Buenas Practicas Gestion Del Conocimiento

Buenas prácticas de gestión

de la innovación

en centros de investigación tecnológica

Buenas prácticas de gestión

de la innovación

en centros de investigación tecnológica

José Luis

Antonia

Solleiro Terán

Índice Siglas y acrónimos Introducción Capítulo 1:

La gestión del conocimiento y la innovación: fundamentos teóricos

Título: Buenas prácticas de gestión de la innovación en centros de investigación tecnológica Autores: José Luis Solleiro y Antonia Terán Edición: Norma Solís Mérida Diseño de portada y editorial: Rosana Segura Garavito Diseño de gráficas y tablas: Amairany Cruz Hernández Año de publicación: 2012

9 11 13

Gestión del conocimiento

13

Conceptualización de la innovación

33

Innovación y creación del conocimiento

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Capítulo 2:

Caracterización de los institutos y centros de investigación en el mundo y en México

41

La situación en el mundo

41

Los ICPI en México

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D.R. © Universidad Nacional Autónoma de México Coordinación de Innovación y Desarrollo Cerro del Agua #120, Col. Manuel Romero de Terreros Delg. Coyoacán, México D.F. C.P. 04310 Esta es una edición académica sin fines de lucro. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra -incluído el diseño de interiores y portada- sea cual fuera el medio, electrónico o mecánico, sin el consentimiento de los autores y de la editorial. Impreso y hecho en México · Printed in México

Capítulo 3:

Tendencias de gestión de la innovación en institutos y centros públicos de investigación

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Tendencias en México

50

Tendencias en el mundo

51

Siglas y acrónimos Capítulo 4:

Mejores prácticas en gestión del conocimiento e innovación en institutos y centros públicos de I+D

55

BCG

Boston Consulting Group

EPRI

Electric Power Research Institute

EDF

Électricité de France /The EDF Group - grupo líder en energía

Fraunhofer

Instituto Fraunhofer Alemania

GC

Gestión del conocimiento

Planeación, gestión tecnológica e innovación

55

Mejores prácticas en innovación en centros públicos de I+D

77

Otros modelos y prácticas de innovación

89

GITI

Gerencia de Información Tecnológica del Instituto de Investigaciones Eléctricas Institutos y centros públicos de investigación

Mejores prácticas en centros internacionales estudiados

101

ICPI IIE

Instituto de Investigaciones Eléctricas

Electric Power Research Institute

101

IMP

Instituto Mexicano del Petróleo

Électricité de France

104

Conacyt

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

Sociedad Fraunhofer

106

COP

Community of practice (Comunidades de práctica)

OCDE

Organización para la Cooperación y Desarrollo

SEP

Secretaría de Educación Pública

SHCP

Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Unesco

Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

UNAM

Universidad Nacional Autónoma de México

Capítulo 5:

Hydro Québec

Conclusiones y reflexiones finales Bibliografía

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121 125

9

Introducción

E

l desarrollo científico y tecnológico es un proceso de aprendizaje que se logra, en gran medida, mediante esfuerzos de cooperación, colaboración, intercambio de experiencias, información, formación de infraestructura y otros recursos, tales como los humanos y los financieros. Este trabajo de investigación y desarrollo (I+D) es la base para ir más allá de la etapa de prototipo inicial o de demostración para llegar a la comercialización de las innovaciones. Los institutos y centros públicos de investigación (ICPI) juegan un papel estratégico en los Sistemas Nacionales de Innovación (SNI) al generar conocimiento tecnológico susceptible de ser transferido a la industria para, así, traducirlo en valor económico y social tanto para los usuarios y clientes como para la propia institución. La concreción de este potencial requiere que los ICPI adopten y ejecuten nuevas prácticas de gestión de la innovación que les permitan optimizar sus procesos de creación, captación, transferencia y aplicación de conocimiento. Por ello, actualmente, muchos institutos y centros de investigación participan en encuestas y estudios para identificar las mejores prácticas de innovación de otras instituciones de la misma índole -Benchmarking-, lo anterior les permite medirse dentro de un marco de referencia nacional e internacional, a través del cual se identifican tendencias, estrategias de éxito y mejores prácticas de operación y de negocio, con el objetivo de ser incorporadas en su operación. Además, tal ejercicio resulta una experiencia de aprendizaje de nuevas prácticas y estrategias de negocios.

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Capítulo 1 La gestión del conocimiento y la innovación: fundamentos teóricos

E En este marco la Coordinación de Innovación y Desarrollo de la UNAM ha realizado el presente estudio, mediante un convenio con el Instituto de Investigaciones Eléctricas, para identificar las prácticas de diversos institutos de investigación industrial de México y otros países. El propósito es establecer un referente a nivel internacional, es decir, cuál puede considerarse el mejor desempeño posible en cuanto a las actividades de gestión de la innovación y el conocimiento en un centro de investigación de carácter público. No se proponen estas prácticas para que los centros mexicanos las imiten, pues es claro que la adopción depende de múltiples factores económicos, técnicos, políticos y culturales que son específicos para cada institución y su entorno. Sin embargo, el contar con un marco referente puede resultar inspirador para el diseño de nuevas estrategias de gestión que lleven a nuestros ICPI a mejores niveles de desempeño. Así, este documento presenta los resultados de una extensa revisión de literatura sobre las experiencias de centros considerados líderes, así como de análisis realizados por investigadores de diversas regiones del mundo.

n esta sección se presenta el marco conceptual que permite identificar las funciones asociadas a las dimensiones que determinan la gestión y comercialización de conocimiento, de acuerdo con el estudio de Solleiro (2009) y el análisis de la literatura publicada en esta materia.

Gestión del conocimiento El conocimiento es una forma de alto valor de la información que está lista para ser aplicada a decisiones y acciones (Davenport, De Long y Beers, 1998). Tal definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en tanto lo asume como dinámico. Desde dicha perspectiva, el conocimiento es un “estado” que sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que al dejar de serlo, vuelve a “degradarse” en información. Muchas opiniones coinciden en que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su superabundancia, “filtrar” aquella realmente útil para las decisiones del negocio (Udaondo Durán, 2000). De acuerdo con el Premio Nacional de Tecnología (PNT), la gestión del conocimiento (GC) es un proceso sistemático de generación, documentación, difusión, intercambio, uso y mejora de conocimientos individuales (saberes, habilidades y experiencias) y organizacionales (políticas, procedimientos directivos y de operación, especificaciones, títulos de propiedad intelectual, revelaciones de invención, paquetes tecnológicos, directorio de clientes y contactos, catálogos, reportes, entre otros), valiosos por su aporte competitivo a la organización (PNT, 2011). La GC es también definida como la utilización colectiva de conocimiento, experiencia y competencias disponibles interna y externamente para atender requerimientos de la organización en cualquier momento y lugar (Solleiro y Castañón, 2009). Así, el conocimiento representa el recurso estratégico de mayor valor en la organización, porque permite generar una oferta relevante para el cliente (figura 1.1).

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Tabla 1.1. Diferencias entre un proyecto de gestión del conocimiento y uno de gestión de la información Figura 1.1. El vínculo entre gestión de conocimiento y valor cliente Generación/Capturar

Almacenar/Compartir Aplicar

Realización del valor Ahorros en el costo

CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

Datos estructurados Datos no estructurados

Transformación

AMBIENTE NETO DEL VALOR SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO TÁCITO

VENTAS Y SERVICIO AL CLIENTE

DECISIONES DE NEGOCIOS ESTRATÉGICAS

Productividad

Retención del capital intelectual Velocidad Retención de habilidades del empleado Aprendizaje organizacional

Gente

Experiencias Comprensión Innovación colaborativa

Fuente: Gamble y Blackwell (2004).

La gestión del conocimiento y la del capital intelectual son procesos complementarios. La primera “se centra en la organización y gestión de las organizaciones creativas, haciéndolas más eficaces y flexibles” (Grindley y Sullivan, 2001: 135). La segunda se centra en la extracción de valor del conocimiento, lo cual requiere, en primer lugar, que las instituciones alineen internamente sus procesos de generación de conocimiento con su visión y estrategia para impactar el entorno socioeconómico donde operan (Solleiro, 2011), a través de la comercialización de los conocimientos resultantes de sus actividades. El capital intelectual de una organización determinada es la suma de sus “ideas, inventos, tecnologías, conocimiento general, programas informáticos, diseños, técnicas de tratamiento de datos, procesos, creatividad y publicaciones, lo cual constituye conocimiento que se puede convertir en beneficios” (Sullivan, 2001). Así, la GC contempla no sólo definir la forma en la que se adquiere y comparte la información y el conocimiento dentro de la organización, sino también cómo se difunden al exterior (tabla 1.1).

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Gestión de la información

El objetivo enfatiza el valor agregado para los usuarios.

El objetivo enfatiza la accesibilidad y los mecanismos de entrega de la información.

Apoya la mejora operativa y la innovación.

Apoya las operaciones existentes.

Agrega valor a los contenidos al filtrar, sintetizar, interpretar y pulir.

Entrega contenidos existentes con poco valor agregado.

Usualmente requiere contribuciones y retroalimentación continua del usuario.

Enfatiza la transferencia unidireccional de información.

Enfoque balanceado en aspectos tecnológicos y culturales al crear impactos.

Fuerte enfoque tecnológico.

La variedad de insumos al sistema hace que los sistemas automáticos sean insuficientes para capturar los procesos.

Asume que la captura y difusión de información pueden automatizarse.

Servicio al cliente

Innovación DESARROLLO Y COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO

Gestión del conocimiento

Fuente: adaptada a partir de Davenport et ál. (1998).

Por otra parte, de acuerdo con Accenture (2007), para asegurar el éxito de una implantación de GC en una organización es necesario acompañarla de los siguientes factores y procesos: •Planeación: vincular la estrategia de GC con la de negocio para que se convierta en un valor claro. •Procesos: los procesos de GC integrados con los de negocio. •Colaboración: conseguir involucramiento y compromiso en todas las fases e integrar los procesos de GC con la cultura de la organización. •Gestionar el conocimiento como un cambio organizativo, aplicando planes, liderazgo, facilitadores y compromiso colectivo. •Contemplar el proyecto de GC con un enfoque integral de la organización, revisando las experiencias históricas y proyectando el futuro deseado. •Se debe incentivar y sancionar su uso. •Considerar que la gente tarda en aceptar los procesos de GC, por lo

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que el proyecto de introducción debe tener un horizonte de mediano plazo. •Dadas las dificultades para su introducción, hay que crear la necesidad en los colaboradores. •La implantación requiere soporte con plataformas ya existentes o nuevas. •Medición: para alcanzar los resultados deseados, es importante vincular variables de medición con incentivos y objetivos (Accenture, 2007). Algunas acciones a considerar antes de la implantación de un sistema de GC son (Accenture, 2007): •Crear la cultura en la que el conocimiento pueda fluir libremente. •Incluir la GC en las evaluaciones del personal. •Incluir referencias al proceso de GC en los procesos de comunicación. •Requerir el uso del sistema de GC en los cursos de formación. •Reconocer e incentivar el uso y las aportaciones de los empleados al sistema de GC. •Decidir la estrategia de implantación del sistema de GC. •Identificar el tipo de conocimiento que aporta valor. •Establecer los sistemas de seguridad: claves de acceso (passwords), clasificación y manejo de bases de datos. •Hacer accesible el conocimiento a todos los que lo requieran para la ejecución de sus actividades. •Manejar la resistencia al cambio generando incentivos. •Medir el uso y los resultados del sistema de GC. •Asegurar el liderazgo y el apoyo del equipo de dirección mediante el ejemplo. •Ser paciente: la GC es una forma de gestionar, no una acción a corto plazo. Para que las funciones destinadas a la GC (figura 1.2) se implanten en un centro de investigación es necesario contar con el respaldo de las autoridades y un presupuesto específico. Es importante considerar que no existe linealidad en la gestión del conocimiento, sino espirales positivas que retroalimentan permanentemente el sistema y permiten a su vez su auto sustentación. Con base en este argumento, pueden identificarse cuatro dimensiones en el ciclo del conocimiento (figura 1.2) que son catalizadas por técnicas específicas de inteligencia competitiva, distribución de conocimiento, aprendizaje y renovación. El análisis costo-beneficio deberá realizarse periódicamente, basado en indicadores y procedimientos específicos de medición de desempeño, y será posible observar que, en la medida en que se adquiere mayor experiencia en su manejo, se evidenciarán más los beneficios de su aplicación; finalmente, su eficiencia deberá evaluarse por su impacto dentro y fuera de la organización, especialmente en lo concerniente al desarrollo de negocios y de capital cliente.

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Figura 1.2. Las funciones de la gestión del conocimiento

Crear y capturar Renovación Cuando el conocimiento se reutiliza, se genera conocimiento nuevo

Crea y genera nuevo conocimiento Captura de conocimiento interno y externo

Inteligencia Transformación de conocimiento tácito en explícito

Almacena conocimiento

Reutilizar y renovar Reutiliza conocimiento existente Renueva conocimiento obsoleto a través de mejora continua

Medición Mapa de conocimientos Fuentes de aprendizaje Indicadores de capital intelectual

Distribuir y compartir Hacer el conocimiento accesible Distribuir, difundir y transmitir

Asimilar y aplicar Aprendizaje

Las personas necesitan acceder al conocimiento, interpretarlo y asimilarlo para luego aplicarlo

Distribución

Fuente: Plaz (2003).

Al interior de un centro la definición de una política que regule la interrelación y las obligaciones de los actores involucrados brindará mayor seguridad a las acciones y servirá de guía para definir procedimientos de insumo-producto, información y conocimiento; es decir, adicionalmente a las políticas y procedimientos, la GC se sustenta en resultados, los cuales pueden resguardarse en repositorios de información que se utilizarán para resolver problemas, lo que habrá de traducirse en el incremento de la cartera de clientes y de la eficiencia en su atención. Por otra parte, un subsistema de captación de ideas, apoyado en un esquema de incentivos que promuevan la creatividad y la inventiva, permitirá la captación de nuevo conocimiento con posibilidades de ser explotado por nuevos proyectos, ya sea para la educación o para la difusión, o bien, idealmente, para captar recursos financieros y/o materiales. El manejo de la información, y el resultado del conocimiento valioso para un centro, requiere la selección adecuada de las fuentes de adquisición, un buen proceso de clasificación y almacenamiento y, finalmente, la difusión selectiva de la información con la aspiración de que el personal objetivo domine su uso. Es de especial relevancia contar con la infraestructura y

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herramientas para el análisis de la información (como los sistemas de minería de datos y textos, así como los manejadores de bases de datos ágiles) que permitan la obtención de distintas vistas y gráficos con diferentes niveles jerárquicos a efectos de trazar mapas de tendencias, redes de colaboración y otras representaciones que facilitarán la toma de decisiones. La identificación de activos intelectuales deberá apoyarse en un proceso de difusión interna que conscientice sobre la importancia de los mismos para el centro y debe regirse por su carácter estratégico o crítico, que contribuya a crear o incrementar una ventaja competitiva (Sáez et ál., 2003). Lo anterior exige la aplicación rigurosa de métodos ágiles para la protección de activos sujetos de registro de propiedad intelectual. Otro elemento de impacto en la GC es el proceso de evaluación del desempeño del personal y de la difusión pertinente de resultados, lo que debe incluir un esquema de retroalimentación dirigida. Éste es un punto crítico ya que el sistema de estímulos o penalidades incide directamente en la motivación de los recursos humanos y, si no está adaptado a la organización, puede inhibir la creatividad o el acto de compartir la información y la generación de nuevo conocimiento explícito. Como parte de difundir el conocimiento y participar en foros que alimenten el acervo de información de los miembros de la organización de un centro, la colaboración de actores externos en reuniones de asesoría sobre proyectos estratégicos y toma de decisiones, así como la participación del personal en eventos externos, permite llevar ideas con pares y organismos de gobierno, además de habilitar la llegada de información nueva al mismo centro. Finalmente, el resultado de la GC también tiene una importante presencia en el desarrollo de negocios y la formación de capital cliente, ya que posibilita, por ejemplo, conocer la satisfacción de éste durante y al final de cada proyecto, los tiempos y la calidad de respuesta que tiene el centro para atender demandas específicas del mercado en que participa, y brinda información precisa de la oferta de servicios que permiten armar un portafolio adecuado a la posición que tiene y pretende la dirección del centro de investigación.

Identificación de activos intelectuales Un activo intelectual es “la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con clientes y destrezas profesionales que proporcionan una ventaja competitiva en el mercado” (citado en Solleiro, 2009:34). Su valor se relaciona con la disposición de un cliente a

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pagar por su explotación y con la superioridad del conocimiento frente a otras opciones existentes en el mercado. La identificación de activos intelectuales (por ejemplo relativos al capital humano, a los derechos de propiedad intelectual, etc.) permite vislumbrar los métodos y la finalidad con la que la organización los determina, valúa y da a conocer. Los elementos que son fuente de valor para los activos intelectuales de las instituciones son: •Patentes y otros títulos de propiedad intelectual. •Información técnica propietaria (notas de laboratorio, bitácoras, manuales no publicados, planes de proyecto, presentaciones gerenciales, compendios de información publicada) que sea pertinente para la tecnología a comercializar). •Gente (individuos seleccionados que pueden acompañar temporal o definitivamente a la tecnología). •Equipo y materiales de investigación y desarrollo (I+D) (modelos, prototipos de investigación, muestras de prueba). •Instalaciones especiales indispensables para la ejecución de la tecnología (planta piloto, instalaciones de seguridad, etc.). •Software. •Representaciones y garantías. •Clientes (transferencia de cuentas comerciales o listas de clientes). •Proveedores. •Contratos externos (con fuentes de recursos para I+D, compromisos de terceras partes, etc.). •Licencias externas (permisos de operación, aprobaciones gubernamentales y otras licencias críticas para la libertad de operación comercial). •Mecanismos de combate a la invasión de la propiedad intelectual. •Servicios de I+D y consultoría. •Servicios de apoyo para cumplir regulaciones. Centrándose en el contexto organizativo, el conjunto de activos intelectuales formará el capital intelectual. Sobre los modelos más avanzados de medición de capital intelectual se puede decir que, en general, responden a la necesidad de recoger en un esquema fácilmente comprensible los elementos intangibles que aportan o agregan valor para la empresa a través de un proceso de identificación, selección y medición de activos, basados en los tres capitales citados en la literatura: humano, estructural y relacional. •El capital humano se refiere al conocimiento (tácito y explícito) que poseen las personas, así como la capacidad de poder regenerarlo, la capacidad para aprender. •El capital estructural representa el conocimiento propio de la orga-

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nización que es fundamental para ejecutar sus procesos y procedimientos fundamentales para operar eficaz y eficientemente. Se trata de conocimiento que manejan las personas y los equipos de la entidad, codificado o sistematizado mediante un proceso formal, a través de rutinas organizativas o pautas de acción. •El capital relacional alude al valor que tiene para la organización el conjunto de relaciones (económicas, políticas e institucionales) que mantiene con los diferentes agentes sociales. Brooking, en su modelo Technology Broker (1997), considera que el capital intelectual está formado por cuatro categorías de activos: de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.); humanos (educación, formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades); de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor, derechos de diseño, secretos comerciales, etc.), y de infraestructura (filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de datos existentes en la empresa, etc.). Los resultados de estas actividades o procesos de conocimiento deben ser adecuadamente identificados, evaluados y valorados para dar lugar a los correspondientes activos intelectuales o recursos intangibles, y para que la información que las organizaciones recopilen acerca de su capital intelectual pueda utilizarse con los siguientes propósitos: a) Mejorar la gestión interna, permitiendo a la institución identificar sus activos clave y asignar mejor sus recursos para el cumplimiento de sus objetivos. b) Dar a conocer a todos los interesados en la organización (trabajadores, accionistas, clientes, proveedores, analistas financieros, etc.) y a la sociedad en general los recursos intangibles con los que cuenta y cómo los gestiona. c) Estimar el valor económico de sus activos intelectuales.

Gestión de la propiedad intelectual La gestión de la propiedad intelectual es un conjunto de actividades planificadas y estratégicas que permite a una institución: • Incidir deliberadamente en acciones generadoras de valor, tanto a partir de tecnologías existentes como de desarrollos propios. • Asegurar la traducción de sus derechos de propiedad intelectual en activos intelectuales que pasarán a formar parte de su patrimonio tecnológico. • Evitar costos innecesarios por invasión de derechos (Solleiro, 2009).

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En conclusión, la referida gestión es un conjunto fundamental de conceptos, métodos y procesos diseñados específicamente para alinear las propiedades intelectuales de la organización con sus estrategias y objetivos (Sullivan, 2001); realizarla adecuadamente es un proceso clave para que las instituciones avancen en la construcción de capacidades de transferencia de tecnología que permitirán la extracción de valor a partir de sus activos intelectuales. Los elementos que conforman la gestión de la propiedad intelectual de los institutos y centros públicos de investigación (ICPI) parten de la política de propiedad intelectual y son: • Promoción de la creatividad y la inventiva. • Selección y administración de proyectos. • Inteligencia tecnológica competitiva. • Protección de invenciones. • Uso de información de dominio público. • Valuación de activos intangibles. • Licenciamiento hacia dentro y hacia fuera. • Auditoria de propiedad intelectual. • Vigilancia y defensa legal de su patrimonio intelectual.

Administración de proyectos para la generación de valor Los centros de investigación suelen organizarse a través de proyectos donde se precisan objetivos, metas y tiempos de realización. Todo proyecto se realiza en un contexto de recursos humanos, físicos y monetarios limitados, por lo que su gestión consiste en asegurar la eficacia en el cumplimiento de los objetivos y la eficiencia en cuanto al uso de esos recursos. Así, se puede decir que la administración de proyectos (AP) es, en sí misma, una función de vital importancia para el éxito de la GC, teniendo como principal característica la transversalidad respecto al resto de las funciones que realizan los centros de investigación. En este sentido, los centros deben adoptar una función que tiene como objetivo: “Definir políticas de AP tecnológicos que sirvan de guía para formular adecuadamente los proyectos, evaluar sus avances e incorporar exitosamente sus resultados” (citado en Solleiro, 2009:43). En la tabla 1.2 se especifican, además de las actividades involucradas con la AP, las herramientas con las cuales se llevan a cabo.

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Tabla 1.2. Características de la administración de proyectos tecnológicos Actividades

Herramientas

-Establecer un procedimiento normalizado de formulación, evaluación y aprobación de proyectos.

-Metodologías de selección de proyectos. -Vigilancia tecnológica.

-Integrar el mejor equipo humano posible para que la ejecución de los proyectos sea eficiente y que haya una alta probabilidad de logro de sus objetivos. -Documentar los proyectos en curso (objetivos, alcance, costos, participantes, resultados esperados, etc.). -Evaluar los resultados alcanzados vs. los comprometidos. -Identificar posibles fuentes de financiamiento. -Identificar la compatibilidad de los proyectos en curso con las áreas tecnológicas y las oportunidades de mercado prioritarias.

-Integración de cartera de proyectos -Seguimiento y control: diagrama de Gantt, ruta crítica, uso de software especializado. -Manejo de grupos interdisciplinarios e interinstitucionales. -Negociación y manejo de conflictos -Análisis técnico, económico y financiero. -Evaluación de resultados y transferencia de tecnología.

-Identificar la mejor ruta posible para transferir los resultados al usuario o cliente. Fuente: Solleiro (2006).

El seguimiento puede realizarse con software básico, a través del uso de herramientas de las hojas de cálculo de Excel o hasta de editor de texto. Existe diversidad de programas de software de vanguardia para auxiliar dicha actividad, algunos de los más importantes son: Project Management de Microsoft, SAP Project System, Primavera y Dotproject. Una de las metodologías que está ganando aceptación para la gestión de proyectos es el marco lógico, el cual fundamenta la planificación en una cascada de objetivos que parte de los estratégicos para llegar al nivel de actividades concretas, generando una coherencia vertical. El análisis causaefecto entre los diferentes niveles de objetivos garantiza su alineación estratégica. Parte importante es que indica una métrica de desempeño al implicar el desarrollo de indicadores para todos los niveles, lo cual facilitará la evaluación, seguimiento y control de planes, programas y proyectos. Las columnas del cuadro de marco lógico permiten alcanzar una lógica horizontal que facilita la administración en todos los niveles de decisión: • La primera describe la lógica causal de los diferentes niveles de objetivos (del estratégico al de las actividades tecnológicas específicas). • La segunda identifica los indicadores de desempeño para cada nivel de objetivos. • La tercera establece el proceso, eventos, personas y fuentes de información que se requerirán para generar los datos que permitan verificar el logro de objetivos, de acuerdo con los indicadores específicos. • La cuarta describe las condiciones de las que depende la implementación del proyecto estratégico, el proyecto tecnológico y las actividades, para que sean exitosos, junto con los diferentes niveles de riesgo (tabla 1.3).

Todos estos aspectos son herramientas útiles para la AP. Sin embargo, los dos elementos clave a los que se debe prestar especial atención son el tiempo real dedicado a la realización de las actividades versus el planeado y destinando, así como el control de los costos en que se está incurriendo para evitar desfases en la entrega de los resultados y/o el incumplimiento de objetivos por no concluir las actividades.

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Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva Tabla 1.3. Matriz de marco lógico para proyectos tecnológicos Resumen de objetivos/actividades

Indicadores objetivamente verificables

Medios de verificación de cumplimiento

Premisas importantes y riesgos

Objetivo estratégico. Objetivo superior al que debe contribuirse.

Indicadores reconocidos de valor económico y social.

Sistema de evaluación de impacto socioeconómico. Información estadística, encuestas.

Riesgos relacionados con el impacto estratégico. Elementos del entorno.

Objetivo tecnológico. El cambio necesario para lograr el objetivo estratégico.

Impacto esperado. Logros técnicos verificables. Valor, beneficio y retorno sobre la inversión en el proyecto tecnológico.

Personas, eventos, procesos y fuentes de datos para verificar cumplimiento de objetivos: mediciones, encuestas y datos sobre hechos.

Condiciones para la ejecución del proyecto tecnológico. Eventos amenazantes. Marco institucional.

Resultados esperados: Entregables del proyecto tecnológico. Lo que debe lograrse para que se cumpla el cambio deseado.

Indicadores de desempeño técnico: rendimiento, calidad, duración, etc.

Sistema de supervisión y control para la ejecución del proyecto. Medición de desempeño.

Condiciones y riesgos para el diseño y ejecución. Arreglos institucionales.

Actividades tecnológicas concretas (proyectos). El conjunto de acciones necesarias para generar los resultados entregables.

Presupuesto por actividad. Recursos requeridos para realizar las actividades. Indicadores para verificar avance.

Personas, eventos, procesos y fuentes de datos para el diseño de actividades concretas y su seguimiento.

Factores de éxito para realización de actividades específicas.

Fuente: adaptada a partir de World Bank (2001).

Por otra parte, la documentación es parte indispensable de la AP al permitir la generación y el acopio de la información necesaria para la operación, mantenimiento y comprensión cabal de las actividades del proyecto, así como de sus resultados, lo cual será un aspecto clave para facilitar la transferencia de las tecnologías desarrolladas en el centro. Los documentos integrarán una memoria de aprendizaje que garantice que se transfiera al usuario del desarrollo tecnológico el cúmulo de conocimientos completo y pertinente para su asimilación. También servirá para el registro de experiencias a partir de las cuales la organización tenga una mayor capacidad de ejecución de nuevos proyectos.

La Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP, por sus siglas en inglés) define a la inteligencia competitiva como “un proceso sistemático y ético para la recopilación, el análisis y la gestión de la información externa que pueda afectar los planes, las decisiones y las operaciones de las empresas” (Saayman, et ál., 2008: 389). En cuanto al proceso de inteligencia tecnológica, diversos autores coinciden en señalar que incluye, al menos, las siguientes fases (figura 1.3.) (Castañón, 1996; Solleiro y Castañón, 2008; Escorsa y Maspons, 2004; Rodríguez y Escorsa, 1998; Dou, Damayanty y Dou, 2007): •Identificación de un objetivo que conduzca los esfuerzos de vigilancia •Determinación de las fuentes de información a consultar •Establecimiento de estrategia de búsqueda •Recuperación de la información •Análisis •Difusión Figura 1.3. Esquema del proceso de vigilancia tecnológica Opinión, estrategia y preguntas de los responsables de la toma de decisiones (instituciones, empresas, responsables políticos)

Análisis de las fuentes de información

Estrategias para la recopilación de la información

Recomendaciones a los responsables de la toma de decisiones

Plataforma de trabajo cooperativo Proceso para crear conocimiento accionable

Gestión de la información

Análisis de información y comprension del análisis DAFO

Expertos

Fuente: Dou, Damayanty y Dou (2007).

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Los aspectos más importantes del proceso se refieren a: a) Fuentes de información Hoy día el problema no es la falta de fuentes, sino el crecimiento exponencial de la información que hace difícil su revisión y depuración. La saturación de la información es compensada de alguna manera por las bases de datos que los agrupan y organizan de tal forma que se permita su localización y recuperación. En el caso específico de la inteligencia tecnológica, las patentes son un acervo de información clave pues se ha reconocido su utilidad para la formulación de políticas a largo plazo, estrategias de I+D nacionales en oficinas de gobierno y apoyo a las estrategias de I+D y gestión en empresas individuales (Choi y Park, 2008). En ese sentido, las bases de datos de patentes han tenido avances sustanciales que permiten la recuperación y procesamiento de estos documentos1. No obstante la diversificación de fuentes de información con las que se cuenta hoy en día, siguen siendo válidas las dimensiones que Palop y Vicente (1999) proponen para valorarlas: facilidad de acceso, costo, disponibilidad, calidad de la información, rapidez de acceso, facilidad de procesar, aplicabilidad. b) El papel de Internet Sin duda alguna Internet ha venido a revolucionar la manera en que se llevan a cabo los trabajos de vigilancia, no solo porque es un medio a través del cual se puede acceder a la información, como los ejemplos citados en el apartado anterior; sino porque en el mismo ambiente de Internet se pueden hacer búsquedas que retroalimentan los acervos de información. Sin embargo, Internet ha rebasado con mucho el simple hecho de ser una herramienta de búsqueda. Algunos autores han comenzado a proponer el análisis de hipervínculos de la web para establecer las tendencias en áreas de interés. De hecho se ha comenzado a hablar de un área de conocimiento conocida como “Webometrics” como resultado de la extensiva investigación que se ha dado en este campo en los últimos años. 1 Un ejemplo claro de que la tendencia en esta materia es poner a disposición del público en general los acervos de información, como es el caso del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, el cual ha rediseñado su portal de acceso a la base de datos de patentes, haciendo una herramienta más ágil, con mayor alcance y gratuita. SIGA es el portal oficial del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) a través del cual se puede consultar y descargar la Gaceta de la Propiedad Industrial, con patentes, marcas y asuntos contenciosos desde 1873. (http://siga.impi.gob.mx)

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c) Herramientas de análisis Las herramientas más antiguas para el análisis de información, la bibliometría (recuento de artículos y publicaciones por temas; por ejemplo, publicaciones de cada autor) y la cienciometría (análisis cuantitativo de la actividad científica y técnica: artículos técnicos y patentes), siguen siendo usadas en la inteligencia tecnológica. Sin embargo, en la última década se ha avanzado considerablemente en la elaboración de los denominados mapas tecnológicos, representaciones visuales del estado de la tecnología en un ámbito o área determinados. Los mapas presentan gráficamente, de forma sintética, las tecnologías en que se ha investigado más y, en consecuencia, publicado y patentado más en un período determinado (Escorsa y Maspons, 2004). En la elaboración de los mapas, el desarrollo de software ha sido fundamental para avanzar en esta área. El software desarrollado para analizar la información se basa en la minería de datos (data mining) y la minería de textos (text mining). La primera utiliza y adapta métodos y técnicas procedentes de disciplinas diversas: estadística, análisis de datos, aprendizaje automático, redes neuronales, árboles de decisión, interfaces de visualización gráfica, etc.

Administración de la cartera de servicios La cartera de servicios busca definir la forma cómo se conforma la oferta de valor con base en la identificación de la relación entre las necesidades de los clientes con las capacidades tecnológicas de los centros de investigación. Administrar la cartera implica considerar al cliente como un activo intangible primordial que permite incrementar el valor de la organización y lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Lo anterior depende de una adecuada gestión de la cartera orientada a aportar valor al cliente. El valor aportado al cliente se basa en la diferenciación de los servicios ofrecidos, poniendo énfasis en los aspectos que éste más valora para generar su lealtad y optimizar su valor en las diferentes etapas de la relación. De acuerdo a un estudio concluido en 1996 por la World Association of Industrial and Technological Research Organizations (WAITRO), en el que se analizaron 60 casos en diferentes países para conocer la gestión de los Centros de I+D, existen diversas prácticas relacionadas con el manejo de la cartera de servicios y que favorecen un desempeño adecuado en ellos.

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Se identifica que la experiencia muestra que es mejor tener una cartera reducida de servicios especializados que una diversidad excesiva. El análisis de la demanda es la mejor forma de determinar el tipo de servicios a ofrecer. Es importante tener sistemas internos de control de calidad, pero más lo es contar con mecanismos formales para recibir la retroalimentación del cliente. En este orden de ideas, se ha comprobado que es mejor identificar y buscar la aplicación de tecnologías apropiadas a la necesidad del usuario que desarrollar tecnologías completamente nuevas. Los centros que buscan atender a las empresas pequeñas y medianas deben contemplar una cartera de servicios tecnológicos como pruebas, diseminación de información y consultoría, por encima de los de investigación. En cambio, cuando se busca atender a clientes más grandes y más desarrollados tecnológicamente, es mejor concentrar la cartera en investigación aplicada y desarrollo experimental. En términos de buenas prácticas, los centros líderes cuentan con una oferta tecnológica actualizada periódicamente con base en sus fortalezas científicas y técnicas y en los requerimientos de clientes potenciales. Para esto último realizan análisis de demanda a nivel local y regional y están a la expectativa de los requerimientos de la industria a nivel mundial. Esta actividad la efectúan preguntando directamente a sus clientes y obteniendo información valiosa capturada en el sistema Customer Relationship Management (CRM). En material de promoción de su oferta tecnológica, los centros realizan diversas actividades que comprenden el desarrollo de seminarios industriales, organización de visitas a las instalaciones del centro, pertenencia y colaboración con asociaciones industriales locales, regionales e internacionales. En cuanto al establecimiento de precios, se utilizan procedimientos documentados para estimarlos, incluyendo el cálculo de las horas del personal directamente involucrado, lo que corresponde al personal administrativo, así como el uso de la infraestructura. Este mecanismo debe contemplar también la situación de mercado (clientes y competidores) de manera que los precios por los servicios no se disparen de forma tal que se ahuyente a los posibles demandantes. Los centros suelen realizar acciones de capacitación en temas particulares solicitados por los clientes y relacionados con su área de especialidad. Esta es una actividad muy importante pues el centro puede detectar nuevas oportunidades de negocio, además de que los clientes pueden conocer más

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sobre la experiencia tecnológica de la organización y, con esto, fomentar la confianza y favorecer la demanda de nuevos productos y proyectos.

Transferencia de resultados de investigación La transferencia de resultados está determinada por la forma de definir los activos intelectuales susceptibles de ser transferidos, el mecanismo de búsqueda y acercamiento a los clientes, la organización interna para llevar a cabo las transferencias, desarrollo y seguimiento de contratos, y el aseguramiento de la asimilación de los conocimientos por parte del cliente. La transferencia de tecnología se realiza de varias maneras, ya sea a través de la comunicación oral, de la transferencia física de un resultado de investigación tangible o de la complejidad de un programa de licenciamiento de la propiedad intelectual. Así entendida, este tipo de transferencia es, para Parker y Zilberman, “cualquier proceso por el cual el conocimiento básico, la información y las innovaciones se trasladan de una universidad, instituto o de un laboratorio gubernamental hacia un individuo o para empresas en los sectores privados y semi-privados” (Parker y Zilberman, 1993:89). En las instituciones que adoptan un concepto de transferencia tecnológica más estricto, basado principalmente en la comercialización de patentes, como es el caso de las instituciones públicas de investigación de la mayoría de los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), las actividades están centradas en estructurar un portafolio de patentes y realizar actividades conducentes a su licenciamiento. Sin embargo, en un contexto como el mexicano, este enfoque es muy restrictivo y deja de lado múltiples opciones de transferencia, pues no todo el conocimiento está ligado a títulos de propiedad intelectual. En este contexto específico, se entiende la transferencia de tecnología como el proceso caracterizado por el paso de conocimientos generados por el centro a una empresa, de manera que ésta pueda innovar y ampliar su capacidad tecnológica, posibilitándole obtener una ventaja competitiva en el mercado. En sentido amplio, la transferencia de tecnología incluye: Actividades de prestación de servicios técnicos y de investigación: a) servicios tecnológicos: análisis, ensayos, calibraciones, mediciones, informes técnicos, certificación de conformidad, pruebas y verificaciones, consultorías tecnológicas y otros; b) servicios de capacitación: cursos in company, pláticas y capacitación, otros; c) servicios de información: búsquedas en bases de datos nacionales e internacionales, búsquedas en bancos de patentes, información tecnológica en general; d) proyectos de

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I+D: investigación básica, investigación aplicada, desarrollo experimental y otros; e) proyectos de incubadoras de empresas. Transferencia por medio del licenciamiento tecnología propietaria o conocimientos no protegidos: patentes, diseños industriales, software y otros títulos de propiedad intelectual, y la transferencia de conocimientos no protegidos (know-how), a empresas ya consolidadas en el mercado (establecidas independientemente o en incubadoras de empresas y parques tecnológicos) o a través de la creación de empresas start-ups. El modelo de transferencia de tecnología es el proceso por el cual los resultados de la investigación, desarrollo tecnológico e innovación son transferidos a la industria para garantizar su aplicación final en el mercado y la extracción de valor.

Evaluación y motivación al personal Las funciones de evaluación y motivación del personal buscan conocer y optimizar la forma en la que se evalúa y retribuye el desempeño del personal en general y, en específico, cómo se estimula y premia la generación de soluciones tecnológicas y la consecución de nuevos clientes. Un centro de investigación no puede crear conocimiento sin individuos (Nonaka y Takeuchi, 1999), por lo tanto, al hablar de gestionar el conocimiento se debería dejar de pensar en términos de control y hacerlo en términos de liderazgo, facilitación y comunicación (Tissen et ál., 2000). A medida que las organizaciones crecen, cobra más importancia incentivar y motivar a los recursos humanos para que codifiquen su conocimiento y experiencias, y convertirlo así en activos intelectuales (Sullivan, 2001). Crear conocimiento no sólo se logra con un buen proceso de administración, sino también con una estructura organizacional adecuada para ello. Básicamente se dan dos tipos de estructura, la burocrática y la fuerza estratégica. La primera se enfoca más en el control y la predictibilidad de funciones específicas, es más especializada y formal; este tipo funciona bien cuando hay condiciones estables. La fuerza estratégica, que es flexible, adaptable, dinámica y participativa, funciona con un equipo formado por miembros de diferentes unidades, que trabajan con un límite de tiempo dado y enfocan su energía y esfuerzos en lograr la meta establecida. Desde la perspectiva de una organización que tiene que crear conocimiento, ambas estructuras son útiles en diferentes etapas del proceso. Para la acumulación y explotación del conocimiento una estructura burocrática es ideal porque la estandarización de sus procesos logra una

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mejor coordinación organizacional; mientras que para crear y compartir conocimiento, la fuerza estratégica funciona mejor por su flexibilidad y fomento a la participación, lo cual se requiere en trabajos creativos (Nonaka y Takeuchi, 1999). Por otro lado, un elevado nivel de integración organizacional puede mejorar la coordinación, la planificación y la puesta en práctica de estrategias de innovación (OCDE, 2005). Esta integración puede originar resultados especialmente satisfactorios en los sectores que se caracterizan por una evolución progresiva del conocimiento y las tecnologías. En cambio, una forma de organización menos jerarquizada y más flexible, que dote a los trabajadores con mayor autonomía para tomar decisiones y definir sus responsabilidades, se revelará de forma más eficaz para generar innovaciones más radicales. Las condiciones organizacionales que se propicien constituyen uno de los factores que promueven la creación de conocimiento; otros con gran importancia son la evaluación del desempeño y los estímulos que se otorgan por dicha creación. La productividad en creación de conocimiento e innovación depende tanto del conocimiento o la investigación básica, como de la investigación aplicada, y ambas deberán contar con objetivos, resultados que puedan ser medidos y evaluados, y con un sistema de recompensas que deben estar alineadas con los objetivos estratégicos. En los centros de investigación los científicos tienen una responsabilidad clave para crear y aplicar el conocimiento, sobre todo en un entorno en donde el éxito se mide principalmente por la evaluación de sus pares y por el número de publicaciones. El desarrollo y aplicación de indicadores de desempeño complementarios que reflejen la calidad de las soluciones a problemas concretos. El sistema de evaluación resultante de esta combinación debe ser conocido por todos los empleados y debe contarse con mecanismos transparentes de aplicación. Algunas investigaciones muestran una positiva correlación entre el uso de incentivos basados en la promoción y la investigación básica, y entre incentivos basados en trabajo en equipo y la investigación aplicada (Cockburn y Stern, 2002). La dirección del recurso humano en una organización de conocimiento demanda condiciones especificas, un ambiente organizacional determinado, una definición clara de esfuerzos dedicados a la investigación básica, a la formación de recursos y a la investigación aplicada, y una recompensa acorde a cada tipo de responsabilidad, así como un manejo ético y confidencial de la información que se conoce.

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Desarrollo de negocios y formación de capital cliente De acuerdo con Edvinsson y Malone (1997), el capital intelectual es un conjunto de elementos (como conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes, destrezas profesionales, entre otros) que posee una organización y que le dan una ventaja competitiva en el mercado. Saint-Onge observó que, para que exista viabilidad comercial a largo plazo, los capitales humano y estructural deben centrarse inevitablemente en torno a sus clientes, dando lugar al concepto de capital cliente. Su modelo de capital intelectual muestra que la confluencia entre los capitales humano, estructural y cliente es la zona donde se crean beneficios sustentables (Westberg y Sullivan, 2001) (figura 1.4). Figura 1.4. Zona de beneficios sustentables del capital intelectual

Capital humano

Capital cliente $

Capital estructural

Fuente: Saint-Onge en Lopez y Grandío (2006).

El capital cliente (capital clientela o capital relacional) está constituido por la información relacionada con los clientes pasados, actuales y futuros de la empresa y, por supuesto, incluye las relaciones que mantiene a lo largo de la cadena de valor, las cuales son de importancia central para el valor de la compañía2. También están comprendidos aspectos como las marcas, imagen, prestigio y visibilidad social. Edvinsson (1998) dice que el capital cliente es la probabilidad de que nuestros clientes sigan trabajando con nosotros. El hecho que determina que los clientes sigan trabajando para nosotros es el grado o capacidad con que cuenta la empresa para proporcionarles lo que quieren, en el momento justo, el tiempo correcto y al mejor precio, de tal forma que 2 Muchos productos y servicios que han sido lanzados al mercado y, a pesar de que cuentan con una buena calidad en su elaboración y han sido innovadores, además de que sus dueños se han esforzado en demostrar sus ventajas y han proporcionado las mayores facilidades para adquirirlo, no han podido venderse porque el mercado no los acepta. Sin esta aceptación la generación de valor no dará lugar a beneficios para la empresa.

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con nuestro producto o servicio también se le proporcione solución a sus problemas y queden satisfechos. Es así como la relación con los clientes hace que el capital intelectual se convierta en beneficio y rentabilidad.

Conceptualización de la innovación La innovación es un fenómeno complejo que involucra la acción coordinada de varios agentes económicos y sociales, tanto públicos como privados. La aparición de innovaciones no es una cuestión de suerte, es consecuencia de poner en marcha acciones estratégicas orientadas al desarrollo de nuevos productos, a la renovación de los procesos productivos o a la creación de nuevos modelos de negocio (BCG, 2009b). Sin embargo, como “la innovación se diferencia en términos de las características de cada negocio, las fuentes, los actores, los procesos y la organización de sus actividades innovadoras” (Malerba, 2005:397), la elección de la estrategia de innovación es bastante compleja y a la medida de cada organización. La innovación es un proceso mediante el cual las empresas generarán productos y procesos nuevos o mejorados, ahorros de capital, reducción de costos o mejora de la calidad. Es la habilidad de manejar el conocimiento creativamente en respuesta a demandas del mercado, y la forma más eficiente de que una empresa se diferencie de sus competidores y construya ventajas competitivas. De acuerdo con este concepto, la empresa es el actor principal del proceso innovador. Existen dos tipos de innovaciones: las radicales, que cambian completamente la forma de realizar una actividad, y las graduales, que involucran cambios incrementales a productos y procesos. Las innovaciones radicales aunadas al compromiso empresarial generan nuevos negocios y hasta nuevas industrias. Por su parte, las innovaciones graduales generan un efecto de aprendizaje que, acumulativamente, propicia una espiral virtuosa. Ambos tipos de innovación son importantes y deben complementarse al definirse la estrategia. El actual Manual de Oslo evita nombrar a la innovación como tecnológica (adjetivo que sí usaba en las dos primeras ediciones) en virtud de que restringía considerablemente el alcance de lo que se considera innovación. La necesidad de suprimir el término tecnológica como adjetivo a la innovación se hizo fundamental con la incorporación de las innovaciones de marketing y las organizacionales (OCDE, 2005). De acuerdo con ese manual, la innovación “es la implementación de un

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producto (bien o servicio) o proceso nuevo o con un alto grado de mejora, o un método de comercialización u organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas” (OCDE, 2005:33). Esta concepción deja claro que el abanico de posibilidades para generar innovaciones es muy amplio, lo cual puede abrir múltiples oportunidades para los centros de investigación que quieren colaborar con empresas para producir innovaciones, pues ya no se habla solamente de productos y procesos. Por su parte, la Ley de Ciencia y Tecnología de México (LCYT, 2010:4) define la innovación como: “generar un nuevo producto, diseño, proceso, servicio, método u organización o añadir valor a los existentes”. El Manual de Frascati (OCDE 2003:18-19) se apega todavía a un modelo lineal y señala que la innovación tecnológica es “el conjunto de etapas científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, incluidas las inversiones en nuevos conocimientos que traen o intentan conducir a la implementación de productos y procesos nuevos o mejorados”.

Tipos de innovación De acuerdo con el Manual de Oslo (OCDE, 2005) y con el Conacyt (2006), la definición de cada tipo de innovación es la siguiente: • La innovación tecnológica en producto se refiere a la concreción de ideas y conceptos en nuevos productos, así como su introducción en el mercado, de forma que se ofrece algo totalmente nuevo o mejorado. Un producto tecnológicamente nuevo puede ser desarrollado con base en tecnologías radicalmente nuevas o ser el resultado de tecnologías existentes empleadas en nuevos usos, o bien del uso de nuevos conocimientos. Un producto tecnológicamente mejorado es aquel cuyo funcionamiento ha sido significativamente mejorado a partir ya sea de nuevos componentes o materiales, o a través de la integración de nuevos subsistemas (Conacyt, 2006). La innovación tecnológica en procesos se refiere a la implementación/adopción de métodos de producción nuevos o significativamente mejorados. Ésta puede involucrar cambios en equipo, recursos humanos, métodos de trabajo o combinaciones de estos elementos. Tales métodos deben tener como finalidad la creación de productos tecnológicamente nuevos o mejorados, mismos que no puedan ser generados utilizando métodos convencionales de producción (Conacyt, 2006). • Innovación de marketing es la implementación de un nuevo método de comercialización que entraña importantes mejoras en el diseño del producto, en su presentación, o en su política de emplazamiento (posicionamiento), promoción o precio (OCDE, 2005).

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• Innovación organizacional es la implementación de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa (OCDE, 2005). Otras actividades innovadoras consideradas por estos documentos incluyen: • Diseño, instalación de maquinarias nuevas, ingeniería industrial y puesta en marcha de la producción (modificaciones en el producto o el proceso, una recapacitación del personal en nuevas técnicas o en el uso de máquinas nuevas, y toda producción de prueba no incluida ya en la I+D). • Adquisición de tecnología incorporada al capital: adquisición de maquinaria y equipos con desempeño tecnológico mejorado (incluso software integrado) vinculados con las innovaciones implementadas por la empresa. • Adquisición de tecnología no incorporada al capital. Patentes, inventos no patentados, licencias, divulgaciones de know-how, diseños, marcas de fábrica, patrones, como también servicios de computación y otros servicios científicos y técnicos relacionados con la implementación de innovaciones, además de la adquisición de paquetes de software. • Modernización organizacional: esfuerzos conducentes a la introducción de cambios en la organización del proceso productivo para reducir tiempos muertos, desechos, tiempos de proceso u otros similares (modificaciones en el diseño de la línea de producción, mejoras en la organización física de la planta, outsourcing, métodos “justo a tiempo”, círculos de calidad, etc. • Comercialización: relacionadas con el lanzamiento de productos tecnológicamente nuevos o mejorados. Se incluyen la investigación preliminar de mercado y la publicidad de lanzamiento; actividades tendientes a mejorar las posibilidades de penetración en segmentos específicos del mercado mediante cambios en la presentación o en los métodos de entrega del producto. • Capacitación en temas estrechamente relacionados con las tecnologías centrales en el proceso productivo del establecimiento. Estas tecnologías pueden ser blandas (gestión y administración) o duras (tecnología de procesos productivos (Conacyt, 2006). También se debe precisar el ámbito geográfico de la novedad para calificar la innovación. El Manual de Oslo distingue tres niveles: novedad mundial, novedad intermedia (país o región) y novedad sólo para la empresa. En el primer caso se trata de generación de innovaciones que contribuyen a mover la frontera del conocimiento. En el segundo y tercero se hablaría de adopción y adaptación de innovaciones, lo cual equivale a moverse hacia la frontera. Esta clasificación lleva a la clara distinción entre innovación e invención, ya que solamente este último término refiere a la novedad universal, la originalidad plena.

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Cultura de la innovación El Boston Consulting Group (BCG) considera cinco tipos de innovaciones, tomando como base principal qué tan nuevos y radicales son los productos: 1) Nuevo en el mundo: productos y servicios que crean mercados totalmente nuevos. 2) Las nuevas ofertas que permitan la expansión a nuevos grupos de clientes. 3) Las nuevas ofertas para los clientes existentes. 4) Los cambios menores para los clientes existentes. 5) La reducción de costos de las ofertas existentes (BCG, 2009a). Por su parte, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos (The National Academy of Sciences) indica que la medición de innovación debe cubrir cinco actividades: 1) Introducción al mercado de nuevos productos. 2) Desarrollo de nuevos procesos para producir o entregar productos al mercado. 3) El desarrollo de nuevas fuentes de abastecimiento de materias primas. 4) El desarrollo de nuevos mercados. 5) Los cambios en la organización de las empresas (Spath, 2006).

Gestión de la innovación La gestión de la innovación es la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de producción, distribución y uso. Riederer (2005) agrega que la gestión de la innovación lleva a la implementación y la explotación económica de nuevas ideas y descubrimientos, en donde la aplicación de una cultura de innovación en una organización ayuda a promover el desarrollo de nuevas ideas y oportunidades de negocio.

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Es frecuente encontrar en la literatura que las organizaciones deben formar una cultura de innovación, ya que normalmente los grupos humanos expresan resistencias al cambio. En el diccionario American Heritage se define a la cultura como “el predominio de actitudes y comportamientos que caracterizan el funcionamiento de un grupo u organización”. Una cultura con enfoque en la innovación reconoce los siguientes factores esenciales: • El liderazgo. • Los empleados son reconocidos y valorados como individuos. • Equipos multifuncionales. • La comunicación abierta y la colaboración. • La confianza y autonomía. • Aptitud para tolerar errores y asumir riesgos. • Visión de futuro. • Orientación al cliente. • El grupo dirigente da valor a las ideas, independientemente de la fuente.

Innovación y creación del conocimiento Innovación y creación de conocimiento son dos conceptos que tienen una fuerte relación. Las ideas se forman a través de una profunda interacción entre las personas en ambientes que tienen las condiciones para permitir la creación de conocimiento y éste, a su vez, se reflejará en la generación de innovaciones. La capacidad de la organización para la creación de conocimiento es un proceso que implica el conocimiento tácito y el explícito. El conocimiento tácito, se relaciona estrechamente con la exploración del conocimiento, mientras que el explícito se asocia con la difusión y explotación del conocimiento. La exploración implica el descubrimiento y la experimentación de absorción o creación de nuevos conceptos o tecnologías, y el desarrollo de nuevas capacidades que pueden estar fuera del ámbito de la especialización actual de la empresa. Por otro lado, la explotación se realiza a través de la experiencia acumulada en un pequeño número de especialidades, y mediante el aumento de competencias a través de la práctica repetida y la formalización del conocimiento (Papadiuk y Choo, 2006). En este contexto, la generación de conocimiento y la de innovaciones son procesos complementarios, pero no pueden ser tratados como equivalentes porque tienen diferencias que deben ser consideradas para su gestión adecuada (tabla 1.4).

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Innovación

Tabla 1.4. Comparación de Innovación y creación de conocimiento Innovación

Creación de conocimiento

Generar ideas e implementarlas para generar

Compartir conocimiento emocional y

valor para la organización, sus proveedores

activo de forma tal que los resultados

y clientes.

conduzcan al valor agregado.

Clasificación

Tecnológica: producto, proceso y servicio.

Tácito.

genérica

Mercado: producto, precio, promoción y plaza.

Explícito o codificado.

Administrativa: estrategia, estructura, siste-

Cultural.

Definición

Continuo o específico; corto o largo plazo.

Continuo

Promotores

Entorno competitivo, dinamismo del mercado,

Planeación, toma de decisiones, aprendi-

liderazgo, posicionamiento, diferenciación,

zaje, sensibilización, comprensión, adap-

política, estrategia, efectividad, cambios y

tación, interacción, necesidad de innovar

crisis.

y crisis.

Usualmente en áreas funcionales de empre-

En toda la empresa, incluyendo tec-

sas; es un fenómeno localizado.

nología, procesos, administración,

¿Dónde ocurre?

implantación, cultura, sistemas y estructura.

mas y cultura.

Clasificación

Dos dimensiones

Individual-colectivo.

específica

> Conocimiento de mercado + capaci-dades

Basado en la cadena de valor.

técnicas.

Procedimental, causal, condicional,

> Componente + conocimiento de arqui-

relacional.

tectura. > Orientación de mercado + cambio en la tecnología. Radical, incremental, de arquitectura, regular

¿Cómo ocurre?

Proceso planificado que considera los impac-

Un proceso continuo de aprendizaje,

tos sociales, culturales, políticos y económicos

entrenamiento, reuniones, discusiones,

a nivel micro y macro. Reuniones, discusiones

seminarios, pensamiento lateral y tor-

y seminarios.

menta de ideas.

Condiciones

Intención organizacional, autonomía, fluc-

Intención organizacional, autonomía,

que lo hacen

tuación y caos creativa, redundancia de infor-

fluctuación y caos creativa, redundancia

factible

mación, variedad de requisitos, capacidades

de información, variedad de requisitos

medulares, sistemas, procesos, estructuras,

y capacidades.

y de nicho.

Perspectiva

Tecnológica-Mercado-Administrativa

recursos y habilidades. Individual, grupal, organizacional, interorganizacional.

Principio

Combinación de recursos y capacidades orien-

Fuentes

Compartir experiencias y aprendizaje.

tada a la generación de ventajas competitivas sostenibles.

Procesos

Resultado

Fases: idea, factibilidad, capacidad y lanzami-

Modelo SECI: socialización, externali-

ento.

zación, combinación e internalización. Crear conceptos, justificarlos, construir

Medición

Cadena de valor interna, cadena externa de

Cadena de valor interna, cadena externa

suministro, clientes, universidades, labora-

de suministro, clientes, universidades,

torios gubernamentales y privados, competi-

laboratorios gubernamentales y privados,

dores e industrias relacionadas.

competidores e industrias relacionadas.

Nuevos productos, procesos y servicios

Nuevas ideas, retos y espíritu innovador.

Utilidad, ingresos, proporción de mercado,

Satisfacción del empleado, clima or-

satisfacción del consumidor, imagen.

ganizacional, horas de entrenamiento por empleado, retención de empleados,

prototipos y conocimiento que cruce di-

autonomía, nuevas ideas.

versos niveles.

Continúa

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Creación de conocimiento

Marco temporal

Fuente: Papadiuk y Choo (2006).

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Capítulo 2 Los institutos y centros de investigación en el mundo y en México

L

os institutos y centros públicos de investigación (ICPI) deben concebirse como organizaciones basadas en el conocimiento en las que la gestión de éste y la innovación son esenciales para hacer más eficaces y flexibles los procesos de aprendizaje y creación, así como los de traducción del conocimiento en activos intelectuales que produzcan beneficios económicos y sociales. Más aún, dichas capacidades de gestión se han tornado críticas en el ambiente competitivo actual, donde se requiere la habilidad y dinámica necesarias para tener respuestas rápidas y éxito en la oferta de soluciones a usuarios y clientes (Solleiro, 2009).

La situación en el mundo En los últimos 20 años los ICPI han pasado por movimientos de reorganización. Las principales transformaciones han sido orientadas, en gran parte, por los siguientes aspectos (Salles, Bonacelli y Mello, 1998) (Salles y Bonacelli, 2010): • La búsqueda de nuevas formas de relación con los sectores público y privado. • Apertura institucional. • Flexibilidad para integrar equipos de investigación multidisciplinarios e interinstitucionales. • Integración de procesos que van de la generación hasta la difusión del conocimiento. • Diversificación de las fuentes de financiamiento de programas y proyectos. • Búsqueda de mecanismos que los doten de autonomía administrativa y patrimonial. • Creación de nuevos modelos de innovación que faciliten una mejor inserción de los centros en los procesos. • Diseño de nuevos formatos jurídicos que permitan implementar con éxito todos los elementos antes mencionados. En un ambiente que exige mayor capacidad de captación de recursos, agilidad y flexibilidad para responder a las demandas del mercado, además de

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capacidad de seguimiento permanente del entorno (científico, económico y social), las tendencias actuales de organización de los ICPI convergen en un objetivo común: la búsqueda de modelos organizacionales que engendren mejores condiciones de competitividad (Salles, Bonacelli y Mello, 1998) (Salles y Bonacelli, 2010). El objetivo principal es hacer a la institución más competitiva, ampliando su grado de autonomía (administrativa, financiera, patrimonial, de recursos humanos), de flexibilidad institucional y su capacidad de monitoreo y percepción de tendencias -awareness - (Salles, Bonacelli y Mello, 1998). La autonomía se entiende como la propiedad por la cual la institución puede definir sus prioridades, criterios y normas que regirán su conducta y sus decisiones. Es importante subrayar que autonomía no implica laissez faire, ni debe verse como la dispersión de las actividades. Más bien se trata de que los institutos tengan suficiente margen de maniobra para poder reaccionar oportunamente ante oportunidades y desafíos que plantea el mercado. Los ICPI, en términos generales, están obligados en su toma de decisiones a considerar los ambientes interno (incluida la organización, restricciones normativas y la gestión) y externo (y por tanto la estrategia para interactuar con otras organizaciones). Ambos se refieren a la creación, (re) definición y (re) evaluación de los procedimientos y acciones, especialmente las rutinas de actividades de I+D, la atracción y / o la formación de recursos humanos, gestión del conocimiento, la contratación, formación de asociaciones, concesión de licencias, negociación y transferencia de tecnología, así como el fortalecimiento y la renovación de las competencias básicas y la búsqueda de complementariedad de éstas últimas (Salles y Bonacelli, 2010). De hecho, sus decisiones tienen por objeto explotar las competencias adquiridas y explorar las oportunidades del ambiente externo creadas por la propia entidad, en el sentido de que las organizaciones aprendan y evolucionen.

Los ICPI en México La historia de la investigación formal en México comienza en 1929, cuando la UNAM establece sus primeros institutos de investigación. En 1961 se instituye el Centro de Investigaciones y de Estudios Avanzados (Cinvestav) del Instituto Politécnico Nacional (IPN). En el periodo de 1967-1972 se crearon, además, el Instituto de Investigaciones en Materiales; el Centro de Investigación en Matemáticas Aplicadas; el de Instrumentos, y el de Información Científica y Humanística, entre otros (Conacyt, 2001).

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El que los países industrializados implementaran, entre 1950 y 1960, sus políticas en ciencia y tecnología influyó para que otros también decidieran apoyar la creación de centros públicos de I+D. Aunque tal influencia fue importante, la aparición de muchos ICPI se debió igualmente a la creciente presión que la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco) ejercía sobre los países en desarrollo en favor de la introducción de políticas dirigidas hacia la industrialización y el desarrollo tecnológico (Cooper, 1974) (Merrit, 2010). Para el caso de México, la Unesco sugirió la creación de centros especializados con objeto de reforzar el desarrollo tecnológico del país (Crane, 1977). Sin embargo, no es sino hasta 1976 que surge la iniciativa de crear nuevos ICPI de manera sistemática3 en el país, como resultado de la coordinación entre el recién fundado Conacyt, la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y varios gobiernos estatales. Dado que el objetivo de estos centros era soportar el desarrollo tecnológico regional, todos ellos fueron financiados por el erario con la meta de ubicarlos fuera de la Ciudad de México (Gillette, 1973). Así, en 1973, el gobierno arrancó la descentralización de la investigación científica nacional mediante la instauración de centros regionales. Empero, el proceso nunca se consolidó debido a que sufrió cambios frecuentes de orientación derivados de los vaivenes propios de cada sexenio (Wionczek y Márquez, 1993). Esto generó que, después de varios intentos infructuosos por insertar a los ICPI en el contexto del desarrollo industrial regional, el gobierno finalmente agrupara a todos los centros de investigación bajo una sola entidad (OCDE, 1994). Este proceso concluyó en 1992 al nacer el Sistema SEP-Conacyt de centros públicos de investigación. Debido a que la Secretaría de Programación y Presupuesto (SPP) desapareció, tales centros se integraron a la Secretaría de Educación Pública (SEP), originándose así el subsector de ciencia y tecnología, a cargo del Conacyt, en marzo de 1992 (Conacyt, 1998). El resultado de estas circunstancias y la trayectoria evolutiva seguida por los primeros centros e institutos mexicanos hizo que éstos fueran muy cercanos al esquema de los centros de investigación universitarios. De ahí que muchos de los centros e institutos del país aún conserven una fuerte tendencia hacia la realización de investigación básica e inclusive formar recursos humanos a nivel de posgrado, en contraposición al perfil industrial que es propio de los laboratorios de I+D industrial (Merritt, 2004). 3 No debe perderse de vista que ya se habían creado diversos centros de investigación en la UNAM, el Cinvestav y centros sectoriales como el Instituto Mexicano del Petróleo y el Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas, hoy Instituto Nacional de Investigaciones Forestales, Agrícolas y Pecuarias.

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Tabla 2.1. Tipos de institutos y centros públicos de investigación en México Asociados a secretarías de I. Institutos y Centros de Investigación Sectoriales: pertenecen a industrias específicas y su objetivo es resolver Estado o empresas problemáticas del área industrial a la que pertenecen. Y, descentralizadas. en segundo término, realizan formación de recursos humanos.

No obstante, la crisis sufrida por muchos países del mundo (México incluido) en los años ochenta situó en el centro del debate la racionalidad para el financiamiento público de los institutos o centros. En esa época se arraigó internacionalmente la idea de “value for money” que representó una presión creciente para que los ICPI generaran recursos propios. Esto llevó en México a un esquema de firma de convenios de desempeño por parte de los centros con la SHCP, mediante los cuales se establecen metas que incluyen las de porcentaje de autofinanciamiento. Actualmente estos institutos realizan, junto con las tareas de investigación y prestación de servicios técnicos, formación de recursos humanos a nivel de posgrado en las siguientes disciplinas: tecnología de alimentos, nutrición, acuicultura, biotecnología, bioquímica, ecología, control ambiental, óptica, biología de especies, manejo costero y recursos marinos, oceanografía, ingeniería y organización de sistemas, tecnologías de la información, computación, electrónica, nanotecnología, metrología y procesos de biotecnología agroindustrial, entre otras. A la fecha la referida red está conformada por 27 centros divididos en tres áreas: a) Centros Científicos (10); b) Centros Sociales (8); y c) Centros Tecnológicos (7) y de Servicios (2) (Merritt, 2007b).

Tipos de ICPI en México La naturaleza de los ICPI en México es distinta según el objetivo con el que fueron creados y también de acuerdo a la forma en la que integran su presupuesto. Se han clasificado en tres grandes grupos: a) El Sistema de Centros Conacyt (que incluye los de carácter científico y los de desarrollo tecnológico y los de humanidades). b) Los institutos y centros de investigación sectoriales, asociados a algunas Secretarías de Estado (FCCYT, 2008), y los universitarios (tabla 2.1).

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II. Sistema de Centros Conacyt (pertenecientes a la red de Ciencia y Tecnología financiada por el gobierno): en ellos se encuentran los de corte científico (con objetivos similares a los universitarios pero con un enfoque principal de generación de conocimiento) y los de investigación aplicada y desarrollo tecnológico, que buscan resolver necesidades específicas de la industria.

a) Científicos b) Desarrollo tecnológico c) Humanidades

III. Universitarios: tienen como objetivo generar conocimiento, difundirlo y, principalmente, formar recursos humanos. Se cuenta con experiencia incipiente de vinculación con el sector productivo.

Centros, institutos y facultades o escuelas dentro de las universidades.

Fuente: elaboración propia con base en Conacyt (2010).

Los ICPI tienen una cobertura reducida en México, ya que están ubicados en 14 de los 32 estados que integran el territorio nacional, concentrándose el mayor número en las regiones centro-occidente y centro, las cuales que absorben 17 centros. También es limitado su impacto en cuanto a las áreas de conocimiento cubiertas y los sectores industriales potencialmente atendibles (FCCYT, 2008). La mayoría de los ICPI sectoriales se constituyeron durante el periodo de mayor expansión del sector público mexicano (1940-1980). El universo de los ICPI dependientes de las secretarías de Estado se compone de 20 centros e institutos para atender el desarrollo de la ciencia y la tecnología en los sectores de energía (3), salud (13), agricultura (2), medio ambiente y recursos naturales (1) y educación pública (1); 15 tienen programas independientes, sin ninguna articulación y orientación hacia el aprovechamiento de los recursos y la atención de oportunidades intersectoriales (FCCYT, 2008). Entre los institutos sectoriales más importante se tienen al Instituto Mexicano del Petróleo (IMP) y al Instituto de Investigaciones Eléctricas (IIE), por su impacto en el sector energético. El IMP fue fundado, en 1965, con el objetivo principal de llevar a cabo investigación y desarrollo tecnológico, así como proporcionar servicios tecnológicos especializados a Petróleos Mexicanos (Pemex) en el área de hidrocarburos y sus derivados. El IMP está organizado en cuatro sedes regionales. En 2007 contaba con 738 investigadores —además de los

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técnicos y empleados— enfocados a la investigación en nueve áreas tecnológicas relacionadas con: producción y recuperación de petróleo; corrosión de tuberías y materiales; exploración de yacimientos petroleros (incluye exploración en aguas profundas); ingeniería petrolera; aplicación de matemáticas; computación; y procesos de reacción. El IMP es la institución que más patentes ha solicitado en el país, con cerca de 610 nacionales, 60 internacionales, 90 marcas registradas y 1327 registros de derechos de propiedad (Dutrénit et ál., 2009.). Sin embargo, el éxito en la obtención de títulos de propiedad intelectual no se ha traducido proporcionalmente en la obtención de ingresos por licencias de esos títulos. El IIE fue creado, en 1975, con el propósito de realizar investigación aplicada en el sector eléctrico y, particularmente, para cubrir la demanda de tecnología de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) y del sector de energía. En 2010 tenía 535 investigadores de los cuales 44 pertenecen al Sistema Nacional de Investigación (SNI), distribuidos en cuatro áreas: desarrollo de energías alternativas; sistemas de control; sistemas eléctricos, y sistemas mecánicos. Por su parte, los centros públicos de investigación del sistema Conacyt constituyen un conjunto de 27 instituciones de investigación que abarcan los principales campos del conocimiento científico y tecnológico. Según sus objetivos y especialidades, se agrupan en tres grandes áreas: 10 de ellas en ciencias exactas y naturales, 8 en ciencias sociales y humanidades, 8 más se especializan en desarrollo e innovación tecnológica, y 1 en el financiamiento de estudios de posgrado (FCCYT, 2008). Sus objetivos son:

Su contribución científica es creciente y algunos, notablemente los de desarrollo tecnológico, generan ingresos importantes por servicios tecnológicos especializados, aunque no por transferencia de tecnología, lo cual se califica como una asignatura pendiente para la que se requiere mejorar la capacidad de gestión. El tercer grupo, el de institutos y centros públicos de investigación universitarios, está formado por las principales instituciones de educación superior (IES): la UNAM, el Centro de Investigación y Estudios Avanzados (Cinvestav) del IPN, la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) y el IPN. Estas cuatro instituciones dan cuenta de aproximadamente 50% de la producción científica nacional (Dutrénit et ál., 2009). Estos centros han tenido un progreso notable en cuanto a la generación de artículos científicos, pero no en la de patentes e ingresos por transferencia de tecnología o prestación de servicios tecnológicos. En México los centros de investigación se encuentran conceptualizados de acuerdo con el artículo 47 de la Ley de Ciencia y Tecnología y Ley Orgánica del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt)4 (2010), la cual considera: … como centros públicos de investigación las entidades paraestatales de la Administración Pública Federal que de acuerdo con su instrumento de creación tengan como objeto predominante realizar actividades de investigación científica y tecnológica; que efectivamente se dediquen a dichas actividades; que sean reconocidas como tales por resolución conjunta de los titulares del Conacyt y de la dependencia coordinadora de sector al que corresponda el centro público de investigación, con la opinión de la

• Divulgar en la sociedad la ciencia y tecnología. • Fomentar la tecnología local y adaptarla a la tecnología extranjera. • Innovar en la generación, desarrollo, asimilación y aplicación del conocimiento de ciencia y tecnología. • Vincular la ciencia y la tecnología en la sociedad y el sector productivo para atender problemas. • Crear y desarrollar mecanismos e incentivos que propicien la contribución del sector privado en el desarrollo científico y tecnológico. • Incorporar estudiantes en actividades científicas, tecnológicas y de vinculación para fortalecer su formación. • Fortalecer la capacidad institucional para la investigación científica, humanística y tecnológica. • Fomentar y promover la cultura científica, humanística y tecnológica de la sociedad mexicana. Los centros públicos de investigación Conacyt constituyen en México un componente substancial del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología.

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Secretaría de Hacienda y Crédito Público para efectos presupuestales, y que celebren el convenio de administración por resultados que establece el presente capítulo, para evaluar su desempeño y el impacto de sus acciones.

Los centros públicos de investigación gozan de autonomía de decisión técnica, operativa y administrativa en los términos de la Ley de Ciencia y Tecnología, y de gestión presupuestaria de conformidad con lo dispuesto en la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, sin perjuicio de las relaciones de coordinación sectorial que a cada centro le corresponda (LCYT, Art.48)5. 4 El marco regulatorio por el cual se rigen los institutos y centros de investigación en México se encuentra contenido en la Ley de Ciencia y Tecnología (LCYT), en la Ley Orgánica del Conacyt, donde intervienen el Foro Consultivo Científico y Tecnológico, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Secretaría de la Función Pública y la Auditoría Superior de la Federación. 5 Ley de Ciencia y Tecnología publicada en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 5 de junio del 2002, con última reforma publicada en el DOF, el 27-04-2010.

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Capítulo 3 Tendencias de gestión de la innovación en institutos y centros públicos de investigación

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l desarrollo de las sociedades es un proceso de creación de capacidades sociales, instituciones y mercados, y las nuevas políticas de inserción competitiva internacional consideran la creación de una nueva institucionalidad público/privada basada en la asociatividad entre empresas, institutos públicos de investigación y otros agentes del Sistema Nacional de Innovación.Tal cooperación tiene como objetivo desarrollar investigación precompetitiva y generar, así, nuevas formas de competitividad sistémica para producir bienes y/o servicios que generen múltiples externalidades y efectos sinérgicos de complementación con empresas y otras instituciones (Del Bello, 2007). En este marco de referencia los centros públicos deben repensarse y reinventarse. Como se ha apuntado, deben asumir un papel de generadores de externalidades, sinergias y formas de complementariedad, más que aspirar a ser sustitutos de las empresas como protagonistas del proceso de innovación tecnológica, en el caso de los institutos sectoriales, o generadores aislados de conocimiento científico y tecnológico en el caso de las universidades. La principal misión de los centros debería ser la de formar parte de redes en las que participan otros agentes públicos y privados. Ello implica reinventar la visión estratégica de cada centro, respondiendo primero a la simple pregunta de para qué existen en la nueva sociedad del conocimiento. De allí derivarán nuevas misiones, funciones, objetivos específicos, procesos de gestión y resultados esperados. El enfoque de red y el clustering6 contribuirá también a definir la especialización de cada agente de la red. En este contexto, la idea rectora de un nuevo modelo de funcionamiento de estas instituciones requiere entender y aceptar el nuevo entorno competitivo, donde las empresas se involucran en el funcionamiento y desarrollo de los centros públicos de investigación (ICPI), y ambos definen una estrategia tecnológica compartida.

6 La idea de los clusters está relacionada con el establecimiento de conglomerados productivos interinstitucionales que buscan la eficiencia colectiva en virtud de los aportes especializados de los participantes.

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Tendencias en México Las tendencias que sobresalen actualmente en los ICPI de México son su orientación y apertura a generar ingresos derivados de la comercialización de sus conocimientos. De hecho, las reformas recientes a la Ley de Ciencia y Tecnología apuntan a reforzar el marco institucional para la transferencia de tecnologías y la formación de empresas derivadas del conocimiento generado en los centros públicos de investigación. Sin embargo, los casos de éxito todavía son excepcionales, básicamente por la falta de experiencia institucional en materia de transferencia tecnológica. Otra tendencia de los (ICPI) es la incorporación de prácticas formales de gestión del conocimiento que, como en el punto anterior, los casos de éxito son excepcionales debido a las dificultades que existen para manejar internamente sus procesos de generación y adquisición de conocimiento y vincularse con los usuarios potenciales. No obstante, paulatinamente se están creando capacidades gracias a esfuerzos deliberados de entrenamiento de personal, intercambio de experiencias y creación de unidades especializadas, como sucede en el Instituto de Investigaciones Eléctricas (IIE), cuyo sistema de gestión de conocimiento ha sido ampliamente reconocido. En cuanto a la comercialización de conocimientos, se reconoce que aún falta una mayor orientación al mercado. En un estudio realizado por Merritt (2007a) sobre los ICPI en México, se resalta lo que aprecia el cliente de estos institutos y centros, lo cual se resume en lo siguiente: • Calidad de los servicios • Valor de los servicios • Relevancia de los servicios • Las condiciones para firmar contratos • Velocidad de la atención • Nivel de equipamiento • Consultoría experta • Nivel de información • Solución a los problemas • Uso de la ciencia en los institutos y centros de investigación • Know-how resultante • Manejo de la secrecía industrial • Establecimiento de acuerdos de cooperación • Ideas inesperadas • Manejo de la propiedad intelectual • Uso de facilidades • Distancia • Facilidad de uso

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•Costo de los servicios •Carácter público de los institutos y centros de investigación Es claro que los usuarios posibles de los servicios de los centros de investigación esperan que sean instituciones que contribuyan a la agregación de valor, con conocimiento diferenciado y gran capacidad de respuesta. Esos parecen ser los retos de gestión para los centros mexicanos.

Tendencias en el mundo De la revisión del estado del arte relacionado con las mejores prácticas y procesos de innovación a nivel global destacan: • El liderazgo, la comunicación y la colaboración. • La innovación de modelos de negocio y diversas metodologías para la medición de la capacidad de innovación. • El enfoque sobre el cliente y el involucramiento de éste en el proceso de innovación. • Las redes en las que destacan la cooperación de equipos multidisciplinarios (cross functional teams) y la colaboración virtual mediante estructuras como las comunidades de práctica virtuales. • La estrategia de innovación abierta (open innovation). • El enfoque emprendedor. • La generación de las competencias organizacionales. • El reconocimiento del individuo como factor más importante en la innovación. • La tolerancia para asumir riesgos como parte de la gestión de la innovación. También es importante destacar, a partir de la literatura consultada, el reconocimiento de diversas generaciones de procesos de innovación dentro de la estrategia de la empresa; unos autores mencionan tres (Berkhout et ál., 2006), otros, cinco (Tidd, 2006) y algunos más, siete (Du Preez y Louw, 2008 y 2009). Las mencionadas generaciones no se han desarrollado de forma secuencial y tampoco han sido adoptadas al mismo tiempo, ni en todos los sectores industriales. Algunas industrias o segmentos de mercado todavía están en las primeras generaciones (tabla 3.1).

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Tabla 3.1. Generaciones del proceso de innovación Generación 1ra. Empuje tecnológico (Technology push)

2da. Tirón del mercado (Market pull)

3ra. Modelo de acoplamiento (Coupling model)

Descripción Proceso lineal con mercados al final de la cadena; la libertad científica es muy importante, no los objetivos estratégicos ni la gestión de la cadena. Énfasis en I+D y la ciencia. Ciencia –›Tecnología –› solicitudes de las empresas en el mercado. Proceso lineal con la ciencia al final de la cadena, los contratos de investigación son muy importantes, los vínculos son débiles con la estrategia corporativa, poco énfasis en la gestión de la cadena. En la comercialización, el mercado es la fuente de nuevas ideas para la I+D. Demanda del mercado –› I+D –› tecnología y manufactura –› ventas. La combinación del jalón de la tecnología y la demanda del mercado; proyectos de innovación que están vinculados a la I+D y a los objetivos de la empresa ("I+D abierta"). Fuerte énfasis en la gestión de la cadena, en la integración de I + D y de marketing. Ciencia y tecnología –› interacciones entre la I + D, diseño, operaciones, marketing, etc. (todo dentro de la empresa) –› Mercados.

4ta. Modelo colaborativo (Collaborative model)

El rasgo principal es la colaboración entre diferentes agentes de la cadena de valor. Ciencia y tecnología –› interacciones entre la I D, diseño, operaciones, marketing, etc. (en colaboración con clientes, proveedores, alianzas de investigación) –› Mercados.

5ta. Modelo de red (Network model)

Énfasis en la acumulación de conocimientos y vínculos con el exterior, integración de sistemas y extensión de redes.

6ta. Estratégico e integrado

Interacción sistemática con todas las fuentes de conocimiento. Sistemas de integración y extensión de redes, la respuesta flexible y personalizada. Innovación continua.

7ma. Modelo de innovación abierta

Combinación creativa de ideas internas y externas para avanzar en el desarrollo de nuevas tecnologías.

8va. Red extendida de innovación

La combinación de modelos de red y de innovación abierta.

En resumen, el entorno de la innovación ha cambiado paulatinamente para dar lugar a la formación deliberada de redes cada vez más complejas, y por la creciente incorporación de nuevos actores. En tal contexto, la innovación llama a una nueva lógica con énfasis en la apertura y la colaboración, a través de nuevas comunidades en red que cooperan, a la vez que compiten (Du Preez y Louw, 2009) (tabla 3.2.). La frase de Procter & Gamble para designar este nuevo paradigma es muy sugerente: “pasamos de la I+D (R&D) a la C+D (C&D)- conecta y desarrolla”. Tabla 3.2. Aspectos relevantes de la octava generación de innovación Dimensiones

Ejemplos

Redes de negocios

Consorcios y formación de joint-venture, redes sociales y profesionales, coopetencia.

Tecnologías para la innovación

Simulaciones multiagentes de captación de nuevos productos, visualización y prototipado rápido de tecnologías del mundo virtual.

Fuentes múltiples de ideas

Importancia cada vez mayor de usuarios principales y de pruebas beta, el enfoque de marketing en el diálogo bidireccional, el aumento del consumo de resultados de la co-creación.

Papel de los gestores (brokers)

Alto protagonismo para generar las conexiones y acuerdos necesarios para la colaboración en la red. Por ejemplo, mercados de la innovación yet2.com, nueve sigma, el valor de InnoCentive, por ejemplo, la intermediación comercial de innovación Xchange.

Importancia de los modelos de negocio

Valor a través de los activos de conexión y el conocimiento.

Fuente: elaboración propia con base en Du Preez y Louw (2008 y 2009).

Fuente: elaboración propia con base en Berkhout et ál. (2006), Du Preez y Louw (2008 y 2009) y Tidd (2006).

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Capítulo 4 Mejores prácticas en gestión del conocimiento e innovación en institutos y centros públicos de I+D

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Planeación, gestión tecnológica e innovación

n la actualidad, dentro de las mejores prácticas de planeación y gestión tecnológica e innovación, los institutos y centros públicos de investigación (ICPI) cuentan con un grupo de desarrollo de negocios que se encarga de la planeación estratégica y la alerta de mercado. Los jefes de proyecto apoyan estas actividades, pero su responsabilidad se relaciona con aspectos de calidad técnica. El grupo de desarrollo de negocios es multidisciplinario y tiene experiencia en proyectos de I+D, escalamiento productivo, transferencia tecnológica y asistencia técnica; sus miembros conocen de comercialización y son capacitados en negociación, generación de proyectos, negocios innovadores, gestión tecnológica y propiedad intelectual; además, han desarrollado un modelo que les permite interactuar de una mejor forma a través del plan de negocios de innovación. Estos grupos propician en la organización un alto nivel de integración organizacional que se enfoca en mejorar la planeación, la coordinación y la puesta en marcha de estrategias de innovación. En el caso de la gestión de la tecnología, algunos ICPI en México han adoptado algún modelo como el del PNT, el cual les ha permitido formalizar sus funciones y procesos de gestión tecnológica.

Gestión de conocimiento A nivel general, dentro de la gestión del conocimiento (GC) las mejores prácticas encontradas son: • El personal de los ICPI está convencido de que el uso del sistema de GC agrega valor a las funciones internas. • Los ICPI cuentan con mecanismos formales de promoción de la creatividad y la generación de ideas es fomentada, dando cauce a las

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mejores para que se traduzcan en nuevos productos o servicios. • En los ICPI las comunidades de práctica se administran flexiblemente e incluyen a participantes externos, notablemente personal de las empresas cliente. • Se cuenta con mecanismos claros de generación de ideas innovadoras y con un procedimiento establecido para su análisis y apoyo. • Los mecanismos de evaluación de desempeño se consideran clave para formar capital humano y son claros y bien difundidos entre todo el personal. • El personal técnico del centro cuenta con apoyo de un área específica para interpretar la información derivada de estudios de minería de datos y textos. • El intercambio de experiencias e información se realiza de manera interinstitucional. • Se maneja una función explícita de contacto y colaboración con universidades, centros y laboratorios líderes; esto contribuye a formar una cultura de innovación.

Identificación de activos intelectuales A nivel general, dentro de la gestión de activos Intelectuales las mejores prácticas encontradas en ICPI son: • Se genera conciencia en todos los empleados sobre el valor del conocimiento y cómo se constituye un activo intelectual. • Se establecen reglas claras y formatos para el manejo de la información, particularmente la confidencial. • Las instituciones definen, alinean y difunden sus estrategias de formación de activos intelectuales. • Se impulsan procesos de valorización del conocimiento basados en posicionamiento de mercado, evaluación de la competitividad de la solución técnica o del producto y protección de la propiedad intelectual en mercados que representan una oportunidad. • Se utilizan métodos de valuación de tecnología basados en el mercado y en el potencial de generación de ingresos.

• Se cuenta con mecanismos internos de priorización y selección de proyectos, usando criterios claros y decisiones colegiadas. • Se busca un balance entre proyectos con un usuario definido y un plan de negocio, con proyectos que buscan innovaciones radicales con base en investigación fundamental con resultados a mediano plazo. • Se desarrolla una cartera óptima de inversión balanceando proyectos de corto y largo plazos. • La capacidad de ejecución de proyectos aumenta cuando se adopta un enfoque de alianzas. • Los sistemas de medición del desempeño de proyectos son posicionados como sistemas de aprendizaje que permiten a las personas y a los equipos entender cómo el rendimiento de su organización se puede mejorar. • Los equipos de evaluación de proyectos son interdisciplinarios e interdepartamentales. • Gestión de riesgos: se utilizan evaluaciones externas y métodos para consecución de subsidios gubernamentales para proyectos de alta incertidumbre.

Gestión de la cartera de servicios A nivel general, en cuanto al manejo de la cartera de servicios, las mejores prácticas identificadas se relacionan con: • Se busca la generación de ingresos mediante servicios de alto margen, basados en un desempeño superior y diferenciado del centro. • La cartera de servicios se actualiza en función de las capacidades existentes. Hay una estrategia de diversificación. • Se realizan análisis de demanda revisando las cadenas de valor de procesos dominantes en la industria. • Se hace una revisión periódica de las condiciones del mercado, incluyendo los precios de servicios competidores. • Se establece una articulación entre servicios de capacitación especializada, prestación de servicios, consultoría y asistencia técnica. • Se generan unidades de negocio para canalizar la oferta de servicios

Administración de proyectos

Gestión de la propiedad intelectual

A nivel general, dentro de la administración de proyectos las mejores prácticas encontradas en los ICPI son:

A nivel general, dentro de la gestión de la propiedad intelectual las mejores prácticas encontradas son:

• Aplicación de auditorías de innovación a los clientes para conocer sus capacidades e identificar los factores críticos de éxito en los proyectos.

• La estrategia de protección se centra en las áreas en que existan ventajas respecto a la competencia.

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• La decisión sobre qué proteger responde a criterios de negocio y se protege sólo lo que es medular. • Mediante una cartera de títulos de propiedad intelectual se fortalece la imagen de ser un organismo de investigación orientada a la aplicación • Se fortalece el uso de las patentes para ganar dinero mediante licencias y generación de empresas spin-offs. • Las patentes se conciben como herramienta para la transferencia de los resultados científicos a la industria • Se evita la violación de patentes de terceros, por lo que se hace un análisis de libertad de operación con base en la evaluación del estado del arte y el alcance de las patentes de terceros. • Se introducen incentivos específicos para la motivación de los empleados a partir de PI. • Se realiza el monitoreo sistemático de los activos intelectuales del instituto y ejecución de acciones legales en caso de infringimiento por parte de terceros. • Se realizan actividades sistemáticas para aumentar la conciencia de empleados sobre secretos industriales que protegen el know-how y el show-how. Un ejemplo concreto de una gestión de la propiedad intelectual orientada a negocios es el del Electronics & Telecommunications Research Institute (ETRI) de Corea del Sur, donde se ha seguido un patrón evolutivo, pasando de un sistema de administración de la propiedad intelectual orientado a generar resultados cuantitativos, a la formación de un portafolio estratégico. Este portafolio surge de la siguiente secuencia de actividades:

Mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva A nivel general, dentro del mapeo de conocimientos e inteligencia competitiva, las mejores prácticas encontradas son: • Los centros líderes mantienen redes de intercambio de información con universidades y otros centros que hacen que mantengan actualidad y puedan anticipar desarrollos de vanguardia. • Se han introducido herramientas informáticas nuevas basadas en algoritmos semánticos para facilitar el análisis de información. • Se promueve el uso de sistemas de información para facilitar el diseño de soluciones creativas, mediante herramientas de análisis de patentes, modificaciones al método TRIZ y grupos interdisciplinarios de análisis. • Fuerte interacción entre especialistas en manejo de información y especialistas técnicos para generar reportes de inteligencia para uso interno y el de clientes. • Existencia de grupos especializados para el monitoreo y análisis de la información. Dichos grupos son interdisciplinarios e incluyen especialistas en manejo de información, expertos en cuestiones económicas y de mercado y los expertos en las áreas científicas y técnicas en cuestión.

Transferencia de tecnología A nivel general, las mejores prácticas de transferencia de tecnología encontradas en ICPI son:

1. Análisis de activos de propiedad intelectual, mediante minería de patentes que lleva a identificar su potencial de comercialización y una calificación de las patentes en función de su competitividad. 2. Elaboración de paquetes de patentes en función de su nicho específico de mercado, lo cual lleva a formar unidades concretas de negocio a partir de la PI. 3. Formación de redes de patentes (medulares y periféricas) para reforzar su calidad. 4. Proactiva comercialización de las patentes a nivel global. 5. Respuesta proactiva ante infringimiento de derechos por parte de terceros.

• La transferencia de resultados es concebida desde la elaboración del plan de negocios y una unidad de desarrollo de negocios acompaña el proyecto. • Se construyen redes de promotores de transferencia de tecnología y se buscan mercados globales. • Se busca también la construcción de redes y alianzas para desarrollar y transferir tecnologías con universidades, otros centros y empresas. • La formación de empresas spin-off es un mecanismo promovido por institutos avanzados.

Dichas prácticas han llevado al ETRI a acumular 19 630 patentes concedidas hasta el 2010 (1402 solamente en este último año) e ingresos por regalías de 197 millones de dólares en el periodo 2006-2010 (Kyoung Yong Jee, 2011).

Entre las características que debe poseer el negociador de tecnología figuran el manejar: conocimientos sobre el proceso de innovación tecnológica (conformación y contenido de paquetes tecnológicos); el proceso de negociación, técnicas de creatividad, conducción de reuniones, liderazgo; la planificación de proyectos por etapas y su consecuente industrialización integral; el entorno industrial y económico; patentes y otras figuras de

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propiedad industrial, integración de documentos, estrategias de patentamiento, vigencia y otros datos relevantes. Solleiro (2009) documentó el caso de la Fundación Chile, que mostró tener una buena práctica de transferencia de resultados de investigación. Para el desarrollo de sus proyectos y el cumplimiento de sus objetivos ha desarrollado un modelo que consta de tres fases: a) Identificación de oportunidades de innovación. b) Obtención de las tecnologías. 1. Transferencia y adaptación. 2. Transferencia de I+D interno (en colaboración con científicos nacionales y extranjeros). 3. Gestión de I+D en redes (con centros tecnológicos, universdades y empresas). c) Escalamiento y difusión de la tecnología. Así mismo, el modelo está orientado a ser un sistema abierto de innovación y redes de trabajo. La figura 4.1 muestra su esquema conceptual de trabajo, donde las actividades desarrolladas en Fundación Chile pueden ser realizadas en colaboración con otras instituciones de investigación (universidades, centros tecnológicos y empresas) y mediante la formación de alianzas estratégicas. Finalmente sus desarrollos están encaminados a satisfacer las necesidades usuarios externos y la generación de nuevas empresas (actualmente cuentan con más de 70 spin offs). Figura 4.1. Esquema conceptual de trabajo de la Fundación Chile Fuentes externas de tecnología*

Centro + tecnológico

Holding corporativo

Gestión de la innovación (fondos concursables)

Alianzas estratégicas con empresas/socios

Empresa en expansión

Unidad negocios

Escalamiento de empresas /spin off (capital semilla) Venta tec. licencias difusión amplia

Fuentes internas de tecnología

Servicios tecnológicos y certificación Clientes finales

*Universidades, centros de investigación, empresas, expertos sectoriales, etc.

Fuente: Fundación Chile (2006).

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El modelo de trabajo de Fundación Chile contempla que los proyectos inician a partir de la identificación de la oportunidad de innovación de un determinado usuario o cliente. En este sentido la mayoría de sus proyectos se desarrollan con la finalidad de ser transferidos a dichos usuarios. En los casos en los que se desarrollan proyectos que carecen de un usuario definido, una de las actividades a realizar es la búsqueda de usuarios potenciales. Por la naturaleza de Fundación Chile, sus colaboradores están habituados a trabajar con el objetivo de desarrollar proyectos para usuarios bien definidos. No obstante, dentro de sus elementos de evaluación y motivación figuran las promociones anuales, los esquemas de comisiones y los bonos. Considerando que, en su mayoría, los proyectos tienen un cliente definido, desde su inicio se tiene pactada una estrategia de transferencia de resultados; cuando no es así, dentro de las actividades de desarrollo de los proyectos, sistemáticamente se realiza un plan de negocios que contiene los elementos que permiten identificar metas y estrategias para la generación de ingresos, así como para el seguimiento de los proyectos y el cumplimiento de los objetivos propuestos. En este sentido, en todo momento se evalúa la posibilidad de transferencia de los activos intelectuales que resulten de los proyectos. La identificación de clientes potenciales es un trabajo permanente que se realiza de tres formas: 1) existe un grupo encargado (la unidad de negocios) y se ayuda de diferentes miembros de la organización (del centro tecnológico y de las gerencias de apoyo); 2) también se logra a través de los especialistas del centro tecnológico quienes en el desarrollo de su labor técnica identifican áreas de oportunidad de innovación, y finalmente, 3) las unidades de negocio también son una fuente importante ya que al ser quienes tienen contacto con los usuarios actuales, reciben de ellos inquietudes y nuevas necesidades. Para la identificación de clientes cuentan con un presupuesto operativo. Las unidades de negocios, además de identificar nuevos clientes, ejecutan las actividades relativas a la transferencia de los resultados también mediante la colaboración de las gerencias de apoyo y del Centro Tecnológico. Puede concluirse entonces que este grupo cubre desde las actividades que van desde la generación de la idea inicial hasta la comercialización de la misma. La estimación de las regalías por la explotación de activos intelectuales transferidos se realiza a partir del análisis del potencial de la tecnología y del mercado. En el caso de tecnologías que de inicio no tienen un cliente o cuando hay que desarrollar el mercado, los montos se calculan a partir del beneficio estimado.

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La fase de negociación de los contratos también es llevada a cabo por este grupo. En dicho ámbito, la participación de un asesor legal es muy relevante. Al respecto, el asesor recibe de los encargados de los proyectos las particularidades del mismo para orientarlos en las acciones a seguir y los elementos a considerar. Una vez definido esto, el responsable del proyecto alimenta un sistema que genera un borrador de convenio, el cual será revisado y adecuado hasta que cumpla los requerimientos de las partes. Se encontró que el tiempo para la formalización de tales instrumentos jurídicos puede variar dependiendo el proyecto, pero en general se concreta entre tres y cuatro semanas. Este plazo en general es adecuado, pero sin duda mejorable. Dar seguimiento al cumplimiento de los compromisos generados por el convenio es una actividad realizada por el investigador responsable del proyecto, y la dirección está pendiente del desarrollo adecuado del proceso. Se encontró que, en términos generales, la tasa de cumplimiento de plazos y costos pactados es del orden del 80%. Medir el nivel de satisfacción es una actividad que se realiza al concretarse un proyecto o de forma anual (si la duración es mayor).

Desarrollo de negocios y formación de capital cliente A nivel general, dentro del desarrollo de negocios y formación de capital cliente las mejores prácticas encontradas en ICPI son: •La estrategia de desarrollo de negocios del centro de investigación es generada en conjunto con sus clientes. •El negocio se basa en el desarrollo de una propuesta de valor que apreciará el cliente. •Se busca romper lazos de dependencia de clientes específicos con posición de poder. •Realizar una revisión, un Due dilligence simplificado, para seleccionar nuevos clientes y socios para proyectos. •Fuerte énfasis en asociaciones. •Construcción planificada y sistemática de reputación basada en calidad y superioridad técnica. •Función consolidada de relaciones públicas. A pesar de la importancia evidente del capital cliente, es frecuente que se le administre deficientemente. Muchas organizaciones no saben quiénes son sus clientes (notablemente los centros de I+D); otras sí lo saben, pero ignoran lo que quieren o no los tratan como bienes generadores de valor sino como adversarios a quienes hay que superar en la negociación (Stewart, 1997).

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La figura 4.2 muestra, según Edvinsson y Malone (1998), los elementos que permiten una orientación al cliente. Éstos constituyen indicadores, que una vez recopilados y analizados, permiten una base de información para conocer al cliente y tomar decisiones en torno a él. Figura 4.2. Elementos de la orientación al cliente A. Tipo de cliente

B. Duración del cliente E. Éxito con el cliente

C. Papel del cliente

D. Apoyo al cliente

Fuente: Edvinsson y Malone (1998).

Tipo de cliente: conocer el perfil de los clientes típicos de la organización y la relación que éstos tienen con respecto a la evolución de la organización y de su planeación estratégica. Duración del cliente: rotación de la actual base de clientela, tiempo medio durante el cual un cliente ha venido comprando lealmente a la organización y la comparación de tales indicadores con el promedio para el sector. Papel del cliente: papel del cliente en el diseño del producto, producción, entrega o servicio y cuál es el valor añadido por esta participación y colaboración. Apoyo al cliente: programas independientes y tecnologías que se han instalado para asegurar el más alto nivel de satisfacción y éxito del cliente. Éxito con el cliente: niveles de éxito con el cliente según medidas tales como el índice de compras anuales, clientes que tienen quejas y los que no las tienen, clientes nuevos y viejos, ingresos, nacionalidad, etc.

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Comunidades de práctica En relación con lo anterior, en 1996, la World Association of Industrial and Technological Research Organizations concluyó un estudio sobre la gestión de organizaciones de I+D7, que incluyó el análisis de 60 casos en diferentes países. De acuerdo con la visión de directivos, personal técnico y clientes de esos centros, el estudio identificó procesos y prácticas de trabajo, así como la efectividad de estas últimas dentro del contexto político y económico en el que operan tales centros. Con esta base, complementada por el análisis de la literatura internacional, se elaboró un esquema de “mejores prácticas” para instituciones de investigación industrial. En materia de Desarrollo de negocios y formación de capital cliente, se describe lo siguiente: Las instituciones tienen que contar con un grupo de desarrollo de negocios que se ocupe de la planeación estratégica y la alerta de mercado. Los jefes de proyecto deben apoyar estas actividades, pero relacionar su responsabilidad con aspectos de calidad técnica. Las necesidades de los clientes se identificarán combinando la experiencia del personal y de los miembros del Consejo con la organización de reuniones regulares con grupos industriales. También debe planificarse un conjunto de actividades para crear conciencia en la comunidad empresarial sobre la oferta de servicios y tecnologías (emisión de boletines, seminarios industriales, visitas industriales, visitas a empresas, pertenencia a asociaciones industriales). La determinación de precios debe estar guiada por el mercado, y no por costos internos inflados mediante la aplicación de tasas para la cobertura de indirectos. Por supuesto que es necesario controlar los costos, pero el cliente se inclinará por un precio de mercado. En cuanto al precio de las licencias sobre activos intelectuales propios de las relaciones de transferencia tecnológica, es importante abordar la valuación de los intangibles comprometidos en la licencia. La experiencia muestra que los premios y estímulos por el desarrollo de negocios son efectivos en este tipo de organizaciones, donde en muchos de los casos el enfoque principal se relaciona con la generación y difusión de conocimiento, así como la formación de recursos humanos. 7 Las recomendaciones se refieren y son relevantes a centros de I+D que tienen orientación de desarrollo tecnológico para la solución de problemas. No se trata de instituciones de investigación fundamental, cuya misión es la creación de conocimiento básico y la formación de recursos humanos para la investigación. La gestión de centros de investigación básica puede ser encarada con técnicas tradicionales de las comunidades académicas. Sin embargo, cuando se espera una respuesta a demandas de mercado y, a partir de ella, la generación de recursos, es importante incorporar recomendaciones como las presentadas en esta sección, producto de la experiencia de centros exitosos en este cometido.

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Dentro de las mejores prácticas en GC se encuentran la formación de las comunidades de práctica (COP, por sus siglas en inglés). Estudios sociológicos muestran que donde se genera la mayor parte del conocimiento es en comunidades o grupos más o menos informales entre compañeros o colegas. Las organizaciones se percataron de esto, surgiendo con fuerza el movimiento sobre cómo compartir las “mejores prácticas”, un ámbito de extensión universal para aprender juntos tanto de las experiencias de éxito como de las de fracaso. El término comunidad de práctica fue estudiado y acuñado por Etienne Wenger (1998) en su labor de observar y analizar el conocimiento que se difunde desde una comunidad científica, y buscando potenciar este aspecto a nivel corporativo como una institucionalización de la antigua “tormenta o lluvia de ideas” o de intercambios informales. La finalidad de una comunidad de práctica es explicitar la transferencia informal de conocimiento, ofreciendo una estructura formal que permite adquirir más conocimiento a través de las experiencias compartidas dentro del grupo (Bozu e Imbernon, 2009). Este tipo de comunidades se caracterizan por tener una visión compartida (un lenguaje, una finalidad y unos objetivos comunes) y un “laboratorio” interdisciplinar de la imaginación. El propósito de las “mejores prácticas” no es encontrar la solución perfecta, sino inquietar con nuevas ideas. Para Wenger el aprendizaje es un elemento central de la identidad humana, por lo que se ha concentrado en estudiarlo como participación social. En función de ello, una comunidad de práctica se orienta a experimentar y crear continuamente una identidad compartida por el compromiso y contribución; sus características estructurales son (Wenger et ál., 2002): • Dominio de conocimiento. Éste crea una base común, inspira a los miembros a participar, guía el aprendizaje y da significado a las acciones. • Comunidad. La noción de una comunidad crea el tejido social para el aprendizaje, promueve interacciones e impulsa la voluntad de compartir ideas. • Práctica. Mientras que el dominio provee el área general de interés para la comunidad, la práctica establece el enfoque específico alrededor del cual se desarrolla una comunidad para compartir y mantener un núcleo de conocimiento. En muchas organizaciones, las COP se han vuelto parte integral de la estructura e inclusive desempeñan tareas de gestión de conocimiento que

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eran parte de áreas funcionales. Lo que es definitivo es que estas comunidades se dedican hoy a capturar el conocimiento tácito y el know-how que no puede articularse fácilmente (McDermott y Douglas, 2010). Por otra parte, Lesser y Storck (2001) han identificado cuatro áreas del desempeño organizacional que pueden ser impactadas por comunidades de práctica: •Optimizar la curva de aprendizaje de los empleados. •Responder más rápidamente a necesidades y dudas de clientes. •Reducir errores y evitar la “reinvención de la rueda”. •Producir nuevas ideas de productos y servicios. Wenger identificó siete acciones para cultivar comunidades de práctica: 1. Diseñar la comunidad para que evolucione naturalmente y con gran libertad de adaptación a cambios en intereses, objetivos y miembros, integrando foros que apoyen y acompañen estos cambios de enfoque. 2. Crear oportunidades de diálogo abierto con perspectivas internas y externas, ya que es muy importante mirar hacia fuera para potenciar las posibilidades de aprendizaje. 3. Acoger y motivar diferentes niveles de participación. Wenger identifica tres niveles: a) el grupo medular que participa en discusiones y proyectos, el cual adopta el papel de liderazgo y guía del grupo; b) el grupo activo que participa regularmente, pero que no toma liderazgo; c) el grupo periférico que, aunque tenga participantes pasivos, termina aprendiendo. Wenger apunta que la mayor parte de la comunidad pertenece a este último grupo. 4. Desarrollar espacios públicos y privados para la comunidad. Es importante que se abra la oportunidad de que algunos miembros, en situaciones específicas, tengan intercambios privados de experiencia e información para necesidades específicas. 5. Combinar familiaridad y emoción para encarar problemas con tormentas de ideas que puedan romper con patrones convencionales. 6. Enfocarse a lo que le genera valor a la comunidad, aquello que aporte para que se contemple la participación como una actividad productiva. 7. Encontrar y nutrir un ritmo regular para la comunidad, de manera que se establezcan ciclos viables de actividades y eventos que permitan que los miembros se reúnan, reflexionen y evolucionen. Dicho ritmo no debe abrumar a los participantes ni hacer que se pierda el espíritu de grupo (Wenger, McDermott y Snyder, 2002).

Comercialización de tecnología Dentro de las mejores prácticas de comercialización han comenzado a operar los modelos de negocio de innovación (business model innovation).

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En este nuevo entorno tan dinámico y cambiante se ha amplificado la necesidad de considerar no sólo la forma de abordar las necesidades del cliente, sino también la manera de capturar el valor, de ofrecer nuevos productos y servicios. Sin un modelo de negocio bien desarrollado no se conseguirá (Teece, 2010). Los modelos conceptuales son esenciales para la construcción de sistemas de gestión en cualquier área o actividad. En el caso de la innovación no es diferente: hay varios modelos (Longanezi, Coutinh y Bontempo, 2008). En la literatura que se revisó relacionada con los modelos de negocios, se encontró que éstos han ganado mucha atención en el mundo académico y en la práctica industrial en los últimos años, encontrando dos niveles de conceptos: el del business model y el de business model innovation (BCG 2009c; Schallmo y Brecht, 2010). El business model es más genérico, y el business model innovation se centra en la satisfacción de las necesidades de los clientes, dejando atrás el enfoque sobre los competidores; en el segundo se trata entonces de ofrecer un valor de un nuevo modo donde el cliente es el actor principal (Schallmo y Brecht, 2010). Un modelo de negocio es una descripción de cómo una organización combina un conjunto de elementos para crear valor para los clientes y accionistas. El valor mantiene relaciones con los clientes, apoya la diferenciación respecto de los competidores y se crea con productos y servicios. Dicha creación de valor depende tanto de factores internos como externos. Un modelo de negocio articula la lógica y proporciona datos y otras evidencias que demuestran cómo la organización crea y entrega valor a los clientes; también describe la arquitectura de los ingresos, costos y beneficios asociados con la entrega de valor (Teece, 2010); su esencia es cristalizar las necesidades del cliente y la capacidad de pago; define la forma en que la organización responde y aporta valor a los clientes, y genera el atractivo por pagar por dicho valor. La comprensión e importancia de los modelos de negocio está en explorar sus conexiones con la estrategia empresarial y la gestión de la innovación. Un buen diseño del modelo de negocio y su implementación involucra la evaluación de de factores internos, así como los factores externos relacionados con clientes, proveedores y el ambiente más amplio de negocios (Teece, 2010).

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Un modelo de negocio realiza dos funciones importantes: la creación de valor y la captura de valor. La promoción de un nuevo modelo de negocio no es fácil, pero se puede hacer mediante la realización de algunos experimentos, reunir las pruebas, identificar la dirección más prometedora y ejecutar otros experimentos. Más tarde se tendrá un modelo prometedor, ampliado e integrado en toda la organización. En un estudio empírico realizado por Kujala et ál. (2010) a una empresa de energía se evaluó el desempeño de cinco modelos de negocio diferentes para buscar la mejor entrega de solución a un cliente. Se concluyó que haber utilizado los cinco modelos le había permitido a esta empresa adaptarse a la estrategia del cliente, mejorar el desempeño de la solución y crear valor para ambos. Además, para analizar cada uno de los modelos se incluyeron seis elementos clave: • El cliente • La propuesta de valor para el cliente • La estrategia competitiva • La posición en la cadena de valor • La organización interna de los proveedores y sus capacidades clave, para hacer que el modelo trabaje • La lógica de generación de ingresos Para el modelo de negocio de un instituto de investigación sectorial, de acuerdo con el estudio de Kujala et ál., es fundamental compartir knowhow con clientes, a fin de lograr integrar la propuesta de valor en sus procesos. El instituto debe generar una reputación basada en su calidad y superioridad técnica, y construir capacidades de servicio y comercialización a través de ejecutivos de alto nivel. Los ingresos deben derivar de servicios diferenciados de alto margen, con garantía de alto desempeño. En otro estudio de modelos de innovación Tidd (2006) y Bessant y Tidd (2009) revisaron las mejores prácticas, observando modelos de los procesos de innovación empíricos. Es importante resaltar que el modelo no debe limitarse al enfoque en la innovación radical, ya que es importante considerar el potencial de la innovación incremental para los clientes. La tabla 4.1 proporciona una visión general de las dificultades que surgen cuando se tiene una visión parcial de la innovación (Tidd, 2006; Bessant y Tidd, 2009). Queda claro que las visiones parciales no son efectivas ni sustentables, por lo que el instituto debe buscar un enfoque con vector múltiple.

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Tabla 4.1. Problemas de una visión parcial de Innovación Si la innovación es sólo vista como:

El resultado puede ser:

Fuerte capacidad de I+D

La tecnología no cumple con las necesidades del usuario y puede no ser aceptada.

La provincia de los especialistas

Falta de participación e involucramiento de otros, y falta de insumos de conocimientos clave y experiencia desde otras perspectivas en la I+D.

Comprender y satisfacer las necesidades del cliente

La falta de progreso de la técnica que lleva a la incapacidad para ganar ventaja competitiva.

Avances en la frontera tecnológica

Se generan productos o servicios que el mercado no quiere o se diseñan procesos que no responden a necesidades de usuarios o que encuentran mucha resistencia para su implantación.

Terreno sólo de las grandes empresas

Pequeñas empresas débiles con demasiado alta dependencia de clientes grandes. Los pequeños jugadores no son considerados suficientemente buenos para aprovechar las nuevas oportunidades técnicas o de mercado.

Sólo cambios disruptivos

Se niega el potencial de la innovación incremental, lo cual puede llevar a perder el potencial de las propias innovaciones radicales por falta de efectividad en las incrementales.

Sólo los proyectos de orientación estratégica

Puede perder la oportunidad de "accidentes" afortunados en donde se abren nuevas posibilidades.

Solamente en relación con individuos clave

Se desperdicia la creatividad del resto de los empleados, sus aportaciones y perspectivas para mejorar la innovación.

Sólo generada internamente

El efecto "no inventado aquí" en el que las buenas ideas del exterior se cuestionan o se rechazan.

Sólo generado en el exterior

La innovación se convierte simplemente en una cuestión de llenar una lista de necesidades a satisfacer con insumos externos y hay poco aprendizaje interno o desarrollo de competencias tecnológicas.

Sólo en relación con empresas individuales

Excluye la posibilidad de diversas formas deformación de redes inter-organizacionales para crear nuevos productos, optimizar procesos compartidos, etc.

Fuente: Tidd, Bessant y Pavitt (1998), y Tidd (2006).

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Gestión, evaluación y motivación del personal Una de las mejores prácticas encontradas dentro de la gestión de personal es el reconocimiento de la importancia del factor humano como parte de la estrategia de las organizaciones en la búsqueda de “excelencia”, es decir, de productividad y competitividad, aunado a la formación y desarrollo en donde la evaluación del desempeño juega un papel importante. Mullin et ál. (2000) en un estudio realizado a los institutos públicos chilenos, resaltan la importancia de la calidad y motivación del personal de los institutos como la variable principal de éstos. Sin empleados bien entrenados, emprendedores y altamente motivados los institutos no alcanzarán el éxito en el mercado. Los institutos deberán generar suficientes ingresos para llevar a cabo un intenso programa diseñado para mejorar de manera continua las habilidades tecnológicas y administrativas de sus empleados. El sistema de compensación para el personal debe estar relacionado con el desempeño de las tareas que le hayan sido confiadas. Los sistemas de remuneración mediante los cuales “los años de servicio” son el único criterio para los ascensos, no tienen sentido alguno en los institutos tecnológicos modernos (Mullin et ál., 2000:19).

También destaca el equilibrio en la composición del personal del instituto, según las necesidades de las funciones que deben desempeñar (científicos, tecnólogos, gestores, comercializadores, etc.). En muchos institutos existe una carencia significativa de personal con habilidades administrativas y mercadológicas las cuales será necesario superar para la supervivencia de los ICPI en el largo plazo (Mullin et ál., 2000). Es claro que las buenas prácticas en el manejo de personal pasan primeramente por un proceso de planeación de las competencias requeridas para responder a las demandas de los clientes y a los retos futuros para que la investigación siga siendo relevante. Este plan de competencias técnicas es la base para los procesos de reclutamiento y para el diseño de la carrera de los investigadores. Otra práctica fundamental se refiere a la existencia de una política clara y explícita de promoción y recompensa para los empleados. Todos deben saber cómo son evaluados y qué se necesita hacer para obtener ascensos, aumentos salariales, bonos y premios. Los estímulos económicos son poderosos, pero definitivamente no son lo único que motiva al personal de los centros. El grado de autonomía, la exposición a retos intelectuales, el reconocimiento y un ambiente laboral agradable y estimulante son elementos fundamentales (Schumacher y Niitano, 2008).

Así, dentro de las mejores prácticas destacan: • Se cuenta con un proceso de planeación de las competencias requeridas para responder a las demandas de los clientes y a los retos futuros para que la investigación siga siendo relevante. • Una política clara y explícita de promoción y recompensa para los empleados. • El personal cultiva relaciones con el sector empresarial y con el académico. • Es esencial entrenar a los empleados para trabajar más allá de las fronteras del instituto. • Se genera un ambiente para el trabajo en equipo, la compartición de información y establecimiento de relaciones interorganizacionales. • Se recompensa a los empleados que encuentran tecnologías relevantes en otros entornos. Rush et ál. (1995) proporcionan perspectivas cualitativas de los diferentes tipos de actividades con base en un estudio de ocho centros en mismo número de países; se presenta a continuación los datos relevantes. Los factores de éxito se categorizaron en tres clases: I. Internos: factores bajo el control directo del centro. II. Externos: factores fuera del control del centro. III. Negociados: factores que puedan verse afectados, en mayor o menor grado, por el centro (tabla 4.2). Tabla 4.2. Factores que influyen en el rendimiento de los centros tecnológicos Factores Internos

Factores externos

Perspectiva industrial

Política estable

Estrategia definida

Capacidad de respuesta de

Financiamiento constante

mercado Estructura flexible

Contactos

Usuarios exigentes

Capacitación

Aprendizaje de las firmas

Compromiso del gobierno

Competencia técnica

Vínculos con el proceso de

Crecimiento

dictar políticas

macroeconómico

Vínculos con universidades

Desarrollo industrial

Administración de proyectos Administración de

Imagen y difusión

personal Buena comunicación Búsqueda de tecnología Fuente: Rush et

70

Factores negociados

Liderazgo

ál. (1995).

71

En un estudio realizado por The Advanced Institute of Management Research (AIM) (Neely et ál., 2006) se mencionan cinco lecciones clave de “mejores prácticas” para que las organizaciones obtengan un mayor conocimiento de su desempeño, que les permita apoyar la toma de decisiones y producir mejoras en la organización, basándose en conjugar la literatura académica, así como algunos estudios de caso del sector privado. Las cinco lecciones clave de “mejores prácticas” son: 1) El papel de la medición del desempeño: los sistemas de medición del desempeño deben ser posicionados como sistemas de aprendizaje que permitan a las personas y a los equipos entender cómo se puede mejorar el rendimiento de su organización. Cuando esta medición es vista como un medio de control, como sucede a menudo, puede provocar un comportamiento disfuncional dentro de una organización. 2) Capacidad de análisis: las organizaciones deben desarrollar su capacidad de análisis del desempeño y los sistemas de medición como sistemas de aprendizaje. La clave para el aprendizaje a través de la medición es el desarrollo de la capacidad para extraer una visión significativa de datos de desempeño que se puedan utilizar para contribuir al debate y la mejora de la gestión. 3) El valor de la teoría: la estrategia o los mapas de éxito son una parte esencial del diseño e implementación de los sistemas de medición del desempeño. Permiten identificar claramente las relaciones entre la hipótesis de distintas dimensiones del desempeño que se representa visualmente. Estos mapas aclaran los vínculos entre las medidas, y las compensaciones asociadas a ellas. Las organizaciones más sofisticadas utilizan sus datos de desempeño para poner a prueba las teorías implícitas en su estrategia o mapa de éxito.

4) El proceso de evaluación de desempeño debe enmarcarse como un proceso de planeación de la actuación y se centra en el posible impacto de las actividades de hoy en el rendimiento futuro. Cuando la evaluación del desempeño se enmarca como proceso para explorar por qué los individuos, equipos y departamentos han fallado y no han podido llevar a cabo sus objetivos, conduce a un proceso defensivo y cerrado. El cambio de enfoque -desde el pasado hacia el futuro- abandonando la medida como mero sistema de control, apoya el cambio y facilita el aprendizaje. 5) El papel de la alta dirección: los altos ejecutivos tienen un papel estratégico en el proceso de planeación del desempeño. Con frecuencia los directivos envían una señal de desconfianza a la organización al pedir información de desempeño amplia y detallada al principio, para luego solicitar más datos adicionales. El estudio realizado en ICPI en Chile (Mullin et ál., 2000) resalta la necesidad de identificar y cultivar un conjunto de competencias o habilidades medulares en los institutos, y la importancia de la adopción y construcción de un conjunto de indicadores claves, cualitativos o cuantitativos, como instrumentos de evaluación del desempeño institucional e individual. Lo anterior con el objeto de crear una capacidad que asegure la generación de resultados. Tal estudio ejemplifica cuatro casos de indicadores utilizados por: a) La Corporación de Investigación Tecnológica del Ministerio de Economía de Chile (Intec). b) Un instituto en Sudáfrica. c) El comité que desarrolló el estudio. d) Los auditores de Canadá que participaron en el estudio. En la tabla 4.3 se enumeran algunos grupos típicos de indicadores claves de desempeño, empezando con los utilizados por la Corporación de Investigación Tecnológica.

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Tabla 4.4. Indicadores clave de desempeño en Sudáfrica Tabla 4.3. Indicadores de la Corporación de Investigación Tecnológica Indicadores

Indicadores

generales

1. Indicadores de Indicador de impacto eficacia

Se calcula sobre la base de la cartera de proyectos patrocinados por el Fondo de Inversión (FDI) de la Corporación de Fomento de la

• Nivel de actividad comercial vs. metas prefijadas (cuantitativo).

nivel de los

• Número de empleos creados (cuantitativo y cualitativo).

institutos

• Promoción de la inversión (cualitativo). • Creación de pequeñas empresas (cuantitativo).

Indicador de pertinencia

• Índice de sostenibilidad (cuantitativo).

a) Se lleva un indicador que muestra el porcentaje de aportes de

• Capacidad de recursos humanos–científicos, ingenieros, técnicos entrenados

patrocinadores distintos de Corfo, incluidos aquellos en especie,

y empleados (cuantitativo).

relacionados con el costo total de los proyectos cofinanciados por el

• Número de patentes, u otra propiedad intelectual, registradas y comercializadas

FDI. La meta será alcanzar al final del período un 50%.

(cuantitativo).

b) Complementariamente se usa un indicador que señala el por-

• Nivel de implementación de los resultados tecnológicos (cuantitativo y cualitativo).

centaje en monto de proyectos asignados, con relación en proyectos

• Número de contratos de licencias exitosamente implementados (cuantitativo).

presentados, calculados sobre la base del financiamiento del año en

• Resultados de investigaciones.

que se adjudican. Indicador de cobertura

compras directas y las que aportan a proyectos cofinanciados por fondos concursables. Indicador de excelencia en el equipo profesional Se considerará logrado el objetivo específico si al final del período al menos un 80% del personal ha cumplido sus metas.

2. Indicadores de Indicador de gastos de administración eficiencia

Se utiliza como indicador el cociente entre los gastos de administración y los gastos totales de operación. Indicador de eficiencia en divisiones operativas Al final del período cada división debe contribuir con un margen de explotación de al menos 25% de los ingresos. Indicador de resultado operacional La meta consistirá en alcanzar el equilibrio operacional.

Fuente: Mullin et ál. (2000).

En la tabla 4.4 se presenta un segundo conjunto más elaborado, utilizado en Sudáfrica (Adaptado de South African System-wide Review of Public Science, Engineering and Technological Institutions, Appendix III, 1998).

• Nivel de interacción con otros actores del SNI (cualitativo). • Crecimiento sectorial del PIB (cualitativo).

logrado en relación con el impacto esperado en los proyectos.

stituye la cartera anual de clientes. Se incluirán aquellas que realizan

• Nivel de acuerdo con la política del gobierno (cualitativo).

aplicables a

Produccion (Corfo). El indicador será el promedio de impacto real

Se contabilizará el número de empresas e instituciones que con-

• Número de tecnologías nuevas desarrolladas (cuantitativo).

Niveles de personal ejecutivo y senior Indicadores

• Acciones sobre metas de entrenamiento.

específicos a

• Recursos humanos genéricos.

utilizar como

• Desempeño financiero.

instrumentos

• Ingresos/gastos.

de gestión en

• Porcentaje del gasto cooperativo vs. meta.

los institutos

• Nivel de precios comparado con la competencia. • Productividad y eficiencia. • Seguridad. • Acuerdo con prioridades nacionales. • Contribución a nivel nacional. Nivel de líderes de grupo • Tutoría de aprendices y del personal. • Desempeño en gestión de proyectos–cumplimiento de presupuestos, etapas y productos. • Metas para transferencia y difusión de tecnologías. Nivel de científicos/investigadores • Publicaciones, patentes u otros tipos de propiedad intelectual producidos. • Interacción con pares. • Reputación. • Ingresos generados para el instituto. • Desempeño contractual.

Fuente: citado en Mullin et ál. (2000).

74

75

El comité que realizó dicho estudio desarrolló un tercer grupo de indicadores claves de desempeño como ejemplos de los tipos de indicadores que pueden incluirse en los contratos de desempeño (tabla 4.5). Tabla 4.5. Indicadores que pueden incluirse en los contratos de desempeño a) Indicadores de • Contribución del instituto a la incubación de nuevos proyectos, emprendimientos, impacto

empresas o innovaciones que tengan un impacto duradero y significativo en el nivel socioeconómico del país.

En la tabla 4.6 se enumeran un conjunto de “atributos” identificados en ICPI por el Auditor General de Canadá, quien participó en el estudio de Chile. Se trata de un grupo de considerandos cualitativos que apoyan la evaluación. Tabla 4.6. Atributos de una Organización de Investigación con Buen Desempeño (1999 Annual Report of the Auditor General of Canada) 1. La administración sabe qué clase de investigadores u otros talentos necesita

Personal

para llevar a cabo la misión, y contrata, desarrolla y retiene el personal adecuado.

• Contribución del instituto a la formación de profesionales de alto nivel, que se

2. A los empleados les gusta su trabajo, confían en la administración y se enor-

incorporen a las instituciones privadas o públicas del país. • Valor presente neto –probabilístico– de la cartera de proyectos desarrollados en la institución.

gullecen de su organización. 3. Las necesidades actuales y previsibles de sus clientes y “accionistas” guían la

Liderazgo

organización y sus programas de investigación.

• Impacto institucional en el policy making o la regulación del sector económico

4. Los empleados y los clientes y “accionistas” comparten la visión, valores y

de pertenencia.

metas de la administración. 5. El portafolio de programas representa apropiadamente las investigaciones,

b) Indicadores • Contribuciones de impacto del instituto comparadas con los recursos financieros de eficiencia

aportados a través del contrato de desempeño. • Indicadores de productividad personal, medidos por la vía del impacto, publicaciones y patentes transferidas por profesional.

tiempos e inversiones correctas. Gestión de la

6. Los proyectos de investigación son ejemplo de excelencia científica, involucran

investigación

al personal adecuado y operan dentro del presupuesto. 7. Los proyectos de investigación apalancan recursos externos. 8. Los conocimientos organizacionales se capitalizan sistemáticamente y se

c) Indicadores de • Derivados de una encuesta de satisfacción de usuarios de los servicios de la calidad

institución. • Publicaciones del instituto en órganos externos sometidos a arbitraje. • Patentes y derechos de propiedad intelectual producidos. • Know-how, patentes y derechos de propiedad intelectual transferidos vía contratos

convierten en instrumentos valiosos de trabajo. Desempeño

9. La organización es ampliamente conocida y respetada.

organizacional

10. La organización satisface las necesidades de sus clientes y “accionistas”.

Fuente: citado en Mullin et ál. (2000).

de licenciamiento.

d) Indicadores • Contribución del instituto a la generación de una infraestructura física, de de construcción equipamiento o de información, con una utilización relevante para una diversidad de capacidades

Mejores prácticas en innovación en centros públicos de I+D

de instituciones o empresas del quehacer nacional. • Número y nivel de los investigadores y profesionales del instituto

e) Indicadores de • Cantidad de recursos privados movilizados por el instituto, en comparación con movilización de los recursos derivados del contrato de desempeño. recursos

Entre las mejores prácticas de innovación a nivel global destacan: la estrategia de innovación abierta, el liderazgo, la innovación a través de la industria (cross industry innovation), el desarrollo de modelos de negocio, diversas metodologías para la medición de la capacidad de innovación, el enfoque sobre el cliente y el involucramiento de éste en el proceso de innovación.

Fuente: citado en Mullin et ál. (2000).

76

77

Tabla 4.7. Evolución de la definición de innovación abierta Autor

Referencia

Concepto

Henry

New Imperative for La innovación abierta es un paradigma que asume que las empresas

Chesbrough

Creating and Profit- pueden y deben utilizar las ideas externas así como las ideas internas, ing from Technology, y los caminos internos y externos a los mercados, ya que las empresas

Innovación abierta

Harvard Business buscan avanzar en su tecnología. La innovación abierta combina ideas Press, Boston (2003) internas y externas en las arquitecturas de sistemas y cuyos requisitos son definidos por un modelo de negocio.

La innovación abierta (open innovation) presenta un modelo donde los nuevos productos provienen tanto de fuentes internas como externas, y donde éstas pueden entrar a formar parte del proceso de innovación en todos los puntos de la cadena hasta llegar al producto final. Pero la innovación abierta no contempla las innovaciones sólo como insumo (input) en el proceso, sino también como resultado (output).

Charles

Open

Leadbeater

(2007), “Open Plat- modelo básico que es el flujo de las ideas en empresas de diferentes

B u s i n e s s Hay dos caras de la innovación abierta: innovación abierta en el

form to Develop and fuentes (crowdsourcing). La innovación abierta OUT, donde un grupo Share Innovative de personas, un movimiento, a veces una empresa, crea un núcleo New Business Ideas. o una plataforma con algunas herramientas, donde las personas www.openbusiness. pueden aportar sus ideas y contribuciones. La innovación abierta es

Así, la innovación abierta se refiere a la promoción de un flujo multidireccional de ideas, tecnología y habilidades a través de las fronteras institucionales utilizando múltiples mecanismos de vinculación y colaboración, con el fin de acelerar procesos internos de innovación y establecer nuevos caminos para la comercialización de sus resultados (Solleiro, 2009).

cc/2007/03/14/ two- más estrecha y es realizada por un conjunto de contribuciones en un faces-of-open-innova- embudo de desarrollo corporativo. La innovación abierta está diseñada tion/MMM

para permitir un proceso de innovación evolutivo que acrecienta y aumenta a medida que cada nueva persona que agrega su parte de la información, el código o el módulo.

La innovación abierta es la práctica de mirar más allá de la propia organización: a los proveedores, instituciones y centros de investigación, universidades, fabricantes de productos y servicios complementarios, y a otras empresas para identificar y aprovechar nuevas oportunidades de innovación.

Michael

“Primer on ‘Open Aprovechamiento de las fuentes externas de tecnología y la innovación

Docherty

Innovation’: Princi- para impulsar el crecimiento interno. También implica la escisión y ples and Practice”, la externalización de la propiedad intelectual no utilizada. Visions Magazine, abril 2006

Rick Harwig, Philips Research: “En Philips hemos adoptado la innovación abierta, como nuestro

Los proyectos y las ideas de una determinada organización no tienen porqué llegar al mercado únicamente como productos finales, también pueden hacerlo a través de licencias, spin-offs o como contribución libre a comunidades de desarrolladores (como es el caso de Linux e IBM, MS o Nokia).

78

search

2004

triales que tienen las competencias e intereses complementarios a los nuestros, unir fuerzas con otras empresas del sector en materia de normalización y crear un impulso en la dirección futura de la tecnología que conjuntamente aspiramos, y participan activamente en el establecimiento de fuertes redes locales de las principales industrias y los institutos de investigación que ayudan a las regiones con tecnología de punta para crecer”.

Procter &

www.scienceinthe- “Nuestra estrategia de innovación es un enfoque que llamamos

Gamble: Innova- b o x . c o m / e n _ U K/ Connect+Develop a través del cual Procter & Gamble está tratando de tion Strategy

research/innovation- construir una red de innovación global. Mientras que inventamos strategy_en.htm

Fuente: OCDE (2008).

Es importante mencionar que la innovación abierta es tanto una forma de pensar como un proceso, y desafía los supuestos de una organización sobre la forma en que la I+D debe llevarse a cabo. Las organizaciones que buscan participar en la innovación abierta tendrán que examinar seriamente su cultura y creencias, diseño organizacional y la infraestructura tecnológica antes de comprometerse a nuevas asociaciones. Así mismo tienen que examinar sus modelos de colaboración actual y establecer un nuevo modelo objetivo de la colaboración.

CEO Philips Re- Password, No. 19, método de trabajo. Hacemos equipo con socios académicos e indus-

la mayoría de nuestros productos en nuestros propios laboratorios, queremos que la mitad de las nuevas ideas vengan de fuera. Connect+ Develop es nuestra manera de fomentar la innovación más abierta. Es una manera de aprovechar internamente y externamente desarrolladores activos de la innovación. Estamos desarrollando relaciones mutuamente beneficiosas con el talento y las tecnologías de las mentes más inspiradas y las capacidades de hoy”.

79

De este modo, primero deben establecer alianzas de confianza y tener bien claro cómo se tratará el tema de la distribución de la propiedad intelectual, cómo será protegida y cómo serán compartidas las ganancias. Por último, los derechos y mecanismos de decisión deben ser establecidos para preservar la relación de colaboración a largo plazo (tabla 4.7). Caracterizando el modelo de innovación abierta, respecto a modelos anteriores, se puede destacar: • La innovación abierta parte de la premisa de que la información y el conocimiento son abundantes y están ampliamente distribuidos. • En los modelos anteriores el locus de la innovación era la organización. Ahora se entiende que los actores internos y externos tienen un papel similar. • El acento de modelos anteriores se focalizaba en poner en el mercado el mejor producto posible (usabilidad, estudios de validación de mercado, etc.). La innovación abierta pone el acento en la experimentación (living labs) tanto en producto como en modelos de negocio. • La aparición de intermediarios en el proceso de innovación, que proporcionan acceso a la información, financiación, etc. y finalmente reducen los costos de transacción. • El papel central del modelo de negocio en todo el proceso aparece con un carácter dual: a) la selección de productos y servicios por los que se ha de apostar, y b) la búsqueda y la creación activa de modelos que permitan comercializar aquellas ideas que no encajan en el modelo de negocio actual. • La innovación abierta considera proyectos aunque no encajen en el actual modelo de negocio. Estos proyectos pueden ser relevantes ya sea porque se dirigen al propio mercado o a mercados potenciales donde podemos capturar valor, sobre todo para aprovechar capacidades genéricas existentes en la organización. • La innovación abierta entiende la innovación como un proceso global; de esta manera las unidades de negocio no sólo compiten internamente sino también con el exterior. • Un papel proactivo de la gestión de la propiedad intelectual (PI) a través de licencias, licencias cruzadas o incluso donación de patentes. • Un conjunto de métricas nuevas en la evaluación del proceso de innovación, en consonancia con el cambio de locus y la comprensión global del proceso que proporciona el nuevo modelo (actividades de innovación fuera de la empresa, número de asociaciones o acuerdos, número de spin-offs, etc.). • Otro punto a considerar consiste en buscar la participación del cliente en el proceso de diseño de soluciones que le aportan valor. La gestión de las ideas que el cliente tiene y de lo que éste espera como valor, es un elemento puntual que marcará la gestión de la innovación.

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El liderazgo y la innovación Una organización no puede crear conocimiento sin individuos (Nonaka y Takeuchi, 1995), por lo que al gestionar el conocimiento, en lugar de pensar en términos de control, se debería hablar en términos de liderazgo; lo anterior no significa que se dejen a un lado las métricas sino que se elijan las adecuadas. La innovación no es sinónimo de casualidad, al contrario, se direcciona y se provoca. Debe haber un líder claro y reconocido dentro de la organización para: 1) dar a entender y comunicar al resto que éste es un proceso importante y 2) generar apertura y fomentar la creatividad creando grupos multidisciplinarios que intenten aportar diferentes visiones. Para poder entregar resultados se requiere de un liderazgo capaz de transformar los valores, las actitudes y la conducta organizacional. Ejercer liderazgo implicará escoger los grandes temas en los que se han de ejecutar las líneas de acción. La buena práctica debe demostrar un impacto positivo y tangible. Se debe destacar un diferencial respecto a la práctica habitual que inspire acción y cambios. Si bien cada historia es única en expresión, cada rumbo está marcado por algunos patrones comunes de acción, patrones que les brindan una ruta a los líderes para que sigan y mantengan sus propias conductas y para que guíen a los demás hacia logros máximos.

Autonomía para la toma de decisiones La ejecución de la innovación en las organizaciones está determinada no sólo por su inversión en los recursos y resultados de innovación. No es una simple transformación lineal ni requiere únicamente de científicos brillantes. Es necesario que tenga líderes con espíritu empresarial, visión, aptitud para generar y aceptar grandes ideas, una buena capacidad de gestión de las estructuras organizativas, de alta calidad en la toma de decisiones de largo alcance, aplicación de técnicas de planeación, motivación y gestión, coordinación y eficacia de I+D, producción y comercialización. Por lo tanto, los resultados de innovación de una empresa no sólo están determinados por los factores “duros”, tales como la I+D, la mano de obra y la inversión en I+D, sino también por factores como las prácticas de gestión y las estructuras de gobierno (Cosh y Hughes, 2009).

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Respecto a esto último, en el caso de los ICPI se reconoce que no hay una receta de figura jurídica perfecta para alcanzar ese ideal para la toma de decisiones, ya que depende de factores locales y del tipo de instituto de que se trate. Sin embargo, cualquiera sea la forma jurídica, ésta debe asegurar a la organización: (a) la mayor autonomía institucional posible; (b) la capacidad de constituir empresas spin off y sociedades comerciales, y (c) el ejercicio decisorio pleno en materia patrimonial, de generación y uso de recursos y gestión del personal científico tecnológico. A algunos administradores les asusta la autonomía, pero la contrapartida de ésta es la evaluación. Así, la autonomía va de la mano de la adopción de prácticas de rendición de cuentas (accountability) por parte de las instituciones y de la evaluación externa por parte del Estado; esto incluye el control de la gestión estratégica, mediante un sistema efectivo de seguimiento y evaluación de desempeño, para lo cual los planes estratégicos deben indicar claramente indicadores de resultados y de impacto (Del Bello, 2007). Por lo anterior, es importante resaltar que la búsqueda de capacidad para ofrecer soluciones innovadoras por parte de las organizaciones de forma sostenible, les obliga a mirar hacia adentro para renovar su propio tejido. Hay tres aspectos de esta innovación interna a considerar: a) La cultura organizacional, que permita a los individuos y a los equipos pensar con imaginación, tomar riesgos prudentes, y para buscar, crear y presentar soluciones innovadoras a los clientes. b) Los procesos generales de negocio y prácticas que permitan a los grupos ser funcionales para operar con eficacia y eficiencia un robusto conjunto de metodologías de la innovación, y así colaborar para lograr objetivos comunes. c) La estructura organizacional y de tecnologías de apoyo que posibiliten la colaboración a través de líneas funcionales (Palmer y Kaplan, 2007). Crear y difundir conocimiento se logra con un buen proceso y una estructura organizacional adecuada para ello (Solleiro, 2009).

Innovación a través de la industria El término cross-industry innovation se refiere a las innovaciones que se producen por la aplicación de analogías a través de la industria o bien mediante la transferencia de los diversos enfoques de una industria a otra. Las analogías pueden ser elaboradas en una variedad de niveles que van desde la tecnología hasta el modelo de negocios. Hay bastantes ejemplos de innovaciones cross-industry, uno es el nuevo controlador iDrive de BMW, que se basa en la tecnología probada y comprobada de la palanca

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de mando; otro es Geberit, que recientemente ha logrado reducir costos con una herramienta desarrollada originalmente para la construcción de plantas de energía, la cual posteriormente se adaptó a las necesidades de plomería. Esto hace evidente que se requiere incorporar un eficaz equipo de vigilancia tecnológica que facilite la identificación de oportunidades surgidas en otros ambientes para innovar en el propio. Otra utilización cross-industry innovation es el cross-industry innovation team, en el que se forman equipos selectos de individuos que trabajan juntos por un periodo de tiempo y buscan identificar nuevas oportunidades, combinando sus capacidades.

Medición de la innovación: mejores prácticas La medición de la innovación es un reto importante; a medida que el ambiente de negocios se ha vuelto más competitivo, la función de gestión de la innovación se ha tornado más crítica para la supervivencia de las organizaciones. Para gestionar la innovación de manera eficaz, ésta tiene que ser medida. Sin embargo, muchas organizaciones han descubierto que la medición de la innovación es una tarea muy difícil. La innovación es un concepto complejo, no lineal, multidimensional, dinámico y amplio, difícil de definir y, por lo tanto, de medir. Dada la amplitud de las actividades de innovación, el uso de una única medida es insuficiente y puede ser engañosa. Ninguna medida es probable que caracterice a la innovación de manera adecuada en su totalidad. Además, los aspectos importantes de la innovación, tales como el conocimiento, no pueden medirse directamente. Es importante que la medición sea completa y contemple múltiples factores (Manoochehri, 2010). A pesar de estas dificultades, los investigadores persisten en la búsqueda para encontrar el mejor indicador de la innovación. Milbergs y Vonortas (2005) muestran la evolución de indicadores de innovación a través de cuatro generaciones (tabla 4.8): •La primera generación de indicadores refleja una concepción lineal de la innovación se centra en los insumos, tales como inversiones en I+D. •La segunda generación de indicadores se centró en los insumos complementados por la contabilidad de los resultados intermedios de actividades de ciencia y tecnología. •La tercera generación se dirigió a un conjunto más amplio de indicadores de innovación, de índices basados en encuestas, y a la integración de los datos a disposición del público. •Las métricas de cuarta generación en la economía del conocimiento

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en red continúan siendo ad hoc y son objeto de medición. En general, los intentos de medir la innovación siguen dos enfoques: índices agregados y monetización. En el enfoque de los índices agregados existe una serie de factores que se pueden observar en la tabla 4.8. Tabla 4.8. Evolución de Indicadores de Innovación a través de cuatro generaciones 1ra. Generación

2da. Generación

3ra. Generación

4ta. Generación

Indicadores de en-

Indicadores de salida

Indicadores de inno-

Indicadores de entrada

trada (1950-1960)

(1970-1980)

vación (1990)

(2000* enfoque emergente)

• I+D-Gasto

• Patentes

• Encuestas de

• Conocimiento gen-

• Personal en ciencia

• Publicaciones

Innovación

erado y transferido

y tecnología

• Productos

• Indexar

• Intangibles

• Capital

• Cambio en calidad

• Capacidad para

• Demandas del cluster

• Intensidad de la tec-

mejores prácticas de

o red

nología

innovación

• Técnicas de gestión implantadas • Riesgo/Retorno • Sistemas dinámicos

Fuente: Milbergs y Vonortas (2005).

Dentro del estudio de las mejores prácticas realizado por la American Productivity & Quality Center (APQC) (2010) se menciona que las organizaciones hacen todo lo posible para medir la innovación, a fin de determinar las actividades que contribuyen al éxito. También se reconoce que no hay una medida mágica para la innovación, y la finalidad de utilizar un amplio conjunto de medidas es reconocer las aportaciones que contribuyen a los resultados de éxito. En estas organizaciones líderes, la medida no existe por sí misma, las métricas que se presentan se utilizan para informar, para mejorar la gestión de la estrategia y el desempeño. Los procesos de innovación son normalmente medidos y avalados en función de entradas y salidas del sistema, es decir, de la relación de esfuerzos aplicados. Varias organizaciones utilizan tableros con las tradicionales escalas de clasificación de color rojo / amarillo / verde para visualizar el desempeño en los indicadores clave que han demostrado su impacto en el éxito de la innovación. Lo más importante es que la métrica debe ser sencilla, de modo que pueda ser utilizada con eficacia. La innovación puede ser difícil de medir, pero es esencial hacerlo para medir e informar, a nivel individual y sistema, el rendimiento del negocio a fin de que la organización pueda incrementar la conciencia de su progreso y motivación para mejorar en lo posible.

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Manoochehri (2010) recomienda que las organizaciones utilicen un tablero con entre ocho y doce indicadores, dado que las métricas de innovación son a menudo escalas indicativas de los resultados que se reportan a la dirección de una manera simplificada para la toma de decisiones; así mismo menciona que se deben incluir tres categorías de medidas: insumos, procesos y productos. Por supuesto, no hay un conjunto estándar de métricas adecuadas para todas las empresas, sino que los indicadores deben reflejar la naturaleza de la industria y el mercado, los objetivos de la empresa y las estrategias, y su enfoque a la innovación, entre otros factores. Se trata de una tarea crítica, de un reto que merece atención. Algunas de las métricas encontradas son (Manoochehri, 2010): 1. Métricas de entrada 2. Métricas de proceso 3. Métricas de salida/producto/servicio Métricas de entrada Las dos entradas más críticas para el éxito de los proyectos de innovación son las asignaciones de recursos financieros y de las personas clave. Los indicadores financieros se enfocan básicamente en medir la cantidad de recursos financieros asignados a un proyecto, como una cantidad absoluta o como porcentaje de las ventas. Una métrica valiosa en I+D es el porcentaje de las ventas relacionado con los gastos necesarios para generar los ingresos del proyecto. Dicha métrica se puede calcular a nivel de productos, unidades de negocio, o de la empresa; también permite la comparación con el gasto en otros proyectos y puntos de referencia frente a la competencia. Esta medida puede ayudar a la administración para equilibrar la asignación de recursos financieros entre las distintas unidades de negocio de la empresa, o entre diferentes tipos de proyectos, tales como proyectos de innovación incremental frente a proyectos de innovación radical. El número de personas clave dedicado a un proyecto es otro factor de éxito importante. La cantidad requerida y las habilidades del personal deben ser identificadas y controladas. La dedicación de tiempo de la alta dirección merece especial atención. Algunos proyectos, como los de innovación radical, podrían requerir una mayor inversión de tiempo de gestión de alto nivel. Pero hay que considerar que estos recursos deben dedicarse a los proyectos prioritarios. A menudo las empresas no se percatan de la importancia de asignar recursos suficientes durante las primeras etapas del proyecto. La supervisión de este tipo producirá retrasos o acciones correctivas más caras en las etapas posteriores del proyecto. La elaboración de parámetros de entrada y control ayudará a ser más eficaz la gestión del proceso de innovación.

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Métricas de proceso Cuatro aspectos del proceso de innovación merecen especial atención: gestión del tiempo, gestación de proyectos de innovación, proyección de nuevos productos, y rendimiento de personal. Un factor crítico en la gestión del proceso de innovación es el tiempo. Hay una variedad de métricas sobre el tiempo utilizado, algunos ejemplos son: •Tiempo hacia el mercado: es el lapso requerido para la comercialización de los productos resultantes, desde la concepción del producto hasta su lanzamiento en el mercado. •Hitos de progreso: se relacionan con los avances programados. •Tiempo hasta llegar al punto de equilibrio: se relaciona con la recuperación de las inversiones en los proyectos. Respecto al factor tiempo hacia el mercado, el proyecto puede dividirse en etapas con resultados discretos y mesurables a fin de controlar mejor sus avances en las fases crítica, incluso se relaciona el tiempo del proyecto con sus costos e ingresos. También se mide el tiempo que se tarda en recuperar la inversión en un producto. Las variaciones de este indicador pueden utilizarse para medir el tiempo que toma para que el producto alcance un nivel objetivo de generación de ingresos. Otra parte fundamental del proceso de innovación es el control de la gestación de la innovación. Es fundamental para generar suficientes ideas nuevas, moverlas hacia adelante a través de fases progresivas, y no necesariamente secuenciales. Algunos ejemplos de indicadores de flujo de innovaciones (the innovation pipeline) incluyen: •Número de nuevas ideas generadas. •Número de proyectos en trámite. •Número de ideas que son financiadas. •La suma de la proyección de valor presente neto de los proyectos en trámite. Pero el enfoque principal de la métrica es el impacto en las finanzas y, en particular, en los ingresos generados a partir de proyectos de innovación. •Porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos productos. •Porcentaje de ganancias de los nuevos productos. •Porcentaje de crecimiento de los ingresos derivados de nuevos productos.

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Estos son los indicadores definitivos de que el proceso de innovación y los nuevos productos están teniendo éxito. Hay dos medidas adicionales de impacto global de los proyectos de innovación: •Retorno de la inversión en innovación. •El rendimiento total para el accionista. Por último, dos medidas no financieras muy populares son: •Las patentes otorgadas. •Número de nuevos productos lanzados. El número de patentes concedidas no es crítico en algunas industrias. Sin embargo, para algunas organizaciones que tienen que centrarse en el desarrollo de la propiedad intelectual y en la necesidad de asignar algunos recursos a la investigación básica, ese número sí es una medida importante. Mas, cabe señalar que la patente trata de un objetivo intermedio, y la invención no es necesariamente la innovación, por lo que debe darse su justo peso y ámbito de evaluación a este indicador. Las patentes son indicadores de invención que pueden ser engañosos porque no siempre se traducen en productos en el mercado o en ingresos; por ello deben tratarse como metas intermedias. El número de lanzamientos de nuevos productos es una medida muy clara una vez que determinan lo que constituye un producto “nuevo”; así, el control del número de productos lanzados al mercado muestra lo bien que el proceso de innovación está trabajando. Por su parte, McKinsey (2008) encontró que las empresas que utilizan métricas de innovación y las evaluaban, tenían mayor rendimiento innovando. Cerca de dos tercios de las empresas entrevistadas en el estudio consideraron que la innovación era una de sus tres principales prioridades en la agenda estratégica de su organización. Los encuestados informaron el uso de métricas de innovación para proporcionar orientación estratégica para: las actividades de innovación, guiar la asignación de recursos a proyectos de innovación y diagnosticar y mejorar el rendimiento general de la innovación. Las empresas del estudio tendían a confiar más en los indicadores de resultados sobre las métricas de insumos, lo que sugiere que estas empresas se han centrado más en las salidas que en la evaluación del proceso de innovación. El estudio de McKinsey observó que las empresas tienen cuatro tipos de innovación: producto, servicio, proceso y modelo de negocio (tabla 4.9).

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Tabla 4.9. Tipos de innovación y métricas de entrada y de resultado del estudio de McKinsey Tipos de innovación

Métricas de entrada

Métricas de resultado

aInnovación de pro-

• Número de ideas o

• El crecimiento de ingresos por nuevos pro-

ductos

conceptos en pipeline.

ductos o servicios.

aInnovación de servicio

• Gasto en I+D como

• Satisfacción de clientes por nuevos productos

aInnovación de proceso

porcentaje de las ventas.

o servicios.

aModelo de negocios

• Número de proyectos

• Porcentaje de ventas de nuevos productos/

de innovación

en I+D.

servicios en un determinado periodo de tiempo.

• Número de personas

• Número de nuevos productos o servicios

que activamente se

en marcha.

dedican a la innovación.

• Retorno de la inversión por nuevos productos o servicios. • Crecimiento de la rentabilidad por nuevos productos o servicios. • Potencial de todo nuevo producto/servicio de la cartera para cumplir con los objetivos de crecimiento. • Cambios en la participación de mercado resultante de nuevos productos y servicios. • Valor presente neto de toda la cartera de nuevo producto/servicio.

Fuente: elaboración propia con base en McKinsey (2008).

El estudio de McKinsey concluye que las organizaciones obtendrían mayor comprensión de sus resultados de innovación si prestaran más atención a los indicadores de entrada y a los de salida. Además, los indicadores serían más útiles si las organizaciones tuvieran una manera de estandarizar las métricas para que puedan comparar sus resultados con los de sus competidores.

Entrepreneurship y la innovación En la actualidad, los países más avanzados están concentrando esfuerzos en lograr que sus ICPI puedan formar lazos, cada vez más estrechos, con sus clientes industriales. Hauser (2009), en un estudio comparativo de centros de investigación tecnológica de cinco países, encontró que la mayoría de estos centros estimula y apoya la creación de empresas spinout que utilizan sus tecnologías. También ofrecen instalaciones para otras empresas pequeñas. El Advanced Industrial Science and Technology (AIST) de Japón produce 12 nuevas empresas por año, y el Electronics and Telecommunications Research Institute (ETRI) de Corea ha generado 16 que

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ya cotizan en la bolsa. El Netherlands Organization for Applied Scientific Research (TNO) de Holanda tenía, en 2008, 55 empresas inscritas en una empresa holding creada por el propio instituto para manejar su participación propietaria.

Otros modelos y prácticas de innovación Boston Consulting Group El modelo de innovación de negocios (BMI, por sus siglas en inglés) del Boston Consulting Group (BCG) –de acuerdo con BCG (2009b y 2010)– posee dos componentes importantes: a) define la base de competencia de una organización y b) conduce a la creación de valor superior. El modelo de negocios BMI del BCG (2009) consiste en dos elementos fundamentales: 1) la propuesta de valor y 2) el modelo operativo, cada uno de éstos divididos en tres subelementos: 1. La propuesta de valor responde a la pregunta ¿qué estamos ofreciendo y quiénes son nuestros clientes?, esto se refleja en: • El segmento objetivo: ¿cuáles (quiénes) son nuestros clientes? y ¿qué decidimos ofrecerles? • El producto o servicio que se ofrece a los clientes para satisfacer sus necesidades. • El modelo de beneficios (ingresos, rentabilidad). ¿Cómo vamos a ser compensados por lo que ofrecemos? 2. El modelo de operación responde a la pregunta ¿cómo hacemos para entregar rentablemente lo qué ofrecemos? Este modelo involucra la elección del negocio para dar seguimiento a tres áreas críticas. • La cadena de valor: ¿cómo estamos configurando la entrega a nuestros clientes ante la demanda? Y ¿qué estamos haciendo tanto internamente como afuera? • Modelo de costo: ¿cómo estamos configurando nuestros recursos y costos para determinar la propuesta de valor competitiva y rentable? • Organización: ¿cómo estamos formando y desarrollando a nuestra gente para mantener y mejorar nuestra ventaja competitiva? (figura 4.3).

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Tabla 4.10. Métricas utilizadas por el Modelo de Negocios de Innovación del BCG (2009) Figura 4.3. Componentes del Modelo de Negocios de Innovación del BCG Proposición de valor Segmento objetivo

Producto o servicio que se ofrece

Modelo de beneficios (ingresos/rentabilidad)

Insumos

Procesos

Resultados

• Número de ideas

• Tiempo de la idea a la toma

• Patentes generadas

• Inversión en unidades de

de decisiones

• Lanzamientos por segmento

negocio por tipo de innovación

• Proyectos por tipo y por día

de negocio

• I+D como % de las ventas

de lanzamiento

• Porcentaje de las ventas y ga-

• Tiempo completo del staff téc-

• Suma de proyectos en valor

nancia de los nuevos productos

nico (cómo y dónde es usado)

presente neto

• ROI – Retorno de la inversión

Fuente: BCG (2009b). Modelo de negocios

Grupo de consultoría PRTM Cadena de valor

Modelo de costos

Organización

Modelo de Operación

Fuente: BCG (2009b)

Las medidas utilizadas en el BMI del BCG son: •Ingreso por nuevos productos. •Proyectos vs. ingresos actuales. •Asignación de inversión a través de proyectos. •Total de fondos invertidos en el crecimiento del proyecto. •Número de proyectos que cumplen con los objetivos previstos. •Porcentaje de ideas financiadas. •Promedio de tiempo de desarrollo de proyectos. •Número de proyectos eliminados y presentados por cada hito. •Canibalización por venta de productos existentes por nuevas ofertas. De acuerdo con el BCG, una empresa de tecnología elige sus métricas para optimizar su rendimiento. Las métricas utilizadas por el BMI del BCG para medir la innovación están relacionadas con las entradas, los procesos y las salidas, como se puede observar en la tabla 4.10.

90

Para el grupo de consultoría PRTM (2011) la innovación no requiere de una revolución, sino la construcción reflexiva de procesos de gestión sólidos y de una organización que puede hacer las cosas. La innovación no es la alquimia, con transformaciones desconcertantes. Es mucho más básico, es sobre el enfoque de las funciones clave de la organización (Shelton, 2010). Tampoco se trata sólo de procesos y herramientas; éstos son importantes pero por sí solos no son efectivos, deben ir acompañados de una organización, métricas e incentivos que pueden hacer que las cosas sucedan (Shelton, 2010). La innovación no se centra exclusivamente en las nuevas tecnologías, asimismo se enfoca en el desarrollo de nuevos modelos de negocio que son tan o más importantes que las innovaciones de producto o proceso. La innovación debe coincidir con la oportunidad y las competencias de la organización, por lo que también requiere periodos de estabilidad y periodos de cambio. La revolución constante es un estado improductivo, porque la empresa no es capaz de captar plenamente el valor de su esfuerzo de innovación. Un periodo de innovaciones incrementales (el constante perfeccionamiento de una idea) debe seguir a una innovación radical con el fin de maximizar el valor extraído de la innovación radical (Tuhsman, 2011).

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Tabla 4.11. Mejores prácticas en asociaciones Asociaciones

El grupo PMTR, en su estudio de las Mejores prácticas en la dirección de modelos de operación de I+D (2010), menciona que las organizaciones han descubierto que crear un modelo sobre el proceso de la operación de I+D es un importante instrumento que puede optimizar costos y maximizar salidas para lograr una ventaja competitiva sostenible. El aumento de la presión está llevando a las organizaciones a tratar a la I+D como un proceso de negocio. A fin de entender los ingredientes necesarios para un manejo eficaz de las operaciones de I+D, PRTM analizó los modelos de operación de organizaciones intensivas en investigación y señaló tres temas como mejores prácticas: la planeación estratégica, la relación de los gerentes con las revisiones de la transición de la tecnología y las métricas. También menciona los siguientes puntos clave:

Organización

Aspectos clave

Práctica medular de I+D

Millennium

Fuerte énfasis en la

1. Rigurosa selección de los socios y la

Pharmaceuticals

colaboración

gestión de relaciones. 2. Acuerdos conjuntos de servicios (ECP): establecer los límites de la asociación, por si hay algo que cae fuera del rango de tolerancia.

Bill & Melinda Gates Modelo basado en el área 1. Los PDP representan un mecanismo Foundation

técnica y asociaciones para de delegación efectiva para potenciar los desarrollo de productos recursos escasos a través de una cadena (PDP)

de valor desglosada. 2. El seguimiento de los detalles del proyecto es un reto que requiere herramientas y estándares.

•Cualquier modelo elegido debe adaptarse a la estrategia corporativa única de la organización, el medio ambiente de la industria, el perfil de riesgo y la cultura. •El modelo de I+D debe ser construido sobre la base de las mejores prácticas ampliamente reconocidas, las cuales se dividen en cuatro áreas generales: •Asociaciones •La inversión de equilibrio •Gestión de decisiones •Gestión de riesgos •También recomienda que las organizaciones deberían centrarse en una o dos prácticas de I+D, ya que no todas pueden ejecutarse de forma simultánea. La primera mejor práctica se relaciona con la colaboración entre diversos grupos, para lo cual las organizaciones están ampliando las alianzas donde pueden adaptar y utilizar nuevas prácticas con miras a optimizar su funcionamiento. Aquí destacan las redes de innovación, las joint ventures y los consorcios (tabla 4.11).

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1. Lleva a cabo todas sus investigaciones

Defense Advanced

Alto riesgo, tolerancia

Research Projects

agresiva persuasión de lo a través de contratos con socios externos.

Agency (Darpa)

radical

2. Personal altamente capacitado, inversión en programas innovadores.

Exxon Mobil

Comparte riesgos-joint

1. Muy pocos proyectos son de empresas

ventures

individuales, el riesgo se comparte, y se agregan capacidades complementarias y se combinan los recursos mediante la introducción de joint venture o consorcio. 2. Las joint ventures deben ser cuidadosamente diseñadas para asegurar la alineación de los incentivos de los diferentes interlocutores.

Fuente: PRTM Managment consulting (2010).

Una segunda mejor práctica es la construcción de una cartera óptima de inversión, que incluya el equilibrio de proyectos a corto y a largo plazo, identificando las tecnologías dirigidas a promover y asegurar la alineación de la cartera de I+D con los objetivos organizacionales. Esta práctica contempla el desarrollo de nuevos enfoques de proyectos como palancas para la innovación (tabla 4.12).

93

Tabla 4.12. Mejores prácticas para equilibrio de inversiones

Tabla 4.13. Administración de la toma de decisiones

Balance de inversión

Toma de decisiones Aspectos clave

Organización

Práctica medular de I+D

Merck & Cgo.

Práctica agresiva de ex- 1. No se dedica gran esfuerzo sistemático en

Organización

U.S. Department of Defense Modelo de formalización 1. 5000 procesos que integran la planeación

ploración del modelo de el descubrimiento o desarrollo de tecnología

de la I+D

desarrollo de negocios/due de plataforma. diligence firms

Crucell N.V.

los hitos de las fases de I+D, incluyendo selecciones.

productos candidatos.

2. Equipos multifuncionales de revisión -Cross-functional review teams.

terapéuticas y se cuenta con flexibilidad

National Aeronautics and Balance entre desarrollo 1. Revisiones críticas de diseño (CDR),

para ir a donde la plataforma se mueva.

Space Administration

de tecnología y desarrollo llevadas a cabo por un panel de expertos

2. Riesgo de obsolescencia de la plataforma

(NASA)

de producto

cuando se desarrollen nuevas tecnologías. In-Q-Tel

internos y externos, ayudan a bajar-la selección de I+D.

Emulación de la estructura 1. Ofrece la oportunidad de tratar con

2. Clave del punto de decisión (PDK): in-

de capital de riesgo del sec- una amplia gama de empresas punteras

corporar programa de decisión orientado a

y permite al patrocinador federal acceder

los avances y las métricas de los resultados

a las nuevas tecnologías tan rápidamente

vinculados con el plan de negocio, así como

como pueden ser desarrolladas por el sec-

los resultados técnicos.

tor privado

tor privado. 2. Incapacidad de cancelar proyectos o

Google

financiera, las medidas contractuales y

2. Despliega vigilancia regional para buscar

Modelo centrado en plata- 1. La cartera de I+D no se restringe por áreas forma tecnológica

Aspectos clave

Práctica medular de I+D

3M

Extraer el máximo valor 1.Stage-Gate System con métricas y herde cada tecnología

ramientas para medir y definir el nivel

inversiones una vez que un acuerdo de

de recursos que entran y el valor de los

inversión se ha cerrado.

que salen.

Combinación de la inno- 1. Flexibilidad para explorar nuevas tec-

2. “Dos veces/Tres tiempos” (2x/3x) pro-

vación hecha en casa con la nologías y la llegar a nuevas ideas por ac-

ceso que utiliza el movimiento a través

adquisición de tecnología cidente.

del sistema stage-gate system como puntos

externa

2. Exploración y adquisiciones de tecnología.

de evaluación.

Fuente: PRTM Managment consulting (2010).

Fuente: PRTM Managment consulting (2010).

Una tercera mejor práctica es la administración de la toma de decisiones, clave en la elección de los mejores candidatos para tener éxito. Los procesos pueden ser significativamente diferentes para los productos basados en la ciencia y la ingeniería para las diferentes industrias, pero las mejores prácticas se pueden aplicar a través de múltiples industrias (tabla 4.13).

Una cuarta mejor práctica es la gestión de riesgos, que considera minimizar el riesgo de la cartera de proyectos, considerando a los candidatos a la cartera y el establecimiento de métricas (tabla 4.14).

94

95

Tabla 4.14. Gestión del riesgo Administración del riesgo Organización

Práctica medular de I+D

Eli Lilly (Chorus)

“Búsqueda de la verdad” a 1.Largo y costoso proceso para escalar en

Aspectos clave

través de análisis externos estudios en animales hasta que se dempara la toma de decisiones uestra en prueba de concepto. objetivas

2. Rápida adaptación a decisiones, manejo de datos y tolerancia a errores en prospectos. Manejo de incentivos.

Gilead Sciences

Centrado, enfoque práctico 1. Desarrollo específico de fármacos de de la alta dirección

molécula pequeña que demuestran la eficacia preliminar a través de algunas áreas terapéuticas. 2. Los gerentes están íntimamente involucrados con las actividades día a día.

Institute of One

De alto riesgo/recom- 1.Estrategia enfocada a atender las necesi-

World Health (IOWH)

pensa. Mentalidad de dades no satisfechas en los países en deoportunidad

sarrollo. 2. Desarrollar fármacos actualmente aprobados para nuevas indicaciones, evitando así gran parte de los costos del descubrimiento y desarrollo.

General Electric-

Producto orientado a las 1. Obtener financiamiento externo de

Global Research

unidades de negocio con fuentes como gobierno por ejemplo.

Center (GE-GRC)

una central de I+D

U.S. Department of

Modelo totalmente exter- 1. Establece la rendición de cuentas opor-

Energy (DOE)

nalizado

2. Supervisar y revisar el progreso del proyecto hacia los objetivos.

tuna de los resultados de I+D. 2. Implementa indicadores para identificar y abordar las deficiencias en los procesos de I+D.

La investigación realizada por el IRI en materia de gestión de la investigación y la innovación es de vanguardia, ya que proporciona una perspectiva más amplia y más diversa para mejorar la eficacia de la innovación tecnológica mediante el aprovechamiento de los expertos en todas las industrias. En un estudio realizado por el IRI (Mehlman et ál., 2010) sobre las Mejores prácticas para la gestión de activos intelectuales en colaboración, se concluyó que las organizaciones requieren trasladarse a un modelo que complemente sus esfuerzos de innovación interna con la innovación de fuentes externas, poniendo particular atención a la gestión de su propiedad intelectual. Esto requiere una cuidadosa alineación interna y negociaciones pertinentes de acuerdos de no divulgación y de desarrollo conjunto, cuidando aspectos como los de derechos de propiedad intelectual y los términos comerciales, entre otros. Un desafío importante es la gestión para introducir estas mejores prácticas en la organización, de manera que maximicen la probabilidad de que se vuelvan una parte integral de todas las relaciones de colaboración. El uso de mejores prácticas que protejan a la organización cuando realiza acuerdos es un imperativo de la gestión; la integración de las mismas en el tejido de la organización asegurará que se den las capacidades existentes para maximizar el valor de la innovación externa (tabla 4.15).

Fuente: PRTM Managment consulting (2010).

Buenas prácticas en la colaboración según el Industrial Research Institute El Industrial Research Institute (IRI) es una asociación de empresas que hacen investigación y desarrollo. Tiene más de 225 miembros que buscan la transferencia de conocimiento y la investigación sobre las mejores prácticas en innovación tecnológica. Los vehículos principales para participar en este ambiente de aprendizaje son las redes del IRI y los grupos de trabajo sobre investigación en investigación (ROR, por sus siglas en inglés).

96

97

Tabla 4.15. Mejores prácticas para la colaboración en investigación e innovación derivadas del estudio del IRI Trabajo previo: pla-

Organizar y comunicar

neación estratégica y

Acuerdos de desarrollo conjunto de tecnología y la negociación de los términos

modelo de negocio

Gestionar activa-

Acuerdo de confidencialidad/

Educación y formación

• Llegar a acuerdos de

• Alinear los propósitos estratégicos

Trabajo previo, organización y comunicación.

mente la propiedad

Acuerdo de no divulgación

negociación ganar-ganar

de las partes.

• Definir, alinee y comunique las estrategias de negocio

intelectual

(NDA)

en el trato con la gente.

• Garantizar un buen ajuste cultural

y propiedad intelectual (PI).

• Decida cuáles pat-

Trabajo previo, organización y

• Sensibilice a los empleados a través de la

comunicación de aspectos clave.

formación para evitar la pérdida irreparable

• Definir, alinear y co-

para lograr una buena colaboración

• Planificar de forma comprehensiva para llegar a un

entes se protegen, li-

municar estrategias de

entre las partes.

mejor resultado.

cencian o abandonan.

• Utilice el objetivo de la colabo-

de los derechos de propiedad intelectual.

propiedad intelectual,

• Intercambiar documentos que re-

• Escribir el planteamiento del problema de forma

• Decida sobre la con-

ración como base para redactar

• Capacite a los empleados que interactúan

concisa y clara.

veniencia de tener o

el acuerdo de confidencialidad

con la contraparte (elemento crítico).

• Decida qué sí y qué no compartir.

• Capacite a los empleados sobre cuestiones

técnica y comercial.

suman opciones de distribución de

• Clarificar la estrategia de

la propiedad intelectual.

• Tratar adecuadamente a la gente es clave de éxito.

simplemente utilizar

propiedad intelectual de

• Comunicar oportunamente qué

• Registrar la información sobre licenciamiento y

los derechos de propie-

• Primero intercambie infor-

de prácticas monopólicas cuando los socios

cada socio.

eventos pueden romper los acuerdos

ventas para entrar en la negociación.

dad intelectual.

mación no confidencial

sean competidores del mismo sector.

• Posea derechos de

• Intente llegar a un acuerdo de

• Capacite a empleados nuevos, especial-

colaboración sin entregar infor-

mente en la confidencialidad y derechos de

• Usar el análisis de la ca-

para reforzar la redacción de contratos.

• Estructura del convenio.

dena de valor para identi-

• Enlistar los derechos previos y

• Negociar los términos de los acuerdos en forma

propiedad intelectual

ficar las oportunidades y

futuros para evitar problemas en la

conjunta, por los líderes de negocios de los respec-

que cubran sus com-

mación confidencial.

propiedad intelectual.

determinar la distribución

terminación anticipada de contratos.

tivos socios.

petencias básicas.

• Cese la comunicación si alguna

• Sensibilice a través de boletines periódicos.

• Involucrar a abogados sólo internamente, no ante

• Posea derechos de

parte intenta divulgar la infor-

• Reconozca que la colaboración será cada

mación confidencial

vez más importante a medida que más

de la propiedad intelec-

• Definir el estado del arte y checar

tual.

cuando expiran las patentes.

la contraparte.

propiedad intelectual

• Seleccionar a socios ac-

• Integrar un equipo técnico que su-

• Especificar fecha y condiciones de terminación.

si transferir o excluir

Estructure el convenio y negocie

empresas participen en iniciativas de in-

tivos en diferentes puntos

pervise el progreso de los proyectos

• Contemplar la transferencia de secretos industriales

es importante.

los términos.

novación abierta.

y know-how, no solamente la PI.

• Posea derechos de

• Identifique los participantes en la

• Reconozca que el trabajo virtual requiere

revelación de información.

de trabajo fuera de sus instalaciones.

de la cadena de valor para

externos.

definir beneficios y miti-

• Hacer que grupos por separado

• Decidir quién debe pagar tasas de trámite y man-

propiedad intelectual

gar riesgos.

evalúen ideas para evitar la contami-

tenimiento de títulos.

si busca socios tec-

• Utilice un grupo de gatekeepers

• Capacite a los empleados a trabajar más

• Utilizar análisis de

nación.

• Identificar eventos que amenacen el acuerdo opor-

nológicos.

con buenas redes de contactos.

allá de fronteras organizativas y ser más

tunamente.

• Minimice el riesgo

• Presente información por escrito

receptivos a la colaboración.

solamente si es bueno en eso.

• Fomente un ambiente de trabajo en equipo,

brechas y paneles de ex-

• Establecer una política y filtros ade-

pertos para determinar

cuados para aceptar ideas externas.

• Integrar personal técnico y comercial con apoyo legal

accediendo a la propie-

si la tecnología que se

• Utilizar un acuerdo marco para co-

para negociar los términos.

dad intelectual sin po-

• Defina periodos para la rev-

la construcción de relaciones y el intercambio

necesita está disponible

laboraciones reiteradas

• Utilizar un modelo pre-nupcial/matrimonio/divorcio.

seerla.

elación de información y para su

de información.

conservación como confidencial

• Haga a los empleados conscientes de que

• Defina los términos para la ter-

la propiedad intelectual incluye secretos

minación del convenio.

comerciales, know-how y show-how, así como

• Evite incorporar términos de

sobre la materia patentable.

licenciamiento en este convenio.

• Capacite a los empleados sobre las regu-

• Defina los términos para revelar

laciones de control de exportaciones y la

know-how y secretos industriales.

defensa de la competencia.

• Difiera la valuación de la tec-

• Conscientice a los empleados sobre las

nología hasta la negociación del

diferentes normas internacionales de propie-

acuerdo de desarrollo

dad intelectual.

internamente.

• Identificar a los gate-keepers para el

• Documentar acciones y decisiones para evitar malos

• Definir si el objetivo es

intercambio de información.

entendidos.

descubrir nuevos cono-

• Utilizar un proceso de compuertas

• Identificar títulos de PI y su fecha de expiración.

cimientos o comercial-

con tareas bien definidas.

• Negociar la distribución de los derechos de PI apenas

izarlos.

• Definir métricas en la organización,

se vislumbren los resultados.

• Elegir un socio dispuesto

por ejemplo, porcentaje de ingresos

• Los términos sobre la PI pueden ser vagos en acuerdos

a ver el proceso hasta el

netos.

de investigación básica, pero muy específicos cuando

final.

• Premiar a colaboradores que en-

se trata de aplicaciones.

• Estructurar una estrate-

cuentren tecnología en otros lugares.

• Vincular el pago de regalías con los avances y éxitos

gia de patentes que per-

• Consultar www.DIDP.org para me-

• Acordar la responsabilidad civil y sobre la invasión

mita proteger la propiedad

jorar las prácticas relacionadas con

de derechos de terceros.

intelectual en múltiples

la colaboración entre universidades

• Utilizar un enfoque de stage gates para definir tareas

niveles.

y socios industriales.

y puntos de decisión.

98

Continúa

Continúa

99

Capítulo 5 Mejores prácticas en centros internacionales estudiados

E Elaborar los documen-

Protección contra la

Consideraciones relacionadas con

tos necesarios

“contaminación”

aspectos legales

• Prepare un acuerdo

• Proteja la información para • Seleccione un abogado con mentalidad

patrón para tipos recur-

evitar la pérdida de los derechos comercial y flexibilidad.

rentes de acuerdo.

de propiedad intelectual.

• Haga un listado de limi-

• Supervise discusiones y de- su urgencia.

taciones en cuanto al cam-

cisiones.

po de uso de la tecnología.

• Asegure múltiples niveles de frente a la contraparte.

• Desarrolle una lista de

cobertura de patentes.

verificación de tareas a

• Utilice grupos de evaluación con apoyo legal.

realizar y preguntas a re-

por separado, para evitar la con- • Utilice abogados cuando el personal técnico

sponder.

taminación.

• Documente las rev-

• Establezca filtros para evaluar principio, pero no en la redacción.

elaciones de información

las ideas externas.

confidencial.

• Oriente al abogado sobre los objetivos y

• Involucre al abogado internamente, no

• Negocie términos de negocio, siempre

y comercial se ha puesto de acuerdo en

• Genere patrones genéricos (machotes) para segmentos múltiples de negocio. • Incorpore al asesor jurídico a la negociación si su contraparte lo hace.

Fuente: elaboración propia con base en Mehlman et ál. (2010).

n la selección de los ICPI que realizan las mejores prácticas de innovación a nivel internacional se consideró como referentes a las instituciones de mayor prestigio mundial en I+D+I aplicada que se distinguen por tener: modelos de transferencia de tecnología consolidados, un estrecho contacto con el sector empresarial y los últimos avances en investigación básica y aplicada, y liderazgo. Además, estos centros han desarrollado tecnologías punteras a nivel internacional y poseen una orientación estratégica hacia el desarrollo de tecnologías con elevado beneficio para el cliente, acompañado por una gestión de innovación que impacta la incorporación estratégica y cultural de los procesos de innovación a todos los sectores de la empresa.

Electric Power Research Institute El Electric Power Research Institute (EPRI) es una organización independiente, sin fines de lucro, que realiza actividades de investigación y desarrollo relacionadas con la generación, distribución y uso de la electricidad. El EPRI reúne a científicos, ingenieros y expertos del mundo académico y la industria para ayudar a abordar los desafíos del sector eléctrico, incluyendo la fiabilidad, la eficiencia, la salud, la seguridad y el medio ambiente. El EPRI, a través de su Oficina de Innovación Tecnológica, maneja una acción especial, su Programa de Innovación Tecnológica (TI, por sus siglas en inglés). Este programa busca identificar y ejecutar proyectos estratégicos de I+D, utilizando la experiencia y capacidades del personal del EPRI y de la propia empresa de electricidad. Así, se anticipa a la industria del futuro convirtiéndose en protagonista, explorando la ciencia y la tecnología de frontera e implementando diversos instrumentos de colaboración en investigación y desarrollo (I+D). Los objetivos de la TI transformarán nuevas ideas y conceptos innovadores en ideas prácticas y tecnologías avanzadas para su aprobación en los próximos 5 a 20 años. El programa de Innovación Tecnológica del EPRI incluye cuatro elementos complementarios:

100

101

1. Liderazgo de pensamiento: apoya el análisis intersectorial, crea habilidades y pericias estratégicas, y proporciona información técnica crítica para la toma de decisiones. El programa está dirigido por el Consejo de Directores de EPRI, los gerentes senior, el Consejo Asesor de Investigación, y consejos sectoriales y tiene el fin de informar a tomadores de decisiones en la industria y el gobierno y apoyar el establecimiento de prioridades de I+D y construir competencias técnicas. 2. Programas estratégicos: enfoque a largo plazo de desarrollo científico y tecnológico a través del trabajo estructurado y multidisciplinario, enfocado a nueve áreas de alta prioridad. Para la selección de tales áreas, el EPRI convocó a un Consejo Interno de Acción Innovadora, a fin de enfocar la aplicación de los recursos y hacer más expedito el proceso de investigación. El Consejo Interno agrupa a personal técnico muy experimentado en una amplia gama de áreas. Las prioridades respondieron a las siguientes preguntas: • ¿Debe esta área formar parte del núcleo de investigación del EPRI? ¿Puede el EPRI realizar un impacto significativo? • ¿Involucra esta área investigación básica de largo plazo o desarrollo exploratorio de tecnología? ¿Está EPRI impulsando la plataforma? ¿Es esta área aún prematura como para que reciba apoyo de programas de base del EPRI? • ¿El retorno de esta investigación puede esperarse en 5, 10 o más años? • Si es exitoso, ¿habilitará este proyecto al EPRI a introducir innovaciones radicales o cambios en las reglas de la industria? 3. Tecnologías de vanguardia: provee financiamiento sustancial para acelerar el progreso de las innovaciones que tengan un fuerte potencial revolucionario y con alto impacto de negocio. 4. La Iniciativa Polaris: cultiva la innovación mediante el apoyo a estudios de prueba de conceptos, y nuevas ideas propuestas por el personal de EPRI. Se trata de apoyar a personal del EPRI para que busque probar nuevas ideas o conceptos de alto riesgo. Se ofrecen fondos de hasta 150 000 dólares para cada proyecto, con una duración de 12 a 18 meses. Las propuestas son evaluadas en un mes, en función de la originalidad, nivel de riesgo técnico/ científico y alineación con las necesidades estratégicas de I+D. El portafolio de innovación tecnología del EPRI se enfoca en las necesidades estratégicas de la industria (figura 5.1).

102

Figura 5.1. Modelo de Innovación Tecnológica EPRI Ruptura de tecnologías (desarrollo acelerado) Pensamiento de liderazgo • Equipo de TI •Centro de valoración Tecnología de energía • Alcance de la

Programas

Necesidades

stratégico

base y

de la industria

(investigación

suplementarios

y aplicaciones

Programa

sostenida)

universidad Iniciativa Polaris (idea de incubadora)

Fuente: Research Advisory Committee (RAC) (2010).

Criterios de Investigación Cooperativa Periódicamente los miembros del EPRI convocan propuestas para el financiamiento de proyectos, que son dirigidas a universidades, institutos y laboratorios dentro del área donde presta sus servicios. El programa de Innovación Tecnológica aplica los siguientes criterios: • TI apoya la ciencia y la tecnología, y espera que el resultado del proyecto esté listo para su aplicación comercial en un horizonte temporal de 5 a 20 años. • Los fondos de la TI para la investigación son para el desarrollo fundamental de tecnología. • TI busca activamente colaborar con las universidades nacionales y laboratorios de I+D que ofrecen liderazgo en tecnología, conocimiento, capacidades y servicios en las áreas que se alinean con los programas estratégicos del EPRI. • TI busca continuar la colaboración con los investigadores principales y programas de investigación que han tenido éxito y experiencia en I+D. • TI no patrocina la investigación de corto plazo, y los fondos de TI no pueden ser utilizados para el desarrollo de personal y actividades de formación.

103

Électricité de France Électricité de France EDF es una empresa de origen francés, líder en la industria de la energía, con actividades en todas las áreas de la cadena de valor de la electricidad que incluyen la comercialización y gestión de redes, con expansión en operaciones en la cadena de gas natural. Tiene un modelo de negocios sólido, equilibrado entre actividades reguladas y desreguladas. Es el líder en los mercados de electricidad franceses y británicos, y tiene sólidas posiciones en Alemania e Italia y numerosos países europeos, así como operaciones industriales en Asia y Estados Unidos. En los lugares donde opera, el grupo EDF es un modelo de servicio público de calidad del sector energético. Una de las mejores prácticas del grupo EDF se relaciona con un proyecto que, llamado Cimergy, surgió en el 2004 para automatizar sus procesos empresariales con el propósito de establecer una metodología, herramientas y estándares para implementar una infraestructura de manejo de información basada en integración semántica, lo cual permite agrupar muchas fuentes de datos en una sola entidad de información (Lambert y Robinson, 2006). Los objetivos del proyecto Cimergy incluyen: • Reducir el tiempo de diseño teniendo una estructura y vocabulario comunes. • Reducir errores de funcionamiento causados por incoherencia en la información. • Implementación más rápida de las aplicaciones de funcionalidad y de los procesos de negocios. • Reducir costos de mantenimiento y extensión de aplicaciones (Lambert, 2008). Algunos beneficios que se obtuvieron con este proyecto son: • Metodología reusable, debido al diseño extensible y adaptable. • Integración más rápida de los sistemas de aplicación, ya que la información permite mejorar la capacidad de EDF para reaccionar más pronto ante los cambios empresariales, al mismo tiempo que provee la información correcta a los usuarios. • Resolver incoherencias semánticas. • Mantener y aumentar la independencia de las aplicaciones. Otra de las mejores prácticas del EDF es su proceso de aprendizaje organizacional, el cual comienza cuando un problema es identificado y evaluado, continúa con el análisis de las posibles soluciones y toma de decisiones, y dura hasta que la solución al problema es implantada y revisada. El aprendizaje continuo es alentado por el “esquema de fertilización” para

104

difundir y almacenar buenas lecciones aprendidas. Las buenas prácticas y el conocimiento son capturados principalmente durante las revisiones de equipo y las reuniones trimestrales. Los empleados sugieren las “buenas prácticas” durante la reunión. Los beneficios de éstas son evaluados por los directivos y un miembro del equipo de gestión del desempeño. Las buenas prácticas se almacenan en una base de datos electrónica, se comunican y se difunde a través de los miembros del equipo (AIM, 2010).

Liderazgo e integración operativa en EDF EDF ha logrado su integración operativa gracias a que se ha conformado como una empresa de aprendizaje, ha implementado el programa “un gran lugar para trabajar”, donde sus recursos humanos son parte central de este enfoque y en el que resalta el desarrollo, formación y motivación del personal. Para lo anterior ha desarrollado una combinación de programas de formación basados en una amplia gama de métodos de aprendizaje, que abarcan todos los aspectos relacionados con el trabajo (profesional y técnico) y para el desarrollo del liderazgo. •La gestión de la formación en EDF ha contemplado el desarrollo de una serie de programas que permiten a los gerentes de diferentes niveles desarrollar sus habilidades y competencias. •Los empleados tienen acceso a un conjunto de programas internacionales “hechos a la medida”. Los módulos de formación de gestión incluyen cuestiones de organización, estrategia y de la industria •A fin de desarrollar una gestión eficaz y habilidades de liderazgo a la norma internacional, la empresa requiere de ejecutivos con conocimiento de “la energía a nivel mundial”, para lo cual patrocina a algunos de sus directivos en programas Executive MBA. En cuanto al desarrollo de liderazgo, EDF posee un programa (ganador de un premio en Londres, en 2007) cuyo objetivo es mejorar las habilidades de liderazgo a través de una combinación de instrumentos teóricos y prácticos, los cuales permiten a los líderes reflexionar sobre sus prácticas de liderazgo actual, examinar una amplia gama de estilos de liderazgo, los comportamientos y las herramientas y técnicas asociadas, además de resaltar el concepto de la confianza. En 2009 EDF participó en un interesante estudio para definir lineamientos para alcanzar un liderazgo sustentable. Se encontraron ocho habilidades críticas (Business in the Community, 2010): •La capacidad de trabajar consistentemente con una visión de largo plazo a la cual se apegue la institución con el fin de contribuir a una

105

economía sustentable. •La capacidad de inspirar el cambio sobre la sustentabilidad en un amplio rango de personas, dentro y fuera de la institución. •La habilidad para otorgar poder a un amplio rango de personas dentro de la institución para que realicen decisiones de negocio que sean sustentables. •Conciencia comercial para identificar los riesgos y oportunidades que presenta una economía sustentable. •Conocimiento suficiente sobre la sustentabilidad para traducirlo en estrategias exitosas de negocio. •La capacidad de innovar en enfoques, tecnologías, productos y servicios sustentables. •La capacidad de trabajar colaborativamente con diferentes grupos de interés (otras empresas, gobierno, grupos comunitarios y otras instituciones) hacia una economía sustentable. •Comunicación efectiva y persuasiva sobre temas de sustentabilidad, usando lenguaje claro y accesible. En EDF también la evaluación del desempeño forma parte importante de la gestión del personal, donde la alta calidad de la comunicación bidireccional entre el individuo y su gerente es clave para el desarrollo personal eficaz; situación a la cual le da seguimiento a través de su modelo desarrollado de “Coaching for Performance”, proceso que combina la fijación de objetivos anuales de rendimiento de un individuo con un plan de desarrollo detallado en donde se discuten las habilidades de los empleados, experiencias y aspiraciones.

Sociedad Fraunhofer La Red Alemana de Centros de Investigación e Innovación Fraunhofer (1949) se ha convertido en la mayor organización de investigación aplicada en Europa, con más de 80 unidades de investigación, incluyendo 56 Institutos Fraunhofer en Alemania, centros de investigación y oficinas de representación en Europa, Estados Unidos, Asia y Medio Oriente. Fraunhofer impulsa la investigación aplicada, ayudando a reforzar la capacidad competitiva de la economía en su región local, y en toda Alemania y Europa; realiza investigaciones en cientos de campos de la tecnología y hace disponibles los resultados como las patentes, licencias, y proyectos de investigación a la industria; maneja un personal de casi 17 000 empleados, de los cuales la mayoría son científicos e ingenieros. Dos tercios de los ingresos de la Fraunhofer Gesellschaft se derivan de contratos con la industria y de proyectos de investigación financiados con fondos públicos. Sólo un tercio (denominado Länder) es aportado por los

106

gobiernos federal y estatales en forma de financiamiento institucional (Baumert y Heijs, 2008). Los Institutos Fraunhofer, aunque no pueden actuar, salvo autorización expresa, como entes con capacidad jurídica propia, cuentan con una notable autonomía que refleja la estructura descentralizada de la Sociedad Fraunhofer. La organización descentralizada es una de las características destacas de los Institutos Fraunhofer, y uno de los factores que han contribuido a su éxito. La iniciativa de los aspectos financieros, de personal y de investigación radica en los Institutos, que actúan de acuerdo a un modelo Profit-Center. Dentro de los Institutos, la responsabilidad de la adquisición y realización de proyectos es delegada mayoritariamente a los departamentos y directores de proyecto, de manera que éstos –siempre y cuando cumplan los objetivos presupuestarios– disponen de un alto grado de autonomía y de estímulos motivadores. Esta estructura descentralizada permite una adaptación flexible a las necesidades de los clientes de la industria y de la política, y cambios en el desarrollo tecnológico y científico. El modelo Fraunhofer destaca por la doble articulación de su personal debido a sus relaciones tanto con el mundo empresarial como con el académico, así como por su peculiar sistema de financiación. Esto es, el “modelo Fraunhofer” se apoya en un financiamiento base de los institutos dependiente de su rendimiento, es decir, de aquellos que son capaces de atraer proyectos de la industria. La financiación base está, por lo tanto, vinculada al importe de estos ingresos. Fraunhofer actúa como organismo de transferencia tecnológica, es decir, en la transformación de nuevos conocimientos científicos para su aplicación industrial. Otro típico canal de transferencia tecnológica consiste en la formación postuniversitaria con una fuerte orientación práctica, así como una política de patentes activa. Los servicios de Fraunhofer se enfocan en tres tipos de desarrollo y consultoría: •Desarrollo de productos y prototipos •Desarrollo de procesos •Desarrollo y puesta en marcha de equipos de automatización •Consultoría en ingeniería Dentro de las mejores prácticas de Fraunhofer destacan sus servicios multidisciplinarios de investigación en ingeniería (Spath, 2006), donde han incorporado el enfoque al cliente creando modelos y herramientas que proporcionen experiencia de servicio (tabla 5.1).

107

Tabla 5.1. De la ingeniería de producto a la ingeniería de servicios Elementos a transferir

Elementos a incorporar

Modelo y desarrollo de procesos

Contacto intensivo con el cliente

Modelado de procesos

Alto grado de interacción social

Modelado de producto

Alto grado de aspectos emocionales

Desarrollo integrado de producto

Integración de las ciencias sociales y de comportamiento

Cambios • Sistematizar el desarrollo y prestación de servicios. • Crear modelos, métodos, herramientas que respondan a la naturaleza de los servicios. • Enfrentar los aspectos emocionales y la interacción de la experiencia de servicio.

Fuente: Spath (2006).

El modelo de producto describe qué es lo que entregará el servicio: descripción del servicio, datos del modelo y módulos del servicio. El modelo de proceso describe cómo será entregado el servicio: definición de proceso, pasos e interfases. El modelo de recursos presenta los recursos que requiere el servicio para ser entregado: personal, materiales, tecnologías de información e infraestructura. En el área de la tecnología de proceso, Fraunhofer desarrolla nuevos procesos de producción para optimizar las aplicaciones ya existentes: desde el proceso del análisis conceptual hasta la realización práctica, crea soluciones integrales.

Aceleración y gestión de la innovación en los centros Fraunhofer El método para acelerar la innovación en los centros Fraunhofer se enfoca en la concentración de procesos y en la investigación y colaboración en red, a través de métodos que permitan aumentar la capacidad de adaptación de la tecnología a la industria (figura 5.2). Figura 5.2. Método para acelerar innovaciones en la Sociedad Fraunhofer

¿Qué tan buena es la ca-

¿Cómo podemos aumentar

¿Cómo podemos acelerar

pacidad de innovación de

la capacidad de innovación

los proyectos de innovación

su empresa?

de su empresa?

de su empresa?

Evaluación y análisis

Gestión continua de la ca-

Identificación, análisis y

sistemático de la capacidad

pacidad de innovación

superación de manejo de

de innovación

De acuerdo con Fischer (2008), Fraunhofer ve a la innovación como el resultado de un proceso continuo de éxitos, derivado de iniciativas integradas a la cadena de valor, desde la investigación básica hasta la comercialización. La Sociedad Fraunhofer considera su tarea de prestación de servicios de investigación y desarrollo como una actividad atractiva. Con este fin, los Institutos Fraunhofer adaptan continuamente sus perfiles para satisfacer la demanda actual, dando así respuesta a las necesidades actuales y previstas del mercado. Al mismo tiempo, están influyendo en el desarrollo de nuevas y prometedoras tecnologías a través de sus investigaciones. Los institutos trabajan como unidades de negocio sustentables.

tiempo

InnoScore Auditoria de la innovación

Cuadro de innovación

Análisis y manejo del tiempo

Enfoque de investigación: gestión de la innovación basada en la ontología

Fuente: Spath (2006).

Esta forma descentralizada de la planificación estratégica a nivel de instituto es un importante factor de éxito en la planificación de actividades de la asociación de investigación. Una lección interesante de tal modelo es el peso que tiene el análisis de la capacidad de innovación del cliente que determinará la estrategia de investigación y el tipo de colaboración.

108

109

Gestión de la innovación en la Sociedad Fraunhofer Para fortalecer las relaciones con empresas, la Sociedad Fraunhofer aconseja revisar el capital intelectual, la gráfica 5.1 muestra que los principales factores están asociados a la motivación que tengan los empleados y al liderazgo dentro de la empresa para conducir el cambio. La cultura organizacional también es un factor determinante. Gráfica 5.1. Los factores evaluados por la Sociedad Fraunhofer en relación con el capital intelectual de pyme

procesos de innovación basados en eficacia y eficiencia, en donde: 1. La eficacia busca invertir en los mejores proyectos de innovación a través de: -Evaluar y seleccionar las mejores las ideas. -Optimizar la cartera de Innovación. -Reaccionar para iniciar (o anular) los proyectos de innovación. 2. La eficiencia busca crear el mejor marco para la innovación mediante: -Definir los procesos, estructuras y métodos para apoyar proyectos de innovación. -Presentar y actualizar las competencias para la innovación. -Apoyo a la innovación en el nivel más alto de la empresa.

7% 6%

Figura 5.3. Tópicos centrales en la gestión de la tecnología

XI VI III XVII XIV II

Relaciones con inversionistas

I

Relaciones públicas

X

Relaciones con proveedores

XVI XV XIII

Comunidades de cooperación

Cultura coorporativo

V

Experiencia

Calificación de empleados

0%

Tecnologías de información

Cooperación con compañeros/pares

1%

Procesos de innovación

Procesos de liderazgo

2%

Habilidades suaves de empleados

Innovación de productos

3%

Relación con clientes

Competencias de liderazgo

IV

4%

Transferencia de conocimientos

Motivación a empleados

5%

XII VII VIII IX

Fuente: Fischer (2008).

Un estudio exploratorio realizado por Fraunhofer revela que para transferir tecnologías a pequeñas y medianas empresas (Pyme) debe observarse que tengan empleados calificados y motivados, con un liderazgo innovador y una cultura de innovación compatible con el tipo de proyecto que ha de impulsarse. También es importante que haya deseo de innovar los productos. La realización de auditorías de innovación es una plataforma esencial del proceso de gestión de la innovación en Fraunhofer, pues permite conocer las capacidades con las que se cuenta para definir una estrategia de mejora (figuras 5.3, 5.4 y 5.5). Los factores de éxito de la gestión de la innovación en el Fraunhofer se fundamentan en la planeación sistemática, la gestión y el control de los

110

¿Cómo desarrollar

¿Cómo identificar y

¿En qué nivel

¿Qué tan

¿Cómo se pu-

de desarrollo se

bien desar-

ede diseñar el proceso de

tecnologías

evaluar nuevas

encuentra la

rollada está la

sistemática-

tecnologías?

tecnología?

capacidad de la

desarrollo de la

tecnología de la

tecnología?

mente?

empresa?

Fuente: Fischer (2008).

La gestión de la innovación comprende ocho áreas de influencia: 1. Cultura de innovación (liderazgo, gestión, confianza, comunicación). 2. Estrategia (objetivos, realización, logros, el marco, competencia y conocimiento). 3. Tecnología (producción, procesos, recursos, componentes). 4. Productos y servicios (características de productos, ventajas competitivas, soluciones hibridas). 5. Proceso (actividades, resultados, métodos, transparencia, flexibilidad). 6. Estructuras y redes (equipo, socios, proveedores, cooperación). 7. Mercado (clientes y acceso a mercados). 8. Gestión de proyectos (planeación, control, métodos, organización). El otro pilar es el enfoque hacia la formación de clúster de innovación con universidades, gobiernos estatales y otras empresas innovadoras, lo que permite alcanzar eficiencia colectiva. Para mejorar la probabilidad de adopción de la tecnología generada se realiza también una auditoría de la adaptación por parte del cliente. Este instrumento facilitará la transferencia de los resultados de los proyectos y la asimilación de la tecnología por parte del cliente.

111

Figura 5.5. Desarrollo de la tecnología – Instrumentos para una integración exitosa ¿Cómo

¿Cómo

¿En qué nivel

¿Qué tan bien

¿Cómo puede

desarrollar

identificar y

de desarrollo se

desarrollada

desarrollarse

tecnologías

evaluar las nue-

encuentra la

es la capacidad

el proceso de

sistemática-

vas tecnologías?

tecnología?

tecnológica de

tecnología y ser

la empresa?

diseñado?

mente?

Figura 5.4. Gestión de la innovación

1

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