Bueno A Excelente

 

Bueno-a-Excelente. Resumen Ejecutivo.

Autor: Jim Collins

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¿Porqué Algunas Compañías dan el Salto y Otras No?

BUENO A EXCE BUENO EXCELE LENTE NTE Autor: Aut or: Jim Collins Collins  INTRODUCCIÓN  En su anterior anterior libro “Best - seller”,”  seller”,” Construido para Durar” (Built to Last) , Jim Collins exploró qué era lo que hacía a las compañías ser excelentes y cómo sost sostenían enían los mas altos niveles de excelencia a través del tiempo. Un punto sin embargo, le irritaba – las compañías excelentes han sido siempre, en su mayor parte, excelentes, exce lentes, mientras que la gran mayoría de compañías buenas permanecen permanecen justamente así: buenas, pero no excelentes. ¿Qué podían hacer las compañías compañías simplemente buenas para convertirse en excelentes, para convertir una debilidad a largo la rgo plazo en una supremacía de largo plazo? plaz o? Collins y su equipo de investigadores utilizaron estrictos “benchmarks ” o comparadores ideales para identificar un grupo de 11 compañías compa ñías élite élite que dieron el sal salto to de lo bueno a lo excelente excelente y sostuvieron sostuvieron ese alto alto nivel de excel excelencia encia duran durante te por lo menos qquince uince años. Las compañías que entraron eenn la lista podrían sorprenderle tanto como aquellas aquellas que quedar quedaron on fuera.  La verdadera sorpresa de Bueno a Excelente no es tanto lo que que las compañías buenas hacen para propulsarse propulsarse hacia la grandeza  –  es el porqué más compañías no han hecho esas cosas más a menudo.

Lo Que Usted Aprenderá En Este Resumen 

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Los ejecutivos famosos casi nunca llevan a las buenas compañías hacia la excelencia. Los líderes buenos-a-excelentes personifican una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad profesional. No es posible lograr excelentes resultados sin un excelente personal. Muchas compañías crean una estrategia y luego tratan de unir al personal alrededor de la misma; las compañías buenas-a-excelentes empiezan con un personal excelente y construyen resultados excelentes a partir de sus esfuerzos. La Clave es simple. El ir de bueno a excelente requiere de líderes líderes que sepan qué qué es lo que apasiona a sus organizaciones, qué es lo que mueve su motor económico y en qué pueden (y en qué no pueden) ser los mejores del mundo. La disciplina a través de toda la empresa es esencial. Cuando usted combina una cultura de disciplina con una ética de emprendimiento, está más propenso a alcanzar resultados excepcionales. La tecnología es un acelerador. Las compañías  buenas-a-excelentes no se unen a desfiles y modas modas tecnológicas. Determinan cua cuall tecnología tie ne más sentido sentido para ellos, y son pioneros en su aplicación.

 

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¿Cómo lo hicieron?

PERSONAS DISCIPLINADAS

El autor y su equipo de investigadores estableció el comparador ideal (“ Benchmark ””)) para seleccionar las compañías buenas-a-excelentes, de la siguiente for forma: ma: Las compañías debieron de haber experimentado durante 15 años retornos acumulativos sobre sus

Liderazgo de Nivel 5

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acciones que estuvieran en o puntualizados por debajo del mercado accionario en general, por un punto de transició transiciónn en el cuál se pasó pasó a obtener retornos acumulativos de por lo menos tres veces el valor del mercado a lo largo de los 15 años siguientes. Cada compañía debía demostrar el patrón buenoa-excelente independiente independientemente mente de la industria en que se encontrase.

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  O    I   N    T    N    E    P    E    R     O    T    N    L  A    E    D   A

DES ARRO L L O CONSTRUCTIVO

L id e r a z g o d e Niv e l 5

Primero Qu ié n ... L u e g o Qu é

Personas Disciplinadas

Confronte lo s Cr u d o s Hechos

Pensamiento Disciplinado

C u l t u r a d e  Ac el er ad or es Disciplina Tecnológicos Acción Disciplinada

TORNO

Cada compañ compañía ía debía demostr demostrar ar un patrón patrón de resultados. Cada compañía era comparada con otras compañías similares que nunca dieron el salto de bueno-a-excelente (o que lo dieron pero no lo sostuvieron), para poder determinar qué distinguió a la compañía buena-a-excelente de las demás. Cuan ando do las co compa mpañí ñíaas buenas-a-excelentes fueron identificadas, el autor y sus investigadores encontraron patrones distintivos de comportamiento en aquellos que lideraron cada compañía y en aquellos que los siguieron  –  patrones que estaban relacionados con personas, 

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pensamientos, y acciones disciplinados.

Las Once Compañías  Buenas-a-Excelentes     

Abbot Fannie Mae Kimberly-Clark Nucor Pitney-Bowes Wells Fargo

Uno de los más sorprendentes resultados de la investigación sobre las compañías buenas-a-excelentes fue el descubrimiento del tipo de liderazgo requerido para convertir a una compañía buena en una excelente. excelente. Uno podría podría pensar que este tipo de compañías son lideradas por líderes de alto perfil y grandes personalidades, aquellos que salen en primera plana y se vuelven famosos. Sin embargo, esos líderes que buscan y se sienten a gusto en el estrellato no exudan comportamientos del tipo que puede ser llamado “Liderazg “Liderazgo o de Nivel 5” (el término Niv Nivel el 5 se

refiere al más alto nivel en la jerarquía de capacidades ejecutivas según lo mostrado en el cuadro de la página siguiente). Los líderes de este tipo –  aque aquellos llos que combinan combinan una extrema humildad personal con una intensa determinaciónn profesional  –  rehuyen la atención de la fama, determinació canalizando sus ambiciones ambiciones hacia la meta de construir una compañía excepcional. excepcional. Esos líderes pueden dirigir dirigir diferentes compañías en diferentes mercados, pero todos ejemplifican el mismo conjunto de cualidades: Preparan a sucesores para el éxito. Muchos líderes dejan de preparar a sus compañías para una sucesión 

Concepto d e Er iz o

HORIZONTAL

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Circuit City Gillette Kroger Philip Morris Walgreens

cuando ellos o escogen a de un todo, líder ¿que débilmejor para reemplazarlos reemplaz arlosse en van, llaa cima  – después testamento para su propia grandeza personal que el hecho que la empresa se va al suelo luego de su partida? Los líderes de Nivel 5 se aseguran que aquellos aquellos que los sigan estén en una situación que les permita continuar un sendero exitoso, o exceder las expectativas que surgen como resultado de ese éxito. Son convincentemente modestos. En contraste con los egocéntricos egocéntricos y jactanciosos estilos de algunos algunos otros líderes, los líderes de Nivel 5 no hablan generalmente sobre sí mismos, prefiriendo dirigir la atención a otros individuos, o a los resultados de la compañía como un todo. No aspiran a ser héroes sobre-humanos, o a ser colocados en un pedestal. Aparentan ser personas ordinarias, silenciosamente produciendo resultados excepcionales. Tienen un impulso firme y decidido. Los líderes de Nivel 5 no simplemente exudan modestia o humildad; tam tambié biénn tie tiene nenn un impuls impulsoo fe feroz roz,, una casi casi estoi estoica ca voluntad volu ntad de hacer hacer lo que sea necesar necesario io para llevar llevar a la compañía a la excelencia. 

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Simple Sim pless Verdad Verdades es Jerarquía del del Nivel 5

Los líderes bueno-a-excelente en enti tien ende denn tr tres es sim simpl ples es verdades: 

Nivel 5

Ejecutivo de Nivel 5 Construye una grandeza perdurable a través de una mezcla paradójica de humildad personal y voluntad prof esional

Nivel 4

Nivel 3

Líder Efectivo

Gerente Competent Competente e

Miembro que contribuye con su Equipo Contribuye con habilidades individuales al alcance de objetivos grupales, y trabaja efectivamente con otros en un ambiente de grupo.

Nivel 1

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Cataliza un claro compromiso hacia y una vigorosa búsqueda de una visión clara y contundente, estimulando estándares más altos de rendimiento

Organiza a las personas y los recursos hacia la búsqueda efectiva y eficiente de objetivos pre-determinados.

Nivel 2

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Individuo Altamente Capaz Hace contribuciones productivas a través de su talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de t rabajo.

Si usted empieza con el “¿quién?” en lugar del “¿qué?”, podrá adaptarse más fácilmente a un mundo cambiante. Si usted tiene tiene a las per personas sonas adecuadas adecuadas en el bus, el problema de cómo motivar y manejar a

las personas, prácticamente desaparece. Si usted tiene a las personas no-adecuadas, no importa impo rta si ust usted ed descub descubre re o no la di dirección rección adecuada –  no tendrá una compañía excelente.

Una visión Excelente sin Personas Excelentes es irrelevante. Las compañías buenas-a-excelentes tienden a tener culturas rigurosas rigur osas - culturas culturas en las que que el liderazg liderazgoo consistenteme consistentemente nte aplicaa altos aplic altos estándar estándares es en en todo momen momento to y a todo todo nivel, nivel, especialm espe cialmente ente la alta gerencia. gerencia. Una cultura cultura rigurosa rigurosa significa significa que las mejores personas no tienen que preocuparse de sus posiciones, lo cual cual les permite concentrarse concentrarse completamente completamente en hacer hacer su mejor mejor trabajo. trabajo. Una cultura cultura rigurosa rigurosa tambié tambiénn implica ser franco franco en cuanto a la necesidad necesidad de hacer hacer que ciertas ciertas personas personas se bajen bajen del bus, si eso es lo necesario. necesario.

El Rigor de Decisión de Personal de Wells Fargo Cuando George Cain se convirtió en Director General de Laboratorios Abbott, la compañía ocupaba un espacio muy reducido de la industria industria farma farmacéutica. céutica. Cain no tenía una personalidad inspiradora inspiradora para la compañía, pe pero ro sí tenía una sólida intolerancia por la mediocridad; lo “bueno” sencillam senc illamente ente no no era ssuficie uficienteme ntemente nte bueno. bueno. Des Destruyó truyó la la causa más sobresaliente sobresaliente de la mediocridad mediocridad en la compañía –  el nepotismo  –  al reconstr reconstruir uir el dir directo ectorio rio y los equi equipos pos ejecutivos con las mejores mejores personas disponibles, no sólo con aquellos que tenían nexos familiares o habían estado más tiempo con la compañía. ¿Quiere saber si algún ger gerente ente tiene potencial para el Nivel 5 de Liderazgo? Liderazgo? Busque situaciones do donde nde existen resultados excepcionales, pero donde no exista un individuo que reclame un exceso exceso de reconocimiento. reconocimiento. ¿Quiere convertirse en un Líder de Nivel 5? Siga leyendo; ahora que sabe lo que es un Líder de Nivel 5, está listo para descubrir lo que hace

Wells Fargo inició su racha de 15 años de desempeño espectacular en 1983, pero los cimientos del cambio se establecieron a principios de los setenta, cuando el entonces Director General Dick Cooley previó que la industria bancaria eventualmente eventualm ente sufriría sufriría cambios dramáticos. Debido a que no pudo vislumbrar la magnitud o la forma de ese cambio, se enfocó en “inyectar un imparable flujo de talento” a las venas de la compañía, com pañía, construyendo un equipo lleno lleno de individuos individuos talentosos que podría enfrentar cualquier exigencia. Bajo la dirección de Cooley, Wells Fargo contrató a personas excepcionales cuando y donde los encontrasen, muchas veces sin un puesto específico en mente. Algunas de estas estas personas llegarían a ser altos ejecutivos; todos fueron responsables por el alto desempeño de la compañía, incluso ante el cambio radical dentro de la industria. En un período período durante el cual cual el sector de la industria bancaria al que pertenecía cayó 59% en relación al mercado merc ado general de valores, Wells Fargo superó al mercado general de valores por un margen de 3 a 1.

un Líder de Nivel 5.

Primero Prim ero Quién Quién... ... Luego Luego Qu Quéé Una de la cosas que la mayoría de las personas asume que va a encontrar al estudiar compañías buenas-a-excelentes es una contundente nueva visión, estrategia o dirección, alrededor de la cual la gerencia se ganará el compromiso de la gente. La verdad es en realidad realidad lo contrario. contrario. Los ejecutivos que inician las transformaciones de bueno-a-excelente no decidieron primero hacia donde manejar el bus, y luego consiguieron la gente para llevarlo allí. En lugar de ello, ello, primero subieron a las personas adecuadas al bus (y bajaron a las personas no-adecuadas) y luego decidieron hacia dónde manejarlo. Preguntas del tipo “¿Quién?” “¿Quién?” deben venir antes de las decisiones del tipo tipo “¿Qué? “¿Qué?”” –  antes de la visión, antes de la estrategia, antes de la estructura organizacional, antes de las tácticas.

Ser riguroso en cuanto a las decisiones de personal significa primero prime ro volverse volverse riguroso riguroso respect respectoo a las decisiones decisiones de personal de la alta gerencia gerencia y en seguir disciplinadamente disciplinadamente tres principios prácticos: 

Al estar en duda, no contrate  –  siga buscando.

Ninguna compañía puede producir ganancias consistentemente a un mayor ritmo que su habilidad de conseguir suficiente buen personal para implem implementar entar ese ese crecimie crecimiento nto y a la vez convertirse en una compañía excelente. excelente. Si su tasa de crecimie crecimiento nto de ventas ventas es consisten consistenteme temente nte mayor may or que su tasa de crecim crecimiento iento de buen personal, no podrá construir una compañía excelente. 

Cuando usted sabe que tiene que hacer un cambio de personal, actúe. En el momento que

usted sienta la necesidad de manejar más estrictamente a alguien, habrá hecho un error de contratación. contrataci ón. Las mejores personas no necesitan

 

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ser manejadas  –  guiadas, instruidas, lideradas, sí, pero no manejadas manejadas estr estrecha echamente mente.. No se atrase, atrase, no pruebe distintas alternativas, no dé terceras o cuartas oportunidades, oportunidades, no cconstruya onstruya sistemas para compensar las fallas. Dejar que las personas no adecuadas se queden en la empresa es injusto para todas las personas adecuadas, que muchas veces tendrán que compensar las fallas de las personas no adecuadas. Saque a las personas no adecuadas

entre su anterior modelo y el mundo cambiante, cambiante, A&P abrió una nueva nueva varie variedad dad de tienda tienda llamada llamada Golden Key, donde pudo experimentar con nuevos métodos y modelos y aprender lo que los clientes querían. En esa esa variedad variedad de tien tienda da no no se vendían vendían producto productoss con con la marca marca A&P, A&P, se experime expe rimentó ntó con con nuevo nuevoss departa departamento mentos, s, y se empezó empezó a evolucionar hacia el el concepto moderno de supertienda. A&P empezó a descubrir la respuesta a las preguntas sobre el porqué estaba perdiendo participación en el mercado y qué

del bus. a su mejor gente en sus mayores Ponga

podía hacer respecto.a Pero a los ejecutivos de A&P no les gustaron las al respuestas las que llegaron, así que terminaron cerrando las tiendas de la empresa, en lugar de renunciar a sus anticuadas ideas de negocios. Mientras tanto, la cadena de abarrotes Kroger también condujo sus experimentos y, para 1970, descubrió la ineludible verdad verdad que las tradicionales tradicionales tiendas de abarrotes abarrotes iban a extinguirse. extinguirse. En lugar de ignorar ignorar los crudos hechos, hechos, como lo hizo A&P, Kroger Kroger actuó sobre ellos, eliminando, cambiando, o reemplazando reemplazando cada una de las tiendas t iendas que no se adaptaba a la nueva nueva realidad. Se fue cuadra-por-cuadra, cuadra-por-cuadra, ciudad-por-ciudad, estado-por-estado hasta que reconstruyó su sistema sistema entero. entero. Para 1999, era la cadena cadena de tien tiendas das de abarrotes número 1 en Estados Unidos.

oportunidades, no en sus mayores problemas.

Muchas compañías piensan que el poner a las mejores personas personas en las malas situaciones situaciones ayudará a revertir revertir dichas malas situaciones. Aunque esto algunas veces veces funciona en beneficio de todo todos, s, los ge geren rentes tes que que ha hacen cen est estoo no se dan dan cue cuenta nta que el el controlar los problemas de las malas situaciones no puede hacerlos más que simplemente buenos. De Desar sarrol rollan lando do las grand grandes es oportu oportunid nidade adess es la única manera de pasar de lo simplemente bueno a lo excepcional.

PENSAMIENTO DISCIPLINADO INADO PENSAMIENTO DISCIPL Confronte Los Crudos Hechos Todas las compañías buenas-a-excelentes empezaron el proceso de encontrar un sendero a la grandeza al confrontar los crudos crudos hechos hechos de su reali realidad dad actual. actual. Cuando Cuando una compañía empieza con un esfuerzo honesto y diligente para determinar la verdad de su situación, las decisiones adecuadas a menudo se vuelven vuelven evidentes por sí mismas. Las buenas decisiones son imposibles sin una honesta confrontaciónn de los crudos hechos. confrontació  Porqué Kroger le ganó a A&P

La “Gran Compañía de Té del Atlántico y Pacífico”

Deje que la Verdad Sea Escuchada

Una de las primeras primeras tareas para llevar a una compañía compañía de buena a excelente buena excelente es crear crear una cultura cultura en en donde la la gente tengaa una clar teng claraa oportunid oportunidad ad de ser escuch escuchada ada y, y, ult ultima imada damen mente, te, que la ve verda rdadd pue pueda da ig igual ualme mente nte ser escuchada. Para alcanzar esto, deben deben seguirse cuatro prácticas básicas: Lidere con preguntas preguntas,, no respuestas. Liderar de lo bueno a lo excelente excelente no significa tener tener todas las respuestas y motivar a todo mundo a seguir su vis visión. ión. Li Lider derar ar de de lo bueno bueno a lo exce excelen lente te significa tener la humildad de reconocer el hecho de que uno no entien entiende de aún lo suficiente suficiente para tener las respuestas, y entonces hacer las preguntas que llevarán a todos a la mejor introspección posible. 

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Promueva Prom ueva el diálogo diálogo y el debate, no la coerció coerción. n.

(también conocida como A&P) tenía el modelo de negocios perfecto para la primera mitad del siglo veinte, cuando dos guerras mundiales mundiales y una depres depresión ión económica impusie impusieron ron la frugalidad en los estadounidenses: abundantes y baratos

Todas las empresas buenas-a-excelentes promue promueve venn el espaci espacioo para para que exis existan tan int intens ensos os debates, discusiones, discusiones, y conflictos saludables. saludables. El diálogo no debe usarse como un proceso falso

abarrotes se vendían en tiendas utilitarias.

 para queonerle que lasrles personas “digan lo que quieran” y luego luedejar go impone imp s dec decisi isione oness que esta estaban ban ya ya

predeterminadas; en lugar de ello, el diálogo debe predeterminadas; usarse para ocupar a las personas en la búsqueda de las mejores respuestas.

Cuando “No lo sé”

Es la Respuesta Adecuada Cuando Allan Wurtzel asumió como Director General de Wards (empresa que más tarde se convertiría en Circuit City), City), la compañía estaba a un paso de la bancarrota, sus tiendas eran un revoltijo de unidades débilmente conectadas, sin ningún concepto concepto unificador. Cuando Cuando le preguntaron hacia dónde iba a llevar a la Compañía, Wurtzel contestó honestamente: “No lo sé”. En lugar de pretender tener las respuestas correctas, Wurtzel puso a la gente adecuada dentro del bus y empezó a hacer  preguntas, encendiendo encendiendo los debates en la sala de sesiones de la compañía y en el equipo ejecutivo. ejecutivo. Con cada paso en el camino de la recuperación y la transformación de la compañía, Wurtzel continuó haciendo preguntas hasta que llego a tener  una clara de,hechos la realidad Para enfrentar los brutales acerca debula falta  A  All hac ha cerimagen preg regunt ntas as, lo los s lí líde dere res syesus n las lasimplicancias. co mpañía ías s enas-a as -a-- de armonía entre su modelo pasado y el mundo cambiante, A&P excelentes crean un foro donde las realidades actuales salen Para confrontar los hechos brutales acerca de la desigualdad a la superficie y pueden ser enfrentadas honestamente.

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Conduzca Condu zca autop autopsias, sias, sin busca buscarr culpable culpables. s.

Cuando hay problemas, los líderes buenos-aexcelentes de debe benn dar dar una una mir mirad adaa hon hones esta ta y profunda prof unda a la lass decisione decisioness que que ssuu compañía compañía ha hecho, en lugar de simplemente asignar la culpa por los rresu esulta ltados dos neg negati ativo voss de esas esas decis decision iones. es. Estas autopsias tienen un gran gran efecto favorable favorable en la comprensión y el aprendizaje, creando un clima en donde la verdad verdad es escuchada. escuchada. 

Construya mecanismos de alerta, “banderas rojas” que transforman la informa ción en información que no puede ser ignorada. Las

compañías buenas-a-excelentes no tienen mejor acceso a la infor acceso informació maciónn que las otras otras compañías compañías;; simplemente dan a su gente y a sus clientes amplias oportunidades para proveerles de inf infor ormac mación ión no-f no-filt iltra rada da e intro introspe specci ccion ones es que

 

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pueden actuar como alertas tempranas contra problemas potencialmente más profundos.

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El Concept Concepto o de Erizo En su famoso ensayo “El Erizo y el Zorro”, Isaiah Berlin

dividió el mundo en dos grupos, basado en un antiguo proverbio griego, que acorrala a estos dos enemigos naturales enfrentándolos enfrentándol os el uno contra el ootro. tro. Los zzorros orros persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo en en toda su complejid comple jidad; ad; es están tán dis disper persos sos o dif difuso usos, s, movién moviéndos dosee en muchos niveles, niveles, nunca integrando sus sus pensamientos en un concepto o visión unificadora. Los eerizos, rizos, por el contrario, contrario, simplifican un mundo complejo en una sola idea o principio que unifica y guía absolutamente absolutamente todo. Independ Independientemente ientemente de la complejidad del mundo, el erizo reduce todos los retos y dilemas a ideas simples  –  todo lo que no está relacionado en cierta cierta fforma orma a las las ideas simple simpless del erizo erizo no ttiene iene relevanc rele vancia. ia. Cua Cuando ndo los zor zorros ros y los erizos erizos son enfrenta enfrentados dos el uno contra el otro, el erizo siempre gana. Tres Dimensiones Clave

Aquellos que construyeron compañías grandes-a-excelentes eran, a mayo mayorr o menor menor grado, erizos. Usaron su nat naturaleza uraleza de erizo erizo para dirig dirigirse irse hacia un Conce Concepto pto de de Eri Erizo: zo: un concepto simple y cristalino que fluye de la profunda comprensión de la intersección intersección de las tres dimensione dimensioness clave: 

Los Tres Círculos del Concepto de Erizo

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Para tener una buena compre comprensión nsión de los conductores conductores de su motor económico, busque aquel denominador (rentabilidad por X, por ejemplo, o Flujo de Caja por X) que tenga el mayor impacto individual. Si usted pudiera escoger uno y solo un ratio para incrementarlo sistemáticamente a través del tiempo para para llegar a tener el mayor impacto, impacto, ¿cuál ¿cuál sería ese ratio? ratio? Este denominador puede puede ser sutil,

Qué conduce conduce su mot motor or económico. económico.

La Comprensión del Concepto “Mejor del Mundo” Las siguientes están entre las las compañías buenas-a-excelentes que alcanzaron una comprensión de qué era en lo que ellos podían ser los mejores del mundo, y qué lograron con esta comprensión:  Laboratorios Abbott comprendió comprendió que podría ser el mejor del mundo en crear un portafolio de productos que bajara el costo de los servicios de salud. La compañía confrontó los Crudos Hechos de que no podría ser la mejor compañía farmacéutica del mundo, a pesar del hecho de que el 99% de sus ingresos en un momento venían de los productos farmacéuticos. farmacéuti cos. Abbott cambió su enfoque y creó un

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portafolio de productos de bajo costo, principalmente compuesto com puesto de nutrimentos para hospitales, hospitales, productos para diagnósticos médicos y suministros para hospitales. Nucor comprendió que podría convertirse en el mejor en unir la cultura y la tecnología para producir un acero de bajo costo. La compañía compañía se dio cuenta de que tenía una tremend trem enda a habilidaden habilidad en dos actividade actividades s – en crear crear una cultura de alto desempeño y en hacer apuestas a largo plazo en nuevas nuevas tecnologías. Al combinar combinar estas dos, fue capaz de convertirse en el productor de acero a más bajo costo en los Estados Unidos. Kimberly-Clark Kimb erly-Clark comprendió comprendió que podría ser el mejor del mundo en productos de consumo masivo a base de papel. La compañía se dio cuenta de que tenía una habilidad latente para crear marcas arrolladoras (marcas que llegaron a ser sinónimo con con sus respectivos productos, como Kleenex ) en los productos a base de papel. Qué es lo que le apasiona profundamente. compañías buenas-a-excelentes no escogieronLas un

curso de acción, y luego estimularon a su gente con el fin de apasionarlos apasionarlos con respecto al mismo. En lugar de ello, esas compañías decidieron hacer únicamen únic amente te las cosas cosas por las que ella ellass podían apasionarse. apasionars e. Las compañías buenas-a-excelentes reconocieron reconocie ron que la pasión no puede fabricarse, ni puede ser el resultado final de un esfuerzo motivacio motiv acional. nal. Sólo se puede descubrir descubrir qué es lloo que enciende nuestras pasiones profesionales y las de los que nos rodean. rodean.

Lo que le Apasiona Profundamente

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En lo que Usted puede ser el Mejor del Mundo

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algunas veor veces cespara no-obvio. La clave es rensión usarión estee denominad deno minador par a increme incrementar ntar la comprens comp introspección acerca acerca de su modelo económico. económico.

En qué puede usted ser el mejor del mundo.

Este estándar va muchos más allá allá de lo que es una “competencia central” (co core re co comp mpete etenc ncee) - el simple hecho hecho de que su empre empresa sa posea posea un unaa “competencia central” no significa necesariamente necesariame nte que sea la mejor del mundo en esa competencia. competenci a. Puede ser al revés: aquello en lo que su organización pueda ser la mejor del mundo puede ser algo algo en en lo que actualme actualmente nte no se eesté sté involucrado. El concepto del erizo no es una meta o una estrategia estrategia de ser el el mejor en algo; es es una comprensión de aquello en lo que usted puede ser el mejor y, casi igual de importante, de aquello en lo que usted no puede ser el mejor.

Autor: Jim Collins

Lo que conduce su Motor Económico

 

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Gillette fue pionero en la aplicación de una sofisticada tecnología de manufactura para hacer millones de productos de alta-tolerancia a un ba bajo jo costo con con una fantástica consistencia. La compañía protege su tecnología de manufactura con el mismo fanatismo con que Coca-Cola protege su fórmula de cola. Philip Morris fue pionero en la aplicación de tecnologías tanto de empaque como de manufactura, incluyendo la tecnología para hace hacerr cajas  flip-top  –  la

primera la industria de fue empaque de tabaco eninnovación 20 años. Laencompañía también también la primera en utilizar la manufactura basada en computadoras, haciendo una enorme inversión en un centro de manufactura para experimentar, probar y refinar técnicas avanzadas de manufactura y calidad.  No Sobre-reaccione a las Nuevas Tecnologías.

La forma en la que una compañía reacciona al cambio tecnológico es un buen indicador de su impulso interno hacia la grandeza en lugar de la mediocridad. mediocridad. Los lídere líderess de las compañías buenas-a-excelentes responden con atención y creatividad, impulsados por una compulsión de convertir el potencial no-realizado no-realizado en resultado resultados. s. No toman medidas reaccionarias, definiendo la estrategia en función de lo que los otros están están haciendo. haciendo. Actúan en en términos de lo que quieren crear, y de cómo mejorar la compañía, relacionándoloo todo a un absoluto estándar de excelencia. relacionándol Las compañías mediocres, por el otro lado, reaccionan y tambalean, motivados principalmente por el miedo de lo que no entienden  –  un miedo de ver a los demás tener éxito mientras ellos ellos se quedan atrás. Nunca hubo un mejor ejemplo de esta tecnológica” de la

diferencia

que

durante

la

“burbuja

última parte de los noventas, noventas, cuando las compañías mediocres iban de un esquema tecnológico al próximo, siempre reaccionando, reaccionando, nunca siendo pioneros. Las compañías buenas-a-excelentes actuaron con una tranquila ecuanimidad, tomando pasos silenciosos y deliberados hacia adelante, con gran gran disciplina. Aquellas organizaciones que se mantienen fieles a sus fundamentos y se mantienen balanceadas acumularán el ímpetu requerido para dar el gran paso; aquellas que no lo hagan, caerán en espiral o permanecerán mediocres.

Desarrollo Desarro llo Con Constru structiv ctivoo ( Buildup  Buildup ) y Ade dela lant ntoo  Breakthrough ) Repent Rep entino ino ( Breakthrough El torno horizontal y el Circuito de Perdición (The Flywheel and the Doom Loop ) Las transformaciones buenas-a-excelentes a menudo parecen eventos dramáticos, revolucionarios para aquellos que observan desde afuera, pero se sienten como proceso procesoss orgánicos y acumulativos para la gente que está adentro. La confusión de consecuencias finales (resultados dramáticos) con procesos (orgánicos y acumulativos) confunde nuestra percepción sobre lo que en realidad funciona en el largo plazo. Esas compañías compañías no tenían un nombre para sus transformaciones; no hubo eventos de lanzamiento, no hubo una valla que franquear, no hubo ningún tipo de d e sensación de programación. No hubo, en en otras pala palabras, bras, un momento momento milagroso en la transformación de cada compañía de buena-a-excelente. Cada evento pasó por un silencioso y deliberado proceso de comprender qué necesitaba hacerse para crear los mejores resultados futuros, y luego simplemente se tomaron esos

Autor: Jim Collins

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pasos, uno a la vez a lo largo del tiempo, hasta que llegaron al mome momento nto de su Adelanto Adelanto Repentino Repentino ( Breakthrough  Breakthrough).  El efecto del torno horizontal (The Flywheel Effect)

Sus éxitos pueden ilustrarse ilustrarse como sigue: Imagine usted un enorme y pesado torno horizontal h orizontal – un masivo disco montado horizontalmente sobre un eje, que mide 30 pies de diámetro, dos pies de ancho y 5,000 libras de peso. peso. Para conseguir conseguir que el torno es empiece a moverse, tiene que empujarlo. Su progreso lento; sus consistentes esfuerzos pueden talvez mover unas pocas pulgadas al principio. Con el el tiempo, sin embargo, se vuelve más fácil mover el torno, y rota con mayor facilidad facilidad cada vez, impulsado impulsado por su ímpetu. El Adelanto Repentino viene cuando el propio peso del disco hace el trabajo más pesado por usted, con una fuerza casi imparable. Cada una de las compañías buenas-a-excelentes experimentó el efecto del torno horizontal a lo largo de sus transformaciones. transformacio nes. Los primeros esfuerzos en cada transformaciónn fueron casi imperceptibles. transformació imperceptibles. Sin embargo, con el tiempo, con acciones consecuentes y disciplinadas llevándoles hacia delante, cada compañía fue capaz de construir sobre su propio ímpetu y hacer la transformación  –  un Desarrollo Constructivo ( Buildup) que que llle levó vó a un un Adel Adelan anto to R Rep epen enti tino no ( Breakthrough  Breakthrough). El ímpetu que construyeron construye ron fue entonces capaz de sostener su éxito a través del tiempo. Estas compañías compañías entendieron una simple simple verdad: Existe un tremendo poder en el hecho de mejorar continuamente y en la entrega de resultados. resultados. Señale logros tangibles tangibles  –  por muy incrementales que sean en un principio  –  y muestre como esos pasos calzan dentro del contexto de d e un concepto general que sea funcional. Cuando esto esto esté hecho hecho de tal forma que la gente vea y sienta la acumulación del ímpetu, la gente se alineará aline ará con entus entusiasmo iasmo.. Este es en sí sí eell efecto efecto real del Torno Horizontal. Cuando un líder deja que el Efecto del Torno Horizontal hable por él, él o ella no necesita comunicar fervientemente las metas de la organización  –  la gente puede simplemente extrapolarloo del ímpetu del Torno Horizontal. extrapolarl Horizontal. Como la gente decide por sí misma convertir lo potencial en resultados, la meta es visible casi por sí misma. La gente querrá ser parte de un equipo ganador, produciendo resultados visibles y tangibles.  El Circuito de Perdición (The Doom Loop)

Otras compañías compañías mostraron patrones muy diferentes. En lugar de un proceso silencioso y deliberado de definir qué era lo que necesitaba hacerse y luego hacerlo, estas compañías frecuentemente lanzaban nuevos programas  –  a menudo a todas voces, voces, ccon on la m meta eta d dee “m “motiva otivarr a la tr tropa” opa” –  únicamente para ver dichos programas programas fallar en el objetivo de producir resultados resultados sostenidos. sostenidos. Repetían continuamente continuamente un proceso en el cual empujaban el torno en en un sentido, paraban, cambiaban el curso y lo empujaban en un nuevo nuevo sentido. Luego de años tambaleándose hacia delante y hacia atrás, esas compañías fallaron en su intento de construir un ímpetu sostenible y cayeron en lo que puede llamarse el circuito de la perdición.

 

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¿Está usted en el Torno Horizontal o en el Circuito de  Perdición?

¿Cómo puede usted saber si su organización está en el torno o en el circuito de perdición? Considere lo siguiente: Usted está en el Torno Horizontal si –  Sigue un patrón de Desarrollo Constructivo, el cual lleva a un Adelanto Repentino. Confronta los los Crudos Hechos Hechos de la realidad para 

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ver qué acciones deben tomarse para construir el ímpetu. Es consistente con un cclaro laro Conce Concepto pto de Erizo, quedándose dentro de los tres círculos. Sigue el patrón de personas disciplinadas, pensamientos disciplinados y acción disciplinada. Se fortalece con las tecnologías adecuadas a su Concepto de Erizo, para acelerar el ímpetu. Gasta poca energía tratando de motivar o alinear a las personas; el ímpetu del Torno Horizontal es contagioso. Mantiene Consistencia y Consecuencia a través del tiempo.

Usted está en el Circuito de Perdición si  –  Se saltea saltea el el Desarro Desarrollo llo Co Construc nstructivo tivo y pas pasaa directamente al Adelanto Repentino. Implementa grandes programas, esfuerzos de 

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cambio radicales, revoluciones dramáticas y reestructuración reestructura ción crónica. Se acoge a modas y tendencias pasajeras gerenciales, en lugar de confrontar los Crudos Hechos. Demuestra una inconsistencia e inconsecuencia crónicas, tambaleándose y descarriándose por fuera de los círculos. Salta inmediatamente a la acción, sin pensamientos disciplinados, o sin meter primero a la gente adecuada al bus. Gasta mucha energía tratando de alinear o motivar al persona personal,l, tra tratando tando de uni unirr a tod todoo mundo mundo alrededor de nuevas visiones. Vende el futuro para compensar una falta de resultados en el presente.

Autor: Jim Collins

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