BSC

Perkem Perkemban bangan gan pasar pasar modal modal yang yang diiku diikuti ti makin makin besarny besarnyaa investo investorr instit institusi usi sepert sepertii dana dana  pensiun dan lembaga keuangan lainnya menempatkan ‘investor’ sebagai stakeholder yang sangat penting penting bagi suatu organisasi organisasi yang bertujuan mencari untung. untung. Kondisi Kondisi ini menuntut menuntut manajemen manajemen mengetahui mengetahui secara jelas apa saja kebutuhan investor, investor, termasuk interest  mereka.   mereka. Di sisi lain, manajemen harus tahu pula tentang apa yang diharapkan organisasi dari mereka. Tanpa adanya kejelasan yang memadai, akan sulit bagi manajemen untuk merancang strategi organisasi yang dapat memuaskan kedua belah pihak. Seperti yang pernah dikatakan Tom Pete Peters rs what get’s measured get’s done. done . Tanpa adanya ukuran!ukuran yang jelas, eksekusi strategi tersebut akan menjadi lebih sulit. Strategi untuk memuaskan pemegang saham?

"ika kita mensurvei investor#pemegang saham dengan menanyakan apa saja kebutuhan dan  perhatian mereka dari suatu organisasi, hasilnya kemungkinan tidak akan terlalu melenceng dari tiga hal mendasar berikut ini $ %mbal hasil &return &return'' atas investasi mereka $ Kinerja &angka!angka' $ Keyakinan akan kinerja mendatang & going concern issues' issues' %nvestor, atau lebih spesi(ik lagi, pemegang saham tentu mengharapkan imbalan atas investasi mereka di perusahaan dalam bentuk capital capital gain. )amun, gain. )amun, sampai pada saat saa t mereka menjual sahamnya, keuntungan tersebut hanyalah keuntungan keuntungan di atas kertas semata. *leh karena itu, mereka mereka juga juga mengha mengharapk rapkan an reward  atas atas kesetia kesetiaan an dan kesabaran kesabaran mereka mereka dalam dalam bentuk  bentuk   pembayaran dividen. +ebih jauh lagi mereka akan sangat tertarik pada angka!angka  perusahaan baik (inansial maupun non!(inansial yang secara akurat mencerminkan kinerja masa lalu dan prospek usaha ke depannya. Terakhir, investor tentu ingin memiliki keyakinan yang cukup baha manajemen akan memenuhi janji!janjinya secara konsisten. Dengan kata lain, kredibilitas manajemen merupakan (aktor yang penting bagi investor. Sebaliknya, Sebaliknya, apa yang diinginkan diinginkan organisasi organisasi dari investornya investornya-- Seandainya Seandainya kita melakukan survei yang kurang lebih serupa, jaaban yang akan diperoleh akan terpusat pada tiga hal  berikut $ odal $ Kredit $ Dukungan / Keyakinan Perusa Perusahaa haan n perlu perlu modal modal untuk untuk tumbuh tumbuh,, mendan mendanai ai investa investasi si agar agar roda roda produk produksi si barang barang maupun maupun jasa bisa berputar, atau mungkin mungkin kebutuhan untuk melakukan akuisisi penting. 0ntuk mendapatkan mendapatkan daya ungkit  ungkit   (leverage) yang (leverage) yang lebih besar, perusahaan juga memerlukan kredit, kredit, baik itu dalam bentuk pinjaman pinjaman ataupun obligasi. obligasi. Perusahaan Perusahaan juga membutuhkan membutuhkan

keyakinan dan dukungan penuh investor dalam bentuk komitmen jangka panjangnya pada  perusahaan. Terkadang perusahaan juga mengharapkan kesabaran dari bank!bank kreditor agar  memberikan sedikit kelonggaran. Dalam kondisi tertentu, tidak tertutup kemungkinan  perusahaan membutuhkan pandangan investor apakah suatu akuisisi perlu dilaksanakan atau tidak. Di sinilah perusahaan butuh serangkaian strategi untuk menciptakan nilai yang diinginkan. 1pa sebenarnya inti sari dari strategi dan bagaimana hubungannya dengan  penciptaan nilai%nti sari strategi adalah 234T151) 5%D0P, 3)"1D% 23423D1, 3%P%) dan 33)1)6K1) P34S1%)61), seperti yang dinyatakan "ack Trout dalam buku terbarunya. Treacy / 7iersema menyimpulkan, para pemenang sedikitnya pasti memiliki salah satu keunggulan, baik berupa keunggulan operasional, menaarkan produk terhebat, atau memiliki kedekatan yang tak tertandingi dengan pelanggan. asing!masing pilihan menuntut adanya kompetensi, proses bisnis, struktur organisasi, sistem manajemen dan  budaya kerja yang berbeda. Dalam bukunya "ack Trout memaparkan selama 89 tahun terakhir ini telah ditulis setidaknya :;. strategi utama yang popular diadopsi manajemen &1ndy )eely / ike K, :99;'  $ Pertumbuhan secara organik &organic groth' $ erjer / 1kuisisi $ *ptimalisasi 2iaya $ Divestasi 1set $ %nvestasi modal $ *ptimasi biaya modal Dalam praktiknya, masing!masing strategi tersebut tidak dipahami sebagai ?mutually e@clusiveA namun seringkali dikombinasikan beberapa strategi sekaligus. %ndo(ood dan 1stra misalnya, mengkombinasikan hampir keseluruhan strategi di atas.

Perusahaan memerlukan strategi sebagai alat navigasi untuk mencapai tujuan. %nvestor tentu sangat tertarik untuk mengetahui lebih jauh ke mana kapten pilot mengarahkan  perusahaannya. )amun perlu diingat pula, sehebat apapun strategi telah di(ormulasikan, hal itu tak lebih dari sekedar konsep, rencana, dan hipotesa. Strategi tidak akan menghasilkan nilai apapun kecuali suatu harapan. Sebab, yang menciptakan nilai adalah program, inisiati(, serta proyek. Di mana kesemuanya dimulai dan diselesaikan oleh perusahaan. 5anya melalui eksekusi strategi yang hebat, nilai yang ditaarkan bisa diterima oleh semua  pihak yang berkepentingan. Terkait dengan hal inilah kiranya perlu diperhatikan pernyataan ?dimulai dan diselesaikan.A 2arangkali sudah tak terhitung banyaknya program atau proyek  yang meleati kick!o(( meeting, namun seringkali hanya sedikit benar!benar selesai dan menciptakan nilai tambah. Sebagian dari program tersebut bahkan seringkali tidak sampai setengah jalan. 2elakangan malah muncul anggapan, kemampuan organisasi untuk mengeksekusi strategi  justru jauh lebih penting dari strategi itu sendiri. )amun tentunya lebih ari( bila beranggapan  baha (ormulasi strategi maupun eksekusinya memiliki derajat kepentingan yang sama. Strategy has never been as important as be(ore Strategi tidak pernah dirasakan sepenting saat ini The Balanced Scorecard

Pentingnya eksekusi atau implementasi strategi inilah yang mendorong Kaplan / )orton untuk melakukan riset tentang bagaimana mengubah strategi menjadi action &turning strategy into action'. Dalam bukunya yang terkenal, The 2alanced Scorecard, dikatakan baha kemampuan organisasi dalam mengimplementasikan strategi adalah (aktor non (inansial  paling penting yang mempengaruhi penilaian nilai saham &shareholder valuation'. Hal yang mendasari lahirnya BSC

2SB sendiri lahir dari kenyataan baha kurang dari ;9 persen strategi yang ter(ormulasikan secara e(ekti( dapat diimplementasikan secara e(ekti( pula. Sebagian besar kegagalan C  sekitar 9 persen C bukan karena strategi yang buruk, namun karena eksekusi yang buruk  &7hy B3* Eail, Eortune agaFine ;