Business (Model) Design and Corporate Branding - An Audit using the Business Model Canvas of Alexander Osterwalder

Berlin, den 24.07.2009

Bachelor Thesis

Eine Analyse der Organisationskommunikation der Softgarden-eRecruiting GmbH, mit dem Ziel das Business Design zu modifizieren Jan Schmiedgen

Matrikelnummer 357275 (6. Semester) vorgelegt bei Prof. Maren Hartmann und Prof. Franz Liebl.

Bachelor Thesis

Eidesstattliche Erklärung Hiermit erkläre ich an Eides statt gegenüber dem Prüfungsausschuss des Studienganges GWK, dass die vorliegende, dieser Erklärung beigefügte Arbeit selbständig und nur unter Zuhilfenahme der im Literaturverzeichnis genannten Quellen und Hilfsmittel angefertigt wurde. Alle Stellen der Arbeit, die anderen Werken, dem Wortlaut oder dem Sinn nach entnommen wurden, sind kenntlich gemacht. Eine elektronische Fassung der Arbeit ist an die Gutachter per E-Mail gegangen. Berlin, den 24.07.2009

Jan Schmiedgen

Kontaktdaten des Autors Jan Schmiedgen Wolliner Straße 12a 10435 Berlin Telefon

+49 (030) 54 49 87 39

Telefax

+49 (030) 54 49 87 39

Mobil

+49 (0173) 3 83 15 26

E-Mail

[email protected]

Speicherort: Speedtröte:Users:schmiedgenj:Desktop:Softgarden - Analyse Geschäftsmodell.doc

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Inhalt 1! Einleitung ...................................................................................... 6! 2! Forschungsaufbau .......................................................................... 8! 3! Die Geschäftsmodellontologie ....................................................... 8! 3.1! Kundensegmente ................................................................................................... 10! 3.2! Value Proposition .................................................................................................. 14! 3.3! Kanäle ................................................................................................................... 23! 3.4! Kundenbeziehungen .............................................................................................. 28! 3.5! Revenue Model...................................................................................................... 31! 3.6! Schlüsselressourcen ................................................................................................ 33! 3.7! Schlüsselaktivitäten................................................................................................ 35! 3.8! Partner Netzwerk................................................................................................... 41! 3.9! Kostenstruktur....................................................................................................... 43!

4! Fazit und Empfehlungen ............................................................. 44! 5! Quellen........................................................................................ 47! 6! Anhang ........................................................................................ 49!

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Abbildungsverzeichnis Potential Crises in Corporate Brand Implementation (Schultz u. a., 2005, S. 188) ........................................ 7! »Business Model Canvas« (nach Osterwalder, 2007)....................................................................................... 9! Idealtypischer Aufbau einer Personalabteilung in einem Konzern (Schmiedgen u. a., 2009, S. 52) ............... 10! Der »Markt« von Softgarden (Eigene Darstellung nach Abell 1980, S. 191-198).......................................... 16! Mission von Softgarden (Schmiedgen u. a., 2009, S.105)............................................................................. 19! Value Proposition von Softgarden (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S.113)....................................................... 19! Softgarden Value Proposition Struktur (Eigene Darstellung)........................................................................ 21! Customer Buying Cycle und Kanalfunktionen (Osterwalder, 2004, S. 67)................................................... 25! Informationsbedarf der Softgarden-Webnutzergruppen (Schmiedgen, 2009, S. 9) ....................................... 26! Skizzierter Ausschnitt einer möglichen Channelstrategie für Softgarden (Eigene Darstellung nach Dolan, 2006; Osterwalder, 2004, S. 69 ff.) .............................................................................................................. 27! Value Shop Diagramm für Softgarden (Eigene Darstellung nach Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 424)............ 39! Kernprozess »01 – Presales« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ............................................................. 49! Kernprozess »02 – Implementierung Taloom« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009).. Error! Bookmark not defined.! Kernprozess »03 – Change- und Feature Request« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)........................... 49! Kernprozess »04 – Hilfe und Support« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ............................................ 49! Kernprozess »05 – Wartungs- und Releasemangement« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)................... 49! Kernprozess »06 – Pilotprojekte / Produktneuentwicklungen« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009) ........ 49! Organisationsstruktur Softgarden (Eigene Darstellung) ................................................................................ 54! Einige Gestaltungsanmutungen des neuen Softgarden Corporate Designs .................................................... 51!

Tabellenverzeichnis Kundengruppen und ihre Merkmale (Faber, 2009) ...................................................................................... 11! Komprimierte Darstellung wesentlicher Insights (Schmiedgen u. a., 2009, S. 81-83) ................................... 13! Kundengruppen- / Kundenfunktionsmatrix (Eigene Darstellung nach Abell, 1980)..................................... 15! Vergleich alte vs. neue Recruitingstrategien (Quelle: http://www.jobs2web.com/what-we-do/ (Unbekannt, Zugriff am 02.06.2009)) .............................................................................................................................. 18! Kommunikations- und Vertriebskanäle von Softgarden (Eigene Darstellung nach Osterwalder, 2009) ........ 25! Customer Interface Softgarden (nach Osterwalder, 2004, S. 78) .................................................................. 29!

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Abkürzungsverzeichnis BMS

Bewerber-Management System, Bewerber-Management Software

bzgl.

Bezüglich

bzw.

beziehungsweise

CBC

Customer Buying Cycle

d. h.

das heißt

EAN

Einzigartiges Aktivitäten Netzwerk

et al.

et altera

ggf.

gegebenenfalls

HR

Human Resources

Hrsg.

Herausgeber

i. d. R.

in der Regel

ICT

Information & Communication Technologies

IKT

Informations- & Kommunikationstechnologien

IS

Information System

i. S.

im Sinne

o. ä.

oder ähnliche(s)

o. g.

oben genannte(n)

o. J.

ohne Jahresangabe

S.

Seite(n)

SGE

Strategische Geschäftseinheit (Businessbereich eines Konzerns)

SBU

Strategic Business Unit (siehe oben)

SEO

Search Engine Optimization (Suchmaschinenoptimierung)

sog.

so genannte(n)

Taloom

eRecruitingsoftwaresuite (das Flagschiffprodukt Softgardens)

TQM

Total Quality Management

u. a.

unter anderem

u. U.

unter Umständen

z. B.

zum Beispiel

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Bachelor Thesis

1

Einleitung Im Rahmen unseres GWK-Kommunikationsprojektes hat meine Projektgruppe »Fünffacher Lutz« eine Kommunikationsstrategie für unseren Auftraggeber Softgarden, einen Softwareanbieter für eRecruitinglösungen, entwickelt. Unsere Aufgabe bestand u. a. darin, die aktuelle Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Produkte aus Kundensicht zu erforschen, Alltag und Bedürfnisse der Kunden zu eruieren, das eigene Selbstverständnis zu artikulieren und im gleichen Atemzug eine Analyse der Kernkompetenzen speziell im Vergleich zum Wettbewerb vorzunehmen. Ziel war, die konzeptionellen Rahmenbedingungen in Form einer Positionierung zu schaffen, die Softgarden zukünftig mehr Bekanntheit, Akzeptanz und ein hinsichtlich des Unternehmensimages geschärftes Profil verschaffen soll (vgl. Rebriefing in Schmiedgen, Fıçıcıoğlu, & Baldermann, 2009, S. 91). Im Rahmen der Forschung wurden daher umfangreiche Analysen durchgeführt, auf deren Informationsbasis diese Arbeit basiert, womit ich auch gleich zum Grund überleiten möchte, warum ich das Thema dieser Thesis gewählt habe. Die neue Positionierung und die mit ihr verbundenen Versprechen sind sehr ambitioniert. Sie sind eine Mischung aus den persönlichen Visionen der Gründer, partiell bereits vorhandenen Kompetenzen und den teils offensichtlichen, teils latenten Bedürfnissen der Kunden Softgardens. Von der Organisationsrealität des Unternehmens werden sie aktuell aber nur ungenügend widergespiegelt. Da das Unternehmen gleichwohl schnell mit seinem neuen Auftritt nach Außen auftreten will, besteht die Gefahr, dass wesentliche Bereiche des »Geschäftssystems Softgarden« diese Ansprüche noch nicht oder nur ungenügend reflektieren, geschweige denn, dass sie in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter übergegangen sind. Dies ist in der Praxis nicht unüblich und wurde in dem Buch »Corporate Branding – Purpose, People, Process« (Schultz, Antorini, & Csaba, 2005) treffend als »Sugar Coating«-Problem beschrieben. Oft scheuen die Unternehmen nämlich – teils aus Unwissenheit, teils aus Bequemlichkeit und der Hatz nach schnellen »Erfolgen« – den Kraftakt der gründlichen Implementierung der Corporate Brand, die alle Facetten der Organisation durchdringt. Unser Kommunikationsprojekt war also nur der erste Schritt, wenn auch ein wesentlicher, der Wege und Chancen für Softgarden aufzuzeigen vermochte, der nun aber auch umfangreiche Veränderungen für Softgarden mit sich bringen muss. Veränderungen, die alle Bereiche des Unternehmens betreffen: Mitarbeiter, Partner, Prozesse, Kommunikationswege u. s. w. – sprich, weite Teile des derzeitigen Geschäftsmodells. Welche Aufgaben Softgarden noch vor sich hat, um sein neues

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Bachelor Thesis

Markenversprechen in die Realität umzusetzen, zeigt »Abbildung 1«. Derzeit befindet sich das Unternehmen irgendwo zwischen »Cycle 1 und 2«.

Abbildung 1: Potential Crises in Corporate Brand Implementation (Schultz u. a., 2005, S. 188)

Damit Softgarden diese Herausforderungen gezielt angehen kann, ist es notwendig, zu ermitteln, an welchen Stellen Gaps zwischen dem Anspruch der neuen Kommunikationsbemühungen und der aktuellen Organisationswirklichkeit (und somit auch der derzeitigen Organisationskommunikation) bestehen. Ziel dieser Arbeit soll daher sein, anhand einer Geschäftsmodellontologie jene Bausteine zu untersuchen, die einen Einfluss auf die Organisationskommunikation Softgardens haben et vice versa. Der Fokus wird dabei stets auf die externe Kommunikation gegenüber Softgardens wichtigsten Kundengruppen gelegt werden. Überlegungen zu anderen Stakeholdern, unternehmenskulturelle Betrachtungen und interne Abläufe o. ä. sind nicht Bestandteil der Arbeit. Als Nebenziel möchte ich meine gewählte Ontologie auf »Praxistauglichkeit« bzgl. einer Geschäftsmodellanalyse testen. Daher dokumentiere ich in jedem Analyseschritt kurz, welche Probleme ich in der jeweiligen Phase zu lösen hatte. Ausgangspunkt meiner Betrachtung ist die im Projekt erarbeitete Value Proposition, die im Kapitel »3.2 Value Proposition« noch einmal kurz (aus einem geringfügig anderen Blickwinkel) angerissen wird. Ich habe mich bemüht, sinnvoll und relativ seitengenau an wichtigen Stellen auf die Ergebnisse unserer Projektdokumentation zu verweisen. Dennoch setzt die Arbeit in weiten Teilen für ihr Verständnis das Wissen aus der Softgarden-Projektmappe voraus.

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Forschungsaufbau Als theoretische Grundlage für meine Analyse habe ich die Geschäftsmodellontologie von Alexander Osterwalder gewählt, da ich diese in einer Hausarbeit untersuchen durfte und bereits mit ihr vertraut bin. Eine kurze Darstellung der Konzeptualisierung befindet sich auf der nächsten Seite. Um die Analyse durchführen zu können, benötigte ich umfangreiches Daten- und Informationsmaterial, das ich mir gemeinsam mit Softgarden in workshopähnlichen Interviewsituationen erarbeitete. Eine Dokumentation selbiger in Form von Mitschnitten oder Transkriptionen gibt es nicht, da die Zusammenkünfte teilweise bis zu sechs Stunden dauerten und ihre nachträgliche Darstellung den Umfang dieser Arbeit gesprengt hätte. Im Detail basiert diese Arbeit auf folgenden Materialien: Der Softgarden-Projektmappe, persönlicher teilnehmender Beobachtung1 im SoftgardenBüro Berlin, vier Interviews à mind. zwei Stunden mit dem Geschäftsführer Herrn Faber, einem Interview mit dem Geschäftsführer Stefan Schüffler, einem Gespräch mit dem »Head of Account Services and Implementation« Norman Zander sowie zahlreichen internen Unterlagen, die mir das Unternehmen freundlicherweise zu Verfügung stellte. Alle in den Interviews entstandenen Materialien wurden von mir nachbereitet und mind. einmal vom Interviewpartner gegengeprüft. Den umfangreichsten Input lieferten Herrn Fabers Ausführungen, weshalb ich mich im Dokument oft explizit auf ihn beziehe.

3

Die Geschäftsmodellontologie Die im Dokument verwendete Geschäftsmodellontologie fußt auf der Forschung, die Alexander Osterwalder unter Betreuung von Yves Pigneur und Christopher Tucci an der »Ecole des Hautes Etudes Commerciales« der Universität Lausanne, im Rahmen seiner Dissertation durchgeführt hat. Ich habe sie als Grundgerüst für diese Arbeit ausgewählt, weil er über einen sehr ausgiebigen Vergleich und eine Synthese der wichtigsten Autoren des Forschungsfeldes (Osterwalder, 2006, S. 12 f.; Osterwalder, 2004, S. 48 f.) a) eine einheitliche Notation geschaffen hat, mit der sich ein Geschäftsmodell darstellen lässt und b) die wesentlichen Bausteine und ihre Interdependenzen herausgearbeitet hat.

1

Im Zeitraum von Mai 2009 bis Juni 2009, im Rahmen der Vorort-Begleitung des Corporate Design-Relaunches im Nachgang zum Projekt.

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Abbildung 2: »Business Model Canvas« (nach Osterwalder, 2007)

Daher versuche ich im Folgenden anhand der von Osterwalder in »How to Describe and Improve your Business Model to Compete Better (2007)« und »Business Model Generation - A Handbook for Visionaries, Game Changers & Challengers (unveröffentlichtes Buchmanuskript, 2009)« empfohlenen Schritte eine Bestandsaufnahme des Business Designs Softgardens vorzunehmen – allerdings immer im Hinblick auf die Bedeutung des jeweiligen Bausteins für die Organisationskommunikation et vice versa. Die Reihenfolge der Analyse orientiert sich im Wesentlichen an seinen oben genannten Publikationen. Jeder Abschnitt wird zunächst in einer grauen Textbox mit den wichtigsten Fragen eingeleitet, die Osterwalder empfiehlt für den Analyseschritt zu beantworten (Osterwalder, 2007, 2009). Jene Aspekte, die keine oder scheinbar nur wenig Relevanz bzgl. der Organisationskommunikation besitzen werden nicht näher untersucht. Am Ende jeden Schrittes stelle ich kurz, dar ob bzw. welche praktischen Probleme ich in der Beantwortung der Fragen hatte und hebe ggf. noch einmal die Bedeutung des Bausteins für die Kommunikation Softgardens hervor. An manchen Stellen werden auch Querverweise zu anderen Autoren gezogen. Die Bausteine werden in dieser Reihenfolge untersucht: 1) Kundensegmente (S. 10), 2) Value Proposition (S. 14), 3) Kanäle (S. 23), 4) Kundenbeziehungen (S. 28), 5) Revenue Model (S. 31), 6) Schlüsselressourcen (S. 33), 7) Schlüsselaktivitäten (S. 35), 8) Partner Netzwerk (S. 41) und 9) Kostenstruktur (S. 43).

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3.1

Kundensegmente ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Gibt es Kunden, die es wert sind, sie in eine eindeutige Kategorie zu fassen, weil... ... wir ihnen ein einzigartiges Angebot machen? ... wir sie durch verschiedene Kommunikations- und Vertriebskanäle erreichen? ... wir unterschiedliche Beziehungen mit ihnen unterhalten (z. B.: eher persönlich)? ... sie beträchtliche Unterschiede in ihrer Profitabilität aufweisen? ... sie willens sind, für verschiedene Aspekte des Angebots zu bezahlen?

Im ersten Schritt soll die Frage beantwortet werden, wer eigentlich die (wichtigsten) Kunden von Softgarden sind. Für wen schafft Softgarden Wert? Und falls möglich, wie können Kundengruppen geclustert werden? Diese erst einmal einfach anmutenden Fragen sind bei näherer Betrachtung gar nicht so einfach zu beantworten. So gibt es zunächst »den einen Personaler« als Kunde gar nicht. Viel mehr besteht die Personalabteilung eines etwas größeren und funktional ausdifferenzierten Unternehmens aus verschiedenen Personen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Motivationsstrukturen (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 120-130). Lediglich in kleineren Unternehmen (KMU) werden diese Aufgaben von einer Person in Personalunion ausgeführt. »Abbildung 3« zeigt den Ausschnitt »Personal« der Aufbauorganisation eines Konzerns auf.

Abbildung 3: Idealtypischer Aufbau einer Personalabteilung in einem Konzern (Schmiedgen u. a., 2009, S. 52)

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Jede der einzelnen Funktionsebenen würde sich aus anderen Motivationen und seiner jeweiligen Bedürfnisstruktur für Aspekte von Softgardens Angebot entscheiden1. Dies wiederum bedeutet, dass für jede eine andere Value Proposition entworfen werden müsste. Wie aber bereits im Projektbericht aufgezeigt wurde, sind am Kaufentscheidungsprozess alle drei Ebenen mehr oder weniger beteiligt. Daher mussten sie – mit der Folge einer höheren Abstraktion von Kundenfunktionen im Abellschen Sinne (vgl. Abell, 1980, S. 170 ff.) und Value Proposition – zu dem Segment zusammengefasst werden, das bisher am häufigsten von Softgarden bedient wurde. Herr Faber und ich nennen es »Konzernpersonaler«. Sie machen derzeit 90% von Softgardens Kunden aus und lizenzieren derzeit eher exklusive Lösungen. Jedoch wird bei der zweiten Gruppe, den »Personalern im Mittelstand« zukünftig das stärkere Wachstum erwartet (geplantes Massengeschäft). Wir konnten die folgenden Faktoren identifizieren, die rechtfertigen, diese zwei Gruppen zu formen (vgl. Abell, 1980, S. 179 ff.). Faktoren

Konzernpersonaler

Personaler Mittelstand

Preissensitivität

Preis spielt eine untergeordnete Rolle, da die Unternehmen den Wert eines BMS nur schwer oder gar nicht einschätzen können.

Sehr hoch.

Vollsortiments- oder Systemlösung

Derzeit noch Systemlösungen (Insellösungen) ! zukünftig mehr und mehr Komplettlösungen

Egal

Internationalität

International

Eher national

Offene Stellen (p. a.)

> 1000

> 50

Profitabilität

Hoch

Niedrig

Wachstumsaussichten

Niedrig

Hoch

Betreuungsaufwand

Hoch

Zukünftig: Sehr niedrig, da ASP-Lösung (Wegfall von Implementierung und

Statistische Daten

Konzernpersonaler

Personaler Mittelstand

Kunden in 2009

19

2

Beitrag zum Gesamtergebnis in 2008

95%

5%

Intendierter Beitrag zum Gesamtergebnis in 2011

50%

50%

Tabelle 1: Kundengruppen und ihre Merkmale (Faber, 2009)

1

Vorstand / Geschäftsführung z. B. für Aspekte des „Employer Branding“ oder „Kosteneinsparen“, während der Recruiter sich eher für „Arbeitserleichterung durch hohe Usability oder Prozessoptimierung“ begeistern lassen würde. Natürlich sind alle Aspekte interdependent und bedingen somit einander. Jedoch ist streng genommen die Funktion, die die Software oder das Unternehmen für die einzelnen Ebenen erfüllt, jedesmal eine andere.

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Wie man sehen kann, ist das eigentlich wichtigste Kriterium die Anzahl der Bewerber, denn daran kann man die Größe des Unternehmens und somit einige andere Faktoren ableiten. Eine feinere Binnendifferenzierung innerhalb der Gruppen in weitere Typen (z. B. die »designaffinen Konzernpersonaler1«) erschien uns nicht sinnvoll, da uns nicht genügend Abgrenzungsmerkmale dafür vorlagen. PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.1 KUNDENSEGMENTE«

Osterwalder empfiehlt, die Kundensegmente als Startpunkt einer Geschäftsmodellanalyse zu betrachten. Für ein bestehendes Geschäftsmodell resp. eine Status-quo-Betrachtung erscheint es mir auch durchaus sinnvoll, hierfür zunächst eine in seinen Eingangsfragen implizierte Innenperspektive einzunehmen. Für die Weiterentwicklung eines Business Design allerdings würden mir die Fragen nicht genügen, da dort Segmente nur im Nachgang über die Datenbasis einer Analyse von Kundenbedürfnissen gebildet werden könnten, für die m. E. der Schritt »3.2 Value Proposition« (S. 14) zuerst gegangen werden müsste. Auch fiel es Herrn Faber und mir schwer, geeignete Faktoren zu finden, die uns eine eindeutige Abgrenzung für eine sinnvolle Segmentierung erlauben. Dies ist der Grund, weshalb »Tabelle 1« die zwei Gruppen nur recht grob, ja fast trivial, beschreiben kann. Abell half uns hier auch kaum weiter, da er als Segmentierungs- und Beschreibungskriterien unter anderem eine Betrachtung von »User Industry« und »Size« (vgl. Abell, 1980, S. 170) in B2B-Kontexten empfiehlt. Dies war bei Softgarden aber nicht möglich, da Personalprozesse unabhängig von der Branche immer ähnlich laufen und die Größe eines Unternehmens nicht immer zwingend etwas über sein Bewerbungsaufkommen aussagen muss.

Nachdem wir also wissen, wer die aktuellen Kundengruppen Softgardens sind, können wir sie nun mit weiteren Daten – speziell zu Bedürfnissen, Motivationen und Erwartungen gegenüber möglichen Problemlösungsoptionen – anreichern. Hierfür liegen uns einige Erkenntnisse aus der Projektmappe (Schmiedgen, Fıçıcıoğlu, & Baldermann, 2009) vor, die im folgenden noch einmal kurz in »Tabelle 2« angerissen werden sollen. Dabei ist zu beachten, dass die Darstellung für beide identifizierten Kundensegmente gilt. Denn sowohl die Gruppe der »Konzernpersonaler« als auch die »Personaler im Mittelstand« haben ähnliche Bedürfnisstrukturen. Die Organisationskommunikation von Softgarden muss also diese Bedürfnisse resp. Probleme adressieren und zeigen, welche Lösungen das Unternehmen hierfür parat hält.

1

Softgarden-Software wurde im Rahmen unserer Forschung mehrfach attestiert, dass sie das (nutzer)freundlichste Design im Wettbewerbsumfeld hat. Dies war daher unter anderem auch oft ein Faktor, sich für eine Softgardenlösung zu entscheiden. Der Faktor »Design« spielte allerdings nicht für alle Befragten eine gleich große Rolle.

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Insight

Zusammenfassung

General Insight

Permanent steigender Kosten- und Effizienzdruck wird an die Personaler weitergegeben. Gute Bewerber lassen sich immer schwerer finden (u. a. durch Trends wie: demografischer Wandel, verändertes Mediennutzungsverhalten, etc.).

Problemgrundlagen und Motive für die Nutzung einer BMS oder einer Alternativlösung (vgl. S. 16)

Daher stehen die Personaler unter einem Erfolgsdruck, dem sie versuchen zu entgegnen mit: HR-Prozessoptimierung (Time to fill), Kostenreduktion (Cost per Hire) sowie Imageaufbau (Employer Branding). Hinzu kommt Druck vom Controlling, die HRLeistungen messbarer und transparenter zu gestalten (vgl. auch S. 16 und S. 15).

Category Insight

Der Category Insight unserer Forschung lautete:

Wahrnehmung des »Marktes«

„Leider ist der Markt schier unüberblickbar: Woher soll ich also wissen, welche HRSoftwarelösung mir helfen könnte? Und wie soll ich einen Maßstab anlegen, um zu beurteilen, ob ein Anbieter „kompetent“ ist?“ Auf die Spitze getrieben könnte das aber auch bedeuten: „Ich weiß nicht, welche Alternativlösung (Abell, 1980, S. 196 ff.) mir am besten helfen könnte, meine Probleme (Funktionen) zu lösen.“ ! Nicht umsonst sind aus ehemaligen Personalmarketingagenturen, die vorher mit dem Schreiben von Software keine Berührungspunkte hatten, BMS-Anbieter hervorgegangen (z. B. »Milch & Zucker«). Das erklärt auch, dass Anbieter wie der Personalberater »Unique« teuer Leistungen verkaufen, die eine BMS spielend um einiges effizienter abbilden könnte. Der verunsicherte Personaler aber vertraut der »Kompetenz« dieses Anbieters zunächst scheinbar mehr, als der eines Unternehmens mit Wurzeln im »personalfernen« Softwarebereich (vgl. auch S. 16, Alternativanbieter). Daraus ergeben sich folgende (teils latente) Wünsche bezgl. eines Lösungsanbieters:

Brand Insight

Fachliche Ebene

Erwartungen an einen »Problemlösungsanbieter«

HR-Know-how (Antizipieren von Kundenwünschen und Entwicklungen im Personalbereich sowie Beherrschung einer gleichen Sprachbasis) ständiges Impulsgeben Proaktive Zusammenarbeit (Nicht nach dem Mund reden, An die Hand genommen werden) Professionelle Ebene Schnelle, ausgiebige und transparente Informationen; persönliche Betreuung, feste Ansprechpartner „Ich fühle mich dann sicher, wenn mir ein Anbieter nicht das erzählt, was mir alle erzählen und ich merke, dass er mich anleitet, ohne mir Anleitungen zu geben.“

Product Insight Anforderungen an eine BMS (sofern sie als eine Lösungsalternative für oben beschriebene Probleme realisiert wird)

„Ich möchte ein System, das meine Recruitingprobleme von heute löst und die von morgen kennt.“ Keinen Aufwand ! nichts lernen müssen (mglst. keine Schulungen); Individualisierbarkeit und Flexibilität der Software; Schnittstellen zu anderen Systemen;

Tabelle 2: Komprimierte Darstellung wesentlicher Insights (Schmiedgen u. a., 2009, S. 81-83)

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3.2

Value Proposition ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Was ist unser Markt? Was bieten wir dem Markt an? Was will der Markt? Welche Kundenbedürfnisse deckt jedes Nutzenversprechen ab? Bieten wir den verschiedenen Kundensegmenten unterschiedliche Servicelevel an?

Nachdem wir also die Kundensegmente und ihre Bedürfnisse identifiziert haben, widmen wir uns im Folgenden dem Angebot, das Softgarden ihnen für deren Befriedigung offeriert. Osterwalder empfiehlt hier, für jedes Kundensegment zu ermitteln, welches Nutzenversprechen Softgarden ihm abgeben kann oder besser noch, gemäß ihrer Bedürfnisstrukturen sollte. Da wir unsere Kundengruppen bereits kennen und nun um die Perspektive Bedürfnisse (hier Kundenfunktionen) erweitern, sind wir schon beim zweiten Schritt einer Marktdefinition nach Abell (Abell, 1980) angelangt. Für Herrn Faber und mich bestand die Herausforderung zunächst darin, die vielen ermittelten Kundenfunktionen bzw. -bedürfnisse in sinnvollen Gruppen mit einem vertretbaren Abstraktionsgrad zu aggregieren. Unser Vorgehen stellte sich daher wie folgt dar: 1) Die aus unserer Forschung vorliegenden Erkenntnisse, über die derzeitigen Kundenbedürfnisse sowie die von Softgarden antizipierten zukünftigen Bedürfnisse1 (Schmiedgen u. a., 2009, S. 68-84) nutzen wir, um sie 2) zunächst alle ungeordnet aufzulisten. 3) Diese Aufstellung wiederum clusterten wir gemeinsam in übergreifende Nutzen- bzw. Funktionskategorien. 4) Die entstandenen Kategorien dienten uns dann als Funktionen für eine Marktbestimmung im Abellschen Sinne. Das Ergebnis unserer Bemühungen ist in »Tabelle 3« abgebildet. Interessanterweise gibt es kaum Unterschiede zwischen den Kundensegmenten. Für beide sind die Funktionen »Kostenreduktion«, »HR-Prozessoptimierung«, »Imageaufbau intern und extern« sowie »HRControlling und Reporting« entscheidungsrelevant, wobei letzteres beim Mittelständler derzeit noch eine eher untergeordnete Rolle spielt (daher die hellgraue Färbung in der Tabelle). Über allen Funktionen schwebt latent das Problem der Unsicherheit der Personaler bezgl. möglicher Lösungsalternativen. So wissen sie oft nicht, wie sie die Funktionen »Imageaufbau« oder »Prozessoptimierung« am besten lösen sollen oder wer ihnen dabei

1

Die »Erschließung neuer Recruitingkanäle« als Funktion mussten wir bewusst außen vor lassen, da dies eine Status-quoBetrachtung unnötig verkompliziert hätte und sich die Kunden derer Dringlichkeit derzeit ohnedies noch nicht gewahr sind (Schmiedgen u. a., 2009, Kap. Verdichtung in Insights).

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helfen könnte. Daher resultiert aus der Unsicherheit noch ein weiteres starkes (obgleich auch oft latentes) Bedürfnis nach »Führung und Orientierung« (vgl. Bedürfnis des »AndieHandNehmens«, Schmiedgen u. a., 2009, S. 66). Sie wünschen sich von einem Lösungsanbieter Impulse und ein tiefgreifendes Verständnis für ihre Probleme. Dies beinhaltet auch das »Verständnis von Bewerberbedürfnissen, -verhaltensweisen und mediennutzung«, über die sie mehr erfahren wollen. Da eine solche »Impulsgebungsfunktion« quasi über allen anderen Funktionen darüberschwebt und sich auf alle Aspekte dieser bezieht, haben wir sie nicht explizit mit aufnehmen können. Sie kann aber als nächsthöherer Abstraktionsgrad der vier Kundenfunktionen gesehen werden (vgl. auch »Mission Statement« auf S. 19). Kundenfunktionen

Kundengruppen Konzern

Mittelständler

Kostenreduktion Matching (evaluieren eines Bewerbers gegen eine Kriterienliste) Offene Stellen schnell besetzen HR-Prozessoptimierung Administrative Entlastung des operativen Personalgeschäftes (HR-Routineaufgaben über ICT automatisieren) Zeit sparen Erhöhung der Reaktionszeiten Arbeitsworkflow mit Fachbereichen verbessern (z. B. zentrale Verwaltung Bewerberhistorie über gesamtes Unternehmen)

Vereinfachung der Personalbeschaffungsprozesse (Online-)Stellenanzeigen erstellen (Online-)Stellen schalten (gleichzeitig in mehreren Börsen) Bewerberpool anlegen (leicht pflegbar) Stellen intern verwalten (inkl. verbesserte interne Suche)

HR-Controlling und Reporting Sichtbarmachen von HR-Leistungen innerhalb des Unternehmens Effizienzpotentiale aufdecken Imageaufbau intern / extern extern: Unternehmen gegenüber den Bewerbern intern: Personalabteilung innerhalb des Unternehmens Aufwertung Employer Image über die Nutzung von elektronischen Bewerbungskanälen neuen Branchenstandards entsprechen wollen Corporate Identity / Corporate Design-Standards verankern

Tabelle 3: Kundengruppen- / Kundenfunktionsmatrix (Eigene Darstellung nach Abell, 1980)

Da eine Betrachtung der Value Proposition nicht losgelöst vom Wahrnehmungskontext der Personaler vorgenommen werden kann, ist primär weniger die Frage interessant, wer nun direkte oder indirekte Wettbewerber für Softgarden sind, sondern auf welche Art

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und Weise die Kundengruppen oben beschriebene Probleme/Funktionen noch glauben lösen zu können. Wenn wir das wissen, können wir Rückschlüsse ziehen, warum unser Angebot evtl. nicht attraktiv genug ist oder an welchen Stellen wir es noch nicht explizit und verständlich genug kommunizieren. Vor diesem Hintergrund lohnt nun auch die Durchführung des dritten Schritts einer Marktanalyse nach Abell: Die Betrachtung möglicher Lösungsalternativen.

Abbildung 4: Der »Markt« von Softgarden (Eigene Darstellung nach Abell 1980, S. 191-198)

Alternativdienstleister für die Erfüllung jeweils mind. einer der vier identifizierten Hauptfunktionen aus Sicht der Kunden könnten sein: 1) Andere Anbieter von BMS, 2) Personalberatungen, -beschaffer oder -headhunter (z. B. von Unique über Kienbaum bis Hays) sowie Personalmarketingberater (TMP), die alle große Überschneidungen in ihrem Leistungsportfolio aufweisen, weswegen wir sie in einer Gruppe verdichtet haben, 3) Personalorganisations und –prozessberater (Dr. Gerke) sowie 4) Werbe- und Kommunikationsagenturen (DEBA – Deutsche Employer Branding Akademie, Interactive Tools). Die Alternativen »Inhouse lösen (Selber machen)« oder »Unternehmensberatung« werden sehr selten in Betracht gezogen und sind daher hier zunächst außen vor gelassen. Erweitert um diese Perspektive muss Softgarden, wie »Abbildung 4« zeigt, im RelevantSet seiner Kunden nun gegen Lösungsalternativen antreten (vgl. »Themenwettbewerb«, Schmiedgen u. a., 2009, S. 92-97), die gar keine BMS anbieten. D. h. der »Markt«, respektive der Lösungsraum für die einzelnen Kundenbedürfnisse ist größer als man hätte zunächst vermuten können. Legt man dem noch die Annahme zugrunde, dass sich die Kunden in einem gewissen Maße irrational verhalten, spricht nichts dagegen, dass sie z. - 16 -

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B. Aufgaben, wie das »gleichzeitige Schalten von Anzeigen in Onlinestellenbörsen« statt von einer hocheffizienten und relativ gesehen, kostengünstigen Softwarelösung wie »Softgarden Jopo« von einem Dienstleister erledigen lassen, der die Schaltung händisch mit viel Personal vornimmt1. Das bedeutet, Softgarden muss gegenüber seinen Kunden auf Augenhöhe mit diesen Wettbewerbern kommunizieren. Und dies, obwohl diese aus Kundensicht viele Jahre mehr an Erfahrung haben und vom Leistungsportfolio eher »personalnah« wahrgenommen werden als Softgarden mit seinem IT-Background. Möchte man nun also die derzeitige Organisationskommunikation von Softgarden analysieren und die Neuformulierung der Softgarden-Value Proposition verstehen, muss dies immer vor diesem Hintergrund geschehen. Um die Frage nach der Marktdefinition und daraus resultierender Value Proposition nun abschließend klären zu können, müssen lt. Abell noch die folgenden vier Faktoren berücksichtigt werden: 1) Was könnte das Unternehmen aus der Betrachtung von Umfeldgelegenheiten tun? 2) Was kann es tun im Bezug auf Fähigkeiten und Ressourcen? 3) Was will es (meist zunächst das Management) tun im Bezug auf persönliche und kollektive Werte? 4) Was sollte es im Sinne von weiter gefassten ethischen und gesellschaftlichen Überlegungen tun? Für ein besseres Verständnis der Value Proposition sollen die ersten drei Fragen2 im Folgenden kurz beantwortet werden. 1 – Umfeld

Neue Technologien ändern das Bewerberverhalten und somit geltende Regeln und Standards im Markt für Personalbeschaffung – et vice versa – rapide und irreversibel (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 4.4 Markt- und Umfeldanalyse). Softgarden hat schon früh erkannt, dass dieser Strukturwandel eine Chance ist und möchte seinen Kunden a) Orientierung in einem sie verunsichernden Umfeld geben, b) ihnen neue innovative Zugänge zu Bewerbern schaffen und an Orten rekrutieren, wo noch gestern niemand einen potentiellen Mitarbeiter vermutet hätte, oder dieser für eine Anwerbung unerreichbar gewesen wäre. »Tabelle 4« zeigt einen beispielhaften Ausschnitt dieser neuen Regeln, derer sich viele Personaler teilweise noch gar nicht gewahr sind und für die Softgarden bereits jetzt Lösungen antizipieren muss.

1

Das Beispiel ist aus der Praxis. Unter anderem verdient damit die Personalberatung »Unique« ihr Geld. Die Personaler in den Unternehmen haben teilweise noch Berührungsängste oder fehlendes techn. Wissen im Umgang mit webbasierten Stellenschalten. Unique übernimmt diese daher Schaltung mit eigens dafür abgestellten Mitarbeitern, die dies händisch vornehmen und dem Kunden pro Schaltung vergleichsweise kostenintensiv in Rechnung stellen.

2

Abells vierter Einflussfaktor für die Business Definition trifft für Softgarden nur begrenzt zu, da das Unternehmen sehr klein ist. Lediglich die Ansprüche seiner Stakeholder (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 37) und gesetzliche Rahmenbedingungen (z. B. Datenschutzbestimmungen o. ä.) beeinflussen den Handlungsspielraum des Anbieters, können aber hier nicht en détail erläutert werden.

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Recruiting Strategies

Old Strategies

New Strategies

Paid job boards

Search engines (Google, Yahoo!); Job aggregators (Simply Hired, Juju)

Employee referrals

Social networks (Facebook, Myspace, LinkedIn)

Headhunters

Research portals (ZoomInfo, Jigsaw)

One-time applicant use

Passive candidates; Past applicants; Boomerang hires

Web-only response

Mobile candidate capture (text messaging, voice apply)

Results not measured

Total recruitment analytics

Tabelle 4: Vergleich alte vs. neue Recruitingstrategien (Quelle: http://www.jobs2web.com/what-we-do/ (Unbekannt, Zugriff am 02.06.2009))

Für die Formulierung einer Value Proposition als Messlatte für die Bewertung der Organisationskommunikation bedeutet das: Softgarden muss seinen Kunden das Gefühl geben, für sie voraus zu denken, aber gleichzeitig ihren derzeitigen Problembewusstseinsund Wissensstand in der Ansprache berücksichtigen. 2 – Fähigkeiten und Ressourcen

Die über unsere Marktforschung ermittelten Kundenfunktionen, marktbeeinflussenden Umfeldfaktoren und Trends sind die eine Seite der Medaille, man könnte hier sagen, die Seite des »Market-based Views«. Für das Abgeben eines Werteversprechens allerdings sollte auch die Seite des »Resource-based Views« betrachtet werden, um die Frage zu beantworten, ob das Unternehmen überhaupt in der Lage ist, auf diese Herausforderungen zu reagieren. Aus Gründen der Straffung dieser Arbeit wird auf eine Analyse der Ressourcen an dieser Stelle verzichtet. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass diese auf S. 33 unter Punkt »3.6 Schlüsselressourcen« noch einmal vorgenommen wird, allerdings unter geringfügig anderen Prämissen. 3 – Vision, Mission

Neben Marktchancen und ggf. branchenstrukturellen Zwängen gibt es natürlich noch andere treibende Kräfte für die Formulierung des Angebotszuschnitt eines Unternehmens: z. B. persönliche Ziele und Werthaltungen von Mitarbeitern und Management sowie die Erwartungshaltungen der wichtigsten Stakeholder (vgl. Schultz, 2007, S. 49 ff.). So formuliert z. B. Softgarden seine Vision folgendermaßen: „Wir wollen Innovationsführer auf dem deutschen – zukünftig auch internationalen – eRecruitingmarkt werden: Softgarden soll auch in Zukunft bereits heute die Personalbeschaffungsprobleme von morgen lösen. Wir beabsichtigen damit unsere Tradition fortzusetzen, der »Blaupausenschreiber« für progressive eRecruiting-Software in unserem Segment zu sein.“ (Schmiedgen u. a., 2009, S. 104) Dieser Anspruch äußert sich auch im Mission Statement des Unternehmens:

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Mission

Ein Unternehmen, das es gar nicht geben dürfte, das eRecruiting-Probleme löst, die noch gar nicht existieren. Mit Zuhören, Imagination, technischem Know-how sowie Liebe zum Detail überraschen wir unsere Kunden immer wieder aufs Neue und zeigen ihnen neue Effizienzpotentiale im eRecruiting auf, dass sie sich fragen, wie sie noch gestern ohne unsere Ideen auskommen konnten. Abbildung 5: Mission von Softgarden (Schmiedgen u. a., 2009, S.105)

Hier zeigt sich wieder stark die Funktion des »Impulsgebens«, aus der sich die anderen vier Kundenfunktionen ableiten. Softgarden zeigt seinen Kunden, wie moderne Bewerber heute und morgen »ticken«, schafft innovative Zugänge i. S. neuer Kanäle zu ihnen (Impulsfunktion, Prozessoptimierung), zeigt auf, wie diese neuen Zugänge effizient genutzt (Prozessoptimierung, Kostenreduktion) und getrackt werden können (Controlling und Reporting). Und all dies führt letztendlich zu besseren, qualifizierteren Bewerbungen und einer Wertsteigerung der »Employer Brand«.

Ableitung der Value Proposition von Softgarden Im Rahmen des Kommunikationsprojektes haben wir daher all diese Nutzen in einer zentralen Value Proposition gebündelt:

Softgarden ist der eRecruitingpionieer, der schon heute die technologischen Brücken der Zukunft baut, auf denen ich1 mit meinen Bewerbern von morgen zusammenfinden kann. Abbildung 6: Value Proposition von Softgarden (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S.113)

Die Art und Weise, in der Softgarden dieses Versprechen gewährleisten will und gemäß unserer Forschung auch sollte, ist von Attributen wie überraschend, unaufgefordert, antizipierend, verständnisvoll und innovativ gekennzeichnet. In allem müsste nach den Wünschen der Personaler auch fundiertes HR-Wissen impliziert sein. Diese Punkte stellen daher Prüfsteine dar, die die Value Proposition begleiten. Ein unterschiedliches Wertversprechen für unsere Kundengruppen »Konzernpersonaler« und »Personaler Mittelstand« haben wir nicht formuliert, da die Bedürfnisstrukturen sich nur marginal unterscheiden (z. B. bezüglich der Funktion »Controlling und Reporting«).

1

Hier: »Der Personaler«

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Bachelor Thesis

Die Value Proposition wurde nach dem Kommunikationsprojekt anschließend auch in einem neuen Claim zusammengefasst, der die alte Tagline „Softgarden – eRecruiting solutions“ ersetzt. Er lautet „Softgarden ...won’t believe it’s eRecruiting!“ und soll oben genannte Punkte verdichtet kommunizieren. Die Erarbeitung der Value Proposition ist nun zwar abgeschlossen, aber „[...] selecting a new value proposition does not guarantee success. Managners need to re-architect the organizational system in ways that allow them to effectively deliver the value proposition, and create a unique defensible position.“ (Kambil, Ginsberg, & Bloch, 1996, S. 30). Das heißt, das Versprechen kann nur garantiert werden, wenn die anderen Komponenten eines Business Designs auf sie ausgerichtet werden (können). Kambil, Ginsberg & Bloch sprechen hierbei z. B. von einer »Value Architecture«, bestehend aus den drei Komponenten »Organisationsstruktur und –prozesse«, »Technologie« sowie »Führungsstil und Kultur« . Auch Knox, Maklan & Thompson integrieren in ihrem Konzept der UOVP (Unique Organization Value Proposition) das gesamte Auslieferungssystem und Channelmanagement eines Unternehmens (vgl. Knox, Maklan, & Thompson, 2000, S. 147), um sicherzustellen, dass das Versprechen eingelöst werden kann: „In essence, the UOVP brand is the organization’s visible set of credentials throughout the supply chain.“ (Knox u. a., 2000, S. 140) Sie fordern für den Fall einer Änderung der UOVP daher konsequenterweise auch das Re-Engineering jener Teile der Business Designs, die von ihr betroffen sind. Ergo – alles muss sich an der neuen Softgarden-Value Proposition messen lassen. Um eine diesbezügliche Analyse etwas einfacher und übersichtlicher zu gestalten und das Versprechen in den folgenden Abschnitten besser evaluieren zu können, ist es im Folgenden noch einmal kurz »checklistenartig« in seine bereits oben genannten Bestandteile gegliedert (vgl. auch »Softgarden Fremdbild-SOLL«, Schmiedgen u. a., 2009, S. 111).

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Abbildung 7: Softgarden Value Proposition Struktur (Eigene Darstellung)

Osterwalder empfiehlt, als letzen Schritt der Value Proposition-Analyse pro Wertversprechen noch die zugehörigen Produkt- und Servicebündel zu beschreiben. Für die Stand-alone Softwarelösungen ist dies recht einfach, da sie jeweils einer oder zwei der vier Kundenfunktionen zugeordnet werden könnten (z. B. die Trackingsoftware »Jobtric« zu »Controlling und Reporting«). Allerdings sind sie so neu, dass sie in eine Analyse des Status-quo nicht mit einbezogen werden können. Die große Suite »Taloom« dagegen ist schwerer zu fassen, umfasst eigentlich alle Kundenfunktionen und ihre Betrachtung erlaubt gute Rückschlüsse bezüglich der Erfüllung von Versprechen auf Unternehmensebene. Deshalb greift diese Arbeit im Folgenden auch überwiegend auf Erfahrungen mit dieser Software zurück. Aus diesen Gründen verzichte ich an dieser Stelle auch auf eine erneute Beschreibung der Produkte, ihrer derzeitigen (sowie zukünftigen) Servicelevel und auf die von Osterwalder vorgeschlagene Detailaufgliederung der Value Proposition in Value Life Cycle, Value Level und Price Level (Osterwalder, 2004, S. 50 ff.). Diese Elemente sollen ohnehin indirekt in späteren Abschnitten kurz umrissen werden. PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.2 VALUE PROPOSITION«

Marktdefinition Die Value Proposition musste sinnvollerweise a) aus Kundensicht und b) im Kontext möglicher Alternativlösungen betrachtet werden. Dafür erschien mir eine Betrachtung des Marktes nach Abell auf den Seiten 15 ff. nötig. Wie bereits angerissen, bereiteten dabei folgende Fragestellungen praktische Probleme: Wie detailliert stelle ich die Kundenfunktionen dar? Welche Funktionen aggregiere ich? Welche nicht? Für die Handhabung der Funktionen gibt Abell einige Tipps: „Functions have to be separated conceptually from the way the function is performed (»technology«) and the attributes or

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benefits that a customer may percieve as important criteria for choice“ (Abell, 1980, S. 170). Lt. Abell gibt es daher drei Möglichkeiten der nicht zweideutigen Identifikation von Funktionen: 1) Impliziert die Ausführung der einen Aktivität bereits die Ausführung der anderen, so ist dies eine komplementäre Funktion („Complementary Function“, Abell, 1980, S. 171) und kann zusammengefasst werden. 2) Sind Funktionen »ähnlich«, können sie aggregiert werden, da es wahrscheinlich ist, dass ein Produkt (eine Lösung) beide ausführen kann. (Abell, 1980, S. 171-172). 3) Haben Funktionen keinen Bezug zueinander – „such is the case when a customer has a range of needs to satify, each of which is quite separate and different“Abell, 1980, S. 172) – werden sie getrennt behandelt. Um also der praktischen Probleme Herr zu werden, schlägt Abell vor, die Kundenfunktionsdimension unter Berücksichtigung dieser drei Möglichkeiten kreativ zu segmentieren, um Kundenbedürfnisse präziser befriedigen zu können. Mir hat dieser Rat, speziell das komplexe State-of-the-Art-Softwarethema betreffend, wenig geholfen, da eine Suite wie Taloom so viele Kundenfunktionen erfüllt, dass man diese gar nicht mehr übersichtlich darstellen kann. Außerdem fragt sich, ob die Art des Produktes nicht schon eine Kundenfunktion darstellen kann (z. B. die Funktion »IT-gestützte Abbildung von Personalprozessen«). Auch haben wir aus Rücksichtnahme auf die Nicht-IT-Alternativlösungen die Funktionsdimension dergestalt gegliedert, dass die Funktionskategorien über viele Lösungsanbieter aus Personalersicht vergleichbar werden. Auf einer Funktionsebene, die ihren Schwerpunkt mehr auf IT legen würde, wären wir auf der Achse Alternativlösungen zu einem ganz anderen Wettbewerbsumfeld gekommen. Dann hätte sich nämlich die Kategorie »BMS-Anbieter« feiner ausdifferenziert, z. B. grob in »ERP-Gesamtlösungen«, »HR-Gesamtlösungen«, »HRTeillösungen« (z. B. Stand-alone Produkte) usw. Ergo mussten wir für eine handhabbare Betrachtung der komplexen Materie einige Reduktionsentscheidungen treffen und Optionen ausblenden. Die einzigen Grundlagen, die uns dafür zur Verfügung standen, waren unsere Forschungsergebnisse und Herrn Fabers Erfahrung. Formulierung der Value Proposition Nachdem wir die Funktionen und Alternativlösungen ermittelt hatten, gingen die Schwierigkeiten weiter. Streng genommen steht nämlich bereits jede Funktion für eine Value Proposition – sogar einzelne Unterkategorien der Funktionen (siehe S. 15) könnten die Bedürfnisse weiter Teile der Softgarden-Kundengruppen befriedigen. Im Umkehrschluss könnte dies bedeuten, dass die Kundengruppen hätten weiter ausdifferenziert werden können was aber nicht praktikabel gewesen wäre, da dies eher etwas mit dem spezifischen CustomerLife-Cycle der einzelnen Kundensegmente zu tun hat: So wird ein »Personaler Mittelstand«, der vorerst nur die Funktion des »Multipostings« nutzt, früher oder später auch Bedürfnisse für weitere Funktionen wie »Tracking / Erfolgskontrolle« entwickeln. Osterwalder schreibt dazu „[...] a segment may have several value propositions. A value proposition may be offered to several segments [...]“ (Osterwalder, 2007, S. 11). Da die Software mehr oder weniger modular ist, hätte somit jedes Segment verschiedenste Nutzenversprechen, je nach dem, welche Funktionen (hier im wahrsten Sinne des Wortes) es gerade benötigt. Das heißt, die Value Proposition auf Produktebene besteht aus einem Bündel an Nutzenversprechen und die einzelnen Produkt-Value Propositions wiederum ergeben dann das etwas abstraktere Wertversprechen auf Unternehmensebene.

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3.3

Kanäle ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Durch welche Kommunikations- und Vertriebskanäle ereichen wir unseren Markt bzw. promoten und liefern wir unsere Nutzenversprechen aus? Wie gut funktioniert jeder Kanal bzw. wie teuer oder kosteneffizient ist er im einzelnen? Durch welche Kanäle erreichen wir unsere definierten Kundensegmente?

Nachdem die Betrachtung der Value Proposition abgeschlossen ist, gilt es, die Kommunikations- und Vertriebskanäle zu ermitteln, die Softgarden nutzt, um sein Nutzenversprechen auszuliefern. Eine Unterscheidung von Kanälen für die beiden Softgarden-Kundensegmente gibt es bis dato nicht. Zukünftig ist dies zwar im Hinblick auf das Massengeschäft mit kleineren KMU’s geplant (z. B. »Premium-Hotline« vs. »Selbsthilfe im Forum«), kann aber für diese Analyse vernachlässigt werden. Interessant dagegen ist die Frage, über welche Kanäle die Kundensegmente von Softgarden denn bedient werden wollen und wie es de facto derzeit geschieht. So äußerten viele Personaler in unserer Projektforschung ganz konkrete Vorstellungen darüber, wie sie sich eine Zusammenarbeit mit Softgarden wünschen. Speziell die Informationspolitik des Unternehmens z. B. beim Auswechseln von Ansprechpartnern, bezüglich »heimlicher« Softwareupdates oder andere kritische Punkte in der Zusammenarbeit wurden bemängelt. Hier wünschten sie sich, z. B. Newsletter nicht nur für Marketingzwecke zu nutzen sondern auch als Ankündigungstool für Releasewechsel, Updates oder andere Neuigkeiten. Auch tiefergehende Informationen zur Bedienung der Software (Handbuchproblematik), FAQ-Listen oder andere mehrwertsteigernde Dienste (die in den Augen der Befragten allerdings »Selbstverständlichkeiten« darstellen) werden schmerzlich vermisst und u. a. ganz konkret speziell für die Sales und After Sales-Phasen auf der Website erwartet. Für die Organisationskommunikation von Softgarden bedeutet dies, dass die Möglichkeiten einiger Kanäle nicht oder nur teilweise ausgereizt werden. »Tabelle 6« auf S. 29 stellt alle von Herrn Faber und mir ermittelten Kanäle kurz dar und zeigt auf, welcher Kanal welchen Schwerpunkt in den Phasen des »Customer Buying Cycle« und somit auch dem »Value Life Cycle« (vgl. Osterwalder, 2004, S. 67) legt. Um die Bedeutung einer Kanaloptimierung für die Organisationskommunikation herauszuarbeiten, wird im Folgenden exemplarisch eine kurze Detailuntersuchung der Website vorgenommen.

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Legende: ! = ungenutztes Potential lt. Forschung | ! = derzeit keine Nutzung in dieser Phase | " = Nutzung in dieser Phase

Tabelle 5: Kommunikations- und Vertriebskanäle von Softgarden (Eigene Darstellung nach Osterwalder, 2009)

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Die Softgarden Website

Wie »Abbildung 8« zeigt, kann jeder Kanal verschiedene Aufgaben über den »Customer Buying Cycle« wahrnehmen. Ziel muss daher sein, zunächst zu ermitteln, welche Kanäle von unseren Kundengruppen präferiert werden, wie diese untereinander und mit Kundenroutinen integriert sein sollten und wie sie kosteneffizient bewirtschaftet werden können. Auf Basis dieser Informationen kann der richtige Mix oder besser der richtige Zuschnitt an Kanälen gewählt werden, um die Value Proposition(s) am Markt zu platzieren und zu erfüllen. Dabei gilt: „The art is to find the the right balance between the different types of channels, to integrate them in a way to create a great customer experience, and to maximize revenues.“ (Osterwalder, 2009) Die richtige Balance betrifft auch die Überprüfung auf mögliche Channelkonflikte (Beispiel: »Direktvertrieb über die Website« kannibalisiert »Händlergeschäft«), die aber bei Softgarden nicht vorliegen, da das Unternehmen größtenteils ohnehin von TMPs Vertriebsteam abhängig ist (vgl. S. 36 ! Pre-Sales) und dies auch explizit so wünscht.

Abbildung 8: Customer Buying Cycle und Kanalfunktionen (Osterwalder, 2004, S. 67)

Betrachtet man nun die Website www.softgarden.de (Stand: 01.07.2009) als offensichtlich wichtigsten Kanal des Unternehmens, fällt auf, dass sich sowohl derzeitiges Themenspektrum als auch hinterlegter Content lediglich auf die Phasen Awareness bzw. ein wenig auch Evaluation beziehen. Für erstere sollen eine werbliche Ansprache und kurze Präsentation von Unternehmen und Produkten sorgen, für letztere die Downloadmöglichkeit von Case Studies und einiger Kundenzitate. Die Kauf-, Implementierungs- und Nachkaufphase werden, wie auf der Vorseite in »Tabelle 6« dargestellt, weder durch Materialien noch durch zur Verfügung gestellte Funktionen abgedeckt. Allerdings stellen gerade diese Phasen die kritischsten Schritte dar, in denen wesentliche Teile der neuen Value Proposition wie »An die Hand nehmen«, »Führen«, »Proaktiv sein« oder gar »Überraschen« erfüllt werden müssen. Ein Kunde könnte sonst schnell zu einem Gedanken á la „Wenn Softgarden mir schon keine Brücken baut, wie soll es das dann zwischen meinen Bewerbern und mir schaffen?“ verleitet werden und schlussfolgern: „Softgarden – won’t believe it’s Service!“. ! Welche Tools, Dokumente und Funktionen den Kundengruppen Softgardens lt. Projektforschung in diesen Phasen

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helfen könnten, wurde bereits kurz in der Projektmappe (Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 6.10 Kontaktpunktanalyse) erörtert und ist nun detaillierter im SoftgardenOnlinekonzept festgehalten (Schmiedgen, 2009). »Abbildung 9« zeigt einen Ausschnitt relevanten Contents aus dem Onlinekonzept, den der Kanal beherbergen könnte. Die Online-Nutzergruppen und ihr entsprechender Status entsprechen grob den einzelnen Phasen des CBC: Vom Zufallsuser (Awareness) über den Rechercheuser (Evaluation) bis hin zum angemeldeten Accountuser und Kunden (Purchase, After Sales).

Abbildung 9: Informationsbedarf der Softgarden-Webnutzergruppen (Schmiedgen, 2009, S. 9)

Die rot gerahmten Bereiche der Tabelle kennzeichnen jene Inhalte, die teilweise bereits heute den Softgarden Kundengruppen über den Kanal »Website« zur Verfügung gestellt werden. Alle anderen Bereiche und ihr Potential für den Beweis der neuen Value Proposition liegen derzeit noch brach, obgleich das Medium geradezu prädestiniert1 dafür wäre, diese Inhalte auszuliefern. Dies wird unter anderem sichtbar, wenn man sich einmal die Mühe macht, die optimierte Website in einer »Channelstrategie« zu visualisieren und somit auch auf ihre Integration mit den anderen Kanälen zu prüfen.

1

Es hält mit Bravour einer Prüfung aller Kriterien, die einen »guten« Kanal nach Osterwalder ausmachen, stand: Es ist hochverfügbar und daher der Wunschkanal der Personaler. Es ist extrem kosteneffizient, hervorragend mit anderen Kanälen integrierbar und lässt sich (da Softgarden nur Onlineprodukte vertreibt) hervorragend mit »Kundenroutinen« integrieren, da diese ihre Aufgaben ohnehin online erledigen (müssen).

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Abbildung 10: Skizzierter Ausschnitt einer möglichen Channelstrategie für Softgarden (Eigene Darstellung nach Dolan, 2006; Osterwalder, 2004, S. 69 ff.)

Das Schaubild erhebt zwar keinen Anspruch auf Vollständigkeit, erfüllt aber seinen Zweck und zeigt bereits in diesem kleinen Ausschnitt die vielfältigen Möglichkeiten und das Potential, das der Webseitenkanal bieten kann. Brächte man die Analyse der einzelnen Kanäle nun zu Ende, so würde man lt. Osterwalder für jedes Nutzenversprechen umreißen, über welche Kanäle es welchen Kundensegmenten abgegeben bzw. eingelöst wird. Ich möchte es aber an dieser Stelle bei diesem Beispiel belassen, da es m. E. genügt, um bestehenden Handlungsbedarf im Hinblick auf die Optimierung der Unternehmenskommunikation zu illustrieren. PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.3 KANÄLE«

Die Ermittlung der einzelnen Kanäle und ihre Funktionsweise über den »Customer Buying- und Customer Life Cycle« stellte uns vor keine große Herausforderung. Problematisch wurde es, als ich Herrn Faber bat, darzulegen welchen Gesamtbeitrag zum Funktionieren des Geschäftsmodells jeder Kanal leistet und wie er im Hinblick auf Kosteneffizienz zu beurteilen sei (womit wieder hätte überprüft werden können, welcher Wunschkanal der Personaler das beste »Aufwand-Nutzenverhältnis« und somit eine hohe Bedeutung für die Organisationskommunikation haben könnte). Ersteres ließ sich noch mit gesundem Menschenverstand ermitteln, letzteres allerdings konnte Herr Faber mangels einer verlässlichen Datenbasis nur grob schätzen. Eine genaue kennzahlengestützte Überprüfung der Kanaleffizienz fand bis dato einfach nicht statt. Nur für die Website konnte er mir aus seiner Erfahrung heraus sagen, dass sie nach »persönlichem Kontakt« der wohl effizienteste Kanal sei. Zukünftig wird, wo technisch möglich, eine Erfolgsmessung der wichtigsten Kanäle über »Referer-Fragebogen«, Trackingsoftware oder andere Methoden ermittelt. Ansonsten ist eine Beurteilung nur über weiche Faktoren, wie Gefühl oder Erfahrung von Personen aus dem.

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3.4

Kundenbeziehungen ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Welche Art von Beziehung erwartet jedes Kundensegment von uns und wie sollte sie gepflegt werden? ! Welche Beziehungen haben wir bereits etabliert? Wie zeit-, kosten- und ressourcenintensiv sind sie? Wie integriert stellen sie sich mit dem Rest des Geschäftsmodells dar?

Eine weitere wesentliche Businessdesignentscheidung ist die differenzierte Ausgestaltung des Beziehungsmanagements mit den identifizierten Kundensegmenten. Osterwalder schlägt vor, hier zunächst pro Kundensegment zu untersuchen, welche Beziehungsarten man für jedes Nutzenversprechen, das man abgibt, aufrechterhält. Jede so identifizierte Beziehungsart wird, so empfiehlt er weiter, mit Informationen über Ressourcenintensität, Zeitaufwendung und andere Kosten angereichert. Auch dies gestaltete sich bei Softgarden als nicht so kompliziert, da a) derzeit beide Kundensegmente gleich behandelt werden und b) eine bewusste Gestaltung von Kundenbeziehungen im Unternehmen praktisch kaum vorliegt. Herr Faber berichtete von sporadischen Maßnahmen, wie dem »Verschenken« bzw. kostenlosen Freischalten neuer Minifunktionalitäten in »Taloom«. Als Beispiel führte er an, dass 2008 ein Newsfeed in das System integriert wurde, der alle Änderungen in der Datenbank, Updates und Patches sowie Benachrichtigungen auf der Startseite anzeigt. Der RSS-Feed wurde allen Kunden kostenlos in das System eingebettet und per Newsletter angekündigt. Allerdings gab Herr Faber im gleichen Atemzug zu: „Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft! (lacht) Aber der große Wurf ist so etwas natürlich nicht. Bezogen auf unser Markenattribut »überraschend« ist das dann wohl auch nur eine kleine Überraschung.“ (Faber, 2009) Als institutionalisierte Beziehungsart kann dieses Beispiel daher nicht in die Analyse der Organisationskommunikation mit einfließen. Überhaupt konnten wir, wie in »Tabelle 6« zu sehen ist, nur drei Beziehungstypen identifizieren: Schulungen, gebührenpflichtiger Support und eine Support-Flatrate. Weitere typische Motivationen für die gezielte Gestaltung von Kundenbeziehungen, wie Neuakquise, Kundenbindung, Absatzsteigerung (z. B. über Upselling) oder ganz einfach die Erfüllung der Value Proposition über den gesamten Customer Buying- und Life Cycle manifestieren sich derzeit bis auf »persönliche Assistenz« nicht in weiteren konkreten Beziehungsarten (wie z. B. Self-Service, Automated Services, Communities, Co-Creation, o. ä.).

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Aktuelle Kundenbeziehungen bei Softgarden Customer Equity

Akquise

Beschreibung

!

Retention

Add-on Selling

Softgarden möchte und muss seinen Kunden nach dem Kauf und der Testphase im

Softgarden versucht jenen

Umgang mit seinen Softwareprodukten helfen. Die intensivsten Beziehungen

Kunden, die eine kleine

bestehen daher während des Betriebs der Systeme zum (techn.) Support. Der

Stand-alone-Lösung

Support ist somit die wichtigste Quelle für das Sammeln von Kundenbedürfnissen,

gekauft haben, auch

deren Kenntnis wiederum die Funktionalität der Software prägt.

Komplementärprodukte zu

9

vertreiben oder sie zu einem Upgrade auf die große Lösung »Taloom« zu bewegen. Name

!

Beschreibung des

Schulung(en)

0900er-Hotline

Premiumflat-Hotline

-

!

Kunden, die nach Ende

Kunden, die die

Es gibt weder

Beziehungs-

der Testphase ihre

kostenpflichtige

institutionalisierten

mechanismus

Anliegen äußern

Premium-Supportflatrate

Rabbattsysteme, -

möchten, müssen dies

zu ihrer Software gebucht

schlüssel noch sonstige

über eine kostenpflichtige

haben, können in den

Vorteile, um Erweiterung

Hotline vornehmen. Auch

Geschäftszeiten jederzeit

oder Upgrade attraktiv zu

der E-Mailsupport

ihre Anliegen an das

gestalten. Allerdings

unterliegt einem

Unternehmen richten.

werden individuelle

!

Abrechnungsschlüssel. Begründung

!

Angebote verhandelt.

Die Recruiter und andere

Die Kunden würden

Wer Schwierigkeiten bei

Anwender (z. B. aus den

sonst wegen jedem

der kognitiven

Fachabteilungen) müssen

Kleinstanliegen und aus

Bewältigung der

an die Software, ihre

Bequemlichkeit anrufen.

Aufgabe, die Software zu

Besonderheiten und den

! Daher diese monetäre

bedienen, oder aber

spezifisch eingerichteten

Hürde, die die Hemm-

wirklich viel

Workflow heran geführt

schwelle steigern soll,

Beratungsbedarf hat,

werden. Dies ist der

zum Telefon zu greifen.

dem wird empfohlen

einzige Zeitpunkt, an

Wer trotzdem viel

diesen Extraservice zum

dem Softgarden fast alle

Beratung benötigt, für

Festpreis mit garantierten

Anwender eines

den gibt es das Angebot

Erreichbarkeiten zu

Unternehmens einmal zu

der nächsten Spalte.

buchen.

!

Gesicht bekommt. CBC-Phase(n)

!

After Sales

After Sales

After Sales

After Sales

Kanal

!

Direktkontakt

Support-Hotline

Support-Hotline

Akteur(e)

!

Softgarden

Softgarden

Softgarden

Softgarden

Zielkunde(n)

!

Alle (nur Taloomnutzer)

Alle

Alle

Alle

!

Tabelle 6: Customer Interface Softgarden (nach Osterwalder, 2004, S. 78)

In der Akquisephase wird, wie zu sehen ist, derzeit vorhandenes Potential, Beziehungen aufzubauen, kaum genutzt, allerdings soll sich das lt. Herrn Faber ändern, wenn die Stand-alone Produkte z. B. über Empfehlungsmarketing promotet werden und ein neues Instrument, das sog. »White-Paper-Abonnement« eingeführt wird. Da das

9

Kunden die z. B. bereits die Multipostingsoftware »Jopo« nutzen, haben früher oder später auch Interesse an der Lösung für die Erfolgskontrolle der Anzeigenschaltung über »Jobtric«.

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Bachelor Thesis

Zukunftsmusik ist, lasse ich dies zunächst außen vor, weise aber erneut kurz darauf hin, dass die kleinen Stand-alone-Tools einen Türöffnungscharakter haben sollen. Sie sollen die Basis für a) Upselling-Bemühungen und b) die Grundlage für das Sammeln weiterer Kundenbedürfnisse von vorher schwer erreichbaren Kunden sein, auf deren Fundament weitere ausgefeiltere Tools angeboten werden können. Dies ist sogar erfolgskritisch für das Unternehmen, da viele der derzeitigen Kunden »Taloom« eher als Interimslösung einsetzen und der Markt für die großen Lösungen bereits aufgeteilt ist. Potentielle Wechsler können also nur erreicht werden, wenn Softgarden mit seinen kleinen Zusatztools einen signifikanten Mehrwert für diese Kunden generiert und eine darauf basierende Beziehung strategisch intensiviert. Vor diesem Hintergrund fragt sich, warum in der letzten Spalte in »Tabelle 6« kein diesbezügliches Programm aufgelegt wurde. Das Up-Selling läuft eher spontan, ungeplant und ohne Ausrichtung auf die Value Proposition. Apropos Value Proposition, auch die Spalten drei bis fünf stellen eines klar deutlich dar: Die im Nutzenversprechen verankerte »Proaktivität«, das »Impulsgeben« und die »Überraschungsmomente«, aber auch das »AndieHandnehmen und Führen« sind in den einzelnen Beziehungsarten kaum, meist eher gar nicht ausgeprägt. Softgarden tendiert dazu, Kundenwünsche eher passiv aufzunehmen. Dabei ist es Usus, den Kunden seine Wünsche so explizit formulieren zu lassen, dass es möglichst keine Übersetzungs- und Verständnisprobleme mehr geben und 1:1 so programmiert werden kann, wie er es sich wünscht. Dafür muss er meist auch noch doppelt bezahlen, nämlich für die Hotline und die anschließende Entwicklung der Anfrage. Sehen so »aktives Antizipieren von Kundenwünschen«, »Erfahrung« und »HR-Know-how« aus (vgl. auch Beziehungskritik der Kunden in Schmiedgen u. a., 2009, Kap. 5.4 Das Markenbild von Softgarden) ? Gerade im optimierteren Austausch mit den Kunden liegen daher die größten Chancen für Softgarden, um seine Value Proposition(s) in die Tat umzusetzen. Anknüpfungspunkte bestehen viele. Beispielsweise gibt es Kunden, die mangels Initiative von Softgarden eigene Handbücher für die Software geschrieben haben. Warum sollte man derlei Engagement nicht in moderierte Austausch- oder gar gemeinsame Entwicklungsprozesse im Sinne von Co-Creation überführen können? Aber auch allein ein simples Forum oder nutzergepflegte FAQ-Listen auf der Website (wie in »3.3 Kanäle« beschrieben) könnten die kostenpflichtigen (da ressourcenintensiven) Beziehungsmodi um »kundenfreundlichere« (hier Community bzw. Self-Service) ergänzen. Dies ist für ein Softwareunternehmen mit »Pioniercharakter«, das »technologische Brücken« bauen möchte, eigentlich eine absolute Selbstverständlichkeit. Zwar hielt mir Herr Faber in unseren Interviews immer entgegen, dass speziell die »Konzernpersonaler« keine Zeit haben, sich in Communities auszutauschen (daher die schnelle Support-Flatrate mit festem Ansprechpartner), allerdings denke ich, dass dies

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eine Frage der entsprechenden Anreize ist, die hier allerdings nicht diskutiert werden kann. Zukünftig kommt Softgarden ohnehin nicht um eine Etablierung neuer Beziehungsmodi, wie oben beschrieben, herum, da das Massengeschäft mit den »Personalern Mittelstand« eine ganz andere Struktur aufweisen wird. Fazit

Ich empfehle Softgarden dringend anhand seiner neuen Value Proposition(s) (vgl. S. 21) alle Beziehungsarten, Kontaktpunkte und Kanäle zu seinen Kundensegmenten darauf zu prüfen, ob sie die Versprechen auch adäquat einzulösen in der Lage sind und ggf. neue Formen des Austauschs zu entwickeln. Eine Idee aus dem Kommunikationsprojekt wurde z. B. vor dem Hintergrund der IT-Lastigkeit von Softgardens Personal und der daraus resultierenden mangelnden Empathie gegenüber Personalerbedürfnissen geboren: Sie sieht vor, für jeden Programmierer einen Paten auf Kundenseite zu finden, der ihn periodisch einen Tag lang durch das Unternehmen und seinen Arbeitsalltag führt. Dabei kann der Programmierer auch die Nutzung der Software im Alltagskontext der Personaler beobachten. Dieser Beziehungsmodus, nennen wir ihn »Personalerpatenprogramm«, wäre z. B. eine von unzähligen Möglichkeiten für die gewinnbringende Intensivierung und Pflege von Kundenbeziehungen. PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.4 KUNDENBEZIEHUNGEN«

Im Gespräch mit Herrn Faber stellte es uns vor Schwierigkeiten, abzugrenzen, was genau denn eine Kundenbeziehung nun ist. So ist die »Schulung« streng genommen ein speziell funktionierender Beziehungsmechanismus , der sich der Beziehungsart »Personal Assistance« 10

zuordnen lässt. Aber führt man die Schulung getrennt auf oder stellt man die Kategorie »Persönliche Betreuung« im Ganzen dar, um ein umfängliches Bild zu erhalten? Wir haben uns hier wie auch bei den eigentlich in eine gleiche Kategorie gehörenden »Hotlines« für eine Einzeldarstellung entschieden, da uns diese praktikabler in der Anwendung erschien.

3.5

Revenue Model ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Was sind unsere Erlöszuflüsse? Was sind die Erlöszuflüsse von jedem Kundensegment und jedem Nutzenversprechen? Wie hoch ist der Beitrag der einzelnen Erlöszuflüsse prozentual zum Gesamtergebnis?

Nachdem die Kundenbeziehungen beleuchtet wurden, widmeten wir uns dem Erlösmodell von Softgarden. Osterwalder unterscheidet grundlegend in zwei Arten von Erlöszuflüssen: Zum einen nennt er »Transaktionserlöse durch Einmalzahlungen«

10

Die Beschreibung, welche Funktion die Beziehung auf welche Art und Weise erfüllt (Osterwalder, 2004, S. 73).

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(Implementierung) und zum anderen »Regelmäßige Erlöse aus laufenden Zahlungen« (Lizenzen, Support Fee). Softgarden nutzt beide Arten (Softgarden, 2009). Die Pricing-Mechanismen bei Softgarden sind bewusst sehr einfach und transparent gehalten. So gibt es keine marktkonditionenabhängigen Preise, die sich dynamisch verändern könnten. Softgarden setzt lediglich auf zwei einfache Mechaniken: 1) Listenpreise für Produkte und Manntagessätze, die jährlich angepasst werden, sowie 2) produktfeatureabhängige Preise, die sich je nach gebuchten Software(zusatz)-Modulen gestalten. Die Implementierung und das Customizing von Taloom im ersten Jahr eines Kaufes machen derzeit noch ⅔ des Beitrages zum Gesamtergebnisses des Unternehmens aus. Die restlichen ⅓ werden durch Lizenzgebühren der Folgejahre und die Stand-alone Produkte eingenommen. Im Bezug auf die Organisationskommunikation des Unternehmens und die Auslieferung der Value Proposition(s) stellen sich bei einer Betrachtung des Ertragsmodells folgende Fragen: Für was und wie bezahlen unsere Kunden derzeit? Wofür sind sie wirklich willens, etwas zu entrichten und wie würden sie bevorzugen, zu zahlen? (vgl. Osterwalder, 2009) Ersteres wurde bereits oben kurz skizziert. Letzteres ist aber gerade im Hinblick auf die Value Proposition spannend zu eruieren. Leider lagen zu diesem Thema aus unserer Projektforschung keinerlei Ergebnisse vor. Aber die Frage trägt den Keim für Ertragsmodellinnovationen in sich: So könnten Gebühren auch alternativ erhoben werden, z. B. nach tatsächlich im System eingegangenen Bewerbungen (! zahlt dann ein auf Wertversprechen »Kostenreduktion« / »Controlling und Reporting« / »überraschende Ideen«). Im zukünftigen Massengeschäft mit der »kleinen Taloomlösung Peppertrace« wird ein solches On-Demand-/On-Use-Preismodell lt. Herrn Faber vorraussichtlich eine Rolle spielen und Multiposting wird z. B. nach Anzahl der geschalteten Stellenanzeigen abgerechnet. Lediglich Extraleistungen wie Beratung und Live-Support werden dann noch nach Stundensätzen berechnet. So vielfältig die Möglichkeiten scheinen, so komplex ist eine Umsetzung im Detail. Dieser kurze Anriss zum Thema soll daher zunächst genügen und sollte lediglich als Denkanstoß dienen, auch den Spielraum des Ertragsmodells auf seine kommunikative Funktion bzgl. unserer Nutzenversprechen zu prüfen.

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3.6

Schlüsselressourcen ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Auf welche Ressourcen sind wir angewiesen zum Betrieb unseres Geschäftsmodells? In welcher Beziehung steht jede dieser Ressourcen zu unserem Nutzenversprechen und seinen zugehörigen Kundensegmenten, Kanälen und Beziehungen?

Für die Einlösung seiner Value Proposition(s) benötigt Softgarden diverse geschäftskritische Ressourcen. Schlüsselressourcen können entweder Eigentum sein, geleast oder durch Partner ergänzt werden. Sie können in eine physische, finanzielle, intellektuelle oder personelle Kategorie eingeordnet werden. Im Folgenden sollen nach diesen Bereichen kurz die Schlüsselressourcen Softgardens und ihre entsprechende Bedeutung für die Value Proposition(s) dargestellt werden. Physische Assets

Eines der für die Einlösung des Werteversprechens allerwichtigsten Assets von Softgarden ist zweifelsohne seine Servertechnik. Die Live-Server stehen in einem hochverfügbaren Rechenzentrum des Partners »Host Europe«, die Testserver bei Softgarden-Saarbrücken. Die sonstige IT-Infrastruktur ist bis auf wenige Daten ebenso wenig erfolgskritisch wie Büroausstattung und Softwarelizenzen. Mehr physische Assets besitzt das Unternehmen nicht. Intellektuell

Wichtige intellektuelle Schlüsselressourcen dagegen um so mehr: So gewinnt nach fast fünf Jahren am Markt die Marke zunehmend an Bedeutung, da das Unternehmen langsam bekannter wird. Speziell die Ergebnisse des Kommunikationsprojektes sollen nun einen entscheidenenden Beitrag dazu leisten, die Marke als Schlüsselressource zu stärken. Dies kann aber nur gelingen, wenn sich die neuen Markenversprechen in allen Äußerungen und Taten des Unternehmens manifestieren, wie diese Arbeit zeigen soll. Patente und Copyrights besitzt das Unternehmen zwar keine, aber dafür steckt Geistiges Eigentum à 36 Mannjahre, à 1,5 Millionen Zeilen Programmcode in der SoftgardenSoftware. Eine der wichtigsten Schlüsselressourcen – interessanterweise aber nicht die Wichtigste, wie man auf den ersten Blick meinen könnte (siehe Kundendatenbank). Aber auch Partnerschaften, wie z. B. im Vertrieb mit »TMP«, in der Texterkennung mit »Textkernel« oder der Servertechnik mit »Host Europe« stellen Ressourcen dar, die wertvoll und bis auf »Host Europe« schwer zu kopieren sind (vgl. »3.8 Partner Netzwerk«, S. 41 ff.).

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Die wertvollsten intellektuellen Ressourcen stellen zweifelsohne die Bewerberdatenbanken der Kunden11 dar, die Softgarden – soweit datenschutzrechtlich unbedenklich – für anonyme Auswertungen, Statistiken oder gar für eigene passive Bewerberdatenbanken nutzen könnte. Bisher haben Datenschutzfesseln eine solche Nutzung verhindert, aber evtl. könnte zukünftig daraus ein neues Geschäft erwachsen. Die Datenbanken sind damit die einzige Ressource, die nicht ohne weiteres (wie z. B. die Programmierung) ersetzt werden könnte (und zwar sowohl für die Kunden als auch für Softgarden) und die auch nicht zugekauft werden kann. Sie könnte z. B. als Grundlage für Bewerberforschungsvorhaben genutzt werden (! aufzeigen, »wie die Bewerber ticken«). Die Ergebnisse dieser Forschung in White Papers publiziert trügen wiederum zur Erfüllung der Value Proposition bei. Aber auch dies ist noch Zukunftsmusik. Human(kapital)

Auf der Seite der sog. Human Resources gibt es drei bis vier Hauptakteure/ -gruppen, die erfolgskritisch sind für die Erfüllung der Value Proposition: 1) Die Entwickler Stefan Schüffler (GF Konzeption / F&E) und Andreas Kaster (Senior Programmer Taloom), der allerdings mit gewisser Vorlaufzeit ersetzbar wäre (Faber, 2009). 2) Der Ideen- und Innovationsgarant Dominik Faber (GF Strategie / Innovation). 3) Die einzige Person, die neben Herrn Faber tiefere Einblicke in die Bedürfnisstrukturen der Personaler hat und ein gewisses HR-Know-how besitzt: Norman Zander (Support / Implementierung). 4) Und zu guter letzt die Kunden, die sowohl als Ideenlieferanten dienen und die sich regelmäßig zu freiwilliger Marktforschung zur Verfügung stellen (siehe Kernprozess »06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen« auf S. 37 und 49 ! Erst verkaufen, dann bauen). Finanziell

Das Managen finanzieller Assets entfällt lt. Herrn Faber bei Softgarden weitestgehend, da kaum Projekte vorfinanziert werden, sondern alle Produkte auf Kundenkosten entwickelt werden (siehe Kernprozess »06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen« auf S. 37 und 49 ! Erst verkaufen, dann bauen). Fazit

Eine isolierte Betrachtung der Schlüsselressourcen erscheint mir nicht zweckmäßig. Sie müssen sinnvollerweise gemeinsam mit dem Schritt »Schlüsselaktivitäten« identifiziert und zugeordnet werden. Erst dann werden ihre jeweiligen Bedeutungen sichtbar und es zeigt sich, wo welche Ressource stark mit Prozessen verknüpft ist, die entscheidend zur Einlösung der Value Proposition beitragen.

11

Derzeit sind fast zwei Millionen Bewerberprofile in den Datenbanken erfasst. Die Hälfte davon nicht älter als zwei Jahre.

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3.7

Schlüsselaktivitäten ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Was sind die Hauptaktivitäten die wir durchführen um unser Geschäftsmodell zu betreiben? Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag? Welche Schlüsselressourcen liegen ihnen zu Grunde? Welche Schlüsselaktivitäten müssen wir für die Einlösung unserer Value Proposition(s) durchführen? Und für unsere Vertriebskanäle, Kundenbeziehungen und Erlöszuflüsse?

Nachdem das vorherige Kapitel einen knappen Überblick darüber verschafft hat, welche Ressourcen für die Einlösung der Value Proposition benötigt werden, bzw. auf welchen kritischen Schlüsselressourcen Softgardens aktuelles Geschäftsmodell fußt, soll nun eine andere Perspektive eingenommen werden, die eng damit verknüpft ist (weil sie u. a. auf den Ressourcen basiert, et vice versa): nämlich die Betrachtung der Schlüsselaktivitäten. Osterwalder empfiehlt für eine Analyse, zunächst anhand der bereits ermittelten Bausteine des Business Designs für alle Nutzenversprechen zu ermitteln, welche Aktivitäten für ihre Einlösung notwendig sind. Da dieser Schritt im eigentlichen Sinne die Dekomposition der Wertkette darstellt, mit dem Ziel, die Art der Wertschöpfung zu verstehen, dies aber eine Detailbetrachtung von Geschäftsprozessen unumgänglich macht (was wiederum sehr komplex ist), habe ich gemeinsam mit Herrn Faber folgendes Vorgehen gewählt: Zunächst haben wir 1) die sechs wichtigsten Kernprozesse ausgewählt und analysiert, die lt. Meinung Herrn Fabers »Softgardeneigen«, schwer zu kopieren, wichtig im Bezug auf eine Untersuchung der Organisationskommunikation und besonders erfolgskritisch für die Exekution des Geschäftsmodells sind. Dabei kristallisierten sich die folgenden Kernprozesse heraus: Pre Sales, Implementierung von Taloom, Change und Feature Requests, Hilfe und Support, Wartungs- und Releasemanagement sowie die Initiierung von Pilotprojekten bzw. Produktneuentwicklungen (eine detaillierte Darstellung der Prozesse befindet sich inkl. einer Legende für die verwendete Notation im Anhang auf den Seiten 49-49). Anhand der Prozesse untersuchte ich dann 2) an welchen Stellen es lt. Aussage der Kunden unserer Projektforschung Probleme gab und wo offensichtlich Abläufe der Value Proposition zuwiderlaufen könnten. 3) In einem letztem Schritt versuche ich das Wertschöpfungssystem Softgardens in ein theoretisches Konzept einzubetten und Implikationen für die Organisationskommunikation abzuleiten.

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Im Folgenden werden für jeden der sechs Kernprozesse wesentliche Aspekte, die die Organisationskommunikation resp. die Einlösung der Nutzenversprechen betreffen, kurz erörtert und kritisiert. Jeder der Aspekte ist abhängig vom jeweiligen Kernprozess durchnummeriert und entsprechend rot in den Flowcharts im Anhang gekennzeichnet. Analyse der kritischen Kernprozesse

01 – Pre Sales (Prozess-Flowchart: S. 49): Wie bereits in vorherigen Kapiteln deutlich geworden ist, spielt TMP eine zentrale Rolle, nicht nur für das Funktionieren Softgardens Geschäftsmodells – speziell in der Akquise – sondern gerade auch in kommunikativer Hinsicht. So erfahren viele Kunden von Softgarden zum ersten Mal über TMP (01.1), z. B. im Rahmen einer Empfehlung oder Akquisition. Softgarden selber lernen sie dann erst am Telefon oder bei der ersten Präsentation persönlich kennen (01.2). Somit ist der Vertrauenstransfer TMPs auf Softgarden ein zentraler Erfolgsfaktor. Ohne TMP wäre die Kommunikation der – in der Pre-Salesphase – so wichtigen Nutzenversprechen »HRund Employer Branding Know-how« sowie »Erfahrungswerte« ungleich schwieriger und derzeit eigentlich gar nicht zu beweisen. Aber auch im seltenen Falle einer von TMP unabhängigen Geschäftsanbahnung erfüllt der Hinweis auf das Beratungshaus im Hintergrund seinen Zweck und »bürgt« für die genannten Versprechen. 02 – Implementierung Taloom (Prozess-Flowchart: S. Error! Bookmark not defined.): Die Implementierungsphase ist eine der kritischsten Vorgänge und bietet neuen Kunden das erste Mal die Chance, die Value Propositions zu evaluieren. Wie die Forschung im Kommunikationsprojekt gezeigt hat, gibt es aber gerade hier Probleme, die den Nutzenversprechen »An die Hand nehmen und führen«, »Proaktivität« und »HR-Knowhow« zuwiderlaufen: So werden die Kunden z. B. mit einem für sie intransparenten, hochkomplizierten »Implementation-Workbook« (02.1) alleine gelassen (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 78-85). Wegen daraus resultierenden Verständnisschwierigkeiten erfahren sie wiederum erst zu spät, wenn bestimmte Dinge (techn.) nicht funktionieren können (02.2). Dies zieht sich weiter in die Schulungen (02.4), für die weder Vorbereitungsnoch Begleitmaterial vorhanden ist (vgl. auch die Ausführungen in »Kanäle« und »Kundenbeziehungen«) bis schließlich hin zum Roll-out, in dem z. B. kein (pro)aktives Begleiten der Neukunden beim Testen des Systems institutionalisiert ist, sondern in dem lediglich auf reguläre Change Requests (02.5) »gewartet wird«. 03 – Change und Feature Requests (Prozess-Flowchart: S. 49): Dieser Prozess(loop) ist der eigentliche Ursprung Talooms in seiner heutigen Komplexität, da streng genommen die ganze Software nur aus Change- und Feature Requests entstanden ist. So ist eines der am stärksten zu beobachtenden Muster bei Softgarden das Folgende: »Der Kunde ruft an (03.1), schildert sein Problem und erklärt explizit, wie er sich die Lösung in Softwareform vorstellt. Softgarden prüft die Machbarkeit, programmiert den Wunsch und verkauft das zunächst als Individualsoftware umgesetzte Feature ggf. weiteren Kunden.« Sollte das Feature - 36 -

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offiziell sehr aufwändig sein oder gibt es Verständnisprobleme seitens Softgarden (was häufig u. a. auch aufgrund mangelndem »HR-Know-how« der Fall ist), wird ggf. ein Workshop anberaumt. Eine proaktive Komponente, wie z. B. ein institutionalisiertes Feedbackprogramm, das Kundenbedürfnisse antizipieren helfen könnte, gibt es nicht. Im Hinblick auf die Wertversprechen »Impulsgeben, Proaktivität und Überraschung«, aber auch »AndieHandnehmen und führen« sowie »HR-Prozessoptimierung« u. s. w., bestünde hier also ein Überarbeitungsbedarf der Aktivitäten. Das Muster setzt sich aber auch fort, wenn man die Abläufe im Releasemanagement betrachtet. 05 – Wartungs- und Releasemanagement (Prozess-Flowchart: S. 49): Auch hier ist wieder die softgardentypische Passivität zu beobachten. Zwar überwacht Softgarden seine Systeme in techn. Hinsicht und pflegt Listen mit Issues, die in den nächsten Releases geändert, verbessert oder im Falle von Bugs behoben werden sollten, dennoch fragt es eher selten bezgl. neuer Releasewünsche (pro)aktiv bei seinen Kunden nach. Wenn es dies einmal tut, dann nicht in Form eines Dialogs oder gemeinsamen Ideenentwickelns, sondern in Form einer Liste à la »Wollen Sie dies oder das? Ja/Nein« (05.1). Die Ideen in der Liste stammen dabei überwiegend auch von anderen Kunden. Üblicherweise jedoch kommt jenes unaufgeforderte Feedback (05.2) vom Kunden, das in der Issues-Liste gesammelt wird, über deren Umsetzung Softgarden intern entscheidet (05.3). D. h., die Kunden sind nicht am Entscheidungsprozess, welches Feature im nächsten Schritt priorisiert werden soll beteiligt (vgl. auch Kritik in »Kundenbeziehungen« und »Kanäle«). Die Kunden werden aber nicht nur nicht eingebunden, sie werden, wie unsere Projektforschung zeigte (vgl. Schmiedgen u. a., 2009, S. 85), auch noch ungenügend über die Releasewechsel informiert (05.4). Auch hier besteht also Handlungsbedarf und diese Aktivitäten müssen noch entsprechend auf die neuen Nutzenversprechen ausgestaltet werden. 06 – Pilotprojekte und Produktneuentwicklungen (Prozess-Flowchart: S. 49): Interessant wird es allerdings, wenn man sich den Ablauf einer typischen Produktneuentwicklung (intern »Piloten« genannt) betrachtet. Diese Schlüsselaktivität ist die einzige proaktive und impulsgebende, die Herr Faber und ich ermitteln konnten. Allerdings zeigt sie auch eines der größten Probleme des Unternehmens auf. Derzeit fehlt nämlich (auch basierend auf fehlendem Austausch mit Personalern sowie mangelndem HR-Wissen) speziell in Saarbrücken (dem IT-lastigeren Standort) eine Ideen- und Austauschkultur, die neue Impulse bezüglich Mehrwertschöpfung aus Kundensicht generiert. Bis heute sind alle Ideen für neue Produkte oder Verbesserungen von Herrn Faber gekommen (06.1), die nach entsprechender Vorbereitung »nur noch programmiert« werden mussten. Herr Faber ist daher derzeit die einzige Person bei Softgarden, die das Ohr am Kunden hat und entsprechenden Input proaktiv in Geschäftsideen und Anwendungen umwandelt (! Innovationsquelle: »Pionierversprechen und Impulsfunktion«). Der Support kennt zwar die Bedürfnisse der Kunden, agiert aber nur reaktiv (vgl. S. 29 »Kundenbeziehungen«).

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Deshalb besteht auch hier dringender Handlungsbedarf, den Softgarden allerdings bereits erkannt hat, weshalb es aktuell sowohl seine Prozesse als auch personelle Strukturen überarbeitet. Clever – wenn auch etwas heikel – ist dagegen die typische Vorgehensweise, neue Ideen als Fakeprototypen interessierten Kunden zu präsentieren und sie dabei im Glauben zu lassen, das Produkt existiere bereits (06.2). Ist ihr Interesse erst geweckt, wird die Idee verkauft und sie zahlen quasi die Entwicklungskosten. Softgarden muss diese daher nicht vorfinanzieren und minimiert unternehmerisches Risiko. Kritisch und die Value Propositions konterkarierend wäre nur der Fall, dass Softgarden nach einer Fakeprototypenpräsentation in einer zweiten Machbarkeitsprüfung merkt, dass die Umsetzung der Idee techn. nicht realisierbar ist. Dies ist aber bisher nicht eingetreten und das Risiko geht Softgarden lt. Aussage Herrn Fabers gerne ein. Diese von außen betrachtet etwas dreiste Aktivität zahlt ironischerweise in vollster Weise auf unsere Wertversprechen ein und wird, wie die Erfahrung gezeigt hat, aus Kundensicht begeistert aufgenommen. Man kann getrost sagen, dass sie einer der Erfolgsgeheimnisse des Unternehmens ist, denn auch Taloom hatte seine Anfänge diesem Verkaufsvorgehen zu verdanken. Zusammenfassung und Fazit

Betrachtet man nun die wesentlichen Aufgabenschritte dieser Kernprozesse mit dem Ziel, die Art der Wertschöpfung zu verstehen und diese in einen theoretischen Rahmen einzubetten, zeigt sich, dass das Konzept der Wertkette à la Porter an dieser Stelle nicht greift, da sowohl das derzeitige Muster »Kunde formuliert Problem ! Softgarden prüft Lösungsmöglichkeiten ! setzt eine davon um ! und verbessert stetig« als auch das von Herrn Faber intendierte Muster »Softgarden antizipiert Problem ! formuliert es gemeinsam genauer mit Kunden ! entwickelt Lösung ! und verbessert stetig« eher dem zyklischen Konzept eines Value Shop entsprechen: „Value shops [...] are firms, that rely on intensive technology to solve a customer problem. [...] Thus while the chain performs a fixed set of activities that enables it to produce a standard product in large numbers, the shop schedules activities and applies ressources in a fashion that is dimensioned and appropriate to the needs of the client’s problem.“ (vgl. Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 420).

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Alle von Stabell & Fjeldstad erwähnten Charakteristiken12 eines Value Shops treffen auf Softgarden zu13 (1998, S. 421-423). Eine Erläuterung und Begründung selbiger muss ich mir zwecks Fokussierung an dieser Stelle sparen. Stattdessen soll im Folgenden die Wertschöpfungslogik Softgardens kurz in Form eines Value Shop Diagramms (»Abbildung 11«) dargestellt werden, anhand dessen man gut erkennen kann, dass derzeit, wie bereits mehrfach beschrieben, die Aktivität »Problemidentifikation« eher auf passiver Aufnahme von explizit formulierten Kundenwünschen besteht (siehe auch das Problem der HR-unerfahrenen »IT-Bude« in Schmiedgen u. a., 2009, S. 66 f.).

Abbildung 11: Value Shop Diagramm für Softgarden (Eigene Darstellung nach Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 424)

Wenn dieser Schritt zukünftig, wie in der Value Proposition angestrebt, »proaktiv«, »impulsgebend« und mit versprochenem »HR-Know-how« von statten gehen soll, dann wird Softgarden nicht um eine Rekonfiguration seiner Schlüsselaktivitäten herum kommen, was wiederum auch ein Überdenken der anderen Bausteine des Geschäftsmodells nötig macht. Offensichtlich wird dies, um ein kleines Beispiel zu

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Charakterisitken der Wertschöpfungslogik eines Value Shops: Value Information Asymmetry / Configured to deal with unique Cases / Cyclical, iterative and interruptable Activities / Significant sequential and reciprocal interdependence between Activities / Multiple Discipilines and Specialities in spiralling Activity Cycles / Problem-independent Information Acquisition Activities / Levering Expertise / Coperformance of Support and Primary Activites / Referrals based on Reputation and Relationship (vgl. Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 421-423)

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Die Software »Taloom« hingegen könnte man als Value Network betrachten, die aus den Aktivitäten des Value Shops hervorgegangen ist, da sie eine Vermittlungsfunktion in Form einer techn. Plattform besitzt: „The mediating technology faciliates exchange relationships among customers distributed in space and time. The firm itself is not the network. It provides a networking service.“ (Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 427 ff.) Das heißt, streng genommen fließen hier zwei Wertschöpfungslogiken ineinander, was aber auch daran liegt, das Taloom für sich eigentlich auch ein eigenes Geschäftsmodell innerhalb des Softgarden-Business Designs darstellen könnte. Ein tiefergehende Betrachtung der Implikationen dessen auf die Organisationskommunikation kann diese Arbeit ob ihres Umfangs allerdings nicht leisten.

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bringen, wenn man die aktuellen Ressourcen (hier Personen und Partner) den Phasen der Value Shop-Wertschöpfung zuordnet (eine Detaildarstellung befindet sich im Anhang, S. 50). So besetzen, wie in Abschnitt »3.6 Schlüsselressourcen« gezeigt, nur wenige Personen unverzichtbare Schlüsselrollen. Jene unentbehrlichen und nicht zukaufbaren Funktionen, die die neue Value Proposition des »eRecruiting Pioniers« bisher überhaupt und zum größten Teil tragen, sind derzeit auf nur zwei Schultern verteilt – denen der Geschäftsführer. Dies erklärt deren hohe Bedeutung im Abschnitt »3.6 Schlüsselressourcen«. PROBLEME DES ANALYSESCHRITTES »3.7 SCHLÜSSELAKTIVITÄTEN«

Die Betrachtung der Kernaktivitäten war zweifelsohne der aufwändigste Schritt meiner Analyse. Denn um das »Big Picture« der Wertschöpfung verstehen zu können, mussten Herr Faber und ich an vielen Stellen sehr ins Detail gehen. Alle Prozesse des Unternehmens zu untersuchen hätte keinen Sinn gemacht. Vieles ist (branchentypisch) standardisiert oder enthält einfach keinen Kundenbezug bzw. Kundenkontaktpunkt. Um aber jene Aktivitäten herauszugreifen zu können, die kritisch für die Organisationskommunkation zu sein schienen, musste ich mich a) auf Herrn Fabers Erfahrungswissen und b) auf die Berichte der Kunden aus unserer Projektforschung verlassen. Nur auf dieser Basis konnten wir eine Auswahl an Prozessen treffen. Vor eine zweite Hürde stellte uns der Versuch, von der Ebene der Geschäftsprozesse im Detail, auf eine höhere Ebene des Wertschöpfungssystems zu abstrahieren. Wir stellten nämlich fest, dass innerhalb der Softgarden-Wertschöpfungslogik auf Unternehmensebene eine weitere Logik auf Produktebene (hier Taloom als »Value Network«) existiert, die gänzlich anders funktionieren kann: „Most firms are not pure instances of a single distinct value configuration. [...] The challenges of effective integration and coordination across different value creation logics present unique opportunities for competitive advantage. (Fjeldstad & Stabell, 1998, S. 434)“ Das heißt, in der Praxis wird man es oft mit Mischformen zu tun haben, deren Verschränkungen mit analysiert werden müssen. Für diese Arbeit haben wir uns (um den Umfang zu wahren) diesen Schritt gespart, obgleich wir uns dessen bewusst sind, dass er wesentliche Einblicke für die Analyse der Organisationskommunikation Softgardens liefern könnte.

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3.8

Partner Netzwerk ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Mit welchen Schlüsselpartnern und -zulieferern arbeiten wir zusammen? Welche Schlüsselressourcen erwerben wir durch sie? Welche Schlüsselaktivitäten hängen von ihnen ab? Für welche Nutzenversprechen, Kanäle oder Beziehungen leisten sie einen Beitrag?

Nachdem im vorigen Kapitel die Aktivitäten von Softgarden beleuchtet wurden, möchte ich nun die Frage stellen, welche Partner wesentliche Beiträge für die Organisationskommunikation Softgardens erbringen. Osterwalder unterscheidet vier Arten14 möglicher Partnerschaften, wovon die folgenden drei auf Softgarden zutreffen: Zunächst ist die Joint Venture-ähnliche Beziehung zu TMP für die Geschäftsneuentwicklung hervorzuheben. TMP übernimmt wie bereits mehrfach beschrieben Vertriebsfunktionen für Softgarden. Softgarden selber hat keinen eigenen Vertrieb und spart somit die aufwändigen Schulungen von entsprechendem Personal. Denn die komplexen Softwareprodukte können nur verkauft werden, wenn das entsprechende HR- und weniger das Technik-Know-how vorhanden ist. TMP besitzt dies und darüber hinaus noch das Wichtigste: qualifizierte Kontakte zu den entsprechenden Entscheidern großer Unternehmen. TMP ist aber auch Anteilseigner sowie strategischer Partner und ergänzt Softgardens Portfolio um Know-how in den Bereichen »Employer Branding«, »HR-Strategien« etc. (vgl. auch TMPs Bedeutung für die Kommunikation Softgardens auf S. 36). Neben TMP gibt es auch noch Empfehlungsgeber, wie »Dr. Gerke Associates« oder »Monster« (vgl. »Tabelle 6«, S. 29), die Softgarden den einen oder anderen Lead zuspielen, diese spielen jedoch keine erfolgskritische Rolle – auch nicht im Hinblick auf die Kommunikation. Weiterhin hat Softgarden Strategische Allianzen zwischen Nichtwettbewerbern geschlossen, die das eigene Leistungsportfolio sinnvoll ergänzen und an der einen oder anderen Stelle Mehrwert für seine Kunden schöpft. Beispiele sind Aperto (Onlineagentur mit Kompetenz für den Relaunch von Career-Websiten), diverse OnlineAssessmentsoftwareanbieter oder Textcrunch (ein Texterkennungsspezialist). Ihnen allen ist jedoch gemein, dass sie jederzeit austauschbar sind und aus Kundensicht keinen entscheidenden Beitrag zur Value Proposition leisten.

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1) Strategische Allianzen zwischen Nichtwettbewerbern, 2) Coopetition: Strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern,

3) Joint Ventures zur Neugeschäftsentwicklung sowie 4) Käufer-Zuliefererbeziehungen zur Sicherstellung von Beschaffung, wobei er die folgenden Motivationsarten für den Aufbau von Partnerschaften nennt: »Optimierung & Economy of Scales«, »Risiko- und Unsicherheitsreduktion« sowie die »Aneignung spezieller Ressourcen und Aktivitäten« (Osterwalder, 2009).

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Aus der Perspektive der Kunden interessiert es zunächst auch kaum, welche Käufer- und Zuliefererbeziehungen Softgarden im Hintergrund unterhält. Für die Erfüllung der Value Proposition sind jedoch die folgenden Partner sehr wichtig, wenngleich sie zunächst kein expliziter Teil der Organisationskommunikation sind (vgl. Knox u. a., 2000, S. 147 ff.): Host Europe (Softgardens Technikpartner15 rund ums Serverhousing auf dessen Servern alle Kundensysteme und Datenbanken liegen), die Telekom16, die externe Finanz-, Lohnbuchhaltung und Steuerberatung sowie die Partnerjobbörsen17 (Jobscout24, MeineStadt.de, Monster, ...). Letztere sind sogar entscheidender Teil der Value Propositions »HR-Prozessoptimierung« und »Kostenreduktion«, wenn es darum geht, zu welchen Konditionen Softgardenkunden in wie vielen Stellenbörsen gleichzeitig schalten können. Fazit

Ordnet man die Partner den Wertschöpfungsstufen des Value Shops auf S. 39 zu, so gehören letztgenannte in den unterstützenden Prozess der »Infrastruktur«, während TMP »Marketing und Vertrieb« zuzuordnen ist. Da die anderen Partner, bis auf die Stellenbörsen, mehr oder weniger im Hintergrund agieren, zeigt sich erneut TMPs Sonderstellung, nicht nur als wichtiger Teil der Softgarden-Wertschöpfung, sondern auch in kommunikativer Hinsicht – als einziger Partner, der einen engen und direkten Kontakt mit den Kunden Softgardens pflegt.

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Host Europe erfüllt mehrere Funktionen. Zum einen stellt das Unternehmen die technische Infrastruktur (Glasfaseranbindung an das »Internet«, Server, Serverracks, Installation, etc.) und zum anderen hat es eine Risiko- und Unsicherheitsreduktionsfunktion: In seinen verteilten brandgeschützten Rechenzentren mit garantierten Verfügbarkeitszeiten bietet es größere Ausfallssicherheit, als Softgarden sie leisten könnte bei Anschaffung einer eigenen derartigen Infrastruktur, ganz zu schweigen vom Vorhalten entsprechend qualifizierten Personals.

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Da alle Produkte webbasiert sind, ist eine der kritischsten infrastrukturellen Punkte in Softgardens Geschäft eine schnelle hochverfügbare Internetverbindung.

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Je mehr Stellenbörsen Softgarden anbinden kann, desto besser für seine Kunden (breitere Streumöglichkeiten im Multiposting). Hier kommt es darauf an, eine gute Beziehung zu den Börsen zu entwickeln und somit günstige Schaltkonditionen zu erlangen.

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3.9

Kostenstruktur ZU BEANTWORTENDE SCHLÜSSELFRAGEN

Welche sind die wichtigsten Kostenpositionen in unserem Geschäftsmodell? Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten? Welche Schlüsselaktivitäten am kostenintensivsten? Können die Kosten für jedes Kundensegment berechnet werden?

Der letzte Baustein einer Geschäftsmodellbetrachtung ist die Kostenstruktur des Unternehmens, die hier nur sehr grob angerissen werden soll. Sie fragt danach, wo die wichtigsten Kosten für die Erfüllung der Value Propositions versteckt sind. Wie in den vorherigen Kapiteln gezeigt wurde, gibt es einigen Anpassungsbedarf von z. B. »Schlüsselaktivitäten« und »-ressourcen« an die Anforderungen der neuen Nutzenversprechen. Dies wird eine Änderung der Kostenstruktur mit sich führen (mögliche Beispiele wären »Schulungen der Mitarbeiter für mehr HR-Know-how«, »Neurekrutierungskosten«, »Etablierung neuer bzw. Ausbau alter Kanäle unter 3.3« usw.). In Softgardens Fall steht und fällt alles mit den Personalkosten, die 80% seiner Fixkosten ausmachen. Die übrigen 20% verteilen sich auf Mieten, Leasingraten, Buchführung und Hosting. Variable Kosten fallen nur an, wenn externe Dienstleister in Anspruch genommen werden, wie aktuell für einen Corporate Design-Relaunch, was aber eher selten ist.

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Fazit und Empfehlungen „[...] the brand is not a self-sufficient asset. By itself, it can do nothing: it is therefore conditional. It only produces its effects in interaction with the business model that supports it.“ (Kapferer, 2008, S. 153)

Softgarden hat erkannt, dass es für sein angestrebtes weiteres Wachstum, ein klares und trennscharf differenzierendes Profil benötigt. Unser GWK-Projekt hat aufgezeigt, wie es dies – speziell in kommunikativer Hinsicht – erreichen könnte. Die im Projekt formulierte Value Proposition in all ihren Facetten wird ab Herbst die Außenkommunikation des Unternehmens bestimmen. Ab diesem Zeitpunkt, an dem Softgarden das erste mal mit neuen Versprechen und frischem Erscheinungsbild in die Öffentlichkeit treten wird, muss sich das Unternehmen an allen neu postulierten Äußerungen messen lassen. „It is hardly possible to implement the move to corporate branding without significant organizational changes and a reassessment of institutionalised management processes based in the central ideas of the brand.“ (Schultz, 2007, S. 41) Aus diesem Grund, hat die Arbeit versucht, jene Schwachpunkte in Softgardens Business System aufzudecken, die derzeit noch nicht auf die Auslieferung des neuen Markenversprechens eingestellt sind. Im Rückblick auf die Ergebnisse würde ich Softgarden daher empfehlen an folgenden Bausteinen eine Rekonfiguration18 des bestehenden Business Designs zu prüfen: Kundeninterface

Softgarden könnte seine bestehenden Kanäle, speziell die Website, besser nutzen und darüber hinaus neue Kanäle etablieren. Gerade die grafische Darstellung im Rahmen der Channelanalyse über Customer Life- und Customer Buying Cycle stellt einen guten Denkrahmen für kreativ-strategische Ausgestaltungsoptionen möglicher Zugangswege zum Kunden dar. Eng verknüpft damit sollten die aktuellen Beziehungen, die Softgarden mit seinen Kunden pflegt, überdacht werden. So konnte ich mich des Eindrucks nicht erwehren, dass sie fast nie, oder wenn, nur sporadisch, als institutionalisierter Teil der Werschöpfung eingebunden sind. Ihre Funktionen als »diktierender« Ideenlieferant (vgl. S. 36 f.) klammere ich hierbei aus. Um die Nutzenversprechen zum Leben zu erwecken,

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„Configuration refers to the unique way in which competencies, assets and processes are combined and interrelated in support of a particular strategy. It refers to the linkages between competencies, assets and processes and how those linkages are managed. The notion of configuration recognizes that great strategies (and great business models) rest on a unique blending of competencies, assets and processes. (Hamel, 2000, S. 78)“

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muss Softgarden daher einen engeren Dialog mit seinen Kunden suchen, womit sich der Kreis schließt und ich erneut auf entsprechende Kanalneugestaltungen verweisen kann. Infrastruktur

Die Analyse erfolgskritischer Aktivitäten und Ressourcen nach Osterwalders Vorgehen hat gezeigt, an welchen Stellen Prozesse geändert werden sollten. Sie hat aber auch gezeigt, wo Verknüpfungen bestehen, die organisationsstrukturelle Änderungen nach sich ziehen werden, was wiederum die betrachtete Ressourcenkonfiguration beeinflussen wird. Speziell die postulierte »Antizipation von Kundenbedürfnissen« ist mangels »HR-Knowhow« noch nicht genügend organisational verankert. Hier besteht Handlungsbedarf. Aber auch ein Blick auf die Erweiterung und Intensivierung von Partnerbeziehungen hinsichtlich der neuen Value Proposition kann sicherlich nicht schaden (vgl. unsere Empfehlungen in der Projektdokumentation: Schmiedgen u. a., 2009, S. 94-95, 100). Im Bezug auf TMP kommt Softgarden, wie mehrfach erläutert, um eine Intensivierung der gegenseitigen Abhängigkeit nicht umhin. Dies sollte als Chance genutzt werden, denn TMP ist der derzeit einzige Schlüsselpartner, dessen Hervorhebung in der Kommunikation explizit auf die neue Value Proposition einzahlen würde – und dies auch noch in jener kritschen Domäne die sich Softgarden erst noch aneignen muss, dem »HRKnow-how«. Eine Beurteilung und Einordnung der Säule »Finanzen« für die Organisationskommunikation kann ich an dieser Stelle nicht qualifiziert vornehmen, obgleich Herr Faber angekündigt hat, speziell das Revenue Model zukünftig einer Überarbeitung zu unterziehen, die aus Kundensicht für »Überraschung« sorgen soll. Zusammenfassend lässt sich daher sagen, dass die vorliegende Analyse gezeigt hat, dass abgesehen vom Untersuchungsblock Kosten alle Gestaltungsparameter des Business Designs, direkt oder indirekt, das Markenversprechen von Softgarden kommunizieren und somit die »Total-Customer Experience« prägen.

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Kritik

Bleibt abschließend noch zu berichten, wie sich der Umgang mit Osterwalders Analysemethode gestaltet hat. Seine Ontologie und die komprimierte Darstellung in Form des »Business Model Canvas« erscheinen zunächst sehr reizvoll und augenscheinlich einfach. Im Rahmen der einzelnen Analyseschritte, habe ich aber schnell gemerkt, dass die scheinbar einfach zu beantwortenden Fragen teils nur unter Zuhilfenahme weiterer Konzepte und Analysemethoden aus anderer Fremdliteratur beantwortbar waren. Dies betraf u. a. die Frage nach der Business Definition für die Formulierung der Value Proposition (Abell) oder die Analyse der Wertschöpfung (Stabell & Fjeldstad). Aber auch allein das einfache Problem, eine geeignete Notation für die Darstellung der Geschäftsprozesse auf den Seiten 49-49 zu finden musste gelöst werden (eigene Darstellung nach ISO 5807). Dennoch finde ich, dass Osterwalders Forschung einen interessanten Ansatz liefert, der zu strukturierter Beschäftigung mit dem Gesamtsystem eines Unternehmens anregt, dadurch Querverknüpfungen zwischen den einzelnen Facetten von Geschäftsmodell, Marke und externer Umwelt offen legt und somit hilft eine extrem komplexe Gesamtkonfiguration zu artikulieren, zu visualisieren und mit ihren Optionen zu »spielen«. Und gerade dies ist eine wesentliche Vorraussetuzng für die »holistische« Implementierung der Corporate Brand bei Softgarden. Denn nur wenn es der Softgarden Geschäftsführung gelingt, den Veränderungsbedarf zu arktikulieren, diskutierbar und letzlich auch für alle anderen Mitarbeiter nachvollziehbar zu machen, kann Commitment in der Sache entstehen. Commitment, das wie Herr Faber in einem Interview so schön sagte, den neuen Softgardenweg als »Selbsterfüllende Prophezeiung« wahr werden lassen wird.

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Anhang Wichtige Kernprozesse Softgardens

Abbildung 12: Kernprozess »01 – Presales« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)

Abbildung 13: Kernprozess »03 – Change- und Feature Request« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)

Abbildung 14: Kernprozess »04 – Hilfe und Support« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)

Abbildung 15: Kernprozess »05 – Wartungs- und Releasemangement« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)

Abbildung 16: Kernprozess »06 – Pilotprojekte / Produktneuentwicklungen« (Eigene Darstellung nach Faber, 2009)

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Abbildung 17: Organisationsstruktur Softgarden (Eigene Darstellung)

Organisationsstruktur Softgarden

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Abbildung 18: Einige Gestaltungsanmutungen des neuen Softgarden Corporate Designs

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