Business Process Managment

CIBERTEC DIRECCIÓN ACADÉMICA DE EXTENSIÓN PROFESIONAL DIVISIÓN DE ALTA TECNOLOGÍA

Business Process Management

45 horas

Todos los nombres propios de programas, sistemas operativos, equipos hardware, etc., que aparecen en este manual son marcas registradas de sus respectivas compañías u organizaciones.

Business Process Management DATPr BusinessProcessManagement 45H – 11062014

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Programa Curso Duración

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Business Process Managment Business Process Managment 45 horas

SYLLABUS

I.

DESCRIPCIÓN En la actualidad la gestión por procesos se ha convertido en una herramienta fundamental para que las organizaciones puedan enfrentar exitosamente las exigencias cambiantes del mercado. Es por ello, que los profesionales de las áreas funcionales y de TI deben estar preparados para entender lo que realmente ocurre al interior de su empresa, por lo que requieren herramientas y técnicas diseñadas para tal fin. Este programa tiene como objetivo brindar herramientas y métodos para caracterizar y representar los procesos de las empresas, así como para mejorarlos aplicando conceptos de administración de procesos de negocio (BPM-Business Process Management) haciendo énfasis en la simulación de los procesos. Pre-requisitos Estar involucrado en funciones y responsabilidades relacionadas con la mejora de los procesos de negocio de una empresa (recomendado).

II.

LOGRO DEL CURSO Al finalizar el curso, el alumno será capaz de: • • • •

III.

Identificar y caracterizar procesos de negocio. Modelar procesos de negocio empleando la notación BPMN. Analizar los procesos de negocio identificando oportunidades de mejora con base en evaluaciones objetivas. Efectuar simulaciones de los procesos, analizando diversos escenarios para diseñar los procesos mejorados.

LINEA DE ESPECIALIZACION

Business Process Managment

Business Process Managment Advacned

IV. METODOLOGÍA El curso contará con sesiones teórico-prácticas. Se empleará material audiovisual con la finalidad de facilitar los procesos de comprensión, adquisición y evaluación del aprendizaje. Durante las clases se buscará la participación de los alumnos mediante preguntas y el desarrollo de ejercicios. Recursos: • Una computadora personal • Syllabus del curso • Material digital

V. EVALUACIÓN La calificación es vigesimal (0 a 20) y la nota mínima aprobatoria es de catorce (14). El curso se evaluará mediante dos exámenes a mediados y al final del mismo. El promedio final será obtenido empleando la siguiente fórmula: PF = 0.4 * Prom. Prácticas calificadas + 0.3 * Prom. avances + 0.3 Trab. Final

VI. CONTENIDO ANALÍTICO

Duración: 6 hrs.

CAPÍTULO No. 1: Las organizaciones y los procesos

Logro: Entender los conceptos relacionados con BPM (Business Process Management). Temas • • •

La organización y los procesos Gestión de procesos y la mejora continua BPM (Business Process Management)

Habilidades Al finalizar el curso, el alumno podrá: • Comprender la importancia de la Gestión de procesos y la mejora continua de los mismos. • Identificar los diferentes procesos existentes en una organización. • Reconocer los conceptos principales relacionados con BPM.

Aplicación: • Laboratorio 1: Identificación de los procesos en una organización.

Duración: 2.0 hrs.

CAPÍTULO No. 2: Ciclo de vida del proceso Logro: Manejar el ciclo de vida del modelo de proceso. Temas • • • •

Ciclo de Vida del proceso Modelado AS-IS, TO-BE Construir el proceso a ejecutar Monitoreo y administración del proceso

Habilidades Al finalizar el curso, el alumno podrá: • Reconocer los diferentes pasos del ciclo de vida de un proceso de negocio. • Diferenciar el modelado AS-IS del TOBE.

Duración: 2.0 hrs.

CAPÍTULO No. 3: Caracterización de procesos Logro: Conocer los elementos necesarios para caracterizar un proceso. Temas • • •

Tipos de Modelos Caracterización de un proceso Roles y organización

Aplicación: • Laboratorio 3: Caracterización de un proceso.

Habilidades Al finalizar el curso, el alumno podrá: • Reconocer y comprender los diferentes tipos de modelos. • Reconocer y diferenciar los distintos elementos y roles que intervienen en los procesos de una organización. • Elaborar la caracterización de un proceso.

Duración 1.5 hrs

PRÁCTICA CALIFICADA

Duración: 18.5 hrs.

CAPÍTULO No. 4: Modelado de procesos con BPMN

Logro: Representación de un proceso con el estándar de modelado de procesos de negocio BPMN. Temas • • • • • • • • •

Entorno BPMN Categorías de elementos Actividades de repetición Tipo de decisiones Manejo de eventos Extensión de elementos básicos Mecanismos de secuenciación Compensaciones y transacciones Tipos de diagramas de procesos

Habilidades Al finalizar el curso, el alumno podrá: • Reconocer los diferentes elementos de BPMN. • Elaborar diagramas de flujo de procesos usando BPMN. • Identificar cuándo usar las diferentes variantes de los elementos BPMN.

Aplicación: • Laboratorio 4a: Presentación de herramienta de modelado BPMN. • Laboratorio 4b: Desarrollo de un caso utilizando los elementos BPMN. • Laboratorio 4c: Desarrollo de un caso sobre actividades repetitivas. • Laboratorio 4d: Desarrollo de un caso resaltando el uso de compuertas. • Laboratorio 4e: Desarrollo de un caso resaltando el uso de eventos. Duración 1.5 hrs

PRÁCTICA CALIFICADA

Duración: 4.5 hrs.

CAPÍTULO No. 5: Herramientas para la mejora de procesos

Logro: Comprender la importancia de aplicar las herramientas básicas de la calidad, como parte del análisis para la mejora de procesos. Temas • • • •

Identificación y priorización de problemas Pareto Causa efecto Método de solución de problemas

Habilidades Al finalizar el curso, el alumno podrá: • Aplicar las herramientas básicas de la calidad, como parte del análisis para la mejora de procesos. • Identificar problemas y oportunidades de mejora. • Aplicar herramientas para la mejora de procesos, basados en el Método de Solución de Problemas.

Aplicación: • Laboratorio 5: Enunciar problemas de un proceso.

Duración: 3.0 hrs.

CAPÍTULO No. 6: Control y medición de un proceso Logro: Comprender la importancia del seguimiento y medición de procesos. Temas • •

Mediciones de desempeño del proceso Indicadores de control y actividad

Habilidades Al finalizar el curso, el alumno podrá: • Identificar los tipos de indicadores para el control de un proceso. • Elaborar la ficha de un indicador.

Aplicación: • Laboratorio 6: Elaborar fichas de indicadores de control y actividad.

Duración: 3.0 hrs.

CAPÍTULO No. 7: Simulación de procesos

Logro: Comprender la importancia de la simulación de procesos para validar las propuestas de mejora. Temas • • • •

¿Qué es Simulación? Simulación en Bizagi Escenarios Análisis What if

Habilidades Al finalizar el curso, el alumno podrá: • Completar los parámetros para una simulación de procesos. • Interpretar los resultados de una simulación.

Aplicación: • Laboratorio 7a: Validación de un proceso • Laboratorio 7b: Análisis de tiempo • Laboratorio 7c: Análisis de recursos • Laboratorio 7d: Análisis de calendarios Sustentaciones de trabajos

Duración: 3.0 hrs.

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES Fuente: Web •

Bizagi Modeler http://www.bizagi.com/

Fuente: Libros •

White, Stephen (2010) BPMN Guía de referencia y modelado.

•

Evans, James Robert (2005) Administración y control de la calidad México, D.F.: Thomson

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Cap. 1

Las Organizaciones y los Procesos

Objetivos Generales 

Comprender la importancia y el rol de los procesos de negocio en el marco de BPM.



Comprender el enfoque de procesos y mejora continua.



Conocer los conceptos fundamentales de BPM.

1

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Contenido de Agenda 

La organización y los procesos



Gestión de procesos y la mejora continua



¿Qué es Business Process Management?

1.1 La organización y los procesos Definición de Organización  Diccionario de la Real Academia Española La organización es una "asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines" .  Henry Dutton “Organización es el arte de emplear eficientemente, los recursos disponibles, a fin de alcanzar un determinado objetivo”. Entidad - actividad

2

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1.1 Organización - Empresa 



Entidad en la que, a través de la administración de los recursos disponibles, se producen o intercambian bienes y/o servicios con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de:     

Clientes y consumidores Accionistas Empleados El estado La sociedad en su conjunto.

1.1 Proceso 



Proceso es un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida, con valor añadido para el cliente.

Controles/Restricciones RETROALIMENTA CIÓN

PROVEEDOR interno/ externo

Entrada

Salida PROCESO

(Insumo)

CLIENTE interno/ (Productos o externo

servicios)

Serie de acciones u operaciones que conducen a un fin.

 Valor agregado Recursos

3

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1.1 Valor agregado ¡Todo aquello que reduce tiempo y esfuerzo para lograr el objetivo! Algo por lo que el “cliente” está dispuesto a pagar.





Valor agregado: cambio, ajuste, forma o función del material (insumos) para cumplir los requerimientos del cliente.



1.1¿Qué es una actividad de NO valor agregado? 





Es una actividad que consume tiempo, recursos o espacio; pero no añade valor al producto vendido. La actividad puede ser necesaria en condiciones normales; pero no añade valor desde la perspectiva del cliente. Es decir, actividades que agregan costo pero no valor al producto o servicio.



Actividades que NO aportan valor: 

Preparación



Almacenaje, movimiento y manipulación



Sobre control



Procesamiento de documentación errónea, piezas defectuosas y reproceso



Movimiento de personal



Esperas

4

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1.1 La Organización - Proceso

1.1 La Organización - Proceso Dirección Comercial

Logística

La información fluye hacia arriba

Finanzas

Operaciones

Contabilidad

RR.HH.

Las Políticas y decisiones son desplegadas hacia abajo

5

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1.1 Los procesos en la organización

Resultados

Requerimientos

Los eventos suceden horizontalmente

1.1 Objetivo de proceso Identificar el objetivo fundamental de un proceso, su razón de ser. QUÉ HACEMOS (Productos / servicios)

PARA QUIÉN LO HACEMOS (Clientes)

CÓMO LO HACEMOS (Procesos / actividades)

6

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1.2 Gestión de procesos - Video

Parte 1

Parte 2

Parte 3

1.2 Gestión de procesos y la mejora continua 









Definición de Calidad (Real Academia) "Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa". Procede del latín qualitas Definición del Organismo Internacional de Normalización ISO: "El conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades”. Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua". Dr. J. Juran la calidad es: "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor“.

7

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1.2 Alcance de la Calidad Total PRÁCTICAS

PRINCIPIOS

PARTICIPACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO INFRAESTRUCTURA

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1.2 Principios de la Calidad Total 





ENFOQUE EN CLIENTES Y ACCIONISTAS Para satisfacer o exceder las expectativas del cliente, las organizaciones deben entender bien todos los atributos de sus productos y servicios, que contribuyen al valor del cliente y originan satisfacción y lealtad. PARTICIPACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO En cualquier organización, la persona que mejor entiende su trabajo y cómo mejorar el producto/servicio y el proceso es la que lo realiza. MEJORA CONTINUA Y APRENDIZAJE Las principales mejoras en el tiempo de respuesta pueden requerir simplificación importante de los procesos de trabajo y con frecuencia, impulsan mejoras simultáneas en la calidad y la productividad.

8

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1.2 Principios de la Calidad Total se sustentan en:







INFRAESTRUCTURA, se refiere a los sistemas administrativos básicos necesarios para operar de manera eficiente y poner en práctica los principios de la calidad total. PRÁCTICAS, son las actividades que ocurren dentro de cada elemento de la infraestructura para lograr objetivos de alto desempeño. HERRAMIENTAS, son una variedad de métodos gráficos y estadísticos para planificar las actividades laborales, recopilar información, analizar resultados, supervisar el avance y solucionar problemas.

1.2 Etapas de la evolución de la calidad Baldrige 1987

EFQM 1991

EXCELENCIA EMPRESARIAL

9

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1.2 Evolución de la calidad

Racionalizada

1.2 Enfoque de procesos 

El enfoque de procesos busca la intervención (rediseño o mejora continua) de aquellos procesos que se han arraigado en áreas funcionales y alinearlos a los requerimientos interfuncionales demandados por una estructura ágil, funcional y flexible.

10

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1.2 Enfoque de procesos 





El enfoque de procesos implica ver a la organización desde el punto de vista del cliente. Los procesos son la estructura por la cual, la organización genera valor para el cliente. Una buena medida de desempeño de un proceso debiera implicar la satisfacción del cliente, lograda con la salida del proceso.

1.2 Enfoque de procesos 



Una empresa con criterios de gestión de calidad debe conocer perfectamente sus procesos y estos deben llevar a cabo sus actividades teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de sus clientes. Por tanto, es fundamental la relación entre los procesos de gestión y el organigrama de la organización.

11

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1.2 El organigrama y los procesos

Actividades Organigrama de la Empresa

Puestos

1.2 Gestión de procesos 

¿Qué es la gestión de procesos? 



Constituye un sistema enfocado a perseguir la mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización.

¿Cómo se logra? 

Mediante la identificación y selección de los procesos, la documentación, representación/modelado, y mejora continua de los mismos.

12

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1.2 Gestión de procesos – Para qué? 







Mejora continua de las actividades desarrolladas. Reducir la variabilidad innecesaria. Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades. Optimizar el empleo de los recursos.

MATERIALES MEDICIÓN MANO DE OBRA

MEDIO AMBIENTE

MÁQUINAS

MÉTODOS

1.2 Gestión de procesos        

Responsabilidad sobre los procesos Procesos integrados Evitar ceguera funcional Satisfacción del cliente Análisis de proceso y su mejora Control y estandarización de procesos Agilidad y flexibilidad Aprendizaje organizacional

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1.2 Gestión de procesos – Mejora continua MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

C l i e n t e s

Responsabilidad de la dirección R e q u i s i t o s

Gestión de los recursos

Entradas

Realización del producto

S a t i s f a c c i ó n

Medición, Análisis mejora

Salidas

Producto

C l i e n t e s

1.2 Gestión de procesos – Límites

14

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1.2 Gestión de procesos 

 

Se requiere que la empresa cambie su visión vertical por la de una organización horizontal. Identificar las áreas que están en conflicto. Se debe identificar los principales servicios y productos, las principales áreas a las que se puede denominar “Macroprocesos” o “Grandes gestiones”

1.2 Gestión de procesos

Actividades Organigrama de la Empresa

Puestos

15

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1.2 Gestión de procesos

1.2 Gestión de procesos – Clasificación 

Procesos estratégicos: 



Procesos operativos: 



Engloban la planificación, toma de decisiones y despliegue de planes y políticas. Destinado a conducir y controlar los objetivos de la organización, políticas y estrategias. Gestionan la relación mercado – empresa. Componen el saber hacer y el negocio. Permiten generar el producto que se entrega al cliente externo. Son los procesos que generan valor.

Procesos de apoyo: 

Permiten el correcto funcionamiento de los procesos operativos, dando apoyo y proporcionando recursos.

16

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1.2 Procesos clave 

 



Son aquellos de los cuales la organización tiene una gran dependencia. Están orientados al cliente. Involucran un alto porcentaje de los recursos de la organización. El cumplimiento de la “misión”, el progreso de la “visión” y el logro de los objetivos estratégicos dependen en gran parte de ellos.

1.2 Gestión de procesos - Críticos 









Son aquellos que por su situación actual necesitan un tratamiento especial. Suponen un alto riesgo técnico o requieren de personal especializado. Presentan problemas de forma continua o esporádica. No cumplen con los requerimientos del cliente. Existen oportunidades de mejorarlos.

17

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1.2 Gestión de procesos - Mapa Es la representación gráfica de todos los procesos que constituyen las actividades de la empresa y sus interrelaciones, tanto entre sí como con el exterior. Se debe identificar los macroprocesos y procesos operativos de la organización y prescindir de los detalles (procesos de orden inferior o subprocesos). La tarea de identificación y diseño del mapa de procesos está asociada al establecimiento de la visión y planificación estratégica de la organización.







1.2 Ejemplo mapa de procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS Gestión de Estratégica

Gestión de Calidad

Gestión Ética y Responsabilidad Social

Gestión Prevención de Riesgos

Gestión Medio Ambiente

Gestionar Remodelación

Gestionar Mantenimiento

CLIENTES SATISFECHO

Administrar Inmuebles

COMUNIDAD ARMONIOSA

Gestionar Cadena de Construcción

Gestionar Alquileres

NECESIDADES - EXPECTATIVAS

CLIENTES

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Infraestructura

Gestión de los Recursos

Gestión de Ambiente de Trabajo

Gestión de Recursos Económicos y Materiales

Gestión de las TICs

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1.2 Ejemplo mapa de procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS GESTIÓN DE INVESTIGACIÓN TECNOLOGICA

GESTIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

DESARROLLO Y DISEÑO DE SITIO WEB

BRINDAR SERVICIOS INTEGRADOS DE MARKETING

CLIENTES

GESTIONAR TIENDA ELECTRONICA BRINDAR CONSULTORIA DE SISTEMAS BUSSINESS INTELLIGENCE

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

CLIENTE SATISFECHO

DESARROLLAR COMERCIO ELECTRONICO

- EMPRESAS

NECESIDADES - REQUERIMEINTOS

ORGANIZACIÓN Y EJECUCION DE NEGOCIO ELECTRO.

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

PROCESOS DE APOYO GESTIÓN DE PERSONAL

GESTIÓN DE FINANZAS Y CONTABILIDAD

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

GESTIÓN DE SISTEMAS

1.2 Ejemplo mapa de procesos PROCESOS ESTRATÉGICOS GESTIÓN TERRITORIAL SOCIAL

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN JURIDICA

CONTROL DE LA GESTIÓN Y PRESTACIÓN

PRESTACIÓN INTEGRAL SERVICIOS DE URGENCIA BAJA COMPLEJIDAD

PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE PROMOCIÓN Y PREVENCION INTRA Y EXTRAMURALES

PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE APOYO DIAGNÓSTICO Y TERAPEÚTICO PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA

PRESTACIÓN INTEGRAL SERVICIOS HOSPITALARIOS DE BAJA Y MEDIANA COMPLEJIDAD

COMUNIDAD SATISFECHA

PRESTACIÓN SERVICIOS DE SALUD MENTAL

USUARIO - FAMILIA

PRESTACIÓN INTEGRAL DE SERVICIOS AMBULATORIOS

SERVICIO AL CIUDADANO

NECESIDADES - EXPECTATIVAS

PROCESOS DE REALIZACION

USUARIOS

CLIENTES

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE SOPORTE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS

GESTIÓN DE RECURSOS TECNOLÓGICOS

GESTIÓN DE INFORMACIÓN

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Laboratorios: 1.1. Mapa de procesos 

Ejercicio 1: 

Tiempo: 45 minutos



Elaborar un mapa de procesos del caso que se indica.

1.2 Selección de proceso 

Escuchar la voz del cliente



Factores críticos de éxito



Razones de competencia



Cambios en el entorno



Evaluación del proceso



Nuevas tecnologías



Impacto en las personas

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1.2 Selección de proceso MATRIZ PARA SELECCIÓN DE PROCESO

CRITERIOS

PROCESO

PESO

TOTAL

%

TOTAL Porcentaje Peso: 1 a 5

9 Fuerte correlación 3 Moderada correlación 1 Poca correlación

1.2 Proceso - Identificación MACRO PROCESOS LOGÍSTICA PROCESOS nivel 1 ABASTECIMIENTO

MANTENIMIENTO

DISTRIBUCIÓN

COMPRAS

ALMACENAMIENTO

PROCESOS nivel 2 PROGRAMACIÓN PROCESOS nivel 3 COTIZACIÓN

COMPRAS NACIONAL

COMPRAS IMPORTACIÓN

SUBPROCESOS EVALUAR COTIZACIÓN

NEGOCIAR COMPRAS

EJECUTAR COMPRAS

INTERNAR PEDIDO

ACTIVIDADES - TAREAS CALIFICAR PROPUESTAS EN CUADRO COMPARATIVO

ANALIZAR CUADRO COMPARATIVO

SELECCIONAR PROVEEDOR MEJOR PROPUESTA

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1.3 Business Process Management - Video

1.3 ¿Qué es Business Process Management? 



BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes.

Tecnología

Personas

Procesos

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1.3.¿Qué es Business Process Management? 

BPM es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales.

1.3 ¿Qué cubre Business Process Management?



BPM cubre el descubrimiento, diseño, y despliegue de procesos de negocio; así como el control de la ejecución, administración y supervisión de los procesos.

Fuente: Oracle Practitioner Guide: Business Process Engineering

23

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1.3 Dimensiones de BPM 





Negocio 

Creación de valor para los clientes y stakeholders.



Facilita la consecución de los objetivos de la organización: crecimiento, rendimiento, productividad, eficiencia.



Respuesta rápida al cambio.

Negocio

Proceso 

Creación de valor a través de los procesos.



Incorpora metodologías de calidad y las acelera con definiciones, análisis y control.



Mejora la efectividad, transparencia y agilidad de los procesos.

Gestión

Proceso

Gestión 

Capacitación de las personas.



Controles para dirigir y afinar los procesos.

1.3 Objetivos de BPM 





Eficiencia 

Optimización



Automatización



Control y toma de decisiones

Visibilidad 

El modelo es lo que se ejecuta



Supervisión y análisis de los procesos



Metadatos

Agilidad 

Comunicación y colaboración



Desarrollo rápido

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1.3 Eficiencia 

Retos de la organización 



Excelencia operativa

Retos de TI 



Aplicaciones integradas entre sí, conforme a los procesos de negocio, que garanticen un flujo de información óptimo entre los diferentes participantes del proceso, unificando criterios e introduciendo los datos solo una vez y donde corresponda. Construir aplicaciones orientadas a procesos.

1.3 Visibilidad 

Retos de la organización 

Control sobre los procesos 





Necesidad de contar con indicadores en tiempo real sobre el desempeño de sus procesos. Necesidad de conocer el estado de los procesos.

Retos de TI 



En tiempo en real, capturar los datos y convertirlos en indicadores para mostrarlos a los usuarios. Panel de control flexible y de fácil uso.

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1.3 Agilidad 



Retos de la organización 

Procesos de negocio ágiles y flexibles.



Innovación.

Retos de TI 

Aplicaciones informáticas flexibles.



Aplicaciones reusables.



Otorgar mayor poder a los usuarios para que puedan modificar las aplicaciones sin la intervención de TI.

1.3 Sin BPM    







Ausencia de visión del proceso extremo a extremo. Desconocimiento de roles intervinientes. ¿Existen cuellos de botella? No hay respuesta ágil a necesidades de los clientes. ¿Es mi proceso óptimo? ¿Obtendría beneficios con estos cambios?. Complejidad para obtener información soporte a la toma de decisión (Sistemas de Información no integrados). Habría que implementar el flujo de tareas a mano (programación versus diseño visual).

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Resumen del Capítulo 







La visión de los “procesos” es una visión global de la empresa que se puede aplicar a todos los niveles de la organización, analizando en cada caso quien es el cliente y cuáles son los procesos utilizados. Una empresa con criterios de gestión de calidad debe conocer perfectamente sus procesos y estos deben llevar a cabo sus actividades teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de sus clientes. La Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnología que permite la colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes. Sabiendo que el cambio es constante toda la empresa debe estar comprometida con el cambio y estar preparada para ello.

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Cap. 2

Ciclo de vida de los procesos

Objetivos Generales 

Entender el ciclo de vida de un proceso



Identificar un proceso AS IS – TO BE

1

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Contenido de Agenda    

Ciclo de Vida del proceso Modelado AS-IS, TO-BE Construir el proceso a ejecutar Monitoreo y administración del proceso

2.1 Ciclo de vida de un proceso Objetivo de un proceso Todo proceso debe ser estable y tener un alto rendimiento, para ello su variabilidad debe ser lo menos posible. Es decir, debe generar un producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente (interno o externo).

2

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2.1 Ciclo de vida de un proceso

2.1 Ciclo de vida de un proceso

3

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2.1 Ciclo de vida de un proceso

2.1 Ciclo de vida de un proceso

LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA)

4

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2.1 Ciclo de vida de un proceso

6σ

2.1 Ciclo de vida de un proceso

5

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2.1 Ciclo de vida de un proceso

ANÁLISIS

Contenido de Agenda    

Ciclo de Vida del proceso Modelado AS-IS, TO-BE Construir el proceso a ejecutar Monitoreo y administración del proceso

6

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2.2. Modelado AS-IS, TO-BE

2.2. Modelado AS-IS, TO-BE

AS-IS Identificación, documentación, representación, validación del proceso

TO-BE Aplicación de mejoras

Proceso, herramientas, recursos, reglas de negocio, etc.

ANÁLISIS DE GAP

7

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Contenido de Agenda    

Ciclo de Vida del proceso Modelado AS-IS, TO-BE Construir el proceso a ejecutar Monitoreo y administración del proceso

2.3. Construir el procesos a ejecutar Característica de la automatización

Tipo de Automatización Actividades de soporte

Actividades primarias

Usuarios

Internos

Internos y externos

Riesgos

Bajo

Máximo

Complejidad

Bajo

Media alta

Requisitos de seguridad

Bajo

Alto

Presupuesto

Bajo

Alto

Beneficio

Minimizar costos y eficiencia

Maximizar ingresos, minimizar costos, eficiencia

8

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2.3. Identificación de oportunidades

Impacto del Proceso Beneficio Costo Tiempo Servicio al Cliente

Complejidad del Proceso # Actividades del Proceso # Participantes del Proceso # Puntos de Integración # Transacciones # Excepciones # Organizaciones

2.3. Construir el proceso a ejecutar

Roles

• Analista de negocios • Equipo de desarrollo de TI • Administrador • Usuario del negocio

9

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2.3. Construir el procesos a ejecutar

Inicio

Captura del requerimiento

Validación e identificación de servicios y Reglas de Negocio

Análisis

+

Servicios y Reglas de negocio no aceptadas

Servicios y Reglas de negocio aceptadas

Diagrama final del proceso Implementación Fin

+

2.3. Construir el procesos a ejecutar Modelado de Procesos

Inicio

Modelado • Diagrama del proceso final orientado a la automatización, en BPMN

• Casos de prueba integrados

Diseño de Servicios e Interfaces Diseño • Documento Especificación Requerimientos

• Definición de Casos de Prueba Unitarios

Desarrollo flujos BPEL Codificación • Descripción de lógica desarrollada, BPEL

• Implementar BR en BPEL Engine • Implementar GUI (Interfaz hombre máquina) • Implementación de BR

Desarrollo Servicios e Interfaces

Pruebas Integradas • Ejecución de Pruebas

• Correcciones Flujos y Servicios e Interfaces

Pruebas Integradas

Fin

Codificación • Desarrollo de ESB (Enterprise Service Bus), Flujos de integración o Servicios Web junto a BR con Servicios.

• Pruebas Unitarias

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División de Alta Tecnología Business Process Managment

2.3. Construir el proceso a ejecutar

Contenido de Agenda    

Ciclo de Vida del proceso Modelado AS-IS, TO-BE Construir el proceso a ejecutar Monitoreo y administración del proceso

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2.4. Monitoreo y administración de procesos

ARQUITECTURA EMPRESARIAL CONVENCIONAL

2.4. Monitoreo y administración de procesos

ARQUITECTURA ORIENTADA A SERVICIOS

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2.4. Monitoreo y administración del proceso

Resumen del Capítulo 





El objetivo de un proceso es que sea estable, que la variabilidad sea lo menos posible, que su rendimiento sea alto. Es decir, que genere un producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente (interno o externo). Los estados de cambio por los que pasa un proceso, desde una determinada condición de rendimiento a la siguiente condición, se conoce como ciclo de vida del proceso. Las diferentes metodologías de procesos como CMMI (Capability Maturuty Model Integration), IDEAL (Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting and Learning), Lean, Six Sigma, TQM tienen establecidas sus propias fases del ciclo de vida del proceso.

13

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Resumen del Capítulo 





La documentación del AS-IS ayuda a generar claridad respecto a cómo se ejecutan las cosas y cuáles son los puntos de discrepancias con lo establecido. El modelo AS-IS debe ser validado por los gerentes involucrados en el proceso. El modelado TO-BE de un proceso es relevante para establecer los cambios o variaciones, desde el punto de vista de la mejora de los procesos, bien sea por automatización o cambios en los métodos de las diferentes actividades. El análisis de GAP es establecer cuáles son los cambios que se requieren para realizar el proceso AS-IS (actual) para que llegue a ser el TO-BE (nuevo modelo). Se deben establecer con la mayor precisión posible qué cambios se deben realizar, cómo, dónde y el impacto que tendrán en el nuevo proceso.

Resumen del Capítulo 



Análisis de los procesos, resulta una evaluación de los procesos existentes mediante la identificación, modelado y el análisis en sí de los procesos. En esta fase se deben identificar las tareas que incluyen, cómo se ejecutan dichas tareas, quién las realiza, dónde se realizan, qué datos utilizan, qué reglas de negocio deben cumplirse, además de identificar indicadores. Ejecución de los procesos, viene a ser la automatización y orquestación de los procesos con un motor de workflow, integrando aplicaciones y datos.

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Resumen del Capítulo 



Monitoreo de los procesos es observar las actividades del negocio, para relacionar la información de los procesos con las estrategias empresariales, a fin de conocer si se están logrando las metas y objetivos, tomando decisiones acorde al desempeño de los procesos. Luego de ello, se debe volver a la fase inicial de análisis y permitir un entorno de mejora continua. Optimización de los procesos es tratar de lograr una gestión eficiente, monitorizando convenientemente, los aspectos críticos del proceso, para ello se debe ajustar el flujo de tareas, entradas y salidas de manera que entregue la mejor calidad al menor costo y en el menor tiempo.

15

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Cap. 3

Caracterización de procesos

Objetivos Generales  



Identificar y analizar los diferentes tipos de modelos. Reconocer y diferenciar los distintos elementos y roles que intervienen en los procesos de una organización. Elaborar la caracterización de un proceso.

1

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Contenido de Agenda 

Tipos de modelos



Caracterización de procesos



Roles y organización

3.1 Tipos de Modelos 







Toda organización desea lograr mayores eficiencias en la operación, una forma de contribuir con ello es lograr una estandarización en la organización. La caracterización de los procesos de negocio resulta una base para comprender mejor la operación de una organización, la cual se complementa con la representación del proceso. El poder documentar y difundir los diferentes procesos resulta indispensable para lograr una estandarización de los procesos en la organización. En este contexto, resulta relevante identificar todos los elementos de un proceso.

2

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3.1 Tipos de Modelos Mapa de procesos

Modelo Funcional (Cadena de Valor) Proceso de Inicio a Fin

Flujo detallado del Proceso

3.1 Tipos de Modelos – Mapa de Procesos

PROCESOS OPERATIVOS

CLIENTES SATISFECHOS

REQUISITOS DE CLIENTES

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS DE APOYO

3

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3.1 Tipos de Modelos – Siguientes niveles MAPA DE PROCESOS

CLIENTES SATISFECHOS

REQUISITOS DE CLIENTES

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

Modelo Funcional (Cadena de Valor)

Proceso de Inicio a Fin

3.1 Modelo Funcional (Cadena de Valor)

Iteración 1 





Identificar proceso.

y

Descomposición segundo nivel. Revisar procesos.

Iteración 2 modelar a

modelo

un



 

de

Iteración 3

Descomposición a niveles inferiores de detalle. Generar diagrama. Revisar el procesos.

modelo





de

Refinar modelo cadena de valor.

de

Revisar el procesos.

de

modelo

4

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3.1 Tipos de Modelos – Flujo detallado

Modelo de Aplicaciones

Modelo de Servicios

Moldeo de Procesos

3.1 Tipos de Modelos – Modelo de Servicios

El modelo de servicios permite abstraer a nivel de modelado (independiente a la tecnología), la funcionalidad que es proporcionada por sistemas externos o dispositivos que participan en el sistema.

5

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3.2 Caracterización de un proceso

4

Recursos Jefe de diseño

Materiales de diseño

6

Operarios de producción

Software/Hardware

Tiempo de entrega de los planos finales, modificaciones realizadas por proyecto.

7 Indicadores de proceso:

Aprobación de planos finales

Desarrollo del plano

Operaciones

Procedimiento de diseño de cabinas

3 Salida: Especificaciones del producto, planos del diseño

Validación del diseño

Recepción de modificación realizadas por el cliente

Verificación de máquinas

Elaboración y diseño de acuerdo a especificaciones técnicas

Recepción de la orden de pedido

Entrada: Orden del pedido, requisitos del cliente, cambios realizados por el cliente

1

2

Control

5

Verificación del diseño y desarrollo del plano

1: Entradas 2: Actividades 3: Salidas 4: Operación – Procedimientos 5: Controles 6: Recursos 7: Indicadores

3.2 Caracterización de un proceso NOMBRE DEL PROCESO: DUEÑO DEL PROCESO: OBJETIVO:

ALCANCE

EMPIEZA INCLUYE TERMINA

POLÍTICAS Y LINEAMIENTOS QUE APLICAN AL PROCESO

SUBPROCESOS

ACTIVIDADES

LÍDER SUBPROCESO

RESPONSABLE

ÁREA

ENTRADA Registro

Proveedor de la actividad

SALIDA Registro

Cliente de la actividad

6

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3.2 Caracterización de un proceso

PROCEDIMIENTOS

REGISTROS

RECURSOS HUMANOS

INDICADORES

FORMA DE CÁLCULO

OTROS RECURSOS

PERIODICIDAD

RESPONSABLE DE LA MEDICIÓN

VARIABLES DE CONTROL DEL PROCESO

3.2 Elementos de un proceso 





Objetivo-Misión. Es el propósito del proceso, la razón de ser, el porqué existe el proceso. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.



Propietario-Líder. Es el miembro de la organización al que se le asigna la dirección o liderazgo de las actividades relativas a la gestión del proceso.



Los límites del proceso están marcados por las entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas).

Alcance del proceso pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la caracterización del proceso. Clientes y Proveedores, los proveedores del proceso son aquellos que brindan las entradas para que estas sean procesadas en beneficio de los clientes. Cliente es aquella que recibe el output (salida o resultado) del proceso directa o indirectamente. Los clientes pueden estar dentro (clientes internos) o fuera (clientes externos) de la organización.

7

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3.2 Elementos de un proceso Entrada es aquello que da lugar a que se empiece a ejecutar el proceso o que es utilizado en la primera actividad del proceso. Puede ser el resultado de otro proceso.



Salidas o resultados pueden ser productos, servicios o combinación de ambos que se obtienen del proceso.









Recursos proporcionan las facilidades para desarrollar las operaciones o tareas del proceso. Pueden ser tangibles (materiales) o intangibles (no materiales).



Insumo es todo bien material que va a ser procesado (ensamblado o transformado).





Registros y/o documentos son documentos que presentan resultados obtenidos o proporciona evidencia de las actividades desempeñadas. Los indicadores son las expresiones numéricas representativas que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión. Variables de control se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar). Procedimiento es un documento donde se especifica el objeto y el campo de aplicación de una actividad.

3.3 Roles y organización 

Se deben definir los siguientes equipos de trabajo: 

Modelado de los procesos



Rediseño y mejora de procesos



Comité de procesos

8

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3.3 Roles y organización 

El equipo de modelado de procesos tiene los siguientes roles: 

Dueño del Proceso



Experto en el proceso (Consultor)



Modelador de procesos



Analista de procesos



Aseguramiento de calidad

Laboratorios: 3.1. Caracterización de un proceso 

Ejercicio 1: 

Tiempo: 45 minutos



Elaborar la ficha de procesos del caso que se indica.

9

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Resumen del Capítulo 







El modelado de los procesos de negocio resulta una base para comprender mejor la operación de una organización. El poder documentar y difundir los diferentes procesos, resulta indispensable para lograr una estandarización en la organización, lograr mayores eficiencias en la operación y en lo que corresponde a TI, así como, integrar soluciones en arquitecturas orientadas a servicios. En una organización con enfoque basado en procesos, primero se debe identificar los procesos que deben ser parte del alcance del sistema de Gestión, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura general de procesos (Mapa de procesos). En la gestión de los procesos se debe describir cada uno de ellos, lo cual se realiza mediante la caracterización de los procesos, que es la identificación de todos los factores que intervienen en un proceso y que se deben controlar, ya que representan la base de información para gestionarlo. El Comité de Procesos está conformado por los gerentes y/o propietarios de los procesos relevantes de la empresa, que tiene como finalidad la gestión del control, análisis y diagnóstico de los procesos.

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Cap. 4

Modelado de procesos con BPMN

Objetivos Generales 





Conocer los componentes de la notación BPMN (Business Process Modeling Notation). Construir diagramas de flujo de procesos, utilizando la notación BPMN (Business Process Modeling Notation). Identificar cuándo usar las diferentes variantes de los elementos BPMN.

1

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Contenido de Agenda

        

Entorno BPMN Categorías de elementos Actividades de repetición Tipo de decisiones Manejo de eventos Extensión de elementos básicos Mecanismos de secuenciación Compensaciones y transacciones Tipos de diagramas de procesos

4.1. Entorno BPMN ¿Qué es BPMN? 





BPMN es una notación gráfica estandarizada basada en diagramas de flujo para definir procesos de negocio. Modela tanto la secuencia de actividades como los datos o mensajes intercambiados entre los distintos participantes de un proceso. Se integra a los nuevos conceptos de la administración de procesos de negocio BPM que busca la integración de la gestión con las TICs.

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4.1. Entorno BPMN

4.1 Objetivos de BPMN  

 

Ser aceptado y usado por la comunidad de negocios. Ceñirse a dar soporte o conceptos de modelado relacionados con procesos de negocio. Ser útil para esclarecer y analizar procesos de ejecución compleja. Su especificación no debe ser ambigua. Debe haber un mapeo desde una o muchas instancias de la notación BPMN hacia instancias de niveles de ejecución.

3

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4.1. Entorno BPMN

Contenido de Agenda

        

Entorno BPMN Categorías de elementos Actividades de repetición Tipo de decisiones Manejo de eventos Extensión de elementos básicos Mecanismos de secuenciación Compensaciones y transacciones Tipos de diagramas de procesos

4

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4.2 Categorías de elementos 



El conjunto básico de elementos de modelado permite el fácil desarrollo de diagramas de procesos. Las cuatro categorías básicas de elementos son: 

Objetos de flujo (Flow Objects)



Objetos de conexión (Connecting Objects)



Calles (Swimlanes)



Artefactos (Artifacts)

4.2. Objetos de flujo

Actividades (Actividades) Eventos (Events) Decisiones (Gateways)

5

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4.2. Objetos de flujo - Actividades 





Una actividad (Activity) es una tarea o trabajo que se desarrolla en un proceso. Un actividad puede ser atómica o no atómica (compuesta). Existen dos tipos de actividades:  



Proceso/Sub-proceso Tarea

Se representa por un rectángulo con sus bordes redondeados.

4.2. Objetos de flujo - Tarea  





Es una actividad atómica incluida en un proceso. Se usa cuando ya no se puede descomponer el trabajo en más detalle. Existen tipos de tareas especializadas (enviar, recibir, etc.) o basadas en el usuario. Se les puede asociar íconos para identificar el tipo de tarea.

6

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4.2. Objetos de flujo – Procesos/Subprocesos 









Permite el desarrollo jerárquico de los procesos. Es una actividad que puede ser descompuesta. En un diagrama padre, aparecerá colapsado. En un diagrama hijo, aparecerá expandido. Existen dos tipos de subprocesos:  

Embebidos Independientes (reusables)

Expandido

Colapsado

4.2. Objetos de flujo - Eventos 



 

Un Evento es “algo que ocurre” durante el curso de un proceso. Un evento afecta el flujo del proceso y usualmente tiene un disparador “trigger” o un resultado.

INICIO

Pueden comenzar, interrumpir o finalizar un proceso. Se representan con un círculo en cuyo interior se puede representar un disparador o un resultado.

INTERMEDIO

FIN

7

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4.2. Objetos de flujo – Evento Inicio  

Indica cuando se inicia el proceso. Existen diferentes triggers que indican las circunstancias específicas que inician un proceso. 

Un evento sin trigger es usado para iniciar un subproceso o cuando el inicio es indefinido.



Cualquier trigger incluido en un evento de inicio múltiple puede comenzar el proceso.

SIMPLE

MENSAJE

TEMPORIZADOR

CONDICIONAL

MULTIPLE

SEÑAL

4.2. Objetos de flujo – Evento Intermedio  

Ocurre después del inicio de un proceso y antes de que termine. Existen diferentes triggers que indican las diferentes circunstancias en las que ocurren.

SIMPLE

TEMPORIZADOR

COMPENSACIÓN

ALERTA

MENSAJE

ENLACE

CONDICIONAL

MÚLTIPLE

ERROR

8

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4.2. Objetos de flujo – Evento Intermedio 

Pueden representarse como: 

Parte del flujo o asociado a un proceso.



Parte de los límites de una actividad.

4.2. Objetos de flujo – Evento Fin  

Indica cuando se termina el proceso. Existen diferentes resultados que indican las circunstancias específicas que terminan un proceso. 

Un evento final sin resultado especificado es usado para finalizar un subproceso o cuando el final es indefinido.



Cualquier resultado incluido en un evento de final múltiple puede concluir el proceso.

SIMPLE

MENSAJE

ERROR

CANCELACIÓN

COMPENSACIÓN

SEÑAL

TERMINACIÓN

MÚLTIPLE

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4.2. Objetos de flujo – Compuertas (Gateway)



E X C L U S I V A

BASADA EN DATOS





BASADA EN EVENTOS



INCLUSIVA

Una Gateway se usa para controlar la divergencia y convergencia de la secuencia de actividades de un flujo. Determina las “tradicionales” decisiones, tanto bifurcaciones, como uniones y acoplamientos de flujos. Los íconos al interior indican el tipo de comportamiento de control. Se representan con un diamante.

PARALELA

COMPLEJA

4.2. Objetos de flujo – Exclusive Gateway 







Una Exclusive Gateway (Decisions) se coloca dentro de un proceso de negocio para indicar que un flujo puede tomar dos o más caminos alternativos. Solamente uno de los posibles caminos puede ser tomado cuando el proceso es ejecutado. Se usan también para combinar hilos de flujos que convergen. Existe dos tipos de exclusive gateways: 

Basada en datos



Basada en eventos

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4.2. Objetos de flujo – Exclusive Gateway



Basadas en datos: 

Es la más común de las gateways.



Pueden ser usadas con una “X” en el interior de manera opcional.



Crea caminos alternativos sobre la base de condiciones definidas.

4.2. Objetos de flujo – Exclusive Gateway



Basada en eventos: 

En este caso las alternativas de divergencias están basada en eventos



El evento que sigue a la decisión determina el camino elegido.

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4.2. Objetos de flujo – Inclusive Gateways







Son decisiones en donde hay más de un posible camino a seguir. Se coloca una “O” al interior del diamante para identificarla. Usualmente está acompañada de una decisión usada para converger los caminos.

4.2. Objetos de flujo – Parallel Gateways   

Son lugares en el proceso donde se definen múltiples caminos paralelos. Se coloca una “+” al interior del diamante para identificarla. Esta gateway también se usa para sincronizar o juntar caminos paralelos.

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4.2. Objetos de flujo – Complex Gateways 



Son decisiones en donde se pueden definir comportamientos más avanzados combinando datos y eventos. Pueden ser usados para compactar otros gateways simples.

4.2. Objetos de Conexión





Los objetos conexión permiten que los demás elementos del flujo puedan conectarse entre sí. Existen tres tipos de objetos de conexión que proveen esta función:   

Sequence Flow Message Flow Association

13

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4.2. Objetos de Conexión – Sequence Flow 





Se usa para mostrar el orden (secuencia) de las actividades dentro del proceso. Se representa por una línea sólida con una saeta sólida en uno de los extremos. La fuente y destino de un flujo de secuencia pueden ser:   

Eventos Actividades Gateways

4.2. Objetos de Conexión – Message Flow





Un message flow se usa para mostrar el flujo de mensajes entre dos participantes de procesos separados (business entities o business roles). No se permite el uso de un message flow entre objetos dentro de un mismo pool.

14

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4.2. Objetos de Conexión – Message Flow 

Para representar la interacción entre diferentes procesos o entidades se utilizan los flujos de mensaje.

4.2. Objetos de Conexión – Message Flow

15

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4.2. Objetos de Conexión – Association 

Una association se usa para asociar datos, textos u otros artefactos con actividades u otros artefactos.



Son usadas para mostrar las entradas y salidas de las actividades.



Se representa por una línea punteada finamente con el extremo en punta.

4.2. Swimlanes 



Muchas técnicas de modelado utilizan el concepto de swimlanes como mecanismo de organización de actividades en categorías visuales separadas para ilustrar las diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. BPMN soporta swimlanes con dos estereotipos: 

Pool



Lane

16

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4.2. Swimlanes – Pool  

Un Pool representa un participante en un proceso. El Pool también actúa como contenedor gráfico para separar al grupo de actividades realizadas por un participante de otros Pools.



Los Pools se usan generalmente en el contexto de situaciones B2B.



Se puede usar mensajes de flujo entre objetos de Pools diferentes.

4.2. Swimlanes – Lane 

Una Lane es una partición dentro de un pool y se extiende a lo largo del mismo, tanto vertical como horizontalmente.



A menudo representan roles de la organización.



Las Lanes son usadas para organizar y categorizar actividades.



Los flujos de secuencia pueden atravesar los límites de las lanes.

17

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4.2. Swimlanes – Pool & Lane

4.2. Swimlanes – Pool & Lane

18

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4.2. Artefactos  



 

Los artefactos proporcionan la capacidad de mostrar información. BPMN fue diseñado para permitir a los modeladores y herramientas de modelado algunas flexibilidades para extender la notación básica y proveer la habilidad para poder modelar diferentes contextos apropiadamente. No existen límites en el número de Artefactos que se pueden agregar a un diagrama. La versión actual de BPMN predefine solo tres tipos de artefactos. Los modeladores pueden crear sus propios tipos de artefactos que agreguen más detalle al proceso.

4.2. Artefactos

Data object

Annotation

Group

Anotaciones de Texto permiten al Modelador agregar información adicional

Nombre [Estado]

19

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4.2. Artefactos – Objeto de datos 

 



Los Objetos de datos son mecanismos para mostrar cómo los datos y documentos son usados en el proceso. Se usan para definir las entradas y salidas. Se pueden documentar también los estados de los objetos de datos. Ellos se conectan a las actividades a través de asociaciones.

4.2. Artefactos – Objeto de Datos

20

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4.2. Artefactos – Grupo





El grupo puede ser usado para propósitos de documentación o análisis, y no afecta la secuencia del flujo. Puede usarse elementos.

para

categorizar

4.2. Artefactos – Anotaciones





Las Anotaciones son mecanismos para que un modelador pueda agregar información textual adicional para el lector del diagrama BPMN. Puede conectarse con específico del diagrama.

un

Anotaciones de Texto permiten al Modelador agregar información adicional

objeto

21

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4.2. Artefactos

4.2. Ejemplo de formas básicas

22

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4.2. Resumen de los elementos

Laboratorios: 4.1. Presentación de la herramienta BIZAGI 

Ejercicio 1: 

Tiempo: 40 minutos



Represente los diagramas indicados en la herramienta BIZAGI.

23

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Laboratorios: 4.2. Elementos – Modelar Procesos 

Desarrolle los ejercicios indicados 

Ejercicio 1: 



Tiempo: 30 minutos

Ejercicio 2: 

Tiempo: 15 minutos

Contenido de Agenda

        

Entorno BPMN Categorías de elementos Actividades de repetición Tipo de decisiones Manejo de eventos Extensión de elementos básicos Mecanismos de secuenciación Compensaciones y transacciones Tipos de diagramas de procesos

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4.3. Actividades de Repetición – Ciclo Estándar (Loop) 

Representa el trabajo repetitivo que ocurre en concordancia con el cumplimiento de una condición.



Se desconoce la cantidad de repeticiones.



La actividad se repite mientras se cumpla la condición del ciclo, de modo secuencial.



Aplica para actividades simples o compuestas (Subproceso).

4.3. Actividades de Repetición – Ciclo Estándar (Loop) 

Representa el trabajo repetitivo que ocurre en concordancia con el cumplimiento de una condición.



Se desconoce la cantidad de repeticiones.



La actividad se repite mientras se cumpla la condición del ciclo, de modo secuencial.



Aplica para actividades simples o compuestas (Subproceso).

25

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4.3. Actividades de Repetición – Múltiples Instancias

Laboratorios: 4.3. Caso sobre Actividades Repetitivas 

Desarrolle los ejercicios indicados 

Ejercicio 1: 



Tiempo: 30 minutos

Ejercicio 2: 

Tiempo: 30 minutos

26

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Contenido de Agenda

        

Entorno BPMN Categorías de elementos Actividades de repetición Tipo de decisiones Manejo de eventos Extensión de elementos básicos Mecanismos de secuenciación Compensaciones y transacciones Tipos de diagramas de procesos

4.4. Tipo de Decisiones – Compuertas 



Las compuertas son elementos que nos permiten el control del flujo, tanto de divergencia como de convergencia. Actúan como puntos de decisión o de sincronización.

Decisión - divergencia

Sincronización - convergencia

27

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4.4. Tipo de Decisiones – Compuertas



Compuerta Exclusiva 

Basada en Datos



Basada en Eventos



Compuerta Paralela



Compuerta Inclusiva



Compuerta Compleja

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Paralela 

Se utiliza como elemento de divergencia cuando varias actividades pueden realizarse concurrentemente o en paralelo.

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4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Paralela 

Se utiliza como elemento de convergencia cuando se requiere sincronizar varios caminos paralelos en uno solo. El flujo continúa cuando todos los flujos de secuencia de entrada hayan llegado a la compuerta.

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Paralela

Decisión - divergencia

Sincronización - convergencia

29

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4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Exclusiva 

Como elemento de divergencia, solo se activa un camino de varios disponibles.



Existen dos tipos de compuertas exclusivas: 

Basada en datos del proceso.



Basada en eventos.

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Exclusiva Basada en Datos del Proceso:  Divergencia: Ocurre en un punto del flujo basado en los datos del proceso se escoge un camino de varios disponibles.

30

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4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Exclusiva Basada en Datos del proceso:  Convergencia: Es usada para sincronizar caminos excluyentes.

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Exclusiva Basada en Datos del proceso: ¿Qué sucede en este punto?

31

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4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Exclusiva



Compuerta exclusiva usada como elemento de sincronización, solo se utiliza cuando se requiere convertir varias rutas alternativas en una sola.

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Exclusiva 

Cuando se usa como elemento de convergencia, solo espera que llegue un flujo de secuencia para continuar a la siguiente actividad.

32

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4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Exclusiva Basada en eventos: 



La compuerta exclusiva basada en eventos representa un punto del proceso en los cuales la decisión no se basa en datos del proceso sino en eventos. Se utiliza para ejercer un control sobre la ejecución de ciertas actividades en la medida que permite mantenerlas disponibles hasta que una de ellas es ejecutada. Por lo tanto, solo una de ellas puede ocurrir.

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Exclusiva Basada en eventos:

33

División de Alta Tecnología Business Process Managment

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Exclusiva Basada en eventos:

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Inclusiva



Como elemento de divergencia, se utiliza cuando en un punto se activan uno o más caminos de varios caminos disponibles.

34

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4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Inclusiva 

Como elemento de convergencia, se utiliza para sincronizar caminos activados previamente por una compuerta inclusiva usada como punto de divergencia.

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Inclusiva

35

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4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Inclusiva 

Se puede usar flujos de secuencia condicionales para representar una compuerta inclusiva.

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Compleja 

Como elemento de divergencia es utilizada para controlar puntos de decisión complejos.

36

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4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Compleja 

Como elemento de convergencia permite continuar al siguiente punto del proceso cuando una condición de negocio se cumple.

4.4. Tipo de Decisiones – Compuerta Compleja

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Laboratorios: 4.4. Uso de Compuertas 

Desarrolle los ejercicios indicados 

Ejercicio 1: 



Tiempo: 30 minutos

Ejercicio 2: 

Tiempo: 30 minutos

Contenido de Agenda

        

Entorno BPMN Categorías de elementos Actividades de repetición Tipo de decisiones Manejo de eventos Extensión de elementos básicos Mecanismos de secuenciación Compensaciones y transacciones Tipos de diagramas de procesos

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4.5. Manejo de Eventos – Tipos de Eventos 

Un evento representa algo que ocurre o puede ocurrir en el transcurso de un proceso. Existen 3 tipos de eventos teniendo en cuenta en cómo afectan el flujo:

INTERMEDIO

4.5. Manejo de Eventos – Evento Inicio 





Este tipo de evento indica que un proceso inicia. No tiene flujo de secuencia entrantes. Se recomienda tener un solo evento de inicio en cada pool. Si se tiene un evento de fin debe existir un evento de inicio.

39

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Inicio 

Todo diagrama que represente un proceso debe tener evento de inicio y fin, incluso si se trata de un subproceso.

4.5. Manejo de Eventos – Evento Inicio  



 



Simple.- No se define ningún disparador. Temporizador.- El disparador son una fecha y hora específicos, o un intervalo de tiempo regular. Mensaje.- El disparador es un mensaje que llega desde otra entidad de negocio o rol (participante). Señal.- El disparador es una señal difundida desde otro proceso. Condicional.- El disparador es una expresión de condición (regla de negocio) que debe ser satisfecha para que el proceso se inicie. Múltiple.- Define uno o más disparadores para iniciar el proceso.

40

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Inicio: Simple 



No se especifica ningún comportamiento en particular para iniciar el proceso. Se utiliza en subprocesos.

4.5. Manejo de Eventos – Evento Inicio: Mensaje 

Un proceso se inicia cuando un mensaje es recibido.

41

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Inicio: Temporizador 

Un proceso se inicia en un ciclo de tiempo o en una fecha específica.

4.5. Manejo de Eventos – Evento Inicio: Señal 

Un proceso se inicia cuando se recibe una señal lanzada desde otro proceso.

42

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Inicio: Condicional 

Un proceso se inicia cuando una condición de negocio se cumple.

4.5. Manejo de Eventos – Evento Inicio: Múltiple 

Un proceso se inicia cuando se cumple una de las diferentes formas de iniciar.

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio



Un evento intermedio indica cuando algo ocurre/sucede después de que un proceso haya iniciado y antes de que haya finalizado.

4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio: Tipos Capturar

Lanzar MENSAJE

SIMPLE

COMPENSACIÓN

TEMPORIZADOR

ENLACE

CONDICIONAL

SEÑAL

ERROR

MÚLTIPLE

CANCELACIÓN

44

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4.5. Manejos de Eventos – Evento Intermedio: Sin Especificar 

Indica algo que ocurre o puede ocurrir dentro del proceso. Solo se pueden utilizar dentro de la secuencia del flujo.

4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio: Mensaje 

Indica que un mensaje puede ser: enviado o recibido.

Adjunto, es de recepción

45

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio: Temporizador 

Indica una espera dentro del proceso.

Ocurre Time out

4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio: Cancelación 

Indica un flujo alternativo que se ejecutará cuando el subproceso es cancelado.

46

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio: Error 

Es usada para capturar errores, se diagrama adjunto a la actividad o subproceso transacción.

4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio: Compensación 

Es usado para manejar compensaciones.

47

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio: Condicional 

Se activa cuando una condición de negocio se cumple.

4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio: Señal 

Es usado para enviar o recibir señales

Recibe

Envía

Adjunto

48

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio: Señal 

Es usado para enviar o recibir señales entre subprocesos.

4.5. Manejo de Eventos – Evento Intermedio: Enlace 

Es usado para conectar dos secciones de un proceso. Lanza

Captura

49

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Fin: Tipos

Básico o sin especificar

Señal

Mensaje

Terminal

Mensaje

Múltiple

Compensación

Cancelación

4.5. Manejo de Eventos – Evento Fin: Mensaje 

Permite enviar un mensaje al terminar el proceso.

50

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Fin: Terminal 

Indica el fin del proceso, da por culminado todos los otros caminos activos.

4.5. Manejo de Eventos – Evento Fin: Cancelación 

Permite enviar una excepción de cancelación. Solo se usa en subprocesos transaccionales.

Capturado por evento intermedio adjunto

51

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4.5. Manejo de Eventos – Evento Fin: Error 

Permite enviar una excepción de error.

Capturado por evento intermedio adjunto

4.5. Manejo de Eventos – Evento Fin

Indica que una señal es enviada cuando finaliza el proceso. Este tipo de evento indica que una compensación es necesaria. Indica que varios resultados pueden darse al finalizar el proceso.

52

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Laboratorios: 4.5. Uso de Eventos 

Desarrolle los ejercicios indicados. 

Ejercicio 1: 



Tiempo: 35 minutos

Ejercicio 2: 

Tiempo: 35 minutos

Contenido de Agenda

        

Entorno BPMN Categorías de elementos Actividades de repetición Tipo de decisiones Manejo de eventos Extensión de elementos básicos Mecanismos de secuenciación Compensaciones y transacciones Tipos de diagramas de procesos

53

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4.6. Extensión de Elementos Básicos – Tareas Simple

Servicio

Usuario

Recepción

Manual

Envío

Script

Regla de Negocio

4.6. Extensión de Elementos Básicos – Tareas: Íconos Adicionales Ciclo estándar

Múltiples instancias

Compensación

54

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4.6. Extensión de Elementos Básicos – Subprocesos

4.6. Extensión de Elementos Básicos – Subprocesos Colapsado Representaciones Gráficas:

Expandido

55

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4.6. Extensión de Elementos Básicos – Subprocesos: Íconos Adicionales

4.6. Extensión de Elementos Básicos – Objetos de Conexión Flujo de Secuencia sin control Flujo de Secuencia por defecto o predeterminado Flujo de Secuencia condicional

56

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Contenido de Agenda

        

Entorno BPMN Categorías de elementos Actividades de repetición Tipo de decisiones Manejo de eventos Extensión de elementos básicos Mecanismos de secuenciación Compensaciones y transacciones Tipos de diagramas de procesos

4.7. Mecanismos de Secuenciación – Flujo Normal

57

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4.7. Mecanismos de Secuenciación – Flujo de Excepción

4.7. Mecanismos de Secuenciación – Flujo de Ad Hoc

58

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Contenido de Agenda

        

Entorno BPMN Categorías de elementos Actividades de repetición Tipo de decisiones Manejo de eventos Extensión de elementos básicos Mecanismos de secuenciación Compensaciones y transacciones Tipos de diagramas de procesos

4.8. Compensaciones y Transacciones - Compensación

59

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4.8. Compensaciones y Transacciones – Transacción

Contenido de Agenda

        

Entorno BPMN Categorías de elementos Actividades de repetición Tipo de decisiones Manejo de eventos Extensión de elementos básicos Mecanismos de secuenciación Compensaciones y transacciones Tipos de diagramas de procesos

60

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4.9. Proceso de Negocio Colaborativo (Global)

4.9. Proceso de Negocio Abstracto (Público)

61

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4.9. Proceso de Negocio Interno (Privado)

Resumen del Capítulo 

El conjunto básico de elementos de modelado que tiene BPMN permite el fácil desarrollo de diagramas de procesos. Las cuatro categorías básicas de elementos son:    





Objetos de flujo (Flow Objects) Objetos de conexión (Connecting Objects) Calles (Swimlanes) Artefactos (Artifacts)

Una actividad se representa por un rectángulo con sus bordes redondeados y es un término genérico para las tareas que se realizan en una organización. Un actividad puede ser atómica o no atómica (compuesta). Existen 2 tipos de actividades, actividad simple y proceso/subproceso, este último se representa similar a una actividad adicionando un pequeño cuadrado con el símbolo más.

62

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Resumen del Capítulo 

Un evento representa algo que ocurre o puede ocurrir en el transcurso de un proceso, existen 3 tipos de eventos teniendo en cuenta en cómo afectan el flujo:   



Evento de inicio Evento intermedio Evento de fin

Los objetos conexión permiten que los demás elementos del flujo puedan conectarse entre sí. Existen tres tipos de objetos de conexión que proveen esta función:   

Flujo de secuencia (Sequence Flow) Flujo de mensaje (Message Flow) Asociación (Association)

Resumen del Capítulo 

Un elemento de flujo relevante en un diagrama son las compuertas que nos permiten el control del flujo tanto de divergencia como de convergencia, actúan como puntos de decisión o de sincronización. Existen 4 tipos de compuertas: 

Compuerta exclusiva. 

Basada en datos



Basada en eventos



Compuerta inclusiva



Compuerta paralela



Compuerta compleja

63

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Resumen del Capítulo 



Muchas técnicas de modelados utilizan el concepto de swimlanes como mecanismo de organización de actividades en categorías visuales separadas para ilustrar las diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. BPMN soporta swimlanes con dos estereotipos: 

Pool



Lane

64

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5.0

Herramientas para la mejora de procesos

Objetivos Generales 





Comprender la importancia de aplicar las herramientas básicas de la calidad, como parte del análisis para la mejora de procesos. Comprende la importancia de identificar problemas y oportunidades de mejora. Capacidad de aplicar herramientas para la mejora de procesos, basados en el Método de Solución de Problemas.

1

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Contenido de Agenda 

Identificación y priorización de problemas



Pareto



Causa efecto



Método de solución de problemas

5. Identificación y priorización de problemas

La mejora de los procesos, significa optimizar la eficacia y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes.

La Mejora Continua en los procesos, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez estándares más altos en los diferentes procesos y en el tiempo.

El punto de partida para la Mejora Continua es reconocer que se tiene una desviación o problema, entonces el mejoramiento gana más terreno cuando se resuelve un problema.

2

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5.1 Identificación de problema

es el resultado indeseable de un trabajo o proceso.

5.1 Identificación de problema PROCESO

PRODUCTOS

IMPREVISTOS EJECUCIÓN DEL TRABAJO EN EL DECORRER DEL TIEMPO

SITUACIÓN ALCANZADA

SITUACIÓN DESEADA = META A SER ALCANZADA

SITUACIÓN ALCANZADA

3

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5.1 Problema. Oportunidad ¿Qué es un problema? 



Es el resultado indeseable de una actividad o proceso. Son las necesidades del atendidas o insatisfechas.

cliente

no

¿Qué es una oportunidad? 

Es la señal o alerta de que hay un momento propicio para la realización o innovación de una acción que traerá beneficios al que la ejecute.

5.1 Actividades de la identificación del Problema u Oportunidad 







Identificar en qué necesitan mejorarse los procesos. Mostrar las necesidades de mejora en términos que puedan ser medidas. Si es necesario, volver a enunciar el problema seleccionado de manera más concreta. Establecer metas de manera implícita.

4

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5.1 Reglas para enunciar un problema 

Debe ser específico. 

“Los errores administrativos son excesivos”. 



“Los errores de facturación son 15% más altos que los del año pasado”. 



Esto es ambiguo y no permite dimensionar el problema. De esta manera se puede establecer medidas de mejoras.

Debe describir el problema, no sus causas ni sus efectos irrelevantes. 

Las inasistencias de los alumnos es alta.



El tiempo de respuesta en la atención de servicios ocasiona la insatisfacción de los clientes.

5.1 Matriz de selección de problemas 



La matriz se usa en base a criterios de evaluación de problemas y oportunidades, que aplicados en conjunto pueden contribuir a que se efectúe una priorización de los mismos. Es un método subjetivo que busca listar los problemas y las oportunidades y ponderarlas para decidir qué problema o problemas se pueden priorizar y empezar a atacar.

5

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5.1 Matriz de selección de problemas

Puntaje total resultado de la suma Lista de problemas u oportunidades Escala de evaluación acordada por el equipo

5.1 Ejemplo de identificación de problemas Subprocesos 





Otorgar citas

Abrir Historias Clínicas

Afiliar pacientes para hospitalización

Problemas Existe demora en la obtención de citas  El cliente se queja constantemente porque tiene que efectuar un trámite muy largo para obtener una cita, pasando por muchas instancias. Esto está ocasionando pérdida de pacientes. Los familiares y aún los mismos militares optan por atenderse en clínicas afiliadas. La admisión de nuevos pacientes es lenta  La apertura de la historia clínica es un trámite burocrático adicional. El paciente debe dirigirse a un lugar especial para abrir su expediente y luego le dan la cita. Posteriormente el día de la atención debe llenar otros datos con el médico tratante. Aumento en la derivación de pacientes  La derivación de pacientes a entidades afiliadas ha aumentado al doble con respecto al año pasado. La asignación de camas es manual, se hace mediante un listado impreso que muchas veces no está actualizado. Es posible que se esté efectuando innecesariamente el trámite de derivar la hospitalización a una entidad afiliada por no tener está información en línea.

6

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5.1 Ejemplo de priorización de problemas P roblem a s ba jo ev aluación

C riterio s d e evalua ción Im pa cto so br e el cl iente

R el ac ión co n los ob jeti vo s

Ne ce sid a d d e l a m e jo ra

R ec urso s ne ces ar ios

D em o ra e n ob tenci ón de 5 5 5 5 cita s Adm is ión d e pa ci entes 5 5 5 4 nuevo s le nta Aum e nto en la de riv ac ión d e 4 5 4 3 pa ci entes L ey end a: 1 =Ba jo, 2=M ed io Ba jo, 3=Interm ed io , 4 =M ed io A lto, 5=A lto

To tal

20

19 18

CRITERIOS DE EVALUACIÓN  

Impacto sobre el cliente: Grado en que el problema afecta al cliente directamente. Relación con los objetivos: Grado en que el problema afecta la imagen de la institución y su objetivo primordial de brindar un producto o servicio de calidad.



Necesidad de la mejora: Grado de priorización de la mejora de un problema respecto de los otros problemas.



Recursos necesarios: Grado de inversión en recursos humanos y materiales para darle solución al problema.

Contenido de Agenda 

Identificación y priorización de problemas



Pareto



Causa efecto



Método de solución de problemas

7

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5.2 Análisis de Pareto DIAGRAMA DE PARETO Motivos de Paros Operarios (Enero-Julio)

78%

CANTIDAD PROMEDIO

4,000

83%

100% 93%

100% 90% 80%

3,500

70%

3,000 2,500

60%

48%

50%

2,000

40%

1,500

30%

1,000

20%

500

10%

-

PORCENTAJE ACUMULADO

4,500

89%

0% Baja velocidad de Explosión de botella rebote bebida

Calidad

Producto fuera de especificación MOTIVOS

Falta de cajas de envasado

Otros

Contenido de Agenda 

Identificación y priorización de problemas



Pareto



Causa efecto



Método de solución de problemas

8

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5.3 Diagrama Causa - Efecto

Contenido de Agenda 

Identificación y priorización de problemas



Pareto



Causa efecto



Método de solución de problemas

9

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5.4 Método de Solución de Problemas  







Aproximación teórica – método deductivo. El MSP se usa para identificar, corregir y eliminar problemas. Esta metodología es de gran utilidad en la mejora de productos y servicios a través de proyectos de mejora de procesos. Establece una práctica estándar basada en hechos. Se concentra en el origen del problema mediante la identificación de la causa raíz. Se basa en aproximaciones de resolución de problemas de control de calidad (TQM). Aproximación de resolución de problemas de control de calidad – método deductivo.

5.4 Método de Solución de Problemas FORMA TRADICIONAL

PROBLEMA

ENFOQUE DE LA GESTIÓN GLOBAL (TQM)

CAUSAS

REMOVER El efecto

SOLUCIÓN

EVITAR LA REINCIDENCIA

10

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5.4 Ciclo de la Calidad de Deming 



Es una estrategia de mejora de la calidad, creada por Edward Deming. La sigla PDCA es el acrónimo de 

Plan (Planificar)



Do (Ejecutar)



Check (Verificar)



Act (Actuar)

5.4 Ciclo de la Calidad de Deming Planifique para mejorar el proceso • Cadena de valor • Diagrama de flujo • Análisis de Pareto • Lluvia de ideas • Diagrama C/E • Matrices de evaluación Actúe para obtener los mayores beneficios del cambio •. Documentación de procesos • Estandarización • Capacitación

Haga cambios en pequeña escala • Herramientas de liderazgo • Diseño de experimentos • Resolución de conflictos • Entrenamiento en el trabajo

Verifique para ver si los cambios están funcionando • Hojas de chequeo • Análisis gráficos • Lista de verificación • Indicadores de performance

11

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5.4 Método de Solución de Problemas Seleccionar el problema y mostrar su importancia

Reflexionar acerca de lo aprendido

8

Evitar que la causa vuelva a ocurrir

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA CONCLUSION

1 7

2 OBSERVACION

ESTANDARIZACION

6

3 VERIFICACION

ANÁLISIS

Por qué ocurre?

4

5

¿El problema fue resuelto?

Cómo ocurre?

PLAN DE ACCION

EJECUCION

NIVEL DE RESULTADOS

5.4 Concepto de mejoramiento continuo

A

Est

V

E INNOVACIÓN (KAIKAKU)

“PROCESO EXISTENTE”

A

P

V

E

“NUEVO PROCESO”

KAIZEN

A

P

V

E

“PROCESO EXISTENTE”

TIEMPO

12

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Laboratorio: 5.1. Enunciar problemas de procesos 

Ejercicio 1: 

Tiempo: 45 minutos



Identificar y enunciar problemas para el proceso seleccionado en el proyecto del curso.

Resumen del Capítulo 







El punto de partida para la Mejora Continua es reconocer que se tiene una desviación o problema, entonces el mejoramiento gana más terreno cuando se enfoca a resolver un problema. La Mejora Continua en los procesos, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez estándares cada vez más altos en los diferentes procesos y en el tiempo. Durante el análisis de un resultado no deseado, es importante estar alerta a identificar un Problema y/o una Oportunidad, ya que puede traer beneficios al cliente. El enfoque metodológico debe adecuarse a las necesidades del proyecto de mejora de procesos y en base a ello, identificar las herramientas que agreguen más valor al cliente (orientación al cliente).

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6.0

Control y medición de los procesos

Objetivos Generales 

Comprender la importancia del seguimiento y medición de procesos.



Capacidad para identificar la eficiencia y eficacia de los procesos.



Capacidad para definir indicadores para controlar procesos.

1

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Contenido de Agenda  

Medición de desempeño del proceso. Indicadores de desempeño y actividad.

6. Control de un proceso

Sentido de vigilancia

sobre control

Problemas con control

Sentido de ayuda

sub control

2

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6.1 Enfoque de la medición

Enfoque basado en procesos

La medición

• Medición implica efectuar seguimiento. • Conocer los resultados que se obtienen. • Verificar el cumplimiento de los objetivos.

• Deberá tener alineamiento estratégico. • Se deberá ser selectivo en lo que se va a medir. • Lo más relevante es medir: Capacidad, Eficiencia y Eficacia.

6.1 Enfoque de la medición Capacidad de un proceso: aptitud para cumplir con unos

determinados requisitos.

• Ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 95% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas.

Eficacia del proceso:

planificados.

aptitud para alcanzar los resultados

• Ejemplo: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanzó el 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%.

Eficiencia del proceso:

aptitud para alcanzar los resultados planificados en relación a los recursos utilizados.

• Recursos tales como costos, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. Ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como: coste de transporte por kilómetro.

3

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6.1 Medición de desempeño de un proceso 

Una organización debe preocuparse por alcanzar los resultados deseados (capacidad) optimizando el uso de los recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos.

6.1 Medición de desempeño de un proceso

4

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6.1 Medición de desempeño de un proceso 



La medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos. Para medir el desempeño de una unidad de negocio o proceso, es necesario tener indicadores que le permitan detectar las oportunidades de mejora y tomar decisiones para la mejora continua de los procesos.

Contenido de Agenda  

Medición de desempeño del proceso. Indicadores de desempeño y actividad.

5

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6. Concepto de indicador 

Instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos.

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso).

6.2 Concepto de indicador

¿Qué permite?

¿Cómo surgen?

¿Cuándo usar?

• Conocer mejor la performance del proceso o el avance del proyecto y lo que se obtiene.

• A partir de la definición de las variables críticas para cada objetivo del proceso.

• Si se producen cambios previstos o no previstos asociados al proceso. • Deberemos medir aspectos cuantitativos. • Deberemos verificar aspectos cualitativos.

6

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6.2 Características de los indicadores Representatividad.- Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que se pretende medir. Sensibilidad:- Debe cambiar de valor, de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión. Rentabilidad.- El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos. Fiabilidad.- Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables. Relatividad en el tiempo.- Un indicador debe estar determinado de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias.

6.2 Dimensiones de la Calidad

CALIDAD IMPLÍCITA

COSTO ENTREGA

Visión del Cliente

SEGURIDAD Visión de la Empresa

MORAL Visión del trabajador

7

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6.2 Fuentes de variación en un proceso

MATERIALES MEDICIÓN

MANO DE OBRA

MEDIO AMBIENTE

MÁQUINAS

MÉTODOS

6.2 Indicadores de desempeño y actividad PROCESO

CLIENTE

Indicadores de Actividad Permiten medir el funcionamiento del proceso.

Indicadores de Control Permiten medir el desempeño de un proceso.

Indicadores de Percepción Permiten medir la satisfacción del cliente.

8

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6.2 Indicadores de desempeño y actividad

6.2 Consideración del Ciclo de vida del Proceso

9

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6.2 Pasos generales para el establecimiento de indicadores

Reflexionar sobre la misión del proceso.

Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.

Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.

Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.

Alinear los indicadores con los objetivos.

6.2 Consideraciones para definir indicadores       

¿Qué debemos medir? ¿Dónde es conveniente medir? ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia? ¿Quién debe medir? ¿Cómo se debe medir? ¿Cómo se van a difundir los resultados? ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

10

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6.2 Ficha de indicador

Laboratorio: 6.1. Indicadores de procesos 

Ejercicio 1: 

Tiempo: 60 minutos



Definir indicadores de actividad y desempeño para el proceso seleccionado para su proyecto.

11

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Resumen del Capítulo 









Una Organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad, eficacia y eficiencia suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados. La realización del seguimiento y medición de los procesos será adecuado en la medida que se base en datos objetivos. Los indicadores de actividad (causas) muestran resultados parciales de un proceso, son más accesibles al personal de línea, quienes se sienten responsables de las variaciones. Los indicadores de desempeño o control, reflejan resultados de decisiones pasadas, generalmente no son claros para el personal operativo, nadie se siente responsable por el resultado. Los indicadores de percepción permiten medir la satisfacción del cliente.

12

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7.0

Simulación de procesos

Objetivos Generales 



Comprender la importancia de la simulación de procesos en el marco de mejora de un proceso. Capacidad de analizar los resultados de una simulación.

1

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Contenido de Agenda 

¿Qué es Simulación?



Simulación en Bizagi



Escenarios



Análisis What if

7. 1 ¿Qué es Simulación? 



Simulación es la investigación de una hipótesis o un conjunto de hipótesis de trabajo utilizando modelos. "La simulación es el proceso de diseñar un modelo de un sistema real y llevar a término experiencias con él, con la finalidad de comprender el comportamiento del sistema o evaluar nuevas estrategias -dentro de los límites impuestos por un cierto criterio o un conjunto de ellos - para el funcionamiento del sistema“ según Robert Shannon.

2

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7. 1 ¿Qué es Simulación? 

La simulación es una herramienta para evaluar el desempeño de un modelo, con diferentes configuraciones y durante largos períodos de tiempo, para reducir las probabilidades de incumplir los requerimientos de negocio, eliminar cuellos de botella, evitar sub o sobre-utilización de los recursos (incluyendo personas y dinero), y optimizar el rendimiento del sistema.

7. 1 ¿Qué es Simulación? 



La simulación requiere de un objetivo claro, con el fin de maximizar el valor obtenido por el esfuerzo. Este objetivo influye fuertemente en el nivel de detalle incluido en los datos requeridos. La Simulación con Bizagi se basa en el estándar BPSim (Business Process Simulación) que permite que los modelos de procesos de negocio BPMN puedan mejorar, brindando información a través de métodos rigurosos de análisis.

3

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Contenido de Agenda 

¿Qué es Simulación?



Simulación en Bizagi



Escenarios



Análisis What if

7.2 Simulación en Bizagi 



El escenario ideal cuando se utiliza simulación en Bizagi, es tener un modelo de proceso completo. Si el modelo de proceso no está completo, los resultados pueden no ser fiables.

Ver Video de introducción

4

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7.2 Nivel 1 - Validación del proceso  



La simulación básica para evaluar la estructura del diagrama de proceso. Datos: Se requiere la información de porcentaje estimado para los flujos de secuencia de compuertas, para tener una base de enrutamiento, así como la información de la activación de instancias del proceso, en el Evento de Inicio. Resultados: Los resultados muestran si se activan todos los caminos del proceso y se asegura que todas las instancias creadas en realidad sean finalizadas. Además evalúa el número de instancias que pasan a través de cada flujo de secuencia, actividad y evento final.

7.2 Nivel 1 - Validación del proceso 





El primer nivel de la simulación valida los modelos de proceso, para asegurar que el proceso pase correctamente a través de todos los flujos de secuencia, y se comporte de acuerdo a lo esperado. En este nivel los recursos, tiempos de procesamiento y costos no están incluidos. Al validar un modelo de proceso se identificará que:     

Las compuertas estén sincronizadas. Los mensajes se sincronicen. Las probabilidades de decisión están debidamente definidas. El enrutamiento del proceso se comporta de acuerdo a lo esperado. Todos los tokens creados terminan el proceso.

5

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7.2 Nivel 1 - Validación del proceso - Definición de los datos de entrada 

En el nivel de Validación del proceso verá que solo los eventos de inicio y compuertas están habilitados para introducir información. En este nivel es necesario definir: 

Número máximo de llegadas: Define el número de instancias de token que se generarán. Sugerimos definir un número lo suficientemente grande (al menos 1,000) con el fin de permitir que el proceso se estabilice y obtener información fiable.



Seleccione en el Evento de Inicio del proceso y dé clic en el ícono de Engranaje del menú circular. En la nueva ventana ingrese el número de llegadas.

7.2 Nivel 1 - Validación del proceso - Enrutamiento de compuertas 

Las compuertas inclusivas y exclusivas requieren probabilidades para definir su frecuencia de activación. Las probabilidades son valores entre 0 y 100%.

6

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7.2 Nivel 1 - Validación del proceso - Resultados 

En este nivel los resultados contienen la siguiente información relacionada con el proceso: 

Nombre: Identifica el elemento BPMN específico para el que se muestran los resultados.



Tipo: Identifica el tipo de elemento.



Tokens completados: Indica el número de instancias (casos) procesados durante la ejecución de la simulación.

7.2 Nivel 1 - Validación del proceso – Ejecución 

Cuando se ejecuta una simulación podrá ver las herramientas de análisis. Estas le ayudarán a identificar en tiempo de ejecución: 

Número de instancias completas.



Número de casos creados.



Número de casos que activan cada elemento.



Número de casos terminados.

7

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Laboratorio: 7.a. Validación de proceso 

Ejercicio 1: 

Tiempo: 45 minutos



Validar el flujo de proceso para simular el proceso de Atención de emergencias.

7.2 Nivel 2 - Análisis de tiempo  





Segundo nivel de simulación para comprender el tiempo de procesamiento. Datos: Adicional a los datos introducidos en la Validación de proceso, se requieren los tiempos estimados (tiempo de servicio) para cada actividad y el intervalo entre la generación de instancias de proceso. Estos datos pueden ser o bien constantes o distribuciones estadísticas. Resultados: Los resultados muestran el rendimiento del proceso para los tokens generados, consolidando los tiempos mínimos, máximos, medios y totales de procesamiento. Estos mismos resultados pueden ser obtenidos para cada una de las actividades del proceso. Para este nivel Bizagi asume un número ilimitado de recursos.

8

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7.2 Nivel 2 - Análisis de tiempo - Definición de los datos de entrada Intervalo de llegadas: Define el intervalo de tiempo entre las llegadas (generación de tokens). Las instancias seguirán siendo creadas hasta alcanzar el número máximo de llegadas. Esto se aplica a Eventos de Inicio, Actividades que inician procesos y Eventos temporizadores.



Se puede definir un tiempo de llegadas constante ingresando su valor, en las unidades definidas en la configuración del escenario. Alternativamente se puede definir una distribución estadística.



7.2 Nivel 2 - Análisis de tiempo – Tiempo de procesamiento 



Define la cantidad de tiempo que una actividad o evento necesita para procesar un token. Es decir, define un tiempo de servicio desde el momento en que un token llega a una actividad o evento, hasta que sale de este. Se puede definir el tiempo de procesamiento como una constante, alternativamente puede definir una distribución estadística.

9

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7.2 Nivel 2 - Análisis de tiempo – Ejecución 

Cuando se ejecuta una simulación podrá ver las herramientas de análisis. Estos le ayudarán a identificar en tiempo de ejecución: 

Número de instancias completas



Promedio por actividad



Total de procesamiento por actividad

7.2 Nivel 2 - Análisis de tiempo – Resultados 

En este nivel los resultados contienen la siguiente información relacionada con el proceso:        

Nombre: Identifica el elemento BPMN específico para el que se muestran los resultados. Tipo: Identifica el tipo de elemento. Tokens completados: Indica el número de instancias (casos) procesados durante la ejecución de la simulación. Tokens iniciaron: Indica el número de instancias iniciadas. Tiempo mínimo: Indica el tiempo mínimo de procesamiento. Tiempo máximo: indica el tiempo máximo de procesamiento. Tiempo medio: Indica el tiempo promedio de procesamiento. Tiempo total: Indica el tiempo total empleado para procesar.

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Laboratorio: 7.b. Análisis de tiempo 

Ejercicio 1: 

Tiempo: 25 minutos



Analizar los tiempos de ejecución del proceso Atención de emergencias.

7.2 Nivel 3 - Análisis de recursos







Proporciona una predicción de cómo el proceso se ejecutará con diferentes niveles de recursos. Este nivel de detalle proporciona una predicción más cercana de cómo se comporta el proceso en la vida real. Datos: Adicional a los datos introducidos en el Análisis de tiempo, este nivel incluye la definición de los recursos (y/o roles): cuántos están disponibles y dónde se utilizan. Debido a la adición de los recursos, los tiempos de actividad deben ser ajustados para representar el tiempo de trabajo real, el retraso debido a la falta de personal se presentará de forma explícita. Resultados: La estructura de los resultados es similar al Análisis de tiempo. Además se presenta el tiempo ocupado o libre para cada recurso.

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7.2 Nivel 3 - Análisis de recursos 





Cuando se incluyen restricciones de recursos, el problema más común que puede surgir es que los tokens tendrán que esperar a ser procesados en algún momento. Esto crea cuellos de botella, aumenta el tiempo de ciclo y, por tanto, reduce la capacidad del proceso. El dinero es otro de los recursos directa o indirectamente involucrados en el proceso. Este nivel también le permite analizar la operación de su negocio en términos de costo. El objetivo de este nivel es el de identificar y minimizar el impacto de estas limitaciones en términos de tiempo de ciclo y costos.

7.2 Nivel 3 - Análisis de recursos - Resultados 

Los resultados de este nivel le permitirán evaluar las siguientes medidas de desempeño: 

Sub o sobre utilización de recursos.



Costos totales asociados a los recursos.



Costos totales asociados a las actividades.



Demoras (tiempo que una actividad espera actividad de un recurso).



Una estimación del tiempo de ciclo mucho más precisa.

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7.2 Nivel 3 - Análisis de recursos - Resultados 

Cuando se corre una simulación usted podrá definir qué información visualizar durante la ejecución. La información disponible es: 

Estado de la utilización de recursos.



Número de tokens completados.



Tiempo promedio por actividad.



Tiempo total de procesamiento por actividad.



Tiempo promedio que una actividad espera para ser ejecutada.



Tiempo total de espera de una actividad para ser ejecutada.

7.2 Nivel 3 - Análisis de recursos - Resultados 

Cuando se corre una simulación usted podrá definir qué información visualizar durante la ejecución. La información disponible es: 

Estado de la utilización de recursos.



Número de tokens completados.



Tiempo promedio por actividad.



Tiempo total de procesamiento por actividad.



Tiempo promedio que una actividad espera para ser ejecutada.



Tiempo total de espera de una actividad para ser ejecutada.

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7.2 Nivel 3 - Análisis de recursos – Resultados - Procesos y actividades En este nivel los resultados contienen la siguiente información:





Nombre: Identifica el elemento BPMN específico para el que se muestran los resultados.



Tipo: Identifica el tipo de elemento.



Tokens completados: Indica el número de instancias (casos) procesados durante la ejecución de la simulación.



Tokens que iniciaron: Indica el número de instancias iniciadas.



Tiempo mínimo: Indica el tiempo mínimo de procesamiento.



Tiempo máximo: indica el tiempo máximo de procesamiento.



Tiempo medio: Indica el tiempo promedio de procesamiento.



Tiempo total: Indica el tiempo total empleado para procesar.

7.2 Nivel 3 - Análisis de recursos – Resultados – Recursos y actividades 

Tiempo mínimo esperando recurso: Indica el tiempo mínimo que una tarea tuvo que esperar por un recurso para poder ser ejecutada.



Tiempo máximo esperando recurso: Indica el tiempo máximo que una tarea tuvo que esperar por un recurso para poder ser ejecutada.



Tiempo medio esperando recurso: Indica el tiempo promedio que una tarea tuvo que esperar por un recurso para poder ser ejecutada.



Desviación estándar: Indica la desviación estándar del tiempo que una tarea tuvo que esperar por un recurso para poder ser ejecutada.



Costo fijo total: Indica el costo total de ejecutar una tarea durante la ejecución de la simulación.

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7.2 Nivel 3 - Análisis de recursos – Resultados - Recursos 





Utilización: Indica el porcentaje de tiempo que un recurso estuvo ocupado durante el período de ejecución de la simulación. Costo fijo total: Indica el componente fijo del coso de utilización de un recurso durante el período de ejecución de la simulación. Costo unitario total: Indica el componente variable del costo de utilización del recurso durante el período de ejecución de la simulación.

Laboratorio: 7.c Análisis de recursos 

Ejercicio 1: 

Tiempo: 25 minutos



Analizar los recursos utilizados del proceso Atención de emergencias.

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7.2 Nivel 4 - Análisis de Calendarios







Incluye la información de calendarios que refleja el rendimiento de los procesos en períodos de tiempo dinámicos, como los turnos, horarios de días o semanas. Datos: Adicional a los datos introducidos en el análisis de recursos se incluye la definición de los calendarios de recursos. Resultados: La estructura de los resultados es similar al análisis de recursos. Bizagi por defecto trae un calendario que funciona 24/7. Si no se define un calendario específico, se asume que los recursos están siempre disponibles.

7.2 Nivel 4 - Análisis de Calendarios 





En la vida real, los procesos están sujetos a condiciones cambiantes respecto a la disponibilidad de recursos. Días festivos, fines de semana, turnos y descansos, restringen y definen el rendimiento real de un proceso. Además de las restricciones de recursos se debe considerar el efecto de la disponibilidad de recursos en el tiempo, con el fin de obtener una mejor aproximación al rendimiento del proceso real. Este nivel proporciona una predicción de cómo se desempeñará la operación del proceso, al incluir información que refleja la disponibilidad de recursos en períodos dinámicos de tiempo tales como los turnos, horarios o semanas.

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7.2 Nivel 4 - Análisis de Calendarios 

En este nivel usted obtendrá información más precisa acerca de: 

Utilización de los recursos.



Costos totales asociados a los recursos.



Costos totales asociados a las actividades.



Demoras (tiempo que una actividad espera actividad de un recurso).



Tiempo de ciclo esperado.

7.2 Nivel 4 - Análisis de Calendarios – Crear calendario 



Calendarios: Un Calendario define la capacidad de los recursos durante ciertos períodos de tiempo. Defina los turnos, días festivos o cualquier distribución de tiempo requerida para reflejar el proceso real. Las definiciones de calendario funcionan de igual manera que en Outlook , por lo que usted puede configurar turnos o largos períodos de tiempo.

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7.2 Nivel 4 - Análisis de Calendarios – Crear calendario 

  

 



Nombre: Define el nombre del calendario. Este debería ser corto y claro para facilitar la identificación del período de tiempo que representa. Por ejemplo turno nocturno, hora de almuerzo, descanso, etc. Hora de inicio: Define la hora en la que inicia el calendario. Duración: Define la duración total del calendario. Patrón de recurrencia: Define la frecuencia con la cual se repetirá un calendario. Esta puede ser diaria, semanal, mensual o anual. Rango de recurrencia: Define el período de tiempo para el cual aplica el calendario. Inicio de recurrencia: Define la fecha de inicio del período de tiempo para el cual aplica el calendario. Fin de recurrencia: Define la fecha de fin del período de tiempo para el cual aplica el calendario. También puede ser definido en términos de número de recurrencias (cuantas veces se repite).

7.2 Nivel 4 - Análisis de Calendarios – Asignación 





En este nivel se define la disponibilidad de los recursos en cada calendario definido. Para cada recurso (fila) se debe definir la disponibilidad en cada calendario (columna). Tenga en cuenta que si deja el valor de un calendario en blanco, Bizagi asumirá la disponibilidad definida en el Calendario por defecto.

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Laboratorio: 7.d Análisis de calendarios 

Ejercicio 1: 

Tiempo: 25 minutos



Realizar un análisis de calendarios para el proceso de atención de emergencias.

Contenido de Agenda 

¿Qué es Simulación?



Simulación en Bizagi



Escenarios



Análisis What if

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7.3 Escenarios 



La simulación de Bizagi le permite crear varios escenarios para su modelo de proceso, para analizar distintas combinaciones de datos y observar los posibles resultados. Los escenarios son completamente independientes entre sí, desde la definición general del escenario hasta los datos incluidos en cada elemento en el modelo. En la Vista de Simulación, se mostrará el modelo en un escenario específico, que Bizagi crea de forma predeterminada. Toda la información introducida pertenecerá a ese escenario. El nombre del escenario que está simulando aparece sobre el modelo.

7.3 Escenarios 

El escenario se puede administrar desde el botón Propiedades en la cinta de opciones.



Se debe ingresar la siguiente información para cada escenario: 

Nombre: Nombre del escenario. Este debería ser claro y útil para identificar fácilmente las condiciones evaluadas.



Descripción: Una descripción detallada de los supuestos y cambios introducidos al escenario original.



Autor: Nombre de la persona o grupo de personas que crearon el escenario.



Versión: La versión del escenario.



Inicio: Fecha de inicio de la simulación.



Duración: Período de tiempo durante el cuál se simulará el proceso.



Unidad base de Tiempo: Unidades en las cuales se configurarán y mostrarán medidas de tiempo.



Unidad base de Moneda: Unidades en las cuales se configurarán y mostrarán montos monetarios.



Replicaciones: Número de réplicas de simulación para el escenario.



Semilla: Valor de la semilla utilizada para la generación de números aleatorios.

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Contenido de Agenda 

¿Qué es Simulación?



Simulación en Bizagi



Escenarios



Análisis What if

7.4 Análisis what if 



El análisis What if es una poderosa herramienta de mejoramiento que permite a los tomadores de decisiones evaluar previamente el impacto de decisiones estratégicas, tácticas u operativas. A través de la definición de un conjunto de escenarios, usted podrá analizar sus estrategias sin poner en riesgo la operación de su negocio. Bizagi le permite realizar fácilmente análisis What if en sus procesos con el fin de evaluar, entender y predecir los efectos de sus decisiones en sus medidas de desempeño. Usted podrá realizar análisis What if en cualquiera de los niveles de simulación.

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7.4 Análisis what if Usted podrá responder a preguntas como:  ¿En cuánto se reduciría el tiempo de procesamiento de un caso si se duplica el número de recursos disponibles?  ¿Cuál sería el costo/beneficio de reducir el tiempo de proceso en una actividad específica?  ¿Cuál sería el efecto de cambiar la configuración de los turnos en el costo operacional y el nivel de servicio?  Los reportes generados en el análisis What if mostrarán los resultados de todos los escenarios de manera que puedan ser comparados fácilmente.

Resumen del Capítulo 







Simulación es la investigación de una hipótesis o un conjunto de hipótesis de trabajo utilizando modelos. La simulación requiere de un objetivo claro, con el fin de maximizar el valor obtenido por el esfuerzo. Este objetivo influye fuertemente en el nivel de detalle incluido en los datos requeridos. La simulación se conoce por proporcionar Análisis What If,: una sola ejecución puede proporcionar información valiosa de cómo funciona un escenario particular. La simulación de varios escenarios proporciona una comparación de los resultados y aporta mucho más valor en información clave para los tomadores de decisiones. La simulación Bizagi tiene cuatro niveles. Cada nivel incorpora información adicional y es más compleja que la anterior, proporcionando un análisis coherente de sus procesos. Los niveles no son restrictivos, puede comenzar por cualquiera de ellos si usted posee la información requerida.

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