de negociomiden elreconocimientodelamarcaen el mercado. Hacen lo propio con las ventasy laparticipación demercado en las categorías objetivo. Los negociosen crecimiento seenfocarán más en la adquisición de nuevos clientes, midiendo lasnuevas cuentascontarjetadecrédito. Todas las unidades de negocio controlan los mismos indicadores con relación al abastecimiento: devoluciones (esdecir, mala calidad) ycumplimiento delospedidos. Los objetivos e indicadores de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento son los mismos para todas las unidades de negocio, lo que refleja que se comparte a las personas (disponibilidaddepuestos estratégicos), la tecnología (disponibilidadde sistemas estratégicos) y el conocimiento (mejores prácticascompartidas). Elíndicedealineamientomide hasta qué punto los objetivos de la sede corporativa están formalmente alineados con los de las unidades de negocio. Por ejemplo, el 87 por ciento de los indicadores del BSC corporativo aparecen de manera directa en los BSC de las unidades de negocio. Dos indicadores son exclusivos de la sede corporativa: (1) niveldeinversión, indicador de la cantidad de dinero invertida en los negocios en crecimiento, y (2) rotacióndelpersonal clave, que mide hasta qué

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punto la sede corporativa está facilitando elmovimiento de este personal. Elindicador de ladisponibilidaddepuestosestratégicos en launidad de negociorefleja el éxito en esta movilidad de losempleados. Aproximadamente el 80 por ciento de los indicadores de los BSC de las unidades de negocio son compartidos. Esto señala no sólo las similitudes entre las unidades sino también la dimensión de las actividades y personas compartidas entre lasunidades de negocio. Lasunidades de soporte corporativas ayudan alasunidades de negocio a ejecutar lasprioridades corporativas (punto de control del alineamiento N° 3). Por ejemplo, el objetivo de rotación del personal clave requería un programa dirigido por el departamento corporativo de recursos humanos para seleccionar, desarrollar yubicar a los empleados. La Figura 1-7 describe el BSC de la división compras (punto de control del alineamiento N° 8), que selecciona y gestiona a los proveedores que fabrican el calzado, la vestimenta y los equipos que la empresa vende. Los productos son diseñados de acuerdo con las especificaciones de SMI. Los buenos proveedores ofrecen las siguientes características: calidad excelente, estilos innovadores, fiabilidad en la entrega, rápido desarrollo de nuevos productos y perfecto cumplimiento de los pedidos. La selección y gestión de un plantel de proveedores de alta calidad son esencialespara todo elfuncionamiento operacional de la estrategia de SMI. Es especialmente importante que seentiendan lasnecesidades siempre cambiantes de las unidades de negocio yque se las traduzca en contratos con proveedores de confianza. El departamento de compras sirve como intermediario en la creación de alineamiento entre lasnecesidades de lasunidades denegocioylosproveedores. Se asigna un responsable de relaciones del área de compras a cada una de lasunidades de negocio. Su papel consiste en ser un socio estratégico ygestionar lasnecesidades de abastecimiento de productos de las unidades de negocio.Todos losaños,como parte del proceso anual de planificación ypresupuesto, la división compras negocia un acuerdo de servicios con cada unidad de negocio (punto de control del alineamiento N° 5). La discusión sobre este acuerdo comienza examinando el plan a largo plazo, el mapa estratégico yel BSC de la unidad de negocio. Apartir de este plan, el responsable de relaciones yel encargado de la unidad de negocio establecen indicadores ymetas de desempeño para los ocho parámetros de los productos adquiridos (por ejemplo, calidad, en-

Figura 1-7. Alineación delasunidades desoporte enSport-Man Inc.

m Propuestade valor delaorg.

• Crecimientofinanciado internamente

Unidades ¡*f| de soporte

\m

Líneas de negocios I i

Proveedores independientes

(Crecimiento) (Maduras) • Crecimiento delas compras %ingresos delos departamentos • >

V VV

> > >

al mismo tiempo la autonomía divisional local yel espíritu emprendedor en las actividades de ventas y marketing. Enlapráctica, apesar suatractivo,lasorganizaciones matriciales han resultado difíciles de gestionar debidoala tensión implícita entre los interesesde losdirectivos responsables de gestionar una fila ouna columna de la matriz. Un gerente atascado en una intersección de la matriz lucha por coordinar las preferencias de los gerentes de su «fila» y su «columna», y esto deriva ennuevas dificultades, conflictos ydemoras. Lafuente última de responsabilidad yautoridad deuna organización matricial sigue siendo ambigua.Sepropusieron, entonces,formas másnuevas de organización, conocidas como post-industriales. Entre ellas seencuentran las organizaciones virtuales einterconectadas que funcionan más alláde lasfronteras tradicionales, y las organizaciones Velero, que pueden separarse y reensamblarse en nuevas estructuras comorespuesta alasoportunidades cambiantes 6 . A pesar de la innovación en nuevas estructuras, el hallazgo de una solución puramente organizacional para equilibrar la tensión entre la espe6. L. Hirschhorn yT. Gilmore, «The New Boundaries of the 'Boundaryless' Company», Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1992); M. RaynoryJ. Bower, «Lead from the Center: How toManage Divisions Dynamically», Harvard BusinessReview (mayo de2001);J. Bower, «Building theVelero Organization: Creating Value Through Integrationand Maintaining Organization-Wide Efficiency», Ivey BusinessJournal (noviembre-diciembre de 2003): 1-10.

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cialización y la integración sigue siendo escurridizo. Y no debería sorprendernos. En el famoso Modelo de las 7-S de McKinsey para el diseño de organizaciones alineadas, la estrategia y la estructura son sólo dos de las siete «S» (ambas corresponden a las palabras inglesas strategy ystructure)7. Una tercera «S»,sistemas, también debe movilizarse para crear la alineación organizacional. McKinsey definió a los sistemasde la siguiente manera: «los procesos y procedimientos formales utilizados para la gestión de la organización, incluyendo los sistemas de control de gestión, sistemas de medición del desempeño y recompensas, sistemas de planificación, presupuesto y asignación de recursos, sistemas de información y sistemas de distribución». McKinsey realizó su investigación para el Modelo de las 7-S en 1980, antes del desarrollo de los mapas estratégicos, el BSC y los cinco principios -movilizar, traducir, alinear, motivar ygobernar- para la creación de una organización focalizada en la estrategia 8 . Ahora podemos ver de qué manera la innovación del BSC permite a lasempresas diseñar sus sistemas operativos para alinear la estructura con la estrategia ycontribuir además con las cuatro «S» restantes: personal, habilidades, estilo y valores compartidos (que corresponden alaspalabras inglesasstaffing,skilb, styleysharedvalues, respectivamente) 9 . Las ideas generadas por nuestro trabajo con cientos de organizaciones esque no deberían buscar la estructura perfecta para su estrategia. Todo lo contrario, deberían elegir una estructura que sea razonable y pueda funcionar sin obstáculos importantes yluego diseñar un sistema personalizado yde despliegue de mapas estratégicos y BSC relacionados para poner en sintonía la estructura-la empresa y su conjunto de funciones centralizadas, ygrupos de productos yunidades geográficas descentralizadas- con laestrategia.

7.R.H.Waterman,TJ. PetersyJ.R. Phillips,«StructureIsNotOrganization»,Business Horizons (1980). 8.R.S.KaplanyD.P.Norton, The Strategy-FocusedOrganization (Boston:Harvard Business School Press, 2000). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «La organización focalizada en la estrategia - cómo implementar el Balanced Scorecard», Ediciones Gestión 2000, Symnetics]. 9. R. S. Kaplan, «The Balanced Scorecard: Enhancing the McKinsey 7-S Model», Balanced Scorecard Report (marzo de 2005). [Versión en castellano del BSR (febrero-marzo 2005):ElBSC:cómoelBSCmejora elModelodelas7-Sde McKinsey]

Estrategia y estructura corporativas

Balanced Scorecard (BSC):un sistema para alinear la estrategia ylaestructura corporativas La obra de Chandler y los aportes de Michael Porter sostienen que la estrategia precede a la estructura y los sistemas. Por consiguiente, debemos empezar con un breve análisis de la estrategia corporativa antes de describir de qué manera estos mapas ylos BSC alinean la estructura organizacional con la estrategia de nivel corporativo. Goold, Campbell yAlexander sostienen que la estrategia corporativa -la razón fundamental para que múltiples negocios funcionen dentro de lamisma entidad corporativa- debe derivar de la «ventaja de la compañía madre» de la que disfruta la empresa I0 . Debe demostrar lo que hemos denominado «propuesta de valor de la organización», es decir cómo la sede central corporativa crea más valor en las unidades que posee y opera del que podrían crear susrivales sifueran dueños del mismo conjunto deunidades o siellas funcionaran de manera absolutamente independiente 11 . Las cuatro perspectivasdel BSCproporcionan la forma natural de clasificar losdiversos tipos de propuestas de valor de la organización que pueden contribuir con las sinergias corporativas: Sinergias financieras • Adquirir e integrar de manera efectiva otras compañías. • Mantener procesos excelentes de control ygobierno en organizaciones diversas. • Aprovechar una marca común (Disney, Virgin) en múltiples unidades de negocios. • Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con entidades externas tales como gobiernos, sindicatos, inversoresy proveedores.

10. D. Collins y C. Montgomery, Corporate Strategy:Resources and the ScopeoftheFirm (Chicago: Irwin, 1997),serefieren esencialmente al mismo concepto como «laventaja corporativa». Utilizaremos la imagen más vivida de la sedecorporativa como madre de sus diversos vastagos. 11. M.Goold,A.Campbell yM.Alexander, Corporate-LevelStrategy: CreatingValueinthe MultibusinessCompany (NuevaYork:John Wiley &Sons, 1994);A.Campbell, M.Goold yM. Alexander, «Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage», Harvard Business Review (marzo-abril de 1995): 120-132.

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Sinergias del cliente • Brindar una propuesta de valor común de manera consistente a través de una red de puntos de venta mayorista yminorista geográficamente dispersos. • Aprovechar a losclientes comunes combinando losproductos yservicios de múltiples unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencia o soluciones personalizadas. Sinergias delproceso de negocios • Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologías de procesos o productos entre múltiples unidades de negocios12. Basta considerar las competencias en la fabricación de productosmicroelectrónicos, optoelectrónica, desarrollo de software, desarrollo de nuevos productos, y sistemas de producción y distribución justo-a-tiempo que derivan en la ventaja competitiva en diversos segmentos de la industria. Las competencias centrales pueden incluir también al conocimiento sobre cómo funcionar de manera efectiva en determinadas regiones del mundo. • Lograr economías de escala mediante la fabricación, investigación, distribución o recursos de marketing compartidos. Sinergias del aprendizaje y crecimiento • Mejorar el capital humano mediante prácticas de recursos humanos excelentes en las áreas de contratación, capacitación y desarrollo de líderes entre las múltiples unidades de negocios. • Aprovechar una tecnología común,como una plataforma líder en la industria oun canal para que losclientes accedan aun amplio conjunto de servicios de la compañía, que las diversas divisiones de serviciosy productos puedan compartir. 12. Markides ha definido las competencias centrales como el «conjunto de experiencia, conocimiento y sistemas dentro de la empresa que puede desplegarse para reducir el costo o el tiempo necesarios para crear o extender un activo estratégico»; activos estratégicos son «los activos imperfectamente imitables, imperfectamente sustituibles e imperfectamente transables que promueven una ventaja en el costo o una diferenciación». Ver C. Markides, «Corporate Strategy: The Role of the Centre», en HandbookofStrategyand Management, primera edición, A. Pettigrew, H. Thomas y R. Whittingtron editores (Londres: Sage Publications, 2001).

Estrategia y estructura corporativas

• Compartir las capacidades para las mejores prácticas mediante una gestión del conocimiento capaz de transferir la excelencia en la calidad del proceso a las diferentes unidades de negocios. Collins y Montgomery resumen estas estrategias corporativas efectivas de la siguiente manera 13 : Una estrategia corporativa sobresaliente no es un conjunto aleatorio de bloques de construcción individuales sino un sistema cuidadosamente construido de piezasinterdependientes ... Enuna gran estrategia corporativa, todosloselementos [recursos,negociosyorganización] están alineadosentresí. Estaalineación esimpulsada por la naturaleza de losrecursos de la empresa, esdecir susactivos,habilidadesycapacidades especiales14. Losmapas estratégicos yel BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de valor de la organización y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo directivo de la sede central utiliza su mapa estratégico y su BSC corporativos para enunciar la teoría de la organización: cómo hace la organización para generar valor adicional mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de su estructurajerárquica en lugar de que operen como una entidad independiente, con su propia estructura de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento.

13. D. J. Collins y C. A. Montgomery, «Competing on Resources: Strategy in the 1990s», Harvard Business Review (julio-agosto de 1995); 118-128; y «Creating Corporate Advantage», Harvard BusinessReview (mayo-junio de 1998): 70-83. 14. Collinsy Montgomery, «Creating Corporate Advantage», 72.

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Capítulo tres Alineamiento de las estrategias financiera ydel cliente

Las empresas pueden crear sinergias organizacionales de diversas maneras. Algunas aprovechan las sinergias financieras mediante políticas efectivas de fusiones yadquisiciones yuna hábil gestión de sumercado interno de capitales. Otras potencian una marca común o la relación con el cliente en múltiples unidades de negocios ypuntos de venta minoristas. E incluso otras ganan economías de escala haciendo que sus diversas unidades de negocios compartan procesos y servicios comunes, o generan economías de alcance mediante una integración efectiva de sus unidades en toda la cadena de valor de su industria. Y, finalmente, las organizaciones crean sinergias cuando desarrollan ycomparten el capital humano, organizacional y de la información entre sus múltiples unidades. La sede central corporativa debe ser explícita al definir las sinergias que espera crear yluego debe implementar un sistema de gestión para comunicarlas ycaptarlas. En este capítulo, incluimos ejemplos de empresas que crean valor aprovechando las sinergias financieras ydel cliente. En elCapítulo 4, continuamos con elanálisis presentando lasoportunidades para potenciar los procesos internos críticosypara integrar lascapacidades de aprendizaje y crecimiento en toda la organización. En ambos capítulos, mostramos cómo lasempresas del sector privado, lasdel sector público ylas organizaciones sin ánimo de lucro han creado valor derivado de la organización, prestándole atención a lasfuentes de la sinergia.

Sinergias financieras: elmodelo de laholdingcompany Todas las organizaciones tienen la oportunidad de generar sinergias mediante la asignación de recursos ygestión financiera centralizada, pero

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elejemplo más puro está en lasholdingcompanies, integradas por unidades de negocio o compañías que operan, en buena medida, de manera independiente. Estas empresas crean sinergias sólo a través de sus competenciasyprácticas financieras. En general, susunidades operativas están ubicadas en diferentes regiones, funcionan en diversas industrias, venden a distintos clientes, utilizan diferentes tecnologías, ydiseñan suspropias estrategias. En el sector público también tiene lugar una situación similar, los departamentos gubernamentales suelen estar integrados por un conjunto de agencias independientes cuyas operaciones prácticamente no se superponen y no necesitan estar coordinadas en exceso. Consideremos al Departamento de Transporte de los Estados Unidos, integrado por 13 dependencias en su mayoría autónomas, tales como la Administración Federal de Aviación, la Administración Federal de Autopistas, la Asociación Federal de Tránsito, la Administración Federal de Seguridad en el Autotransporte, la Administración Federal de Ferrocarriles, la Administración Federal Marítima y la Administración Nacional de Seguridad del Autotransporte. Cada una de estas dependencias tiene su propia misión, estrategia y área de operación (por ejemplo, líneas aéreas, ferrocarriles, tránsito público, camiones, barcos y automóviles). El Capítulo 2 describe la manera en que las empresas de los años 60 -como Litton Industries, ITT, Textron y Gulf + Western- siguieron una estrategia de adquisiciones agresivas, agrupando bajo una única estructura organizacional a un conjunto de compañías que tenían pocas capacidades, tecnologías o clientes compartidos. La razón esgrimida para este movimiento de conglomerados fue doble: primero, la empresa podía acceder a nuevas industrias que prometían más crecimiento ymenos competencia que en sus negocios existentes y, segundo, la estrategia de adquisiciones reducía elriesgo corporativo mediante una cartera de compañías cuyosciclos de negocios no estaban correlacionados. Ninguna de estas razones pudo saldar con éxito el análisis económicoy la experiencia práctica. Aunque algunas empresas tienen oportunidades de crecimiento superiores a otras, losactuales accionistas de las compañías de alto crecimiento habitualmente comprenden estas oportunidades razonablemente bien y el crecimiento ya se refleja en el precio actual de la acción. Por lo tanto, la compañía adquirente paga un precio superior cuando compra una firma en crecimiento. Muchos estudios han demostrado que en una fusión o adquisición, generalmente los vendedores se

Alineamientodelas estrategiasfinancieray delcliente

quedan con todos los beneficios mientras que los compradores sufren la maldición de los ganadores: pagan en exceso por ese crecimiento y luego obtienen retornos por debajo del promedio del mercado. Con respecto a los supuestos beneficios de la reducción del riesgo, la mayoría de los inversionistas ya posee una cantidad suficiente de empresaspara lograr supropia diversificación respecto del riesgo inherente a la firma. No necesitan pagar un precio superior para que losdirectivos realicen esta diversificación por ellos. Y, de todos modos, la mayoría de los conglomerados fracasaron incluso en sus estrategias internas de reducción del riesgo. Durante la desaceleración económica de la década de 1970, casi todas las empresas que poseían sufrieronjuntas, generando dificultades para el pago del servicio de la deuda contraída durante la agresivafase de adquisiciones de losaños 60. Los conglomerados cosecharon cifras desalentadoras en términos de crecimiento de las utilidades y reducción del riesgo durante los años 70y esta desilusión se vio seguida, a finales de esa década y durante los años 80, por una ola de compras hostiles, escisiones yreemplazos de directivos. No obstante, el atractivo del crecimiento y del menor riesgo para los ejecutivos de las empresas diversificadas continúa (ni qué decir de los altos honorarios obtenidos por losbancos de inversión que organizan lasactividades de fusiones y adquisiciones de empresas) y muchas de ellas siguen existiendo. El enorme desafío al que se enfrentan los equipos ejecutivos en sus sedes centrales corporativas está en cómo superar la experiencia histórica. Deben demostrar que pueden seleccionar y gestionar un conjunto de negocios no relacionados para crear un valor superior al que estos negocios podrían tener por separado. Los ejemplos más sobresalientes de estas holding companies, tales como Berkshire Hathaway y Kohlberg Kravis Roberts (KKR), demuestran que son empresas de inversión pura o de capital privado. Cada empresa del holding de una sociedad de control o de inversión se administra yfinancia de manera independiente. Cada una tiene supropio consejo directivo, que generalmente incluye a representantes de la compañía madre. No hay tenencias cruzadas yel cashflow (flujo de caja) de una empresa no puede utilizarse en otra. Los beneficios de este tipo de sociedad provienen de dos fuentes de sinergia financiera. En primer lugar está la clarividencia de los principales propietarios para las inversiones; en nuestros dos ejemplos, Warren Buf-

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fet en el caso de Bekshire Hathaway ylos socios senior de KKR. Estos propietarios crean valor corporativo mediante su capacidad para identificar compañías infravaloradas o en situaciones de reconversión. Siguen además un riguroso proceso de due dilligenceque respalda su proceso inicial de identificación de oportunidades. De hecho, esta capacidad necesita contar con información superior orealizar un análisis superior para que la compañía pueda, de manera consistente, «comprar abajo precio yvender a alto precio». La segunda fuente de valor financiero proviene de un efectivo sistema de gobierno capaz de monitorear y guiar el desempeño a largo plazo de las compañías que integran el holding y el de sus directivos. Los holdings suelen colaborar en la contratación y asignación del personal clave así como en la introducción de enfoques profesionales de gestión. Por ejemplo, FMC Corporation, una de las primeras usuarias del Balanced Scorecard, manejaba más de 24 compañías de la industria de la maquinaria, productos químicos, minerales y la defensa. Los directivos corporativos tenían una amplia experiencia dentro de lascompañías operativas. Contaban, además, con información privada sobre las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de esas compañías y sus mercados. Los directivos de la sede central utilizaban su amplia experiencia e información privada para tomar mejores decisiones sobre la asignación de recursos que las que podían tomar los mercados bursátiles. Por ejemplo, una de lasempresas de FMC producía equipamiento para traslado de equipaje en los aeropuertos, transporte de pasajeros hacia o desde el avión, rampas de carga y mangas de abordaje. Durante uno de los ciclos desfavorables típicos de esta industria, hubo una reducción generalizada en lasinversiones. La empresa de FMC tomó la decisión estratégica de adquirir a su principal competidor aun precio muy inferior al que los ejecutivos de FMC consideraban como suvalor a largo plazo. Esta decisión demostró ser correcta durante el siguiente ciclo favorable en la expansión e inversión en aeropuertos. Por ello,la propuesta de valor deuna empresa muy diversificada incluyeuna capacidad superior para asignar elcapital ygestionar losriesgos de sus diversos negocios. Los objetivos financieros de su Balanced Scorecard corporativo deberían incluir métricas comunes de alto nivel, tales como el valor económico agregado yel retorno sobre el capital neto utilizado. Las métricas financieras brindan un parámetro comparativo (benchmark) para medir el aporte financiero de cada compañía de la cartera corporativa.

Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente

Lógicamente, incluso en una compañía muy diversificada, los directivos de la sede central son administradores activos delholdingypueden poner el énfasis en distintas métricas financieras para facilitar la asignación de recursos. Pueden optar, por ejemplo, por el crecimiento de lasventas yla participación de mercado para una compañía que se encuentra en las primeras etapas del ciclo devida de suproducto, yhacer hincapié en la generación de cashflow (flujodecaja) libre para otra que se encuentra en una fase más madura. Los casos de estudio de Aktiva y New Profit Inc, muestran de qué manera las organizaciones que buscan estas sinergias financieras pueden implementar el Balanced Scorecard para que desempeñe un papel clave en el sistema de gestión deun holding deunidades de negocios no relacionadas.

Casopráctico:Aktiva Aktiva, una holdingcompany de inversión privada, fue fundada en Eslovenia en 1989 yen la actualidad tiene su sede central en Amsterdam, con oficinas en Ginebra, Ljubljana, Londres, Milán y Tel Aviv. En el primer trimestre de 2004, sus activos eran de 600 millones de euros, ylos activos de las 30 compañías en 14países que Aktiva controla de manera directa o través de socios estratégicos superaban los 12.000 millones de euros. Aktiva utiliza un enfoque dinámico de gestión que transfiere teoría administrativa de vanguardia, práctica y disciplina a las empresas del holding. Suestrategia inicialutilizaba lagestiónbasada en elvalorylos indicadores del valor económico agregado (EVA, por su sigla en inglés) para proporcionar disciplina financiera yfoco a susempresas operativas. Para el año 2000, vio la oportunidad de colaborar de manera más activa con las compañías de su cartera y les pidió que desarrollaran un Balanced Scorecard para describir e implementar su estrategia. Aktiva comenzó por desarrollar supropio Balanced Scorecard para encontrar la forma de maximizar suvalor mediante una administración activaygestión de sucartera (ver la Figura 3-1). Luego, dio soporte a cada una de sus empresas en el desarrollo eimplementación de suspropios Balanced Scorecards. Aktiva creó loque denominó «grupo de gestión activa» dentro de suestructura corporativa. Los gerentes de este grupo se trasladan a las localidades geográficas de sus empresas miembro. Allí, brindan colaboración

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00

Figura 3-1. Mapa estratégico de la gobernabilidad corporativa activa de Aktiva Indicador

Objetivo

I

Maximizar la creación de valor

Crecimientodelvalor delosactivos netos Tasade retorno interna

Maximizar elvalor derivado de la venta de las tenencias de la cartera

Valor netoexcedente derivado delasventasdela cartera

Rápida identificación de oportunidades de inversión para un crecimiento excepcional

Númeroycalidaddenuevas inversiones Númeroyvalor delosacuerdos realizados connuevossocios

Brindar know-how y guía

Percepcióndevalor agregadoenelknow-how deAktiva por partedelas compañías departicipación mayoritaria Número de nuevasimplementaciones denuevos conceptos Tiempo promedio requeridopor imptementaáón

Proporcionar estabilidad

o

Crisis de efectivo Calificaciones crediticias Número, calidadyduracióndelasrelaciones conlasinstituciones financieras Númeroycalidaddelosnuevoscontactos"objetivo'

Establecer una red entre las compañías de la cartera

Númerodecontactosconvertidos enrelaciones delargoplazopor compartía Númerodecontactos porcompañía compartidos entrecompañías Número de estrategias refocaJizadasyBSCcreadosentodos los niveles

8

Control proactivo

i

Númerodeprevencionesde perdidasrealizadasporelgrupods"'gobemabilídad"activa

I

Centralización de primer nivel de lasfunciones clave

1

Desarrollar e implementar soluciones innovadoras

Atraer y retener a los mejores talentos

o

Impuestos como%delasganancias(optimización tributaria) Númerodetransacciones paraoptimizar el efectivo Reduccióndecostosdelos productos financieros Númerodesoluciones evaluadas

Desarrollar un entorno multicultural

<

Númerodenuevasoportunidades denegocios identificadas por el grupode "gobernabilidad activa'

Educación constante y mejores prácticas compartidas

Númerode primeras implementaciones Niveldesatisfacciónconlasnuevassoluciones implementadas Número deequipos multinacionales Númerode paísesconactividades denegocios delgrupoAktiva Conjunto detalentos dela másalta calidad Satisfacciónyretencióndelosempleados Exitosa identificaciónyreconocimientodelas"estrellas" Existosa gestióndelosempleados dedesempeño deficiente %deempleados enlosqueseidentifican necesidadesdecapacitacióny desarrollo Número denuevasideas provenientes delaeducaciónexterna Número depropuestas de capacitación interna por empleado

1'

Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente

diaria ydan apoyo a losequipos ejecutivos de la compañía en el desarrollo de susmapas estratégicos yde su Balanced Scorecard que describen yayudan a los directivos de la compañía a implementar sus estrategias. Cada miembro asignado del grupo de gestión, participa en el programa de incentivos del holding, obteniendo un fuerte estímulo para ayudarla a tener éxito. Los programas de incentivos de los gerentes senior y gerentes medios de cada compañía de la cartera están relacionados con los Balanced Scorecard personales ycon el de la empresa. Los ejecutivos de Aktiva se reúnen trimestralmente (y, a menudo, una vez por mes) con el equipo ejecutivo de cada compañía para revisar su desempeño en su Balanced Scorecard y sugerir nuevas formas de solucionar problemas y mejorar. Estas reuniones, a las que asisten los miembros del grupo de gestión activa, también constituyen la oportunidad para transferir con rapidez el conocimiento yla experiencia generados en una empresa de la cartera a todas las demás. Elproceso de gestión corporativa deAktiva, que utiliza la gestión basada en elvalor yel Balanced Scorecard, ha tenido un éxito rotundo. El retorno sobre los activos netos de las inversiones más importantes de Aktiva aumentó de un dos por ciento negativo en 1998 aun 12por ciento positivo en el año 2003. Pinus TKI, una compañía de agroquímicos de la cartera con sede en Eslovenia, duplicó sus ventas en el período 1996-2003 y transformó un valor económico agregado negativo de € 1,5 millones en 1996 en una cifra positiva de € 1,5 millones en el 2003. Como empresa inversora yno operativa, Aktiva vende periódicamente una de suscompañías cuando puede obtener un precio que refleje el valor subyacente de la compañía que ha ayudado a generar. Es interesante señalar que las empresas vendidas, incluso ya fuera del mandato de gestión de Aktiva, siguen utilizando el Balanced Scorecard, lo que representa una evidencia clara de que cada compañía de la cartera cree firmemente en esta herramienta de gestión ygobierno. El CEO deAktiva, Darko Horvat, dio testimonio delvalor del BSCpara su empresa de inversión privada de la siguiente manera: Antes de implementar el Balanced Scorecard, Aktiva crecía con una rapidezexcepcional pero siempre existíaelpeligro decentrarnos exclusivamente enlosKPI(indicadoresclavedeldesempeño)financieros.Éramosconscientes de que estosresultados financieros no eran sostenibles a largo plazo. Con la implementación del BalancedScorecard, nuestroobjetivo setrasladódelEVA alasotrastresperspectivasque,en definitiva, sonlasquemásaportan al futu-

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royaléxito financiero de lacompañía. Para nosotros, el Balanced Scorecard esirremplazableyconstituye lapiedra angular denuestroestilofocalizado en laestrategia. Loconsideramos una piezaesencialyprofundamente integrada anuestra forma dellegar aléxito1.

Casopráctico:NewProfit Inc. Una versión sin ánimo de lucro del modelo de organización de inversión, también cosechó grandes beneficios con el uso del Balanced Scorecard. New Profit Inc (NPI), es una iniciativa filantrópica que atrae importantes donaciones de individuos, fundaciones y empresas interesadas en colaborar con las organizaciones sin ánimo de lucro emprendedoras que pueden demostrar antecedentes sólidos y tienen el potencial como para llegar a laescala2. NPI proporciona fondos multianuales a las organizaciones de su cartera para que puedan desarrollar su capacidad para el crecimiento.Tal como lohacen lasempresas de capital de riesgo privadas, NPI hace que estas organizaciones asuman la responsabilidad de cumplir con metas mutuamente acordadas ybasadas en criterios de desempeño medibles. NPI mantiene la financiación a estas organizaciones en tanto continúen cumpliendo con sus objetiyos. Adiferencia de lascompañías de capital de riesgo,capital privado o inversión del sector privado, NPI no puede utilizar indicadores financieros para evaluar el desempeño de sus inversiones en organizaciones sin ánimo de lucro. Eléxito de estasorganizaciones semide según suimpacto socialyno por su capacidad para reunir fondos o equilibrar su presupuesto. Los socios fundadores de NPI recurrieron al Balanced Scorecard por considerarlo la herramienta adecuada para crear un contrato de desempeño con cada una de las organizaciones de su cartera y luego evaluar ese desempeño. NPI empezó por crear su Balanced Scorecard a nivel corporativo (ver la Figura 3-2). Lo desarrolló con su consejo directivo ycon los inversionistasexistentesypotenciales para que laorganización asumiera la responsa1.Correspondencia privadacon Balanced Scorecard Collaborative. 2.R.S.KaplanyD.P.Norton,TheStrategy-FocusedOrganization (Boston:HarvardBusiness School Press, 2000). [Versión en castellano, edición latinoamericana, «La organización focalizada en la estrategia - cómo implementar el Balanced Scorecard», Ediciones Gestión2000,Symnetics].

Alineamientodelas estrategiasfinanciera ydelcliente

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bilidad por lasmetas de desempeño, tal como exigiría después a las organizaciones de su cartera. El Balanced Scorecard a nivel corporativo sirvió como plantilla para los Balanced Scorecards desarrollados más tarde en las organizaciones integrantes. Esto permitió que todos los Balanced Scorecards de la organización tuvieran una estructura similar, facilitando la comunicación con losdirectores de NPI ycon losinversionistas, pero dando simultáneamente a las organizaciones la libertad de personalizar los objetivos en las diversas perspectivas sus Balanced Scorecards para que pudieran cumplir con sus misiones ypartes constitutivas individuales. Una vez desarrollado el Scorecard corporativo, su personal trabajó con las organizaciones de la cartera en el diseño e implementación de susScorecards adaptados a sus objetivos específicos. NPI ahora controla a las organizaciones según su desempeño en los indicadores y metas de sus Balanced Scorecards individuales. En los informes semestrales, los socios de NPI comparten con los «inversores» (por ejemplo, contribuyentes) un resumen del Balanced Scorecard de cada organización para que los inversionistas puedan analizar el impacto social yel desempeño de cada organización de la cartera. La propuesta de valor organizacional de NPI incluye un excelente proceso de duedilligence que identifica oportunidades de inversión prometedoras en términos de crecimiento e impacto social. También implementa un proceso activo de control y gestión que hace que los emprendedores sociales sean responsables de brindar resultados medibles, ysu servicio de consultoría en gestión, capacita yasesora a losemprendedores en la construcción de organizaciones más efectivas yeficientes. Dado que no hay un mercado de capitales para financiar el crecimiento de las instituciones sin ánimo de lucro, NPI crea un valor social sustancial permitiendo a las organizaciones sociales de alto desempeño acceder a financiamiento a largo plazo para su crecimiento ydesarrollo de capacidades. Cada organización de la cartera, en asociación con New Profit, crea su propio BSC, sobre la base de sumisión, sectores involucrados y propuesta de valor. NPI brinda la plantilla amplia -con perspectivas para el impacto social, los clientes, las finanzas, la gente y los recursos- y cada organización completa supropio BSC.

Figura 3-2. BSC 2005 de New Profit MisióndeNewProfit:demostrar unnuevoenfoque hacia lafilantropíaqueproporcione losrecursosestratégicosyfinancieros conloscuales losemprendedores socialesvisionariosysusorganizaciones seancapacesdecrearunimpactotransformador ysustentable.

if^ppiiii •••••l^pi^MilIil^B • ¡ ^ ^ ^ • ¡ • • • • • • ^ • ^ • • • ¡ • ¡ • ^ • • • • • • • i Impacto Social

Sectores involucrados

A.Crear unfondofilantrópicodeprimer nivelparaseleccionaryescalara losemprendedores sociales.

(1) Lasorganizaciones delacarteraestánlogrando undesempeñosuperiorencomparaciónconsumisión. (a)Alcanceycrecimiento:sumarcrecimientoanualenlasvidassobre laqueimpacta lacartera. (b)Crecimiento: sumar crecimientoanualdelosingresosentoda lacartera. (c)Calidad:%deorganizaciones de lacarteraquecumplencon lamétrica decalidad(dentrodel 5%) (d)Sustentabilidad: cambio promedioenelpuntaje de"listadodecontroldegraduaciónentoda lacartera". (2) Agregadodeorganizaciones dealtopotencialalacartera. (a)Xnuevas inversionesenorganizaciones quecumplenconloscriteriosdeduedilligence.

B.Potenciar losresultados, taexperiencia ylared paradesarrollar unentorno sólidoparalosemprendedoressociales dealto crecimiento.

(3) ReconocimientodeNew Profitcomolíderquepuedeinfluir enlasaccionesdelosactoresclaveenelcampoparamejorar elentornoquerequierenlosemprendedores sociales dealtocrecimiento. (a)Éxitoalahoradeacordarconloslíderesclave loslineamientosdelemprendimiento socialydecrear iniciativasorientadasalaacción. (b)Creacióndeunaestrategiadetalladaparaavanzar enlasiniciativasclaveentodoelsector ydemétricasparaevaluar eléxito.Ademásdeloshitosespecíficos paralas iniciativas individuales,enestecaso losindicadoresdeléxitopodrían incluir: i.InclusióndeNew Profit porpartedeotros eneventos/debates importantes. ii.Aumentoenelnúmeroy/oescaladeorganizacionesfilantrópicas queadoptanunmodelodefilantropía similaraide"New Profit". tit.Aumentoalargoplazoenlacantidaddeemprendedores sociales quealcanzanla"escala".

C.Losinversionistas deNew Profitestánmuysatisfe-

(4) Resultadodelaencuestasobresatisfaccióndelosinversionistas.

D Losemprendedores socialesdelacartera reconocenelvalordetrabajar conNew Profit.

(5) Resultadodelaencuestasobresatisfaccióngeneral.

E. LossociosdeMonitor GroupNorthAmericanestán sumamentesatisfechosconelcompromisoderecursosdeTMGaNew Profit.

(6) Resultadodelaencuesta sobresatisfacción delossociosdeMonitor NorthAmericacon larelaciónentabladaconNew Profit.

Financiero

F.Hacercrecer losingresos recaudados.

(7) Dólarestotales invertidosennuevos compromisosde lacampaña. • Aumentarel%definanciamiento provenientedelosinversionistas dealtosaportes • Aumentarelmontototalendólaresrecaudadoporel Directorio (8) Cerrarunnuevojointventure.

Operaciones internas

G.Crearunprocesomássistemáticoy previsiblequenodependa exclusivamente delfun-

(9) Aumentodelacantidaddedólares provenientesdelosinversionistasportiempodestinadoaellopor cadasociosenior. (10) Cantidaddecandidatospotencialescalificados enlamira(derivaciones personalesde inversionistas existentesocontactosdentrodelos3meses enquesepropuso unmontodeinversiónespecífico) para elañopróximo.

H.Potenciar lainversióndirecta enUS$enlasorganizaciones de lacarteraconrecursosyfondos adicionales.

(11) "Coeficientedeapalancamiento" (valortotalde losrecursosaportados porNew Profitala cartera/inversióndirectaendólaresdeNewProfit).

1.Fortalecer loscontrolesfinancieros internosentorno dedecisiones operativasclave.

(12) Nuevasinversionesnorealizadassinunacobertura definanciamiento dealmenosel100%. (13) Cumplirconlasmetasdegastosdelpresupuesto. (14) Cobranza deloscompromisos delos inversionistas enelplazo previsto

Capacidad organizational

J.Vigorizar elprocesodegestióndelacarterademaneraefectiva,consistenteydealtacalidad.

(15) El 100%delasorganizaciones delacartera haninstauradoun"plandecampaña"completoconevaluacionestrimestrales delamarchadel procesoylosresultados. a) Lasnuevasorganizaciones delacarteraposeenunaclaratesisde inversiónyplandecampañaenel momentodelainversión.

K.Crearunaorganización muymotivada,eficientey productiva.

(16) El 100%delosmiembrosdelpersonaltienenobjetivosformales. (17)Mayor retencióndelpersonaldeNewProfit.

L.Aumentar laefectividaddelarelaciónentreNPIy Monitor.

(18) Propuesta concreta derelaciónde"próximageneración"entreNPIyMonitor acordada portodas las partesconaltopoder dedecisión.

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Sinergias financieras: marcas ytemas corporativos La sede central corporativa también puede crear valor aprovechando proactivamente losrecursos, capacidades oinformación decadauna de sus entidades individuales. Por ejemplo, empresas muy diversificadas, como General Electric, Emerson y FMC Corporation, constan de un grupo de sectoresocompañías en sumayoría autónomas en diferentes industrias. La propuesta de valor de la organización para estas entidades diversificadas deriva sobre todo de la capacidad de los ejecutivos de la sede central para operar mercados de capitales internos superiores a los mecanismos del mercado externo (tal como ocurre con las holdingcompanies) y, además, de la posibilidad de compartir temas o información en todas sus unidades de una manera que sería imposible sicada compañía operativa fuera una entidad independiente de cara al mercado. Estasempresas diversificadas utilizan un enfoque de abajo hacia arriba, por medio del cual la compañía madre aprueba los Balanced Scorecard a nivel de cada empresa a medida que se crea yluego las controla de acuerdo con su estrategia definida para la creación de valor. La casa matriz puede imponer una estructura -como que las métricas financieras aparezcan en cada Balanced Scorecard-ytemas generales para lasdiversas perspectivas: «convertirnos en el proveedor más valioso de nuestros clientes», «alcanzar niveles de calidad sixsigmaen todas las operaciones», «ser líder de la industria en desempeño ambiental y de seguridad», «contratar a los mejores talentos» y «aprovechar la tecnología para mejorar los procesos». Las compañías operativas interpretan estas pautas generales dentro de cada contexto específico ydesarrollan sus BSC individuales para capturar lasestrategias locales de una manera compatible con laspautas corporativas. Muchas otras organizaciones, aunque no exactamente los conglomerados, también quedan encuadradas en esta categoría. Todas las unidades operativas pueden pertenecer alamisma amplia categoría de la industria, como servicios financieros o fabricación de piezas discretas, pero aún así operar con diferentes estrategias y distintos segmentos de la industria. Por ejemplo, supongamos que una empresa está integrada por compañías dedicadas a las ciencias de lavida. Algunas son líderes en productos innovadores, otras fabrican productos indiferenciados (commodities)y compiten sobre la base del bajo coste y la excelencia en la calidad y la entrega, y otras ofrecen un conjunto integrado de productos y servicios a sus públi-

Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente

eos objetivos. Estas entidades deben identificar su propuesta de valor organizacional, es decir, encontrar laforma de que este grupo de compañías poco conectadas pueda generar valor adicional funcionando dentro de la misma estructura corporativa. Casi todas las empresas diversificadas exitosas tienen competencias diferenciadas que potencian a través de suscompañías operativas. Por ejemplo, lascompañías de Emerson operan en industrias maduras, dedicadas a productos conaplicación de ingenieríayenlasque eléxitorequiere procesosde fabricación muy eficientes basados en tecnologías eléctricas y mecánicas. Las compañías de FMC operan en industrias maduras e intensivas en capital, caracterizadas por procesos tecnológicos de lenta evolución. Buena parte del ecléctico conjunto de negocios de General Electric -que incluye locomotoras, motores de aviación, servicios financieros, atención médica, energía, tratamiento del agua yteledifusión- tienen prolongados ciclos de desarrollo y contratación. Esta homogeneidad brinda a la casa matriz la oportunidad de agregar valor en todas susunidades operativas. Para algunas empresas muy diversificadas, esútil desarrollar una estrategia de marca que promueva la cohesión a los ojos de los inversionistas y clientes. Losvalores representados por la marca transcienden las estrategias de las compañías operativas. Durante toda su historia, General Electric ha unido bajo una marca sus negocios corporativos con una serie de lemas que abarcan todas sus actividades: «Damosvida a las cosas buenas», «El progreso es nuestro producto más importante» y «Viva mejor eléctricamente hablando». Hoy, para marcar su renovado énfasis en la innovación, GE ha introducido un nuevo tema, «La imaginación en funcionamiento». Todas las compañías operativas de GE comunican la forma en que la imaginación pone losnuevos productos, serviciosysoluciones en las manos del cliente. Durante más de un siglo, Emerson Electric fue conocida como una organización de compañías que ofrecían a susclientes productos de ingeniería abajo costo.Con sunuevo yabreviado nombre, Emerson ha reposicionado su marca, tal como lo hiciera GE, para poner el énfasis en la innovación yla tecnología. Comunica que cada una de sus empresas, que comienzan hoy con el nombre Emerson, cumplirán con la promesa de la marca corporativa: En Emerson, combinamos la tecnología yla ingeniería para crear solucionespara beneficio denuestros clientes.Lesbrindamos lasrespuestas visiona-

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riasquenecesitanparatriunfar enunmundoenacción.Asumimoselcompromiso de dar a nuestros clientes soluciones de calidad dignas del nombre Emerson. Para lasempresas delmundo entero, lamarca Emerson representa tecnologíaglobal,liderazgoenlaindustriayfocoenelcliente.Paraelinversionista, elnombre Emerson essímbolo denuestroprobado modelo degestión, exitosaestrategia de crecimientoysólido desempeño financiero. Para losempleados,laexperiencia Emerson significa oportunidades para crecer, prosperary marcar la diferencia3. ElBalanced Scorecard de lasempresas muy diversificadas también puede tener objetivos del clienteyde losprocesos internos. La perspectiva del cliente del Balanced Scorecard corporativo puede incluir losresultados deseados por el cliente,, tales como imagen de marca y adquisición, satisfacción y retención de clientes, participación de mercado y rentabilidad. Es común que los objetivos no incluyan propósitos o indicadores que describan una propuesta de valor para el cliente porque cada compañía operativa tiene supropia propuesta personalizada dirigida a susclientes objetivo. Para la perspectiva de los procesos internos, las compañías diversificadas suelen enunciar temas de nivel corporativo para los procesos críticos, como un sistema de calidad sixsigma, capacidad de e-business y excelentes prácticas ambientales, de seguridad y de empleo. Por ejemplo, muchas empresas consideran a la calidad, representada por programas como el sixsigma, como un tema corporativo. La sede central alienta a sus compañías operativas a competir por premios nacionales e internacionales a la calidad que demuestran liderazgo en estos procesos. Las compañías ponen en marcha programas internos de premios a la calidad para alentar la competencia entre sus entidades operativas. Para evitar que un incidente local afecte a toda la organización, es común que la matriz desee que cada compañía operativa sobresalga en los procesos regulatorios y sociales. Un problema de responsabilidad por un producto, o una mala reputación en el área del medio ambiente, o preocupaciones frecuentes respecto a la salud yseguridad de los empleados en una sola compañía operativa puede generar una publicidad muy desfavorable que puede afectar a los recursos financieros yla viabilidad de la empresa en su conjunto. A suvez, en el lado positivo, un desempeño excepcional en los objetivos del empleo, el medio ambiente, la salud, la 3. http://www.gotoemerson.com/about_emerson/index.html.

Alineamiento de las estrategias financiera y del cliente

seguridad y la comunidad puede atraer clientes, inversionistas y empleados para todas las compañías de la organización. La excelencia en los procesos regulatorios y sociales puede ayudar a la marca corporativa abeneficiar a todas suscompañías operativas. Por ejemplo, los grupos de negocios como Tata y Siam Cement requieren que sus empresas cumplan con loscontratos para granjearse elprestigio de buena compañía con la cual hacer negocios, aún cuando no seexija la aplicación estricta de un contrato dada la baja incidencia de poderesjudiciales independientes einsobornables en lasnaciones en desarrollo en lasque funcionanestosgrupos 4 .Amaneo,cuyasedeestá situadaenAmérica Centralydel Sur, ha desarrollado un mapa estratégicoyun Balanced Scorecard basados entresindicadores dedesempeño fundamentales -económico,ambientaly social-para posicionarse como empresa líder yprogresista en todas las regiones enlasque opera 5 . Lasempresas diversificadas, que esperan aprovechar los beneficios derivados de un excelente desempeño en los procesos operativos,reglamentarios ysociales,pueden reflejar losobjetivos de estos temas de nivel corporativo en laperspectiva de losprocesos internos de su mapa estratégicocorporativoysusBalanced Scorecards. Ilustramos el desarrollo del mapa estratégico y el Balanced Scorecard de una empresa diversificada con Ingersoll-Rand, una compañía que generó un mayorvalor para elaccionista dando más claridad a sumarca corporativa yfocalizando sus negocios en temas comunes.

Casopráctico: Ingersoll-Rand Fundada hace más de 130 años como especialista en equipos de construcción yminería, Ingersoll-Rand (IR) eshoy una compañía diversificada con ventas anuales de más de 10.000 millones de dólares. Su cartera corporativa está integrada por numerosas marcas exitosas, tales como Thermo King (refrigeración), Bobcat (construcción), Club Car (carritos de golf yvehículos utilitarios) ySchlage (seguridad). 4. T. Khanna y K. Palepu, «Why Focused Strategies May BeWrong for Emerging Markets»,Harvard BusinessReview (julio-agosto de 1997). 5. R.S. Kaplan y D. P. Norton, StrategyMaps: Converting Intangible Assetsinto Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004), 192-195. [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

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Históricamente, IR era una empresa enfocada a los productos, y cada marca tenía suspropios clientesycanales deventas. Suscompañías operativas brindaban sólidos resultados, y el crecimiento de las utilidades corporativas por acción fue superior al 20por ciento durante seisaños consecutivos, de 1995 a2001. Herb Henkel seconvirtió en presidente yCEO de IRen 1999.Su deseo era continuar con la excelencia impulsada por el producto que la había llevado al éxito pero deseaba generar una integración entre los negocios capaz de brindar una nueva fuente de ingresos y crecimiento. Esta integración le permitiría aprovechar mejor sus canales de ventas, productos y base de clientes, así como el conocimiento y la experiencia de su gente. Sin embargo, Henkel sabía que esta integración entre los negocios era contraria a la cultura de IR. Sería necesaria una transformación importante de IR, de arriba a abajo. El cambio comenzó con la creación de una nueva arquitectura corporativa basada en la estrategia corporativa (ver la Figura 3-3). Henkel organizó todos sus negocios de productos antes independientes en cuatro sectores de crecimiento global: control del clima, soluciones industriales, infraestructura y seguridad. Los sectores aumentarían su foco en el mercado, compartirían loscanales de ventas ybrindarían oportunidades para laventa cruzada de productos. Las empresas del sector se esforzarían por crear un nuevo valor para el cliente brindando soluciones a sus problemas en lugar de limitarse a venderles productos. El trabajo en equipo dentro de estos sectores sería la principal fuente de sinergia. El centro corporativo crearía valor derivado de la organización implementando la integración entre los negocios y aumentando el valor de la marca IR para los inversionistas. El centro corporativo tenía ahora cinco misiones clave: 1.Desarrollar la nueva identidad corporativa para beneficio de los clientes, empleados e inversionistas. 2. Potenciar ycrear sinergia con losrecursos de IR. 3. Mejorar el desempeño de los sectores. 4. Brindar liderazgo estratégico. 5. Satisfacer los requisitos legales. Henkel agrupó a las organizaciones de servicios compartidos de IR en una nueva unidad llamada Global Business Services (GBS, Servicios de Negocios Globales), que representaba el tercer elemento de la nueva ar-

Figura 3-3.Arquitectura corporativa de Ingersoll-Rand

Ingersoll-Rand (IR)es unaempresa industrialglobaldiversificada con marcas líderesen elmercado que atiende aclientes de los

Objetivos de negocios de los sectores

Centro Corporativo: 5misiones clave

Desarrollarypotenciarlabasedeclientes

Desarrollar laidentidadeimagencorporativas

Crearvalorparalosclientes

Potenciarlosrecursosy lassinergias MejorareldesempeñodelasUnidadesdeNegocios/ Sectoresydelaempresa

Mejorareldesempeñofinancieroy operacional Adquirirydesarrollaralostalentos

Brindarliderazgoestratégico

Brindarliderazgoestratégicooperacional

Satisfacer losrequisitos legalesyfiduciarios

Principios operativos de los GBS Culturadelservicio Capacidadderespuesta almercado Gestióndenegocios Acuerdosdeniveldeservicios Estandarizacióndelosprocesos Proliferacióndelasmejores prácticas

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quitectura. Antes, los servicios compartidos solían microgestionar los temas de negocios. Ahora, GBS era responsable de la creación de procesos estándar yde la proliferación de las mejores prácticas para facilitar y mejorar las sinergias entre losnegocios. Losacuerdos de nivel de servicio entre la GBSylos sectores proporcionaron el mecanismo para lograr dichas sinergias. La creación de la arquitectura corporativa fue un primer paso esencial en la ejecución de la estrategia de IR. Descongeló a sus ejecutivos, mostrándoles la necesidad del cambio a pesar de los seis años consecutivos de excepcional desempeño. Creó un nuevo estilo de gestión yuna asignación clara de responsabilidades; ambos objetivos fueron diseñados para hacer que los directivos salieran de su comodidad anterior. Habiendo creado la infraestructura de gestión, IR desarrolló su mapa estratégico organizacional para traducir la estrategia corporativa de altonivel en términos operativos. El mapa estratégico organizacional utilizó los temas corporativos como pautas para la planeación del sector. La plantilla del mapa estratégico describió una filosofía común -la filosofía de la nueva Ingersoll-Rand- que proporcionaría lasbases para la estrategia de cada unidad de negocios. Tal como se ilustra en la Figura 3-4, losobjetivos financieros fueron directos:aumentar losingresos,reducir los costes y utilizar los activos de manera eficiente. La perspectiva de cliente capturó la esencia de la nueva estrategia desde la perspectiva de los clientes ymercados. Brindar soluciones trasladaría el foco de negocios de una estrategia limitada basada en el producto a otra basada en las relaciones personales que explotaba elconocimiento del personal de IR. La dimensión del Balanced Scorecard referida alosprocesos se organizóen torno alostres temas de procesos fundamentales -excelencia operativa, intimidad con el cliente e innovación en losproductos- que cada sector adoptaría después para adaptarlos a su situación. Por ejemplo, «impulsar la excelencia operativa» requería que cada sector desarrollara estrategias para mejorar de manera continua la salud, seguridad y medio ambiente, la fabricación yla tecnología. «Impulsar la demanda mediante la intimidad con el cliente» requería que cada sector desarrollara programas de marketing personalizados para el público objetivo. «Impulsar un crecimiento drástico mediante la innovación» requería que cada sector desarrollara aplicaciones y soluciones innovadoras y diferenciadoras. Los detalles de losenfoques desarrollados por lossectoresylaslíneas de negocio diferirían considerablemente, debido a las características únicas de su

Figura 3-4.Mapaestratégico organizacional de Ingersoll-Rand Unaempresa industrial gobal diversificada con marcas líderes enel mercado

Brindar soluciones líderes focalizadas enelcliente enlosmercados que atendemos

Impulsar un crecimiento drástico

Impulsar lademanda mediantela intimidad conelcliente/usuario final

Impulsar laexcelencia operacional

.;: : :S::^^íí|iJ^:afiiÍ3áéii^^s:•;v;.?

S§ *ü

^^SBíÍÍiSí^P^Mi^Sfi^Ji>KS¿^HÉ

Aprovechar el poder de nuestra empresa medianteladoble ciudadanía

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situación. Sin embargo, todos los sectores ynegocios utilizarían ahora un marco común para ver al mercado. La perspectiva de los encargados de la estrategia identificó la dimensión más importante de la agenda de cambio corporativo: la doble ciudadanía. Históricamente, todo el personal había trabajado para una única línea de negocios. Aunque esta estrategia trajo consigo beneficios claros, significó también que los activos tangibles e intangibles estaban bloqueados yque resultara imposible utilizarlos en otros sectores de la organización en los que podrían obtenerse recompensas adicionales. La doble ciudadanía transmitió a los empleados el mensaje de que debían pensar más allá de los límites de sus unidades de negocio individuales y encontrar la manera de crear valor entre sípara otros negocios de IR. En definitiva, este tema permitiría a las divisiones compartir fábricas ya los empleados vender a sus clientes los productos de otras divisiones. IR definió la meta de crear valor por varios cientos de millones de dólares como resultado de esta alineación, que serían dólares frescos y se sumarían a la forma habitual de hacer negocios. El Balanced Scorecard corporativo fue desdoblado a cada uno de los sectores yunidades de negocio, los que a su vez desarrollaron sus propios mapas estratégicos compatibles con la plantilla corporativa. La estrategia organizacional fue respaldada por un conjunto de iniciativas One Company (una sola empresa), que aparecen en la columna de la derecha de la Figura 3-5. Estas iniciativas indicaron las acciones necesarias para ejecutar las dimensiones corporativas de la nueva estrategia. Como dimensión final de la estrategia de transformación y alineación de IR, Henkel creó un nuevo Equipo de Líderes Organizacionales (ELT, por su sigla en inglés) integrado por directivos clave de los diversos sectores, de Global Business Services y del centro corporativo. Cada directivo era responsable de la operación de su propia unidad de negocio o de soporte pero, colectivamente, todos aceptaron la misión de ser supervisores del desempeño de Ingersoll-Rand en su conjunto. Entre las responsabilidades del ELT se encontraban las siguientes: • Estamos liderandojuntos (el éxito financiero corporativo). • Ayudamos a definir la doble ciudadanía ya eliminar lasbarreras que se interponen con el éxito. • Lideramosjuntos las iniciativas estratégicas. • Lideramos el equipo de comunicación de IR.

Figura 3-5. BSC organizacional de Ingersoll-Rand (parcial)

HUÍ l^^i^^^Si^M^HI^^P^i ^ÜM^ÉSMMi^^^SI w^ffl^g§^^i^^§ig§ Financieras

Del cliente

Delos procesos internos

Del aprendizaje y crecimiento

•

• Impulsarelvalorpercibido porlos accionistas

• Retomototaldelosaccionistas » Crecimientototaldelosingresos a Crecimientoorgánicodelosingresos • Crecimientodeingresosoperativos * Cashflow

€

• Brindarsolucioneslíderes focalizadas enelcliente

• Encuestaalosclientes * Desempeñodelascuentasobjetivo • %depedidosperfectos

• Soluciones minoristas

©

»Impulsar uncrecimientodrástico mediante lainnovación

• Ingresosdenuevas soluciones • DesempeñodelacarteradeSBU/ productos

a DistribucióndeIR

• Impulsarlademanda atravésdela intimidadconelcliente/usuariofinal a Impulsarlaexcelencia operacional

• Ingresosdelasventascruzadas

• Solucionesdelosproveedores

• %deingresosrespaldadospor plataformatecnológica estándar • índicedecalidaddeIR • Díaslaborables perdidos • Residuos peligrosos

* Tecnología paratoda laempresa

• Encuestaalosempleados

• Sistemadegestiónestratégica

a Plandedesarrollodelíderes

aInstitutode Liderazgo/Universidad de IR • Comunicaciones

€

• Aprovechar elpoderdenuestra empresa medianteladobleciudadanía

• Participaciónenelplandegestión deldesempeño Referencia: Función corporativa H p Procesoseindicadorescomunes/relacionados mj Temascomunes

a Lasfinanzascomomotordel crecimiento • Adquisiciones eintegración « Impuestoalasempresas

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• Somos dueños del talento yde la diversidad. • Somos mentores que crean mentores. La creación del Equipo de Líderes Organizacionales, la nueva arquitectura corporativa, el mapa estratégico corporativo, el Balanced Scorecard corporativo ylas iniciativas OneCompany brindaron un marco operacional para que Ingersoll-Rand fuera más valiosa que la suma de sus partes. Desde el año 2001,lasutilidades diluidas por acción informadas por la compañía se triplicaron; su generación de cashflow se expandió considerablemente y aumentó diez veces en efectivo acumulado en comparación con el período 1991-1994 de la década anterior; sus márgenes operativos mejoraron del 6,3 por ciento en el 2001 (excluyendo los cargos por reestructuración) a 11,9por ciento en 2004. Almismo tiempo, la compañía duplicó subase de ingresos recurrentes enfocándose en los serviciosyen el negocio del mercado secundario (que es una pieza crítica de la estrategia de crecimiento de la compañía) y ha mejorado considerablemente su balance, tal como lo refleja la relación deuda/capital del 24,2 por ciento a fines de 2004, en comparación con el 46,3 por ciento al terminar 2001.

Sinergias derivadasde losclientes compartidos Muchas empresas descentralizadas tienen unidades de negocios que lesvenden a los mismos clientes. Por ejemplo, Datex Ohmeda (DO), subsidiaria de Instrumentarium Corporation (hoy parte de GE Healthcare), fue históricamente una organización integrada por unidades de productos. Estas unidades desarrollaban productos innovadores para los sistemas de salud de atención aguda, incluyendo máquinas para anestesia, respiradoresysistemas de administración de medicamentos. Las diferentes líneas de producto, muchas de ellas agregadas mediante adquisiciones, eran vendidas por fuerzas de ventas distintas, enfocadas cada una en los méritos técnicos de su sistema de hardware individual. Los directivos de DO vieron la oportunidad de aprovechar sus múltiples unidades de negocio y reemplazar a la estrategia basada en el producto por un enfoque basado en las relaciones con los clientes que subrayara la idea de brindar soluciones totales para sus clientes que eran

Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente

proveedores de servicios de atención médica. Alintegrar la fuerza de ventas para crear equipos de cuentas de clientes, DO aumentó el alcance de susproductos yservicios a los clientes y, con ello, los ingresos por cuenta. En general, las empresas cuyas compañías operativas venden a clientes comunes, tienen la oportunidad de aprovechar sus múltiples productos y servicios para crear soluciones únicas para el cliente, lo que redunda en una satisfacción ylealtad que las empresas menos diversificadas ymás especializadas no pueden igualar. En el Balanced Scorecard de estas compañías, la perspectiva de cliente muestra los resultados yla propuesta de valor, relacionados con brindar a los clientes soluciones más completas. Por ejemplo, un objetivo del resultado relacionado con elcliente podría ser aumentar laparticipación en los gastos del cliente, medido por elporcentaje de susgastos en esta categoría que son capturados por la organización en su conjunto. Otros objetivos son aumentar elnúmero de productos yservicios diferentes utilizados por los clientes objetivo, la rentabilidad a perpetuidad de los clientes adquiridos y la calidad de las soluciones completas ofrecidas a los clientes. Los objetivos de losprocesos internos de gestión del cliente incluyen la adquisición de clientes de alto valor potencial que podrían beneficiarse con las soluciones integradas, la venta cruzada a los clientes existentes para que compren productos y servicios adicionales, y la retención y crecimiento del negocio de estos clientes objetivo. Algunas organizaciones del sector público también adoptaron una estrategia corporativa para compartir a los clientes de sus unidades de negocio. Los municipios de Charlotte, Carolina del Norte, y Brisbane, Australia, reconocieron que sus departamentos operativos tenían clientes comunes, en su caso, los ciudadanos ylosnegocios de la ciudad. Charlotte yBrisbane desarrollaron un Balanced Scorecard a nivel de la ciudad para articular una estrategia destinada a convertirla en la ciudad número uno de laregión para vivir, trabajar ydivertirse. Lasunidades operativas -tales como policía, bomberos, sanidad, servicios públicos, planeación, vivienda, parques y recreación- desarrollaron luego sus BSC para brindar la propuesta de valor de la ciudad capaz de diferenciar a Charlotte y Brisbane y de convertirlas en mejores comunidades que aquellas con menor foco y atención en su cliente común: el ciudadano. Cada departamento tuvo que integrar sus soluciones a las de otros departamentos de la ciudad para brindar una experiencia única a losresidentes ynegocios locales.

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El siguiente caso práctico, Media General, describe un mapa estratégicocorporativo yun Balanced Scorecard destinados a concretar los beneficios de que diversas unidades de negocio compartan a los clientes.

Casopráctico:Media General Media General es una empresa de medios del sudeste de los Estados Unidosconingresosenelaño2003por 837millones dedólaresycasi8.000 empleados.En 2003,era dueña de 25diariosconuna circulación combinada de más de un millón de ejemplares, más de 100 periódicos semanales, 26canalesdetelevisiónafiliados alaredquellegaban al30porcientodelos hogares del sudeste (ocho por ciento de los Estados Unidos) ymás de cincuentapáginasWebrelacionadas con susperiódicosycanales deTV. Media General fue fundada hace más de 150 años yhasta la década de 1990 tuvo una historia de crecimiento poco sistemático, y se dedicó a adquirir diversas propiedades editoriales y de medios en todo el territorio norteamericano. Sin embargo, laspresiones competitivas yel crecimiento explosivo de la televisión por cable e Internet, depreciaron elvalor de las acciones de Media General. Cuando J. Stewart Bryan III se convirtió en presidente del consejo directivo y CEO en 1990, la empresa se embarcó en una transformación masiva, desprendiéndose de antiguos negocios y adquiriendo otros para reenfocarse en sus raíces históricas del sudeste de los Estados Unidos. Escindió las propiedades ubicadas fuera de la región y, en 1995, era dueña de sólo tres diarios, tres canales de TV y participación en una empresa de cable yen una compañía de papel de prensa. Durante lossiguientes cinco años, Media General adquirió 22 periódicos y 23 canales de televisión, todos en el sudeste, yvendió sus participaciones en el cable yel papel de prensa. Ahora, la compañía podía explotar suconcentración regional para embarcarse en una nueva estrategia basada en la convergencia. Bryan deseaba crear sinergia explotando las fortalezas individuales ycolectivas de las tres divisiones de Media General: periódicos, televisión y medios interactivos. Su objetivo era coordinar los diferentes medios en un determinado mercado para proporcionar información de calidad de la manera en que cada uno lo hiciera mejor, pero desde una perspectiva amplia y unificada. Media General uniría lasfortalezas únicas delosmedios gráficos, televisivos e interactivos para dar a los clientes de sus mercados regionales cen-

Alineamientodelasestrategiasfinancieraydelcliente

trales accesocontinuo aun conjunto homogéneo de plataformas de contenido. Aprovecharía sus tres propiedades en cada región para convertirlas en la fuente local preferida de noticias ycontenido de los residentes locales. La concentración de las trespropiedades relacionadas también permitiría a Media General ofrecer a los anunciantes una audiencia de alta calidad a lacual dirigir paquetes publicitarios multimedia integrados. La nueva estrategia de convergencia no sería una acción natural para las propiedades de Media General. Históricamente, los periódicos y los medios de teledifusión compiten por la misma audiencia ylosmismos dólares de losanunciantes, ylosoperadores de losmedios interactivos consideraban a los canales de TV y los periódicos como reliquias de la «vieja economía». Bryan consideró que su estrategia de convergencia para la creación de nuevas fuentes de ingresos requería el uso del Balanced Scorecard para desarrollar un sólido trabajo en equipo, comunicación y cooperación en todas laslíneas de negocio. Media General comenzó por elaborar su declaración de misión: «ser el proveedor líder de noticias, entretenimiento e información de alta calidad en el sudeste sobre la base de nuestra posición de fortaleza en mercadosestratégicamente ubicados». Continuó laempresa con eldesarrollo de un mapa estratégico corporativo (ver la Figura 3-6) para describir la estrategia de convergencia. En él, identificamos y analizamos varios objetivos en cada perspectiva, comenzando por la fundamental -aprendizaje y crecimiento- para subrayar la forma en que el mapa estratégico corporativo de Media General incorporaba la estrategia de convergencia.

Aprendizajeycrecimiento El propósito general de los objetivos de aprendizaje y crecimiento fue tener un foco de convergencia capaz de guiar lasactividades diarias de los empleados. Elobjetivo «foco en el desarrollo profesional yde habilidades» apuntaba a que el personal de ventas recibiera formación en desarrollo de ventas en multimedia ymultimercado para que pudieran vender con efectividad nuevos paquetes de multimedia a los anunciantes. El objetivo: «promover lacultura delcambioyla delegación de autoridad alos empleados» involucró la educación necesaria para ayudar a los empleados a entender losbeneficios de trabajar como parte de un solo equipo Media General regional en lugar deverse, dentro de un silo,como empleados de un diario, de un canal de televisión o de una página Web.

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Figura 3-6. Mapa estratégico de Media General

Maximizar el valor p e r c i b i d o ^ ) por los accionistas ^

•""""" Optimizar lagestión d e ^ \ V^. los activos ^ s Anunciantes »—i^¿ y Garantizar lapartid-' Ser lafuentedecontenido^;:! pacióndelacomunidad preciso,atractivo y relevante^;?;**--—*^>:

o E

1

/ Promoverlaconfianza V \ y laidentidadpúblicas^/

Í3S

Si O. o

Brindar un s e r a d o l l i t p S ^ ^ - s ^ ^ decalidad JSf Brindarla ^ | ¡ _m¥^^f^:'sL audiencia K^MimS'^iii'^^ deseada_«ír!iS

Aprovechar laconvergencia yelfoco enelsudeste medíante lassiguientes acciones:

Vy^ Atraeryreteneralos \ empleadosdealta , ^".'>-~^-~__ calidad ___,-íValores centrales deMedía Geneal

Desarrollarsólidas asociacionesconlaj comunidad "besan-ollar y b r i n d a r í a i s :l:-,fy •p^contenidosuperiory expandir^ lil lacirculación,ylacantidad J pps^de televidentesy usuarios^;

Brindarunserviciodealtaos:;:; calidadmediantelasmejoras g

•i^/Ganar nuevosanunciante!*!! ( yaumentarlaparticipaciónJ;l enlascuentas existentes^!

11

Sobresalirenintegridad, justiciayobjetividad

m Integridad

Focoeneldesarrollo^ profesionalyde habilidades.,

Promoverlacomunicación^! entrelos empleados^^sí

Calidad

Brindarcontenidoyventas l p ; multimedia/multimercado J*¡. innovadores ^KBM Crearyadquirir nuevos productosy servicios

Promoverlaculturadelcambio^ y ladelegación deautoridada Josemplead

Innovación

Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente

Procesos internos El objetivo «desarrollar y brindar contenido superior» indicó la forma en que las salas de redacción de las tres divisiones debían trabajar juntas para desarrollar en conjunto las notas. El propósito era tener más notas para compartir,junto con productos ycontenido de mayor calidad a disposición del cliente de manera oportuna. El objetivo «brindar contenidoyventas multimedia/multimercado innovadores» era un objetivo directo de convergencia. Las métricas de este objetivo incluían la cantidad de cuentas de convergencia (anunciantes) vendidas con éxito a través de esfuerzos de las tres divisiones, nuevos anunciantes no tradicionales ganadosynuevos programas vendidos. La empresa esperaba que estos dos objetivos de los procesos internos incidieran en el tercero, «desarrollar sólidas asociaciones con la comunidad». Se estimaba que las sinergias obtenidas cuando las propiedades de las tres divisiones empezaron a trabajar juntas, en lugar de competir, aumentarían el conocimiento local de la marca Media General.

Cliente El objetivo de cliente «brindar un servicio de calidad» se basó en una nueva encuesta on line a los anunciantes. Su propósito era saber sila nueva propuesta de valor de Media General con respecto al contenido multimedia integrado estaba dando a los anunciantes locales vehículos adicionales para transmitir su mensaje al público y generar más tráfico de consumidores a sus puntos de negocio. El objetivo «garantizar la participación de la comunidad» rastreaba la percepción de los clientes respecto de Media General como ciudadano sólido de la comunidad. Este objetivo medía directamente el beneficio de la estrategia de convergencia de Media General: una mayor presencia en la comunidad a través de sus múltiples propiedades en la misma región.

Financiera En definitiva, el éxito de la estrategia de convergencia de la empresa se mediría según la mejora en losresultados financieros. Elobjetivo «aumentar los ingresos» tenía un indicador que identificaba los ingresos derivados de la convergencia que se sumaban a los obtenidos de la base de propiedades existentes tradicional de las tres divisiones. Medía de manera

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directa elaumento de ingresos derivados de la compra denuevos paquetes multimedia/multimercado por parte de los anunciantes actuales, además de los ingresos provenientes de nuevos anunciantes adquiridos mediante las soluciones de convergencia. Un segundo indicador de este objetivo rastreaba el crecimiento de los ingresos derivados de lapublicidad tradicional; motivaba a lastres divisiones a seguir enfocándose en sus negocios centrales ya contribuir simultáneamente al nuevo negocio de convergencia. El objetivo «gestionar los costes» representaba las economías de escala que los directivos esperaban obtener consolidando la producción de noticias en las tres divisiones, mediante procesos de reingeniería, ycompartiendo las mejores prácticas entre ellas.

Despliegue Una vez que Media General había desarrollado el mapa estratégico y Balanced Scorecard organizacionales, cada una de sus propiedades en las tres divisiones creó su Balanced Scorecard individual. Estos Balanced Scorecard reflejaron el equilibrio entre las prioridades de convergencia del corporativo yla situación de negocio local de cada división. Una característica sobresaliente de la implementación de Media General fue el paso subsiguiente de crear un mapa estratégico y un Balanced Scorecard para cada región. En un principio, un equipo local y multidivisional consolidó los mapas ylos Balanced Scorecard de las tres divisiones de la región. Creó un mapa estratégico regional de «convergencia» y un Balanced Scorecard para mostrar las oportunidades de sinergia, y luego locompartió con las tres propiedades, a lasque lespidió actualizar los Balanced Scorecard locales para reflejar los objetivos de convergencia de su región (ver la Figura 3-7).

Resultados En el 2002, un año difícil para la industria editorial, las utilidades por acción derivadas de las operaciones continuas, prácticamente se triplicaron sobreun crecimiento de losingresos del cuatro por ciento. Los paquetes publicitarios multimedia contribuyeron a un 42,5 por ciento de aumento en losingresos en la división de medios interactivos. El crecimiento de losingresos fue modesto en elaño 2003, pero losingresos derivados de

Figura 3-7. Mapa estratégico de Media General

Propuesta de valor de laorganización (convergencia) BSC organizacional de Media General

Divisiones

BSC editorial

BSC de convergencia de Media General

Objetivos 'Aumentarla participaciónen lapublicidad

Otrasregiones

BSCde convergencia deTampa

Brindarla audiencia deseada

Indicadores Ingresosporventascruzadasinterdivisionales •Crecimientodelosingresosderivadosdelos anunciantes

Encuestadesatisfaccióndelosanunciantes

SÜÜÉ

CanalesdeTV

contenido

Periódicos

2¡ 3-s

Internet

as

¡llljillli! multimedia innovadores

I.¡

•Númerodecuentasdeconvergencia identificadasquefueronvendidasconéxito •Númerodenuevosanunciantesnotradicionales

Númerodehorasdedicadasalacapacitación enventasmultimedia/mercado

a. o

Referencia: Función corporativa

Procesoseindicadores comunes/relacionados

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las operaciones continuas aumentaron más de un 10 por ciento. La división editorial fue la segunda de la nación en su grupo de pares a nivel de periódicos con respecto acrecimiento de ingresos totales,yla división medios interactivos aumentó los ingresos en un 60 por ciento.

Sinergias derivadas delapropuesta devalor común para el cliente Muchas corporaciones generan valor ofreciendo ybrindando de manera consistente una propuesta de valor común en todas sus unidades descentralizadas. Los clientes tienen la garantía de que recibirán los mismos productos, servicios, valor y experiencia de compra en cualquier unidad corporativa con la que decidan hacer negocios. Ejemplos de unidades homogéneas que operan bajo una estructura corporativa son los restaurantes ynegocios de comida rápida, los hoteles, las estaciones de servicio, las tiendas de prendas de vestir, las tiendas de conveniencia, los bancos minoristas con sucursales, todos los cuales operan bajo una misma marca. Una compañía que tiene unidades minoristas implementa su estrategia de marca en cada contacto con el cliente en todas las unidades. La propuesta de valor organizacional busca crear clientes satisfechos yleales ofreciendo una experiencia consistente, adaptada a los estándares de calidad corporativos, en cada punto de venta y en cada contacto con el cliente. La perspectiva financiera del Balanced Scorecard corporativo identificalasmétricas financieras utilizadas por la compañía para evaluar el éxito de su estrategia. Frecuentemente encontramos métricas específicas de cada industria, tales como crecimiento de las ventas en la misma tienda (para loslocales minoristas) e ingresos por habitación disponible (para los hoteles). Los objetivos del cliente se relacionan con crear clientes satisfechosyleales en cada experiencia de compra. Losobjetivos de los procesos internos comunican la importancia de que cada unidad respete el estándar corporativo de entregar la propuesta de valor al cliente, incluyendo estándares develocidad, calidad yserviciocordial. Losobjetivos de aprendizaje y crecimiento subrayan la retención y el desarrollo de los empleados, porque la experiencia del cliente con la compañía suele ser brindada por los empleados de la primera línea.

Alineamientodelasestrategiasfinancieraydelcliente

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Las empresas de esta categoría tienen el proceso de despliegue más sencillo. Los directivos de la sede central corporativa deciden la estrategia yla propuesta devalor para el cliente a ser ofrecida por cada unidad. Traducen la estrategia en un Balanced Scorecard con métricas clave, que se comunica yaplica en cada punto de venta minorista. Para ilustrar el papel del Balanced Scorecard en este tipo de alineamiento presentamos dos casos prácticos: Hilton Hotels, del sector privado, yCitizen Schools, del sector sin ánimo de lucro.

Casopráctico: Hilton Hotels En el año 2005, la Familia de Marcas de los Hoteles Hilton incluía más de 2.300 propiedades propias, administradas obajo franquicia, con un total de 360.000 habitaciones. En un principio, Hilton introdujo en 1997 el Programa del Balanced Scorecard en sushoteles propios y administrados, después de un período de estancamiento del desempeño. Anivel corporativo, los directivos desarrollaron cinco impulsores estratégicos del valor Figura 3-8.Estudiodecaso:Hilton Hotels M^ifil^ife^lp^PlIl^^iS^^I Financiero: Efectividad operacional, Maximización delosingresos

Lealtaddel cliente

Brindar unentendimiento común delosindicadoresdeléxito

• Ganancia operativabruta (GOP)US$ • Gananciaoperativabruta% " Ingresosporhabitacióndisponible (Rev/PAR) " índice Rev/PAR:comparado conla competencia

Crearclientessatisfechos ylealesen cadapuntodecontactoconelcliente

• índicedelealtaddelcliente (medición) " Satisfacción * Posibilidaddequevuelva " Posibilidad dequerecomiendealhotel

Operaciones

Aprendizaje ycrecimiento

Brindardemanera consistente lapropuestadevalor parael cliente

Retenerydesarrollar alosmiembros delequipo

• índicedeconsistencia delamarca • Estándares delamarca • Condiciónfísica • Serviciogeneral • Limpieza • Lealtaddelosmiembrosdelequipo • índicedecapacitación • Diversidad

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(perspectivas) y, a partir de ellos, crearon indicadores clave del desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) para sus unidades estratégicas de negocio (SBU) individuales, es decir, sus hoteles (ver la Figura 3-8). Esto permitió a los hoteles alinearse con el rumbo estratégico corporativo y seguir teniendo, al mismo tiempo, sus propios indicadores KPI basados en los del año anterior más un factor de mejora. El formato común del Balanced Scorecard para cada una de sus propiedades permitió transmitir un mensaje claro y consistente a toda la cadena. La promesa deuna marca requiere que losclientes experimenten el mismo nivel de calidad y servicio en cada uno de los hoteles Hilton, y los puntajes de cada uno serían ahora comparados internamente mediante un estudio de benchmarkingcon todas laspropiedades Hilton. Con el rumbo estratégico corporativo ahora relacionado con los indicadores de los hoteles, los gerentes de cada uno podrían comunicar estos indicadores a cada integrante del equipo. Los equipos desarrollaron el conocimiento y comprensión de losindicadores en programas de orientación y formación para los miembros y actualizaron de forma continua los valores en los nueve indicadores para que losmiembros pudieran seguir de cerca el desempeño y las tendencias actuales. Por último, se relacionó el desempeño del hotel en el Balanced Scorecard con la remuneración de los directivos mediante planes de bonus salariales. Y, para garantizar que el Balanced Scorecard hubiese alineado a todos los miembros del equipo en todo el hotel, todos losintegrantes que estaban en laszonasverdes en losnueve indicadores KPIcompartirían una porción deun premio anual deun millón de dólares llamado «Go for the Green» (Salir en busca del verde). En el período 1997-2000, Hilton obtuvo márgenes de ganancias superiores en tres puntos porcentuales a los de otros hoteles de servicio completo. Este desempeño financiero fue producto de lasmejoras en el índice de ingresos por habitación disponible (RevPAR), la satisfacción del cliente, la lealtad post-estancia (que obtuvo las puntuaciones más altas en toda la historia de la compañía). Para el año 2004, después de la escisión de loshoteles-casino yde la fusión de Promus Hotels (Doubletree, Embassy Suites, Homewood, Hampton Inn), el Balanced Scorecard de Hilton fue incorporado aun programa amplio de gestión del desempeño que incluyó la planificación, la definición de objetivos para el presupuesto, lasmediciones (BSC),el proceso de mejoras continuas, el soporte operacional, y las recompensas y reconocimiento (ver la Figura 3-9).

Figura 3-9.BSCde Hilton Corporation

Todas de su propiedad y administradas Efectividad operacional Utilidades Superarlas expectativas de utilidades

Maximización de ||iÍ||^|p«i|;|;||¡

Lealtad

Operaciones

Crecimiento

Lealtad

Creación de valor

Capital humano

Capturar partlc. demercado para grupo y catering

Desarrollary manteneralos huéspedes leales

Crearvalor apartir delas operaciones delosdptos.

Atraery retener alos mejores talentos

:::ÍÍ!f!Íll§

RecursosHumanos

Real 55.40 MetaYTD:US$673.642,3; Zonaroja:US$639.050,15 %delpuntaje: 24,0%

Productividad Mejorar laestructura de costos

MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:6,7%

Aprendizaje y

irilimiJÉÉSil

MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:6,7%

Aumentarlos ingreSos por habitación disponible

MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,30 %delpuntaje:6,7%

Referencia:YTD=unañoalafecha EBITDA: utilidadesantesdeintereses, impuestos,depreciaciónyamortización

íÍéW:;;ÍÍÍÍ|||¡|| MetaYTD: 70,11% Zonaroja:65,61% %delpuntaje:13,8%

Consistencia de la imagen Cumplir conlas promesasdelamarca

MetaYTD:66,67% Zonaroja:33,30 %delpuntaje:8,5%

MetaYTD:66,67 Zonaraja:33,33 %delpuntaje:2,4%

MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:8,0%

Alimentosybebidas

Desarrollarhabilidades estratégicas

ielillléllll MetaYTD: 65,67 Zonaroja:33,30 delpuntaje:2,4%

MetaYTD:66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:8,0% MetaYTD: 55,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:2,4%

MetaYTD: 55,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:2,4%

Alentar una fuerza laboral diversa

MetaYTD: 66,67 Zonaroja:33,33 %delpuntaje:8,0%

Figura 3-10.BSCdeCitizen Schools(Ejerciciofiscal2001) Aspecto Impacto social

Financiero

Cliente

Objetivos A.Brindar unprogramadecalidadsuperior queeduquealos niñosyfortalezca alacomunidad desarrollando lashabilidades (escritura,análisisdedatosypresentaciónoral),elacceso, elliderazgoy lasinteraccionesconlacomunidad.

. Recibir US$7,5 millonesenefectivoocompromisos enuna campañaacuatroañosdeUS$25millones.

Indicadoresymetas Calificación delimpacto en losestudiantes de4,0 osuperioren unaescata de5 puntos (compuesta porhasta 10 preguntas clave delasdiferentes partes interesadas). El75%(o más)delos estudianesde loscampus focalizados en laescritura (actualmente 9 de 11)aumentara un nivelde rúbrica sushabilidades para laescritura durante elaño académico. El75%(omás)detodos los estudiantes mejorarán sus habilidades de presentación oral (datosde rúbricayevaluaciones delpersonal). Metao^ ™™_™™™™™™ 3. Llegar ala metade US$7,5 millones parafindeaño. Metaa largo plazo:superiora tosUS$8,5 millonesde lamedición anterior. Metaalargo plazo 2:aumento delfinanciamiento no proveniente delafundación (mínimo de >10%versus metasdecrecimiento) a mayor velocidad que losgastos entre 2000-2001.

C Atenerse alpresupuesto del 2001.

4. Obtener un excedentede+5%yatenerse al presupuesto de US$4,8 millones.

D.Estudiantes:expandir lademandaeinscripción delos estudiantes.

5. Aumentar la matricula de estudiantesde 1.248 en elejercicio fiscal2000a1.530 (±5%). Metaa largo plazo: lademanda crece significativamente como lodemuestra lalistade espera del 10%o másde la matricula para elprograma deotoño2001en2/3 de los campus.

E.Maestros deCitizen:brindar unaexperiencia de voluntariado , , , . . extraordmana y, poresemedio,aumentar elnumerodevolúntanos.

^Capacitación alos socios:brindar unacapacitacióndealto impactoyaltacalidadalossociosde CSUduranteelprimeraño.

El85%omásdelas encuestasde losmaestros deCitizen revela que (a)volverían adictar cursos de aprendizaje enelfutura,(b)derivaríanaun amigo paraque dicte uncursoy(c)calificanala E x p e r i e n c i a M m o4 u 0 superiorporsu impactopositivoenelvoluntario.

Calificación de4,0 (osuperior) encalidade impactode lacapacitación por parte de tosdirectores ejecutivosypersonal participantede másde2socios.

:

Figura 3-10. (Continuación) s Operaciones

G.Desarrollar instrumentos deevaluación másprecisos para medir 8. Realizarlosiguiente:contratarunevaluadorextemoparaunaevaluaciónatresaflos, revisar Ias el impacto del programa. encuestasdelossectorescomponentesydesarrollarsólidasherramientasdemediciónentodas „ , , , , lasáreasderesultadoclave. H. Preparar elescenario para aprovechar elmodelo deCSa nivel nacional.

I. Profundizar ias asociaciones con lasescuelas.

K

Aprendizaje y crecimiento oieuiintfiuu ,

9. Publicaciones:documentarypublicarinternamentelaVersión1.0delasMejoresPrácticasdeCS 10. Potinca:cuatroreunionesconlosfuncionarioslocales,cuatroconlosfuncionariosdelosestadosy lanaciónycoberturafavorableencincomedios. ,i . ochodelosdocedirectoresdeloscampusyochodelosdocedirectoresdeescuela(oenlaces principalescontasescuelas)calificanlossiguientescomponentesde¡aasociacióncomo4,0o superior (a)alineaciónacadémica,(b)demandadematrículay(c)compromisoconlacomunidad.

i. Implementar elplandeacción demanera consistente.

12. Secumplesatisfactoriamenteconel75%omásdelasmetasdelplandeaccióndentrodeltrimestre dedefinidalameta. Metaalargoplazo:85%omásdelplandeacción.

- Mantener una alta retención delpersonal detiempo completo y u aumentar ladiversidad delosempleados. K

Retencióndelpersonaldetiempocompletoenel75%omásparaelpersonalempleadoapartir d f f_ner°d e 2 0 ? 1• ^ ( 3 a tap|)0 p j j ^ . retencjon d e | 8 5 % 14, Desarrollarunaestrategiadecontrataciónparaaumentaretnúmerodecontratadosylaretención dej^ereonalde color ^ 15. Parafinesdelsegundotrimestre,cadaestacióndetrabajotieneelsiguientesoftwarede funcionamiento:basededatos,correoelectrónico,Internet,MSOffice.Cadaintegrantedel personaldetiempocompletotieneaccesoalcorreoelectrónicoydevoz.

—

„ ^ o..„-..*._ _„. L. Latecnología sirve como herramienta confiable para las operaciones ylacomunicación,

s S"

M, Desarrollar en profundidad elprograma decapacitacióndel personal detiempo completo.

16¿ Duranteel2001,todoelpersonaldetiempocompletoparticiparádelassiguientesjornadasde capacitación:planestratégicodeCS,BSCdeCS,basededatos,tecnologíadelaoficina,yotros dostemasparatodalaorganizaciónaserdefinidosporloslíderes. Metaalargoplazo:lasjomadasdecapacitaciónrecibenunacalificaciónde4osuperiorde satisfaccióndelosparticipantesporpartedelpersonaldeCS.

N. Mejorar lacomunicación desarrollando e implementando procedimientos yprotocolos derecursos humanos dealta calidad.

17, Parafindeario,todoelpersonaltendrá:(a)descripcionesdetareas;(b)revisionesdel desempeño,y(c)capacitacióncontinuaenlosbeneficios,yCSdesarenará unlistadecontrol delosnuevosempleadosyunprocesodeentrevistasdesalida.

^ s

§s

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El nuevo Sistema de Gestión del Desempeño de Hilton está basado en laWeb, lo que permite obtener información detallada para que los gerentes puedan determinar las causas fundamentales que dan origen a los números para mejorar su esfuerzo de mejoras continuas.Además, Hilton estaba utilizando su amplia base de datos de búsqueda transversal para desarrollar un vínculo estadístico entre sus procesos, los objetivos ylos indicadores de resultado/de tendencia. Los indicadores ayudaron a identificar la relación entre las variables y las oportunidades para encontrar las causas fundamentales de los problemas yluego midieron si las soluciones implementadas estaban teniendo los efectos deseados. Por último, el sistema permite desdoblar el Balanced Scorecard a toda lajerarquía organizacional, desde los Balanced Scorecard organizacional, regionales,yde hoteles, hasta los departamentos y,por último, a nivel individual, optimizando el alineamiento ylaresponsabilidad en toda la organización.

Casopráctico:Citizen Schools Citizen Schools, una de las compañías de la cartera de New Profit Inc. (NPI, analizada antes en este capítulo), esun ejemplo de instituciones sin ánimo de lucro de este modelo de propuesta de valor común. Citizen Schools organiza programas de verano y posteriores al ciclo lectivo para niños de entre nueve y catorce años de Boston yde todo Estados Unidos. Mediante cursos dictados por expertos locales, los niños aprenden habilidades comunes, desarrollan la confianza en sí mismos y se conectan con sus comunidades. El Balanced Scorecard de Citizen Schools (ver la Figura 3-10) aplica el marco de lascinco perspectivas de New Profit Inc. Incluye indicadores del desarrollo socialyacadémico de los estudiantes,ybrinda una guíayretroalimentación para la capacitación ydesarrollo del personal. La estrategia de Citizen Schools fue reproducir este modelo en múltiples sitios de su sede original de Boston yen susafiliados yfranquicias que operaban en todo Estados Unidos. En el año 2004, operaban unidades de la institución en otras seis ciudades de Massachusetts yen SanJose y Redwood City, California, en Houston, Texas, en Tucson, Arizona, y en New Brunswick, NewJersey. Amedida que seexpandía, la organización utilizó su modelo de Balanced Scorecard para comunicar la estrategia común a todos los sitios.

Alineamientodelas estrategiasfinancieraydelcliente

En general, el personal de las nuevas localidades no estaba familiarizado con el Balanced Scorecard y su terminología. Pero todos entendieron las perspectivas de impacto social y del cliente. Citizen Schools utiliza los indicadores clave del Balanced Scorecard para comunicar las expectativas de desempeño yrastrear losresultados en cada lugar. Hoy, con más de 12 sitios funcionando con los mismos indicadores del BSC, la institución compara {benchmarking) los datos del desempeño de todas las unidades e identifica oportunidades para compartir lasmejores prácticas. Contar con un sistema de gestión y medición común es un ingrediente esencial para que Citizen Schools pueda escalar rápidamente sus operaciones a nivel nacional y, aún así, seguir brindando una experiencia yuna propuesta de valor consistentes en cada nuevo sitio que se inaugura.

Resumen Hasta la organización más diversificada puede crear valor cuando opera en un mercado de capitales interno que resulta más efectivo que hacer que cada unidad de negocio de la cartera busque su propia financiación independientemente de losproveedores de capital externo. Estas organizaciones pueden describir y controlar sus objetivos de creación de valor mediante métricas financieras de alto nivel. Las organizaciones diversificadas también crean valor cuando enuncian lemas anivel corporativo que otorgan acada compañía operativa una imagen de marca yque aprovechan lascapacidades relacionadas con esos objetivos, como la buena gestión, la calidad de los productos, las soluciones focalizadas en los clientes, la responsabilidad frente a la comunidad o la excelencia ambiental. Es posible crear una propuesta de valor basada en elcliente cuando diversas unidades combinan susproductos y servicios para ofrecer a los clientes soluciones integradas convenientes. También existe un valor basado en el cliente cuando unidades homogéneas y geográficamente dispersas lesofrecen una experiencia de compra consistente y de alta calidad en sus productos y servicios. En estas organizaciones, la sede central corporativa enuncia la experiencia común bajo una marca y utiliza el Balanced Scorecard para motivar ycontrolar la prestación de los servicios en todas susunidades dispersas.

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Capítulo cuatro Alineamiento de lasestrategias de los procesos internos yelaprendizaje y crecimiento TEMAS ESTRATÉGICOS INTEGRADOS En el Capítulo 3, analizamos las sinergias derivadas de las propuestas de valor organizacionales que alinean las capacidades financieras y del cliente en un conjunto de unidades de negocios. En este capítulo, estudiamos las oportunidades que las organizaciones pueden explotar alineando susprocesos de negocio internos ysusactivos intangibles para alcanzar las sinergias a nivel de la organización. Analizamos cuatro tipos de propuestas de valor: procesos yservicios compartidos, integración vertical, activos intangibles ytemas estratégicos de nivel corporativo.

Sinergias derivadas de losprocesos yservicios compartidos Una de lasformas más comunes de crear valor derivado de la organización consiste en compartir los procesos y servicios comunes entre múltiples unidades de negocios. Elvalor emerge de dos maneras. Primero, las organizaciones ganan economías de escala centralizando losprocesos. Segundo, capturan los beneficios de la creación de un recurso centralizado caracterizado por la experiencia yel conocimiento especializado sobre un proceso o servicio clave. Hace mucho tiempo que las economías de escala en losprocesos de negocios son el objetivo yla fuente deventaja competitiva de las grandes organizaciones. Desde el inicio de la era de negocios moderna, el tamaño ha generado oportunidades. Hace más de un siglo, Standard Oil creó una ventaja competitiva dominante mediante las economías de escala derivadas de sus grandes refinerías y su sistema de distribución. Hoy, los megabancos como el Citigroup yel Bank ofAmerica crean economías de escala fusionando las oficinas administrativas de los bancos y otras instituciones financieras que adquieren. The Limited, minorista de ropa de moda para

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hombres, mujeres y niños, consolida las compras de sus diversas divisiones con la finalidad de conseguir grandes ahorros ybeneficios. Crea ventajas similares centralizando la administración de propiedades de sus cadenas minoristas. En ambos casos, si los procesos no estuvieran centralizados, las divisiones competirían entre sí en el mercado abierto buscando estructura y espacio, y carecerían de la escala necesaria para conseguir los mejores acuerdos con los fabricantes del exterior o los desarrolladores inmobiliarios. La gestión de la tecnología de la información (IT) es otra función que crea oportunidades para las economías de escala. La economía de adquirir y operar grandes centros de procesamiento en organizaciones como Citicorp (enlos servicios financieros), Allstate (enlosseguros)yBritish Petroleum (BP) (en la energía) -empresas que invierten más de mil millones de dólares anuales en I T - crea oportunidades naturales para reducir los costes,lograr la escala crítica en el conocimiento técnico ymejorar la productividad. La posibilidad de compartir las sofisticadas capacidades requeridas para una función de IT efectiva también permite a las organizaciones mejorar la seguridad de su centro de datos, adoptar estándares flexibles para las plataformas operativas y mantenerse al día ante el aluvión de nuevas tecnologías. Obtener economías del conocimiento en los procesos de negocio ofrece un potencial similar a las grandes organizaciones. Aunque la gestión física de los procesos puede seguir siendo descentralizada, compartir filosofías, programas ycompetencias comunes puede crear beneficios significativos. Por ejemplo, el movimiento delacalidad incluye programas tales como la gestión de calidad total (TQM), el Programa Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM, por sus siglas en inglés) y, más recientemente, elsix sigma. Lagestiónbasadaenactividadesestimula las mejoras en los procesos y la visión sobre la gestión, comenzando con el modelo de costes de la organización. Lagestióndelcliente-incorporada a la gestión del valor del cliente- la gestión de la relación con el cliente y la gestión del ciclo de vida del cliente- está destinada a focalizar a los gerentes yempleados en las mejoras operativas capaces de brindar un mejor desempeño para beneficio de los clientes. Estos enfoques hacia la gestión de los procesos han ayudado a muchas organizaciones a conseguir considerables mejoras en la calidad, el costey los tiempos de ciclo de sus procesos de fabricación y prestación de servi-

Alineamiento de las estrategias delosprocesosinternos y elaprendizaje y crecimiento

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cios. Muchas de las mismas organizaciones que adoptaron el BSC para implementar susestrategias inevitablemente deben integrar su sistema de BSC aun enfoque de gestión que suele incluir una omás de las disciplinas mencionadas. Pero algunas organizaciones no tienen claro elpapel relativo de estos programas y no saben cómo integrarlos, en especial siya han implantado uno de ellos. Con elliderazgo deun programa corporativo, el BSCpuede combinarse con efectividad con uno o más de estos enfoques para lograr ventajas superiores alasque cualquiera de ellospodría alcanzar por sísolo. El BSC da legitimidad a cada uno a nivel de la organización, proporcionándole al programa un contexto estratégico yandándolo al sistema general de gestión de una manera holística. Las relaciones de causa y efecto del BSC ayudan a subrayar las iniciativas y mejoras a los procesos que, según cada programa, tienen el mayor impacto social en el éxito estratégico de la organización.

Estudiode caso:Bank ofTokyo-Mitsubishi (HQA) El Bank of Tokyo-Mitsubishi (BTM) es uno de los bancos más grandes del mundo. HQA es la sigla que identifica a la casa central del banco en NewYork para América, desde elque gestiona las soluciones mayoristas de BTM en toda América del Norte ydel Sur. En el 2001,HQA lanzó un programa de gestión del BSCpara clarificar ycomunicar su estrategia a múltiples niveles, aumentar la responsabilidad, mejorar la colaboración y reducirelriesgo.Describimos elmapa estratégico de HQAenun libro anterior 1 . Elmapa, que sereproduce aquíen la Figura 4-1, muestra los tres temas importantes de laestrategia de HQA: hacer crecer losingresos, administrar el riesgo ymejorar la productividad. El tema de la gestión del riesgo brinda un excelente ejemplo de la función corporativa en la gestión de un proceso de negocios común para crearvalor derivado de la organización. En la región deAmérica, BTM sefocalizó en elnegocio de labanca minorista, con 12 sucursales, 11 subsidiarias, dos oficinas de producción de préstamos y cuatro oficinas representativas. Por encima de esta organiza1. R. S. Kaplan y D. P. Norton, StrategyMaps: ConvertingIntangible Assets into Tangible Outcomes (Boston: Harvard University School Press, 2004), 18-28. [Versión en castellano, edición latinoamericana, «Mapas estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles», Ediciones Gestión 2000, Symnetics].

Figura 4-1. Bank of Tokyo-Mitsubishi MapaestratégicodelaBancaCorporativaGlobal(Americas)

Perspectiva Financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva délos procesos internos

Objetivos comunesa todoel banco Objetivo exclusivode UBCG Objetivo compartido predeterminado

Perspectiva del capital humano •RM = gerentederelaciones;PO=gerentedeproductos Fuente; R.S.KaplanyDP Norton,SrraíegyMaps ConvertingIntangibleAssetsinto Tan0bleOutcomes(Boston-HarvardBusinessSchoolPress,2004), Figura1 4

Alineamientodelasestrategias delosprocesos internosyelaprendizajeycrecimiento

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ción había cuatro unidades de negocio de administración independiente (banca corporativa global, banca de inversión, tesorería ycentro corporativo),cada una de lascuales dependía directamente de suscontrapartes de Tokio. Esta compleja organización produjo muchos desafíos para lograr una comunicación efectiva y, en particular, a una gestión del riesgo efectiva. Existían tensiones constantes, por ejemplo, entre la promoción del negocio yla aprobación de los créditos. Por su parte, el rumbo centralizado versus la autonomía local, y el personal local versus el personal expatriado fueron otros desafíos en términos del establecimiento de una responsabilidad clara. El marco del mapa estratégico requirió que BTM enunciara la estrategiapara todoslosnivelesorganizacionales, de arriba hacia abajo. Esto facilitó la identificación de losriesgosvinculados con la implementación de la estrategia. La metodología de autoevaluación del control (CSA, por su siglaen inglés)yelriesgobasada en COSO, sobrelabase delmarco desarrollado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway),fue lanzada en todo elbanco para administrar deforma proactiva losriesgos derivados de la ejecución de la estrategia. Este proceso, conocido en elmapa estratégico como «administración proactiva del riesgoy cumplimiento», fue adoptado como objetivo común en todo el banco. Tal como se ilustra en la Figura 4-2, la autoevaluación CSAfue realizada en el nivel más bajo de la organización. La autoevaluación sebasó en la premisa de que una unidad tiene mayor conocimiento de sus propios riesgos que laspartes externas que podrían realizar auditorías del riesgo. Los resultados de la CSA se agregaron de abajo hacia arriba en dos indicadores del BSCanivel organizacional: • Porcentaje deproblemas identificadospor laslíneasdenegocios (meta = 50 porciento).Este indicador subrayó, entre todos lostemas identificados por otraspartes (incluyendo losauditores internosyexternosylosentes reguladores), el porcentaje de problemas vinculados con los riesgos identificados por la autoevaluación COSO. Esteindicador tuvo el efecto inmediato de que las líneas de negocios pudieran identificar proactivamente los riesgos que habían sido ignorados antes o a los que no sehabía reaccionado. • Porcentaje deproblemas cerrados durante elperíodo(meta = 100por cien). Larevisión de este indicador sobre una base mensual obligó auna resolución más rápida de los problemas relacionados con el riesgo.

Alignment

106 Figura 4-2. Desdoblamiento ygestión del proceso de administración del en BTM/SedeCentralpara lasAmericas

riesgo

Nivel corporativo

Desdoblamiento de la estrategia (de arriba hacia abajo)

División 3

Fuente:Conferenciade BSCol,11-13dediciembrede2002,Cambridge, MA,BankofTokyo.

Desplegando el mapa estratégico y el BSC de la oficina corporativa a lasunidades de negocio, HQA definió un elemento en supropuesta de valor organizacional: desarrollar una metodología común para el proceso de gestión del riesgo, relacionada con losindicadores del BSC,para reducir significativamente el riesgo ygarantizar elvalor para los accionistas.

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesos internosy elaprendizajeycrecimiento

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Sinergias derivadas de laintegración de la cadena de valor Casi todas las organizaciones forman parte de un entorno competitivo (ocooperativo) más amplio en el cual los clientes combinan los productos o servicios de una empresa con los de otro proveedor para alcanzar una propuesta de valor de nivel más alto. Por ejemplo, cuando los compradores adquieren un nuevo automóvil, en general deben contar con financiación. El fabricante del vehículo puede optar simplemente por dedicarse a vender automóviles y dejar que sus clientes consigan el préstamo, o pueden crear una nueva línea de negocio para brindarle los fondos necesarios. Los clientes también necesitan mantenimiento y reparaciones para sus vehículos. Una vez más, el fabricante puede dejar que sus clientes recurran a supropio taller mecánico opuede instalar una nueva línea de negocio que brinde mecánicos entrenados por la fábrica para atender loscoches de sus clientes. Estas dos líneas de negocio -financiamiento yreparaciones- crean una oportunidad para que el fabricante expanda la relación con el cliente, aumente su participación en los gastos relacionados con su automóvil, ymejore la posibilidad de que los clientes le compren sus nuevos vehículos al mismo fabricante. A suvez, el fabricante puede ofrecer una atractiva propuesta de valor para el cliente sumando estas nuevas líneas. Muchas industrias presentan oportunidades similares para que las organizaciones expandan su alcance hacia áreas relacionadas en la cadena devalor del cliente. Por ejemplo, IBM, que originalmente era una organización de productos enfocada en el hardware y software de ordenadores, seexpandió hacia elfront end (área de contacto con elcliente) de la cadena de valor creando una división de servicios de consultoría. Esta entidad diseña soluciones para losclientes,yestas soluciones incluyen, a suvez, productos de la compañía. IBM agregó otra línea de negocio en el back end (áreas sin contacto con el cliente) de la cadena mediante un negocio de outsourcingque asume la responsabilidad de operar y mantener los sistemas de información (hardware) de los clientes. Brown &Root Engineering Services creóuna nueva propuesta de valor para elcliente combinando los servicios de seiscentros de ganancias autónomos (ingeniería, compras, construcción, instalación, soporte de operaciones y suministro) en un solo servicio integrado. Ofrecía a sus clientes compras en un solo lugar, además de un nuevo nivel de eficiencia operativa que generó drásticas reducciones en los costes para sus clientes.

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Eléxitodeestaintegración delacadena devalordepende dequela sede central corporativa cumpla un papel activo. En los ejemplos citados, cada centro de beneficio se sentía cómodo con su focalización en su mercado, clientes y servicios actuales. Pero las nuevas estrategias requerían centros debeneficio independientes para integrar sus actividades. Por ejemplo, la empresa deautomoción tuvoquemodificar suprocesodeventaspara alentar la venta cruzada de los negocios de financiamiento yreparación en el momento mismo de la compra. IBM tuvo que crear un proceso de gestión de cuentas que proporcionara una presentación equilibrada de su gama completa de servicios.Ylasunidades deBrown &Root tuvieron que aprender a llegar al mercado como un equipo yno como compañías separadas. En todos estos casos, lasprioridades corporativas de arriba hacia abajo requirieron que las unidades estratégicas de negocio (SBU) expandieran su alcance de actividades para dar cabida alaestrategia corporativa. La Figura 4-3 muestra una propuesta devalor genérica para una estrategia de integración de la cadena de valor,junto con un BSC típico. Los objetivos financieros se focalizan en los resultados deseados de la dimensión de la estrategia entre las distintas unidades de negocio. Cada SBU podría quedar a cargo de la meta de crear nuevos ingresos mediante la venta cruzada de los servicios de otras unidades o mediante la venta de servicios integrados. Del mismo modo, se le podría pedir que genere reducciones de costes a partir de la actividad entre las unidades. Por ejemplo, la automoción podría requerir que la compañía de reparaciones trabajejunto con elrepresentante deventas de la concesionaria para generar una nueva compra. El coste de la retención del cliente es sólo una fracción del coste de la adquisición denuevos clientes.Laperspectiva delclientedel BSC corporativo describe los beneficios, tales como compras en un solo lugar y reducciones de costes, que la nueva estrategia integrada brinda al cliente. Estos beneficios podrían medirse através delaexpansión de larelación, la duración de la relación, laparticipación en losgastos del cliente, lacantidad de servicios utilizados yel menor coste derivado de los servicios compartidos o integrados. La perspectiva de losprocesos internos sefocaliza en losnuevos procesos de negocio necesarios para dar respaldo a la estrategia aplicable a todas las unidades. Podrían incluir el procesamiento de pedidos, común a todas las líneas de negocio, la gestión integrada de las cuentas, la venta cruzada, elmarketing yel desarrollo de nuevos servicios.

Figura 4-3.Arquitectura estratégica: integración de la cadena de valor

s

sPropuesta de valor de la organización

Financieras

Definirlasmetasdecrecimientodelosingresosy productividad entre lasunidadesdenegocios aseralcanzadas mediantela integracióndelacadenadevalor

Indicadores del BSC típico

• %deingresos provenientes delos servicios integrados

am Reduccióndecostosduranteelciclo devida

Delcliente

Delosprocesos internos

Definirlanueva propuestadevalor paraelcliente posibilitada porla integracióndelosserviciosdelasUnidadesEstratégicasde Negocios (SBU)

Definir losnuevosprocesosnecesarios parauna integración transparente delasactividadesdelasSBU

• Duracióndelarelación • Serviciosdelacadenadevalor utilizados (número,%) • Participaciónenlosgastosdelcliente

• Gestióndelcliente -efectividad

Definirelconocimiento,lossistemasylacultura necesariospara integrar lacadena devalor

N3-

3 2>

• Gestióndepedidos -productividad

* Tiempodeciclodeprocesosclave

Delaprendizajey crecimiento

r

Na-

I

• Conocimientoentre lasBU • Trabajoenequipo • Incentivos compartidos

o CO

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La perspectiva del aprendizaje y crecimiento se focaliza en las nuevas conductas y competencias que la estrategia necesita. Aquí, los problemas típicos son la necesidad de aumentar elconocimiento entre las unidades, elconocimiento sobre la línea de productos, eltrabajo en equipo ylos incentivos compartidos. La propuesta de valor organizacional y el BSC que aparecen en la Figura 4-3 definen los objetivos específicos entre las unidades requeridos por la estrategia de integración de la cadena de valor. Estos objetivos corporativos se desdoblan luego a las SBU, y ellas los incorporan a sus propias estrategias.

Casopráctico: Marriott Vacation Club (MVCI) El nombre Marriott es sinónimo de hoteles y centros vacacionales de calidad. Además de las propiedades que llevan la marca «estrella» Marriott, la casa matriz incluye marcas como Renaissance, Courtyard, Fairfield Inn y Ritz Carlton. Su programa de viajero frecuente, Marriott Rewards, esel más grande de la industria. En 1984, Marriott ingresó en el negocio del Time Sharing (tiempo compartido) con la adquisición de American Resorts Group. Un tiempo compartido es la compra de un intervalo de tiempo, en general una semana, de uso del producto. El enfoque está dirigido a los individuos y familias que buscan los placeres de un segundo hogar sin sus inconvenientes. Lo que fue un negocio incipiente en 1984 seexpandió con un crecimiento firme de dos dígitos durante los últimos 20 años. Hoy, Marriott Vacation Clubs consta de cuatro marcas: MVC Internacional (MVCI), Horizons, Grand Residence Club yThe Ritz Carlton Club. Cada marca apunta a un segmento del mercado diferente. En el año 2003, los ingresos fueron de aproximadamente 1.200 millones de dólares y se fueron sumando entre tres y cinco nuevos centros por año para sustentar el crecimiento de dos dígitos de la compañía. Alcontundente éxito de MVCI no lefaltaron desafíos. Elmodelo económicocentral estaba integrado por cuatronegociosmuy diferentes, cada uno de los cuales ocupaba un eslabón adyacente de la cadena de valor de esta industria, tal como puede observarse en la Figura 4-4. El grupo de desarrollo de terrenos, arquitectura yconstrucción seleccionaba lugares, obtenía permisos ypropiedades, y diseñaba yconstruía losresorts. El grupo de

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

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Figura 4-4.Cadena devalor de la industria del Marriott Vacation Club International (MVCI) Procesos denegocios clave

••ililiíii^Siiilil

•

•

•

Procesos facilitadores Recursos Humanos

Finanzasycontabilidad

Recursosdelainformación

Legal

Serviciosdelcentro vacadonal

ventas ymarketing vendía participaciones en ellos a los clientes finales. A su vez, el grupo del banco hipotecario respaldaba el proceso de ventas brindando financiamiento a los clientes. El grupo de gestión de centros vacacionales operaba todo el resorty tenía la responsabilidad última del servicio al cliente. Aunque la interdependencia de estos cuatro grupos era obvia, sus culturas y competencias no podrían haber sido más heterogéneas. Con el tiempo, el trabajo de estos grupos quedó atrapado en silos; cada uno realizaba sus propias actividades, con limitada interacción entre ellos. Por ejemplo, siel equipo de desarrollo tenía problemas o demoras, no los revelaba. Mientras tanto, el equipo de ventas y marketing, suponiendo que el producto estaría disponible, empezaba su campaña de marketing, acercándose a los clientes yvendiendo las propiedades. A su vez, el grupo de operaciones, suponiendo que el producto pronto estaría disponible, se dedicaba a contratar yarmar el equipo de especialistas de todo el mundo. Dado que la cadena de valor era secuencial, losproblemas pequeños escalaban a medida que avanzaban hacia abajo. Es evidente que MVCI estaba perdiendo una oportunidad importante para crear sinergias yvalor integrando su cadena de valor.

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Roy Barnes, un veterano con 20 años de experiencia en la industria hotelera, fue designado por MVCI para resolver este problema. Su cargo,vicepresidente senior de gestión estratégica y estrategia del cliente, describía su agenda: ayudar a MVCI a abandonar su mentalidad emprendedora y adoptar otra basada en la gestión estratégica. El objetivo específico de Barnes fue reestructurar lacompañía, derribando suscuatro departamentos devenidos en silos y creando un conjunto de procesos de negocios integrados atados a la estrategia organizacional. Eligió el BSC como marco para dar respaldo a esta evolución. La Figura 4-5 muestra el mapa estratégico organizacional de MVCI, que describe su estrategia de forma integrada y holística. El mapa refleja elcambio de mentalidad consistente en ver ala empresa como un todo integrado y no como un conjunto de funciones autónomas y aisladas. El mapa corporativo definió el objetivo para la conducta integrada del equipo en los niveles más bajos de la organización. La Figura 4-6 muestra de qué manera elmapa estratégico organizacionalyelBSC,una vez completados, fueron desplegados hacia loscuatro niveles de la organización: del nivel organizacional de MVCI a las líneas de negocio, de ésta saloscuatro departamentos delacadena devalor (conocidoscomo «procesosdenegociosclave»),delosdepartamentos alasregionesy,por último, de lasregiones acada centro vacacional específico. Cada nivelalinearía supropia estrategiaconladelnivelsuperior desplegadoaél. Aunque los mapas estratégicos y los BSC dieron a Barnes las herramientas que necesitaba, todavía lefaltaba un proceso de implantación amplio para generar el cambio de conducta deseado. Su enfoque de gestión del cambio estuvo integrado por cinco pasos: 1. Venderelconcepto delBSC. Reunirse con los líderes de todos los nivelesorganizacionales para vender de manera personal la nueva estrategia yelmarco del BSC para gestionarla. 2.RelacionarelBSC conlasrestantes áreasdegobierno.Integrar el BSC al ciclo anual de desarrollo de la estrategia, planificación, presupuesto, definición de objetivos, revisiones del desempeño y ajustes. 3. Comunicarlaestrategia delBSC. Identificar el público objetivo. Determinar los mensajes ycanales apropiados para transmitir el mensaje. Comunicar cada mensaje sieteveces, de siete maneras diferentes. 4.RelacionarelBSC conlacompensaciónsalarial.Ligar losincentivos personales al BSC.

Figura 4-5.Mapaestratégicoorganizacional deMVCI

_ ^ /-""Kíaximizar elvalorpercibido porlosaccionistas--. ^-^SCOrto ylargoplazo -'*"

3

Objetivofinanciero(F) Maximizar la rentabilidad, el valor paralos accionista: y elcrecimiento sostenido

Objetivodelcliente(c) Anticipar y brindar experiencias vacacionales de alto valor y servicios personalizados a nuestros clientes

ObjetivodetosprocesosinternosÍP) Mejorar e integrar continuamente los procesos y latecnología para Impulsar eléxito decada linea de negocios

&3

va

I Objetivodelaprendizajeycrecimiento(L) Desarrollar las capacidades de los asociados necesarias para permitir y sustentar unacultura comprometida y de alto desempeño

s

Figura 4-6. Desdoblamiento del BSC organizacional en MVCI

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

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5.Mantener elfoco en elBSC. Utilizar el BSC para controlar el desempeño y gestionar la agenda corporativa, asegurando por ese medio que la estrategia corporativa sea consistente con la visibilidad ejecutiva. A MVCI le llevó más de un año internalizar el nuevo estilo de gestión, pero los beneficios del esfuerzo fueron considerables. Ahora, cada grupo entiende los impulsores clave del éxito que tiene delante para poder controlar el estado de las actividades de las cuales depende. Como resultado, cuando el equipo de desarrollo tiene algún problema, los otros grupos lo saben yactúan en consecuencia. Como ejemplo de la mejor coordinación en la cadena de valor, basta decir que MVCI obtuvo ahorros de millones de dólares. La estrategia corporativa de integración de la cadena de valor estaba creando sinergias importantes.

Sinergias derivadas de aprovechar losactivos intangibles Una organización, no importa su grado de diversificación, puede crear valor derivado de ella mediante una gestión proactiva de sus líderes y el desarrollo del capital humano. En la economía globalbasada en el conocimiento, losactivos intangibles como elcapital humano representan casi el 80 por ciento del valor de la organización. Convertir los activos intangibles en resultados tangibles representa una nueva forma de pensar para la mayoría de las organizaciones. Las que dominan este proceso, que generalmente surge de la organización de recursos humanos (RR.HH.), pueden crear una ventaja competitiva sustancial. Dado que todas las organizaciones tienen trabajadores y líderes que necesitan desarrollo, y un clima que requiere un alineamiento, la propuesta de valor organizacional puede consistir en ofrecer un proceso efectivo para el desarrollo de estos activos de capital humano. Este proceso trascenderá los detalles específicos de las diversas SBU; las competencias específicas, por ejemplo, serán diferentes pero el proceso para desarrollarlas y alinearlas será el mismo. La sede central corporativa puede movilizar tres procesos para el desarrollo del capital humano y organizacional en toda su cartera de SBU: (1) desarrollo de los líderes y de la organización, (2)desarrollo del capital humano y (3) conocimiento compartido.

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Desarrollodelos líderesydelaorganización Hoy seespera que la moderna organización de recursos humanos guíe el desarrollo de loslíderes yayude a dar forma a la cultura de la organización. Aunque es difícil de cuantificar, los buenos líderes y una cultura de respaldo son facilitadores esenciales de la ejecución exitosa de la estrategia. El principal objetivo del desarrollo de estos activos es garantizar su alineación con la estrategia organizacional. Los líderes deben entender la estrategia hacia la cual movilizan a sus organizaciones, y deben crear los valores que la respaldan. Aquí la propuesta de valor de la organización consiste en asegurar la alineación de los líderes yla cultura con la estrategia. Como ejemplo de una empresa que inicialmente fracasó en su intento por explotar una propuesta de valor organizacional para el desarrollo de los líderes y del capital humano, consideremos la auditoría realizada por la organización de recursos humanos corporativa de una de las SBU de Global Chemical, Inc. (ver la Figura 4-7). El punto de referencia para esta evaluación fue la agenda de cambio organizacional, un conjunto de siete conductas requeridas por la nueva estrategia de la SBU2. El panel central de la figura muestra el grupo de valores culturales que la unidad promovía en sus programas de desarrollo del personal. Aunque la estrategia requería pasar de los enfoques dominados por el producto a una estrategia consultiva y de soluciones para el cliente, no se encontró mención alguna del enfoque hacia el cliente en sus «valores derivados de las aspiraciones». Delmismo modo, la estrategia de la SBU requería el desarrollo de centros de excelencia regionales.Aunque esta especialización produjo beneficios significativos, hicieron falta altos niveles de trabajo en equipo en todo el mundo. Los valores aspiracionales definidos por la organización de RR.HH. de la SBU no incluían el tema del trabajo en equipo. El índice de alineamiento entre la cultura a la que aspiraba la organización y su agenda de cambio estratégico era de sólo el 70 por ciento. El panel de la derecha de la Figura 4-7 muestra el modelo de liderazgo utilizado por la SBU para desarrollar a su plantel de líderes. Una vez 2.Sidesea másinformación sobrelaagenda de cambioorganizacional,veribid,Capítulo 10;y«Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets», Harvard Business Review (febrero de2004).

Figura 4-7.Alineación de loslíderes yla cultura con la estrategia de Global Chemical Inc. (GCI)

Nuevas conductas

iliiiiBlllllllllll 1. Focalización en el cliente

llH^NliHiBiliiiHiBlill i;ilÉliP¡¡ill¡llll¡¡¡¡iii:li¡i« Ser considerada por el cliente como un socio experto que entiende su negocio.

índicede alineación

III^HIBiBHIB^^Hl

Índice de alineación

&•

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2

Sostener una cultura abierta a las nuevas ideas, capaz de experimentar y aceptar elriesgo controlado.

Valoramos ta delegación de autoridad para promover una toma de decisiones más rápida.

Nuestros líderes identifican la necesidady la oportunidad para elcambio -superan las antiguas maneras de pensar.

3. Logro de resultados

Construir una cultura con concientización de abajo hacia arriba, efectividad en los costos y eficiencia.

Impulsamos los resultados con un foco en los resultados de negocios.

Nuestros líderes delegan hasta el mejor nivel de competencia -brindan los recursos necesarios.

•

4. Entendimiento de la estrategia

Fortalecer la identidad corporartiva a nivel mundial.

Comunicamos la estrategia y los objetivos con claridad.

Nuestros líderes traducen la estrategia de la compañía en una visión para los componentes específicos de la organización.

€

2. Innovación

5. Responsabilidad

6. Comunicaciones abiertas 7. Trabajo en equipo

Delegar autoridad en la gente y asignarles responsabilidades.

Asegurar la transferencia de conocimiento entre tas funciones y regiones.

Gestionar los procesos de negocios entre las localidades y culturas.

€

Nuestros líderes definen objetivos claros y prioridades para la acción.

Esperamos una asignación clara de lí responsabilidad y metas personales.

Valoramos el intercambio abierto de opiniones.

€ O

Nuestros líderes escuchan las ideas, alternativas y preocupaciones.

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70% | Buena alineación

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Alineación parcial

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3

118

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más, el modelo desarrollado por la organización de RR.HH. de la SBU carecía de los temas sobre foco en el cliente y trabajo en equipo. La brecha de los programas de desarrollo de líderes y de la organización descubierta por la auditoría dio lugar a varias revisiones importantes del programa. Por consiguiente, la iniciativa corporativa mejoró la capacidad de la SBU para obtener beneficios estratégicos de estos importantes activos intangibles.

Desarrollodelcapital humano Lasempresas pueden crear valor derivado de la organización mejorando el desarrollo del capital humano en sus unidades de negocios. Hasta las compañías muy diversificadas que operan en muchas industrias diferentes pueden crear valor poniendo en funcionamiento un mercado laboral eficiente entre suscompañías operativas. Consideremos el ejemplo de los grupos de negocios como el Tata Group, de la India. En general, los sistemas educativos de los países en desarrollo no son adecuados para dotar a la mayoría de losestudiantes de las habilidades necesarias para conseguir un empleo exitoso. Los grandes holdings de estos países pueden darse el lujo de invertir en sus propios programas de educación y formación para los nuevos empleados y luego capturar los beneficios a medida que se desarrollan profesionalmente dentro de la compañía. En países con mercados laborales más desarrollados ymóviles, el individuo que recibe capacitación de la compañía obtendría los mayores beneficios a través de mejores salarios y la amenaza de abandonar laempresa por otra de la competencia sino hay aumentos salariales a la vista. El BSC de una sociedad de cartera que administra de manera activa sumercado laboral interno incluiría objetivos relacionados con larotación de supersonal clavepor suscompañíasyelascenso de los directivos de una empresa a otra. Las compañías grandes y diversificadas, como General Electric (GE), también ofrecen excepcionales oportunidades para eldesarrollo profesional de sus empleados en sus diversas unidades. Steve Kerr, ex director de aprendizaje de General Electric, describió la manera en que las líneas de productos y la diversidad geográfica de GE le permiten brindar oportunidades únicas a los jóvenes gerentes con futuro en los «pop-corn stands» de todo el mundo, es decir en las compañías pequeñas cuyo éxito o fracaso no afectaría a los tres primeros dígitos de los ingresos operativos

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

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anuales de GE3. General Electric utiliza la información que recoge sobre el desempeño de los gerentes de estas compañías pequeñas para evaluar a los que debe ascender, a aquellos en los que debe invertir más o a quienes debe dar mayores responsabilidades en una empresa diferente de GE que funciona en otro lugar del mundo. Después de que sus gerentes acumulan experiencia durante alrededor de 20 años, GElogra formar un cuadro de líderes idóneos ycapaces de asumir responsabilidades importantes en sus grandes divisiones geográficas yde productos. Los objetivos corporativos del aprendizaje ycrecimiento se relacionan con la contratación de losmejores talentos para lascompañías operativas, el funcionamiento de una universidad corporativa sobresaliente para la educación ycapacitación internas, el propósito de ofrecer oportunidades de desarrollo a los líderes emergentes de la compañía y la posibilidad de compartir el conocimiento sobre las mejores prácticas en procesos similares entre todas las empresas operativas. La mayor recompensa es un mejor foco en las competencias estratégicas. Muchas organizaciones están creando la función especializada de director de aprendizaje (CLO, por su sigla en inglés) para cumplir con este objetivo. Las competencias estratégicas son las habilidades y el conocimiento que debe tener la fuerza laboral para dar respaldo a la estrategia. Invertir en el aprendizaje y el desarrollo de los empleados constituye el auténtico punto de partida para un cambio sustentable a largo plazo. Para las organizaciones basadas en el conocimiento, la capacidad de mejorar los procesos de negocios que dan soporte a la propuesta de valor para el cliente depende de la capacidad y buena disposición de los empleados a cambiar su conducta y aplicar su conocimiento a la estrategia. Por lo tanto, las organizaciones que desean garantizar el éxito de sus estrategias deben entender las competencias humanas requeridas. Tienen que evaluar el nivel actual de competencias estratégicas ydesarrollar programas que resuelvan las brechas en el perfil de competencias de la organización. Aunque los programas de desarrollo de competencias no son una idea nueva, vincular estos programas con la estrategia -concepto facilitado por eluso del BSC-síloes.En losúltimos años, lasorganizaciones empezaron a definirfamilias depuestos estratégicos, o clusters de competencias asociadas 3.CharladadaenlaCumbredeAméricadelNorte,Balanced Scorecard Collaborative, octubrede 2003.

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con procesos estratégicos específicos. Al identificar a las familias relevantes, lasorganizaciones pueden estar seguras de que desarrollarán las competencias correctas, las que acelerarán los resultados estratégicos. La importancia de entender ygestionar estas familias de puestos estratégicos ha sido subrayada por John Bronson, vicepresidente senior de recursos humanos de Williams-Sonoma, de San Francisco, quien estimó que la gente que integra sólo cinco de lasmuchas familias de puestos estratégicos de la compañía determina el 80 por ciento del desempeño estratégico de su empresa 4 . (En la compañía promedio de mediana a grande, sóloel 10 por ciento de lasfamilias de puestos son estratégicas.) Pueden utilizarse varios enfoques para cerrar la brecha en las competencias estratégicas: contratación, formación, planificación de la carrera profesional y outsourcing. El mix correcto de estos enfoques será determinado por el cronograma de la estrategia y por la flexibilidad con la que cuente elpoolde talentos disponible. Kinnarps, fabricante sueca de muebles, utilizó el BSC para alinear el desarrollo de competencias de cada empleado con la ejecución de la estrategia. El grupo de capacitación interna de la compañía, Kinnarps Academy, gráfica las competencias de cada empleado ycompara superfil con las competencias reales requeridas por el puesto, tal como lo ha determinado la estrategia. La academia desarrolla luego programas personalizados de competencias para que los empleados adquieran las habilidades necesarias para satisfacer los objetivos estratégicos de la empresa. El jefe de la Kinnarps Academy dice que el BSC ha ayudado a la institución a ser más proactiva y más orientada a los objetivos en su desarrollo de competencias 5 . Kinnarps utiliza un programa de IT para rastrear las inversiones en este desarrollo, que muestra gráficamente las habilidades en relación con la estrategia ymuestra cuánto se gana o se pierde, en términos financieros, como resultado del nivel de competencias del empleado. La importancia de cerrar la brecha de las competencias puede, entonces, entenderse mejor en términos de su impacto financiero.

4.John Bronson, discursoen la Conferencia de BSCol sobreAlineación de losRecursosHumanos, Naples,Florida, febrero de2002. 5. «Motivate to MakeStrategy Everyone'sJob»,Balanced ScorecardReport (noviembrediciembrede2004).[VersiónencastellanodelBSR,noviembre-diciembre de2004,«Motivarpara quelaestrategiaseauna tareade todos».]

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesos internosyelaprendizajeycrecimiento

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Conocimientocompartido Todas las empresas pueden beneficiarse con el conocimiento compartido en toda la organización. Hasta las unidades de negocios muy diversas, con diferentes clientes objetivo y propuestas de valor diversas, realizan procesos similares o idénticos, tales como pago de nóminas, informe financiero mensual, contratación, revisiones anuales del desempeño de los empleados, compras, selección y pago a proveedores, envíos, recepción y cronogramas. Alcompartir información sobre procesos comunes, la organización tiene más oportunidades para identificar una mejor práctica que pueda implementarse rápidamente en todas las unidades de negocio. La actividad de capturar ycompartir este conocimiento de lasmejores prácticas tendrá lugar antes ya menor coste que silas compañías independientes tuvieran que contratar entre síestudios de benchmarkingperiódicos. Para compartir el conocimiento, cuanto más grande y más diversa sea la organización, mayores serán las posibilidades de lograr una innovación en los procesos que pueda transformarse en beneficios para todas las unidades de negocio corporativas. En muchos casos, la responsabilidad de la captura y transferencia del conocimiento se asigna a un nuevo puesto organizacional, el director de conocimiento (CKO, por su sigla en inglés). Aunque el campo de la gestión de las mejores prácticas está maduro, es mucho menos lo que se sabe sobre la manera de relacionar mejores prácticas específicas con los resultados estratégicos. Los enfoques tradicionales para aprovechar las mejores prácticas suelen ser independientes de la estrategia. Estamos viendo a muchas organizaciones utilizar las capacidades de generación de informes de su BSCpara identificar equipos, departamentos yunidades de alto desempeño sobre la base de su capacidad para brindar resultados estratégicos.Estopermite documentar lasrazones del alto desempeño y difundir esta información con amplitud en toda la organización, educando y capacitando a otros sobre cómo mejorar su desempeño. El sistema de gestión del conocimiento de Crown Castle International (CCI), llamado CC-Link, es una amplia base de datos y biblioteca de las mejores prácticas de la compañía. Esta herramienta de gestión del conocimiento centraliza y comparte la información sobre el desempeño y el conocimiento de lasmejores prácticas dentro de esta compañía globalyaltamente descentralizada.

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CCI utiliza el BSC para hacer un estudio comparativo (benchmarking) de cada una de sus 40 oficinas de distrito con respecto a los indicadores del desempeño estratégico. Elbenchmarkingayuda a los directivos a descubrir qué prácticas y procesos estratégicos se realizan mejor dentro de la firma ylespermite formar alpersonal de otras áreas de laorganización en estos procesos y prácticas para que puedan alcanzar los más altos niveles de desempeño. El foco en las mejores prácticas internas permite a Crown Castle incorporar laslecciones aprendidas yayuda a integrar la estrategia, elBSC,lasmejoras alosprocesos ylasactividades de formación en toda la organización. La práctica de gestión del conocimiento de CCI fue importante para el alineamiento yla eficiencia operativa, especialmente en medio de un período de recorte de puestos de trabajo. La arquitectura central de CCILink es común en sus diversas geografías. Lospaíses tienen funciones tradicionales comunes, talescomo finanzas, activosycapital humano, pero el contenido es en buena medida local. Un análisis minucioso ayuda a diferenciar las áreas geográficas para que los gerentes puedan entender la auténtica base de las diferencias en el desempeño.

En síntesis Desarrollar el capital humano yelcapital organizacional de la empresa esuna tarea de todos, pero se espera que la organización de RR.HH. asuma un papel de liderazgo. Nuestra experiencia indica que si estos procesos están relacionados con la estrategia, el valor del capital humano de la organización aumenta de manera contundente. Hemos descrito antes cómo la creación de alineamiento ylamedición de la disponibilidad estratégica permite a los ejecutivos de recursos humanos gestionar estos procesos6. Los mapas estratégicos proporcionan otra herramienta para alinear el capital humano con la estrategia. Es evidente que la ciencia de la gestión del capital humano está dando sus primeros pasos. Hacen falta nuevos procesos de gestión para aplicar esta ciencia. Si bien un alentador 43 por ciento de las organizaciones de RR.HH. designan un representante para ayudar a sus unidades de negocio a gestionar su relación con el departamento de recursos humanos, según una encuesta de Balanced Scorecard y Society for Human Resource 6.ArtículodeHBR,2004.

Alineamientodelas estrategiasdelosprocesosinternosyelaprendizajeycrecimiento

123

Management, sólo el 19por ciento realmente integra susplanes estratégicos a losde la organización 7 . Eldesarrollo de estos nuevos procesos mejorará elvalor de losactivos intangibles de la organización.

Casopráctico:IBM Learning La calidad de su gente, su liderazgo y su cultura son, desde hace largo tiempo, un factor diferenciador de IBM, fundamental para su éxito. Durante las décadas de 1960, 1970 y 1980, el personal de IBM creó la compañía más exitosa en la historia de los negocios. Combinó liderazgo en la evolución de las nuevas tecnologías con un poderoso proceso de marketingyventas para generar una sólida lealtad del cliente. La empresa invirtió mucho dinero en el desarrollo de lascompetencias yel liderazgo de su gente, que representaron loscimientos de su enorme éxito. Un éxito que, sin embargo, llegó a su fin abruptamente en losaños '90. Aunque los laboratorios de IBM siguieron desarrollando las tecnologías del futuro, la organización no pudo cambiar su modelo de negocio tradicional.Su sólida cultura, que había sidouno de susprincipales activos, terminó convirtiéndose en un pasivo. Fue una barrera que se interpuso con la evolución en una industria en la que el cambio era una constante. Perdió más de US$ 16.000 millones en la primera parte de esa década. Muchos creyeron que había que dividir a la compañía yvender sus partes. Lou Gerstner, contratado como CEO externo a la empresa, llegó a la conclusión opuesta. Pensaba que los clientes querían una compañía capaz de integrar el amplio espectro de las tecnologías de la información y que IBM era la empresa mejor posicionada para ser ese integrador. La historia ha demostrado el talento de esa visión. Para el año 2000, IBM había recuperado su lugar como líder de la industria. Bajo las riendas de Sam Palmisano, la nueva IBM continúa evolucionando. Elpapel de los líderes, la cultura y el aprendizaje de su personal sigue siendo central para la estrategia de IBM. Enmayode 2001,Ted Hoff seunióaIBMcomovicepresidente de aprendizaje para desarrollar estos activos intangibles. Como director de aprendizaje, Hoff era responsable de las iniciativas de aprendizaje de toda la com-

7.InvestigacióndeSHRM- 2002.

124

Alignment

pañía, desarrollando capacitación para sus gerentes, una guía funcional para los empleados, capacitación técnica y de ventas yaprendizaje habilitado por la tecnología. Se convirtió en miembro del grupo de líderes senior de IBMydel equipo global de líderes de recursos humanos. A su llegada, Hoff descubrió que IBM seguía invirtiendo mucho en el aprendizaje, más de mil millones de dólares al año. Sin embargo, a pesar de esta inversión significativa, los gerentes de línea no sabían cuánto gastaban ni lo que recibían a cambio. El aprendizaje era un «tema de RR.HH.». No existíaun proceso de planificación estratégica para integrar el aprendizaje a la empresa. El aprendizaje no estaba posicionado como impulsor clave de su negocio y del éxito organizacional. El mandato corporativo de Hoff fue cambiar esto. La Figura 4-8 resume el enfoque utilizado por IBM para alinear su inversión en aprendizaje de 1.000 dólares con la estrategia de la compañía. Tal como se muestra en el recuadro de la izquierda, IBM tiene un proceso de formulación de la estrategia bien definido yun enfoque hacia la ejecución impulsado por sus líderes. El recuadro de la derecha resume las inversiones en aprendizaje que dan respaldo a la estrategia. Históricamente, sin embargo, no había existido una manera efectiva de garantizar que estas inversiones estuvieran en verdad alineadas. El mapa estratégico de la unidad de negocios, que aparece en el recuadro central, demostró ser el eslabón que faltaba. La estrategia de la unidad de negocio se traduj o en un mapa estratégico, un paso que le permitió a la organización dedicada al aprendizaje focalizar sus inversiones en las prioridades estratégicas. Se desarrolló un enfoque de Planificación del Aprendizaje Estratégico de cinco pasos, que se utilizó en todas las unidades de negocio importantes. Sin embargo, antes de iniciar elproceso, fue necesario desarrollar una sólida relación de asociación con la gerencia de línea. Hoff asignó un «Líder del aprendizaje» de su organización a cadaunidad. Sufunción era servir como integrador (1)entendiendo la estrategia de la unidad de negocio (BU)y (2)desarrollando una estrategia de aprendizaje apropiada. Paso1: entendery validar lasprioridades denegocio.El líder del aprendizaje era responsable de la investigación yanálisis de la estrategia de la BU. Lasfuentes típicas fueron documentos de estrategia, información sobre el mercado, presupuestos, planes de negocios e Internet, además de la interacción directa con la BU. El líder se asoció

Figura 4-8.Alineación del aprendizaje estratégico con lasunidades de negocios en IBM El marco de los líderes de negocios guia el desarrollo de la estrategia

El mapa estratégico de la unidad de negocios guia la identificación de las necesidades criticas de aprendizaje

El plan estratégico de aprendizaje gula las inversiones en aprendizaje

Líderes

Planestratégicodeaprendizaje

Estrategia • Visióndel mercado

Propósito ; Diseñodel Estratégico « ; negocio

Solucionesde aprendizaje - Requisitos - Diseño/desarrollo - Prestación/Despliegue

• Fondos sjGeneracióndeinformes y medición

innov |llílíls^É^É^^^^líS^ffi^|Í^^Í¡¡ ^

f Competencias J \~ • N v.,gg«atágica»_ - _> , / V LHab&faatmlK/A

f

Tucnologíes

ajPlande comunicaciones

^>

pS2

Pasos deldesarrollo deunplandeaprendizaje Paso 1 Desarrollar relaciones de sociosconlasunidades de negocios

Entenderyvalidarlas prioridadesdenegocios

(ISV:Proveedoresdesoftware independientes)

Paso 2 Traducirlasprioridadesde negociosenunmapa estratégico

Paso 3 Identificarlosindicadores denegocios

Paso 4 Identificarypriorizar lassolucionesde aprendizaje

Paso 5 Desarrollare implementar elplanestratégicode aprendizaje

126

Alignment

con otros equipos de soporte, tales como RR.HH., finanzas y estrategia, para ejecutar su misión. Paso 2: traducirlasprioridadesdenegocio enun mapaestratégico. Sobre la base de la investigación ylas interacciones, ellíder del aprendizaje creó un borrador del mapa estratégico de la BU. Esteborrador identificó los problemas específicos, los objetivos y los temas. Mediante una serie de entrevistas con los directivos, el líder validó luego el mapa estratégico. Estas entrevistas ayudaron a identificar las áreas de negocio críticas en las cuales debían focalizarse los programas de aprendizaje. Así sellegó aun mapa estratégico validado. Paso 3: identificarlosindicadores denegocio.Del mapa estratégico se obtuvo luego un BSC con indicadores y metas. El líder del aprendizaje utilizó este proceso para educar al cliente sobre la relación entre los activos intangibles ylos resultados de negocio tangibles. Paso 4: identificarypriorizar lassolucionesdeaprendizaje.La culminación del proceso de planificación fue el desarrollo de un conjunto de soluciones de aprendizaje que respaldaran la estrategia. La Figura 4-9 ilustra el alineamiento de las soluciones potenciales que facilitarían los imperativos de negocio críticos. Se identificaron patrocinadores dela BU para cada programa. Seidentificaron también las soluciones que quedaban fuera del territorio del aprendizaje (por ejemplo, clima, incentivos) para su discusión subsiguiente con RR.HH. yla gerencia de línea. Se determinó el coste de desarrollo e implantación de cada solución. Se clasificaron las inversiones potenciales sobre la base de su impacto anticipado en los indicadores del BSC. Esta lista brindó el input final para la construcción del plan de soporte de la BU. Paso5: desarrollareimplantar elplan deaprendizajeestratégico. Elanálisis yla planificación de negocio realizados en los Pasos 1a 4 fueron consolidados en el Plan de Aprendizaje Estratégico final de la BU. Se reunieron fondos para implantar las soluciones. Se desarrolló un plan de comunicación para respaldar la implantación del plan yse elaboró un proceso de medición, generación de informes y revisión del avance contra el plan. Mediante eluso de mapas estratégicosyel BSC,lasinversiones de IBM en aprendizaje ahora tienen un alineamiento «visible» con losobjetivos de negocio. El enfoque ha significado una diferencia material respecto de la

s

Figura4-9.Alineacióndelassolucionesde desempeñocon lossocioscomercialesen IBM ¡¡lt§j¡|iiil!il!¡i estratégico

ÍBIMBIÍÍIÍIÍII Identificar aplicaciones especificasyoportunidadesdecrecimientodelos clientes

"Desarrollar la marca"

•BiHBIIlill Colocacionesde nuevosproductos

Metiieliniica«6r

¡BHBi^BíiiilBll ppii^^^HBBilllI Crecimientodel 20% deunañoalafecha (YTD)

• Combinarelprogramade capacitación,losnuevos productos(e-learning) yel tallerdeoportunidadesde 3días

• MódulodeUS$100.000 (e-learning), diseñoy desarrollodeltaller, US$50.000;costode prestaciónydespliegue, US$500porpersona

2

• US$50.000,sincosto deprestaciónadicional

4

• 15exposicionesitinerantes enEE.UU.,EuropaCentral yelSudestedeAsia

• US$50.000

1

• Capacitaralosrepresentantesdeventasdelterritorioenoperacionesde ventasdelcanalconconferenciasvíaWebynuevos manuales

« US$80.000para desarrollomásUS$3 porcostodeimpresión ydistribucióndel manual

mIncentivaralossocios comercialesparacolocar productosentremúltiples clientes

• Soluciónsinaprendizaje

• Incluirelmodulodelcliente enlaescueladeventas Trabajarconlasoficinas decampoparaimpulsar lasventas

Ingresos

Fortalecerlarelación conlossocios comerciales

Métricadesatisfaccióndelsocio comercial

Aumentodel16%

85% Satisfechos/Muy satisfechos parafmde año

(^•^^BiBllB ^ l ^ ^ É

3 s ve 3

£

n/a

Nota:Lasmetasdegestiónylasestimacionesdecostossebrindansóloconfines ilustrativos.

o S

o

& (mapa estratégico)

Alineación estratégica

Cartera de servicios

¡iliiiilljMiiillII

W^SlíM9M!Mt^lli

4JCómo cerrar el circuito

(ROf = Retorno sobre la inversión)

Alineación funcionalde laorganización

Estrategia funcional (mapa estratégico)

152

Alignment

de negocio determinando el conjunto de servicios estratégicos a ofrecer. Elproceso comienza con un entendimiento claro de la estrategia corporativa y de la unidad de negocio, descritas por los mapas estratégicos y BSC de la organización de línea. Luego, cada función de soporte determina la manera en que puede ayudar a las BU y a la organización a cumplir con susobjetivos estratégicos. Por ejemplo, tal como muestra la Figura 5-1,las organizaciones de recursos humanos, tecnologías de la información y finanzas identifican la cartera de servicios estratégicos que tendrán el mayor impacto en la implantación exitosa de la estrategia. Segundo, las unidades de soporte alinean sus organizaciones internas para que puedan ejecutar la estrategia. Desarrollan planes estratégicos que describen la manera en que adquirirán, desarrollarán yprestarán sus servicios estratégicos a las unidades operativas. El plan se convierte en la base de los mapas estratégicos, BSC, iniciativas estratégicas y presupuestos de lasunidades de soporte. Por último, lasunidades de soporte cierran el círculo evaluando el desempeño de sus iniciativas funcionales por medio de técnicas tales como losacuerdos de nivel de servicio,laretroalimentación del cliente interno, las valoraciones de losclientes ylasauditorías internas. Como ejemplo específico de este proceso, Canon, Estados Unidos -fabricante y distribuidor líder de cámaras fotográficas, fotocopiadoras y productos ópticos profesionales- realiza un foro anual de debate de la estrategia en el cual lasunidades de negocio ylasunidades de soporte coordinan sus estrategias para el año siguiente. Las unidades de negocio empiezan por presentar sus estrategias a las unidades de soporte y les explican de qué manera pueden contribuir a su éxito. Los directivos de la unidad de soporte revisan su desempeño pasado y proponen sus objetivos, metas e iniciativas para el futuro. Los directivos de la unidad de línea yde soporte entablan luego un diálogo activo, que culmina con la aprobación de los planes de la unidad de soporte, incluyendo los indicadores, metas e iniciativas aprobadas de los mapas estratégicos y BSC. Estos foros tienen lugar durante el proceso del presupuesto, y esto permite incorporar los niveles de recursos aprobados a las decisiones de presupuesto de lasunidades de soporte ya sus iniciativas estratégicas.

Alineamientodelasfunciones desoporte

Estrategias de launidad de soporte Si tenemos en cuenta la cita de Larry Brady incluida al comienzo de este capítulo, ¿qué tipos de estrategias tienen más sentido para las unidades de soporte? En principio, lasunidades de soporte deben crear ventaja competitiva sobresaliendo en cualquiera de los arquetipos de estrategia utilizados por lasunidades de negocio: bajo coste, liderazgo en el productoo soluciones integrales para elcliente. Sin duda, algunas de las actividades de la unidad de soporte deberían realizarse al menor coste posible. Esto incluiría tareas operativas de rutina como el proceso de pago de la nómina, la administración de cobros y pagos, y el mantenimiento de las redes de sistemas. Estas actividades son necesarias para el funcionamiento de la organización pero realizarlas para que sean de primer nivel mundial, en lugar de priorizar el bajo coste, no brinda a la organización la diferenciación necesaria para la ventaja competitiva. Además, lasunidades de soporte que intentan seguir una estrategia basada exclusivamente en la prestación abajo coste de todos sus servicios tienen grandes posibilidades de terminar en un outsorcing. Espoco probable que los grupos internos puedan mantener una ventaja en costes en los procesos más rutinarios, en comparación con una empresa externa. Esta última suele tener ventajas derivadas de las economías de escala y la opción de generar ybrindar los servicios desde regiones del mundo caracterizadas por losbajos costes. El liderazgo en los productos también es una estrategia difícil de sustentar en una organización de servicios. Las nuevas capacidades pueden ser imitadas por otras con gran rapidez. Aunque el liderazgo en el producto sigue siendo una opción estratégica potencial, ninguna de las organizaciones con lasque trabajamos leha pedido a susfunciones de servicios que sobresalgan en innovación. En lapráctica, lasunidades de soporte, invariablemente, optan por una estrategia de soluciones para el cliente o de intimidad con el cliente. Se esfuerzan por ser excelentes desde una óptica operativa a la hora de brindar servicios básicos a bajo coste ymuy fiables, pero también identifican algunos servicios críticos en los que pueden sobresalir yque contribuyen a la diferenciación y la estrategia de las unidades de negocio a las que atienden. La estrategia de soluciones para el cliente o intimidad con el cliente requiere que lasunidades de soporte desarrollen asociaciones con sus clientes internos. Esto, a su vez, deriva en requisitos de competencias de los

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empleados en la gestión de relaciones yen una cultura de colaboración y foco en el cliente que es nueva para las unidades de soporte que antes existían dentro de silos funcionales centralizados. La transformación que convierte a las unidades de especialistas funcionales en asesores de confianza y socios de negocio, es una capacidad crítica para la nueva estrategia de la unidad de soporte.

Cartera de servicios estratégicos Lasunidades de soporte mejoran la estrategia corporativa yde las unidades de negocio mediante la cartera de servicios que ofrecen (ver la Figura 5-2). Cada organización de soporte desarrolla un conjunto personalizado de programas estratégicos potenciales. Una cartera típica de servicios estratégicos contiene entre 10y 20 iniciativas. Ilustramos el proceso de desarrollo de la cartera de servicios estratégicos con tres unidades de soporte importantes: recursos humanos, tecnologías de la información y finanzas.

CarteradeserviciosestratégicosdeRecursos Humanos Nuestra experiencia de trabajo con innumerables grupos de recursos humanos señala que sucartera de servicios estratégicos tiene, por lo general, tres componentes: 1.Programas de desarrollode competencias estratégicas: estos programas identifican y desarrollan las competencias personales que son importantes para el éxito de la organización. Incluyen la identificación de las familias de puestos estratégicos, el desarrollo de perfiles de competencias para estas familias, el análisis de las brechas entre los requisitos del puesto ylascompetencias existentes, yeldesarrollo de programas de formación para que los empleados puedan cerrar estas brechas. 2.Desarrollo de loslíderes y de la organización:estos programas desarrollan a los líderes, promueven el trabajo en equipo, alientan la sinergia organizacional y mejoran el clima y los valores de la organización. Entre las iniciativas que pueden incluirse en este tema están el desarrollo de un modelo de competencias para los líderes, la realización de programas de desarrollo de líderes, los planes de sucesión,

Figura 5-2. La cartera de servicios estratégicos de soporte constituye el puente entre la estrategia organizacional yla estrategia funcional

aAe\capita/ latienda Í ' I R N Retroalimentacíón del

'

C1.Crearunentornolaboralpositivo

• Encuestadesatisfaccióndeempleados

•

• Encuestaalosempleados

S.CCC

C'2.Desarrollarasociacionesestrat.

• Retroalimentacíónacuerdosdeserv.

u 8 5 % puntaje

" Programaderevisióndecuentas

$8BS

C3.Garantizar ladisponibilidaddelcapitalhumano

* Disponiblidaddelcapitalhumano

•

75%

* Informededisponibilidaddecapitalhumano

$AAA

II- Lograrlaexcelenciaoperacional en RR.HH.

H Costoportransacción mTiempodeciclo « índicedeerrores/quejas

5% reducción 21 dias 5 0 % reducción

* Determinacióndelcostobasadaenlaactividad(ABC) * Reingenieríadeprocesos * TQMparaprocesosdeRR.HH.

SNKN $Q0O SPPf»

Í2. Desarrollarasociacionesconlas Unidadesdenegocios

• Acuerdosdeservicioinstaurados(%) • Planesestrat.deRR.HH.instaurados(%) • Tiempoconeldiente

• Programadeacuerdosdeservicios * Procesodeplaneactónestrat.deRR.HH. * Programadegestiónderelaciones

SKKK

90%

8 0 % puntaje

10

Horas/semana

$MMM

13. Brindarsoporteestratégicoal negocio í*i Desarrollarcompetenciasestratégicasparael personal

• Disponibilidad delcapital humano

(frí Desarrollaralos líderesy unaculturaderespaldo

• Alineacióndelos líderes • Alineación cultural

íc) Crearunaorganizaciónde alto desempeño

• Alineación del personal

100% 100%

> Identificación defamilias depuestosestr. > Perfiles decompetencias > Capitación ydesarrollo

$í>D0 ÍEEE $FFF

> Desarrollodeloslíderes i Misión,visión,valores

SGGG SHHH

' Comunicaciones estratégicas t Programadegestión deldesempeño

SHI "5JJJ

L l . Brindarinformaciónestrat.deRR.HH.

* Disponibilidaddesist.deaplicac. RR.HH.

* 100% (vs.plan)

> Plandesistemasde RR.HH.

$QQQ

12- Desarrollarcompetenciasestrat.de RR.HH.

* DisponibilidaddecompetenciasRR.HH.

• 100% (vs.plan)

* PlandecompetenciasdeRR.HH.

$RRR

13. Completarprocesodelíderesde RR.HH.

" Gráficodeprofundidaddepuestosclave

« 80%

« Programadedesarrollodelíderesde RR.HH.

$sss

14, Aumentar mejoresprácticascompartidas

* Mejoresprácticastransferidas(Nro)

m 50%

• Programadegestióndeiconocimiento

STTT

L$. Aseguraralineaciónestratégica

• Objetivospersonalesrelacionadosc/BSC(%)

M

< DesdoblamientodelBSC

L6- Crearvisiónyculturacompartidas

• Conoentizaciónestratégica (%)

suuu svvv

(TQM=GestióndeCalidadTotal)

80%

i Educaciónycomunicaciónestratégicas

$XY*

I-

174

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puntos de partida efectivos que las organizaciones de RR.HH. pueden adaptar a sus situaciones reales. La perspectiva financiera del BSC de recursos humanos tiene dos componentes: eficiencia de RR.HH. y efectividad de RR.HH. Por lo general, la eficiencia está relacionada con problemas operacionales vinculados con el coste relativo de los servicios. A menudo aparecen aquí parámetros comparativos (benchmarks) relativos a las normas externas. Por ejemplo, para mantener el foco en la productividad, se puede comparar el «coste de la gestión de beneficios por empleado» con las propuestas de los proveedores externos. La efectividad de RR.HH. puede medirse mediante el BSC de la relación, es decir un pequeño conjunto de indicadores tomados directamente del BSC organizativo en los que la organización de recursos humanos puede influir aunque no controlar de manera directa. Por ejemplo, si la estrategia corporativa es el crecimiento mediante adquisiciones, el BSC de la relación de RR.HH. podría medir la «retención del personal clave», las «ventas creadas mediante ventas cruzadas» o los «beneficios de la fusión alcanzados». La unidad de recursos humanos tiene dos tipos de clientes: las unidades de negocio de línea con las que se asocia para proporcionar sus servicios, y los empleados en sí, que son los receptores directos de una amplia gama de servicios de recursos humanos. Las unidades de negocio buscan en RR.HH. una asociación profesional que aporte soporte experto. Precisamente para reflejar esta asociación, algunas empresas llaman a la perspectiva del cliente con el nombre de perspectiva del cliente profesional. A suvez, la unidad de RR.HH. ofrece soluciones negociadas de su cartera de servicios estratégicos yesresponsable de ellas. Los indicadores del BSC para las asociaciones con lasunidades de negocio incluyen la retroalimentación relativa a los del plan desarrollado en conjunto (suele describirse a los servicios como los acuerdos de servicio entre una unidad de soporte y sus clientes de la unidad de negocio) y las evaluaciones de los directores de la unidad de negocio respecto de las capacidades profesionales yla orientación al servicio de los empleados de RR.HH. con los que trabajan de manera directa. La relación de recursos humanos con el otro conjunto de clientes -los empleados- puede medirse mediante una encuesta de satisfacción del empleado con los programas y servicios provistos por RR.HH.

Alineamientodelasfunciones desoporte

La perspectiva de los procesos internos se desarrolla, en general, en torno a tres temas. El Tema 1, «lograr la excelencia operativa», se enfoca en la eficiencia con la cual se ofrecen los numerosos programas de RR.HH. anivel de la organización. Influye en elobjetivo financiero de recursos humanos de no perder de vista el presupuesto yseguir cumpliendo con el mixesperado yla calidad de los servicios. Por lo general, esto significa medir el coste por transacción asícomo la calidad yel momento oportuno para la prestación de los servicios de RR.HH., tales como los programas de compensación salarial y beneficios, contratación, formación y revisiones anuales del desempeño. ElTema 2, «desarrollar asociaciones con lasunidades de negocio», suele ser pasado por alto en la práctica. Implica el desarrollo de un proceso formal para la gestión de las relaciones con las unidades de negocio. RR.HH. debería adoptar los mismos tipos de procesos formales de gestión del cliente (planificación, gestión de cuentas, y retroalimentación y revisiones) que lasunidades de negocio utilizan con sus clientes externos. Losindicadores del BSC para este tema podrían señalar el nivel de las relaciones profesionales, como el porcentaje de unidades de negocio con planes de soporte estratégico de RR.HH., además deun indicador de desarrollo de cuentas, como el tiempo destinado a las tareas de consultoría con el cliente. El Tema 3, «soporte estratégico a las unidades de negocio», relaciona la unidad de recursos humanos con la cartera de servicios estratégicos. Es común que se encuentren objetivos para las tres áreas importantes de la Figura 5-8: desarrollo de competencias estratégicas para el personal; desarrollo de líderes y mejora de la cultura organizativa, y generación de compromiso con la gestión del desempeño. Para responder a los requisitosespecíficos de lacartera de servicios estratégicos de RR.HH., la organización define programas e iniciativas especiales capaces de satisfacer los requerimientos de laestrategia de la BU (incluyendo un presupuesto para las iniciativas) yun acuerdo de servicios que defina los detalles de los cronogramas, entregables y personal. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento del mapa estratégico de RR.HH. corrige un problema típico de muchas unidades de recursos humanos: en casa del herrero, cuchillo de palo. Los profesionales de RR.HH., al igual que losrestantes empleados, tienen necesidades específicas de formación, sistemas de información, alineamiento y gestión del desempeño. En especial, a medida que la unidad de recursos humanos

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176

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cambia supropuesta devalor para ofrecer relaciones de consultoría adaptadas a los requerimientos de las unidades de negocio, los empleados de RR.HH. deben adquirir conjuntos de habilidades totalmente nuevos. Los programas internos del personal de esta área deben someterse a los mismos estándares de excelencia que los de sus clientes de las unidades de negocio. Los empleados de este sector deben considerarse como clientes de launidad de recursos humanos para estos servicios,incluyendo los planes estratégicos, los gerentes de relaciones ylos procesos de retroalimentación. La cuarta columna del BSC de recursos humanos (Figura 5-9) muestra las iniciativas estratégicas que respaldan los objetivos estratégicos de la unidad de RR.HH., asícomo sus indicadores ymetas. Estas iniciativas son las acciones e intervenciones que derivan en una ejecución exitosa de la estrategia. Las iniciativas deben presupuestarse para que puedan establecerse compensaciones económicas de ventajas y desventajas (trade-off)informadas. Aunque la mayoría de las iniciativas que aparecen en la Figura 5-9 dan respaldo a la gestión interna de la organización de RR.HH., las que están relacionadas con los procesos internos (13) incluyen el soporte estratégico para lasunidades de negocio. Esteproceso ylasiniciativas asociadas producen losentregables a losclientes de RR.HH. Lasunidades de negocio deben aprobar el presupuesto para estas iniciativas como parte del plan anual de la unidad de recursos humanos.

Casopráctico:Recursoshumanos en Ingersoll-Rand Presentamos la estrategia organizativa y el mapa estratégico de Ingersoll-Rand (IR) en el Capítulo 3 (ver la Figura 3-4). La estrategia de nivel corporativo de IRera dejar de seruna empresa muy diversificada, organizada en torno de numerosas divisiones de productos autónomos, y convertirse en una empresa de soluciones más integradas que llegaran al mercado comoun equipo, integrando losproductos devariasunidades de negocio para satisfacer las necesidades únicas del cliente. En términos del cambio cultural yorganizativo, las implicaciones eran profundas. Su tema estratégico, «aprovechar el poder de nuestra empresa mediante la doble ciudadanía», hacía referencia alanecesidad de nuevas competencias, nuevosvalores, conocimiento compartido yexpansión de lasopiniones de los empleados más allá de las fronteras de sus compañías de productos yhasta la organización IR en su conjunto.

Figura 5-10. Mapa estratégico de la organización de Recursos Humanos de Ingersoll-Rand (IR)

II

r

I?

a-

ill tj

Desarrollar competencias estratég.paralosempleados « Facilitarelmovimientodetalentos entrelasunidadesdenegocios

8

• AprovecharelprocesodeOLR • Desarrollarcompetenciaspara loslíderesdeIR * Reteneralosempleadosylíderes conpotencialsuperior • Contrataryseleccionara los empleadosylíderescon potencialsuperior

* Potenciarlossistemasde gestióndeldesempeño • Alinearyaprovecharlossistemas derecompensasc/laestrategia , • Desarrollarlacapacidaddeges- \ itándelcambiodelaorganización

Lograrlaexcelenciaenlos procesosdeRR.HH.

m Brindarherramientasquepermitan eldesarrollodelosempleados

• Facilitarlascomunicaciones internas • Defenderlasmejoresprácticas compartidasdelaorganización

Desarrollareimplementaruna estrategiadecapacitacióny desarrollo Evaluarlaslasbrechasenlas competenciasárticas Identificarlascompetencias estratégicasdelosempleados

. 4

• Lograrestándaresdeservicioalcliente queseanlosmejoresensutipo a Brindarunaadministraciónprecisay . oportunadelascompensacionesy m beneficiossalariales M DesarrollarprocesosdeRR.HH. muy eficientesyalineadosconlasprioridades denegocios • Asegurarquese¡mplementenpolíticas, procedimientosyherramientasdeRR.HI I consistentesyalineados

Aprovechar lacomunidaddeRR.HH.paraalcanzarlaexcelenciafuncional ÉarroJfa!slós;||tíieres\

¡si (OLR=OficinadeRelacionesLaborales;HRMS=Sistemadegestiónderecursoshumanos)

i.i;ia|>rav^araí'si^pla'•>

Alignment

178

ElDirector General de Ingersoll lepidió alaunidad de recursos humanos que le ayudara a implantar el tema de la doble ciudadanía. Don Rice, vicepresidente senior de recursos humanos y servicios globales, lideró el esfuerzo, comenzando por eldesarrollo del mapa estratégico para esta solicitud (ver la Figura 5-10). Los primeros tres temas de excelencia en los procesos -»desarrollar a los líderes», «impulsar el desempeño organizativo» y «desarrollar competencias estratégicas para los empleados»- contemplan específicamente la agenda de la estrategia corporativa. El cuarto tema, «lograr la excelencia en los procesos de recursos humanos», se orienta ala calidad yeficiencia de losservicios operativos de RR.HH. tales como losbeneficios ycompensaciones salariales. En conjunto, los cuatro temas de la excelencia en los procesos ofrecen la propuesta devalor de RR.HH. a susdos conjuntos de clientes: «mejorar laefectividad de loslíderes» de los socios de launidad de negocio,y«serel empleador elegido» para los empleados de Ingersoll. El impacto de la estrategia de recursos humanos sobre los resultados financieros se informaría en la perspectiva financiera: • Crecimiento de losnegocios facilitado por mejores líderes. • Efectividad de las adquisiciones facilitada por una cultura orientada al equipo. • Mayor eficiencia facilitada por una mejor gestión de los procesos de RR.HH. Herb Henkel, Director General de Ingersoll-Rand, realizó el siguiente comentario sobre el enfoque adoptado por el grupo de recursos humanos de IR: «Nunca antes vi nada que enunciara de manera tan clara el valor que una función de soporte agrega al negocio. Deberíamos utilizar este enfoque como herramienta de contratación de losprofesionales de recursoshumanos. Sialguien no estuviera de acuerdo con esto, no debería pertenecer a la compañía» 6 .

Alineamiento delaorganizacióndeTecnologíasdela Información Sobre la base de nuestra experiencia con docenas de unidades de tecnologías de la información, preparamos la plantilla genérica correspondiente a la estrategia del departamento de IT que aparece en la Figu6.NotadeHenckelpróxima apublicarse.

Alineamientodelasjunciones desoporte

ra 5-11 7 . Este mapa ilustra el equilibrio que deben mantener las unidades de IT: ser competentes en los servicios básicos necesarios ydesarrollar, al mismo tiempo, las capacidades requeridas para colaborar con las unidades de negocio, ofreciéndoles tecnologías, soluciones y servicios personalizados que permitan el progreso de susestrategias. Este posicionamiento estratégico cambia la orientación del debate: de cuánto gastar en tecnologías de la información a cuánto invertir en IT para cumplir con la agenda estratégica organizativa.. La perspectiva financiera refleja objetivos para reducir loscostes unitarios de la provisión de servicios de IT básicos y, simultáneamente, mejora los resultados de la organización mediante un despliegue efectivo de los productos yservicios de IT. La estrategia de launidad de IT sealinea con la estrategia organizativa mediante la cartera de servicios estratégicos de tecnologías de la información, que deriva de la estrategia de la organización ysenegocia con lasunidad de negocio. Eléxito en el cumplimiento de la cartera de infraestructura y aplicaciones se mide, en la perspectiva del cliente, a dos niveles: (1) el nivel de competencia básico, es decir el suministro de servicios de IT fiables y de alta calidad a un coste competitivo, y (2) el nivel de contribución que agrega valor, por medio del cual la organización de IT ayuda a las unidades de negocio a ser más productivas y rentables y que, en última instancia, se convierte en un componente vital del éxito de las estrategias de diferenciación de lasunidades de negocio. Elproceso interno seorganiza en torno a tres temas estratégicos: 1.Lograrlaexcelenciaoperativamediante el acceso a la información precisa yoportuna ya los recursos informáticos de manera fiable ya un coste razonable. La unidad de IT ofrece una cartera rentable de infraestructuras tecnológicas centrales -el conocimiento tecnológico y gerencial compartido requerido para prestar servicios informáticos a los empleados- y aplicaciones tecnológicas básicas, incluyendo la planificación de recursos de la empresa (ERP, por su sigla en inglés) y otros sistemas de proceso de transacciones, que automatizan las transacciones básicas repetitivas de la organización. 7. Robert S. Gold, nuestro colega de Balanced Scorecard Collaborative, ha realizado una aportación importante anuestroconocimiento del desarrollo de losmapas estratégicosylosBSCdetecnologíadela información.

179

Figura 5-11.Plantilla del mapa estratégico de la organización de Tecnología de la Información (IT)

Cartera de servicios

Requisitos * Análisisdelnegocio/ Soportealasdecisiones • Sistemasde transacciones • Infraestructura tecnológica Iniciativas de iT • XXX • XXX

Perspectiva de los procesos internos

« XXX Presupuesto de IT » XXX • XXX

Alentarunaculturafocalizada^ enelclienteyelnegocio ^J

(BU=UnidaddeNegocios)

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Alineamientodelasfunciones desoporte

2. Crearyrespaldarlasasociacionesconlasunidadesdenegocio. Launidad de LTseconvierte en elasesor de confianza de losgestores operativos sobre cómo implantar tecnologías de la información para mejorar la rentabilidad de la unidad de negocio y la satisfacción de los clientes externos. La tecnología incluye aplicaciones analíticas: los sistemasy redes -tales como la gestión de la relación con el clienteyla determinación del coste en función de actividades (ABC)-que promueven el análisis, suinterpretación ylainformación yelconocimiento compartidos. 3. Brindar soporte estratégico alaunidad denegocio. La unidad de IT ofrece soluciones innovadoras basadas en tecnologías emergentes que ayudan alasunidades de negocio aposicionarse para laventaja competitiva. Introduce aplicaciones transformadoras, esdecir, sistemasy redes que cambian el modelo de negocio dominante de la organización. Elprimer tema ayuda a demostrar la idoneidad del grupo para ofrecer capacidades de IT básicas a lasunidades de negocio a costes competitivos, además de serviciosyuna calidad consistente. El segundo tema permite al grupo desarrollar soluciones adaptadas a las necesidades de cada unidad de negocio. De este modo, el departamento de IT seconvierte en un socio estratégico de la unidad de negocio yparticipa de la creación y ejecución de la estrategia. Con el tercer tema, liderazgo en las soluciones, el grupo de IT ofrece servicios informáticos para el liderazgo en los productos que respaldan a la estrategia de diferenciación de las unidades de negocio a través de soluciones innovadoras basadas en la información para los clientesy proveedores. Las unidades de soporte de tecnologías de la información podrían optar sólo por iniciativas vinculadas con el primer tema: proporcionar infraestructura yaplicaciones de ITbásicasabajo costeycon alta Habilidady disponibilidad. Sin embargo, la casa matriz podría decidir que estos productosyserviciosbásicos de ITpodrían obtenerse demanera más eficiente mediante un outsourcingde lafunción aun proveedor externo que disfruta de una escala yde economías globales enormes en la adquisición y operación de los recursos de IT. Es probable que los grupos internos de IT deseen diferenciarse de losproveedores externos ofreciendo temas de asociación estratégica y liderazgo en las soluciones a sus socios de las BU. Esto requiere una mayor inversión en recursos de IT pero ofrece retornos sustanciales mediante productos, serviciosysoluciones convalor agregado.

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Nuestro colega Robert S. Gold sostiene que la organización típica de tecnologías de la información sigue una estrategia secuencial que busca satisfacer de manera sucesiva las necesidadesjerárquicas de la unidad de negocio 8 . La unidad de IT empieza por demostrar su competencia en la provisión consistente, fiable y de bajo coste de capacidades y servicios de información básicos, como los enumerados en elTema 1.Eléxito en estas dimensiones es, sin duda, necesario pero suele no ser suficiente para satisfacer todas lasnecesidades de IT de launidad de negocio. Brinda satisfacción pero no contribuye por símismo alacreación devalor para la unidad de negocio. Una vez establecida la competencia de la organización de IT, se gana elderecho a avanzar hacia lascapacidades identificadas en el segundo yel tercer tema. Primero, desarrolla alianzas con lasunidades de negocio, colaborando con sus estrategias de productividad y rentabilidad mediante iniciativas y aplicaciones personalizadas. El mayor nivel de soporte de IT se produce cuando esta función adapta las capacidades tecnológicas emergentes a la medida de la unidad de negocio para posicionarla y que alcance una ventaja competitiva clara 9 . Elobjetivo del empleado de laperspectiva del aprendizaje y crecimiento identifica las habilidades críticas que debe tener el personal de la unidad de IT para cumplir con su triple estrategia de excelencia operativa, asociaciones de negocio y soluciones líderes en la industria. Como es natural, la unidad de IT necesita su propio soporte tecnológico para gestionar y prestar sus soluciones. A menudo, debe cambiar la cultura para alejarse de una situación en la que losexpertos suelenjugar solosy felices. Debe infundir una nueva cultura de foco en el cliente, en la cual los profesionales de IT entienden las operaciones ylas estrategias de las unidades de negocio y ofrecen un mix apropiado de productos, servicios y soluciones capaz de asegurar el éxito de sus clientes, las unidades de negocio internas. 8. La motivación para este trabajo deriva de la adaptación del modelojerárquico de las necesidades de A. Maslow realizada por F. Herzberg, Motivation and Personality, tercera edición (New York: HarperCollins, 1987). El concepto de satisfacer primero los factores de la higiene (es decir, la competencia) antes de resolver la motivación (es decir, la contribución) fue enunciado en F. Herzberg, B. Mausner y B. Synderman, The Motivation to Work,segunda edición (NewYork:Wiley, 1959). 9. R. S.Gold, «Enabling the Strategy-Focused IT Organization», BalancedScorecardReport (septiembre-octubre de 2001).

Alineamientodelasfunciones desoporte

Ilustramos el desarrollo de un mapa estratégico yBSC de la función IT para el grupo de sistemas de información de Lockheed Martin Corporation.

Casopráctico: Sistemasde información de Lockheed Martin Corporation Lockheed Martin Corporation se convirtió en el principal contratista de servicios de defensa de la nación después de la fusión de Lockheed y Martin Marieta en 1995.Lasventas del 2004 representaron 35.500 millones de dólares, y la empresa tuvo órdenes pendientes de cumplimiento por 76.900 millones de dólares. Su principal cliente (62 por ciento) es el Departamento de Defensa de los Estados Unidos, ylos restantes incluyen áreas de gobierno no vinculadas con la defensa (incluida la seguridad interior), 16 por ciento de los ingresos; ventas internacionales, 18por ciento, yactividades comerciales internas, 4 por ciento. La unidad de sistemas de información de la empresa (EIS, por sus sigla en inglés) de Lockeed Martin tiene más de 4.000 empleados que trabajan en su sede central de Orlando, Florida, yen varias docenas de unidades descentralizadas en todo Estados Unidos, incluyendo Washington D.C.; Fort Worth; Sunnyvale, California, y Denver. «Estamos intentando convertir a la estrategia en parte de la tarea de todos», dice Ed Meehan, vicepresidente de operaciones de EIS. Loslíderes de lasunidades de negocio, especialmente después de la fusión de 1995,estaban preocupados porque las unidades de IT de la compañía funcionaban en silos. Este problema era primordial porque las capacidades de IT eran la esencia de la empresa para ser líder en capacidades «centradas en la Red». Lockheed Martin espera que su tecnología sea el eje de la forma de organización ylucha de los militares en la era de la información, vinculando losdiversos sistemasysensores para aumentar exponencialmente el beneficio que reciben de estos sistemas que, de otro modo, funcionarían de manera independiente. Para satisfacer los nuevos desafíos como proveedor de IT con valor agregado a la organización en su conjunto, EIS adoptó una estrategia de soluciones integrales para el cliente con la finalidad de convertirse en el proveedor elegido de los servicios internos de IT para la empresa. Tam-

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bien deseaba atender a los clientes externos ayudando a las unidades de Lockheed Martin a ganar grandes contratos del gobierno vinculados con IT, tales como que los que cabía esperar del Departamento de Seguridad Interior de los Estados Unidos. EIS lanzó un programa de BSC para alinear sus diferentes departamentos operativos con suestrategia general ytambién con la estrategia de la empresa. El BSC ayudaría a EIS a convertirse en innovador creíble y proveedor de confianza de capacidades de vanguardia centradas en la Red. La Figura 5-12 muestra el mapa estratégico de EIS. La lectura de abajo hacia arriba del texto de la izquierda del mapa («Nuestra fuerza laboral facultada y diversa ...») mostró lo que un líder de EIS denominó la versión Reader'sDigest delmapa: laforma de introducir rápidamente laestructura y definir el contenido cuando se presente el mapa a las audiencias no familiarizadas con el concepto del mapa estratégico. Los líderes de EIS identificaron líderes tecnológicos y de negocio dentro de Lockheed Martin como sus clientes claveyutilizaron la voz de esos clientes para describir cinco objetivos orientados a ellos. De izquierda a derecha, estos objetivos pasan de ser «apuestas sobre la mesa» («Garantice soluciones seguras, fiables y de alta calidad», «Demuéstrenme el valor» y «Cumplan con los compromisos....») a objetivos que materializan de manera más integral elvalor potencial de Lockheed Martin («Entiendan a mi negocio y a mis clientes únicos» y «Acompáñenme en la innovación para ganar negocio y seguir vendiendo»). Los líderes de EIS entendieron que lacredibilidad que forjarían después de triunfar en susobjetivos «apuestas sobre lamesa» era un requisito previo para que susclientes internos laviesen como un socio que colabora para ganar negocio y no como un mero proveedor de servicios. Sobre la base de los objetivos referidos a una «fuerza laboral potente y enfocada en la estrategia», la estructura de cuatro temas de la perspectiva de losprocesos internos reflejó estemovimiento de izquierda a derecha, de la competencia a la contribución. El tema del «desempeño disciplinado» contenía objetivos yesfuerzos amplios de todo EIS para implantar las mejoras continuas a su desempeño general; esfuerzos para impulsar la estandarización yla consolidación, para gestionar eluso de losproveedores externos, para emplear las disciplinas de la gestión de programas e ingeniería de sistemas, ypara optimizar las carteras como base de los objetivos de los temas «dirigir el negocio», «conquistar asociaciones fiables» y,por último, «desarrollar el negocio».

Figura 5-12.Estrategia organizacional delossistemasdeinformación deLockheed Martin (LMC) s

samplificar elpoder de LMC mediante

Atender los intereses nacionales y aumentar el valor para el accionista Mejorar los márgenes

JliL

Potenciar las inversiones

JUL

Hacer crecer los ingresos

S

concretan la estrategia centrada en la Red entiempo real

S1-

•SDirigir el negocio

iljp¡¡

>

Conquistarasociaciones confiables

Mejorar continuamente las soluciones,eldesempeño y lacapacidadde respuesta

Desarrollarla infraestructura ylos sistemas de negocios depróxima generación

las acciones focalizadas

c

Impulsar mejoras en los tosprocesos medianteel accesoalainformación innovadora

Entender ygestionar toscostos unitarios

Anticipar, influir enlasexpectativasy cumplir conellas

Desarrollar el negocio de LMC Transformar a LMC mediante lacolaboraciónefectiva, lascapacidades centradas en laRedylas soluciones innovadoras

Fortalecer tacomunicación, las interaccionesylas relaciones

Acelerar laintegración horizontal

Buscar agresivamente elconocimiento delas estrategias de negocios

Alcanzar la excelencia operaclonal mediante un desempeño disciplinado Impulsar la estandarización y la consolidación

Nuestra fuerza laboral facultada y diversa

Seleccionarypotenciar con efectividadalos proveedores

Atraer,desarrollaryretener aunafuerza laboral talentosa, vigorosayfocalizada enlaestrategia

Sobresalir enlagestión de programas y laingeniería de sistemas

Vivir nuestros valoresydemostrar nuestro ESPÍRITU

Optimizar lascarteras de activos, iniciativasysoluciones de servicios Promover elpensamiento creativoylas soluciones innovadoras

00 Oí

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Para dirigir el negocio, EIS reconoció que sus clientes se preocupaban mucho por lacalidadyelcoste.Alentender ygestionar loscostesunitarios, la organización buscó aislar los costes de la demanda ygestionar mejor su impacto en el coste total de IT. Los objetivos clave fueron el desarrollo y mejora de la infraestructura de próxima generación, las mejoras en los procesos, la provisión de mejores soluciones, el desempeño yla capacidad de respuesta. Pero cumplir con estosobjetivos fue sólo el principio. Al perseguir de manera agresiva el conocimiento de las estrategias de negocio, loslíderes de EIS sepropusieron fortalecer lasrelaciones con sus sociosyanticiparse ay,cumplir con, susexpectativas.Almejorar esta relación, EIS esperaba poder implantar una integración horizontal dentro de Lockheed Martin yentender mejor las capacidades de la empresa centradas en la Red. «Nosproponemos amplificar el poder de Lockheed Martin mediante tecnologías de la información», dice Meehan. «Estamos logrando que la capacidad de la gente para obtener la información sea más transparente.» Al colocar la perspectiva del valor en la parte superior del mapa estratégico, los líderes de EIS fortalecieron el aporte financiero que su organización puede hacerle a la empresa en su conjunto: mejorar los márgenes gestionando el coste, aprovechar las inversiones en las capacidades de IT existentes yhacer crecer los ingresos. Para mediados del 2005, EIShabía desplegado este mapa estratégico a sus diez áreas funcionales yya percibía un mayor conocimiento y compromiso por parte de losempleados laboral con la estrategia de EIS.

Alineamiento de laorganización de Finanzas Finanzas, la tercera unidad bajo análisis, es quizá la más poderosa de todas las unidades de soporte 10 . Mide y controla los recursos financieros de la organización, e interpreta yaplica numerosos estándares contablesy requisitos de cumplimiento impuestos por las autoridades reglamentarias externas. También se comunica con los diversas partes interesadas vinculadas con la empresa, incluyendo a losaccionistas, analistas, el Consejo de 10.ArunDhingrayMichaelNagel,nuestroscolegasdeBalanced Scorecard Collaborative, han realizado una aportación importante a nuestro conocimiento del desarrollo de losmapasestratégicosylosBSCdelaunidad definanzas.

Alineamiento de lasfunciones de soporte

Administración, las autoridades tributarias, los entes reguladores y los acreedores. La función de finanzas enfrentó cambios drásticos durante la última década. Los escándalos derivados de los informes corporativos dio origen a la ley Sarbanes-Oxley [en los Estados Unidos], que obligó a un análisis más minucioso de los informes, procesos internos ycontroles de las organizaciones. Las tecnologías electrónicas, como Internet, revolucionaron losprocesos de pagos, facturación, inventario ycadena de abastecimiento. La nueva economía basada en el conocimiento, en la que el 80 por ciento o más del valor corporativo deriva de los activos intangibles, requirió sistemas de medición y gestión que pudieran ir más allá de los informes financieros ypresupuestos tradicionales. Además, surgieron nuevos enfoques de medición, tales como el valor agregado económico, los pronósticos rolling*, la gestión del coste en función de actividades, y los BSC. Las organizaciones de finanzas contemporáneas deben enfrentar las limitaciones yrequerimientos de reciente imposición y, simultáneamente, aplicar nuevas metodologías de medición y gestión que ayudan a impulsar la implantación de la estrategia organizativa hacia el futuro. Los grupos de finanzas responden a estos desafíos ampliando su función histórica de guardianes de los números y forjando nuevas asociaciones con las unidades de negocio ylos directivos corporativos. Un estudio reciente describió el papel del nuevo director de finanzas (CFO) como «asesor principal en el rendimiento» 11 . Un estudio de Booz Allen Hamilton reveló que «losCEO consideran a sus directores de finanzas como sus principales colaboradores para impulsar esfuerzos de transformación organizativos»12. Clayton Daley, CFO de Procter &Gamble, describió el doble papel de los CFO actuales de esta manera: «Anivel consciente, creo que estoyusando dos sombreros. Soyresponsable de los problemas contables tradicionales, como flujo de caja, capital y estructura de costes. Pero mi papel serelaciona cada día más con la estrategia ylas operaciones» 13 . *N. del T.: los pronósticos «rolling» son creados cada tres meses y cubren siempre el mismo período, generalmente de 5 a 8 trimestres. 11. «The CFO as Chief Performance Adviser», informe preparado por CFO Research Servicesen cooperación con PriceWaterhouseCoopers LLP, CFO Publishing Corporation, Boston, marzo de 2005. 12.V. Couto, I. Heinz y M. Moran, «Not Your Father's CFO», Strategy + Business (primavera de 2005): 4. 13. Ibid, 4.

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Podemos capturar estas responsabilidades múltiples utilizando un mapa estratégico genérico de la función finanzas, tal como seilustra en la Figura 5-13. Los objetivos financieros son operar la función finanzas de manera eficiente y mantenerse dentro del presupuesto autorizado para su mix de actividades reglamentarias, de cumplimiento, control y soporte a las decisiones. El tema de la eficiencia también implica ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos de reducción de costes y mejora de la productividad por medio de un proceso presupuestario adaptable y efectivo, procesos disciplinados de asignación de recursos e inversiones, informes operativas yretroalimentación que respalden los programas de productividad ymejoras continuas de los empleados. El objetivo de la efectividad, derivado de los objetivos del BSC organizativo en los que incide la función finanzas, compartirá los indicadores organizativos del éxito como el aumento de los ingresos, el retorno sobre el capital y la ganancia económica. El mapa estratégico de la función finanzas tiene dos tipos de clientes: los sectores externos ylos socios de negocios internos. Los primeros -que incluyen a los accionistas, el consejo de administración, los analistas y los entes reguladores- recurren a la función finanzas para recibir informes e información trimestrales y anuales de alta calidad, gestión del riesgo corporativo y controles y cumplimiento que aseguran que la organización está funcionando dentro de fronteras éticas y legales. Los clientes de las unidades internas desean una ejecución consistente y de bajo coste de los procesos contables y financieros básicos -nómina de pago, cuentas a pagar ypor cobrar, cierres mensuales yconsolidación- además de documentos de naturaleza informativa para el asesoramiento financiero y de gestión ypara dar respaldo a sus estrategias. Los procesos internos que ofrecen estos beneficios a los clientes externos e internos se desarrollan en torno a cuatro temas. Cumplimientoexternoycomunicación: resolver lasnecesidades de los sectores externos mediante el cumplimiento de las normas, una efectiva comunicación de la economía yla estrategia de la compañía, informes al consejo de administración ysoporte a las decisiones, yla supervisión de los procesos de auditoría interna y externa. Proceso de las transacciones y controles: ser operativamente excelente en el proceso de las transacciones, la administración de los registros, los informes financieros, la gestión del riesgoytributaria, yloscontroles internosy

Figura 5-13.Plantilladelmapaestratégico delaorganización de Finanzas s

s> o 3 Requisitos

I-

• Procesamiento y control de las transacciones

o

• Cumplimiento externo y comunicación • Planeación y soporte a las decisiones Iniciativas financieras « XXX • XXX • XXX Presupuesto financiero XXX XXX

Desarrollar unacultuia o^^v delegacióndeautoridad,colabo-) racióny c o m u n i c a c i ó n ^ ^

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

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el cumplimiento. Estos son los procesos necesarios que toda organización espera que su función finanzas realice de forma correcta. Desarrollode acuerdoscon las unidades de negocio:desarrollar el entendimiento de losrequisitos de lasunidades de negocio respecto del soporte a la gestión financiera, e instaurar un proceso profesional para aportar este conocimiento. Planificaciónysoportealasdecisiones: cumplir con elplan de soporte estratégico desarrollado en conjunto con lasunidades de negocio; convertirse en los asesores financieros de confianza de los gestores de las BU ofreciendo e interpretando la información financiera yno financiera y proporcionando herramientas analíticas que den respaldo a las decisiones de negocio, elcontrol de gestión yla implantación de la estrategia. Los objetivos del aprendizaje ycrecimiento de la función finanzas describen los requisitos de transformación de su nuevo papel. Debe mantener sus competencias históricas en las áreas de contabilidad, informes financieros, cumplimiento y controles. Pero debe potenciar estas capacidades para desarrollar nuevas competencias entre sus empleados que les permitan entender las operaciones y la estrategia y trabajar con efectividad con los gestores de línea de las unidades de negocio. Muchas empresas requieren hoy que todos los directores de finanzas destinen tiempo a trabajar en sus unidades operativas, a menudo en cargos de línea. Johnson &Johnson proporciona a sus nuevos empleados de la función finanzasun programa de formación de dos años para que losgerentes financieros se centren en los clientes, entiendan al mercado, tengan aptitudes para el trabajo en equipo ycapacidad para ser agentes del cambio positivos14. Casi todas las actividades rutinarias de proceso e informes de transacciones han sido automatizadas, y esto exige al personal de finanzas tener sólidas capacidades en tecnologías de la información. Deben garantizar la validez e integridad de los sistemas financieros y mejorar los sistemas de proceso de transacciones, tales como el ERP (Planificación de recursos de la empresa), con aplicaciones analíticas de más alto nivel capaces de transformar a los datos y las transacciones sin procesar en información y conocimiento para los gestores. Para sobresalir en el tema de planificación ysoporte a las decisiones de 14.Ibid, 10.

Alineamientodelasfunciones desoporte

la perspectiva de los procesos internos, la función finanzas no puede limitarse a ser un guardián de los números objetivo e independiente que se mantenga fuera del campo dejuego. Necesita una nueva cultura yun nuevoclima en elque losprofesionales sepuedan convertir en asesores financieros con valor agregado para los gestores y directivos. Pero mientras se transforman en «asesores principales en desempeño», los gerentes de finanzas deben prepararse, como alguna vez dijera un ex presidente de la Reserva Federal norteamericana con respecto a su trabajo, a calmar la fiesta cuando ésta sepone demasiado eufórica. Los directores de finanzas deben tener un sólido sistema de valores que los ayude a lograr el equilibrio entre contribuir y ser miembros leales de un equipo yrepresentar las necesidades yexpectativas de los sectores externos con respecto a la integridad, el control, la gestión del riesgo yla creación a largo plazo de valor para los accionistas.

Casopráctico: Departamento de finanzas de Handleman Ilustramos elmapa estratégico (Figura 5-14) yel BSC (Figura 5-15) del departamento de finanzas siguiendo con el ejemplo de Handleman, presentado antes en este capítulo. Elmapa estratégico de suunidad de finanzas muestra una descripción amplia de un departamento financiero corporativo que incluye asesoramiento asícomo auditorías, relaciones con los inversores, impuestos,controllers, tesorería, yservicios financieros internos dentro de un BSC15. Elgrupo de finanzas de Handleman definió cuatro objetivos claveen la perspectiva del cliente: Cl: Operacionesfinancieraseficientesy concapacidadderespuesta. El grupo de finanzas tendrá capacidad de respuesta yserá eficiente. Seenfocaría a reducir el tiempo utilizado para las tareas transaccionales diarias y a aumentar el tiempo destinado a las funciones analíticas para mejorar la toma de decisiones mientras se mantienen altos estándares de precisión y control. 15. Observe que launidad definanzasde Handleman ha optado por colocar superspectivafinancieraen labase,ynoen lacúspide, de sumapa estratégico.Estoilustranuestra discusión anterior sobre la opción de tratar a lasunidades de soporte como organizaciones sin ánimo de lucro, poniendo el énfasis en el servicio al cliente ylos objetivos del clientecomolosobjetivos demásaltonivel.

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Figura 5-14, Mapa estratégico de la división Finanzas de Handleman

C2: Mejoresgananciaseconómicas atravésdeunanálisis delvaloragregado

C 1 : Operacionesfinancieras eficientesyconcapacidad derespuesta

ServiciosdelasUnidadesdeNegocios

Serviciostransaccionales internos

14: Minimizarelimpacto impositivo 12: Mantener controles yprocedimientos

15:Optimizarloscash

!3; Mejorarlaeficiencia transaccional ymantener laprecisión

C4: Revelaciónclaray confiabledela información requerida

C 3 : Comunicaciones estratégicas apropiadas

Cumplimiento externoy comunicación

18: Identificaryevaluar las oportunidades decrecimiento atractivas

Í6l Integrarla planeación dentrodeHandleman

i l l : Mejorarel entendimiento delmensajede lacompañíaporparte delpúblico

17: Identificarymitigar elriesgo corporativo 110:Garantizarel cumplimientodelos requisitos reglamentarios

19;Desarrollar lainformación financiera paramejorarla tomadedecisiones

11: Vincularlosprocesosclaveconlas cuentasy proveedores

"•5 P 1 : Mejorarelconocimientoylas habilidades paralosnegocios

92; Reteneralpersonalde ñnanzasdealto desempeño

F 1 : Operardentrodelpresupuesto

P3: Cultivarunacultura alineada

P4: Utilizarlatecnologíaparamejorar laprestacióndeinformación financiera

F2: Asignarelpresupuesto financiero estratégicamente

Vivir los valores de Handleman es la piedra angular de todo lo que hacemos

Alineamientodelasfunciones desoporte

C2:Mejoresgananciaseconómicas atravésdeun análisisdelvaloragregado.Finanzas dará respaldo a las unidades de negocio en sus esfuerzos por mantener yhacer crecer la rentabilidad de lacompañía. Este respaldo deriva de una investigación minuciosa yun análisis útil de la información relacionada con la unidad para facilitar las iniciativas proactivas. Finanzas debe centrar sus limitados recursos en áreas que capitalicen el mayor valor para sus clientes. C3: Comunicaciones estratégicasapropiadas.Elplan de comunicaciones de la función finanzas aumentará el precio/ganancia (PER) de la compañía utilizando determinadas prácticas para una comunicación externa clara yvisible de la estrategia de la compañía. C4:Revelación clarayfiable de la información requerida. Finanzas proporcionará información financiera fiable para que los inversores y acreedores tomen sus decisiones. Esta información debe cumplir con los estándares reglamentarios en términos de precisión y plazos. El segundo objetivo de la perspectiva del cliente, C2, relaciona al grupo de finanzas con el éxito de las unidades de negocio. Con este objetivo, el grupo se compromete a trabajar en estrecho contacto con las unidades de negocio, como su socio económico, para ayudarlas a aumentar sus ganancias económicas. Los cuatro objetivos de la perspectiva del cliente son impulsados por once objetivos de la perspectiva de los procesos internos, organizadas en tres temas: servicios transaccionales internos, servicios de lasunidades de negocio, y cumplimiento externo y comunicación. Los procesos internos clave, dentro del tema de servicios de las BU, para convertirse en un socio económico son los siguientes: 18:Identificar y evaluar las oportunidadesde crecimiento atractivas. Finanzas desempeñará un rol líder en ayudar a Handleman a crecer mediante adquisiciones o asociaciones con otras empresas que puedan ofrecer un acceso más rápido yefectivo a losnuevos clientes, nuevos mercados o nuevo contenido y proveedores. Además, identificará las transacciones estratégicas que expandirán la compañía hacia nuevos negocios, tales como el reagrupamiento de las ofertas existentes en nuevos paquetes, el crecimiento del negocio online o el ingreso a nuevas líneas de productos vinculadas ono con el entretenimiento.

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Figura 5-15.BSCdeladivisión Finanzas de Handleman

^^^^^^^^S^^^^^^^^^^^^^^^^S ^^^^^^^^^^^^^^^B^B^^^^^^^^^R ¡¡¡f|Í||Í|Í¡||¡

transaccionales

C1 Operaciones financieras eficientesycon capacidadderespuesta C2 Mejores ganancias económicas através delanálisis delvalor agregado C3 Comunicaciones estratégicas apropiadas £ 4 Revelación clara yconfiabledelainformación requerida

C Í A Encuesta desatisfacción delaunidaddenegocios C18 SG&A financieros totalesenrelaciónconlosingresos totales C2A Rentabilidad económica divisionalversus plan C3A %deejecución enrelaciónconelplandecomunicación C4A Indicador decalificación compuesto

11 Relacionar losprocesos clave conlascuentasy proveedores 12 Mantener loscontrolesy procedimientos 13 Mejorar laeficiencia transactional ymantener laprecisión

11 %determinación contra elplan deiniciativas 12 %deprocesos,controlesyprocedimientos documentados 13A Cierre delcronograma y precisión I3B Número detransacciones porempleado detiempo completo(FTE) W Tasa deimpuesto efectiva IS Cashflow real comparado conelpresupuesto

Épillilillil

14 Minimizar elimpacto impositivo 15 Optimizar loscash flows

I|Í||Íl||l;í|||l

16 Integrarlaplaneación dentro deHandleman 17 Identificar ymitigar el riesgo corporativo 18 Identificar yevaluar oportunidades decrecimiento atractivas 19 Desarrollar información financiera para mejorar latoma dedecisiones

Cumplimiento municaciones

flillilBIllll i|p|¡|ÉÍi¡§|§|¡

lliliiHÍlilllíl:

IBA Avance enlaintegración delasrecomendaciones de gobemabilidad 168 Número totaldedias laborables para completar elplan anual 17 %determinación contra elplandemitigacióndelriesgo corporativo 18 Númerodeoportunidades calificadas enmarcha 19 Número denuevos modelos desarrollados

110 Garantizar elcumplimiento delosrequisitos reglamentarios 111 Mejorar lacomprensión delmensaje delacompañía porpartedel público

110 %dedocumentos presentados dentro delplazo correcto !11 Avance eneiplan dedesarrollo delprograma decomunicaciones

p1

P1A %determinación delplandebrechasenlashabilidades P1B Número deempleados definanzas para completar mini-rotación P2A índice deretención delpersonal dealto desempeño P3A %deresponsabilidades delpersonal alineadas enfinanzas P4A Mejoraenlaentrega entérminodelosentregables principales P4B %depedidos estratégicos implementados

Mejorar elconocimiento ylashabilidades para losnegocios

P2 Retener alpersonalfinanciero dealto desempeño P3 Cultivar unacultura alineada P4 utilizar latecnología para mejorar laentrega deinformación financiera

F1 Operar dentro del presupuesto F2 Asignar elpresupuesto financiero estratégicamente

(SG&A=ventas,generalyadministración(costodehacernegocios)

F1 Variación enUS$conrespecto alpresupuesto F2 %deSG&A dedicados alanálisis versus lasactividades transaccionales

Alineamientodelasfunciones desoporte

19: Desarrollarla información financiera para mejorar la toma de decisiones. Para mejorar la toma de decisiones de los gestores de negocio, la función finanzas migrará de una organización esencialmente basada en las transacciones a otra de carácter analítico. Esto permitirá a finanzas ofrecer información financiera oportuna, útil ybasada en los hechos. Los primeros dos objetivos de la perspectiva de «la gente y el conocimiento» del mapa estratégico de finanzas son desarrollar las competencias necesarias para implantar su nueva estrategia y retener a los miembros experimentados, capacitados y de alto desempeño del personal de finanzas. El tercer objetivo, «cultivar una cultura alineada», relaciona el tema de la asociación con las unidades de negocio subrayando la necesidad de que la función finanzas trabaje junto a la unidad para ayudarla a lograr susobjetivos de crecimiento y rentabilidad: P3: Cultivar una cultura alineada. Para realizar la máxima aportación al logro de la estrategia corporativa y financiera, la organización de finanzas debe orientarse en la misma dirección. Deberán eliminarse los silos que existen en lasáreas funcionales de finanzas. Somosun equipo,ycada individuo tiene un rol a cumplir en el logro de nuestra estrategia. Todos debemos entender cómo contribuir con el mapa estratégico de finanzas y asumir la responsabilidad por laparte que nos corresponde del plan. Para crear este alineamiento, modificaremos nuestros procesos, cuando sea necesario, incluyendo nuestros sistemas de compensación salarial, procesos internos de comunicación yestructura organizativa. El mapa estratégico de Handleman y el BSC que lo acompaña representan un excelente ejemplo de los desafíos a losque seenfrentan las unidades financieras del siglo XXI. Deben seguir sobresaliendo en sus roles tradicionales de proceso de transacciones, controles internos, comunicaciones externas y cumplimiento y, al mismo tiempo, desarrollar las habilidades y una nueva cultura para forjar asociaciones estratégicas con las unidades de negocio, ayudándolas a crear ysustentar un mayorvalor para el accionista.

Cerrar el círculo Hemos descrito la manera de desarrollar mapas estratégicos yBSC que permitan alinear las unidades de soporte con las unidades de negocio y con la organización. Sin embargo, el alineamiento debe gestionarse acti-

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vamente como un proceso continuo, dado que no basta con describirla en mapas yBSC.Tal como seilustra en la Figura 5-16, un proceso de alineamiento efectivo de las unidades de soporte incluye los siguientes componentes: • Un gerentederelaciones en la unidad de soporte, responsable de la alineamiento. • Un proceso de planificación integrado, del que participe la unidad de soporte, que defina el papel de la unidad para dar respaldo a los objetivos de la unidad de negocio. • Acuerdos deservicio que definan los servicios, niveles de servicio ycostes de la unidad de soporte, incluyendo a los dueñosde lasiniciativas para garantizar que cada iniciativa de la cartera de servicios estratégicos llegue con efectividad al cliente, que es launidad de negocio. • Sesiones de retroalimentación delclienteinternobasadas en el acuerdo de servicio. • Evaluación deloscostesy beneficios para validar el aporte de la unidad de soporte.

Gerentederelaciones El primer paso en la construcción de una asociación con la unidad de negocio consiste en asignar auna persona para que lidere ygestione la relación. Es imposible imaginar a los consultores de recursos humanos de Hewitt o a los consultores de tecnologías de la información de Accenture intentando gestionar la relación con un cliente si no existiera un gerente de relaciones. Sin embargo, de acuerdo con nuestra investigación, sólo el 33 por ciento de las organizaciones de IT yel 43 por ciento de las organizaciones de RR.HH. siguen la práctica de asignar gerentes de relaciones en susunidades de negocio 16 . IBM Learning (descripta en el Capítulo 4) comenzó su proceso de alineamiento con las unidades de negocio designando líderes delaprendizaje para trabajar con cada BU importante. Un líder del aprendizaje tiene que comprender la estrategia de la unidad de negocio, traducirla en un mapa estratégico yeducar al cliente sobre la manera en que la formación mejo16. SHRM/Balanced Scorecard Collaborative, «Aligning HR with Organization Strategy»,encuesta de investigación 62-17052 (Alexandria,VA:Societyfor Human Resources Management, 2002);«TheAlignment Gap»,CIOInsight, 1 dejuliode2002.

Figura 5-16. Cerrar el circuito:unproceso para lograr la alineación de la unidad de soporte

•>wicios esfa),

organizacional (mapaestratégico)

Alineación estratégica

estratégicosde

)Cómocerrarel circuito

Desarrollar asociaciones con las unidades de negocios ::t5éróiite# : refacipné*

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rana la estrategia. El líder facilitó un proceso de planificación que identificó soluciones de aprendizaje y coordinó su desarrollo y prestación. Mediante estas actividades, los líderes del aprendizaje forjaron una relación estratégica con sus contrapartes de launidad de negocio. J. D. Irving, un holding familiar diversificado con sede en New Brunswick, Canadá, identificó a loschampions delalineamientoalosque asignó a cada uno de sus ocho grupos de negocio importantes. Estos champions eran dueños del proceso de desarrollo, comunicación y revisión de los planes, indicadores e incentivos de la unidad de negocio. Estos agentes del cambio ayudaron a los gestores de la BU a desarrollar la conducta de loslíderes, compartir lasmejores prácticasyalinear susunidades de negociocon losobjetivos corporativos.

Procesodeplanificación integrado Los pasos 1, 2y 3 de la Figura 5-17 describen un proceso de planificación efectivo e integrado para lasunidades de soporte. Elproceso supone que las unidades de negocio ya tienen mapas estratégicos. Si estas unidades no han enunciado sus estrategias de manera clara -para que puedan traducirse en un mapa estratégico- entonces el alineamiento con las funciones de soporte esmucho más difícil. Los gerentes de relaciones pueden ser consultores para sus BUyayudarlas a crear sus mapas sino los tienen. Laconstrucción de losmapas estratégicos esun proceso analítico yestructurado que los gerentes de relaciones pueden aprender. Después de que un integrante del departamento de recursos humanos de una organización ayudó al director de una unidad de negocio a desarrollar un mapa estratégico, el director dijo: «Esla mejor descripción de la estrategia que he visto en toda mi vida. Nunca creí que iba a aprender algo como esto de nuestro departamento de recursos humanos». El ejercicio de planificación fue un paso claro para forjar una asociación profesional basada en el respeto mutuo.

Acuerdosdeserviciosy retroalimentación delcliente Elproceso deplanificación estratégica generaun conjunto de iniciativas que launidad de soporte debe desarrollaryofrecer alaunidad de negocio. Estosserviciossonlosimpulsores esenciales delosresultados delaBU. Por ejemplo, sino seprepara a tiempo un programa de formación efectivo, no

Figura 5-17. Alineación de lasunidades de soporte con la estrategia organizacional

Requisitos

Cartera de servicios

Qi organizaciónde

r o S S1-

Actualizar la estrategia y el plan

( 7 ) Cómo cerrar el circuito

Iniciativas

Sesiones de planeación del cliente lideradas por el gerente de relaciones

) Comunicaciones Gestión del desempeño Contratación/reclutamiento

Evaluacióndeldesen ipeño p orpartedelcliente

Compensación/beneficios Desarrollo de competencias

Servicio: Desarrollo de competencias

s s|

Compensación y beneficios

Iniciativa

m

Contratación/Reclutamiento

: *l

Gestión del desempeño Comunicaciones

B:SÍ 1 1

2

3

:m 1

Mu atisfecho

satisfec.no

Dueñode Indicadordel iniciativa éxito

•Identificaciónde familias de puestos estratégicos

• IDdel puesto

XX

» Perfilesde competencias

• Perfiles

XX

• ProgramaA • Programa 8 • ProgramaC

XX XX XX

a Capacitación -Nuevos contratados -Habilidades avanza-Trabajoenequipo * Pruebas/certificación

Retroalimentación del cliente y revisiones trimestral?

Entregable

« Prueba

Cos,o

Cronogra-

XXX

XXX

XXX

XXX

• Disponibilidad delospuestos

XXX

XXX

«índicede aprobación/ desaprobación

XXX

XXX

• Alineaciónde los puestos

Acuerdo de nivel de servicios

o

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se desarrollarán las habilidades que los empleados necesitan yse demorarán losresultados delosnuevosprogramas, comocalidad oventas. Los compromisos asumidos para ofrecer los servicios oprogramas asociados con las iniciativas suelen traducirse en acuerdos deservicio que definen con precisión los servicios de la unidad de soporte. Estos acuerdos constituyen la base de la gestión de la relación entre la unidad de negocio y la unidad de soporte, y proporcionan los cimientos explícitos de la responsabilidad por los resultados. Se asigna un responsabledelainiciativapara ayudar a launidad de soporte a mantenerse enfocada en cada iniciativa de su cartera y cumplir con el acuerdo de servicios. El dueño de la iniciativa trabaja con el patrocinador (o cliente) asignado de la organización de línea. El equipo directivo de la unidad de soporte gestiona su cartera de iniciativas estratégicas como una cartera integrada, del mismo modo que los administradores de capital de riesgo gestionan de manera activa sus carteras de inversiones estratégicas. El equipo directivo revisa el estado de su cartera de servicios estratégicos todos los meses yrealiza revisiones detalladas de las iniciativas específicas como mínimo trimestralmente. Estas reuniones mensuales promueven un diálogo profesional sobre el desempeño de la unidad de soporte y sobre su responsabilidad compartida con lasunidades de negocio. El director de una unidad de negocio comentó lo siguiente: «Estas revisiones trimestrales nos permiten ver los problemas mucho antes que en el pasado. Estamos trabajando mejor como equipo, con menos atribuciones de culpas. Esto ha dejado en claro que el buen desempeño en las compras esuna responsabilidad compartida».

Costesybeneficios En última instancia, los gerentes de relaciones deben garantizar que los servicios proporcionados por susunidades de soporte cumplan con los objetivos establecidos por las unidades de negocio con las que están asociadas. Estovamás allá de demostrar que lasiniciativas acordadas por ambas partes fueron cumplidas a tiempo y según el presupuesto. La unidad de soporte, liderada por el gerente de relaciones, debe aceptar la responsabilidad compartida por losresultados con lasorganizaciones de línea. Si los servicios no generan resultados, entonces la unidad de soporte tiene parte de la responsabilidad.

AlineamientodelasJunciones desoporte

En general, recomendamos a las organizaciones que, al diseñar un sistema de compensación salarial por incentivos, basen la mitad de los premios del personal de la unidad de soporte en los resultados alcanzados por lasunidades a lasque atienden. Este enfoque mantiene a todos orientados en el éxito, tal como fuera definido por la organización.

Otras unidades y departamentos Hemos descrito lacartera de servicios estratégicos ymapas estratégicos de tres unidades de soporte clave que prácticamente todas las organizaciones tienen. En lugar de un capítulo, podríamos dedicar un libro entero a este tema para reflejar el alineamiento de muchas otras unidades de soporte -tales como compras, investigación ydesarrollo, asuntos legales, tesorería, propiedades, medio ambiente, seguridad, calidad y marketingcon la estrategia organizativoyde lasunidades de negocio. Incluso las tres grandes que hemos analizado en este capítulo -recursos humanos, tecnologías de lainformación y finanzas- suelen tener múltiples departamentos que cumplen funciones especializadas. Por ejemplo, un grupo organizativo de IT podría incluir departamentos conresponsabilidades específicas para lasoperaciones, la tecnología, lossistemas, las aplicaciones yla seguridad. Por lo tanto, las grandes unidades de soporte deben usar su estrategia a nivel grupal como base para el despliegue de la estrategia y los BSC a sus departamentos operativos, del mismo modo que laestrategia corporativa sedespliegue alasunidades de negocio.

Resumen Las unidades de soporte colaboran con las sinergias organizativas cuando alinean susactividades con lasprioridades de la organización y de las unidades de negocio. Aunque esta afirmación pueda parecer obvia, la mayoría de lasorganizaciones son deficientes ala hora de crear este alineamiento. Lasunidades internas de soporte deben desarrollar nuevos estilos de gestión capaces de crear asociaciones yalineamientos con sus clientes internos. Este alineamiento constituye la principal justificación económica para preservar a las unidades internas de servicios compartidos en lugar de gestionar un outsorcing a proveedores de menor coste.

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En este capítulo, enunciamos los principios básicos relacionados con el alineamiento de las unidades de soporte con las estrategias organizativas ycon las unidades de negocio. Se debe comenzar por entender e identificar las partes específicas de la estrategia sobre las que incide la unidad de soporte. Estos objetivos deberían aparecer como objetivos de alto nivel en el BSC de la unidad de soporte (el BSC de la relación); constituyen el hilo conductor común entre launidad de negocio ylaunidad de soporte. Las estrategias del cliente desarrollan asociaciones con el cliente (laestrategia de soluciones para el cliente más adoptada por las unidades de soporte) ymuestran los objetivos del cliente como resultados de alto nivel en el mapa estratégico de la unidad. En general, los objetivos de los procesos internos pueden representarse mediante tres temas estratégicos. Uno representa el suministro de bajo coste, de confianza yde alta calidad de servicios básicos no diferenciados. Otro contempla el desarrollo de asociaciones con las unidades de negocio, yel tercero subraya la creación yprestación de servicios innovadores que ayudan a las unidades de negocioa triunfar con sus estrategias. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento incluyen brindar a los empleados de soporte las nuevas habilidades, conocimiento y experiencia que necesitan para convertirse en asesores de confianza de los gestores de las unidades de negocio. En este papel, explotan los nuevos serviciosyaplicaciones de IT para ofrecer susservicios de manera más eficiente y efectiva, transformar la cultura orientada a la excelencia funcional en otra enfocada en los clientes, y brindar soluciones que agregan valor a susclientes-socios de las unidades de negocio. Con estas pautas en mente, las organizaciones deberían poder alinear sus unidades internas de soporte para que participen en actividades que crean valor y sinergias adicionales para la organización.

Capítulo seis Despliegue EL PROCEDIMIENTO

Los capítulos anteriores enuncian la teoría y analizan ejemplos de cómo alinear lasunidades de negocioyde soporte con laestrategia corporativa. Las empresas toman diferentes caminos para lograr alinear toda la organización. Algunas empiezan por la parte superior, a nivel corporativo,yluego realizan un despliegue hacia abajo dentro de lajerarquía organizacional. Otras empiezan por el medio, a nivel de la unidad de negocio, antes de desarrollar un BSC y un mapa corporativos. También están las que lanzan una iniciativapara toda laorganización desde elprincipio mismo,ylasque realizan una prueba piloto en una odosunidades de negocio antes de extender el alcance a lasrestantes unidades. De acuerdo con nuestra experiencia, no existe una única respuesta correcta. Hemos visto múltiples enfoques, cada uno de loscuales terminó en una implantación exitosa. En este capítulo, describimos losprincipios que aprendimos sobre el proceso de despliegue (cascading) ylo ilustramos con ejemplos de casos reales exitosos. Comenzamos con dos ejemplos simples yopuestos: las operaciones de franquicias, en las cuales las unidades descentralizadas brindan una propuesta de valor común; ylas [Sisemantiene entre paréntesis la expresión inglesa, queda muy claro el sentido, sin embargo una mejor traducción al Español de México es «empresas controladoras»] (holding companies), en las que las compañías operativas individuales son autónomas, y cada una tiene supropia estrategia ypropuesta devalor. Más adelante consideraremos la situación más compleja, en la que las unidades operativas descentralizadas tienen estrategias que reflejan simultáneamente las prioridades corporativas ylas situaciones locales. Cerramos elcapítulo con un ejemplo detallado del Bank of Tokyo-Mitsubishi. En apariencia, esta implantación rompe con las reglas pero, aún

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así, ha sido exitosa. Este ejemplo ilustra cómo el proceso de despliegue, aunque descrito siguiendo principios generales, puede ydebería adaptarsea la cultura ysituación de cada organización.

Operaciones de franquicias: propuestas devalor comunes de arriba hacia abajo Consideremos primero el desarrollo del BSC en las empresas integradas por unidades minoristas o geográficas homogéneas, tales como los puntos de venta de comidas rápidas, los hoteles ymoteles, los bancos con sucursales y los centros de distribución regionales (analizados en el Capítulo 3). Para estas organizaciones, un equipo de proyecto de nivel corporativo elabora el BSC que se utilizará en cada unidad descentralizada. El BSC común refleja las métricas financieras de cada punto de venta, incluyendo el mix entre crecimiento de los ingresos ymejoras en los costos; los indicadores del cliente relacionados con la satisfacción, retención y crecimiento de las ventas unitarias; la propuesta de valor para el cliente; las métricas de los procesos internos críticos y de satisfacción, retención y capacidades de los empleados; la implantación de sistemas de información, yla cultura organizacional. Una vez definido, el BSC común se comunica a todas lasunidades y seincorpora a sus sistemas de informes de gestióny de incentivos. Los beneficios de implantar una propuesta de valor y un BSC comunes en todas las unidades homogéneas son evidentes. Primero, el proceso es simple. Una vez que el equipo de proyecto corporativo ha definido el mapa estratégico y su BSC asociado, que contiene los indicadores y las metas, es posible desplegarlos rápidamente en toda la organización. No se requiere ningún análisis o trabajo adicional a los niveles locales descentralizados. Segundo, la compañía puede comunicar de manera sencilla el mensaje común mediante discursos, comunicados internos, Web y anuncios en los paneles de noticias. Cada empleado de cada lugar recibe elmismo mensaje consistente. Tercero, los indicadores comunes fomentan un espíritu de competencia interna. Facilitan el benchmarkinginterno yel intercambio de las mejores prácticas. Sicada unidad sigue la misma estrategia yutiliza las mismas

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métricas para evaluar el éxito de la estrategia, lacompañía puede identificar a los líderes ya los rezagados en cualquiera de los indicadores y luego compartir la información del mejor para optimizar el desempeño de los demás. Pero la implantación de una propuesta de valor corporativa común en toda la organización también tiene su lado negativo. Inevitablemente, el proceso tendrá un matiz verticalista y autoritario porque las unidades locales tendrán poco margen de maniobra. La respuesta inicial de muchas unidades, que desde hace mucho tiempo padecen lasconsecuencias de tener que reaccionar a iniciativas de mejoras corporativas efímeras, será la resistencia: «Ésta también pasará; esperemos a que suceda». Las unidades serán escépticas respecto delauténtico compromiso de la sede central corporativa con su nueva iniciativa del BSC. Sin embargo, suponiendo que los directivos corporativos logren sostener la iniciativa, muchas unidades pasarán de la etapa de la resistencia a la etapa del «medicamento»: cuando nos vemos obligados a tomar un medicamento de mal sabor que nuestros padres y médicos sostienen que es bueno para nosotros, hagámoslo rápido y terminemos con el tema. En esta etapa, las unidades adoptan la modalidad del cumplimiento. Generan los informes mecánicamente, al final de cada período, para satisfacer el deseo de la corporación de tener más indicadores de desempeño. Las unidades creen que con esta iniciativa nadie gana. Si su desempeño se considera aceptable, se las dejará solas durante otro período, pero seguirán incurriendo en el coste de producir los datos sobre los nuevos indicadores de desempeño. En cambio, si su desempeño está por debajo del nivel esperado, se les pedirán explicaciones y se verán obligadas a tomar medidas correctivas. Tanto en la etapa de la resistencia como en la del medicamento, las unidades descentralizadas no utilizan el mapa estratégico y el BSC para generar beneficios dentro de sus organizaciones locales. No movilizan a sus empleados para alcanzar los objetivos corporativos, ni alinean los departamentos y funciones con la estrategia común; además, no educan ni motivan a sus empleados para que respalden la estrategia, ni tampoco incorporan el foco estratégico a los procesos de gestión recurrentes vinculados con la planificación, el presupuesto, la asignación de recursos, la generación de informes, la evaluación yla adaptación. Losdirectivos corporativos seenfrentan al desafío de lograr que los ge-

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rentes de todas lasunidades descentralizadas valoren la manera de usar el mapa estratégico y el BSC comunes para alinear sus procesos, departamentos y personas en pos de una propuesta de valor común. Los líderes corporativos deben convencer a los gerentes locales de los beneficios de que cada unidad fortalezca el valor creado en las restantes unidades de la empresa. En Ann Taylor, una cadena minorista de ropa femenina, cada unidad pedía a sus empleados que crearan e interpretaran sátiras relacionadas con los objetivos e indicadores estratégicos de su BSC común. Algunos empleados escribían poemas, otros representaban mini obras de teatro que mostraban al cliente objetivo y su experiencia de compra, y estaban también los que componían e interpretaban canciones rap en grupos musicales. De este modo, cada empleado estudiaba la estrategia, la interiorizaba a sumanera ysedivertía actuando yobservando lostalentos creativos de sus compañeros y supervisores. Aun cuando la propuesta de valor común había sido definida a nivel corporativo, las interpretaciones yjuegos movilizaron a los supervisores yempleados ycrearon energía para contribuir a la propuesta de valor común.

Holding Companies: de abajo hacia arriba A diferencia del proceso de despliegue de arriba hacia abajo utilizado por lasempresas con puntos de venta minoristas homogéneos, los proyectos BSC en organizaciones diversificadas comienzan, por lo general, en compañías operativas, al menos un nivel por debajo de la sede central. Por ejemplo, en la diversificada FMC Corporation, los directivos corporativos iniciaron el proyecto identificando a seis compañías operativas que pudieran «ofrecerse» como proyectos piloto. La corporación proporcionó los recursos necesarios para los consultores, pero cada compañía desarrolló supropio BSC independiente. Varios meses después, en una reunión corporativa a la que asistieron directivos de todas lascompañías de FMC,lospresidentes de las empresas piloto informaron lo que habían aprendido con sus proyectos, generando entusiasmo entre las restantes compañías operativas por la implantación del nuevo sistema de gestión. Al terminar el año, cada compañía operativa tenía su propio BSC que había sido aprobado por la gerencia corporativa.

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Una vez desarrollados, los BSC de las compañías operativas de FMC se convirtieron en un contrato de responsabilidad entre la sede central y las compañías. Proporcionaron la agenda y el contenido para el debate en las reuniones trimestrales de los directivos de la sede central y la gerencia de cada compañía operativa. Antes de la adopción del BSC, las discusiones entre los directivos de ambas partes giraban en torno de los indicadores financieros exclusivamente, tales como el retorno sobre el capital empleado (ROCE, por su sigla en inglés)ysus componentes. Silosdirectivos de lascompañías operativas estaban cumpliendo con sus metas ROCE, las discusiones eran agradables ybastante breves. En caso contrario, eran más largas ymás difíciles. En cambio, con el BSC, los directivos siguieron discutiendo el desempeño financiero pero también hablaban de indicadores no financieros que proyectaban la rentabilidad yel crecimiento futuros. ElBSC de cada compañía operativa era diferente. Losdistintos BSC no podían agruparse en un BSC corporativo, con excepción de los indicadores financieros, que solían ser comunes a todas las compañías operativas. A pesar de la variedad de BSC, a los directivos corporativos les resultaba sencillo prepararse para una reunión con cada compañía. Revisaban laestrategia yel BSCaprobados de launidad yluego evaluaban el desempeño actual contra lasmetas aprobadas. Además, los directivos corporativos sentían ahora que eran «dueños» de la estrategia en cada compañía operativa. Si el CEO abandonaba la compañía, ya sea voluntaria o involuntariamente, su reemplazo no daba vía libre para lanzar una estrategia nueva para la unidad. El nuevo CEO debía seguir ejecutando la estrategia que había sido propuesta y aprobada antes. Los nuevos CEO de las unidades que deseaban modificarla o introducir una estrategia totalmente nueva debían desarrollar primero un mapa estratégico y un BSC con sus unidades operacionales y luego presentarlos a la corporación para su aprobación. Este proceso proporcionó un mecanismo organizacional mucho más sistemático para que las unidades autónomas pudieran tener la iniciativa y la responsabilidad respecto de susestrategias y, aún así,brindarle a la casa matriz una herramienta de control yevaluación del desempeño de lascompañías operativas en la formulación e implantación de sus estrategias. FMC funcionó de esta forma durante varios años antes de elaborar un BSC a nivel corporativo que, como no podía ser de otra manera, incluyó

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principalmente indicadores financieros yde los empleados (aprendizaje y crecimiento). Incluyó también varios indicadores de losprocesos internos, relacionados sobre todo con la seguridad, que cada unidad organizacional incorporaría a su BSC local. En síntesis, los BSC de las empresas muy diversificadas rara vez empiezan a nivel corporativo porque, en general, no existe una estrategia de nivel corporativo. Cada compañía operativa desarrolla su propia estrategia yel BSCque laacompaña, losdirectivos corporativos losaprueban y luego utilizan para controlar el desempeño de cada compañía. En algún punto del proceso, la casa matriz desarrolla un BSC para si, con el objetivo de aunar los indicadores financieros y de los empleados de sus unidades autónomas y de enunciar temas de nivel corporativo -tales como sobresalir en seguridad, calidad o medio ambiente- que luego se incorporan a los indicadores del BSC de cada compañía operativa.

Procesos de despliegue híbridos La mayoría de las organizaciones, con un funcionamiento intermedio entre los dos casos extremos de unidades descentralizadas idénticas y empresas altamente diversificadas, pueden optar entre dos rumbos de implantación. Uno es el proceso clásico de arriba hacia abajo, en el cual la corporación elabora el mapa estratégico y BSC iniciales, seguidos por los BSC de cada unidad de negocio y de soporte que implantan la estrategia de nivel corporativo ylos indicadores del BSC. El segundo enfoque es más de abajo hacia arriba, con proyectos piloto ejecutados a nivel de launidad de negocio, que desarrolla losmapas estratégicos yBSC locales. Estos proyectos forjan el conocimiento yla confianzasobre laherramienta de gestión, yjusto después seeleva elproyecto ala corporación en busca de una enunciación explícita de la propuesta de valor corporativa.

Casopráctico de arriba hacia abajo: Ejército de los Estados Unidos Elprincipal ejemplo de un proceso de despliegue efectivo de arriba haciaabajo serealizó, yno sorprende que así sea, en una organización jerár-

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quica grande yaltamente integrada: el Ejército de los Estados Unidos. El BSC del Ejército, denominado Sistema de Disponibilidad Estratégica (SRS,por su sigla en inglés), fue lanzado a principios de 2002, después de ser aprobado por el más alto nivel organizacional, elJefe del Estado Mayor del Ejército (CSA,por su siglaen inglés),ypor el Secretario del Ejército (SA,por su sigla en inglés). El primer BSC, conocido como de nivel 0, reflejó la estrategia global del Ejército (verla Figura 6-1). Definió sumisión en términos de dos competencias centrales: «capacitar y equipar a los soldados y desarrollar a los líderes» y «brindar a los comandantes combatientes y al equipo conjunto capacidad de fuerza en tierra relevante y lista». En lugar de clientes, el Ejército de los Estados Unidos tenía partes interesadas -los ciudadanos norteamericanos, el Congreso yel Poder Ejecutivo-, por lo cual identificó seiscapacidades clave: diseñar un entorno de seguridad, ejecutar una respuesta rápida, movilizar al ejército, realizar ingresos forzosos, sostener el dominio en tierra yrespaldar a las autoridades civiles. La perspectiva de procesos internos se organizó en torno a cuatro temas estratégicos: • Ajustar la huella global • Desarrollar una estructura logística conjunta interdependiente • Construir la fuerza del futuro • Optimizar las participaciones de los componentes de la reserva La perspectiva de aprendizaje y crecimiento puso el énfasis en objetivos de personas que sustentaran una fuerza competente integrada por voluntarios. Y,en lugar de una perspectiva financiera, el Ejército utilizó una perspectiva de recursos para reflejar su capacidad para obtener personal, fondos, infraestructura, instalación e instituciones, dentro de un plazo de tiempo razonable, para llevar a cabo su misión. El equipo de proyecto del Ejército completó el BSC de nivel 0 dentro en un período de tres meses, y elJefe del Estado Mayor del Ejército y el Secretario del Ejército lo aprobaron en abril de 2002. En el siguiente paso (ver la Figura 6-2), este BSC fue desplegado a las unidades de nivel 1 que dependían directamente del CSA. Las unidades de nivel 1 estaban integradas por 35 comandos principales y directorios de los estados mayores del Ejército, tales como médico, personal y logística. El BSC de nivel 0 proporcionó el marco estratégico y la guía para estas 35 unidades. Cada comando y directorio definió sus prioridades estratégicas de res-

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o

Figura 6-1.Mapa estratégico del Ejército de los Estados Unidos "Brindarlasfuerzasycapacidades necesariasaloscomandantes combatientes paraquerespaldenlasestrategias dedefensayseguridadnacional" Entrenaryequiparalossoldadosy desarrollaraloslíderes

Brindaraloscomandantescombatientes yalequipoconjuntocapacidaddefuerza entierrarelevanteylista

CapacWades.esenciale^ yduraderas:; Ejecutaruna respuestarápida "Adaptar/mejorar lascapacidades totales delEjército"

.3 I i§||||¡§

Recursosseguros

Entrenamientoydesarrollodelos" líderes

Recursosseguros,personas,dólares,infraestructura,instalaciones,instituciones(I3)y tiempo

Figura 6-2.Desdoblamiento delBSCen todoel Ejército Desdoblamiento del BSC

BSC del Ejército (nivel 0)

Hit €|l€iSilSÍÍÍIiIiI mm #'!•!> €§!!# i

35Comandos Principales y Directorios de los Estados Mayores (nivel 1)

275 Comandos Subordinados (nivel 2)

©ese €33>CS> CS>

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paldo al Ejército, además de las necesarias para cumplir con su misión local. Una nueva unidad del cuartel general, el Centro de Operaciones del SRS (SRSOC), lideró el proceso de despliegue y sirvió como unidad de consultoría centralizada para el proyecto. Integrado por un coreteam (equipo de desarrollo del proyecto) de expertos en BSC,el SRSOC brindó la guía, el conocimiento técnico, la capacitación, el soporte tecnológico yel control de calidad para el lanzamiento del BSC en todo el Ejército. El SRSOC dictó una clase de capacitación de dos días que, con el tiempo incluyó a 400 líderes del proyecto del BSC, sobre los puntos fundamentales de la metodología del programa yel BSC del Ejército de nivel 0. El equipo del BSC de cada comando principal trabajó con sus líderes para capturar las prioridades estratégicas y desarrolló el BSC utilizando una herramienta online, el SRS Design Center Express. Esta herramienta de diseño proporcionó instrucciones multimedia, plantillas y la alineación con los objetivos e indicadores del Ejército. Los informes de situación generados por el Centro de Diseño permitieron al SRSOC mantener a sus equipos de nivel 1trabajando dentro de los plazos de tiempo especificados. El Centro de Operaciones realizó conferencias telefónicas semanales que incluyeron sesiones de preguntas y respuestas, y estableció dos puntos de control en los que cada unidad debía presentar sus indicadores del mapa estratégico y BSC para la revisión por parte de sus homólogos. Los oficiales de cada comando operativo principal ydirectorio de estado mayor aprobaron el BSC de su unidad y luego lo presentaron al Jefe del Estado Mayor del Ejército para surevisión. ElCSAlo aprovechó como oportunidad para discutir el rumbo estratégico con los comandantes que estaban implantando el cambio organizacional. El siguiente despliegue, a las 275 organizaciones del nivel 2, fue realizado de manera similar al de las organizaciones del nivel 1. La principal diferencia estuvo en que las organizaciones del nivel 2 recibieron apoyo de los centros de operaciones pertenecientes a cada organización del nivel 1. Estos centros eran responsables del control de calidad, las preguntas y respuestas, el soporte al Design Center, el control del plan de trabajo, y la supervisión general del programa. El SRSOC del cuartel general (nivel 0) proporcionaba el apoyo cuando un centro de operaciones del nivel 1necesitaba ayuda. Mediante la creación de centros indivi-

Despliegue duales de operaciones de nivel 1, el proyecto aceleró la transmisión de conocimiento y generó mayor aceptación. La capacitación y la herramienta online SRS Design Center Express permitieron a las 275 organizaciones del nivel 2 desarrollar sus BSC en paralelo. Faltaba todavía un nivel de despliegue adicional. Con el tiempo, las divisiones individuales y las brigadas, integradas por alrededor de 10.000 soldados, tendrían también sus propios BSC. Los oficiales del Ejército ahora utilizan el BSC para realizar reuniones regulares de revisión de recursos estratégicos con sus oficiales generales, líderes civiles,yotros miembros del equipo. El Sistema de Disponibilidad Estratégica BSCpermitió a cada equipo evaluar el desempeño reciente de cada unidad eliminando los silos organizacionales (por ejemplo, logística, operaciones, serviciosmédicos, entrenamiento, yotras áreas de personal). Los individuos de las distintas organizaciones que integran el Ejército tenían un acceso sencillo a los datos del BSCy sealinearon rápidamente en torno de temas comunes a las diversas organizaciones. Dicho en términos sencillos, el BSCpermitió al Ejército «llevar ala gente correcta a la sala de reuniones» cuando surgían los problemas. El BSC del Ejército brinda a los líderes información sobre disponibilidad precisa, objetiva, predictiva y ejecutable para aumentar de manera contundente la gestión de los recursos estratégicos. Por primera vez en su historia, el Ejército tiene un sistema de gestión organizacional que integra la información sobre disponibilidad del personal de campo en actividad y de la reserva, con lo cual el Ejército puede mejorar el apoyo a los comandantes en combate, invertir en los soldados y sus familias, identificar y adoptar sólidas prácticas de negocios y transformar a la institución. Recopilando información oportuna con precisión y expandiendo el alcance de los datos considerados, este sistema de generación de informes mejora considerablemente la manera en la que el Ejército mide la disponibilidad. A su vez, la institución está desarrollando el sistema para aprovechar los indicadores de tendencia con fines predictivos, evitando las dificultades que afectan a la disponibilidad antes de que se conviertan en problemas. Además de losbeneficios cosechados al máximo nivel de liderazgo, los comandos individuales han obtenido un enorme valor del BSC. Las unidades individuales pueden cumplir de manera más efectiva con sus listas de tareas de misión crítica yfocalizarse al mismo tiempo en la disponibilidad ytransformación general en pos de la fuerza objetiva del futuro.

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Casopráctico de arriba hacia elmedioydel medio hacia arriba: MDS Corporation MDS Corporation, organización diversificada, siguió un proceso ligeramente diferente. En un principio, adoptó un proceso de arriba hacia abajo pero, como sus unidades operativas eran autónomas, la estrategia de nivel corporativo no fue desarrollada en su totalidad en la primera formulación del BSC corporativo. Una vez que las unidades crearon sus mapas y BSC, el equipo corporativo actualizó su BSC y seleccionó los indicadores seleccionados que luego pasaron a ser comunes para todas sus unidades. MDS Corporation, con su sede central en Toronto, Canadá, es una compañía internacional dedicada a la saludylasciencias de lavida que suministra productos y servicios para la prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades. Con oficinas en 23 países, MDS tiene más de 10.000 empleados ysusingresos fiscales del año 2004 ascendieron a 1.800 millones de dólares. Es una compañía diversificada que opera en cuatro sectores de negocios principales: MDS Isotopes (isótopos) suministra agentes utilizados en el diagnóstico por imágenes en medicina nuclear, además de material para sistemas de esterilización y terapéuticos para la planificación yprestación de lostratamientos contra elcáncer; MDS Diagnostics (diagnóstico) proporciona información y servicios de laboratorio para prevenir, diagnosticar y tratar las enfermedades; MDS Sciex suministra instrumental analítico avanzado, talcomo espectómetros de masa,y MDS Pharma Services (servicios farmacéuticos) provee investigación por contrato y servicios de desarrollo de medicamentos a la industria farmacéutica, y es pionera en el campo de la proteómica funcional para el hallazgo de formas enteramente nuevas de descubrir medicamentos. De 1973a 2002,lasventas aumentaron auna tasa de crecimiento anual acumulada del 20 por ciento, ylasutilidades mejoraron a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR, por su sigla en inglés) del 16por ciento. Esevidente que MDSno era una empresa en crisis;no tenía una plataforma en llamas. Lanzó un proyecto del BSC para transformarse de «buena en excepcional» focalizándose en las actividades creadoras de valor más importantes y logrando más alineación entre sus diversas unidades de negocio. El equipo corporativo de MDS comenzó por señalar lo que no cambiaría. Preservaría susvalores centrales -«integridad, compromiso con la excelencia, confianza mutua y una genuina preocupación y

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respeto por la gente»- y haría referencia a la importancia de incorporar losvalores centrales a todos los aspectos de la vida corporativa como piedra angular de su mapa estratégico. MDS colocó su visión -«desarrollar una empresa duradera dedicada a la salud global ylas ciencias de lavida»-en la cúspide de sumapa estratégico corporativo. El objetivo de expandirse a nivel global la obligó a traspasar subase histórica de Canadá yAmérica del Norte. MDSincluyó también una declaración de susvalores -«pasión por el tipo de compañía que juntos estamos construyendo»- dentro superspectiva financiera (ver la Figura 6-3). Estas declaraciones de visión, valores y propósito seguirían vigentes incluso con la nueva estrategia que MDS deseaba definir para fomentar el crecimiento yel cambio organizacionales. El mapa estratégico organizacional incorporó metas e indicadores financieros explícitos para que MDS siguiera siendo una compañía rentabley de alto crecimiento. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento también reflejaron lasprioridades relacionadas con la gentey los sistemas para toda la empresa. La corporación de MDSseleccionó cuatro temas generales delcliente, respaldados por varios objetivos de cliente y de procesos internos. Para que sus diversas unidades de negocio pudieran tener la libertad e iniciativa necesarias para definir individualmente su manera de crear valor, MDS retrasó la elección de los indicadores correspondientes a los objetivos del cliente y de los procesos internos. Esto fue una auténtica revelación a nivel corporativo porque, por primera vez, el proceso de gestión corporativo reconocía que eran las unidades de negocio,yno la sede central, las que creaban la mayor parte del valor. Al desplegar el mapa estratégico organizacional, MDS consideró que once de sus unidades de negocio eran más estratégicas. Estas unidades tenían contacto directo con los clientes. La sede central les pidió que desarrollaran mapas estratégicos y BSCyque los desplegaran a sus departamentos e individuos. Bob Harris, coordinador del BSC corporativo, seleccionó un líder del proceso del BSC en cada unidad de negocio y trabajó con estos líderes de los procesos para mantener la consistencia en el formato y la terminología y para compartir el aprendizaje entre los proyectos. Cada unidad desarrolló su propia propuesta de valor, eligiendo entre bajo coste, intimidad con el cliente yliderazgo en los productos. En un comienzo, la corporación tuvo que esforzarse por definir cómo haría ella yel resto de la organización para agregar valor más allá del va-

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Figura 6-3.Mapa estratégico corporativo original de MDS

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lor creado por las once unidades estratégicas de negocio (SBU). Con el tiempo, llegó a la conclusión de que la sede central agregaba valor mediante elliderazgo yelrumbo de arriba hacia abajo utilizando su estructura de cuatro divisiones operativas (isótopos, diagnóstico, servicios farmacéuticos de primera yúltima etapa), a través del apoyo corporativo directo a la investigación y desarrollo básicos y mediante una infraestructura de servicios compartidos. Una vez instaurada la estructura básica de alineamiento (ver la Figura 6-4), elequipo de proyecto corporativo volvióa analizar elmapa estratégico. Durante esta revisión, la sede central redujo la cantidad de objetivos de su mapa de 18a 12 (ver la Figura 6-5). El primer mapa corporativo era demasiado específico, y varias de las unidades de negocio habían adoptado los cuatro objetivos corporativos del cliente de alto nivel sin definir la propuesta de valor específica para el cliente que creaba diferenciación para la unidad. El nuevo mapa corporativo reflejó el entendimiento de que la corporación no tenía clientes; sólo lasunidades de negocio los tenían. Por lo tanto, la corporación seleccionó sóloun objetivo de cliente muy genérico para su mapa, «construir relaciones duraderas», dejando claro que cada unidad de negocio tenía que seleccionar la propuesta específica de valor para el cliente que le permitiría construir relaciones duraderas con sus clientes. Los líderes corporativos seleccionaron indicadores para cada objetivo corporativo y designaron a un directivo corporativo que rendiría cuentas ysería responsable de alcanzar el desempeño definido para ese indicador. Las metas e indicadores brindaron una guía clara de los indicadores comunes ymetas asociadas para el BSC de cada unidad de negocio. El papel de la sede central no era tratar a susunidades como «clientes». La empresa era dueña de sus unidades de negocio; definiría prioridades y metas para ellas y les brindaría apoyo para alcanzar el desempeño establecido. En ocasiones, la corporación intervendría siveía queuna prioridad corporativa, por ejemplo, la innovación, requería financiación para realizar una investigación básica superior al que una unidad de negocio individual podíajustificar por sísola para supropio desempeño. Launidad corporativa de desarrollo de negocios encontraría y financiaría las adquisiciones que considerara beneficiosas para múltiples unidades de negocio. Estas intervenciones se basaban en objetivos del BSC corporativo o de las unidades de soporte, como launidad corporativa de desarrollo de negocio.

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Figura 6-4.Alineación completa deMDS

b Figura 6-5.Mapa estratégico corporativo de MDS revisado

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Los dos casos descritos ilustran dos enfoques muy diferentes y, sin embargo, ambos funcionaron para su organización y su cultura. El Ejército de los Estados Unidos utilizó un enfoque clásico de arriba hacia abajo. La estrategia corporativa fue definida en el máximo niveljerárquico y luego desdoblada a las unidades operativas de menor nivel, y los mapas y BSC de las unidades descentralizadas reflejaron al mismo tiempo los temas y prioridades corporativos además de susmisiones ydesafíos locales. Por su parte, MDS siguióun enfoque más iterativo. En primer lugar, la sede central realizó un mapa estratégico corporativo preliminar yluego las unidades operativas y de soporte desarrollaron sus propios mapas y BSC. Después de esta primera ronda, la sede central revisó el mapa estratégico y BSC corporativos y luego desplegó los indicadores comunes nuevamente a lasunidades operativas yde soporte.

¿Pueden lasunidades de negocio ser las primeras? Muchas implantaciones del BSC y del mapa estratégico no comienzan a nivel corporativo. El primer BSC podría desarrollarse a nivel divisional o de launidad de negocio por dos razones. Primero, la empresa quizá desee realizar una prueba piloto del concepto en una unidad local para ganar conocimiento, experiencia, credibilidad y entusiasmo antes de lanzar un proyecto de envergadura destinado a desarrollar y desplegar el BSC a toda la organización. Segundo, yesto es lo más común, quizá la corporación no tenga el entusiasmo por desarrollar yutilizar el BSC como sistema de gestión estratégica. El fervor por el concepto puede originarse en una unidad local de negocio, geográfica o de soporte. Después de las ideas presentadas hasta ahora en el libro, el misionero local puede sentir que debe convencer primero al equipo directivo de los beneficios del sistema del BSC para que pueda lanzarse y financiarse a nivel corporativo. Sin embargo, la conversión aun nuevo sistema de gestión ymedición puede llevar años, sino décadas. Pocos tenemos la paciencia necesaria para esperar que esta visión surja espontáneamente en el conjunto de directivos máximos. Recomendamos desarrollar el BSC inicial cuando haya liderazgo y entusiasmo por él. Y esto suele ocurrir en una unidad local. Sin embargo, este enfoque puede derivar en una estrategia local por debajo de lo óptimo. La estrategia puede reflejar las mejores ideas sobre cómo crear valor

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mediante la explotación de las oportunidades competitivas en sus mercados locales, pero puede no ser la estrategia que agregue el mayor valor a la empresa en su conjunto porque ignora las relaciones y las oportunidades de integración con otras unidades de la organización. No obstante, la solución a este aparente dilema es sencilla. Al iniciarse las etapas formativas del proyecto local, los representantes del equipo deberían viajar a la sede central corporativa y reunirse, por ejemplo, con el director de operaciones (COO) y el director de finanzas (CFO). Allí, los miembros del equipo deben describir el proyecto que acaban de lanzar y pedir la guía del CFO y del COO utilizando alguna versión similar al texto que se incluye a continuación: ¿Qué lugar ocupamos dentro delaestrategia de nivelcorporativo?Aldesarrollarnuestraestrategia,nuestromapaynuestroBSC,¿quéprioridadescorporativas deberíamos considerar? ¿Qué temas de nivel corporativo deberíamosasegurarnos deincluir? ¿Hayrelacionesointegración conotrasunidades de negocio que deberíamos conocer al desarrollar nuestra estrategia ynuestrosindicadores de desempeño? Las respuestas a estas preguntas no requieren que exista un mapa estratégico yun BSCde nivel corporativo. Requieren solamente que el equipo directivo tenga una estrategia corporativa clara capaz de brindar un marco para describir cómo deberían funcionar las unidades de negocio para crear sinergias en toda la organización. Por consiguiente, larespuesta esperada a estaspreguntas podría describir lanaturaleza de lapropuesta devalor para elcliente que launidad local debería proponerse brindar, así como los clientes globales importantes a ser incluidos, la necesidad de la venta cruzada a los clientes compartidos con otras unidades,yla importancia de aprovechar un recurso o capacidad central, desarrollar a la gente o crear bases de datos y conocimiento que puedan compartirse con otras unidades. La respuesta podría incluir temas de nivel corporativo para la excelencia en la calidad, seguridad, impacto ambiental o comercio electrónico. Con la información provista por esta respuesta de nivel corporativo, los miembros del equipo del proyecto pueden volver a suunidad local e incorporar lasprioridades corporativas, relaciones y oportunidades de integración al mapa estratégico y BSC de su unidad. Por supuesto que una respuesta alternativa de los directivos corporativospodría ser descartar la pregunta por considerarla irrelevante:

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Nonosmolesten con toda estajerga sobrelaestrategia denivel corporativoylaspropuestas devalorcomún para elcliente.Enlasedecentral,notenemos muchos profesionales graduados en administración de empresas o ex consultores. Salgan a ganar dinero. Eso es lo que la sede central corporativa desea. La conclusión de los miembros del equipo será: «Está claro, aquí no hay estrategia corporativa. Tenemos la libertad para adoptar la estrategia que queramos en tanto brinde resultados financieros». En este caso, la unidad local desarrolla su propio mapa estratégico y BSC sin la guía explícita de la corporación (más allá de «yserá mejor que la estrategia funcione»). Pero, al menos, intentarán identificar oportunidades de sinergia, aun cuando pudieran ser rechazadas. Esperamos que, en ambos casos, launidad local desarrolle un magnífico BSC que la ayude a implantar la estrategia de manera efectiva y rápida yque disfrute pronto del éxito financiero. Amedida que crecen el conocimiento yla confianza sobre cómo el BSC facilita una efectiva ejecución de la estrategia, el concepto puede migrar horizontalmente a otras unidades de negocio yverticalmente a la división y, con el tiempo, a la sede central corporativa. Cuando la gente desarrolla elprimer BSCa nivel local,la clave es incorporar, de la mejor manera posible, las oportunidades para la creación de valor relacionándose con otras unidades de negocio y de servicioscompartidos de forma que mejoren elvalor creado por launidad localmediante una efectiva ejecución de su estrategia. Hemos visto ejemplos en los cuales el primer BSC se desarrolló en una unidad de servicios compartidos, tales como recursos humanos o sistemas de información. Éste puede ser, sin duda, un enfoque exitoso, pero sólo si la unidad entiende las estrategias de las unidades operativas y de la organización lo suficientemente bien como para enunciar por sísola la estrategia que ayuda de manera directa a la empresa ya lasunidades de negocio a alcanzar sus objetivos estratégicos. En una automotriz internacional, el primer BSCfue creado por el grupo de IT para las operaciones europeas. El grupo desempeñaba un papel central en las operaciones de las ocho unidades de productos independientes de laregión, de manera talque consideró que entendía las estrategias de estas ocho unidades. Cuando éstas seenteraron de la iniciativa del BSC de IT yla vieron funcionando, decidieron que ellas también querían un BSC. El equipo de proyecto del BSC de tecnología de la información

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pronto se convirtió en el equipo líder para los proyectos de las ocho unidades europeas. Con el tiempo, la noticia de la iniciativa llegó a la sede central corporativa y la persona de IT que había ayudado a lanzar el proyecto en su departamento local tuvo la misión de ser el recurso de nivel corporativo a cargo de la implantación mundial de un sistema de gestión basado en el BSC. Aunque ésta no necesariamente es la secuencia recomendada para el despliegue de los BSC a toda la organización, es sin duda una secuencia viable que permite generar entusiasmo y compromiso con el proyecto en losniveles inferiores en lugar de ser impuesto desde arriba.

Casopráctico del medio hacia arriba yhacia abajo: Bankof Tokyo-Mitsubishi, SedeCentral para lasAmericas Nuestro ejemplo final parece romper con todas las reglas, pero con el tiempo funcionó bien.La Sede Central para lasAmericas del Bank of Tokyo-Mitsubishi (BTMHQA), radicada en New York, se focaliza en la banca mayorista en América del Norte yAmérica del Sur. Tiene oficinas en 23 ciudades de nueve países de la región. Incluye cuatro unidades de negocio principales -tesorería, banca corporativa global, banca de inversiones yel centro corporativo-, cada una de las cuales tiene múltiples divisiones y grupos. Cada unidad de negocio importante posee una doble relación de dependencia: depende directamente de una sede central de la unidad de negocio en Tokio yde la sede central regional (para lasAmericas) de la ciudad de New York. BTMHQA adoptó el BSC para brindar un marco estratégico común que superaría las diferencias entre lasculturas deJapón ylos Estados Unidos (verla Figura 6-6). Crearía, además, un alineamiento horizontal entre los cuatro grupos de negocios principales, y un alineamiento vertical hacia arriba con las sedes centrales regionales y hacia abajo con las sucursales geográficas en todo el continente americano. Al comenzar el proyecto, en el tercer trimestre de 2001,los directivos de BTMHQA seresistieron a enunciar una estrategia de nivel corporativo ydesarrollar un mapa estratégico y BSC de este nivel. Aun cuando las diversas divisiones y grupos de BTMHQA compartían clientes y procesos, los directivos explicaron que, en una empresa japonesa, la estrategia se

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Figura 6-6. ElBank ofTokyo-Mitsubishi, Americas, tuvoque compatibilizar dos culturas distintas

implanta de abajo hacia arriba yno al revés. Estos directivos le dijeron lo siguiente al equipo de proyecto: «Siquieren conocer la estrategia, vayan a hablar directamente con la gente». Elequipo de proyecto de la sede central siguió adelante dando instrucciones y colaborando con cada uno de los más de 30 grupos y departamentos de BTMHQA para que desarrollaran suspropios mapas estratégicos. En promedio, este ejercicio le llevó unos 30 días para cada unidad y, en muchos casos, sólo una o dos personas realizaron la tarea, trabajando de forma independiente. Al terminarse los más de 30 mapas estratégicos, el equipo de proyecto de la sede central observó que más allá del hecho de que todos los BSC tenían cuatro perspectivas, no había una estructura unificadora. En la mayoría de los mapas, los objetivos de procesos internos no identificaban los procesos necesarios para llegar con éxito a una propuesta de valor para el cliente. Y, dada la forma en que fueron construidos, había pocas interdependencias entre los mapas estratégicos de los grupos individuales. Ade-

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más, una prioridad corporativa clave -la gestión del riesgo- aparecía sólo en algunos BSC. Durante el cuarto trimestre de 2001,el equipo de proyecto de la sede central decidió sintetizar las ideas comunes de los múltiples mapas estratégicos. Existía en ellos una estrategia implícita, pero resultaba necesario extraer las características importantes ypresentarlas en un formato estandarizado. El equipo desarrolló una plantilla de alto nivel, una matriz de 4 x 3, para proporcionar un idioma común que pudiera utilizarse para organizar losobjetivos de lascuatro perspectivas (verla Figura 6-7). Para corregir la escasa atención prestada a la gestión del riesgo en los mapas iniciales, el equipo incluyó en la nueva plantilla una categoría explícita dentro de perspectiva financiera relacionada con losresultados del riesgo, tales como menores costos en los créditos ymenores pérdidas por litigios; en la perspectiva de los procesos internos, incluyó un tema operativo centrado en losprocesos de gestión del riesgo. El equipo introdujo una característica más para garantizar que cada grupo reconociera las interdependencias con las otras unidades ypara incorporarlas a sus BSC revisados. Todas lasunidades codificarían cada objetivo de sus mapas estratégicos revisados dentro de una de tres categorías: Tipo

DefiniciónT

Ejemplo

Común

Objetivos delbanco, impuestos en todoslosBSCde todala organización.

«Mejorar laeficiencia delos costos» (objetivo dela perspectiva financiera).

Compartido Objetivos interdivisionales compartidos entre dosomás unidadesquedebían cooperar para alcanzarelresultado.

«Optimizar elproceso de aprobación de créditos» (objetivo de eficiencia operacional delaperspectiva delosprocesosinternos).

Exclusivo

«Mantener elconocimiento de losarchivosdesusclientes» (objetivo delatesorería enel tema de gestión delriesgo dentro delaperspectiva delos procesosinternos).

Objetivos intradivisionales que describen una actividad que debe serrealizada de manera independiente por esegrupo.

Figura 6-7. Bases del mapa estratégico corporativo de Bank ofTokyo-Mitsubishi, Americas

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